第三章

管 理 者

福特公司创始人及其孙子福特二世1

亨利·福特 1863年出生于美国密执安州的一个农场，父亲是个比较富裕的农民，祖

父是从爱尔兰来美国定居的早期移民，母亲为宾夕法尼亚州的荷兰移民。享利·福特是

个天生的修理工，念初中时就掌握了修理父亲农机的要领。16岁那年他独自离家，到附

近拥有 10万人口的新兴工业中心底特律市学艺，开始在一家制造船舶发动机的工厂当学

徒。由于善于观察和学习，几年后已成为独当一面的熟练技工，被一位制造商雇去在湖

边及各大农场帮助安装、修理蒸汽机和其他机器。24岁那年福特回到父亲农场，不断试

验自己的机器发明，25岁与富裕农民的女儿克莱拉·布赖恩特结婚，1888年带着妻子回

到底特律闯荡事业。那时已经有许多人在试制代替马车的交通工具，但凭手工制出的首

批汽车造价昂贵，致使一般居民不敢问津，而且噪声太大，遭受市民敌视。

1896年春，福特开始进入了汽车制造行业。1899年，福特因为成功制造了三辆汽车，

被公认为这一领域的先驱，受到了发明家爱迪生的私人祝贺。当年接受由一伙商人成立

的底特律汽车公司邀请担任总工程师，但不到一年时间就被解职。1902年，福特与阔绰

的煤商亚历克斯·Y. 马尔科姆逊合作成立了福特公司，占有股份 25%。一开始从事组装

生产售价仅为 850美元，适合在乡间低劣道路行驶的汽车，大受顾客欢迎，订单蜂拥而

入，公司可以充分利用供应商放宽的 1～2个月的赊款期，以及顾客和汽车商预付款抵付

全部工资与其他费用而利润大增。1906年，马尔科姆逊退出公司，福特升任总裁。他开

始实现自己“制造一辆适合大众，价格低廉，谁都买得起的汽车”的梦想。1908年，福

特公司应用泰罗的标准化原理生产 T 型车，不到一年时间销售了 1.1万辆，成为业界翘

楚。但落后的依靠全能技工组装的生产工艺和万能加工设备难以满足旺盛的市场需求。

当年年底，福特高薪聘请当时公认的工厂专家沃尔特·E. 弗兰德斯进厂协助建立汽车生

产流水线，并在底特律市郊购买了大片廉价地皮，雇用了建筑师设计新办公楼和工厂区。

这个新厂于 1910年按照新的生产方式开工生产，并不断改进。1914年，它能在 93分钟

内装成一辆汽车。当年 1月 5日，亨利·福特宣布将最低日薪提高到 5美元，几乎两倍

于当时的最低日薪而震惊了全世界。福特认为，如果让员工们能够买得起车的话，公司

就可以卖出更多。1920年，公司创造了每分钟生产一辆汽车的纪录。1925年，生产效率

达到每辆 10秒钟，在全世界同行业中遥遥领先。一度占有 2/3的美国汽车市场，销售额

达到 10亿美元。1927年，基本没有变化的 T型车对消费者逐渐失去吸引力。而通用汽车

1 本案例是作者根据公开资料摘编。

第三章 管理者 53

公司在斯隆领导下，通过管理改革迅速提升了竞争力，1928年，市场占有率超越福特。

