Case Studies of GoodCorporate GovernancePracticesCompanies Circle of the Latin AmericanCorporate Governance Roundtable

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Contents

Introduction

Cemento Argos 1

Buenaventura 4

CPFL Energia 7

Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) 10

Natura 14

NET 18

Suzano 21

Ultrapar 25

Versión en Español 29

Versão em Português 67

Introduction

This short book presents the recent experiences of a set of leading companies in LatinAmerica in reforming and improving their corporate governance practices. These casestudies, prepared with the direct support of the founding members of the CompaniesCircle of the Latin American Corporate Governance Roundtable, reflect their manage-ment’s and board of directors’ view of the motivations, challenges, solutions and rewardsfor devising and putting in place better governance rules and practices.

Informing these accounts is a depth and diversity of experience not in the theory ofcorporate governance, but rather in the practical application of the goals of transparen-cy and disclosure, accountability, respect for the rights of shareholders and equitabletreatment of all stakeholders laid out in the OECD Principles of Corporate Governanceand reflected in the recommendations of the Roundtable’s White Paper on CorporateGovernance in Latin America.

The cases included herein are presented under the responsibility of the respectivemembers of the Circle. They speak for themselves. The impetus to begin to undertakechanges for some firms involved mainly internal considerations—to reconcile potential-ly divergent family or shareholder group interests, or to provide better incentives tomanagers, for example. Financial market considerations—the desire to attract newinvestors or access new sources of outside capital—provided the principal motivationfor other firms. However, when the varied experiences of the companies are consideredtogether it is hard for the reader not to draw at least a few general conclusions:

n While the principles of good governance may be fundamentally the same forall companies, there is great scope for creativity and innovation in applyingsuch principles to the specific circumstances facing individual firms. —THE CHALLENGE OF IMPLEMENTATION IS FOR EACH COM-PANY TO FIND THE PATH AND SOLUTIONS THAT FIT ITS CIR-CUMSTANCES;

n The commitment of managers and controlling shareholders is a sine qua nonof any sustained program of improvement in a company’s governance. —THEFIRM MUST HAVE STRONG INTERNAL CORPORATE GOVER-NANCE CHAMPIONS;

n To be fully successful, a corporate governance program must effectively com-municate to stakeholders the unshakeable commitment of the firm, its man-agement and controllers to the goals of corporate governance. —MARKET CREDIBILITY IS ESSENTIAL;

n The rewards of initial, narrowly-focused efforts can generate sustainablemomentum for more comprehensive efforts and a virtuous circle of adoptionof best better practices. —GOOD CORPORATE GOVERNANCE IS AJOURNEY, NOT A DESTINATION; and

n The experiences of Companies Circle members demonstrate the contributiongood governance can make to operational performance and access to/ cost ofcapital. —IMPROVING GOVERNANCE YIELDS POSITIVE REALRETURNS.

Earlier English language versions of the cases were prepared for and distributed atthe Sixth Meeting of the Latin American Corporate Governance Roundtable, held inLima, 20-21 September 2005. All versions of the cases, and the other public documentsof the Companies Circle, are available through the websites of the OECD CorporateAffairs Division (www.oecd.org/daf/corporate-affairs/roundtables) and the IFCCorporate Governance Department (www.ifc.org/corporategovernance).

The objective of the Companies Circle in publishing this book is to share with thebroader community of Latin American firms practical solutions to the corporate gover-nance challenges facing companies in the region. We thank the members for their con-tribution to the Roundtable, and commend them for their work to demonstrate thebusiness case for corporate governance to companies throughout Latin America andbeyond.

On behalf of the Roundtable, we would like to express our gratitude to the execu-tives and staff of each of the founding members of the Companies Circle who con-tributed in the preparation of the cases presented in this book. And, on behalf of theCompanies Circle and ourselves, we would also like to express our collective thanks toMs. Sandra Guerra, who has served with dedication and professionalism as coordinatorof the Circle since its inception.

Mike Lubrano Daniel BlumeHead, Investor & Corporate Practice Principal AdministratorCorporate Governance Department Corporate Affairs DivisionInternational Finance Corporation Organisation for Economic

Co-operation and Development

Case Studies 1

Cemento Argos

When Cemento Argos was founded in Medellin, Colombia, 70 years ago, its founderscould scarcely have imagined that their small entrepreneurial venture would one daybecome the biggest cement company in Colombia, the fifth-largest producer in LatinAmerica and one of the pioneers of good governance in the region.

In the beginning, the founders realized that they would need co-investors to moveahead with plans to build their first cement factory. The City of Medellin and theAntioquia Railroad were the business’ first partners. Two years later, the factory wasoperating and the company began a history of fruitful creation of new plants and sub-sidiary companies.

Earlier this year, Argos, with combined annual revenues of US$ 760 million,announced the merger of its eight Colombian cement subsidiaries. The merged enti-ty will supply 51% of the local market, and expects to export US$ 110 million worthof products annually to 18 countries.

Argos decided to adopt a Corporate Governance Code based on internationalstandards, such as those enforced by the New York Stock Exchange (NYSE) and rec-ommended by the Brazilian Institute for Corporate Governance (IBGC). Argos’ man-agement believes that implementing better disclosure practices helps generate wealthfor shareholders and facilitates access to investors. The management is also convincedthat adopting good governance practices differentiates Argos from its competitors inthe product and capital markets.

Corporate Governance Adding Value

When Argos decided to adopt good governance practices, it faced an almost completelack of knowledge on the subject in the Colombian market. It was essential for Argosto convey to the market what corporate governance was, and that the principles ofgood governance were not just a fad—they were here to stay.

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The company initially adopted a basic Code, which was subsequently amended inlight of international benchmarks. The revised Code, emphasizing aspects of disclo-sure and free flow of information, was discussed with a variety of stakeholders, fromemployees to the Board of Directors. Argos challenged itself to comply with the high-est corporate governance standards advocated by international organizations, follow-ing recommendations by its shareholders, the Board of Directors and other stakehold-ers. In 2004, Argos finalized and published its Good Governance Code, which com-plies with the great majority of the NYSE, OECD, World Bank and local institutions’recommendations.

Argos lives up to its motto, “Adding Value Every Day” in its relationships with allstakeholders. Its structure of governance focuses on five main pillars: fair treatment ofshareholders; strengthening the structure and performance of the Board of Directors;developing procedures to provide accurate, complete and timely information; establish-ing an ethics code for employees; and regulating relations with different interest groups.

Finally and notably, it was decided that both internal and external auditors shouldreview and inform the market of Argos’ compliance with its Good Governance Code.

International investors and pension funds are important Argos shareholders. Themajor shareholder bloc is composed of the largest industrial group in Colombia.Around 46% is held by public investors.

The Board of Directors

The Board of Argos is composed of five Directors and is supported by three Boardcommittees: Audit & Finance; Nominations and Remuneration; and Board Issues.The Audit & Finance Committee focuses on supervising internal control processes,assuring transparency and accurate disclosure of financial information, overseeinginternal auditing activities, and supporting Board decision-making on controls.

Case Studies 3

The Nominations and Remuneration Committee establishes policies on hiring,compensation, and the development of key personnel. It proposes a compensationplan that is linked to both personal and company performance. The Committee is incharge of revising the company’s senior management succession plan. The Board’scompensation is approved by the Annual General Meeting of Shareholders, whichmay also dismiss and reelect Directors even before the end of their tenures.

The Board Issues Committee concerns itself with the role and responsibilities ofDirectors, recruits new members and defines the policies for ensuring the propercomposition of the Board. An evaluation system for Directors has been implementedby the Committee, and there is a continuous program of training and developmentfor Directors

The CEO and Chairman of the Board are separated at Argos.

Results

Argos, a member of the largest industrial group in Colombia—Grupo EmpresarialAntioqueño—has a market capitalization of US$ 2,100 million.

With its investment portfolio focused on cement, ready-mix and related business-es, Argos is the leader in Colombia’s cement industry and holds the fifth-largest posi-tion among cement producers in Latin America.

It is difficult to precisely measure the direct benefits of adopting good governancepractices, but Argos can point to substantive results. Its shares have steadily increasedin value: Argos’ stock climbed 68% during 2004, and was up 40% through August2005. The company does not rule out the possibility of issuing shares on the NYSEin the future.

Argos is still perfecting its governance system. Its main challenges are strengthen-ing its Board of Directors and the Board committees. Better systems for overseeingcompliance with its Code of Ethics and enhancement of its disclosure practices areamong Argos’ future plans.

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Buenaventura

Growth is more than merely one part of the mission and vision of Buenaventura – theleading mining company in Peru and one of the largest gold and silver producers in theworld. It is the company’s daily mantra. Operating in a capital-intensive industry andin a geographic environment not as welcoming to investments as it should be, the com-pany has to be persistent to maintain the degree of success it has achieved over the years.

Joint ventures, offerings through the Lima Stock Exchange, and AmericanDepositary Receipts (ADR) issuance on the New York Stock Exchange (NYSE) wereall means to achieve the company’s goal of continued growth. But when it came tocreating long-term sustainable shareholder value, there was only one way to do it: byenhancing governance practices.

The Roots of the Need for Governance

Buenaventura has focused on exploration and acquisitions, both on its own andthrough joint ventures, since its founding in 1953. For Buenaventura, conductingbusiness responsibly and effectively is part of its strategy to increase shareholder value.

Buenaventura suffered several years of losses that ultimately led to a high level ofdebt amid Peru’s weak economic environment during the 1980s. In the early 1990s,however, Peru emerged into a period of greater stability, allowing Buenaventura toplan for a more promising future.

When the company decided to invest in Yanacocha, now a world class golddeposit, Buenaventura faced high-cost exploration and development investments.Convinced that the market pays for good corporate governance practices,Buenaventura chose to cancel its debt with the proceeds of an initial public offering(IPO) of ADRs on the NYSE in 1996.

The decision reflected Buenaventura’s Board of Directors’ and management’s com-mitment to comply with United States Securities & Exchange Commission (SEC)regulations. Prior to the IPO, the company took several critical steps toward improv-ing its governance: revamping its Board of Directors, incorporating independentmembers and establishing Board Committees; implementing an Ethics Code; creat-ing a Disclosure Committee; and finally, eliminating its dual class share structure andconverting all its shares into a single class, with equal voting rights.

Case Studies 5

Corporate Governance Steps

Buenaventura has implemented a comprehensive set of rules to ensure good gover-nance. The reforms were inspired by the recommendations of major internationalorganizations, such as the OECD and the World Bank/IFC.

The decision to convert all shares into a single class of common shares served tokeep the controlling group together, and was also considered the best way to contin-ue to maximize the value of the company. The stock’s liquidity was bolstered as aresult, as investors responded positively to the single voting class of shares. In theevent of a tender offer, the Board must review the proposal and make its recommen-dations to all shareholders, who in turn make their own decisions on whether toaccept the offer.

Buenaventura takes voting rights seriously. To facilitate the participation of allshareholders in General Meetings, the company calls Meetings 25 days in advanceand provides shareholders the Meeting’s agenda. ADR holders receive proxies throughthe depositary bank and special procedures have been put in place to ensure that ADRholders have sufficient time to consider how to vote and that their votes are duly rep-resented at General Meetings.

The Board of Directors

Buenaventura´s Board of Directors has seven members, five of them independent. Asthe company is committed to the highest level of disclosure to its stockholders, anominee of the Peruvian Pension Funds sits on the Board and participates in Boardcommittee activities. The Board is seen by management as a value-added resource,providing guidance and advice.

Four committees support the Board’s work: Audit; Compensation; Nominations;and Corporate Governance. Each committee includes a majority of independent direc-tors, with the Audit Committee composed solely of independent Board members.

Finally, Buenaventura’s Board Chairman and CEO are separate. This ensures theBoard’s impartiality in evaluating and overseeing management.

Providing timely and accurate information to the market is very important toBuenaventura. A Disclosure Committee was created to release all relevant informationas soon as Board meetings finish, avoiding the possibility of improper use of insideinformation.

The Board approved an Ethics Code that is publicly available to all stakeholders.The Code mainly addresses conflicts of interest and related party transactions. AnEthics Officer is in charge of overseeing compliance by employees, managers and theBoard of Directors. The Officer reports to the Audit Committee on compliance with

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the Code. Both the Ethics Officer and the Audit Committee Chairman can be con-tacted under a “whistle-blower system” that allows employees to report anonymouslywhen they see possible Ethics Code violations.

Transparency: Quality and Integrity of Financial Reporting

The Disclosure Committee and the Board are responsible for publishing financialstatements and the annual report with the active participation of management.Buenaventura follows international reporting standards, and its financial statementsgenerally adhere to US GAAP.

The financial reports are audited by an independent auditor. The company dis-closes ownership and control information every month, and does not enter into anyshareholder agreements that may negatively affect its corporate governance system orits treatment of shareholders. In addition, the company discloses all business relation-ships and material provisions of contracts to shareholders.

Results

Buenaventura recognizes that it must continue to improve its governance frameworkas it strives to maximize shareholder value. Its governance improvements are clearlyrecognized by the market, as demonstrated by its three-fold increase in market capi-talization, from around US$ 400 million to US$ 3.6 billion. The company reportednet revenue of US$ 316 million in 2004, generating operating income of US$ 86.6million in that year. Today, Buenaventura is working on complying with theSarbanes-Oxley requirements. The company expects to be certified by external audi-tors as Sarbanes-Oxley compliant in June 2006.

Case Studies 7

CPFL Energia

The main challenge facing CPFL Energia S.A., the largest private company in Brazilianelectricity sector, following ownership reorganization and a series of acquisitions was toestablish a balanced relationship among its partners. The challenge was acute, particular-ly given the large number of controlling shareholders – eight. These shareholders includethe industrial groups Votorantim and Camargo Correa, Bradespar, a holding companywith links with Bradesco, the largest private bank in Brazil, all represented through VBCEnergia; Previ, the largest pension fund in Brazil, represented through 521 Participações;and four pension funds (Funcesp, Petros, Sistel and Sabesprev) represented throughBonaire. Moreover, BNDESPar, a holding company from BNDES (Banco Nacional deDesenvolvimento Econômico e Social) and the International Finance Corporation (IFC)are among the other important shareholders of CPFL Energia.

The Company’s controlling group has changed several times since its foundation90 years ago, passing through US-based American Foreign Power Co. (1927),Brazilian government Eletrobrás (1964), Sao Paulo State-owned company CESP(1975) until it was privatized in 1997, when the current shareholding group tookcontrol and launched a process of expansion, concluding with the creation of CPFLEnergia as a controlling holding company.

Its complex ownership structure and the need for clear decision-making process drovethe Company towards a very intensive and expedited path of adopting good governancepractices, culminating with the decision to adhere voluntarily to the BOVESPA’s NovoMercado requirements. Management’s energetic response to the firm decision to carryout these governance reforms was essential to give velocity to the process.

Fast Track to Good Governance

After privatization of CPFL Paulista in 1997, and especially after the constitution ofthe holding company, CPFL Energia, in 2002, the Group had to implement a com-pletely new set of corporate governance practices with the objective of maintainingcohesion among the controlling shareholders, organizing the decision-makingprocess, opening access to capital, achieving higher operating performance, and max-imizing financial returns to all shareholders.

CPFL Energia then, among other things, has taken the following steps:

n Aligned its bylaws to meet the Novo Mercado requirements for listing;

8 Companies Circle

n Aligned the bylaws of the controlled companies (which had different ori-gins due to privatization) with its bylaws;

n Created seven Advisory Committees to support the Board of Directors;

n Mandated its Fiscal Board to fulfill the requirements of the Sarbanes-Oxley Act;

n Rationalized the Board meetings of its controlled companies;

n Created an internet site for the Board of Directors; and

n Organized a Compliance Division.

The Board of Directors approved then the Groups’ Corporate GovernanceGuidelines and published them, developed the Internal Rules for the Board ofDirectors and its Advisory Committees. Today the Company undertakes all the stepsnecessary to comply with the Sarbanes-Oxley Act as it is listed on the New York StockExchange. Below is the Company’s ownership structure as of the end of 2004.

Under the current shareholders’ agreement, the main decisions such as acquisitionsof other companies, distribution of dividends, and election of the Chief ExecutiveOfficer (CEO) have to be made by a qualified majority. The Group has the followingseven Advisory Committees of the Board of Directors:

n The Executive Committee responsible for analyzing and submitting propos-als related to the strategic and operational plans of the company;

n The Process Committee responsible for revising the processes related to theGroup’s financial reporting;

n The Compensation Committee responsible not only for bonus and per-formance leverage but also for the selection process of the CEO and execu-tive evaluation;

n The Construction Committee designed to oversee the main constructionprojects of the Group (six hydro plants);

n The Financial Services Committee responsible for financial matters;

n The Corporate Governance Committee responsible for overseeing all gov-ernance matters in the Group;

Case Studies 9

n The Raw Materials Purchase and Sale Committee designed to oversee andevaluate contracts involving related parties above R$ 5 million.

The Board of Directors has 12 members, all nominated by the controlling sharehold-ers: six by VBC Energia, four by 521 Participações and two by Bonaire. Directors serveone-year terms, subject to re-election.

The Executive Directors, who are not members of the Board of Directors, also serveone-year terms, subject to re-election. There are two important aspects to be noted:

n Although Executive Directors are formally elected by the Board of Directors,they are in practice nominated by the CEO; and

n There is a clear distinction between the decisions that can be made by theExecutive Directors and the decisions that have to be made by the Board ofDirectors.

CPFL Energia’s Corporate Code of Ethics and Conduct addresses the Company’srelationships with all stakeholders including competitors and surrounding communities.

Financial Results

CPFL Energia succeeded in reversing the net loss of R$ 12 million in the first quarterof 2004, achieving positive net income of R$ 166 million in the first quarter of 2005.

The Company’s gross revenue reached R$ 2.5 billion, representing an increase of14.2% and net revenue reached R$ 1.8 billion, a 15.4% growth. EBITDA added upto R$ 507 million, indicating a 20.7% increase, compared to the same period lastyear. Debt was reduced by 12.8% and the Company’s indebtedness profile improved.The Company’s free float will present an estimated increase of 1.3% in the nexttwelve months, due to the IFC’s conversion of its loan into CPFL Energia’s shares.

Furthermore, an energy consumption increase of 4.3% in CPFL Energia’s area ofoperations and 7.2% demand increase in concession areas indicate that there are goodreasons for consistent growth and positive results at CPFL Energia.

Company shares begin to show the results when compared with the BOVESPAindex and the energy sector index.

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Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR)

In 1998, the shareholders of Companhia de Concessões Rodoviárias (“CCR”), a con-solidation of toll road operations, knew that they would have to build market credibil-ity to attract investors to their capital-intensive business. They also knew that this wouldnot be an easy task.

CCR was created to dilute political and geographic risks, add financial flexibility, andprovide a permanent vehicle for investment in Brazil’s toll road businesses. Shareholdersin CCR were huge Brazilian industrial groups that also operated in the construction busi-ness, and who therefore were the main suppliers for Brazil’s highway authorities. Withobvious potential for conflicts of interest clouding the possibilities for returns to non-controlling shareholders, CCR had an uphill battle to fight to establish credibility.

Origins of CCR’s Challenge

In the 1970s, companies in Brazil’s construction sector formed consortiums (incorpo-rated or unincorporated) to execute gigantic infrastructure, energy generation andtransportation projects. Thus, it was natural that consortiums were also created whenthe public sector proved ineffective in maintaining the huge Brazilian highway net-work. Toll road operations were offered to the private sector through a concessionprogram announced in 1993, which was effectively implemented in 1994.

Although CCR, an incorporated holding company, brought together importanteconomic groups, they knew that their own investment capability would not beenough to reform and expand the highway system. But how could investors be con-fident that managers and controllers would be driven to create value for all sharehold-ers and distribute profits fairly?

With this question in mind, the founding shareholders hired management con-sulting firm McKinsey, in 1998. The consultants helped CCR design an ownershipstructure geared to attracting capital along with an organizational structure to supportbusiness plans. As described below, the result of this work included an invitation toan international toll road operator from outside Brazil to become part of the control-ling group, and to act as a transparency champion.

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Ownership Structure to Assure Good Governance

The new structure ensured that management and shareholders would act as investors,working toward creating business value and challenging the market’s previous percep-tion that contractors might operate a highway concession business solely to securethemselves advantageous contracts. To achieve further credibility, CCR went on tocreate mechanisms to evaluate related party contracts to ensure that decisions wouldbe made only in the interests of all CCR shareholders. With this established, the stagewould be set for CCR to go public.

Although its founding shareholders could pledge to the market that they wouldoperate the business according to the best standards, market credibility could beachieved only if there was a partner with a clear interest in ensuring the pledge waskept. They found such a strategic partner in

Portugal – Brisa Auto Estradas de Portugal S.A., which holds concessions of 11roads in Portugal. Brisa acquired 20% of CCR’s shares, a stake equal to those held bythe founding shareholders.

Facing the Specter of Conflicts of Interest

One main issue remained in order to win the market’s confidence: how to solve theconflict between constructor and concessionary roles. The company developed built-in protection mechanisms to execute any service with related parties. All contracts overR$ 1 million (approximately US$ 400,000) with related parties and any other with athird party over R$ 2.7 million (approximately US$ 1 million) had to be approved bythe Board of Directors. In addition, any contract over R$ 1 million with a related partycould be preceded by an independent evaluation, if requested by any company direc-tor. If in spite of a positive conclusion by independent analysts, doubts remained, aprovision was set where 25% of the Board of Directors could veto the contract.

Before going public, CCR built a governance model that would support the newventure. The responsibilities of the Board of Directors, its committees and manage-ment were reviewed and restructured. A corporate governance manual was written,outlining the dynamics of the relationship between the organizational bodies. TheBoard was composed of nine members—eight were nominated in equal number bythe four controlling shareholders, and one—with no connection to any of the share-holders or management. All directors have mandates of one year, with the possibilityto be reelected.

The Board of Directors is supported by six committees: Auditing; Strategy;Finance; Governance; New Business; and Human Resources. CCR was the first com-pany in the country to establish a Corporate Governance Committee. ThisCommittee proposes the Board’s operating model, agenda, information flow with

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shareholders, executives and other stakeholders, and the Board’s evaluation system.The Committee also reevaluates the governance system itself periodically.

Novo Mercado: the Final Touch

To complete the design of its capital structure, CCR took the decision to go public. Itwas the first company to adhere voluntarily to the listing requirements for the NovoMercado, the special corporate governance listing segment on BOVESPA, the BrazilianStock Exchange. On the Novo Mercado, companies agree to adopt governance practicesbeyond those established in Brazilian regulation, providing greater transparency andstrengthening the rights and protections of non-controlling shareholders.

