Universidad Catlica de la Santsima Concepcin.
Facultad Ciencias Econmicas y Administrativas
Ingeniera Comercial
Poltica de Negocios I
Caso General Motors
Integrantes: Nataly Bernal S.
Valesca Concha S.
Adriana Muoz B.
Estefana Opazo U.
Vanessa Salinas S.
Daniela Vidal R.
Profesor: Erick Leal M.
Fecha de Entrega: 22/05/2013
Caso General Motors
1) Qu niveles de la estrategia se aplican al caso GM?
Argumente.
General Motors es una compaa estadounidense que se encuentra
inserta en la industria automotriz a nivel mundial, desde sus
inicios esta compaa ha pasado por altibajos constantemente, pero
despus de su dominancia en el mercado cay en una crisis perdiendo
su liderazgo. Esto termin en la quiebra de General Motors
Corporation pero en la reestructuracin con General Motors Company,
lo que le ha permitido volver a encontrarse entre las tres primeras
compaas que dominan el mercado automotriz.
Los niveles de la estrategia se aplican de diferentes formas en
este caso. Comenzando con el Nivel Competitivo el que tiene que ver
principalmente el cmo se crea valor en la compaa, esto a travs de
actividades de valor que generen una ventaja competitiva de la
organizacin en relacin a sus competidores. En el inicio GM tras la
reestructuracin realizada por Sloan (CEO) de agrupar las 25
empresas que posean, en cinco principales divisiones operativas
llamadas Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac con el
fin de dirigir cada marca de automvil a segmentos diferentes de
clientes satisfaciendo de este modo sus necesidades y con ello la
reorganizacin de GM en cinco divisiones automotrices que funcionara
de manera independiente, produjo en la empresa una gran ventaja
competitiva dejando obsoleto el modelo T de su competencia directa
Ford. De esta manera las actividades implementadas por Sloan
permitieron que la compaa se posicionara como lder de la industria
automotriz estadounidense generando una ventaja competitiva
relevante. Otra actividad de valor que fue de gran utilidad haca
referencia con la adquisicin de proveedores, integrndose por ende
verticalmente, lo que desembocaba en una reduccin de costos. Todo
lo anterior se reduce a una clara ventaja competitiva de GM el cual
competa por clientes, proveedores, liderazgo en costos y
posicionamiento de la marca y del producto. Luego de la llegada de
los japoneses y el alza del petrleo, la crisis que se desencadeno
en esta compaa demand la implementacin de nuevas actividades que
pudieran volver a colocar a General Motors en lo que era, por lo
tanto Smith, el nuevo CEO, emprendi nuevos e importantes programas
que permitieran reducir los costos y a la vez mejorar la calidad de
los automviles, pretenda tambin comprar Honda y Toyota (japoneses),
ms esto no dio resultado. Junto con esto para mejorar la situacin
Smith opt por incorporar mayor tecnologa a travs de la
automatizacin de las plantas para mejorar la calidad y
productividad, lo cual tampoco dio buenos resultados debido a los
grandes costos que generaban gracias a la inexperiencia de la
compaa. La creacin de Saturn tambin constituyo una de las
actividades que pretendan aumentar el valor de la empresa, pero ms
tarde a pesar de que aumentaron las ventas, termin en rotundo
fracaso. Posteriormente el intento de copiar y de aprender las
tcnicas de las empresas japonesas dio un buen resultado. Los
acontecimientos e implementaciones anteriores permitieron que GM en
esta primera dcada, lograra una reduccin de costos operativos y una
mayor calidad pero la competencia japonesa y europea siempre iban
un paso adelante. Smale quien fue nombrado nuevo CEO, implement en
compaa a Smith quien ahora ejerca como presidente, el despido de
personal que redundaba, cerrando adems plantas y fbricas. Cuando
Smith volvi a ser CEO defini claramente las estrategias y metas de
la organizacin y luego impulso la creacin de plantas de vanguardia,
cerrando entonces las plantas ineficientes. A pesar de los intentos
para salir adelante, mejorar en calidad y disminuir costos las
estrategias no eran lo suficientemente eficientes por lo tanto,
aunque si se logr aumentar la calidad, fue intil reducir costos,
siendo una cadena de valor demasiado costosa lo que provoc eliminar
Oldsmobile, al intentar disminuir dichos costos. Para continuar con
este intento implemento una nueva estrategia, copia de Toyota,
llamada concepto de optimizacin de compras, como esto tampoco dio
resultado GM globaliz su cadena de suministros siendo luego un gran
desarrollo de esta cadena, la creacin de Covinsit, el que fue
conocido como el mercado virtual ms grande del mundo, al mismo
tiempo existi la oportunidad de realizar economas de escala al
producir muchas clases de componentes. Las ltimas actividades
llevadas a cabo eran buenas pero los japoneses se desarrollaban de
igual o mejor manera manteniendo su ventaja competitiva en cuanto a
calidad y productividad. Posteriormente GM realiz cambios
estructurales en su administracin con la meta de lograr economas de
escala a partir de la integracin y coordinacin de sus actividades
funcionales en relacin al desarrollo en producto, ingeniera,
manufactura y marketing en todo el mundo. Como no poda disminuir
sus costos, la innovacin fue una estrategia importante para la
compaa junto con promover la cooperacin lo que gener una nueva
estructura matricial. Pero los competidores japoneses seguan
liderando a GM a pesar de todos los esfuerzos, que claramente
ayudaban bastante y eran eficientes pero no lo suficiente como para
superar a los competidores, siendo por este motivo que se decidi
separar los componentes y desintegrar de manera vertical. La
formacin de joint ventures permiti a GM globalizarse obteniendo
participacin mnima en nuevos mercados. Waggoner, el nuevo CEO, logr
una rpida expansin global de sta compaa y luego GM adquiri nuevas
operaciones automotrices. Una actividad de valor que sustent a la
empresa fue la inversin realizada en camiones de Chevrolet. As
todas las actividades que comenzaron a llevarse a cabo en esta
organizacin ya no lograban generar valor sino que simplemente se
realizaban con el fin de sobrellevar la situacin que los aquejaba.
