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yasnakatherinna
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catedra 2catedra
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Visión común que unifica una organización, proporciona
consistencia en las decisiones y mantiene a la organización moviéndose en la dirección
correcta.
Medio por el cual el área de operaciones implementa la
estrategia corporativa y contribuye a crear una
compañía impulsada por el cliente
Evaluación para una buena estrategia
1. Una preposición de valor única comparada con los competidores.
2. Una cadena de valor hecha a la medida.
¿Cuáles clientes?
¿Cuáles necesidades?
¿Precios relativos?
Ej: Enterprise Rent a car
Evaluación para una buena estrategia
1. Claros Tradeoff (elegir que hacer y que no hacer)
2. Continuidad de la estrategia3. Neutrogena
•Renunciar a la limpieza, suavidad de la piel y desodorizar.
•Elegir altos costos•Producción
•Investigaciones médicas
•Renunciar a la capacidad de alcanzar consumidores vía:
•Promociones
•Algunos canales de televisión
1. Segmentar el mercado de acuerdo al negocio
2. Identificar los requerimientos de producto, patrones de demanda y margenes de beneficios de cada grupo
3. Determinar ganadores y calificadores de orden
4. Convertir los ganadores de orden en requerimientos específicos de rensimiento(performance)
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Ejemplos: Lincoln Electric (Million dollar men)Southwest Airlines (Boeing 737. $30 mill anuales)Germanwing
Eliminar desperdicios “Hacerlo Barato”
Satisfacer al cliente-Calidad de Producto-Calidad de Proceso
(Confiabilidad)
Ejemplo: Ritz Carlton Hotel. (500.000)Mover el cielo y ñla tierra para satisfacerlos
Responder a cambios del cliente y sus necesidades operacionales rápidamente.Cambio de Volumen (Cosco)Introducción de nuevos productos
Ejemplos:•Honda (117) Yamaha (37), •Custom Foot Shoe Store, •National Bicycle Company (20 a 30/ 11.231)
86.000 tipos
Uso de CAD
133.000
MassCustomization
“Make it Fast”“Entregarlo a fecha” (Confiabilidad)Ejemplos: HP (5 días/4 semana),General Electric (lavadoras 6 días/ 8 horas)McDonald’s, Gap, Zara (20 cambios / 4)FedEx.
La estrategia es crear un tiempo predictivo de cambio.(Alianzas)
Trade-offs
Costos
Calidad
RapidezFlexibilidad
Las competencias esenciales no son productos ni servicios. PROCESOS
Chaparral Steel (Bajo costo y desarrollada tecnología. Capacidad de transformar la tecnología rápidamente)
Enfocarse en desarrollar competencias esenciales,
más que lograr metas específicas en marketing o
finanzas.
¿Cuáles son sus competencias esenciales ? Cómo pueden ser usadas para lograr el trabajo que Ud. desea? ¿Qué competencias debe desarrollar para tener éxito en su campo?
Proporcionar apoyo para la estrategia de la firma.
Consistencia con las metas y recursos de la compañía“Un calificador de orden”
Servir como competencia distintiva.“Un ganador de orden”
Estrategia de Operaciones de Wal Mart Proveer valor a nuestros clientesProveer valor a nuestros clientes
Bajos preciosBajos precios
Menores niveles de inventariosMenores niveles de inventarios
Comunicación entretiendas
Comunicación entretiendas
Corto flujo de tiemposCorto flujo de tiempos
Sistema rápido de transporte
Sistema rápido de transporte
Cross-dockingCross-docking UbicaicónenfocadaUbicaicónenfocadaEDI/ SatéliteEDI/ Satélite
WalWal--MartMart
MisiMisióónn
PrioridadPrioridadCompetitivaCompetitiva
EstrategiaEstrategia de de OperacionesOperaciones
EstructuraEstructura de de OperacionesOperaciones
ProcesosProcesos y y TecnologTecnologííasas
Figure 2.1Figure 2.1
Ejemplos
American Airline copia a Southwest(Denver)TQMModelo DELL (expertise en compra, scheduling, logística o cultura organizacional)
Productos
Procesosy
Tecnología
Capacidad Recursos
Humanos Calidad
Instalaciones Fuentes
Servicios
Sistemas Operativos
Fabricados a pedido.Fabricados de acuerdo a especificaciones del cliente después que la orden es recibida.
Fabricados para inventario.Se anticipa la demanda (pronósticos, inventarios).
Ensamblados a la orden.Agrega opciones de acuerdo a especificaciones del cliente.
ProyectoProduce un producto o servicio a la vez para un cliente.
Producción BatchProcesa diferentes trabajos en lotes.