The main pillar of the Novo Mercado regulation is that the capital stock is solelyrepresented by common shares. However, companies also have the following addi-tional obligations:

n The holding of public share offerings through mechanisms which favor cap-ital dispersion and broader retail shareholder access;

n Maintenance of a minimum free float equivalent to 25% of the capital;

n The same conditions provided to majority shareholders in the transfer of thecontrolling stake must be extended to all shareholders ("tag-along" rights);

n Establishment of a single one-year mandate for the entire Board of Directors;

n The annual balance sheet to be made available in accordance with interna-tional accounting standards (US GAAP or IFRS);

n Introduction of improvements in the quarterly information report, includingconsolidated financial statements and special audit revision;

n The holding of a tender offer based on economic value criteria in the eventof a decision to de-list from the Novo Mercado;

n Adherence to disclosure rules on the negotiation of assets issued by the com-pany in the name of the controlling shareholders or the company manage-ment; and

n Arbitration of shareholder disputes.

After CCR joined the Novo Mercado, two groups from the original shareholdersexited—one group was motivated by the liquidity opportunity created by the CCR’soffering, and the other left the toll collections business altogether. CCR’s ownershipstructure was thus transformed as follows:

Case Studies 13

Results

CCR’s shares were priced in the February 2002 IPO at R$ 18.00, giving the companyan initial market capitalization of R$ 1.5 billion. In December 2004, the share pricereached R$ 58.10, with a market capitalization of R$ 5.8 billion. The market paidCCR a premium for its policies of transparency and equal rights for all shareholders.

Today, CCR continues to improve its governance model and create value for allshareholders. What was created from this good governance initiative is an unques-tionable success case: CCR is Brazil’s largest toll road concession operator. Operatingsix roads, its business represents 15% of Brazil’s highway network, with approximate-ly 1,452 kilometers of highways, and more than 41% of total revenue in the coun-try’s sector. CCR registered net revenue in 2004 of R$ 1.463 billion, generating oper-ating cash of R$ 759 million.

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Natura

In business meetings with the company’s founders – Antonio Seabra, Guilherme Lealand Pedro Passos—the question was raised again and again: “When would your com-pany, Natura, go public?” The company started in the late 1960s in a small store, usingmoney equivalent to the price of a Volkswagen Beetle as startup capital. By 2000,Natura was setting new standards for its industry and for local business culture.

Natura was already considered a success story. It was already a leader in its industry,one of the five most valuable brands in Brazil, and demonstrated consistent growth inboth sales margins and EBITDA.

What would crown all this success, in the market’s eyes? Going public. But an ini-tial public offering (IPO) was not a foregone conclusion for Natura’s founders. Thecompany generated enough cash to maintain and expand its business. The way control-ling shareholders ran the company inspired the trust of the market, attracted goodemployees, and enchanted consumers. Who could ask for more? The demandingfounders of Natura could.

The decision to go public was rooted not in financial necessity, but in a profounddesire to perpetuate not only Natura’s business, but also its way of doing business. Formany years, financial success was only part of Natura’s mission. The company was orient-ed toward a triple bottom line: management considered corporate social and environmen-tal responsibility as well as financial results when it measured its performance. Natura’sowners wanted to be sure that this way of running the company would survive them.

Natura went public, and with it opened a new era for Brazilian capital markets. Thecompany’s successful IPO was a sign that the market would welcome good companiesand good governance, even when the economy was facing tough times.

The Beginning

Natura is the leading company in Brazil’s cosmetics, personal hygiene, and perfumeryproducts sector. Committed to the quality of its relationships with stakeholders,Natura established a sustainable development model of business, focused on constantinnovation and improvement of its products.

Case Studies 15

Since its 1969 launch, Natura has held a passionate view of its products. The com-pany sees learning about cosmetics as a means of achieving self-knowledge and atransforming power in people's lives.

Ten years later, the company made the choice to sell its products directly to its cus-tomers, a strategy which proved one of the biggest reasons for its continued success.The company grew steadily during the 1980s, and then underwent a broad restruc-turing process.

In the mid-1990s, Natura launched itself abroad, starting up distribution centersin neighboring countries, such as Argentina, Chile, and Peru.

The company's so-called third cycle started in 2000. Natura received huge infra-structure and training investments. An enormous complex of factory, offices, researchand development (R&D) and entertainment facilities were built. The company alsoreleased the Ekos line, a new concept of sustainably-collected Amazon biodiversityflora products.

A Consistent Path to Corporate Governance

Natura has a substantive history behind its path towards good governance practices.Since the beginning, its three commanders-in-chief have focused their efforts on per-petuating the company. They decided to pursue actions that would increase the com-pany’s credibility in the market, leveraging its performance through challenging man-agement and, overall, building a participative and democratic environment.

ExternalAuditors

Beliefs and Values

Audit andRisk

ManagementCommitte

Best AnnualReport Issuedby a PrivateCompany

(ABRASCA)1

1989 1981 1998 1999 2001 2003 2004

Board ofDirectors

Annual ReportHuman

ResoucesCommittee

100% tag alongrights

One class of shareswith voting rights

Notes: 1. Brazilian Listed Companies Association

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When Natura finally decided to go public, the company had already come a longway in implementing good practices and had a very well-structured governance plat-form. Its financial reports were prepared in accordance with international standards,its Board of Directors included outside directors; the Audit Committee chaired by anoutside director and an investor relations department was in place.

When Natura considered which exchange to list its shares, its choice was clear.Natura decided to adhere voluntarily to the listing requirements of the NovoMercado, the most demanding special corporate governance segment of BOVESPA,the Brazilian Stock Exchange. In the Novo Mercado, companies agree to adopt gov-ernance practices beyond those required by Brazilian regulation, providing greatertransparency and strengthening the rights of non-controlling shareholders. The NovoMercado companies may issue only voting shares, and must guarantee tag-alongrights when transferring the controlling stake.

A Turning Point for Brazilian Capital Markets

Natura shares were launched on the Novo Mercado in May 2004, which was a toughtime for Brazil’s economy as well as for global markets. The BOVESPA index had fall-en 14% in dollars, and even the Dow Jones slipped 3%. But the market demonstrat-ed that it could recognize value in a solid business that offered good governance and,therefore, less risk to investors.

Natura’s IPO was a success: it drew around 5,000 investors, and the stock’sdemand was 14 times the number of shares offered. This demand for the stock helpedraise its price in the aftermarket, resulting in an 18% gain in the first day. Even beforethe IPO, the demand for Natura shares seemed strong. During a pre-IPO internation-al road show, the number of orders (174) was larger than the number of investors vis-ited (170). The company’s IPO, the first in Brazil since January 2002, also signaledthe beginning of a renaissance of the country’s stock market.

Results

Natura´s commitment to its investors, its reliable corporate governance practices, and itsdeep concern for sustainable development of its processes, all led to extraordinary oper-ational results. Its sales grew 33% in 2004, reaching R$ 2.5 billion, and leading to 117%growth over the last three years. Operations in the rest of Latin America also evolved con-sistently, with growth, in dollars, of 52% for the year and 107% over the last three years.The home country market share went from 17.1% in 2003 to 18.9% in 2004.

Natura ended 2004 with an EBITDA of R$ 431.7 million, 46% higher than in2003. The firm’s gross cash generation reached R$ 385.6 million, which was 60.6% high-er than in 2003. Through April 2005, Natura shares appreciated 115%, compared to a31% rise in the BOVESPA Index (Ibovespa) over the same period.

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NET

The decision by NET Serviços de Comunicação (NET) in June 2001 to join Level 1 ofthe Novo Mercado, the special corporate governance listing segment at BOVESPA, theBrazilian stock exchange, was relatively easy for its owners. The owners of NET at thattime—Organizações Globo, Brazil’s major communication group; BRADESPAR;BNDESPAR; and Microsoft—had a common view of the rewards that such a demon-stration of commitment to the principles of transparency and disclosure could bring toNET, the largest subscriber TV service operator in Brazil.

But when the time came to consider the next step to Level 2 of the Novo Mercado,the challenges were different. Moving to Level 2 meant NET would have to meet evenstricter governance standards. But, the macroeconomic scenario had changed since2001, and it was clear that the company would need fresh capital in order to meet itsobligations and fund its growth. Joining Level 2 would help outside investors and cred-it rating agencies look more favorably on the firm. So investors BNDES andBRADESPAR asked for changes in the shareholder agreement to boost the company’scorporate governance standards and make it more attractive to new investors. BNDESand BRADESPAR also wanted to ensure that the corporate governance frameworkwould strengthen the company’s operating fundamentals over the long run.

After the owners and NET management discussed the future role of controllingshareholders, NET committed to go to Level 2, completing the necessary requirementsby June 2002. Company management played an important role in convincing the own-ers of the importance of corporate governance reforms and the positive contributionthey would likely make to the company’s financials and market value. Management alsoworked closely with board members to identify market trends that backed up their argu-ment for higher corporate governance standards. Together they sought out feedbackfrom institutional investors on ways that corporate governance reforms should be imple-mented, while considering its impact on NET’s business.

What Motivated NET to Pursue Better Governance

Operating in forty-four large cities in the country including São Paulo, Rio deJaneiro, Belo Horizonte, Porto Alegre and Brasília with a subscriber base of 1.4 mil-lion customers, NET’s cable network reaches more than 35,000 kilometers, and runsthrough nearly 6.5 million homes.

NET’s strategy is based on continuously improving customer satisfaction standardsand capital structure management. It emphasizes high corporate governance standardsand focuses on leading the pay-TV sector through organic growth and consolidation.

Case Studies 19

Its need to find outside capital to fund the construction of its infrastructure in themid-1990s provided the initial impetus for NET to introduce good governance prac-tices. Back then, the company floated its shares on both the Brazilian and US equitymarkets and raised long-term debt on the international bond market.

In 1993 and 1994, two new investment partners, Globopar and Ralph Partners II,joined in with the original partner, Antônio Dias Leite. By 1996, each of these part-ners held 33.3% of the company’s voting shares. In 1999, BNDES and BRADESPARtook significant stakes in the company, and were included in the controlling group.The fact that BNDES and BRADESPAR had taken positions of approximately 14%and 8% of voting shares respectively was a major factor in the discussions amongshareholders and between shareholders and management. Both financial investorsstated that in order to continue investing in the business, it would be crucial to havea clear framework of corporate governance.

As the business became more mature, and as the need grew to bring in an addi-tional investor with telecom expertise, it became clear that the advances that had beenmade in corporate governance also provided the company a competitive advantagewhen looking for such a technical partner/investor. By the time NET’s search for atechnical partner/investor was underway, the company was already a public companywith shares traded at BOVESPA, Nasdaq and Latibex and had (as described below)qualified for the Novo Mercado’s Level 2. It had achieved levels of transparency thatwere internationally competitive and had granted 100% tag-along rights to all share-holders in case of a change of control.

After talking to a few potential investors, Globo ultimately reached a deal withTelmex, which became a shareholder in the company in March 2005. As Telmexbought a significant part of the equity, BNDES and BRADESPAR left the control-ling group. A few months later, BRADESPAR sold its position. BNDES remains ashareholder in the company and is the largest shareholder outside the controllinggroup. BNDES looks after the interests of minority shareholders on the Board ofDirectors and on the Fiscal Board.

Because strong corporate governance standards were implemented in the past atthe firm, NET’s minority shareholders can now monitor the company’s performancein a transparent manner. The governance rules also ensure that a balanced decision-making process guides the company’s key strategic decisions.

Novo Mercado Level 2

In 2002, new equity-raising activity triggered a second wave of new corporate gover-nance measures, leading the company to join the Novo Mercado’s Level 2. NET thenbecame a pioneer in enforcing transparency in its relationship with the capital mar-kets. As a consequence, financial investors obtained veto power over certain key deci-sions. Also, 100% tag-along rights were extended to all shareholders (voting and non-voting), along with other requirements of the Novo Mercado listing. Additionally,NET increased its level of free-float shares to almost 50%.

One year later, a Disclosure Committee (“Comitê de Divulgação”) was establishedto make decisions on disclosure-related issues. Also management started certifying302 forms.

In 2004 a project to fully comply with the Sarbanes-Oxley Act by the end of 2005was implemented and a new internal controls group was set up. Also, the company’sinternal audit function was upgraded, and it began reporting directly to the Board ofDirectors.

Also in 2005, a Fiscal Board was implemented, with powers to perform audit com-mittee functions and ensure compliance with the Sarbanes-Oxley requirements. Itsthree members are fully independent. One was elected by minority shareholders.

Results

It is always difficult to say with any certainty what drives a company’s value in thestock market. However, it is hard to avoid the conclusion that had NET not imple-mented stricter corporate governance standards, its share price and overall marketvalue growth would not have been as impressive.

In June 2005, NET’s market value reached R$ 2.5 billion, with US$ 90 million inEBITDA. In the first half of 2005, the company reported a 30% margin. NET hasimproved its capital structure and is pursuing growth opportunities on a very goodfinancial footing. The market is acknowledging these improvements. Two large institu-tional investors have publicly stated that they each now own more than 5% of the pre-ferred shares. This not only demonstrates that they support the company’s current strat-egy, but also that they are comfortable with the new corporate governance framework.

NET believes that its next steps in improving corporate governance will be dictat-ed by the market. NET’s shareholders have clearly demonstrated their commitmentto good corporate governance and will most likely support NET’s efforts to remain afront-runner in this area.

20 Companies Circle

Suzano

The essential principles of excellence in management have been in place in the SuzanoGroup since the beginning of its history. Accountability, commitment to client satis-faction and respect for people, the community and the environment are central ele-ments of the philosophy inherited from its founders, Leon Feffer and his son, MaxFeffer, who led the company until 2001.

High standards of corporate governance, as these are understood in today’s corpo-rate world, have been introduced more recently in the Suzano Group’s history. TheGroup began implementing improved governance practices as a result of a broadrenewal process that took place beginning in 2001. In that year, Suzano Papel eCelulose acquired Cia. Vale do Rio Doce’s interest in Bahia Sul and took one of itsmost important steps towards achieving the growth strategy of the Group.

Governance Changes as Part of a Global Renewal Process

As Suzano’s expansion plans were in progress and as the Group’s management facedthe challenge of implementing them without the presence of the founders, Suzanorealized the need for a new management model for its businesses. In order to guaran-tee the continuity of the corporation, it was essential to implement a professional gov-ernance and management model, independent from the controlling family and com-mitted to the company’s growth targets. This process started in 2002 with the changein Suzano Papel e Celulose’s management.

In the following year, the transformation of the Group’s management model wascompleted with the creation of Suzano Holding, providing the controlling sharehold-ers with a professional platform to supervise the activities of both the paper & pulpand petrochemical businesses, while establishing corporate policies in terms of plan-ning, budgeting, auditing, performance assessment, and leadership development.

Meeting the challenge of growth in two capital-intensive industries requires even high-er standards of corporate governance. Accessing the capital market is an essential instru-ment of the Group’s financial strategy, and this means responding to additional investordemands for modern governance practices, which reinforce value creation to shareholders.

Accordingly, excellence in corporate governance has been incorporated into theGroup’s philosophy, following the example of the quality management principles thathave been a pillar since Suzano’s foundation. Together with innovation and social

Case Studies 21

responsibility, the other two pillars of Suzano Group’s values, good corporate gover-nance is an essential part of achieving sustainability.

The Changes

a) Suzano Papel e Celulose SA

Suzano Group’s adoption of best corporate governance practices began with theBoard of Directors of the paper and pulp company. The Chairman of the Board ofDirectors is no longer the company’s CEO. No member of the Board of Directorsbelongs to the top management, and the link between the Board and senior man-agement is established through the Managing Committee. The Strategy Committee,in turn, is responsible for the strategic planning and overseeing implementation.

In a recent organizational restructuring, Suzano Papel e Celulose adopted aBusiness Unit management model, whose objectives are:

(i) Greater client focus, through customer relationship strengthen-ing and greater agility at responding to customer needs, both interms of products and services;

(ii) Accountability for results, with clear and transparent division ofresponsibilities, allied to the business unit’s commitment toresults, to provide greater decision-making agility and reduceoperational costs and expenses; and

(iii) Leadership development in a simplified and more empoweredstructure, providing for the fostering of entrepreneurship behavior.

In 2003, Suzano Papel e Celulose listed its shares on Level 1 of the BOVESPA’sspecial corporate governance segments and accomplished its objective of meetingmarket expectations through its successful R$ 442 million public offering.

b) Suzano Petroquímica SA

Suzano Petroquímica has some specific features in terms of management andcorporate governance. Until August 2005, the link between the managementand the Board of Directors was guaranteed by the presence of representatives ofthe Holding in the top management, providing for cost reduction and swifterimplementation of strategic positioning and more effective administration of theportfolio of equity participations.

After the acquisition of Polibrasil and its conversion into an operating com-pany, Suzano Petroquímica will move to the same management model as the oneadopted for Suzano Papel e Celulose, but with an intermediate phase to ensurea harmonious merger of cultures.

In November 2004, Suzano Petroquímica joined Level 2 of the BOVESPA’sspecial corporate governance segments and adopted additional governance meas-

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ures even stricter than those required by BOVESPA’s rules for the Novo MercadoLevel 2 companies. Suzano Petroquímica became the first family-run corporationand the first firm in the petrochemicals sector to join Level 2.

All minority shareholders have the right to sell their shares at 80% of theprice received by the controlling group, in case of company’s sale or merger. Thisright goes beyond the 70% minimum tag-along rights required by theBOVESPA’s Level 2. Minority shareholders are also accorded the right to a pub-lic offering at economic value if the company de-lists from Level 2. The Level 2companies also agreed to private arbitration of shareholder disputes byBOVESPA’s Arbitration Chamber.

Suzano Petroquímica started its repositioning in the capital market in the sec-ond half of 2004. Since then, the company has pursued activities aimed at increas-ing transparency, together with measures to boost share liquidity. A facilitatingmarket maker was hired to assist in daily trading, an Investor Relations departmentwas established, and a website was created, opening a more direct communicationchannel between the company and the capital market.

Suzano Petroquímica’s equity offering, completed in December 2004, was animportant step towards increasing liquidity, free float of its listed shares rose to 27%of total capital and 47% of non-voting capital, allowing greater daily trading, as wellas increasing and diversifying the company’s shareholders base.

In both Suzano Group companies, the Boards of Directors are composed of ninemembers—more than required under Brazil’s Corporate Law. The members include atleast two independent directors, besides the minority shareholders’ representative, eachwith a one-year term. The balance of rights among different classes of shareholders isanother corporate governance highlight in Suzano Group. In both companies, the legalright to require that the representative of the minority shareholders on the Board beselected from a list of three candidates was waived by the controlling shareholder.Instead, a direct election takes place with separate voting for a Board representative ofnon-voting shareholders holding at least 10% of the total capital. Minority sharehold-ers are represented in the permanent Fiscal Board implemented by both companies.

The Group also implemented policies designed to align executive incentives with theobjectives of the company and those of its shareholders. Long-term compensation goalswere established based on shareholder return, share performance, and the performanceof the businesses in comparison to their peers.

The Results

The modernization of the management model and the adoption of good governancepractices, coupled with a long-term capital market strategy, had a clear impact onboth the paper & pulp and petrochemical companies’ economic value.

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Suzano Papel e Celulose increased its market capitalization from R$ 333 millionin 2002, to R$ 1.5 billion at the end of 2004. The daily average trading volume of itslisted shares, also influenced by the free float after the public offering, increased fromless than R$ 1 million in 2003 to approximately R$ 6 million in 2004. The compa-ny is part of the IBRX 50 Index since September 2004.

The value of Suzano Petroquímica’s shares increased 119% in 2004, twice the per-formance of the IBOVESPA (BOVESPA index). Its market capitalization went fromR$ 671 million to R$ 1.5 billion during the same period. The daily average tradingvolume of its listed shares rose from R$ 104,000 in 2003 to R$ 642,000 in 2004.After the follow-on equity offering, this average rose to more than R$ 2 million,resulting on the company’s joining the IBRX 100 Index in January 2005.

In both follow-on equity offerings, management introduced new mechanisms to pro-mote retail investor participation. An innovative brokers’ syndicate was formed to advancethis objective, with commissions linked to the number of orders received from individu-als. This strategy became a benchmark in Brazilian market in subsequent equity deals.

The Future

The repositioning in the capital market of the two companies, Suzano Papel e Celuloseand Suzano Petroquímica is just beginning and is part of the corporate sustainability phi-losophy of the Group. It is a strategic decision founded on the assumption that sustain-ability of the business does not rely exclusively on profitability: it needs to be embraced byall stakeholders. The capital market is intimately linked to sustainability, as it assists in thefinancing of growth, the reduction of cost of capital, institutional image improvement,and provides an exit mechanism for the members of the controlling group over time.

The most appropriate corporate governance practices are the ones that best aligninterests towards the ultimate goal. Construction of a governance framework is necessar-ily dynamic, because it has to adapt to the peculiarities and specificities of each moment.

In the near future, one of Suzano Group’s goals is the structuring of a corporate AuditingModel. Internal Auditing groups already report directly to their respective Boards, ensuringgreater independence.

To stimulate the development of the Brazilian capital market and attract moreretail investors to the Stock Exchange, Suzano Group, in partnership with other com-panies and institutions founded the National Investors Institute (“Instituto Nacionalde Investidores—INI”), whose target is to provide up-to-date knowledge and educa-tion about stock market to individuals through the creation of investment clubs.

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Ultrapar

Reconcile the future of the business with family uncertainties and potentially divergentinterests—this was the challenge facing Peri Igel, son of the founder of Brazil-basedchemicals conglomerate Ultrapar. To accomplish it, he implemented an unparalleled setof corporate governance initiatives beginning in the mid-1980s, when the expression“corporate governance” was not even in common age.

In 1984, Mr. Igel issued restricted stock to company managers as part of a 20-yearemployment contract in order to align their interests with shareholders’ and ensure thatthey would, in their new position as long-term owners/managers, help build a solidcompany over time. This start of a new governance process was followed in the nextdecade by an international initial public offering (IPO), and was reinforced when, oneyear after that, Ultrapar granted tag-along rights to all shareholders.

The Long Path to Good Governance

In the first 15 years after Mr. Igel launched his initiative, the company consciouslyimplemented a new share capital structure aimed at protecting the business from anyfuture conflicts in the owners’ family. Minority shareholders were brought in, andthey helped maintain the momentum for the new structure. The fact that the organ-ization operated in many insulated businesses had created a perfect environment forUltrapar to duplicate structures and increase costs. Recognizing this, managementbegan selling non-core assets. Businesses that were not performing were sold, and thecompany was consolidated.

The next step was to go public, which the firm did in 1999. The IPO was consid-ered very important step in the company’s success, because it brought discipline to thefirm and helped it focus on value creation. In addition, the plan to become a pub-licly-traded company was designed to ultimately provide family and managementaccess to liquidity in a way that would not adversely affect the company’s business.