Aunque ms tarde, cuidadosamente innovaron con vehculos Chevrolet
elctricos y con ello otras marcas nuevas que eran nada ms que
Saturn con otros nombres, adems de fusiones, estos no dieron los
resultados esperados manteniendo a General Motors en la misma
situacin crtica de la que haca mucho no lograban salir.
Finalmente, GM intent de mano de todos sus CEO salir adelante y
lograr una ventaja competitiva que los hiciera lderes de la
industria, propsito que no lograban en un 100 % ya que sus
competidores eran ms eficientes y salir de la crisis se torn algo
imposible. Las actividades que se realizaban en esta compaa
generaban o agregaban valor, ya que s alcanzaron aumentar la
calidad de sus productos, pero no as los costos operativos, lo que
al final hizo que la empresa realizara actividades dedicadas a
disminuir los gastos como por ejemplo la reduccin de personal, la
reduccin de salarios, entre otros. Por lo tanto el modelo de
negocio utilizado no era el ms adecuado, puesto que la innovacin,
calidad, la satisfaccin al cliente y la eficiencia (aspectos que se
tratan en las actividades de valor antes mencionadas), si bien no
eran malas, tampoco eran tan buenas ni perdurables en el tiempo
como para hacer que General Motors se posicionara como lder de la
industria, es decir, no le permitan una ventaja competitiva
consistente en comparacin a su eficiente y desarrollada
competencia.
General Motors se encuentra en el nivel de estrategia
Corporativa, en negocios relacionados, debido a que todos su
actividades se dedican al sector automotriz, por otra parte posee
una amplia cantidad de marcas, las que en su conjunto determinan la
rentabilidad de la Empresa. La compaa al comienzo descubri una gran
oportunidad, dado que no se estaban satisfaciendo las necesidades
de los distintos tipos de consumidores, por ello se enfocaron en
abarcar la mayora de los segmentos, incluyendo clientes del nivel
bsico hasta el nivel de lujo, por lo cual adquiri distintas compaas
automotrices independientes tales como Buick y Cadillac, las que
luego de la llegada de Ford se reorganizaron para incrementar su
ventaja competitiva y la rentabilidad de la firma, por medio de las
cinco agrupaciones mencionadas anteriormente. Esta estrategia fue
denominada por Sloan (CEO) Escalera del xito, porque cada marca
posea un grupo objetivo, apuntando a un status especfico con un
precio determinado, que les permitir a los consumidores elegir un
automvil acorde a sus necesidades.
Sin embargo, General Motors es una empresa reactiva en el
mercado, puesto que no utilizaba la capacidad de innovar y solo
responda a las modificaciones impuestos por los competidores y la
industria. Uno de los cambios que inquietaron profundamente a esta
compaa fue la crisis global del petrleo, afectando el
comportamiento de los consumidores que preferan autos ms pequeos y
econmicos, en lugar de los que ofreca GM que consuman una gran
cantidad de combustible.
Junto con lo anterior podemos decir que la empresa cumple el
desafo que plantea este nivel estratgico, donde la suma de todos
los negocios asociados se benefician por el hecho de estar juntos.
Adems, se cumplen caractersticas primordiales como la creacin de
economas de escalas y la transferencia de conocimientos.
