ESTRATEGIAS

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ESTRATEGIASCASOS EMPRESARIALESPlaneamiento empresarial

CASO 1Una estrategia empresarial ganadora: el caso Gastn Acurio

Luego de 20 aos, Astrid & Gastn -el mejor restaurante de Latinoamrica- se mud a la Casa Moreyra, pero la exitosa expansin del imperio gastronmico de Acurio continuar en los prximos aos. Xavier Mir, profesor de la XXVIII Semana Internacional de ESAN, analiza este modelo y le recomienda a Gastn prudencia en el crecimiento.

Hace 20 aos, Gastn Acurio abri su primer local en Miraflores: Astrid & Gastn. En una emotiva carta donde anuncia la despedida de ese restaurante para mudarse a uno nuevo, el reconocido cocinero peruano recuerda que convenci a familiares y amigos para prestarse US$ 45,000 con el fin de refaccionar su primera aventura empresarial y culinaria ubicada en la calle Cantuarias. A partir de la quincena de febrero, Astrid & Gastn -hoy reconocido como el mejor restaurante de Latinoamrica- se mud a la Casa Moreyra de San Isidro, "en la inversin ms grande que hemos hecho hasta el momento". Pero los proyectos del imperio gastronmico de Acurio continuarn en los prximos meses. El chef ya adelant que abrir un nuevo local de La Mar en Miami, y otro en Buenos Aires. Mientras tanto, Tanta y Panchita llegarn pronto a provincias como Trujillo, Arequipa, Cusco y Piura.Asimismo, a mediados de 2014, Gastn Acurio y su colega Virgilio Martnez abrirn un nuevo restaurante en Londres, donde habr un espacio amplio para 'vivir' la tradicin peruana y otro destinado a ser "una embajada de la creatividad peruana". El empresario gastronmico dijo que ha mantenido conversaciones con Alex Atala, del restaurante D.O.M de Brasil, con miras a "contagiar a nuestros pueblos de ambas culturas y enriquecernos mutuamente".Para el 2015, el holding Acurio Restaurantes iniciar la conquista de mercados de larga distancia. As pues, dentro de un par de aos, arribar ciudades como Sidney y Melbourne (Australia), en Dubi (Emiratos rabes Unidos), en Singapur y en Tokio (Japn)."Si Acurio quiere posicionar a sus marcas entre los mejores restaurantes del mundo, est obligado a tener presencia en las urbes con los comensales ms exigentes", afirma Alejandro Garro, gerente general de la consultora Promarket.Al respecto, Xavier Mir, profesor de la XXVIII Semana Internacional de ESAN, sostuvo que el imperio Acurio es un modelo estratgico de xito, que cuenta con todos los ingredientes necesarios para una carrera ganadora: tiene productos, canales de distribucin, internacionalizacin, alianzas estratgicas, etc."Se trata de una empresa con personalidad. Ha pasado de ser un restaurante de lujo de comida francesa en Miraflores a un negocio global de US$ 100 millones, y todo esto aplicando el mtodo de las tres dimensiones y seis caminos estratgicos. Es una empresa que tiene un gran ADN, gracias a que ha desarrollado nueve productos o conceptos ganadores, que los est internacionalizando de manera inteligente", coment. Mir dijo que si algo le podra recomendar a Gastn es que no crezca tan rpido. "Le sugerira prudencia, porque al crecer demasiado rpido es posible que no est seleccionando bien a sus socios y equipos de trabajo. El nico riesgo que veo en el caso de Gastn es una crisis de crecimiento. Cuando abres muchos restaurantes a la vez no puedes elegir bien al personal, ni la ubicacin o a veces el servicio no es muy bueno y eso puede perjudicar la percepcin del cliente hacia los restaurantes de Acurio", manifest.

Xavier Mir

Fuente: Conexin ESAN

CASO 2Estrategias Coca-ColaEstrategia y ventajas competitivasUna de las metas es maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear valor para los accionistas. Los esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en: La transformacin de nuestros modelos comerciales para enfocarnos en el potencial de valor de nuestros clientes y el uso de un enfoque de segmentacin basado en el valor para capturar el potencial de la industria.

La implementacin de estrategias de multi-segmentacin en nuestros principales mercados para identificar distintos grupos de mercado, divididos por ocasin de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconmico.

La implementacin de estrategias de producto, empaque y precios a travs de diferentes canales de distribucin.

Impulsar la innovacin a lo largo de nuestras distintas categoras de productos, y;

Alcanzar el ms alto potencial operativo de nuestro modelo comercial y de procesos para impulsar mejoras operativas a lo largo de nuestras operaciones.Para lograrlo, tratamos de enfocar continuamente nuestros esfuerzos, entre otras iniciativas, en lo siguiente Trabajar con The Coca-Cola Company para desarrollar un modelo de negocios para continuar explorando y participando en nuevas lneas de bebidas, ampliando las lneas de productos actuales, as como promocionar y comercializar efectivamente nuestros productos;

Desarrollar y expandir nuestro portafolio de bebidas no carbonatadas de forma orgnica, a travs de innovacin, adquisiciones estratgicas y celebrando acuerdos para adquirir compaas conjuntamente con The Coca-Cola Company;

Expandir nuestra estrategia para el agua embotellada, junto con The Coca-Cola Company, a travs de la innovacin y de adquisiciones selectivas, para maximizar su rentabilidad a travs de nuestros territorios.