Listening to Investors

One year after the IPO, the company granted tag-along rights to all shareholders,guaranteeing equal treatment to minority shareholders in the event of a change in cor-porate control. The decision was based on the understanding that to become a trulypublicly-held company, it was necessary to align external investors’ interests with

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those of controlling shareholders. This initiative set Ultrapar apart from most compa-nies in the country. It was only in the following year that the new Corporate Lawmade tag-along rights mandatory. Even so, the Law limited mandatory tag-alongrights to 80%, and this treatment was only required for common (voting) shares.Ultrapar’s tag-along rights guaranteed 100% of the offer price to holders of all class-es of shares, voting and non-voting.

It took some time for the market to recognize that Ultrapar was seriously reform-ing its corporate governance. Ultrapar’s stock price struggled in its first years as a pub-licly-traded company. However, in the first follow-on offering six years later, the mar-ket’s reaction completely changed, and the firm was valued in line with Brazilian mar-ket indicators.

Corporate Governance Process

Ultrapar’s governance structure and processes seek to align the interests of executivesand all shareholders. It is guided by the belief that an effective corporate governancesystem supports the confidence that underlies proper functioning of a market econo-my. For example, the company equalized dividend treatment among both commonand preferred shareholders as part of its governance reform.

The alignment principle also drove the firm to establish an executive compensa-tion system linked to creation of shareholder value. Since 2002, executives’ bonuseshave been linked to the EVA (Economic Value Added) performance of each businessunit. In addition, to ensure that newly-hired key managers act as partners in the firmas well, a long-term share compensation plan was introduced utilizing preferred sharesheld in the company’s treasury.

The Board of Directors is a critical corporate governance mechanism at Ultrapar.It is composed of seven members including four independent non-executive directorsand two senior executives. In 2002, the company granted minority shareholders theright to elect Board members, a requirement that Brazilian companies are notrequired to comply with until 2006. From the next General Meeting on, minorityshareholders will not be limited to selecting a Board member from a short list of threenames nominated by controlling shareholders; instead, they will be able to choosewithout any restrictions. The initiative is rare in Brazil and is a demonstration of com-mitment to protecting non-controlling shareholders’ interests.

A Code of Ethics was drawn up to be followed by all the company’s structures andprofessionals. The Code aims to: reduce the level of subjectivity in interpretation ofethical principles; formalize a guide for professional conduct, including managementof conflicts of interest; and guarantee that concerns about efficiency, competitiveness,and profitability include due attention to ethical conduct.

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Ultrapar’s most recent step along the path of good corporate governance was itsentry onto Special Corporate Governance Level 1 of the BOVESPA on October 2,2005. Already a component of BOVESPA’s Differentiated Tag-Along Shares Index(ITAG), joining Level 1 also made Ultrapar one of the companies that compose theDifferentiated Corporate Governance Shares Index (IGC).

Results

Today, Ultrapar Participações S.A. is one of Brazil’s most successful conglomerates. Itunites three different companies, each with a prominent position in its own segment:Ultragaz, the leader in Brazil’s distribution market for Liquid Petroleum Gas (LPG),boasts a 24% market share; Oxiteno, the largest producer of specialty chemicals inBrazil, is the only manufacturer of ethylene oxide and its main derivatives in theMercosur area (comprising Brazil, Argentina, Paraguay, and Uruguay); andUltracargo is a leading provider of integrated road transport, storage and handlingservices for chemicals and fuels.

The combined net revenues of these three businesses in 2004 amounted to R$ 4.8billion, with EBITDA of R$ 737 million and net income of R$ 414 million. Since1998 (the base year for the company’s IPO), Ultrapar has reported an annual averagecompound growth of 27% in EBITDA terms and 45% in net income terms.

The Future

The time has come to start thinking about corporate governance in a broader way.Ultrapar is currently working to comply with applicable Sarbanes-Oxley requirementswithin the required time frame. The company has already incorporated material con-tractual obligations and off-balance sheet transactions into its financial statements.The firm has adopted a Fiscal Board, which will also act as an Audit Committeeunder the Sarbanes-Oxley Act. The Fiscal Board has five members, two of them beingrepresentatives of the minority shareholders.

By implementing the standards of good governance, Peri Igel has paved the wayfor continued strong performance for Ultrapar. The processes now in place at thecompany will maintain the firm on the path of ever-improving governance practicesand continued profitability.

Estudio de Casos deBuenas Prácticas deGobierno Corporativo Círculo de Empresas de la Mesa RedondaLatinoamericana de Gobierno Corporativo

Contenido

Introducción

Cemento Argos 35

Buenaventura 38

CPFL Energia 42

Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) 46

Natura 50

NET 54

Suzano 58

Ultrapar 63

Introducción

Este breve libro presenta las experiencias recientes de un grupo de empresas de AméricaLatina a la vanguardia en la reforma y mejora de prácticas de gobierno corporativo. Loscasos de estudio en este libro, elaborados con el apoyo directo de los miembros fun-dadores del Círculo de Empresas de la Mesa Redonda Latinoamericana sobre GobiernoCorporativo, reflejan las perspectivas de su administración y directorio con respecto alas motivaciones, los desafíos, las soluciones y las recompensas que se obtienen trasaplicar mejores normas y prácticas de gobierno corporativo.

Exponer estos casos, da acceso a experiencias bastante profundas y diversas, no nece-sariamente en torno a la teoría del buen gobierno corporativo, sino a la aplicación prác-tica de las metas de transparencia, divulgación, responsabilidad, respeto por los derechosde los accionistas y trato equitativo con todos los involucrados, como se especifica en losPrincipios de de gobierno corporativo de la OCDE y se refleja en las recomendacionesdel “Papel blanco sobre Gobierno Corporativo en Latinoamérica” de la Mesa Redonda.

Los casos aquí presentados son expuestos bajo la responsabilidad de los respectivosmiembros del Círculo y hablan por si mismos. Para muchas empresas, el principal estí-mulo para emprender cambios se basó en consideraciones internas como el querer rec-onciliar posibles divergencias en los intereses familiares o de los accionistas u ofrecermejores incentivos a los ejecutivos. En cambio, para otras empresas tal motivaciónsurgió de consideraciones financieras de mercado, como el deseo por atraer nuevosinversionistas o acceder a nuevas fuentes de capital extranjero. Sin embargo, al consid-erar en conjunto experiencias tan diversas, saltan a la vista al menos las siguientes con-clusiones generales:

n Si bien los principios de buen gobierno corporativo son, en esencia, los mismospara todo tipo de empresas, en su aplicación hay lugar para mucha creatividade innovación cuando se trata de adaptarlos a las circunstancias específicas decada empresa. EL DESAFÍO EN LA IMPLEMENTACION ESTÁ EN QUECADA EMPRESA INDENTIFIQUE EL CAMINO Y LAS SOLUCIONESQUE MEJOR SE AJUSTEN A SUS NECESIDADES;

n El compromiso de los gerentes y principales accionistas es requisito sine quanon para lograr un programa sostenido de mejoramiento del gobierno corpo-rativo. LA EMPRESA DEBE CONTAR CON PERSONAS EN SU INTE-RIOR QUE PROMUEVAN EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO;

n Para ser completamente exitoso, un programa de buen gobierno corporativodebe comunicar de manera eficaz que la empresa, su administración y los sociosmayoritarios están comprometidos irrenunciablemente con las metas de buengobierno corporativo. LA CREDIBILIDAD ANTE EL MERCADO ESFUNDAMENTAL

n Las recompensas obtenidas tras esfuerzos iniciales y de limitado enfoquepueden generar gran impulso para esfuerzos más amplios que contribuyan a lacreación de un virtuoso círculo de adopción de mejores prácticas. EL BUENGOBIERNO CORPORATIVO ES UN VIAJE, NO EL DESTINO FINAL;y por último,

n Las experiencias de los miembros del Círculo de Empresas prueban que elbuen gobierno corporativo puede contribuir al rendimiento operacional y alacceso/costo de capital. MEJORAR EL GOBIERNO CORPORATIVO SETRADUCE EN RETORNOS POSITIVOS REALES.

En la sexta reunión de la Mesa Redonda Latinoamericana de Gobierno Corporativo,celebrada el 20 y 21 de septiembre de 2005 en Lima, se distribuyó una versión en inglésde estos casos de buen gobierno corporativo. Todas las versiones de los casos, así comootros documentos públicos del Círculo de Empresas están disponibles en los sitios webde la División de Asuntos Corporativos de la OCDE (www.oecd.org/daf/corporate-affairs/roundtables) y del Departamento de Gobierno Corporativo de la CorporaciónFinanciera Internacional (IFC) (www.ifc.org/corporategovernance).

Con la publicación de este libro, el Círculo de Empresas espera compartir con unaamplia comunidad de empresas latinoamericanas algunas soluciones prácticas a losdesafíos de buen gobierno corporativo que enfrentan en la región. Agradecemos el granaporte de los miembros del Círculo a la Mesa Redonda y los felicitamos por su labordestinada a divulgar los argumentos comerciales a favor del buen gobierno corporativopara las empresas en toda América Latina y demás.

En nombre de la Mesa Redonda, quisiéramos expresar nuestra gratitud a los direc-tivos y al equipo de cada uno de los fundadores del Círculo de Empresas por su con-tribución en la preparación de los casos presentados en este libro. En nombre delCírculo de Empresas y el nuestro, quisiéramos también extender nuestro agradecimien-to a la señora Sandra Guerra, quien ha ejercido con gran dedicación y profesionalismosu cargo como coordinadora del Círculo desde su fundación.

Mike Lubrano Daniel BlumeJefe, Práctica Corporativa e Inversionista Administrador Principal Departamento de Gobierno Corporativo Division División de Asuntos Corporativos Corporación Financiera Internacional Organización para la Cooperación

y el Organisation for EconomicDesarrollo Económico

Casos 35

Cemento Argos

Cuando Cemento Argos se fundó en Medellín, Colombia, hace 70 años, sus creadoresapenas podrían haber imaginado que su pequeña aventura empresarial llegaría a ser algúndía la compañía más grande de cemento de Colombia, la quinta en producción enAmérica Latina y una de las pioneras en cuanto a buen gobierno corporativo en la región.

En un principio, los fundadores se dieron cuenta de la necesidad de contar con co-inversionistas para continuar con los planes de construcción de la primera fábrica decemento. El Municipio de Medellín y la Empresa de Ferrocarriles de Antioquia fueron susprimeros socios; dos años después, la fábrica entró en operación y la compañía comenzóuna fructífera trayectoria de creación de nuevas plantas y compañías subsidiarias.

A principios de este año, Argos, con ingresos combinados anuales de US$ 760 mil-lones, anunció la fusión de sus ocho subsidiarias colombianas. La nueva entidadabastecerá el 51% del mercado local y se espera que exporte US$ 110 millones anualesen productos a 18 países.

Argos decidió adoptar un Código de Gobierno Corporativo basándose en normasy criterios internacionales, como los dictados por la Bolsa de Valores de Nueva Yorky las recomendaciones del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC). Losdirectivos de Argos consideran que mejorar la transparencia ayuda a generar más util-idades para los accionistas y facilita el acceso de los inversionistas en el mercado decapitales; también están convencidos que la diferencia entre Argos y sus competidoresen el mercado de productos y capitales radica en la adopción de buenas prácticas degobierno corporativo.

Gobierno Corporativo como Creador de Valor

Cuando Argos decidió adoptar prácticas de buen gobierno corporativo, el mercadocolombiano conocía muy poco al respecto del tema. Para la empresa fue primordialtransmitir el significado de buen gobierno corporativo al mercado colombiano así comoque sus principios no eran sólo una moda sino practicas que perduraría en el tiempo.

36 Companies Circle

En un principio, la compañía adoptó un Código básico, el cual fue modificadoposteriormente basado en referencias internacionales. El nuevo Código, que hacíaénfasis en aspectos relacionados con la divulgación y el libre flujo de información, fueanalizado con múltiples personas involucradas en el proyecto, desde empleados hastamiembros del Directorio. Argos se autoimpuso el desafío de cumplir con los criteriosmás exigentes a nivel internacional en cuanto a gobierno empresarial, siguiendo lassugerencias de los accionistas, el Directorio y otras partes interesadas. En el año 2004,Argos finalizó y publicó su Código de Buen Gobierno Corporativo, siguiendo lasrecomendaciones de la Bolsa de Nueva York, de la Organización de Cooperación yDesarrollo Económicos, del Banco Mundial y de instituciones locales.

Argos hace honor a su lema “Añadiendo valor cada día” en sus relaciones con todaslas partes interesadas. Su estructura de gobierno corporativo se basa en cinco pilaresfundamentales: trato equitativo para los accionistas; fortalecimiento de la estructura ydel desempeño del Directorio; formulación de procedimientos para proporcionarinformación completa, exacta y oportuna; establecimiento de un código de ética paralos empleados y normativas para las relaciones con diferentes grupos de interés.

Por último, fue decidido que tanto auditores internos como externos debían mon-itorear e informar al mercado sobre el cumplimiento de Argos de su Código de gob-ierno corporativo.

Entre los accionistas más importantes de Argos se encuentran inversionistas inter-nacionales y fondos de pensiones; el bloque de accionistas mayoritarios está com-puesto por el grupo industrial más grande de Colombia, mientras que el 46%pertenece al público inversionista.

El Directorio

El Directorio de Argos se compone de cinco Directores y lo asisten tres comités:Auditoría y Finanzas: Nombramientos y Remuneraciones: y Asuntos del Directorio.

Casos 37

El primer comité se encarga de supervisar los procesos de control interno, para así ase-gurar transparencia y precisión en la divulgación de información financiera, supervis-ar las actividades de auditoría interna y apoyar las decisiones del Directorio rela-cionadas con los controles.

El segundo comité, Nombramientos y Remuneraciones, establece políticas de con-tratación, compensación y desarrollo de personal clave. Propone un plan de compen-sación vinculado tanto al desempeño personal como empresarial y está a cargo derevisar los planes de sucesión de los altos cargos de la empresa. Por su parte, las remu-neraciones del Directorio son aprobadas por la Asamblea General Anual deAccionistas, instancia que puede destituir y reelegir a los Directores incluso antes deque finalice su período.

Al comité de Asuntos del Directorio le conciernen los papeles y las responsabili-dades de los Directores, la contratación de nuevos miembros y la definición de políti-cas destinadas a asegurar la adecuada composición del Directorio. Este comité imple-mentó un sistema de evaluación de los Directores y existe ya un programa permanentepara su capacitación y desarrollo.

En Argos, el Gerente General y el Presidente del Directorio son cargos separados.

Resultados

Argos, miembro del grupo industrial más grande de Colombia—Grupo EmpresarialAntioqueño—registra una capitalización de mercado de US$ 2.100 millones.

Con una cartera de inversiones enfocadas al cemento, concreto mezclado y nego-cios afines, Argos es el líder de la industria del cemento de Colombia y es el quintoproductor de cemento más grande de América Latina.

Es difícil medir con precisión los beneficios directos de llevar a cabo prácticas debuen gobierno corporativo, pero Argos puede dar fe de resultados altamente positivos.Las acciones han aumentado su valor en forma constante: crecieron 68% durante elaño 2004 y hasta agosto de 2005, se habían incrementado en 40%. Para el futuro, lacompañía no descarta la posibilidad de cotizar en la Bolsa de Nueva York.

Argos aún esta perfeccionando su sistema de gobierno corporativo. Su principaldesafío es fortalecer el Directorio y los comités y entre sus futuros planes está mejorarlos sistemas de supervisión del cumplimiento del Código de Ética y el mejoramientode sus prácticas de divulgación de información.

38 Companies Circle

Buenaventura

Crecer es más que un simple componente de la misión y la visión de Buenaventura.Crecer es el lema diario de la compañía minera líder de Perú y una de las productorasde oro y plata más grandes del mundo. Con operaciones en una industria con granintensidad de capital y en un entorno geográfico no tan acogedor para las inversiones,la compañía tiene que ser perseverante para mantener el éxito que ha logrado a travésdel tiempo.

Con el fin de lograr su objetivo de continuo crecimiento, Buenaventura acudió a laformación de asociaciones, cotizaciones en la Bolsa de Valores de Lima y emisión de cer-tificados norteamericanos de depósito de acciones extranjeras (ADR, por sus siglas eninglés) en la Bolsa de Nueva York. No obstante, cuando se trató de crear valor sosteniblea largo plazo para los accionistas, sólo había una forma de proceder: mejorando las prác-ticas de gobierno corporativo.

El Origen de la Necesidad de Gobierno Corporativo

Desde que fue fundada en 1953, Buenaventura se ha concentrado en actividades deexploración y adquisición, ya sea a través de sociedades en participación o por sus pro-pios medios. Para Buenaventura, conducir los negocios en forma responsable y eficazforma parte de la estrategia destinada a aumentar las utilidades de sus accionistas.

Buenaventura registró pérdidas durante varios años las que finalmente desembo-caron en un alto nivel de endeudamiento en el contexto de la inestabilidad económi-ca de Perú en los ochenta. Sin embargo, a principios de los noventa, Perú entró en unperíodo de mayor estabilidad lo que permitió a Buenaventura hacer planes para unfuturo más promisorio.

Cuando la empresa decidió invertir en Yanacocha—actualmente un depósito deoro de nivel mundial—enfrentó altos costos de exploración e inversión en desarrollo.Convencida de que el mercado premia las buenas prácticas de gobierno corporativo,Buenaventura decidió pagar su deuda con los ingresos de una oferta pública inicial(IPO, por sus siglas en inglés) de ADR en la Bolsa de Nueva York en 1996.

Esta decisión reflejó el compromiso del Directorio y de la gerencia deBuenaventura de cumplir con las normativas de la Comisión de Valores y Bolsas deEstados Unidos (SEC). Antes de la oferta pública inicial, la compañía tomó varias

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medidas importantes para mejorar su gobierno corporativo: modernizó el Directorioincorporando miembros independientes y creando comités directivos; implementóun Código de Ética; creó un Comité de Información al Público y, finalmente, convir-tió todas las acciones a una clase única con derecho igualitario a voto, eliminando laestructura fundada en dos clases de acciones.

Medidas de la Gobierno Corporativo

Buenaventura ha implementado un amplio conjunto de normas con el fin de asegu-rar buen gobierno corporativo. Las reformas se inspiraron en las recomendaciones deimportantes organizaciones internacionales como la Organización de Cooperación yDesarrollo Económico (OCDE) y el Banco Mundial/Corporación FinancieraInternacional (IFC por sus siglas en ingles).

La decisión de convertir todas las acciones a una clase única sirvió para mantenerunido al grupo controlador y, a la vez, se la consideró la mejor forma de continuaraumentando el valor de la compañía. Los accionistas respondieron en forma positivaa esta decisión reesforzando asi la liquidez de las acciones. En el evento en surja algu-na oferta de carácter sensible, el Directorio debe revisarla y dar sus recomendacionesa todos los accionistas, quienes están a cargo de aceptarla o rechazarla.

Buenaventura toma el proceso de votación muy en serio y para facilitar la partici-pación de todos los accionistas en las Asambleas Generales, la compañía las convocacon 25 días de anticipación y distribuye la agenda de temas a discutir. Los titulares deADR reciben poderes a través del banco depositario y se han tomado medidas espe-ciales para asegurar que éstos tengan tiempo suficiente para considerar su voto y paraque se les represente debidamente en todas las Asambleas Generales.

El Directorio

El Directorio de Buenaventura está compuesto por siete miembros, cinco de los cualesson independientes. En virtud del compromiso de transparencia de la empresa paracon sus accionistas, una persona designada por los Fondos de Pensiones de Perú formaparte del Directorio y participa en las actividades del comité directivo. Para la geren-cia de la empresa, el Directorio es un recurso de valor agregado en tanto presta direc-ción y asesoría.

Cuatro comités apoyan la labor del Directorio: Auditoría, Compensaciones,Nominaciones y Gobierno Corporativo. Cada uno de estos comités esta compuestoen mayoría de directores independientes, con el Comité de Auditoría compuesto úni-camente por miembros independientes.

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Finalmente, los cargos de Presidente y de Gerente General de Buenaventura estánseparados para así asegurar la imparcialidad del Directorio al momento de evaluar ysupervisar la gerencia.

Para Buenaventura es primordial informar en forma correcta y oportuna al merca-do. Con este fin, creó un Comité de Información al Público para dar a conocer todala información pertinente apenas finalicen las reuniones del Directorio y evitar laposibilidad de que se dé mal uso a la información interna.

Asimismo, el Directorio aprobó un Código de Ética que se encuentra al alcancede todas las partes interesadas y que se refiere principalmente a conflictos de interés ytransacciones relacionadas. El Oficial encargado de Ética, quien reporta al Comité deAuditoría, tiene la misión de supervisar que los empleados, los gerentes y los direc-tores cumplan con las normas establecidas. Tanto este oficial como el Presidente delComité de Auditoría pueden ser contactados por medio de un sistema de denunciade irregularidades que permite a todos los empleados informar en forma anónimacualquier posible violación al Código de Ética.

Transparencia: Calidad e Integridad del Informe Financiero

El Comité de Información al Publico y el Directorio son responsables de publicarestados financieros y el Informe Anual con la participación activa de la gerencia.Buenaventura se rige por normas internacionales de publicación de informes y, gen-eralmente, los estados financieros se adhieren a las prácticas contables generalmenteaceptadas (GAAP) de Estados Unidos.

Los informes financieros son revisados por un auditor independiente. La empresaexpone información de control y propiedad cada mes y no se involucra en ningún acuer-

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do de accionistas que pueda perjudicar su sistema de gobierno corporativo o el trato paracon sus accionistas. De igual manera, la compañía informa a sus accionistas sobre todaslas relaciones comerciales y las disposiciones sustanciales de los contratos que suscribe.

Resultados

Buenaventura reconoce que debe seguir perfeccionando sus bases de gobierno corpo-rativo al mismo tiempo que se esfuerza por maximizar las ganancias de sus accionistas.Sus mejoras en cuanto a gobierno corporativo son ampliamente reconocidas en elmercado, como quedó demostrado con el aumento de su capitalización de mercadoel cual se incrementó dramaticamente subiendo de US$ 400 millones a US$ 3.600millones. La compañía informó ingresos netos de US $316 millones en el año 2004,con un ingreso operacional de US$ 86,6 millones el mismo año. Hoy en día,Buenaventura se esfuerza por cumplir con los requerimientos de Sarbanes-Oxley yespera ser certificada por auditores externos en junio de 2006.

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CPFL Energia

El principal desafío que enfrentó CPFL Energia S.A. (“el Grupo”, o “la Compañía”), lacompañía privada más grande del sector eléctrico de Brasil, luego de una reorganizaciónpatrimonial y una serie de adquisiciones, fué establecer una relación equilibrada entre sussocios. Se trataba de un desafío enorme, principalmente por el gran número deaccionistas mayoritarios –ocho en total, entre los cuales se incluían los grupos industri-ales Votorantim y Camargo Correa; Bradespar, una sociedad de inversiones relacionada aBradesco, el banco privado más grande de Brasil, y representada por VBC Energia; Previ,el principal fondo de pensiones de Brasil, representado por 521 Participações; y, final-mente, cuatro fondos de pensiones (Funcesp, Petros, Sistel y Sabesprev) representadospor Bonaire. Además, otros accionistas importantes son BNDESPar, una sociedad deinversiones de BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) y laCorporación Financiera Internacional (IFC por sus siglas en inglés).