在企业规模不断扩大的同时，福特公司的管理危机却日益加重。当家人亨利·福特

依然像创业初期那样，只重视技术人员和销售人员，不信任管理层。他派遣秘密警察监

视公司所有主管，每当企业主管行使自主权，秘密警察就会打小报告，就可能被炒鱿鱼，

而毫无管理经验和能力的秘密警察头子贝内特地位却扶摇直上，导致公司内部管理粗放

混乱，甚至连自身钢铁厂的成本都搞不清，经营持续亏损，15年后福特公司的市场占有

率滑落到 20%，业内人士都认为福特公司已经无药可救。

1943年，熟悉汽车制造、胸怀大志的老福特的孙子福特二世从军队回到公司，逐步

结识和联合精英人才，经过两年与贝内特惊心动魄的斗争，终于在 1945年从年迈的祖父

手中接过董事长和总裁的权力，开始彻底的改革。他接受了竞争对手通用汽车公司的管

理理念，将福特公司划分为 15个相对独立的事业部，每个事业部成立了对经营绩效负责

的管理团队，充分授权的同时实行目标管理，并坚持通过持续创新满足不断变化的市场

需求。例如，1948年制造了第一辆汽车史上最成功的，在全球各地销售了 2 750万辆的

F系列皮卡，1955年推出拥有惊人公众认知度的小型运动车——福特 Thunderbird，1964

年发布全新概念四座 1965 型适合年轻人的低价跑车 Mustang；为应对 1970 年代能源危

机，福特投资 35 亿美元开发生产曾多年雄踞“全美最畅销汽车”的 Taurus。早在 1949

年，福特重新回到全球汽车制造商亚军宝座。2002 年，福特在六大洲 27 个国家拥有制

造厂，雇员 33.5万名，全球汽车销量为 698万辆，全年营业收入 1 626亿美元。直到 21

世纪初，福特公司依然保持了全球汽车市场上强劲的竞争地位。1

提示：如果你对如下问题感兴趣或感到疑惑，请阅读本章及“案例包”中至少两个

案例。

1．亨利·福特以及福特二世是有效的管理者吗？从该案例中你能够在管理者的责

任、权力、风险和素质要求、自我管理方面得到哪些启示？

2．谁是管理者？管理者成天忙什么？你感觉自己像不像一个管理者？

3．你愿意当管理者吗？为什么？运用案例包的事例，或者用中国女排教练郎平的经

历说明管理者的贡献。

4．管理者有哪些素质要求？管理者的素质可以塑造和提升吗？你认为任正非、柳传

志、张瑞敏、王石的优秀品质是如何形成的？亨利·福特为什么会犯那样的错误？

5．管理者如何管理自己？按照高效人士的七个习惯对本人作全面检讨。

第一节 管理者角色、责任及风险

一、管理者及管理阶层

（一）谁是管理者

管理者就是承担管理职责的人。“管理者是这样的人，他通过协调和监管其他人的活

动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。管理者的

1 ［美］彼得•德鲁克. 管理的实践[M]. 齐若兰，译. 北京：机械工业出版社，2015：91-95.

