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8/18/2019 Caso Intel PGO
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INFORME CASO INTELPablo Gálvez Ortiz
Estrategia y Teoría de Juegos 2015-1Profesor Pavel Gómez
8/18/2019 Caso Intel PGO
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Tangibles
Patentes
Las patentes otorgaron a Intelderechos sobre sus circuitos.Sin embargo, eventualmente
otras compañìas desarrollaríancircuitos propios
Activos Fijos (Instalaciones)
Dada la alta inversión querequerían, podrían
considerarse recurso valiosofrente a potenciales
competidores más pequeños.
IntangiblesCapital Humano
La reputación y capacidadesde los desarrolladores de Intel
fueron claves para lograr lainnovación que les dio suprimera ventaja.
Capacidades
Inversión en I+D
Los recursos que se destinarona desarrollar un método de
producción viable fueronclaves en la estrategia.
"Camuflaje"
El tamaño de Intel versus a losgrandes competidores
asiàticos transformaron sumenor tamaño en un recurso.
1. Cuando Intel se propone desarrollar tecnología para el potencial mercado de las
DRAM, lo hace con todos los recursos puestos en la investigación. Cuando Intel se fundó,
era esperable que sus grandes fortalezas se encontraran en el área de I+D, por el capital
humano con el que contaba: grandes científicos, con experiencia previa y reputación.
Cuando finalmente lograron hacerlas viables, otro recurso clave se sumó, consecuencia de lo
anterior: las patentes. El hecho de desarrollar la primera memoria de 1 kilobyte les dio la
ventaja y los recursos necesarios para invertir, además de cierto prestigio.
Existía además otra barrera para los competidores: los altos costos de inversión en plantas y
equipos costosos para producir las DRAM. Hasta este momento, los recursos de Intel habían
sido bien aprovechados, pero eventualmente la competencia podría ser capaz de imitarlos,
haciéndoles perder sus características diferenciadoras.
En resumen, hasta ahora Intel contaba con Recursos que les permitieron gozar de ventajas
por cierto tiempo. Tal y como se explica en el artículo Competir con los Recursos de Collis
y Montgomery, “los ejecutivos pueden frenar a sus rivales –y mantener las utilidades
durante un tiempo– al construir sus estrategias alrededor de aquellos recursos que tengan
[determinadas] características.” En este punto se resumen como sigue:
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Sin embargo, Intel enfrentó lo que los márgenes atraen: la competencia. La posición de Intel
se basaba en los recursos descritos, siendo claves las Patentes, el Capital Humano y su
inversión en I+D. Pero las patentes no sirvieron una vez que otros competidores desarrollaron
sus propios circuitos, y el Capital Humano y la investigación se centraron en un mercado
iterativo de mejoras, que se basaban en la curva de aprendizaje, en las que grandes empresas
japonesas tenían la delantera: eran capaces de mejorar los productos a una tasa mucho más
rápida y a costos más bajos.
Intel canalizó sus recursos a la industria de las DRAM, manteniendo proyectos paralelos que
les reportaron ganancias significativas (EPROM). Esta tecnología fue consecuencia de las
ventajas de I+D de Intel, pero siguieron enfocando recursos en las DRAM.
El cambio importante fue cuando los microprocesadores se transformaron en una propuesta
viable en el mercado. Desde ese momento, todas las inversiones a I+D comenzaban a rendir
frutos, puesto que la ventaja competitiva de Intel, la innovación, surgía como resultado de
este recurso clave, comenzando a generar patentes y a poner a Intel dentro del juego
nuevamente.
2. ¿Por qué Intel fue más exitoso en la industria de los microprocesadores?
Intel fue más exitoso porque logró volver a centrarse en su recurso clave, I+D, logrando
recuperar la delantera. Por otro lado, fue capaz de generar, a partir de él, otros recursos claves
en el futuro, como aumentar el valor de la marca Intel, a través de Inter Inside.
La diferencia clave, en esta ocasión, es que Intel sabía en qué eran buenos. Sabían además
que eran buenos anticipándose y desarrollando tecnologías nuevas incluso más que
mejorando tecnologías existentes. Eso se refleja en la competencia con AMD por los
procesadores para portátiles, por ejemplo. Dada la estructura de precios del mercado y su
rápido ciclo, les otorgaba una ventaja significativa en términos monetarios, puesto que al ser
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primeros, marcaban el estándar y disfrutaban de grandes ganancias, antes de que la
competencia redujera los precios de forma importante.
Como último recurso clave, está la capacidad creada por la experiencia de la marca. Ellos
sabían que invertir en innovar era rentable, porque habían comprobado, ya desde EPROM,que la gente valoraba capacidades adicionales en sus dispositivos y algunos estaban
dispuestos a pagar altos precios por ellas. Eso les permitió ajustar de forma paralela la
producción inicial, e irla aumentando gradualmente a la medida que la competencia se
incorporaba. De cierto modo, fue una aplicación de discriminación de precios a través del
ciclo de los productos, lo que fue fruto de la experiencia de Intel.