El control de la Compañía ha cambiado numerosas veces desde su fundación hace 90años, pasando de la American Foreign Power Co. con sede en Estados Unidos (1927), ala Eletrobrás del gobierno brasileño (1964), y a la compañía del Estado de Sao PauloCESP (1975), hasta su privatización en 1997, cuando el actual grupo de accionistas tomóel control y lanzó un proceso de expansión que concluyó con la creación de CPFLEnergia como sociedad controladora.

Su compleja estructura patrimonial y la necesidad de contar con procesos de decisiónmejor definidos llevó a la Compañía, tras un intenso y acelerado proceso, a adoptar prác-ticas de buen gobierno corporativo, el cual culminó con la decisión de adherirse en formavoluntaria a los requisitos del Novo Mercado de la Bolsa de Valores de Brasil (BOVES-PA). Un factor crucial para agilizar el proceso fue la enérgica respuesta de la gerencia antela firme decisión de llevar a cabo estas reformas administrativas.

Fast Track to Good Governance

Luego de la privatización de CPFL Paulista en 1997, y especialmente después de laconstitución del grupo controlador CPFL Energia en el año 2002, el Grupo tuvo queimplementar un conjunto totalmente nuevo de prácticas de gobierno corporativo conel objeto de mantener la cohesión de los accionistas mayoritarios, organizar el proce-so de decisiones, abrir el acceso a capitales, lograr mejor desempeño operacional ymaximizar la rentabilidad financiera de todos los accionistas. Luego de esto, CPFLEnergia, entre otras cosas:

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n Modificó sus estatutos para cumplir con los requisitos de cotización deNovo Mercado,

n Alineó sus propios estatutos con los de las compañías del grupo controlador(de orígenes diversos debido a la privatización),

n Creó siete comités asesores para apoyar al Directorio,

n Ordenó a sus directores fiscales cumplir con la ley Sarbanes-Oxley,

n Racionalizó las juntas de Directorio de las compañías del grupo controlador,

n Creó un sitio en Internet para el Directorio,

n Instauró una Oficina de Conformidad (Compliance).

El Directorio aprobó las Directrices de Gobierno Corporativo de la Empresa y laspublicó; también formuló un Reglamento Interno para el Directorio y sus comitésasesores. Hoy en día la Compañía toma todos los pasos necesarios para cumplir conla ley Sarbanes-Oxley ya que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. A contin-uación se muestra la estructura patrimonial de la Compañía hacia fines de 2004.

Conforme al actual acuerdo de los accionistas, las decisiones más importantes,como la compra de otra empresa, la distribución de los dividendos y la elección delGerente General, deben someterse a una mayoría calificada. El Grupo cuenta con lossiguientes comités asesores del Directorio:

n Comité ejecutivo: a cargo del análisis y entrega de propuestas relacionadascon los planes estratégicos y operacionales de la Compañía.

n Comité de procesos: a cargo de la revisión de los procesos relacionados conlos informes financieros de la Compañía.

n Comité de compensaciones: a cargo no sólo de la administración de la com-pensación y los bonos, sino también del proceso de elección del GerenteGeneral y de la evaluación de los ejecutivos.

n Comité de construcción: diseñado para supervisar los principales proyectosde construcción de la Compañía (seis plantas hidroeléctricas).

n Comité de servicios financieros: responsable de los asuntos financieros.

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n Comité de gobierno corporativo: a cargo de supervisar todos los temas degobierno corporativo del Grupo.

n Comité de compraventa de materias primas: diseñado para supervisar yevaluar los contratos por más de R$ 5 millones entre terceros relacionados.

El Directorio cuenta con 12 miembros, todos nombrados por los accionistas mayori-tarios: seis por VBC Energia, cuatro por 521 Participações y dos por Bonaire. LosDirectores ocupan el cargo durante un año con posibilidad de reelección.

Los Directores Ejecutivos, que no pertenecen al Directorio, también ocupan elcargo durante un año con posibilidad de reelección. Existen dos importantes aspectosa considerar:

n A pesar de que los Directores Ejecutivos son formalmente elegidos por elDirectorio, en la práctica son nombrados por el Gerente General.

n Existe una diferencia clara entre las decisiones que pueden tomar losDirectores Ejecutivos y aquellas que debe tomar el Directorio.

El Código de Ética y Conducta Corporativa de CPFL Energia abarca las relacionesde la Compañía con todos los interesados, lo que incluye los competidores y las comu-nidades aledañas a las operaciones.

Resultados Financieros

CPFL Energia tuvo gran éxito en revertir la pérdida neta de R$ 12 millones registradael primer trimestre del año 2004 y consiguió ingresos netos positivos de R$ 166 mil-lones en el primer trimestre de 2005.

La Compañía logró ingresos brutos de R$ 2.500 millones, lo que representa unaumento de 14,2%, ganancias netas de R$ 1.800 millones y un crecimiento de 15,4%.El margen EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amorti-zaciones) fue de R$ 507 millones, con un indicador de incremento de 20,7% en com-paración con el mismo período del año anterior. La deuda se redujo en 12,8% y el per-fil de endeudamiento de la compañía mejoró; a su vez, el capital flotante presentará uncrecimiento estimado de 1,3% en los próximos 12 meses gracias a la conversión delpréstamo del IFC en acciones de CPFL Energia.

Además, un incremento de 4,3% en el consumo de energía del área de opera-ciones de CPFL Energia y el aumento de 7,2% de la demanda en áreas bajo conce-sión, indican que hay razones suficientes para crecimiento sostenido y resultadospositivos para SPFL Energia.

Las acciones de la Compañía comienzan a mostrar resultados cuando se le com-para con el índice de la Bolsa de Valores de Brasil (BOVESPA) y el índice del sectorenergético.

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Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR)

En 1998, los accionistas de Companhia de Concessões Rodoviárias (“CCR”), unafusión de operaciones de concesiones para el cobro de peaje en las carreteras, estaban altanto de la necesidad de generar credibilidad en el mercado para atraer inversionistas asu negocio, un negocio que requiere gran intensidad de capital; también sabían que nosería una tarea fácil.

CCR fue creada para atenuar riesgos geográficos y políticos, aportar flexibilidadfinanciera y constituir un vehículo permanente para las inversiones en el negocio de lascarreteras de peaje en Brasil. Los accionistas de CCR eran grandes grupos industrialesbrasileños que también operaban en el negocio de la construcción, y que, por lo tanto,eran los principales proveedores para las autoridades de vias en Brasil. Debido a la evi-dente posibilidad de que surgieran conflictos de intereses que pudieran empañar elpotencial de utilidades para los inversionistas no mayoritarios, CCR enfrentó una arduatarea para conseguir credibilidad.

Orígenes del Desafío de CCR

En los años setenta, las compañías constructoras brasileñas formaron consorcios (con-stituidos y no constituidos en sociedades anónimas) con el fin de ejecutar enormesproyectos de infraestructura, generación de energía y transporte. Era apenas lógicoque también se crearan consorcios cuando el sector público demostró su ineficaciapara mantener la enorme red vial brasileña. En 1993, se anunció un programa de con-cesiones en virtud del cual se le ofrecía al sector privado la operación de carreteras depeaje, el cual se puso en marcha en 1994.

A pesar de que CCR, una sociedad anónima de inversiones, reunió a numerososgrupos económicos de importancia, sabía que su propia capacidad de inversión nosería suficiente para reformar y ampliar el sistema de autopistas. Pero ¿cómo podríanlos inversionistas estar seguros de que los administradores y controladores se moti-varían por generar ganancias para todos los accionistas y distribuirían las utilidades enforma justa?

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Teniendo en cuenta esta interrogante, los accionistas fundadores contrataron en1998 a McKinsey, una empresa de consultoría gerencial, quien ayudó a CCR a dis-eñar una estructura de propiedad orientada a atraer capitales y una estructura organi-zacional que apoyara sus los planes de negocios. Como se describe más adelante, elresultado de este trabajo incluyó una invitación a un operador internacional de car-reteras de peajes para que formara parte del grupo controlador y se desempeñara comoexperto en materia de transparencia.

Estructura de Propiedad para Garantizar el Buen Gobierno Corporativo

La nueva estructura aseguraría que la gerencia y los accionistas se desempeñaran comoinversionistas trabajando en equipo para otorgarle valor al negocio y así desafiar pre-vias ideas del mercado de que los contratistas sólo operarían una concesión vial con elfin de asegurarse contratos beneficiosos. Para lograr aún más credibilidad, CCR creómecanismos para evaluar todos los contratos relacionados y así asegurar que sólo setomarían decisiones que beneficiaran a todos los accionistas de CCR. Una vez estoestablecido, el escenario estaba listo para que CCR cotizara en la bolsa.

A pesar de que los accionistas fundadores pudiesen prometer al mercado que oper-arían el negocio de acuerdo a los mejores criterios, la credibilidad sólo se lograría conla presencia de un socio cuyo interés en asegurar que tal promesa se mantuviera fueraobvio. Este socio se encontró en Portugal—Brisa Auto Estradas de Portugal S.A.—lacual tiene la concesión de 11 carreteras en su país. Brisa adquirió el 20% de lasacciones de CCR, parte equivalente a aquella en poder de los accionistas fundadores.

Hacer Frente al Fantasma de los Conflictos de Intereses

Sólo quedaba un asunto por resolver para ganar la confianza del mercado: solucionarel conflicto entre las funciones de constructor y concesionario. La compañía desarrol-ló mecanismos de protección interna para ejecutar cualquier servicio con terceros rela-cionados. Todos aquellos contratos por más de R$ 1 millón (aproximadamente US$400.000) con terceros relacionados y cualquier otro con terceros por más de R$ 2,7millones (aproximadamente US$ 1 millón) debían ser aprobados por el Directorio.Además, cualquier contrato por más de R$ 1 millón con un tercero relacionado podríaser precedido de una evaluación independiente si así lo estimaba uno de los directoresde la compañía. Si aún existían dudas pese a que la evaluación independiente arrojabaresultados positivos, se formuló una disposición especial según la cual el 25% delDirectorio podría vetar el contrato.

Antes de cotizar en la bolsa, CCR construyó un modelo de gobierno corporativoen apoyo de la nueva empresa. Se revisaron y reestructuraron las responsabilidades delDirectorio, de los comités y de la gerencia. Se redactó un manual de gobierno corpo-

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rativo, el cual delineaba las dinámicas de las relaciones entre las entidades organiza-cionales. El Directorio se componía de nueve miembros, ocho de los cuales fueronnombrados en número equitativo por los cuatro accionistas mayoritarios, y el últimoera independiente, sin relación con los accionistas ni con la gerencia. Todos los direc-tores ocupan el cargo por un año con posibilidad de reelección.

Al Directorio lo asisten seis comités: Auditoría, Estrategia, Finanzas, GobiernoCorporativo, Nuevos Negocios y Recursos Humanos. CCR fue la primera compañíadel país en crear un Comité de Gobierno Corporativo. Este comité propone el mode-lo de operación del Directorio, su programa de trabajo, el flujo de información con losaccionistas, los ejecutivos y otros partícipes, así como el sistema de evaluación delDirectorio. A la vez, este comité esta a cargo de reevaluar el sistema de gobierno cor-porativo en forma periódica.

Novo Mercado: el Toque Final

Para completar el diseño de la estructura de capital, CCR tomó la decisión de cotizar enla bolsa de valores; fue la primera empresa en adherirse en forma voluntaria a los requi-sitos de cotización propuestos por Novo Mercado, el segmento especial de cotización degobierno corporativo de Bovespa, la Bolsa de Valores de Brasil. En Novo Mercado, lascompañías se comprometen a adoptar prácticas de buen gobierno corporativo más alláde aquellas establecidas en la normativa brasileña, facilitando mayor transparencia y for-taleciendo los derechos y protecciones de los accionistas no mayoritarios.

El pilar fundamental de los reglamentos de Novo Mercado es que el capitalaccionario esté representado solamente por acciones comunes. Además, las empresastambién deben cumplir las siguientes obligaciones:

n Llevar a cabo ofertas públicas de acciones a través de mecanismos quefavorezcan la dispersión del capital y acceso más amplio de inversionistas porcuenta propia.

n Mantener una cotización mínima en la Bolsa equivalente al 25% del capital.

n Proveer a todos los accionistas las mismas condiciones otorgadas a losaccionistas mayoritarios al momento de transferir las acciones mayoritarias(derechos de venta preferente de acciones o tag-along).

n Establecer un solo mandato de un año para la totalidad del Directorio.

n Divulgar el balance anual de acuerdo con normas internacionales de con-tabilidad (GAAP de Estados Unidos o normas internacionales de informesfinancieros, IFRS).

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n Incorporar mejoras en el informe trimestral, incluyendo estados financierosconsolidados y revisiones especiales de auditoría.

n Obligación de realizar una oferta de adquisición según criterios de valoreconómico en caso de tomar la decisión de retirarse de Novo Mercado.

n Cumplir con las normas de divulgación en la negociación de activos emitidospor la compañía a nombre de los accionistas controladores o de la gerenciade la empresa; y

n Arbitrar en caso de conflictos entre accionistas.

Después de que CCR se incorporó a Novo Mercado, dos grupos de los accionistasoriginales se retiraron; uno de ellos motivado por la oportunidad de liquidez creadapor la oferta de CCR y el otro porque se alejó por completo del negocio de los pea-jes. Por lo tanto, la composición del capital social de CCR quedó como se muestra acontinuación:

Resultados

El precio de las acciones de CCR en la IPO de febrero de 2002 fue de R$ 18, lo cualle otorga a la compañía una capitalización de mercado inicial de R$ 1.500 millones.En diciembre de 2004, el precio de las acciones llegó a R$ 58,10, con una capital-ización de mercado de R$ 5.800 millones. El mercado pagó a CCR una prima por suspolíticas de transparencia y derechos igualitarios a todos sus accionistas.

Hoy día, CCR continúa mejorando su modelo de gobierno corporativo mientrasgenera valor para todos los accionistas. Lo que surgió de esta iniciativa de buen gobier-no corporativo fue un indudable ejemplo de éxito: CCR es el principal operador deconcesiones de carreteras de peajes de Brasil con seis autopistas que representan el 15%de la red vial del país, aproximadamente 1.452 kilómetros de carreteras y más del 41%del ingreso total de este sector. En 2004, CCR registró ingresos netos por R$ 1.463millones, generando efectivo operacional de R$ 759 millones.

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Natura

En reuniones de negocios con los fundadores de la compañía—Antonio Seabra,Guilherme Leal y Pedro Passos—la misma pregunta surgía una y otra vez: “¿Cuándocotizará Natura en la bolsa?” La compañía empezó a funcionar a fines de la década delos 60 en un pequeño almacén con un capital inicial equivalente al precio de unVolkswagen Escarabajo. En el año 2000, Natura ya fijaba nuevos estándares en la indus-tria y en la cultura de negocios del país.

Natura ya era considerada una historia de éxito; era líder en su industria, una de lascinco marcas más valiosas de Brasil y exhibía crecimiento constante tanto en los már-genes de venta como en EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, deprecia-ciones y amortizaciones).

Ante los ojos del mercado, ¿cómo se podría coronar todo este éxito? Cotizando en laBolsa. Pero los fundadores de Natura esperaban más que una simple oferta pública ini-cial. La compañía generaba dinero suficiente para mantener y expandir el negocio. Laforma en que los accionistas mayoritarios manejaban la empresa inspiraba confianza enel mercado, atraía buenos empleados y cautivaba a los consumidores. ¿Quién podríapedir más? Ciertamente, los exigentes fundadores de Natura.

La decisión de cotizar en la Bolsa no nacía de una necesidad financiera, pero de unprofundo deseo de perpetuar no sólo las operaciones de Natura, sino también suforma de hacer negocios. Por mucho tiempo, el éxito financiero fue sólo una parte dela misión de Natura. La compañía estaba orientada hacia un triple objetivo final:cuando evaluaba su desempeño, la gerencia consideraba la responsabilidad corporati-va social y medioambiental tanto como los resultados financieros. Los dueños deNatura querían asegurarse de que su manera de administrar la compañía perdurara enel tiempo.

Cuando Natura comenzó a cotizar en la Bolsa, se inició una nueva era en los merca-dos de capital brasileños. La exitosa oferta inicial de acciones de la compañía fue unaseñal de que el mercado acogería a empresas con buena gobernabilidad, incluso cuandola economía enfrentara un período difícil.

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El Comienzo

Natura es la compañía brasileña líder en el sector de cosmética, higiene personal yproductos de perfumería. Comprometida con la calidad de sus relaciones con aquel-los cuyos intereses giran alrededor de la compañia, Natura estableció un modelo denegocios de desarrollo sostenible enfocado en la innovación y el mejoramiento con-stante de sus productos.

Desde su lanzamiento en 1969, la empresa mantiene una ferviente visión sobre susproductos. La compañía percibe el aprender sobre cosmética como una forma delograr conocimiento propio y un poder de transformación en la vida de las personas.

Diez años después, la compañía tomó la decisión de vender los productos directa-mente a sus clientes, estrategia que demostró ser uno de los principales motivos de suconstante éxito. La empresa creció en forma estable durante la década de los ochenta,y luego experimentó un gran proceso de reestructuración.

A mediados de los noventa, Natura se expandió al extranjero abriendo centros dedistribución en países vecinos como Argentina, Chile y Perú.

El llamado tercer ciclo de la compañía comenzó en el año 2000 con grandes inver-siones en infraestructura y capacitación y la construcción de un complejo de fábricas,oficinas, departamentos de investigación y desarrollo y entretenimiento. A la vez, laempresa lanzó su línea Ekos, un nuevo concepto de productos florales provenientesde la biodiversidad del Amazonas recolectados en forma sostenible.

ExternalAuditors

Beliefs and Values

Audit andRisk

ManagementCommitte

Best AnnualReport Issuedby a PrivateCompany

(ABRASCA)1

1989 1981 1998 1999 2001 2003 2004

Board ofDirectors

Annual ReportHuman

ResoucesCommittee

100% tag alongrights

One class of shareswith voting rights

Notes: 1. Brazilian Listed Companies Association

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Un Sólido Camino Hacia un Gobierno Corporativo

Natura cuenta con una substanciosa historia tras su trayectoria hacia buenas prácticasde gobierno corporativo. Desde el comienzo, sus tres mandos supremos han concen-trado sus esfuerzos en perpetuar la compañía y decidieron llevar a cabo acciones queincrementaran la credibilidad del mercado en la empresa, apoyando su desempeño através de una gerencia competente y, en general, creando un ambiente participativo ydemocrático.

Cuando por fin Natura decidió cotizar en la Bolsa, la compañía ya había avanza-do un largo trecho en la tarea de llevar a cabo buenas prácticas y contaba con unaplataforma de gobernabilidad muy bien estructurada. Sus informes financieros sepreparaban siguiendo criterios internacionales, el Directorio incluía directores exter-nos, el Comité de auditoría era presidido por otro director externo y se había creadoun Departamento de relaciones con los inversionistas.

Cuando Natura analizó dónde cotizar sus acciones, la decisión era clara. La empre-sa decidió adherirse voluntariamente a los requisitos de cotización de Novo Mercado,el segmento especial sobre gobierno corporativo más exigente de BOVESPA, la Bolsade Valores de Brasil. En Novo Mercado, las compañías acuerdan adoptar prácticas degobierno corporativo más allá de las recomendadas por la legislación brasileña, lo queredunda en mayor transparencia y fortalecimiento de los derechos de los accionistasminoritarios. Las compañías que adhieren a Novo Mercado sólo pueden emitiracciones con derecho a voto y deben garantizar derechos de venta preferente deacciones (tag-along) en caso de que se transfiera una participación mayoritaria.

Un Momento Crucial para los Mercados de Capital Brasileños

Las acciones de Natura se lanzaron en Novo Mercado en mayo de 2004, justo cuan-do la economía brasileña—y los mercados internacionales—pasaba por un difícilmomento. El índice BOVESPA había caído 14% en términos del dólar, e incluso elDow Jones cayó 3%. Pero el mercado demostró que podía reconocer el valor de unnegocio sólido que ofrecía buena gobernabilidad y, por lo tanto, menos riesgos paralos inversionistas.

La oferta pública inicial de Natura fue todo un éxito: atrajo alrededor de 5.000inversionistas y la demanda por las acciones superó 14 veces la cantidad ofrecida. Estademanda ayudó a elevar el precio de las acciones en el período posterior a su emisióndando como resultado una ganancia de 18% en el primer día. Incluso antes de la ofer-ta pública inicial, la demanda por las acciones de Natura parecía fuerte; durante unagira internacional de muestreo previa a la oferta, el número de solicitudes (174)superó la cantidad de inversionistas visitados (170). La oferta pública inicial de lacompañía, la primera en Brasil desde enero de 2002, también significó el comienzode un renacimiento del mercado accionario del país.

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Resultados

El compromiso de Natura con sus inversionistas, sus confiables prácticas de gobernabili-dad y su profunda preocupación por el desarrollo sostenible de sus procesos condujerona resultados operacionales extraordinarios. Las ventas crecieron 33% en el año 2004,alcanzando R$ 2.500 millones, lo que significó un crecimiento de 117% durante los tresúltimos años. Las operaciones en el resto de América Latina también evolucionaron enforma importante con un crecimiento, en dólares, de 52% para el primer año y 107%durante los tres últimos años. Por su parte, el mercado accionario nacional aumentó de17,1% en el año 2003 a 18,9% en el año 2004.

Natura finalizó el año 2004 con un margen EBITDA de R$ 431,7 millones, 46%más alto que el año 2003. La generación de efectivo bruto de la empresa alcanzó los R$385,6 millones, 60,6% más que en el año 2003. En abril de 2005, las acciones de Naturaaumentaron en 115%, en comparación con un incremento de 31% en el índiceBOVESPA (Ibovespa) durante el mismo período.

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NET

Para los dueños de NET Serviços de Comunicação (“NET”), fue relativamente fácil ladecisión de incorporarse, en junio del año 2001, al Nivel 1 de Novo Mercado, el seg-mento de cotización especial para gobierno corporativo de BOVESPA, la Bolsa deValores de Brasil. Los dueños de NET en ese momento—Organizações Globo, el grupode comunicaciones más importante de Brasil, BRADESPAR, BNDESPAR y Microsoft—compartían la visión de los beneficios que podría significar para NET, el principaloperador de servicio de televisión pagada de Brasil, tal demostración de compromisocon los principios de transparencia e información.