A nivel Funcional el crear valor en las funciones del Marketing,
operaciones, recursos Humanos, finanzas, es clave. En cuanto al
marketing si bien lo implement dando una imagen de productos de
calidad, esto no fue tan relevante como para generar una ventaja
competitiva. Pasando a analizar el mbito de las operaciones
claramente fue fuente de ventaja competitiva, ya que los
administradores (CEO) fueron capaces de ver las oportunidades para
consolidarse y ser una empresa potente dentro de la industria
automotriz, adems saban responder a los cambios del mercado, quiz
no de una forma optima, pero que les permita crecer y seguir
presente en esta industria. En cuanto a los recursos humanos la
empresa no se destaca fuera de lo normal. Financieramente, la
compaa tuvo la oportunidad de realizar economas a escala, adems del
intento constante de reducir los altos costos operacionales que
posean, lo cual resultaba pero solo momentneamente, por otra parte
la compaa adquiri utilidades tras la venta que realizaron. Esta
corporacin posea un desempeo superior en calidad puesto que
construan autos con alta tecnologa e innovacin en productos y
procesos, para crear confiabilidad y excelencia de estos hacia sus
clientes. Adems cabe mencionar que con el tiempo logr eficiencia,
lo que llevo a alcanzar economas de escala lo que era muy
beneficioso para esta empresa ya que le permita competir a la par
con sus potenciales competidores. Finalmente la empresa tena una
gran cantidad de respuesta al cliente ya que eran capaces de
entregarles lo que ellos necesitaban, siendo esto uno de los puntos
ms fuertes de la empresa. Claramente posean recursos, capacidades,
conocimientos y actividades de valor que en conjunto les
permitieron ser una empresa que entregaba productos de una alta
calidad a pesar de que sus costos operativos eran muy elevados,
pero tena clientes que valoraban dicho atributos estando dispuestos
a pagar ms por el producto.
2) Cules son las principales fuentes de creacin o destruccin de
valor a nivel corporativo, competitivo y funcional? Argumente.
Para analizar las diferentes fuentes que agregaron y quitaron
valor a la empresa, se clasifican segn el nivel en el que se
encuentran:
Creacin de Valor
Competitivas
En sus inicios GM posea cientos de modelos, dirigidos a clientes
de nivel socioeconmico alto.
Creo valor cuando realizo las subdivisiones para los clientes
potenciales de los distintos sectores.
Alentar a los clientes a ascender en la escala de producto.
Integracin de manera vertical con sus proveedores
Cambio de modo de administrar relaciones con los proveedores
para hallar formas ms rentables para encontrar su cadena de
suministro.
Capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes en cada
segmento del mercado automotriz creando una imagen nica y fcil de
diferenciar entre sus productos.
Participacin minorista en algunas empresas del rubro.
Pionero en fabricacin de bateras de iones de litio en Estados
Unidos.
Fortalecer su presencia internacional.
Creo un nuevo modelo de diseo de productos para proporcionar un
nuevo punto de administracin fuerte de un programa de vehculos y
acelerar el proceso de desarrollo de los mismos.
Corporativa
Flexibilidad para cambios rpidos de acuerdo a las exigencias del
mercado.
Contar con artos directivos en la distintas divisiones que posea
la compaa
Logro obtener la participacin de mercado ms grande que cualquier
fabricante automotriz global haya tenido
Emprendi un programa continuo para incluir todo tipo de modelos
de vehculos
Emprendimientos de programas importantes para reducir costos y
mejorar la calidad, con el fin de poder competir con los
japoneses.
Plantas automatizadas y robots como medida de mejorar la calidad
y la productividad.
Oportunidad de crear economas a escala al producir muchas clases
de componentes para los vehculos.
Consolido sus 9 grupos de motores en 5 y combino todas sus
unidades de diseo y manufactura para eliminar redundancia.
Compra de nuevas marcas y alianzas estrategias con Honda.
Funcional
Basar todas las actividades para creacin de valor en una sola
ubicacin siendo capaz de diferenciar mejor su oferta de producto y
reducir ms su estructura de costos.
Inversiones para mejorar plantas y sus habilidades en
producciones esbelta.
Destruccin de Valor
Competitiva
Ineficiencia de los vehculos, al ser de gran tamao y rendir
poco.
Menor calidad y mayor precio en comparacin con sus competidores
japoneses.
Productos no satisfacen las nuevas necesidades ecolgicas de los
clientes.
Corporativa
Estructura de costos elevados, debido a su incapacidad de
reducirlos en manera significativa.
Fabricas automatizadas de muy alto costo.
No reduccin del nmero de plantas de manufactura ni su tamao.
No redujo la cantidad de stock, a pesar de la baja en sus
ventas.
Elevados costos en diseo.
Compra marcas de automviles de primera, sin embargo no adquira
la tecnologa de vanguardia para construir vehiculas de calidad y
bajo costo.
Recorte masivo de personal y salarios, adems de cierre de
platas.
Insistencia de directivo de implementar estrategias usadas con
anterioridad.
Acciones no consistentes con las estrategias.
Costosos contratos con concesionarios y a muy largo plazo, con
trabas de salida de ellos, a nivel monetario importante.
Funcionales
Negacin por parte del los CEO a enfrentar los problemas
heredados del pasado.
Falta de claridad de la rentabilidad de las bateras de iones de
litios, debido a no poseer una tecnologa adecuada.