现代企业管理原理 54

工作可能意味着协调一个部门的工作；可以是协调一个团队的活动，而该团队由来自不

同部门甚至组织外部的人组成，例如临时雇员或者供应商的雇员”。1 因而，管理者是一

个庞大的社会阶层。据国家统计局人口普查（抽样 1/10），2010 年全国党政机关、事业

单位、企业负责人共计 1 268.6万人，其中企业各级负责人 994.3万人。

（二）企业的管理阶层

企业中的管理者，按照其组织中承担的责任，有以下几类职位。

（1）经营者及行政主管。这是对整个企业或某个部门、某个团队承担决策和指挥责

任的管理者，如董事会成员、公司总经理、部门主管、项目经理等。

（2）管理参谋。这是为行政主管提供决策支持、指导下属、监督执行的管理者，如

董事会各专业委员会委员、法律顾问、统计师、计划员、质量检查员、项目核算员、会

计等。在一般情况下，他们主要扮演助手的角色，但是在特殊情况下，管理参谋也可接

受行政主管委托行使指挥权力。

（3）基层班组长。有人戏称为“兵头将尾”的班组长在企业是人数最多的管理者，

他们的权力不大，但责任不小。工商企业大部分业务在班组完成。

（4）外部监管者。这是承担管理责任的非本组织成员，如董事会中的外部董事、军

工企业中的军代表等。他们的职责和权力既不同于行政主管，也不同于管理参谋。参与

决策而不直接指挥，提供咨询但有较高权威。

在一个独立的较大规模的组织中，管理者通常包括多个层次。例如，在杰克·韦尔奇

担任美国通用电气 CEO之前，该公司从董事长到普通员工多达 11个层次，后来通过改革

压缩为 5个层次。人们一般愿意将管理者分为 3个层次：高层管理者、中层管理者和基层

管理者。他们承担不同的责任，需要不同的技能。典型的企业管理阶层如图 3-1所示。

图 3-1 公司管理者的阶层结构

1 [美]斯蒂芬·P.罗宾斯，玛丽·库尔特. 管理学[M]. 11 版. 李原，孙健敏，黄小勇，译. 北京：中国人民大学出

版社，2012：6.

第三章 管理者 55

（1）高层管理者。通常指公司的董事会和行政管理团队成员。董事会成员包括董事

长（有的称为董事局主席）、副董事长、董事、董事会秘书；行政管理团队成员包括总经

理（总裁）、副总经理（副总裁）、财务总监、营销总监、运营总监、人力资源管理总监、

技术总监、行政总监、信息总监、审计长、法律总顾问等，其中业务总监常常由副总经

理兼任。不少公司总经理担任副董事长。

高层管理者是一个组织的顶层负责人，在中国习惯称为组织的领导者。他们要承担

整个组织的决策和内外部协调实施决策的责任。

（2）基层管理者。基层管理者是直接管理完成“第一线”生产、服务、销售业务的

普通员工的班组长、工段长、门店经理、业务主管，以及直接领导担负专业、技术工作

的工程师或行政办公人员的主管。

（3）中层管理者。中层管理者是处于高层与基层之间的管理者。通常是指部门、区

域首长。例如华为的中层包括人力资源、财经、企业发展、战略与营销等 12个集团职能

平台，产品与解决方案、运营商 BG等 4个事业部，以及 2012实验室等 4个独立机构的

负责人（参见华为官网的《公司治理》介绍）。大型组织可能有多个中层层次。

（三）管理者与被管理者没有绝对的界限

在一个组织中，管理者与被管理者没有绝对的界限。

管理者与被管理者最主要的区别在于责任。被管理者的责任是让自己的工作有成就；

管理者的主要责任主要不在本人的工作成就，而在于帮助他人（所领导的团队成员），或

者让整个组织取得工作成就。但是以下情况说明管理者与被管理者并没有绝对的界限。

（1）大多数管理者需要同时从事非管理业务。例如，一个财务主管，除了要协调本

部门员工的工作之外，有时还需要自己亲自处理与银行的关系，或者接待投资人，解决

一个具体的融资问题。这就意味着财务主管有时要完成操作性业务。

（2）绝大部分管理者同时是被管理者。在一个组织中，高层管理者总是少数，所有

基层、中层的管理者同时是被管理者。这就意味着，他们同时要接受上级的指令和监督。

（3）许多普通员工同时参与管理工作。中欧与北欧许多国家规定，企业最高决策部

门是监事会，监事会的监事有半数是员工代表。中国国有企业被强制要求成立职工代表

大会，职工选举自己的代表参与企业决策和监督，包括担任企业最高管理层董事会成员。

还有一些企业实行班组长或车间主任的轮值制。此外，更多的企业通过 TQC小组、合理

化建议活动等提供各种各样的参与管理的机会。

二、管理者的角色

（一）管理者是组织活动的主角

尽管组织管理活动及其效果会受管理对象的制约，但是在管理者与管理对象的互动

过程中，管理者终究是主动的，可以大有作为的方面。“包括秩序、结构、激励和领导力

等基本问题都必须通过管理者来解决。管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资

源。”1在中国语境中，各层次的管理者被统称为“干部”。毛泽东断言：“政治路线决定

1 ［美］彼得·德鲁克. 管理的实践[M]. 齐若兰，译. 北京：机械工业出版社，2015：90.