Pero cuando llegó el momento de considerar el siguiente paso y unirse al Nivel 2de Novo Mercado, los desafíos eran otros, pues este paso significaba que NET tendríaque cumplir con criterios de gobierno corporativo aún más estrictos. Debido a que elescenario macroeconómico había cambiado desde el año 2001, era obvio que la empre-sa necesitaría capitales frescos para cumplir con sus obligaciones y consolidar su crec-imiento. La incorporación al Nivel 2 ayudaría a los inversionistas extranjeros y a losorganismos de clasificación de crédito a mejorar su opinión sobre la empresa; por ello,los inversionistas BNDES y BRADESPAR pidieron realizar cambios en el acuerdo deaccionistas con el fin de mejorar los estándares de gobierno corporativo y llamar laatención de nuevos inversionistas. BNDES y BRADESPAR también querían asegurarque la estructura de gobierno corporativo fortalecería las funciones básicas de la com-pañía en el largo plazo.

Luego de que los propietarios y la gerencia de NET discutieron el futuro papel quecumplirían los accionistas mayoritarios, se estableció el compromiso de llegar al Nivel 2cumpliendo los requisitos necesarios en junio de 2002. La gerencia de la compañíadesempeñó un papel fundamental convenciendo a los dueños sobre la importancia dereformar el gobierno corporativo y sobre el gran aporte que esto significaría para el valorde mercado y financiero de NET. La gerencia también trabajó estrechamente con losmiembros del Directorio con el fin de identificar las tendencias de mercado que justifi-carían mejorar los criterios de gobierno corporativo; en conjunto, recopilaron recomen-daciones de inversionistas institucionales para llevar a cabo las reformas teniendo encuenta su impacto en las operaciones de NET.

Qué Motivó a NET a Reformar la Gobernabilidad

Con operaciones en 44 grandes ciudades del país, entre otras Sao Paulo, Rio deJaneiro, Belo Horizonte, Puerto Alegre y Brasilia, con una base de suscriptores de 1,4

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millones de clientes, la red de cable de NET supera los 35.000 kilómetros y llega aalrededor de 6,5 millones de hogares.

La estrategia de NET se funda en el mejoramiento permanente de los estándaresde satisfacción del cliente y de gestión de la estructura de capital, con énfasis en altasnormas de gobierno corporativo y atención especial en mantener el liderazgo del sec-tor de la televisión pagada a través de la consolidación y el crecimiento orgánico.

La necesidad de buscar capital externo para financiar la construcción de nuevasobras de infraestructura a mediados de los noventa, le dio a NET el empuje inicialpara introducir buenas prácticas de gobernabilidad. Para ese entonces, la empresaofrecía sus acciones tanto en el mercado brasileño como en el estadounidense yaumentó la deuda a largo plazo en el mercado internacional de bonos.

En los años 1993 y 1994, dos nuevos socios inversionistas, Globopar y RalphPartners II, se unieron al socio original, Antônio Dias Leite. En el año 1996, cada unode estos socios contaba con 33,3% de las acciones. En 1999, BNDES y BRADESPARadquirieron importantes intereses en la compañía y se incorporaron al grupo mayori-tario. El hecho de que BNDES y BRADESPAR hayan adquirido, respectivamente,casi el 14% y el 8% de las acciones con derecho a voto generó bastante polémica entrelos accionistas y, a la vez, entre los accionistas y la gerencia. Ambos inversionistas man-ifestaron que para seguir invirtiendo en el negocio era vital contar con un marco degobierno corporativo bien definido.

A medida que el negocio maduraba y crecía la necesidad de atraer más inversion-istas con experiencia en el ámbito de las telecomunicaciones, se hizo evidente que losavances logrados en cuanto a gobernabilidad implicaron ventajas competitivas para laempresa a la hora de buscar inversionistas/asociados técnicos. En el momento de lle-var a cabo esta búsqueda, la empresa ya era conocida y cotizaba sus acciones en laBolsa de Valores de Brasil (BOVESPA), Nasdaq y Latibex y, como se describe másadelante, ya había clasificado para entrar al Nivel 2 de Novo Mercado, pues habíalogrado niveles de transparencia de nivel internacional y había concedido 100% dederechos de venta preferencial de acciones (tag-along) a todos sus accionistas en casode que se produjeran cambios en el control de la empresa.

Finalmente, luego de hablar con algunos posibles inversionistas, Globo llegó a unacuerdo con Telmex, empresa que se convirtió en accionista en marzo del año 2005.Debido a que Telmex adquirió una parte importante de las acciones, BNDES yBRADESPAR abandonaron el grupo mayoritario. Pocos meses después,BRADESPAR vendió su parte y BNDES permaneció como inversionista de laempresa y es ahora el mayor accionista fuera del grupo mayoritario; su función esvelar por los intereses de los accionistas minoritarios en el Directorio y en la audi-toría interna.

56 Companies Circle

Debido que la empresa ya aplicaba altos estándares de gobierno corporativo, elgrupo minoritario de accionistas puede vigilar el desempeño de la compañía en formatransparente. Asimismo, las normas de gobierno corporativo aseguran que las deci-siones en torno asuntos estratégicos de la compañía sigan un proceso equilibrado.

Nivel 2 de Novo Mercado

En el año 2002, nuevas actividades que aumentaron el capital social desencadenaronuna segunda oleada de medidas vinculadas con la gobierno corporativo, lo que llevóa la compañía a integrarse el Nivel 2 de Novo Mercado. A partir de ese momento,NET se convirtió en una empresa pionera en reforzar la transparencia en sus rela-ciones con los mercados de capitales. Como resultado, los inversionistas financierosobtuvieron la capacidad de vetar ciertas decisiones en asuntos clave; a la vez, seextendieron los derechos totales de venta preferencial de acciones (tag-along) a todoslos accionistas (con o sin derecho a voto), junto con la aplicación de otros requisitosimpuestos por Novo Mercado. Además, NET aumentó su capacidad de cotización deacciones a casi 50%.

Un año después, se creó un comité de divulgación para decidir sobre temas rela-cionados con las comunicaciones y la información. Además, la gerencia comenzó aemitir formularios 302.

En 2004, se introdujo un proyecto para cumplir plenamente con la ley Sarbanes-Oxley a fines de 2005; asimismo, se implementó un nuevo grupo de control internoy se modernizó la función de auditoría interna de la empresa, la que ahora informadirectamente al Directorio.

También en el año 2005, se implementó una Fiscalía interna, con atribucionespara realizar funciones de comité de auditoría y para asegurar el cumplimiento de losrequisitos dictados por la ley Sarbanes-Oxley. Los tres miembros son completamenteindependientes y uno de ellos fue elegido por el grupo de accionistas minoritarios.

Resultados

No es tarea sencilla el precisar qué es lo que determina el valor de una empresa en elmercado de acciones; sin embargo, es difícil pasar por alto que el impresionante crec-

Casos 57

imiento general del valor de mercado experimentado por NET se debe a la aplicaciónde normas de gobernabilidad más estrictas.

En junio de 2005, el valor de mercado de NET alcanzó R$ 2.500 millones, conUS$ 90 millones en ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amor-tizaciones. En el primer semestre de 2005, la compañía registró un margen de 30%.NET ha visto crecer su estructura de capital y busca oportunidades de crecimientodesde una posición financiera muy estable. Gracias a que el mercado reconoce estasmejoras, dos grandes inversionistas institucionales han declarado en forma pública sertitulares de más del 5% de las acciones preferenciales, lo cual no sólo demuestra suapoyo a la estrategia actual de la compañía, sino que también su conformidad con lanueva estructura de gobernabilidad de la empresa.

NET cree que el mercado será quien dicte sus próximos pasos para mejorar su gob-ierno corporativo. En este sentido los accionistas han hecho evidente su compromisoa forjar un buen gobierno corporativo y probablemente apoyen todos los esfuerzos dela compañía por mantener su liderazgo.

58 Companies Circle

Suzano

Desde sus inicios, el Grupo Suzano se ha regido por los principios básicos de excelen-cia en gestión: responsabilidad, compromiso con la satisfacción del cliente y respetopor las personas, la comunidad y el medio ambiente. Todos estos son elementos cen-trales de la filosofía heredada de sus fundadores, Leon Feffer y su hijo, Max Feffer,quienes dirigieron la compañía hasta el año 2001.

Recientemente el Grupo Suzano ha introducido estrictos criterios de gobierno cor-porativo, según lo que hoy significa este concepto en el mundo empresarial. Laempresa comenzó ejecutando mejores prácticas de gobierno corporativo como resul-tado de un amplio proceso de renovación que tuvo lugar en el año 2001 cuandoSuzano Papel e Celulose adquirió los intereses de Cia. Vale do Rio Doce en Bahia Suly dio uno de los pasos más importantes en pos de la estrategia de crecimiento delGrupo.

Cambios en Gobierno Corporativo como parte de un Proceso deRenovación Total

A medida que avanzaban los planes de expansión de Suzano y la gerencia del Grupoenfrentaba el desafío de llevarlos a cabo sin la presencia de sus fundadores, Suzano sepercató de la necesidad de contar con un nuevo modelo de gestión para su negocio.Para garantizar la continuidad de la empresa, fue vital implementar un modelo degestión y criterios de gobierno corporativo profesional independientes del grupofamiliar mayoritario y en compromiso con los planes de crecimiento de la compañía.Este proceso comenzó en el año 2002 con el cambio en la gerencia de Suzano Papele Celulose.

Al año siguiente, se completó la transformación del modelo de gestión del Grupocon la creación de la sociedad de inversiones Suzano, la cual entregaba a los accionistasmayoritarios una plataforma profesional destinada a supervisar tanto las actividadesdel negocio del papel como de la celulosa y la petroquímica, al tiempo que seestablecían políticas empresariales en términos de planificación, presupuesto, audi-toría, evaluación del desempeño y desarrollo de liderazgo.

Sortear con éxito el desafío de crecer en dos industrias con gran intensidad de cap-ital requiere estándares aún más altos de gobierno corporativo. Acceder al mercado decapitales es una herramienta esencial de la estrategia financiera del Grupo e implica

Casos 59

responder a aún más demandas de los inversionistas por modernas prácticas de gob-ierno corporativo, lo cual fortalece la creación de valor para los accionistas.

En consecuencia, la excelencia en gobierno corporativo se incorporó a la filosofíadel Grupo siguiendo el ejemplo de los principios de gestión de calidad que han sidolos pilares de Suzano desde su fundación. En conjunto con los dos otros pilares de losvalores del grupo Suzano: innovación y responsabilidad social, Gobierno corporativoes un ingrediente esencial para lograr sostenibilidad.

Los Cambios

a) Suzano Papel e Celulose SA

La incorporación de mejores prácticas de gobierno corporativo por parte del GrupoSuzano comenzó con el Directorio de la compañía de papel y celulosa. El Presidentedel Directorio ya no es el Gerente General de la empresa. Ningún miembro delDirectorio pertenece a la gerencia principal y el vínculo entre el Directorio y la geren-cia está establecido por medio de un Comité administrativo. A su vez, el Comité deestrategia está a cargo de la planificación estratégica y supervisar su implementación.

En la reciente reestructuración organizacional, Suzano Papel e Celulose adoptóun modelo de administración por unidades comerciales, con los siguientes objetivos:

(i) Mayor enfoque en el cliente, por medio del fortalecimiento de lasrelaciones con los clientes y mayor agilidad para satisfacer susnecesidades, tanto en términos de productos como de servicios,

(ii) Responsabilidad por los resultados, con una división clara ytransparente de las responsabilidades, junto con el compromisode la unidad comercial con los resultados, con la agilización de latoma de decisiones y la reducción de gastos y costos opera-cionales, y

(iii) Desarrollo de liderazgo a través de una estructura simplificada ycon mayor delegación de autoridad que estimule un compor-tamiento emprendedor.

En el año 2003, Suzano Papel e Celulose cotizó sus acciones en el Nivel 1 delsegmento especial de gobierno corporativo de la Bolsa de Valores de Brasil(BOVESPA) y logró su objetivo de cumplir con las expectativas del mercado pormedio de su exitosa oferta pública inicial de R$ 442 millones.

b) Suzano Petroquímica SA

Suzano Petroquímica posee algunas características específicas en términos deadministración y gobierno corporativo. Hasta agosto de este año, la relación entre lagerencia y el Directorio estaba garantizada por la presencia de representantes de lasociedad de inversiones en la gerencia superior, lo que implicaba reducción de costos,

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rápida implementación del posicionamiento estratégico y administración más efi-ciente de la cartera de participaciones en el capital.

Luego de la adquisición de Polibrasil y su transformación en una compañía opera-cional, Suzano Petroquímica implementará el mismo modelo gerencial adoptado porSuzano Papel e Celulose, pero con una fase intermedia para asegurar la fusión armóni-ca de ambas culturas.

En noviembre de 2004, Suzano Petroquímica se incorporó al Nivel 2 del segmen-to especial de gobierno corporativo de la Bolsa de Valores de Brasil y adoptó medidasde gobierno corporativo adicionales aún más estrictas que aquellas impuestas por lasnormativas de BOVESPA para las compañías pertenecientes al Nivel 2 de NovoMercado. Suzano Petroquímica se convirtió en la primera corporación familiar y enla primera empresa del sector petroquímico en pertenecer al Nivel 2.

En caso de venta o fusión de la compañía, todos los accionistas minoritarios tienenderecho a vender sus acciones a 80% del precio recibido por el grupo mayoritario.Este derecho de venta preferente de acciones o tag-along supera el mínimo de 70%requerido por el Nivel 2 de BOVESPA. Además, los accionistas minoritarios tienenderecho a una oferta pública al valor económico en caso de que la compañía deje deestar registrada en el Nivel 2. Asimismo, las compañías que pertenecen a este nivelacordaron someter los conflictos entre accionistas a arbitrajes privados a través de laCámara de Arbitraje de la Bolsa de Valores de Brasil.

Suzano Petroquímica comenzó su reposicionamiento en el mercado de capitales enel segundo semestre de 2004. Desde entonces, la compañía lleva a cabo actividadescanalizadas a mejorar la transparencia además de medidas destinadas a fomentar la liq-uidez de las acciones. También se contrataron los servicios de un ”market maker” paraasistir en la comercialización cotidiana, se estableció un departamento de relacionescon los inversionistas y se creó un sitio Web para abrir un canal de comunicacióndirecto entre la empresa y el mercado de capitales.

La oferta accionaria de Suzano Petroquímica se completó en diciembre del año2004 y significó un importante paso hacia el aumento de la liquidez. Además, el cap-ital flotante susceptible a compra inmediata aumentó al 27% del capital total y al47% del capital sin derecho a voto, lo que permitió mayores transacciones diarias, asícomo también aumentar y diversificar la base de accionistas de la compañía.

En ambas compañías del Grupo Suzano, el Directorio se compone de nueve miem-bros—más de lo que recomienda la ley brasileña sobre empresas. Los miembrosincluyen por lo menos dos directores independientes, aparte de los representantes delos accionistas minoritarios y cada uno ejerce su mandato durante un año. El equilib-rio de los derechos entre las diferentes clases de accionistas es otro asunto digno demención en la estructura de gobierno corporativo del Grupo Suzano. En ambas com-pañías, el accionista mayoritario renunció al derecho legal conforme al cual el represen-

Casos 61

tante del grupo minoritario en el Directorio es elegido de una lista de tres candidatoscompuesta por el grupo mayoriatrio. En su lugar, se realiza una votación directa y sep-arada para elegir al representante en el Directorio de los accionistas sin derecho a votoque posean al menos el 10% del capital total. Estos accionistas minoritarios cuentancon representación permanente en el Concejo Fiscal creado por ambas compañías.

El grupo también implementó políticas diseñadas para alinear los incentivos ejec-utivos con los objetivos de la compañía y aquellos de sus accionistas. Se establecieronmetas de compensación a largo plazo basándose en la rentabilidad de los accionistas,el desempeño de las acciones y la marcha del negocio en comparación con sus pares.

Los Resultados

La modernización del modelo de gestión y la adopción de buenas prácticas de gobier-no corporativo en conjunto con una estrategia a largo plazo para el mercado de capi-tales tuvieron un impacto claro en el valor económico tanto de las compañías papel-eras y de celulosa como de la compañía petroquímica.

Suzano Papel e Celulose aumentó su capitalización de mercado de R$ 333 mil-lones, en el año 2002, a R$ 1.500 millones a fines del año 2004. El volumen prome-dio diario de comercialización de las acciones cotizadas, influenciado también por elcapital flotante luego de la oferta pública, subió desde menos de R$ 1 millón en 2003hasta aproximadamente R$ 6 millones en el año 2004. Por otra parte, la compañíaforma parte del índice IBRX 50 desde septiembre de 2004.

El valor de las acciones de Suzano Petroquímica aumentó en 119% en 2004, el doblede lo logrado por IBOVESPA (Índice de la Bolsa de Valores de Brasil) y su capitalizaciónde mercado incrementó de R$ 671 millones a R$ 1.500 millones durante el mismoperíodo. El volumen promedio diario de comercialización de las acciones cotizadas cre-ció desde R$ 104.000 en el año 2003 hasta R$ 642.000 en el año 2004. Luego de lasiguiente oferta de acciones, este promedio sobrepasó los R$ 2 millones, lo que hizoposible que la compañía ingresara al índice IBRX 100 en enero del año 2005.

En ambas ofertas de acciones complementarias, la gerencia introdujo nuevosmecanismos para promover la participación de inversionistas individuales. Con el finde impulsar este objetivo se formó un innovador sindicato de corredores con comi-siones vinculadas al número de órdenes recibidas de parte de individuos. Esta estrate-gia se convirtió en un punto de referencia para posteriores transacciones accionariasen el mercado Brasilero.

El Futuro

El reposicionamiento en el mercado de capitales de las dos compañías, Suzano Papel eCelulose y Suzano Petroquímica, apenas comienza y es parte de la filosofía de sostenibili-

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dad corporativa del Grupo. Se trata de una decisión estratégica fundada en el supuesto deque la sostenibilidad del negocio no depende en forma exclusiva de la rentabilidad, sinoque tiene que ser anhelada por todos los involucrados. El mercado de capitales está ínti-mamente relacionado con la sostenibilidad ya que contribuye a financiar crecimiento,reducir los costos de capital, mejorar la imagen institucional y proveer un mecanismo desalida para los accionistas mayoritarios a lo largo del tiempo.

Las mejores prácticas de gobierno corporativo son aquellas que más adecuan los intere-ses hacia la meta final. La construcción de un marco de gobierno corporativo necesaria-mente tiene que ser dinámica ya que debe adaptarse a las peculiaridades y especificacionesde cada momento.

En el futuro cercano, una de las metas del Grupo Suzano es la estructuración de unModelo de Auditoría corporativo. Los grupos de auditores internos ya están informandoen forma directa a sus respectivos Directorios, lo que asegura mayor independencia.

Para fomentar el desarrollo del mercado brasileño de capitales y atraer más inversion-istas a la Bolsa de Valores, el Grupo Suzano, en asociación con otras compañías e institu-ciones, fundó el Instituto Nacional de Inversionistas (INI) con el objetivo de suministrarconocimientos actualizados y educar a los individuos en torno al mercado de acciones através de la creación de clubes de inversión.

Casos 63

Ultrapar

Conciliar el futuro de la empresa con las incertidumbres familiares e intereses posible-mente opuestos: éste era el desafío que enfrentaba Peri Igel, hijo del fundador del conglom-erado químico Ultrapar con sede en Brasil. Para sortear este obstáculo con éxito, a medi-ados de los ochenta Igel llevó a cabo un conjunto de iniciativas de gobierno corporativosin precedente, aun cuando la expresión gobierno corporativo era todavía desconocida.

En 1984, el Sr. Igel emitió una cantidad limitada de acciones para los gerentes de lacompañía como parte de un contrato de empleo a 20 años. Su objetivo era alinear losintereses de los gerentes con aquellos de los accionistas para asegurar que con el tiempoestos nuevos propietarios/ejecutivos ayudarán a construir una empresa sólida. A estenuevo proceso inicial de gobierno corporativo le siguió en la década posterior una ofertapública inicial de nivel internacional y fue reafirmado un año después cuando Ultraparentregó derechos de venta preferencial de acciones (tag-along) a todos los accionistas.

El Largo Camino Hacia la Buena Gobernabilidad

En los primeros 15 años, luego de que el Sr. Igel lanzara su iniciativa, la compañíapuso en marcha una nueva estructura de capital con el objeto de proteger el negociode cualquier conflicto a futuro con la familia de los dueños. Se incorporaronaccionistas minoritarios, quienes ayudaron a mantener el impulso de la nueva estruc-tura. Debido a que la organización operaba en varios negocios aislados simultánea-mente, el entorno era propicio para la duplicación de estructuras e incremento de cos-tos. Conscientes de este riesgo, la gerencia comenzó a vender bienes secundarios y sedeshizo de los negocios menos rentables para finalmente consolidar la empresa.

El siguiente paso era cotizar en la bolsa, lo cual sucedió en 1999. La oferta públi-ca inicial fue considerada un paso muy importante en el éxito de la empresa ya que leimpuso disciplina y la obligó a concentrarse en la creación de valor. Además, el plande cotizar en la bolsa fue diseñado con el último fin de facilitar la liquidez de la famil-ia y la gerencia sin afectar los negocios de la compañía.

Escuchar a los Inversionistas

Un año después de la oferta pública inicial, la empresa otorgó derechos de venta prefer-encial de acciones (tag-along) a todos los accionistas, con lo cual se garantiza el trato equi-tativo a los accionistas minoritarios en caso de que se produzcan cambios en el control dela empresa. La decisión se fundó en el entendimiento de que para ser una verdadera

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empresa que cotice en la bolsa era necesario alinear los intereses de los inversionistas exter-nos con aquellos del grupo mayoritario. Esta iniciativa diferenció a Ultrapar de la may-oría de las empresas del país. Sólo al año siguiente una nueva ley empresarial exigió laaplicación de derechos de venta preferencial de acciones (tag- along). Aún así, la ley lim-itaba tales derechos al 80%, y sólo eran necesarios en el caso de las acciones comunes conderecho a voto; sin embargo, Ultrapar garantizaba derechos por el 100% del precio de laoferta a los titulares de todas las clases de acciones con y sin derecho a voto.

Al mercado le tomó cierto tiempo reconocer que Ultrapar estaba llevando a cabo unareforma seria de su gobierno corporativo. Los precios de las acciones de Ultraparenfrentaron bastantes dificultades en los primeros años en que se cotizaron en la bolsa.Sin embargo seis años después, en la siguiente oferta, la reacción del mercado cambió porcompleto y el valor de la empresa coincidía con los indicadores del mercado brasileño.