Producción en MasaProduce grandes volúmenes de productos estándares para un mercado masificado.
Producción ContinuaProduce un commodity o servicio continuamente en un alto volumen.
Volum
en
BajoBajo Alto
Alto
Proyectos
Producción
Batch
Producciónen Masa
Producción Continua
Estandarización
A Conocer:-Grado de estandarización.-Nivel de demanda.
Nivel de capacidad.Manejo del exceso de demanda.
Contratos / Despidos de trabajadores.Necesidad de nuevas instalaciones.
Tamaño óptimo para una instalación.Ubicación de la instalación.Instalaciones globales.
Grado de autonomía.Políticas.Reparto de utilidades.Trabajo individual o en equipo.Niveles de gestión (Organigrama).Entrenamiento.Habilidades requeridas.
Nivel de la calidad.Medidas.Integración de los empleados.Entrenamiento.Sistemas requeridos para asegurar calidad.Determinar percepciones de los clientes.
Grado de integración vertical.
Selección de proveedores.
Relación con los proveedores.
Proveedores de calidad.
Cooperación con los proveedores.
Ejecución diaria de la estrategia.
Apoyo de tecnología de información.
Sistemas efectivos de planificación y control.
Alineamiento de inventario, prioridades de programación y sistemas de recompensa.
Dimensiones externas de rendimiento Producto 1 Producto 2
Ganadores de Orden Precio, confiabilidad de producto
Especificaciones productos, rango de productos
Calificadores de Orden Lead time de la entrega, especificaciones de producto calidad de conformidad
Entrega dependiente, lead time de la entrega y precio
Dimensiones principales de rendimientos de operación
Costo, calidad Flexibilidad de nuevos productos, rango de flexibilidad, dependencia
Requerimientos Operacionales Producto 1 Producto 2
Productos Equipo medico estándar
Instrumentos de medidas electrónicas
Clientes Hospitales/clínicas Médicos y otras OMSExpectativas de Prod No alta Tech, pero
actualizaciones periódicas
Variados: Algunas altas especificaciones
Rango de Productos Bajo – 4 variedades Amplio muchos tipo y variedades
Cambios de Diseño Poco frecuente Proceso continuoEntrega Lead time importante A tiempoCalidad Conformidad RendimientoVariación de la demanda Predecible Impredecible
Volumen Alto Medio a bajoMárgenes Bajos Bajo a muy altos
“El problema no es saber qué hacer, sino hacerlo”
George Fisher, CEO Kodak
Implementar la estrategia es más difícil que formularla:
• Difícil de entender• Muy General• Poco realista• Distinta interpretaciones•Ejemplo: Schlitz Brewery (Estrategia de Costo. $69 a $5).
Misión &Visión
Estrategia Negocio
EstrategiaMarketing
EstrategiaOperaciones
EstrategiaFinanciera
Voz de los Negocios
Voz de losClientes
CAPACIDADES
Process-based Capacities that transforms material or information and provide advantages on dimensions of cost and quality
Systems (coordination)-based Capacities that are broad-based involving the entire operating system and provide advantages of short lead times and customize on demand
Organization-basedCapacities that are difficult to replicate and provide abilities to master new technologies
Indicadores claves del desempeño (KPI)• Comparar con operaciones similares dentro de su industria
• Comparar productividad a lo largo del tiempo
Productividad = Salida / Entrada
Indicadores claves del desempeño (KPI)• Predecir desempeño económico
• Detectar necesidades de cambio en las operaciones
• Comprensión del desempeño relacionado con las operaciones
Productividad = Salida / Entrada
Measures of Productivity
Datos de Producción de Entrada y SalidaEjemplos de medidas de
Productividad
Salidas Medidas Totales
1. Unidades terminadas $10.000 Salida Total 0,892. Trabajos en proceso $2.500 Entrada Total3. Dividendos $1.000 4. Bonos Medidas de Multifactores:
5. Otros ingresos Salida Total 4,28Salidas Totales = $13.500 Humana + Material
Unidades terminadas 3,17Entradas Humana + Material
1. Humanos $3.000 2. Materiales $153 3. Capital $10.000 Medidas Parciales
4. Energía $540 Salida Total / Energía 25,00
5. Otros gastos $1.500 Unidades terminadas/ Energía 18,52
Entradas Totales = $15.193
Medida Parcial Salida/ Trabajo o Salida/Capital o
Salida/Materiales o Salida/Energía
Salida/(Trabajo + Capital + Energía)
Salida/(Trabajo + Capital + Materiales)
Medida de múltiples factores
Salida/Entrada
Bienes y servicios producidos producidos/Todos los recursos utilizados
Medida total
Negocio Medidas de Productividad
Restaurante Clientes (comidas) por hora de trabajo
Tienda minorista Ventas por metro cuadrado
Granja avícola Kilos de carne por kilos de alimento para aves
Planta de servicios públicos
Kilowatts por tonelada de carbón
Fábrica de papel Toneladas de papel por metros cúbicos de madera
• Una compañía fabricante de muebles ha proporcionado los siguientes datos. Compare la mano de obra, las materias primas, los suministros y la productividad total de 2002 y 2003.