现代企业管理原理 56

以后，干部就是决定因素。”这里表达的是管理者与决策执行的关系，实际上政治路线也

是干部制定的，因而管理者就是一个组织命运的决定性因素。

让我们看一看管理界代表人物的作用：亨利·福特运用标准化原理，创建了流水线

生产方式，让现代交通工具汽车从贵族城堡进入普通百姓家庭；维尔纳·冯·西门子于

1847 年 10 月 1 日创建的德国西门子公司，发明了电报机、电话机、大规模生产照明器

材、收音机、电视机、电气机车、发电设备、医疗设备等，如今吸引了全球 80多万名投

资者，37万名员工加盟；安迪·格鲁夫领导的英特尔公司拥有员工 7.8万人，实践着提

升计算机效率的“摩尔定律”，成为引领智能互联时代的大功臣；以柳传志为首的联想公

司奋力发展中国民族计算机工业，让 PC 机及早进入刚刚摆脱贫困的中国知识家庭；在

任正非领导下的华为公司开发的无线通信技术和设备让全球 170多个国家和地区，20多

亿人口受益，并遏制了苹果手机及三星手机在中国市场咄咄逼人的移动终端优势……不

要忘记，为中国创造了 60%的国内生产总值，贡献了 50%以上的税收，提供了 80%以上

的城镇就业岗位的上百万家小微企业，同样离不开管理者的贡献。

美国博雅公司在题为“CEO资本”的研究中发现：企业最大的无形资产就是 CEO，

其声誉占了企业声誉的 48%。而且声誉可以转化为效益——“非常受推崇的 CEO”领导

的公司，在三年内对股东的复合年度回报是 13%，而不受推崇的 CEO 领导的公司则是

亏损的。1

（二）管理者的具体角色

管理者具体做什么呢？加拿大管理学家明茨伯格通过实证考察，归纳出管理人员在

实际工作中扮演人际关系处理、信息集散、决策者 3类 10种角色。其中，人际关系角色

直接产生于管理者正式权力的基础；整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传

递必要的信息，以完成工作，因而管理者需要确保和其一起工作的人具有足够的信息，

从而能够顺利完成工作；管理者通过处理信息并得出结论，以决策让工作小组按照既定

的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

（1）挂名首脑（代表人）角色。这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式

的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者

有责任主持一些仪式，如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐

等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被

忽视。

（2）领导者角色。作为一个企业的正式领导者，要对该组织成员的工作负责，需要

对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。正式的

权力将赋予管理者强大的潜在影响力。

（3）联络者角色。这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系

的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身

上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种

会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理

1 刘澜. 管理十律［OL］．商业评论网，http://book.ebusinessreview.cn/bookpartinfo-55796.html.