El Proceso de Gobernabilidad Empresarial

La estructura y los procesos de gobierno corporativo de Ultrapar buscan alinear losintereses de los ejecutivos con aquellos de los accionistas. La compañía se guía por sucreencia en que un sistema de gobierno corporativo eficaz es la base para la confianzaque caracteriza el propio funcionamiento de una economía de mercado. Por ejemplo,como parte de su reforma de gobierno corporativo gobernabilidad, la compañíaigualó el manejo de dividendos entre los accionistas comunes y los preferenciales.

El principio de alineamiento también llevó a la empresa a establecer un sistema decompensación de los ejecutivos vinculado con la generación de valor para losaccionistas. Desde el año 2002, los bonos de los ejecutivos están ligados al desempeñodel valor económico agregado de cada unidad comercial. Además, para asegurar quelos gerentes recientemente contratados se desempeñen también como socios de laempresa, se implementó un plan de compensación de acciones a largo plazo que uti-liza acciones preferenciales conservadas en tesorería.

Para Ultrapar, el Directorio es un mecanismo primordial de gobierno corporativo.El directorio se compone de siete miembros de los cuales cuatro son Directores inde-pendientes no ejecutivos y dos altos ejecutivos. En el año 2002, la compañía concedióa los accionistas minoritarios el derecho de elegir miembros del Directorio, disposi-ción que las empresas brasileñas no están obligadas a cumplir hasta el año 2006. Apartir de la próxima Asamblea General, los accionistas minoritarios no estarán oblig-ados a elegir un Director de una breve lista con los nombres de los tres nominadospor los accionistas mayoritarios, sino que podrán elegir sin restricción alguna. La ini-ciativa es poco común en Brasil y constituye una demostración del compromiso deproteger los intereses de los accionistas minoritarios.

Un Código de Ética fue elaborado para ser seguido por todos los profesionales yestructuras de la empresa. Este código busca reducir el nivel de subjetividad al inter-

Casos 65

pretar los principios éticos; formalizar un patrón de conducta profesional, incluyendoel manejo de conflictos de interés; y garantizar que las inquietudes de eficiencia, com-petitividad y rentabilidad otorguen también la debida atención a una conducta ética.

El paso más reciente de Ultrapar en camino hacia el buen gobierno corporativo fuésu decisión de incorporarse al Nivel 1 de Gobierno Corporativo del BOVESPA, locual tuvo efecto el el 2 de octubre de 2005. Aunque Ultrapar ya era parte del ITAG(Indice de Acciones con Tag Along Diferenciado), su incorporación al Nivel 1 significóla adición de la compañía al IGC (Indice de Acciones con Gobierno CorporativoDiferenciado).

Resultados

Hoy en día, Ultrapar Participações S.A. es uno de los conglomerados más exitosos deBrasil. Reúne a tres compañías diferentes, cada una con una posición prominente ensu respectivo segmento: Ultragaz, líder brasileño en el mercado de la distribución degas de petróleo licuado (GPL), dispone del 24% de las acciones del mercado;Oxiteno, el mayor productor de productos químicos especiales de Brasil, es el únicofabricante de óxido etílico y derivados en el área del Mercosur (abarcando Brasil,Argentina, Paraguay y Uruguay); y Ultracargo, el mayor proveedor de servicios inte-grados de transporte terrestre, almacenamiento y manejo de químicos y combustibles.

Las ganancias netas combinadas de estos tres negocios en el año 2004 se calcularonen R$ 4.800 millones, con margen de ganancias antes de intereses, impuestos, depre-ciaciones y amortizaciones (margen EBITDA) de R$ 737 millones, e ingresos netosde R$ 414 millones. Desde 1998 (año base para la oferta pública inicial de la com-pañía), Ultrapar registra un promedio anual de crecimiento compuesto de 27% entérminos de EBITDA y 45% en términos de ingresos netos.

El Futuro

Ha llegado el momento de empezar a pensar en gobierno corporativo en forma másseria. Actualmente, Ultrapar está trabajando para cumplir con los requisitos corre-spondientes de la ley Sarbanes-Oxley dentro del plazo determinado. La empresa yaincorporó obligaciones materiales de carácter contractual y la inclusión de opera-ciones fuera del balance en sus informes financieros. Asimismo, la compañía creó una

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fiscalía, la cual también actuará como comité de auditoría en conformidad con losrequisitos de la ley Sarbanes-Oxley. Esta fiscalía cuenta con cinco miembros, dos delos cuales representan a los accionistas minoritarios.

Con la aplicación de normas de correcto gobierno corporativo, Peri Igel ha pavi-mentado el camino de Ultrapar hacia un desempeño fuerte y constante. Los procesoshoy en marcha mantendrán a la empresa en un sendero de crecimiento exitoso yrentabilidad garantizada.

Estudos de Caso de BoaGovernança Corporativa

Círculo de Companhias da Mesa-Redonda deGovernança Corporativa da América Latina

Conteúdo

Introdução

Cemento Argos 73

Buenaventura 76

CPFL Energia 80

Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) 84

Natura 88

NET 92

Suzano 96

Ultrapar 101

Introdução

Este livreto descreve experiências recentes de um conjunto de empresas latino- ameri-canas que está à frente das iniciativas de reforma e melhoria das práticas de governançacorporativa no continente. Os estudos de caso aqui apresentados foram preparados como suporte direto dos membros fundadores do Círculo de Companhias da Mesa-RedondaLatino-Americana de Governança Corporativa, e refletem a visão da Direção Executiva edo Conselho de Administração de cada uma delas quanto às motivações, desafios,soluções e recompensas associadas à concepção e implementação de normas e práticasaprimoradas de governança.

O estudo destes relatos propicia uma experiência profunda e diversificada, não pro-priamente em teoria da governança corporativa, mas, antes, quanto às aplicações práti-cas das metas de transparência e divulgação de informações, accountability (responsabil-idade por prestar contas de ações tomadas e funções assumidas), respeito pelos direitosdos acionistas e tratamento equânime de todas as partes interessadas, tais como estab-elecidas nos Princípios de Governança Corporativa da OCDE—Organização paraCooperação e Desenvolvimento Econômico—e refletidas nas recomendações do RelatórioOficial sobre Governança Corporativa na América Latina (White Paper), elaborado pelacitada Mesa-Redonda.

Os casos aqui incluídos são apresentados sob a responsabilidade dos respectivosmembros do Círculo, e falam por si mesmos. No caso de algumas das firmas aqui lis-tadas, o ímpeto de mudança envolveu principalmente considerações internas—a buscapor conciliar interesses potencialmente divergentes da família proprietária ou de gruposde acionistas, ou por oferecer maiores incentivos aos executivos, por exemplo. Para outras,a principal motivação residiu em considerações sobre o mercado financeiro—o desejode atrair novos investidores ou de obter acesso a novas fontes de capital externo. Noentanto, ao se considerar em seu conjunto as variadas experiências de todas essas empre-sas, dificilmente o leitor irá deixar de chegar a pelo menos algumas conclusões gerais:

n Se, por um lado, os princípios de boa governança podem ser fundamental-mente os mesmos para todas as empresas, há, por outro lado, ampla margempara o uso de criatividade e inovação na aplicação desses princípios às circuns-tâncias específicas enfrentadas por cada empresa. —O MAIOR DESAFIO DAIMPLEMENTAÇÃO RESIDE EM QUE CADA EMPRESA ENCONTRESEU PRÓPRIO CAMINHO NA DIREÇÃO DAS SOLUÇÕES QUE SEAJUSTAM ÀS SUAS CIRCUNSTÂNCIAS ESPECÍFICAS;

n O compromisso da direção executiva e dos acionistas controladores é umacondição sine qua non para o sucesso de qualquer programa sustentado de me-lhoria na governança de uma empresa. —A EMPRESA PRECISA CONTARINTERNAMENTE COM FORTES E ATIVOS DEFENSORES DACAUSA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA;

n Para que seja plenamente bem sucedido, um programa de governança corpora-tiva precisa comunicar efetivamente às partes interessadas o inarredável com-promisso da empresa, de sua direção executiva e de seus controladores com asmetas de governança corporativa. —CREDIBILIDADE DIANTE DO MER-CADO É ESSENCIAL;

n Os retornos obtidos a partir dos esforços iniciais, de foco mais restrito, podemgerar impulso sustentado para iniciativas mais abrangentes, gerando um ciclovirtuoso de adoção de melhores práticas. —A BOA GOVERNANÇA COR-PORATIVA É UMA JORNADA, NÃO UM DESTINO; e

n As experiências das empresas-membros do Círculo de Companhias demons-tram a contribuição que a boa governança pode dar ao desempenho opera-cional, e ao acesso e ao custo de capital. —A MELHORIA DA GOVER-NANÇA TRAZ RETORNOS POSITIVOS E PALPÁVEIS.

Versões anteriores—em língua inglesa—dos casos aqui apresentados forampreparadas para e distribuídas na Sexta Reunião da Mesa-Redonda Latino-Americana deGovernança Corporativa, que aconteceu na cidade de Lima, em 20 e 21 de setembro de2005. Todas as versões dos casos, bem como outros documentos públicos do Círculo deCompanhias, encontram-se disponíveis nos websites da Divisão de AssuntosCorporativos da OCDE (Organização para Cooperação Econômica eDesenvolvimento) (www.oecd.org/daf/corporate-affairs/roundtables) e do Depar-tamento de Governança Corporativa da IFC (International Finance Corporation)(www.ifc.org/corporategovernance).

O objetivo do Círculo de Companhias ao publicar este livreto é compartilhar com acomunidade mais ampla de empresas latino-americanas soluções práticas para os desafiosde governança corporativa que se colocam para a região. Agradecemos aos membros doCírculo por suas contribuições à Mesa-Redonda, e os cumprimentamos por seu trabalhoem prol de demonstrar a necessidade e utilidade da adoção da governança corporativaentre empresas de toda a América Latina e de outras partes do mundo.

Em nome da Mesa-Redonda, nos gostaríamos de expressar nosso agradecimento aosexecutivos e às equipes de cada um dos membros fundadores do Círculo de Companhiasque contribuíram na preparação dos casos apresentados neste livro. E, em nome doCírculo de Companhias e em nosso próprio nome, gostaríamos de expressar coletivamentenossos especiais agradecimentos à Sra. Sandra Guerra pela dedicação e profissionalismo nodesempenho de seu papel como Coordenadora do Círculo, desde sua instituição.

Mike Lubrano Daniel BlumeChefe de Práticas Corporativas e Investidores Administrador Chefe Departamento de Governança Corporativa Divisão de Assuntos Corporativos IFC (International Finance Corporation) OCDE (Organização para

Cooperação e Desenvolvimento Econômico)

Estudos de Caso 73

Cemento Argos

Quando a Cemento Argos foi fundada em Medellin, na Colômbia, 70 anos atrás, seusfundadores dificilmente poderiam imaginar que seu pequeno empreendimento iriaum dia se tornar a maior empresa da indústria do cimento na Colômbia, quinta pro-dutora da América Latina e uma das pioneiras em boa governança na região.

No início, os fundadores perceberam que iriam precisar de co-investidores paraavançar em seus planos de construir sua primeira fábrica de cimento. A Prefeitura deMedellin e a Ferrovia Antioquia foram os primeiros sócios do negócio. Dois anos maistarde, a fábrica já estava operando e a empresa iniciou uma frutífera trajetória de cri-ação de novas plantas industriais e subsidiárias.

No começo deste ano, já ostentando um faturamento total de US$ 760 milhõesanuais, a Argos anunciou a fusão de suas oito subsidiárias colombianas do setor decimento. A entidade que emergiu de tal fusão irá suprir 51% do mercado local, eespera exportar anualmente produtos no valor global de US$ 110 milhões, para 18países.

A Argos decidiu adotar um Código de Governança Corporativa com base em nor-mas internacionais tais como as aplicadas pela Bolsa de Valores de Nova York erecomendadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Adireção executiva da Argos acredita que a implementação de melhores práticas de dis-closure (divulgação de informações financeiras relevantes) contribui para gerar riquezapara os acionistas, e facilita o acesso a investidores. Ela está convencida também deque a adoção de boas práticas de governança diferencia a Argos de seus concorrentesnos mercados de produtos e de capitais.

Valor Agregado pela Governança Corporativa

Quando a Argos decidiu adotar práticas de boa governança, ela se viu diante de umaquase total falta de conhecimento sobre o assunto no mercado colombiano. Mostrou-se essencial para a Argos transmitir ao mercado o que era a governança corporativa, e

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convencê-lo de que os princípios de boa governança não eram apenas uma moda pas-sageira, mas haviam chegado para ficar.

A empresa adotou inicialmente um Código básico, que foi subseqüentementeemendado à luz de benchmarks internacionais. O Código revisado, enfatizando aspectos de divulgação e livre fluxo de informações, foi discutido com as diversaspartes interessadas, desde os empregados até o Conselho de Administração. A Argosse colocou o desafio de se manter em conformidade com os mais elevados padrões degovernança corporativa defendidos por renomadas organizações internacionais,seguindo recomendações feitas pelos seus acionistas, pelo Conselho de Administraçãoe por outras partes interessadas. Em 2004, a Argos completou e publicou seu Códigode Boa Governança, que está em conformidade com a grande maioria das recomen-dações feitas pela NYSE, OECD, Banco Mundial e instituições locais.

A Argos leva a sério seu slogan – “Agregar Valor a Cada Dia”—em seus relaciona-mentos com todas as partes interessadas. Sua estrutura de governança se sustenta sobrecinco pilares principais: tratamento justo aos acionistas; fortalecimento da estrutura edo desempenho do Conselho de Adminitração; desenvolvimento de procedimentospara fornecer informações completas e precisas em tempo hábil; estabelecimento deum Código de Ética para seus empregados; e regulamentação de suas relações com osdiversos grupos de interesse envolvidos.

Finalmente, e de modo notável, ficou decidido que tanto auditores internos quan-to externos deveriam analisar e informar ao mercado sobre o nível de conformidadeda Argos com seu próprio Código de Boa Governança.

Investidores internacionais e fundos de pensão são importantes acionistas daArgos. O bloco acionista majoritário é composto pelo maior grupo industrial daColômbia. Cerca de 46% das ações estão nas mãos do público.

Estudos de Caso 75

O Conselho de Adminitração

O Conselho da Argos é composto de cinco membros e apoiado por três comitês: deAuditoria e Finanças; de Nomeações e Remuneração; e de Questões Relativas aoConselho. O Comitê de Auditoria e Finanças se dedica a supervisionar os processosinternos de controle, a assegurar transparência e divulgação de informações finan-ceiras precisas, a supervisionar as atividades de auditoria interna, e a prover suportepara tomadas de decisão pelo Conselho quanto aos controles.

O Comitê de Nomeações e Remuneração estabelece políticas de contratação,salários e desenvolvimento de pessoal-chave. Ele propõe um plano de benefícios vin-culado tanto ao desempenho individual como ao da empresa como um todo. EsseComitê está a cargo de revisar o plano de sucessão da alta administração da empresa.A remuneração concedida ao Conselho é aprovada pela Assembléia Geral Anual deAcionistas, que tem também o poder de demitir e reeleger Conselheiros mesmo antesdo final de seus mandatos.

O Comitê de Questões Relativas ao Conselho se ocupa das funções e responsabili-dades dos Conselheiros, além de recrutar novos membros e definir políticas para asse-gurar uma composição adequada do Conselho. Foi implementado por esse Comitêum sistema de avaliação para os Conselheiros, bem como um programa contínuo detreinamento e desenvolvimento voltado para eles.

O CEO e Presidente do Conselho são pessoas distintas na Argos.

Resultados

A Argos, empresa membro do maior grupo industrial da Colômbia—GrupoEmpresarial Antioqueño—tem uma capitalização de mercado de US$ 2,100 milhões.

Com seu portfolio de investimentos concentrado no cimento, na mistura prontade concreto e em atividades relacionadas, a Argos é a líder da indústria do cimentona Colômbia, e ocupa o quinto lugar entre os maiores produtores do setor naAmérica Latina.

É difícil mensurar com precisão os benefícios diretos da adoção de boas práticasde governança, mas a Argos aponta para resultados substanciais. Suas ações vêm se valorizando constantemente: seu preço subiu 68% ao longo de 2004, e elas estavam40% mais altas em Agosto de 2005. A empresa não descarta a possibilidade de emi-tir suas ações na NYSE, no futuro.

A Argos ainda está aperfeiçoando seu sistema de governança. Seu principal desafioatual é o fortalecimento de seu Conselho de Adminitração e dos respectivos comitês.Os planos para o futuro incluem aprimoramento dos seus sistemas de verificação deconformidade com seu Código de Ética e a ampliação de suas práticas de disclosure.

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Buenaventura

Crescimento é mais do que meramente uma parte da missão e da visão da Buenaventura—a empresa mineradora líder de seu setor no Peru, e uma das maiores produtoras deouro e prata do mundo. Operando em uma indústria de capital intensivo, e em umambiente geográfico não tão convidativo a investimentos quanto deveria ser, a empresatem que ser persistente para manter o nível de sucesso que conquistou ao longo dos anos.

Sua meta de crescimento continuado levou a empresa a lançar mão de recursos taiscomo joint ventures, venda de ações na Bolsa de Valores de Lima, e emissão de ADRs(American Depositary Receipts) na Bolsa de Nova York (NYSE). Mas na hora de procu-rar criar valor sustentado no longo prazo para seus acionistas, havia apenas um modo defazê-lo: aprimorando suas práticas de governança.

Razões da Necessidade de Governança

A Buenaventura se concentra na exploração mineral e em aquisições de outras empre-sas do seu ramo, seja por conta própria ou através de joint ventures, desde sua fun-dação em 1953. Para a Buenaventura, a condução competente e responsável de seusnegócios é parte de sua estratégia de aumentar o valor de suas ações.

A Buenaventura sofreu prejuízos por anos seguidos, o que no final a levou a umalto nível de endividamento, dentro do contexto de um ambiente econômicoenfraquecido no Peru da década de 1980. No início dos anos 90, entretanto, o Peruemergiu para um período de maior estabilidade, o que permitiu à Buenaventuraplanejar um futuro mais promissor.

Quando decidiu investir em Yanacocha, atualmente uma jazida de ouro de classemundial, a Buenaventura teve que enfrentar altos custos de exploração e fazer grandesinvestimentos em desenvolvimento. Convencida de que o mercado estaria disposto apagar por boas práticas de governança corporativa, a Buenaventura optou por zerarseus débitos usando os rendimentos de uma oferta inicial (IPO) de ADRs que fez naBolsa de Valores de Nova York (NYSE) em 1996.

A decisão refletia o compromisso assumido pela Direção Executiva e peloConselho de Administração da Buenaventura de colocar-se em conformidade com asregulamentações da United States Securities & Exchange Commission (SEC). Antesda IPO, a empresa deu vários passos cruciais na direção do aprimoramento de suagovernança: reformulando seu Conselho de Administração, incorporando membrosindependentes e estabelecendo Comitês do Conselho; implementando um Código de

Estudos de Caso 77

Ética; criando um Comitê de Divulgação; e, finalmente, eliminando sua estruturaacionária dual e convertendo todas as suas ações em uma única categoria, com igual-dade de direito a voto.

Passos para a Governança Corporativa

A Buenaventura implementou um conjunto abrangente de normas para assegurar aboa governança. As reformas feitas se inspiraram nas recomendações de grandes orga-nizações internacionais, tais como a OECD e o Banco Mundial/IFC.

A decisão de converter todas as ações em uma única categoria de ações ordináriasserviu para manter o grupo controlador unido, e foi também considerada a melhormaneira de se continuar a maximizar o valor da empresa. A liquidez das ações foireforçada, já que os investidores responderam positivamente à adoção de uma catego-ria única de ações, com direito a voto.

No caso de uma oferta pública para aquisição de ações, o Conselho deveria analisar a proposta e fazer suas recomendações a todos os acionistas, que por sua veztomariam suas próprias decisões quanto a aceitar ou não a oferta.

A Buenaventura leva muito a sério a questão do direito a voto. Para facilitar a par-ticipação de todos os acionistas nas Assembléias Gerais, a empresa convoca cadaassembléia com 25 dias de antecedência, e fornece aos acionistas a agenda da reunião.Titulares de ADRs recebem procurações através do banco depositário, e procedimen-tos especiais foram estabelecidos para assegurar que os portadores de ADRs tenhamtempo suficiente para refletir sobre como votar, e para conseguir que seus votos sejamdevidamente representados nas Assembléias Gerais.

O Conselho de Administração

O Conselho de Administração da Buenaventura compõe-se de sete membros, cincodos quais são independentes. Dado que a empresa está comprometida com amanutenção do mais alto nível de transparência diante de seus acionistas, uma pessoanomeada pelos Fundos de Pensão Peruanos tem assento no Conselho e participa dasatividades de seus diversos comitês. O Conselho é visto pelos executivos como umrecurso que agrega valor, provendo orientação e assessoria.

Quatro comitês dão suporte aos trabalhos do Conselho: Auditoria; Remuneração;Nomeações; e Governança Corporativa. Cada comitê inclui uma maioria de con-selheiros independentes, sendo o Comitê de Auditoria composto somente por mem-bros independentes do Conselho.

Finalmente, o Presidente do Conselho e o CEO da Buenaventura são pessoas distintas.Isto assegura a imparcialidade do Conselho ao avaliar e supervisionar a gestão da empresa.

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É muito importante para a Buenaventura prover ao mercado informações precisas,em tempo hábil. Seu Comitê de Divulgação foi criado para liberar todas as infor-mações relevantes assim que se encerra cada reunião do Conselho, para evitar o usoindevido de informação privilegiada.

O Conselho aprovou um Código de Ética que é publicamente disponibilizadopara todas as partes interessadas. O Código trata principalmente de conflitos de inte-resse e transações entre partes relacionadas. Um Executivo de Ética está a cargo de fis-calizar a conformidade de empregados, gerentes e membros do Conselho ao Código,reportando-se ao Comitê de Auditoria. Tanto o Executivo de Ética quanto oPresidente do Comitê de Auditoria podem ser contatados sob um sistema de denún-cia anônima, que permite que qualquer funcionário aponte violações ao Código deÉtica que porventura venha a testemunhar.

Transparência: Qualidade e Integridade dos RelatóriosFinanceiros

O Comitê de Divulgação e o Conselho são responsáveis pela publicação de demons-trativos financeiros e do balanço anual, com ativa participação da Direção Executiva.A Buenaventura segue as normas internacionais para elaboração de tais relatórios, eseus demonstrativos financeiros aderem em termos gerais ao US GAAP.

Os relatórios financeiros são auditados por um auditor independente. Todo mês aempresa divulga informações sobre participação e controle, e não firma qualquer acor-do de acionistas que possa afetar negativamente seu sistema de governança corporativaou o tratamento dispensado aos acionistas. Além disso, a empresa divulga para osacionistas todos os seus relacionamentos comerciais e provisões relevantes de contratos.