2002 2003
Salida Valor de venta de la producción
22.000 35.000
Entradas Mano de obra 10.000 15.000Materia prima y suministros
8.000 12.500
Depreciación del equipo capital
700 1.200
Otros 2200 4.800
2002 2003
Productividad parcialesMano de obra 2,2 2,33Materia prima y suministros 2,75 2,8
Productividad Total 1,05 1,04
Radar Chart
Dashboard
Balanced Scorecard
FinanzasFinanzas —— ¿¿CCóómo mo debieramosdebieramosmirar a nuestros accionistasmirar a nuestros accionistas??ClientesClientes —— ¿¿CCóómo debimo debiééramos mirar ramos mirar a a nuestros clientes?a a nuestros clientes?OperacionesOperaciones —— ¿¿En cuales procesos de En cuales procesos de negocios debemos sobresalir? negocios debemos sobresalir? Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y Crecimiento —— ¿¿CCóómo mo debieramosdebieramos mantener nuestras mantener nuestras capacidades de cambiar y mejorar? capacidades de cambiar y mejorar?
Cuadro de mando Integral BSC
BSC - FACTORES
CRECIMIENTOCRECIMIENTOConstruir FranquiciasConstruir FranquiciasIncrementar valor al clienteIncrementar valor al cliente
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADMejorar la estructura de costoMejorar la estructura de costoMejorar la utilizaciMejorar la utilizacióón de activosn de activos
PERSPECTIVA FINANCIERA
1.1. LiderLider de Producto (Intel)de Producto (Intel)2.2. Intimidad con el cliente (Intimidad con el cliente (HomeHome DepotDepot))3.3. Excelencia operacional (Excelencia operacional (McMc DonaldsDonalds, , DellDell))
PERSPECTIVA CLIENTE
I. Atraer nuevos clientesI. Atraer nuevos clientes I. Retener clientesI. Retener clientes
1.1. LiderLider de Productode Producto•• Procesos Innovadores (nuevos productos)Procesos Innovadores (nuevos productos)
2.2. Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente•• Excelentes en procesos de administraciExcelentes en procesos de administracióón de n de
clientesclientes3.3. Excelencia operacionalExcelencia operacional
•• Costo, calidad, rapidez en los procesos, excelente relaciCosto, calidad, rapidez en los procesos, excelente relacióón n con los proveedores, velocidad y eficiencia en los procesos con los proveedores, velocidad y eficiencia en los procesos de abastecimiento y distribucide abastecimiento y distribucióón.n.
PERSPECTIVA INTERNA
1.1. Competencias estratCompetencias estratéégicasgicas2.2. TecnologTecnologíías estratas estratéégicasgicas3.3. Clima empresarialClima empresarial
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
BSC – IDEA FUNDAMENTAL
BSC – VISION, MISION & VALORES
BSC – VISION, MISION & VALORES
BSC – DESPLIEGUE
BSC – DESPLIEGUE
BSC – DESPLIEGUE
BSC – EJEMPLO
BSC – EJEMPLO
BSC – MAPA ESTRATEGICO
BSC – MAPA ESTRATEGICO
BSC – MAPA ESTRATEGICO
BSC – MAPA ESTRATEGICO
BSC – MAPA ESTRATEGICO
BSC – MAPA ESTRATEGICO
BSC – INDICADORES
BSC – INDICADORES
BSC – INDICADORES
BSC – INDICADORES
BSC – INDICADORES
BSC – INICIATIVAS ESTRATEGICAS
BSC – INICIATIVAS ESTRATEGICAS
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL
fallos en la implementacion
Nuestro problema no es acerca de nuestra estrategia en si misma, sino acerca de su ejecución.
- Tony Hayward, CEO, BP
Las compañías en promedio alcanzan sólo el 60% del rendimiento financiero que sus estrategias prometen…más de un tercio de los ejecutivos encuestados colocan esta cifra en menos del 50%.
- Harvard Business Review
“Prefiero tener una estrategia mediocre bien ejecutada que una brillante estrategia que se ejecute pobremente.”
- Jamie Dimon, CEO, J.P. Morgan Chase
QUIENES USAN BSC …
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