第三章 管理者 57

者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，却是有效的。

（4）监督者角色。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。

他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担

任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有

一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

（5）传播者角色。组织内部可能需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。

管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人

知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

（6）发言人角色。这个角色是面向组织外部的。管理者把一些信息发送给组织之外

的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，

使那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大

量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会

责任等。

（7）企业家角色。企业家角色是指经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者

和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机

会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目

的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。

（8）冲突管理者角色。企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角

色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某

个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要

的，并且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际

上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑每个偶发事件。

（9）资源分配者。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是

他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付

诸实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的

结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重

要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。

（10）谈判者角色。组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理

带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。

一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性；另一方面，因为经理有足够的权力来

支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，并且是工作的主要

部分。

以上 10种角色是相互关联的。但是，不同层次的管理者在扮演这些角色方面的重点

有所不同。

（三）现代企业对管理者的角色要求

现代企业处于高度复杂、变化迅速的环境，员工具有较强自我意识及成就欲望。为

此，管理者需要转变传统管理的角色定位。通过对英特尔、西南航空、SAS等案例研究

和调查数据，并借助相关的咨询经验，汤姆·达文波特、斯蒂芬·哈丁在《管理者是什

现代企业管理原理 58

么》一书中提出，新时代管理者的主要任务不是管理人员，而是管理工作环境。真正高

效的管理者会通过为员工扫除障碍、提供机遇及与员工建立关系的方式，向员工增权、

赋能并鼓励他们。其绩效主要体现在任务执行、员工发展、促成交易、激励变革等四个

方面。1 如果管理者能扮演好这样的角色，员工在实现组织愿望的同时，也会感到自己

赢得了成就。

新时代的管理者应扮演以下五种角色。

（1）规则的制定者。规则是人们合作的基础、行为的评价尺度、协调矛盾的基本手

段。规则最重要的意义在于让员工获得行为后果的确定性。美国密歇根大学的一项研究

表明，人们宁可有一个一贯脾气暴躁的老板，也不希望有一个脾气时好时坏的老板。研

究人员将一批学生分为三组，第一组学生一直接受夸奖，第二组学生则一直被训斥，第

三组学生接受的则是两种都有的“混合”待遇。研究结果发现，第一组学生完全没有焦

虑感，第二组的学生稍有些焦虑，而第三组学生则是最焦虑、最不快乐的一组。2

（2）教练和园丁。当教练首先要“身教”，管理者要做大家业务上的榜样。教练经常

要给团队做示范。韦尔奇在通用电气做 CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，

作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫作“深潜”，他说自己进行过数以

百计的“深潜”。当教练还要会“说教”，解释为什么“你该这么做”，做到以理服人。

然后还要管教，指导员工遵守纪律、练习基本功、在实战中取得成绩。教练注重成果，

园丁更加以人为本，追求学生和自己的没有终点的个人成长，追求“满园花开”“桃李满

天下”。

（3）导师与牧师。管理者要指导下属提升专业素养，指引努力方向、点拨事理、提

高解决问题的智慧。管理者还必须当牧师“传教”，为团队成员的日常工作注入崇高的意

义，把工作团队变成一个修炼团队。例如，阿里巴巴的马云就反复对员工灌注，“要让天

下没有难做的生意”。

（4）兄长与朋友。要像兄长和朋友一样真诚关心、帮助下属和同事，与他们共喜忧，

为他们的成功鼓掌喝彩，当好拉拉队长。

（5）后勤部长。为上级、同级、下级搭舞台，创条件，给支持，实现共同的目标。

三、管理者的地位、责任及风险

（一）受人尊敬、令人向往的职业

管理者是一个受人向往的职业，全球各大学管理专业风生水起。中国人争相进入公

务员队伍希望谋个“一官半职”，2010—2015 年报考公务员的人数与录用人数之比为

72-81比 1（见图 3-2）。笔者在 20世纪 90年代初曾经对企业在职人员培训班上做过一次

问卷调查，询问当前人们愿意不愿意“当头”？结果 70%以上的被调查者认为，“大多

数人愿意当头”。在冯巩主演的电视剧《生活有点甜》中，闻讯唐喜担任纺织厂细砂车间

的副工长，全家兴高采烈的样子生动地反映了中国的“官文化”。

1 韬睿惠悦新书《管理者是什么》面世[OL]. 韬睿惠悦网站，2013-08-20.

2 李晨哗. 如何搞定让人头疼的“千禧一代”[J]. 新智囊，2016，（5）：26-27.