Estudos de Caso 79

Resultados

A Buenaventura reconhece que precisa continuar a aprimorar sua estrutura de gover-nança, como parte de seu esforço para maximizar o valor de suas ações. As melhoriasque já obteve em sua governança são claramente reconhecidas pelo mercado, como odemonstra o impressionante crecimento de sua capitalização no mercado, passando decerca de US$ 400 milhões para US$ 3,6 bilhões. A empresa registrou receitas líquidasde US$ 316 milhões em 2004, gerando um lucro operacional de US$86,6 milhõesnaquele ano. Hoje, a Buenaventura está trabalhando no sentido de se colocar em con-formidade com os requisitos da Sarbanes-Oxley. A empresa espera ser certificada porauditores externos como estando conforme à Sarbanes-Oxley já em junho de 2006.

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CPFL Energia

O principal desafio enfrentado pela CPFL Energia S.A. (“o Grupo”, ou “a Empresa”), amaior companhia privada do setor de eletricidade no Brasil, em seguida à sua reorgani-zação societária e a uma série de aquisições feitas, era o de estabelecer um relacionamen-to equilibrado entre seus sócios. O desafio era muito grande, particularmente tendo emvista o grande número de acionistas majoritários: oito. Estes acionistas incluíam os gru-pos industriais Votorantim e Camargo Correa; Bradespar, uma holding que tem víncu-los com o Bradesco, maior banco privado do Brasil, que são representados pela VBCEnergia; a Previ, o maior fundo de pensão do país, representado através da 521Participações; e quatro outros fundos de pensão (Funcesp, Petros, Sistel e Sabesprev) re-presentados pela Bonaire. Além destes, a BNDESPar, uma holding do BNDES (BancoNacional de Desenvolvimento Econômico e Social), e a IFC (International FinanceCorporation) incluem-se entre os acionistas mais importantes da CPFL Energia.

O grupo controlador da Empresa já mudou diversas vezes desde sua fundação há 90anos, passando pela American Foreign Power Co. (1927), pela estatal brasileira Eletrobrás(1964), pela CESP do Estado de São Paulo (1975), até sua privatização em 1997, quan-do o grupo majoritário atual assumiu o controle da Empresa e iniciou um processo deexpansão, culminando na criação da CPFL Energia como uma holding controladora.

Sua complexa estrutura acionária e a necessidade de contar com um claro processo detomada de decisões conduziu a Empresa no sentido da adoção rápida e intensiva de boaspráticas de governança, culminando na decisão de aderir voluntariamente aos requisitosdo Novo Mercado da BOVESPA. A enérgica resposta da Direção Executiva e sua firmedecisão de levar a cabo essas reformas de governança foram essenciais para dar agilidadeao processo.

Caminho Acelerado para a Boa Governança

Depois da privatização da CPFL Paulista, em 1997, e especialmente após a constitu-ição da holding CPFL Energia, em 2002, o Grupo teve que implementar todo umconjunto de novas práticas de governança corporativa, com o objetivo de manter acoesão entre os acionistas majoritários, organizando o processo de tomada de decisões,abrindo acesso ao capital, atingindo níveis mais altos de desempenho operacional emaximizando retornos financeiros para todos os acionistas.

Estudos de Caso 81

A CPFL Energia tomou, então, as seguintes medidas:

n alinhou seus estatutos de forma a atender as exigências para listagem noNovo Mercado,

n revisou de modo correspondente os estatutos das empresas controladoras(que tinham origens diferentes devido à privatização),

n criou sete Comitês Consultivos para prover suporte ao Conselho deAdministração, designou ao seu Conselho Fiscal a tarefa de preencher osrequisitos da Lei Sarbanes-Oxley,

n racionalizou as reuniões de Conselho de suas empresas controladoras,

n criou um site na Internet para o Conselho, e

n organizou uma Divisão de Conformidade Legal.

O Conselho de Administração aprovou então as Diretrizes de GovernançaCorporativa do Grupo e as publicou. Foi também criado um Regulamento Internopara o Conselho de Adminitração e para seus Comitês Consultivos. Atualmente aEmpresa está tomando todas as medidas necessárias para se colocar em conformidadecom a Lei Sarbanes-Oxley, uma vez que está listada na Bolsa de Valores de Nova York.A estrutura acionária da Empresa, tal como se apresentava ao final de 2004, é mostra-da a seguir.

Sob o atual acordo de acionistas, as principais decisões – tais como aquisições deoutras empresas, distribuição de dividendos e eleição do Diretor-Presidente (CEO) –têm que ser tomadas por maioria qualificada. O Grupo conta com os sete seguintesComitês Consultivos de apoio ao Conselho de Adminitração:

n Comitê Executivo, responsável por analisar e submeter propostas relativasaos planos estratégicos e operacionais da Empresa;

n Comitê de Processo, responsável por revisar os processos relacionados aosrelatórios financeiros do Grupo;

n Comitê de Remuneração, responsável não apenas por estabelecer bônus eincentivos por desempenho, mas também pelo processo de escolha do CEOe pela avaliação dos executivos;

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n Comitê de Construção, que visa supervisionar os principais projetos de construção atuais do Grupo (seis hidroelétricas);

n Comitê de Serviços Financeiros, responsável pelas questões financeiras;

n Comitê de Governança Corporativa, responsável por supervisionar o anda-mento dado a todas as questões ligadas à governança no Grupo; e

n Comitê de Vendas e Compras de Matérias Primas, que visa acompanhar eavaliar contratos acima de R$ 5 milhões que envolvam partes relacionadas.

O Conselho de Administração possui 12 membros, todos eles nomeados pelosacionistas majoritários: seis deles pela VBC Energia, quatro pela 521 Participações e doispela Bonaire. O mandato dos Diretores é de um ano, passível de reeleição.

Os Diretores Executivos, que não são membros do Conselho de Administração, tam-bém têm mandatos de um ano, podendo ser reeleitos. Há dois aspectos importantes aserem observados:

n Embora os Diretores Executivos sejam formalmente eleitos pelo ConselhoAdministração, eles são na prática nomeados pelo CEO; e

n Existe uma clara distinção entre decisões que podem ser tomadas pelosDiretores Executivos e aquelas que têm que ser tomadas pelo Conselho deAdministração.

O Código Corporativo de Ética e Conduta da CPFL Energia trata das relações daempresa com todas as partes interessadas, incluindo concorrentes e comunidades vizinhas.

Resultados Financeiros

A CPFL Energia obteve sucesso em reverter o prejuízo líquido de R$ 12 milhões sofri-do no primeiro trimestre de 2004, alcançando um lucro líquido de R$ 166 milhões noprimeiro trimestre de 2005.

A renda bruta da empresa atingiu R$ 2,5 bilhões, o que representou um aumento de14,2%, e receitas líquidas de R$ 1,8 bilhões – um crescimento de 15,4%. O EBITDAchegou a R$ 507 milhões, indicando uma elevação de 20,7% em comparação com omesmo período do ano anterior. O débito foi reduzido em 12,8%, melhorando o perfil deendividamento da Empresa. As ações da Empresa disponíveis para livre comercialização naBolsa de Valores (free float) irão apresentar um aumento estimado de 1,3% nos próximosdoze meses, devido à conversão pelo IFC de seu empréstimo em ações da CPFL Energia.

Ademais, o aumento de 4,3% no consumo de energia verificado na área de atuaçãoda CPFL Energia, bem como o aumento de 7,2% na demanda em áreas de concessão,indicam que há boas perspectivas de crescimento consistente e resultados positivos aserem auferidos pela CPFL Energia.

Estudos de Caso 83

As ações da Empresa começam a mostrar os resultados esperados, quando compara-das ao índice BOVESPA e com o índice do setor de energia.

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Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR)

Em 1998, os acionistas da Companhia de Concessões Rodoviárias (“CCR”)—uma con-solidação de operações de administração privada de estradas com cobrança de pedágio—sabiam que teriam que conquistar credibilidade junto ao mercado para poder atrairinvestidores para seu negócio de capital intensivo. Eles sabiam também que essa nãoseria uma tarefa fácil.

A CCR foi criada para diluir riscos políticos e geográficos, aumentar a flexibilidadefinanceira e prover um canal permanente para investimentos em estradas de pedágiobrasileiras. Os acionistas da CCR eram grandes grupos industriais brasileiros que tam-bém operavam no ramo da construção civil, e que, portanto, eram também os princi-pais fornecedores dos órgãos públicos rodoviários do Brasil. Com esse óbvio potencialpara conflitos de interesse nublando as perspectivas de retorno para os acionistasminoritários, a CCR tinha pela frente uma batalha árdua para conquistar credibilidadeno mercado.

Origens do Desafio da CCR

Nos anos 70, as empresas do setor de construção no Brasil formavam consórcios (constituídos em sociedade ou não) para executar gigantescos projetos de infra-estru-tura, geração de eletricidade e transporte. Assim, era natural que consórcios fossemcriados também quando o setor público se mostrou ineficaz na manutenção daenorme malha rodoviária brasileira. Operações de pedágio em estradas foram ofereci-das ao setor privado, através de um programa de concessão anunciado em 1993, e quefoi efetivamente implementado em 1994.

Embora a CCR—uma holding controladora—reunisse importantes gruposeconômicos, estes sabiam que sua própria capacidade de investimento não seria sufi-ciente para reformar e expandir o sistema rodoviário nacional. Mas como poderiam osinvestidores ter confiança de que os gestores e controladores da empresa se voltariampara a criação de valor para todos os acionistas, distribuindo os lucros de maneira justa?

Com esta pergunta em mente, os acionistas fundadores contrataram a firma deconsultoria de gestão McKinsey, em 1998. Os consultores ajudaram a CCR a proje-

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tar uma estrutura de participação acionária voltada para a atração de capital, junta-mente com uma estrutura organizacional que desse suporte aos planos de negócios doconsórcio. Como descrito adiante, o resultado deste trabalho incluiu um convite feitoa um operador estrangeiro de estradas de pedágio para tomar parte no grupo contro-lador, e para atuar como o garantidor da transparência das operações.

A Estrutura Acionária Garantindo Boa Governança

A nova estrutura assegurava que a direção e os acionistas , trabalhariam no sentidode criar valor ao negócio como investidores o fariam, combatendo a percepção ante-rior do mercado, de como empreiteiros poderiam de outra forma operar um negóciode concessão rodoviária. A fim de adquirir ainda mais credibilidade, a CCR crioumecanismos para avaliar contratos entre partes relacionadas, visando assegurar quequaisquer decisões seriam tomadas apenas no interesse de todos os acionistas daCCR. Com isto estabelecido, o cenário estaria pronto para que a CCR pudesse abrirseu capital.

Embora seus acionistas fundadores prometessem ao mercado que eles iriam ope-rar o negócio de acordo com as mais elevadas normas internacionais, a credibilidadejunto ao mercado seria obtida somente se houvesse um parceiro com claro interesseem garantir que tal promessa fosse cumprida. Eles encontraram tal parceiro estratégi-co em Portugal—na Brisa Auto Estradas de Portugal S.A., que detém concessões de11 estradas naquele país. A Brisa adquiriu 20% das ações da CCR, uma fatia de par-ticipação equivalente àquela mantida pelos acionistas fundadores.

Enfrentando o Espectro dos Conflitos de Interesse

Restava uma questão central para se conquistar a confiança do mercado: como resolvero conflito entre os papéis simultâneos de construtores e concessionários? A empresadesenvolveu mecanismos de proteção internos para executar qualquer serviço envol-vendo partes relacionadas. Todos os contratos acima de R$ 1 milhão (aproximada-mente US$ 400.000) com as partes relacionadas, e quaisquer outros firmados com ter-ceiros e excedendo a R$ 2,7 milhões (aproximadamente US$ 1 milhão), teriam que seraprovados pelo Conselho de Adminitração. Além disso, qualquer contrato acima de R$1 milhão firmado com uma parte relacionada teria que ser precedido por uma avali-ação independente, se assim solicitado por qualquer conselheiro da empresa. Para ocaso de ainda assim permanecerem dúvidas, apesar de uma conclusão positiva por partedos analistas independentes, uma disposição foi estabelecida no sentido de que 25%do Conselho de Adminitração poderia ainda vetar o contrato.

Antes de abrir seu capital, a CCR montou um modelo de governança que iria darsuporte ao novo empreendimento. As responsabilidades do Conselho de Admi-nitração, dos Comitês e da Direção Executiva foram revistas e reestruturadas. Foi

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redigido um Manual de Governança Corporativa, onde se delineava a dinâmica dasrelações entre os diversos componentes da organização. O Conselho seria composto denove membros—oito dos quais nomeados em números iguais pelos quatro acionistascontroladores, e um sem vínculos com qualquer dos acionistas ou diretores executivos.Todos os conselheiros tinham mandatos de um ano, com possibilidade de reeleição.

O Conselho de Adminitração conta com o apoio de seis comitês: de Auditoria;Estratégia; Finanças; Governança; Novos Negócios; e Recursos Humanos. A CCR foia primeira empresa no país a estabelecer um Comitê de Governança Corporativa. EsteComitê propõe o modelo operacional do Conselho, a agenda, o fluxo de informaçõescom os acionistas, executivos e outras partes interessadas, além de definir o sistema deavaliação do Conselho. O Comitê também reavalia periodicamente o próprio sistemade governança.

Novo Mercado: O Toque Final

Para completar o desenho de sua estrutura de capital, a CCR tomou a decisão de lançarações no mercado. Ela foi a primeira empresa a aderir voluntariamente às exigências para listagem no Novo Mercado, o segmento especial de governança corporativa da BOVESPA, a Bolsa de Valores brasileira. No Novo Mercado, as empresas concordamem adotar práticas de governança que vão além daquelas estabelecidas pelas regula-mentações brasileiras, oferecendo assim maior transparência e fortalecendo os direitos e salvaguardas dos acionistas minoritários.

O principal esteio das regulamentações do Novo Mercado é a exigência de que ocapital social somente seja representado por ações ordinárias. Além disso, as empresastêm que cumprir as seguintes obrigações adicionais:

n Realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismosque favoreçam a dispersão do capital;

n Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações representando25% do capital;

n Extensão para todos os acionistas das mesmas condições obtidas pelos con-troladores quando da venda do controle da companhia (tag along);

n Conselho de Administração com mínimo de cinco membros e mandatounificado de um ano;

n Disponibilização de balanço anual seguindo as normas do US GAAP ouIFRS;

n Introdução de melhorias nas informações prestadas trimestralmente, entre asquais a exigência de consolidação das demonstrações contábeis e de revisãoespecial de auditoria;

Estudos de Caso 87

n Obrigatoriedade de realização de uma oferta de compra de todas as ações emcirculação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital oucancelamento do registro de negociação no Novo Mercado;

n Informar negociações envolvendo ativos e derivativos de emissão da compa-nhia por parte de acionistas controladores ou administradores da empresa;

n Apresentação das demonstrações de fluxo de caixa;

n Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de conflitos soci-etários.

Depois que a CCR se juntou ao Novo Mercado, dois grupos dentre os acionistasoriginais saíram do consórcio – um deles motivado pela oportunidade de liquidez cri-ada pela oferta pública de ações da CCR, e o outro por querer sair do negócio depedágio. A estrutura acionária da CCR passou então a ser a seguinte:

Resultados

Quando de sua IPO (Initial Public Offering- Oferta Pública Inicial) de fevereiro de2002, o preço das ações da CCR estava cotado a R$ 18,00, dando à empresa uma capi-talização inicial de mercado de R$ 1,5 bilhão. Em dezembro de 2004, o preço das açõeshavia alcançado R$ 58,10, com uma capitalização de mercado de R$ 5,8 bilhões.Assim, o mercado pagou à CCR um substancial prêmio por suas políticas detransparência e direitos iguais para todos os acionistas.

Atualmente, a CCR continua a aprimorar seu modelo de governança e a criar valorpara todos os acionistas. Os resultados dessa iniciativa de boa governança mostram umindiscutível caso de sucesso: a CCR é a maior concessionária de estradas de pedágio noBrasil. Operando seis rodovias, seus negócios cobrem 15% da malha rodoviáriabrasileira, ou aproximadamente 1.452 quilômetros de estradas, e respondem por maisde 41% da receita total auferida pelo setor no país. A CCR registrou receitas líquidasde R$ 1,463 bilhão em 2004, gerando um caixa operacional de R$ 759 milhões.

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Natura

Nas reuniões de negócios com os fundadores da empresa—Antônio Seabra, GuilhermeLeal e Pedro Passos—uma pergunta era sempre levantada: “Quando a Natura abrirá seucapital?” A empresa começou com uma pequena loja, no final dos anos 60, utilizandoum capital inicial equivalente ao preço de um fusquinha na época. Por volta do ano2000, a empresa estava estabelecendo novos padrões para o seu setor e para a culturaempresarial nacional.

A Natura já era considerada um caso de sucesso. Já era líder de seu setor de atividade,como uma das cinco mais valiosas marcas brasileiras, e exibia crescimento consistentetanto em termos de margens de vendas quanto de EBITDA.

O que iria coroar todo esse sucesso, aos olhos do mercado? A abertura de seu capi-tal. Mas uma IPO (Initial Public Offering, ou oferta inicial de ações em bolsa de val-ores) não era uma opção tão óbvia assim. A empresa gerava caixa suficiente para man-ter e expandir seus negócios. O modo como os acionistas majoritários geriam a empre-sa inspirava confiança no mercado, atraía bons funcionários e encantava os consumi-dores. Quem poderia querer mais? Resposta: os exigentes fundadores da Natura.

A decisão de abrir o capital não se fundamentava em alguma necessidade financeira,mas em um profundo desejo de perpetuar não apenas os negócios da Natura, mas tam-bém o seu estilo de fazer negócios. Por muitos anos, o sucesso financeiro foi apenas parteda missão da Natura. A empresa se orientava por três critérios fundamentais na avali-ação de seu próprio desempenho: responsabilidade empresarial social e ambiental, assimcomo resultados financeiros. Os donos da Natura queriam ter certeza de que esse modode gerir a empresa iria sobreviver a eles.

Então a Natura lançou suas ações na bolsa de valores, abrindo com isso uma novaera para o mercado de capitais brasileiro. A bem sucedida IPO da empresa era um sinalde que o mercado receberia bem boas empresas e boa governança, mesmo quando aeconomia enfrentava tempos difíceis.

O Início

A Natura é a líder brasileira no setor de cosméticos, perfumaria e produtos de higienepessoal. Seu compromisso com a qualidade de seus relacionamentos com as partes

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interessadas permitiu que a Natura estabelecesse um modelo de desenvolvimento sus-tentável em negócios, enfocado na constante inovação e melhoria de seus produtos.

Desde sua fundação em 1969, a Natura tem mantido uma visão apaixonada deseus produtos. A empresa enxerga no aprendizado sobre cosméticos uma maneira dese adquirir auto-conhecimento, com poder transformador na vida das pessoas.

Dez anos mais tarde, a empresa fez uma opção por vender seus produtos direta-mente a seus clientes—uma estratégia que provou ser uma das principais razões de seucontinuado sucesso. A empresa cresceu consistentemente durante os anos 80, e entãopassou por um amplo processo de reestruturação.

Em meados dos anos 90, a Natura se lançou no mercado externo, abrindo centrosde distribuição em países vizinhos como a Argentina, o Chile e o Peru.

O assim chamado terceiro ciclo da empresa iniciou-se no ano 2000. A Natura pas-sou a receber enormes investimentos em infra-estrutura e treinamento. Construiu-se umenorme complexo de instalações industriais, escritórios, P&D e centro de lazer. Aempresa lançou também a sua linha Ekos, um novo conceito em produtos gerados a par-tir da flora e da biodiversidade da Região Amazônica, exploradas de modo sustentável.

Caminhando Firme na Direção da Governança Corporativa

A Natura descreveu uma história substantiva em sua trajetória rumo à adoção de boaspráticas de governança. Desde o começo, seus três comandantes enfocaram seus

ExternalAuditors

Beliefs and Values

Audit andRisk

ManagementCommitte

Best AnnualReport Issuedby a PrivateCompany

(ABRASCA)1

1989 1981 1998 1999 2001 2003 2004

Board ofDirectors

Annual ReportHuman

ResoucesCommittee

100% tag alongrights

One class of shareswith voting rights

Notes: 1. Brazilian Listed Companies Association

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esforços na perpetuação da empresa. Eles decidiram implementar ações que aumen-tassem a credibilidade da empresa no mercado, alavancando seu desempenho pormeio de um gerenciamento desafiante e, acima de tudo, construindo um ambientecorporativo democrático e participativo.

Quando a Natura finalmente decidiu abrir seu capital, a empresa já tinha percor-rido um longo caminho no sentido da implementação de boas práticas, e tinha mon-tado uma plataforma de governança muito bem estruturada. Seus balanços finan-ceiros eram preparados de acordo com as normas internacionais, seu Conselho deAdministração incluía membros externos, com o Comitê de Auditoria sendo presidi-do também por um conselheiro externo, e um departamento de relações com osinvestidores fora estabelecido.

Ao decidir em qual bolsa deveria registrar suas ações, a escolha da Natura foi clara:ela optou por aderir voluntariamente aos requisitos de listagem do Novo Mercado,que era o segmento especial de governança corporativa mais exigente da BOVESPA,a Bolsa de Valores brasileira. No Novo Mercado, as empresas concordam em adotarpráticas de governança que vão além das exigências regulatórias brasileiras, oferecen-do maior transparência e fortalecendo os direitos dos acionistas minoritários. Asempresas do Novo Mercado somente podem emitir ações com direito a voto, e têmde garantir tag-along rights aos acionistas minoritários, ou seja, o direito a usufruir dasmesmas condições oferecidas aos acionistas majoritários, no caso de venda do cont-role da companhia.

Um Momento Decisivo para o Mercado de Capitais Brasileiro

As ações da Natura foram lançadas no Novo Mercado em maio de 2004—umaépoca difícil para a economia brasileira e para os mercados globais. O índiceBOVESPA havia caído 14% em dólares, e mesmo o índice Dow Jones recuara 3%.Mas o mercado demonstrou que podia reconhecer valor em uma empresa sólida quecontava com boa governança e que, portanto, implicava em menos risco para osinvestidores.

A IPO da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5.000 investidores, e a deman-da por ações foi de 14 vezes o número ofertado. Tal demanda ajudou a elevar o preçodas ações no aftermarket, resultando em ganhos de 18% logo no primeiro dia.Mesmo antes da IPO, a demanda por ações da Natura parecia forte. Durante umapré-IPO, em um roadshow internacional, o número de pedidos (174) foi maior doque o número de investidores visitados (170). A IPO da empresa, a primeira ocorri-da no Brasil desde janeiro de 2002, também sinalizava o início de um renascimentodo mercado de ações no país.