Fortalecer nuestra capacidad de venta e implementar estrategias de distribucin, incluyendo sistemas de preventa, venta convencional y rutas hibridas, con el objetivo de acercarnos a nuestros clientes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de bebidas de los consumidores; Implementar estrategias de empaque selectivas, diseadas para aumentar la demanda de consumo de nuestros productos, para as construir una slida base de presentaciones retornables para las marcas Coca-Cola;

Replicar nuestras mejores prcticas dentro de la cadena de valor;

Racionalizar y adaptar nuestra estructura organizacional y de activos con el fin de estar en una mejor posicin para responder al cambiante entorno competitivo;

Comprometernos a construir un equipo multicultural y de colaboracin a todos los niveles, y

Ampliar nuestra huella geogrfica mediante crecimiento orgnico y adquisiciones estratgicas.

Ventajas competitivasLiderazgo de mercado. Coca-Cola FEMSA es el embotellador ms grande de bebidas marca registrada Coca-Cola en el mundo en funcin al volumen de ventas, con operaciones en Mxico, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panam, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil.Asociaciones de negocio. Coca-Cola FEMSA est trabajando con The Coca-Cola Company para desarrollar en conjunto, modelos de negocio ms avanzados y continuar explorando y participando en nuevas lneas de bebidas, ampliando las lneas de productos actuales, as como promocionar y comercializar efectivamente nuestros productos. Como socios, tenemos los incentivos comunes que nos permiten capturar oportunidades importantes de crecimiento en el mercado de rpido crecimiento, pero subdesarrollado, de bebidas no-carbonatadas en Latinoamrica, desarrollado y expandir nuestro portafolio de bebidas no-carbonatadas a travs de innovacin, adquisiciones estratgicas y celebrando acuerdos para adquirir compaas conjuntamente con The Coca-Cola Company.Slido portafolio de marcas. La compaa ofrece un amplio y slido portafolio de bebidas a sus clientes y consumidores, continuamente explora diferentes categoras de bebidas que ofrezcan oportunidades promisorias para capturar crecimiento en sus diferentes mercados. Para acercarse ms a sus clientes y apoyarlos para que satisfagan las necesidades crecientes de sus consumidores, Coca-Cola FEMSA ha convertido en un proveedor integral para sus clientes, al ofrecer un portafolio completo de bebidas -incluyendo refrescos, agua embotellada, jugos, naranjadas, isotnicos, ts, energy drinks, leche, caf e incluso cerveza en algunos mercados como Brasil.Relaciones de colaboracin con sus clientes. Como organizacin, Coca-Cola FEMSA continuamente busca profundizar su relacin con los clientes. Nuestra compaa est trabajando de forma muy cercana con sus clientes ms grandes para desarrollar fuertes relaciones en mltiples facetas. Entre estas iniciativas, la compaa est adaptando su amplio portafolio de productos y empaques para sus tiendas- basndose en condiciones demogrficas y socioeconmicas de los mercados locales, las ocasiones de consumo relevantes y las caractersticas distintivas de sus negocios. La compaa est asocindose con sus clientes en mltiples frentes -desde la administracin de la informacin hasta el desarrollo de habilidades para definir estrategias de mercadeo y ejecucin en el punto de venta- asegurndose de que todas y cada una de las visitas de los consumidores al punto de venta generen valor.Visin estratgicaEs una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la organizacin a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes. Tener una visin estratgica es tener una visin coherente del entorno en el que se desenvuelve la organizacin. Una interpretacin clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa COCA COLA es una de las empresas mas exitosas del mundo, ya que tiene bien definidos su visin: Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades.

Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de s.

Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.

Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

CASO 3Grupo cervecero: Backus & JohnstonEstrategia competitiva Competitividad:Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales. Tecnologia:La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se refiere a produccin cervecera, segn muestran sus memorias anuales de inversin. Financiero:Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es considerada como una de las empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores. Negocios Corporativos:La Corporacin manteniene una estructura de integracin vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama. Diversificacin:Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, as como en nuevas lneas de productos. Descentralizacin:La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo. Organizacin:Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rpidos cambios de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades de negocio. Alianzas estratgicas:La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias.

Exportacin:La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos en los que el Per tenga ventajas competitivas, como la cerveza premium "Gold of the Incas". Capacitacin:Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en el extranjero. Planeamiento:Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente. Trascendencia nacional:La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente.Es importante sealar que Cerveza "Cusquea" tiene una incursin exitosa en los mercados europeo y norteamericano. Para este propsito, el Grupo introdujo la filosofa de innovacin permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes.Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusquea la cerveza que el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha diseado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportacin, resaltando el simbolismo de la ms grande civilizacin de Amrica "The Gold of The Incas" e impulsar sus exportaciones generando valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el modelo de Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores Caractersticas del Producto)Estrategia ActualSegn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporacin Backus es:

Competencias Y Capacidades ClaveLa competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basndose en la teora de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las siguientes:Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a estas tres preguntas para ser consideradas como tal: Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados? Estas competencias / capacidades clave proveen una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el consumidor final? Estas competencias / capacidades clave son difcil de imitar?Estas competencias / capacidades clave identificadas son: Su sistema de distribucin, dado que hace uso efectivo de las tcnicas gerenciales de logstica.La compaa tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a travs de 53 centros de distribucin y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Adems mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535 vehculos de reparto.Su principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y licoreras, que representan un 34% de las ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante.La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto ha construdo una estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difcil la imitacin de otras empresas. Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnologa de punta, logrando productos con estndares internacionales de calidad.La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, as como la calidad de los mismos.Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por ms de 120 aos, la cual hace difcil de imitar.