第三章 管理者 59

图 3-2 中国 2010—2015 年公务员考录人数统计

为什么大多数人愿意当管理者？就中国社会而言，一是因为荣誉；二是因为权力；

三是因为事业。

（1）管理者是一种社会地位。中国有深厚的“官文化”土壤，“学而优则仕”流传千

百年，读书就是为了当官，当官可以光宗耀祖。考中秀才可以尊之为先生，考中举人就

要称呼老爷。

（2）权力的诱惑。管理者可以支配组织内的资源，可以对组织成员奖惩，决定财富

的分配，多数管理者享受老百姓没有的特权。

（3）更大的事业舞台。管理者有更大的决策权，有更多的资源可供利用，所以可以

完成更大的事业。拿破仑曾豪气冲天地说：“我比阿尔卑斯山还高！”他敢于说出这样的

话，是因为他身后有千军万马。亨利·福特之所以能够改变人类出行的历史，是因为他

管理着一个大公司。

（二）管理者的责任

要管理，必然需要拥有一定权力，但管理者最重要的标志不是权力，而是对他人、

对整个组织承担的责任，是让自己所负责的机构更有效率，为社会做出尽可能大的贡献。

产品是由工程师开发设计的，零部件是工人生产的，设备是专业人员选购的，那么

产品出了问题，谁应该承担主要责任？企业出现亏损、企业发生事故，谁应该承担主要

责任？显然，应该是管理者承担主要责任。

（1）对组织绩效的责任。管理一个组织，必然希望组织得以生存和发展。为此管理

者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现

目标？如何“创造顾客”？如何谋取组织的最大效益？如何“为社会服务”？

（2）对事的责任。组织绩效是通过一项项具体业务实现的，合约要按质按量按时完

成，不能违法违约。事情没有做好，虽然相关员工要承担责任，但是管理者一定要承担

计划不周、用人不当、指导不力、监管不严的责任。

（3）对人员的责任。管理者要让本组织人人享有尊严、员工得到发展。通用电气是

一个受人尊敬的企业，其原因之一就是在育人方面非常成功，它培养的人才自己都用不

完，许多人到其他财富 500强公司担任 CEO，仅仅 2000年和 2001年两年，就有至少 11

名通用电气人到美国其他上市公司任 CEO。但通用电气并不为人才流失担心。一家猎头

公司说，通用电气还剩下约 50人够资格担任其他财富 500强公司的 CEO。

现代企业管理原理 60

（三）管理者的风险

管理其实是一个风险较高的职业，管理者至少面临以下风险。

（1）面对不确定性的决策。投资、采购、研发、生产、用人都面临不确定性。摩托

罗拉公司高层因为实施“铱星计划”而亏损十几亿美元；孔明因为错用马谡而失街亭；

全球第三大零售商 Tesco抢滩中国大陆浪费了 10年时间……管理者肯定心碎自责。

（2）竞争压力与权力旋涡。亨利·福特承受美国通用汽车的竞争压力，福特二世则

要承受来自日本丰田与德国大众的竞争压力。管理职位让许多人眼馋，贝内特一直想控

制整个福特公司，不得不与老福特的妻子、儿子儿媳、孙子斗智斗勇，最后还是被撵下

台来。

（3）公开曝光与人身攻击。管理者的一举一动总是受人瞩目，他们的隐私常被曝光。

管理者有时被莫名举报，或者被当面侮辱。

（4）人情冲击与利益诱惑。自 2012年以来，中国有 7.4万名各级党政官员因腐败而

被处理。1 中央关于党纪政纪“八项规定”出台后 4 年内，受到处分的乡科级以上干部

19.6万人。2 这些管理者所以犯错误，有的是利益诱惑而直接伸手，有的是家人、亲戚、

朋友、老乡、同事的情面难却而接受贿赂。

（5）专业荒废。有得必有失。在正式组织中，相当数量的管理岗位具有任期规定。

因而管理者是一个具有流动性的群体。例如《中华人民共和国公司法》规定董事会每届

为 3年，虽然可以连任，但毕竟不是终身职务。在实行聘任制与合同制的企业中，任何

层级的管理者都会根据企业的需要和个人的意愿流动起来。适当的流动性可以增强组织

活力，适应时代变化，形成一定的竞争激励效应。但是，有些专业技术人员从管理岗位

退下来，就跟不上时代的进步了。

第二节 企业对管理者的素质要求

一、管理人员需要特殊的素质

（一）什么是人员的素质

素质原来是心理学术语：指人的先天生理解剖特点，主要是感觉器官与神经系统方

面的特点，但不能决定人的心理内容与发展水平。某些素质上的缺陷可以通过实践和学

习获得不同程度的补偿。

国内外研究管理人员素质，都不限于生理心理学范畴，而是从多学科角度进行研究。

例如，我们在日常用语中，常常有政治素质、业务素质、文化素质、军事素质等提法，

而且在许多机构的人事考评中应用。此外，还有企业素质、军队素质、民族素质等提法，

亦被管理界广泛认同。

笔者从系统论角度定义素质：“所谓素质是指决定有机体生存发展能力的内在相对稳

1 十八大以来中国的反腐成效[OL]. 中国招生考试网，2016-09-06. http://www.chinazhaokao.com.

2 八项规定出台四年处理 19.6 万余人[N]. 北京晚报，2016-12-05.

第三章 管理者 61

定因素的特点和水平”。1 具体到人的素质，应把握以下四点：①人的素质是决定人的生

存发展能力的内在生理心理因素，不是外在因素。②人的素质是决定人们生存发展能力

的相对稳定的因素，不是短暂的、偶然的因素。身体素质再好的人也难免生病，“智者千

虑，必有一失”。③人的素质包括其生存发展能力的特点和水平两个方面。例如，有的精

力充沛，有的机敏；有的擅长记忆，有的擅长逻辑分析；等等。同样是运动员，有的达

到国内一流水平，有的达到国际一流水平。

（二）管理人员需要更高的情商

对管理者应当有特殊的素质要求，正如任何一种专门职业或多或少需要特殊的素质

要求一样。例如，飞机驾驶员要求具有良好的体质、高度的注意力及灵敏的反应能力，

必要的气象、地理、机械、电气知识；仪表装配工应有精巧的操作技能及细微的知觉力。

管理者的素质直接影响一个组织的管理水平，因此，更应该研究和提升其总体素质。

关于管理人员的素质，人们应该特别注意情商和智商的关系。因为，中国社会近年

来一直把提高青少年的智商放在优先地位。美国曾经进行了一项调查，请 700多个百万

富翁对其成功发挥作用的 30个要素进行排序。结果排在前 5个的均为情智能力即情商，

而智商只排到了第 21位。美国的心理学家们通过研究也发现，在成功诸要素中，智商因

素仅占 20％，而控制情绪的能力、抓住机遇的能力等情智因素则具有更重要作用。这使

得“情智”这个概念，被《哈佛商业评论》评为上一个十年里最重要的商业概念之一。2

（三）不同层次管理需要不同的人员素质

20世纪初，法国工业家、管理学家法约尔认为，经营企业需要技术、商业、财务、

安全、会计、管理六种活动，因而需要六种能力，但是从工人、厂长到总经理不同层次

人员，所需能力方面是有区别的。对工人而言技术能力最重要；而对总经理，管理能力

最重要。

著名美国管理学家孔茨于 20世纪 60年代提出，高、中、基层管理者都需具备技术、

人际关系和观念三种技能。技术技能是指使用由经验、教育及训练获得的知识、方法、

技能及设备来完成特定任务的能力；人文技能是指与人共事的能力及判断力，包括对员

工激励的了解及运用有效的领导；观念技能是指了解整个组织及自己在组织中地位的能

力。这种能力使一个管理者能按照整个组织的目标行事，而不只是依其本身所属群体的

目标行事。这三种技能的组合应随管理层次变化而变化（见图 3-3），高层管理者所需观

念技巧甚于技术技巧，而基层管理者则正好相反。

二、现代企业对管理者的普遍要求

（一）以德为先

自古至今，以德为先是选拔任用管理者最重要的要求。在中国文化中，人们对管理

者不仅要求其有才干，而且要求其是道德行为的表率。宋代政治家司马光认为：“才者，

1 黄津孚. 现代企业管理原理[M]. 4 版. 首都经济贸易大学出版社，2002：68-69.

2 朱冠楠. 成功要素中情智最重要[OL]. 京报网，2007-12-26. www.bjd.com.cn.