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Resultados

O compromisso da Natura com seus investidores, suas confiáveis práticas de governança,e sua profunda preocupação com o desenvolvimento sustentável de seus processos, tudoisso levou a extraordinários resultados operacionais. Suas vendas cresceram 33% em2004, atingindo R$ 2,5 bilhões, e levando a um crescimento de 117% ao longo dos últi-mos três anos. Suas operações no restante da América Latina também evoluíram consis-tentemente, apresentando um crescimento, em dólares, de 52% para o ano e de 107%ao longo dos últimos três anos. Sua participação no mercado doméstico passou de 17,1%em 2003 a 18,9% em 2004.

A Natura chegou ao final de 2004 com um EBITDA de R$ 431,7 milhões, 46%maior que em 2003. A geração bruta de caixa atingiu R$ 385,6 milhões, o que estava60,6% acima do número correspondente de 2003. Só em abril de 2005, as ações daNatura subiram 115%, em contraste com uma elevação de 31% no índice BOVESPA(Ibovespa) durante o mesmo período.

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NET

A decisão tomada pela NET Serviços de Comunicação (“NET”) em junho de 2001,de se incorporar ao Nível 1 do Novo Mercado—o segmento especial de governançacorporativa da listagem da BOVESPA, bolsa de valores brasileira—foi relativamentefácil para seus proprietários. Os donos da NET à época—as Organizações Globo(maior grupo brasileiro de comunicação); BRADESPAR; BNDESPAR e Microsoft—tinham uma mesma visão do retorno que tal demonstração de compromisso com osprincípios de abertura e transparência poderiam trazer à NET, a maior operadora deTV por assinatura do Brasil.

Mas quando chegou o momento de se considerar o próximo passo, de passar aoNível 2 do Novo Mercado, os desafios assumiram uma dimensão diferente. Fazer omovimento para o Nível 2 significava que a NET teria que atender normas de gover-nança ainda mais exigentes. Mas o cenário macroeconômico havia mudado desde 2001,e ficara claro que a empresa precisaria de uma injeção de capital novo para atender suasobrigações e financiar seu crescimento. Passar para o Nível 2 iria ajudar investidoresexternos e agências de classificação de crédito a olhar para a empresa de modo maisfavorável. Assim, os investidores BNDES e BRADESPAR solicitaram mudanças noacordo de acionistas, no sentido de elevar os padrões de governança corporativa daempresa e torná-la mais atraente a novos investidores. O BNDES e a BRADESPARqueriam também assegurar que a estrutura de governança corporativa fortalecesse osfundamentos operacionais da empresa no longo prazo.

Após discussões mantidas entre os proprietários e a direção da NET sobre o futuropapel dos acionistas majoritários, a NET se comprometeu a passar para a classificaçãode Nível 2, completando o atendimento dos demais requisitos necessários até junho de2002. A direção da empresa desempenhou um importante papel no convencimento dosproprietários quanto à importância das reformas na governança corporativa e à con-tribuição positiva que elas poderiam ter para as finanças e o valor de mercado da empre-sa. A direção trabalhou também em conjunto com os membros do Conselho, procuran-do identificar tendências de mercado que dessem sustentação a seus argumentos emfavor da adoção de padrões mais elevados de governança corporativa. Juntos eles bus-caram o feedback de investidores institucionais quanto às diferentes maneiras pelas quaisas reformas na governança corporativa poderiam ser implementadas, ao mesmo tempoem que avaliavam seu impacto nos negócios da NET.

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O Que Motivou a NET a Buscar Melhor Governança

Operando em quarenta e quatro grandes cidades do país, incluindo São Paulo, Rio deJaneiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Brasília e contando com uma base de assi-nantes que totaliza 1,4 milhão de clientes, a rede de TV a cabo da NET se estende pormais de 35.000 quilômetros, atendendo cerca de 6,5 milhões de lares.

A estratégia da NET se baseia na melhoria contínua do padrão de satisfação deseus clientes e da gestão de sua estrutura de capital. Sua ênfase recai sobre altospadrões de governança corporativa, com foco na liderança do setor de TV paga, con-seguida através de consolidação e crescimento orgânico.

A necessidade de encontrar capital externo para financiar a construção de suainfra-estrutura em meados dos anos 90 forneceu o ímpeto inicial para que a NETadotasse boas práticas de governança. À época, a empresa lançou suas ações tanto nomercado de valores nacional quanto no dos Estados Unidos, e assumiu débitos delongo-prazo no mercado internacional de títulos.

Em 1993 e 1994, dois novos parceiros de investimento, a Globopar e a RalphPartners II, uniram-se ao sócio original, o Sr. Antônio Dias Leite. Por volta de 1996, cadaum destes sócios detinha 33,3% das ações com direito a voto da empresa. Em 1999, oBNDES e a BRADESPAR adquiriram participações significativas na empresa, sendo porisso incluídos no grupo controlador. O fato de que o BNDES e a BRADESPAR tinhamassumido, respectivamente, posições de aproximadamente 14% e 8% das ações com dire-ito a voto constituiu-se em um item importante nas discussões entre acionistas e entre osacionistas e a direção. Ambos investidores financeiros declararam que, como condiçãopara continuarem investindo no negócio, seria de importância crucial que se estabelecesseuma estrutura claramente definida de governança corporativa.

À medida em que o negócio amadurecia, e em que crescia a necessidade de se atrairinvestidores adicionais, com know-how em telecomunicações, foi-se tornando claroque os avanços que haviam sido obtidos na governança corporativa também conferi-am à empresa uma vantagem competitiva adicional na busca por tais investidores/par-ceiros técnicos. Ao iniciar essa busca, a NET já era uma empresa aberta com açõesnegociadas na BOVESPA, na Nasdaq e na Latibex, e havia (como descrito abaixo) sequalificado para classificação no Nível 2 do Novo Mercado. Ela atingira níveis detransparência internacionalmente competitivos, e havia concedido 100% de tag-alongrights (um instrumento que promove a extensão do prêmio de controle aos acionistasminoritários) a todos os acionistas em caso de mudança de controle acionário.

Depois de conversar com alguns investidores potenciais, a Globo acabou porfechar acordo com a Telmex, que tornou-se acionista da empresa em março de 2005.Visto que a Telmex passara a ter substancial participação na empresa, o BNDES e aBRADESPAR deixaram o grupo controlador. Alguns meses mais tarde, a

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BRADESPAR vendeu sua posição. O BNDES continua sendo acionista da empresa—de fato o maior acionista fora do grupo que a controla—e cuida dos interesses dosacionistas minoritários no Conselho Administrativo e no Conselho Fiscal.

Por terem sido implementados na empresa sólidos padrões de governança corpo-rativa, os acionistas minoritários da NET podem agora monitorar o seu desempenhode modo transparente. As regras de governança implementadas asseguram tambémque um processo equilibrado de tomada de decisões orienta as principais estratégiasda empresa

Novo Mercado—Nível 2

Em 2002, nova atividade de levantamento de capital desencadeou uma segunda ondade novas medidas de governança corporativa, levando a empresa a ingressar no Nível2 do Novo Mercado. A NET tornou-se então uma pioneira na aplicação detransparência em seus relacionamentos com os mercados de capital. Como conse-qüência disso, os investidores financeiros conseguiram poder de veto sobre certasdecisões de importância central. Além disso, 100% de tag-along rights foram estendi-dos a todos os acionistas (tanto votantes como não-votantes), juntamente com outrosrequisitos para inclusão entre as ações listadas no Novo Mercado. Acresceu-se a isso ofato de a NET ter elevado para quase 50% sua parcela de ações disponíveis para com-pra por investidores ou público em geral (free-float shares).

Um ano mais tarde, um Comitê de Divulgação foi estabelecido para tomardecisões sobre questões relativas á divulgação de informações de relevância financeira.Além disso, a direção começou a certificar formulários 302.

Em 2004, foi implementado um projeto visando atingir plena conformidade coma Lei Sarbanes-Oxley até o final de 2005, e foi montado um novo grupo de controlesinternos. Ademais, a função de auditoria interna da empresa ganhou mais proeminên-cia, passando a se reportar diretamente ao Conselho de Administração.

Em 2005 foi constituído um Conselho Fiscal, com poderes para desempenharfunções de Comitê de Auditoria e assegurar conformidade com os requisitos daSarbanes-Oxley. Seus três membros desfrutam de total independência, tendo sidocontratados no mercado. Um deles foi eleito pelos acionistas minoritários.

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Resultados

É sempre difícil se determinar com algum grau de certeza o que impulsiona o valorde uma empresa no mercado acionário. No entanto, é difícil evitar a conclusão deque, se a NET não tivesse implementado normas mais avançadas de governança cor-porativa, o preço de suas ações e seu valor geral de mercado não teriam se tornado tãoexpressivos.

Em Junho de 2005, o valor de mercado da NET atingiu R$ 2.5 bilhões, com US$90 milhões em EBITDA. No primeiro semestre de 2005, a empresa registrou umamargem de 30%. A NET aprimorou sua estrutura de capital, e agora conta com umasólida base financeira para buscar novas oportunidades de crescimento. O mercadotem reconhecido essas melhorias. Dois grandes investidores institucionais jádeclararam publicamente que cada um deles possui agora mais de 5% das ações preferenciais da empresa. Isto não só demonstra seu apoio à atual estratégia da empre-sa, mas também sua concordância com a nova estrutura de governança corporativa.

A NET acredita que os próximos passos na melhoria de sua governança corpora-tiva serão ditados pelo mercado. Os acionistas da NET já demonstraram claramenteseu compromisso com a boa governança corporativa, e certamente irão apoiar osesforços da NET em se manter à frente nesse quesito.

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Suzano

Os princípios essenciais de excelência em gestão foram adotados no Grupo Suzanodesde o começo de sua história. Responsabilidade por prestar contas, compromissocom a satisfação do cliente, assim como respeito pelas pessoas, pela comunidade e pelomeio ambiente, formam os elementos centrais da filosofia herdada de seus fun-dadores, Leon Feffer e seu filho, Max Feffer, que dirigiu a empresa até 2001.

Padrões elevados de governança corporativa, tais como entendidos hoje no mundoempresarial, foram introduzidos mais recentemente na história do Grupo Suzano. OGrupo começou a implementar práticas de governança aprimoradas como resultadode um processo mais amplo de renovação, que se iniciou em 2001. Naquele ano, aSuzano Papel e Celulose adquiriu as ações da Cia. Vale do Rio Doce na Bahia Sul,dando assim um de seus passos mais importantes na direção do crescimento estratégi-co do Grupo.

Mudanças na Governança como Parte de um Amplo Processode Renovação

À medida em que avançavam os planos de expansão da Suzano, e em que a direçãoexecutiva do Grupo enfrentava o desafio de implementá-los sem a presença de seusfundadores, a Suzano percebeu a necessidade de um novo modelo de gestão para seusnegócios. Para garantir a continuidade da corporação, era essencial que se implemen-tasse um modelo profissional de governança e gestão, independente da família con-troladora, e compromissado com o alcance das metas de crescimento da empresa. Esseprocesso se iniciou em 2002, com a troca da Direção Executiva da Suzano Papel eCelulose.

No ano seguinte, a transformação do modelo de gestão do Grupo se completoucom a criação da Suzano Holding, provendo aos acionistas controladores umaplataforma profissional para supervisionar as atividades tanto de seu setor de papel ecelulose como de seus negócios na área petroquímica, ao mesmo tempo em que seestabelecia políticas corporativas para planejamento, orçamento, auditorias, avaliaçãode desempenho e desenvolvimento de lideranças.

Fazer frente ao desafio de crescer em dois setores de capital intensivo requerpadrões ainda mais elevados de governança corporativa. O acesso ao mercado de capitais é essencial na estratégia financeira do Grupo, e significa atender a exigênciasadicionais dos investidores, no sentido de adotar modernas práticas de governança,que reforcem a criação de valor para os acionistas.

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Assim, a excelência em governança corporativa foi incorporada à filosofia doGrupo, seguindo o exemplo dos princípios de qualidade em gestão que já eram umpilar desde a fundação da Suzano. Ao lado da inovação e da responsabilidade social—os outros dois pilares do Grupo Suzano—a boa governança corporativa é um valoressencial para o alcance de sua sustentabilidade.

As Mudanças

a) Suzano Papel e Celulose SA

A adoção pelo Grupo Suzano das melhores práticas em governança corporativa seiniciou com o Conselho de Adminitração da empresa de papel e celulose. OPresidente do Conselho de Adminitração deixou de ser ao mesmo tempo oPresidente Executivo da empresa. Nenhum membro do Conselho de Adminitraçãopertence à Direção Executiva ou vice-versa e o vínculo entre o Conselho e a altaadministração é esta-belecido através do Comitê Gestor. O Comitê de Estratégia, porseu turno, fica responsável pelo planejamento estratégico e pela supervisão de suaimplementação.

Em uma recente reestruturação organizacional, a Suzano Papel e Celulose ado-tou o modelo de gestão com base em Unidades de Negócios, cujos objetivos são:

(i) Maior foco no cliente, por meio do estreitamento de relações emaior agilidade no atendimento às suas necessidades, em termosde produtos e serviços;

(ii) Responsabilidade por prestar contas pelos resultados, com clara etransparente divisão de atribuições, aliada ao compromisso daunidade de negócios com os resultados, ensejando maior agilidadena tomada de decisões e reduzindo custos e despesas operacionais; e

(iii) Desenvolvimento da liderança dentro de uma estrutura simplifi-cada e com mais ampla distribuição de poder de decisão, fomen-tando o comportamento empreendedor.

Em 2003, a Suzano Papel e Celulose registrou suas ações no Nível 1 do segmen-to especial de governança corporativa da BOVESPA, alcançando seu objetivo deatender as expectativas do mercado por meio de sua bem sucedida oferta pública deações, que alcançou R$ 442 milhões.

b) Suzano Petroquímica SA

A Suzano Petroquímica apresenta características específicas quanto a gestão egovernança corporativa. Até agosto deste ano, a ligação entre a Direção Executivae o Conselho de Adminitração era garantida pela presença de representantes daHolding na alta administração, cuidando da redução de custos, de uma mais ágilimplementação de seu posicionamento estratégico e de uma mais eficaz admi-nistração de seu portfolio de participações.

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Depois da aquisição da Polibrasil e de sua conversão em uma empresa real-mente operacional, a Suzano Petroquímica iria passar a adotar o mesmo mode-lo de gestão da Suzano Papel e Celulose, mas antes atravessando uma fase inter-mediária para assegurar uma fusão harmoniosa de culturas.

Em novembro de 2004, a Suzano Petroquímica entrou para o Nível 2 do seg-mento especial de governança corporativa da BOVESPA, adotando medidas adi-cionais de governança, ainda mais rigorosas do que aquelas exigidas pelo Nível 2do Novo Mercado da BOVESPA. A Suzano Petroquímica tornou-se a primeiraempresa de gestão familiar e a primeira empresa do setor petroquímico a se clas-sificar no Nível 2.

Todos os acionistas minoritários têm o direito de vender suas ações a 80% dopreço recebido pelo grupo controlador, no caso de venda ou fusão da empresa.Esse direito vai além do mínimo de 70% de tag-along rights exigido pelo Nível 2da BOVESPA. Os acionistas minoritários também gozam do direito a uma ofer-ta pública no valor econômico da empresa, caso esta se decida por sair do Nível2. As empresa de Nível 2 concordam também com a arbitragem privada de dis-putas entre acionistas, a serem decididas através da Câmara de Arbitragem daBOVESPA.

A Suzano Petroquímica iniciou seu reposicionamento no mercado de capitaisno segundo semestre de 2004. Desde então, a empresa vem conduzindo ativi-dades com vistas ao aumento de sua transparência, juntamente com a adoção demedidas para aumentar a liquidez de suas ações. Um market maker (agenteeconômico que influencia nas atividades do mercado de valores) foi contratadocomo facilitador, para assessorar nas transações diárias. Além disso, umDepartamento de Relações com o Investidor foi montado, e foi criado um web-site—abrindo-se assim um canal de comunicação mais direto entre a empresa eo mercado de capitais.

A oferta de ações da Suzano Petroquímica, completada em dezembro de2004, foi um importante passo na direção do aumento da liquidez. A percen-tagem de suas ações comercializadas em bolsas (free float) cresceu para 27% dototal de seu capital, representando 47% de seu capital sem direito a voto, o quepermitiu um maior fluxo de transações diárias, bem como o aumento e diversi-ficação da base de acionistas da empresa.

Nas duas empresas do Grupo Suzano, o Conselho de Adminitração é composto denove membros—mais do que o exigido pela Lei das Sociedades Anônimas no Brasil.Entre os membros há pelo menos dois diretores independentes, além de um represen-tante dos acionistas minoritários, cada um deles cumprindo mandato de um ano. Oequilíbrio de direitos entre as diferentes categorias de acionistas é outro destaque da governança corporativa no Grupo Suzano. Em ambas suas empresas, os acionistas

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majoritários abriram mão do seu direito legal de exigir que o representante dosacionistas minoritários no Conselho seja escolhido a partir de uma lista de três can-didatos indicados. Em vez disso, agora acontece uma eleição direta, com votações separadas para o representante dos acionistas sem direito a voto que detenham em con-junto pelo menos 10% do capital total. Os acionistas minoritários são também repre-sentados no Conselho Fiscal Permanente instituído por ambas empresas.

O Grupo também implementou políticas desenhadas para alinhar os incentivosdados aos executivos com os objetivos da empresa e de seus acionistas. Metas de remu-neração de longo-prazo foram estabelecidas com base no retorno para os acionistas, nodesempenho das ações e no desempenho da empresa em comparação com concorrentessimilares.

Os Resultados

A modernização do modelo de gestão e a adoção de boas práticas de governança, ali-adas à estratégia de longo prazo da empresa para atuação no mercado de capitais,tiveram um claro impacto no valor econômico tanto do segmento petroquímicoquanto do de papel e celulose da Suzano.

A Suzano Papel e Celulose aumentou sua capitalização de mercado de R$ 333 mi-lhões, em 2002, para R$ 1,5 bilhão ao final de 2004. Seu volume médio de negócios,também influenciado pelo crescimento do free float pós a oferta pública, passou demenos de R$ 1 milhão em 2003 para aproximadamente R$ 6 milhões em 2004. Aempresa faz parte do Índice IBRX 50 desde setembro de 2004.

O valor das ações da Suzano Petroquímica, por seu lado, cresceu 119% em 2004,o que representa o dobro do desempenho geral do mercado medido pelo ÍndiceBOVESPA (IBOVESPA). Sua capitalização de mercado subiu de R$ 671 milhõespara R$ 1,5 bilhão durante o mesmo período. O volume de transações diárias comsuas ações elevou-se de R$ 104.000 em 2003 para R$ 642.000 em 2004. Após a ofer-ta pública subseqüente, essa média subiu para mais de R$ 2 milhões, resultando nainclusão da empresa no Índice IBRX 100 em janeiro de 2005.

Nas ofertas públicas subseqüentes a Direção Executiva introduziu novos mecanis-mos criados para promover a participação do pequeno investidor individual. Foi for-mada uma associação inovadora de corretores de valores para avançar nesse sentido,com comissões atreladas ao número de pedidos recebidos de investidores individuais(pessoas físicas). Essa estratégia tornou-se a partir daí um benchmark no mercadobrasileiro, em negociações com ações.

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O Futuro

O reposicionamento no mercado de capitais das duas empresas—Suzano Papel eCelulose e Suzano Petroquímica—está apenas começando, e faz parte da filosofia desustentabilidade empresarial do Grupo. Sua decisão estratégica está fundada na pre-missa de que a sustentabilidade de uma empresa não depende exclusivamente de sualucratividade: ela precisa ser abraçada por todas as partes interessadas. O mercado decapitais está intimamente ligado à sustentabilidade, na medida em que auxilia nofinanciamento do crescimento das empresas, na redução de seus custos de capital, ena melhoria de sua imagem institucional, além de prover um mecanismo de saída paraos membros do grupo controlador, ao longo do tempo.

As práticas de governança corporativa mais adequadas são aquelas que melhoralinham os diversos interesses envolvidos na direção do objetivo final comum. A construção de uma estrutura de governança é necessariamente dinâmica, pois ela temque se adaptar às peculiaridades e especificidades de cada momento.

Para o futuro próximo, um dos objetivos do Grupo Suzano é a estruturação de seuModelo Corporativo de Auditoria. Grupos de Auditoria Interna já reportam direta-mente a seus respectivos Conselhos, assegurando assim maior independência.

Para estimular o desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro e atrair umnúmero maior de pequenos investidores para a Bolsa de Valores, o Grupo Suzano, emparceria com outras empresas e instituições, fundou o Instituto Nacional deInvestidores (INI), cujo objetivo é prover instrução e conhecimento atualizado sobreo mercado de ações a pessoas interessadas, por meio da criação de clubes de investi-mento.

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Ultrapar

Conciliar o futuro da empresa com incertezas de ordem familiar e interesses potencial-mente divergentes – este era o desafio enfrentado por Peri Igel, filho do fundador doconglomerado químico Ultrapar, estabelecido no Brasil. Para fazer face a tal desafio, eleimplementou um conjunto de iniciativas em governança corporativa sem paralelo, apartir de meados da década de 80, quando a expressão “governança corporativa” sequerera um conceito comumente conhecido.

Em 1984, o Sr. Igel emitiu um número restrito de ações para gestores da empresa,como parte de um contrato de emprego com duração de 20 anos, de modo a alinhar seusinteresses com os dos acionistas e assegurar que eles iriam, em sua nova posição como pro-prietários /executivos de longo-prazo, ajudar a construir uma empresa sólida ao longo dosanos. O início desse novo processo de governança foi seguido, na década subseqüente, poruma Oferta Pública Inicial (Initial Public Offering—IPO) no mercado internacional, e foiainda mais reforçada quando, um ano depois, a Ultrapar estendeu tag-along rights aosacionistas minoritários, ou seja, o direito a usufruir das mesmas condições oferecidas aosacionistas majoritários, no caso de venda do controle da companhia.

O Longo Caminho até a Boa Governança

Nos primeiros 15 anos após o Sr. Igel ter lançado sua iniciativa, a empresa conscien-ciosamente implementou uma nova estrutura de capital acionário, visando proteger-se contra eventuais conflitos futuros na família dos proprietários. Acionistasminoritários passaram a integrar sua composição, ajudando assim a manter o ímpetode mudança para a nova estrutura. O fato de que a organização operava em muitosnegócios estanques criara um ambiente propício para uma desnecessária duplicação deestruturas e para o conseqüente aumento dos custos da Ultrapar. Reconhecendo talfato, a direção da empresa começou a vender ativos que não faziam parte do seu negó-cio principal. Negócios que não apresentavam bom desempenho foram vendidos, e aempresa foi assim consolidada.

O passo seguinte seria abrir o capital, o que de fato a firma veio a fazer em 1999. Asua IPO foi considerada um passo muito importante para o sucesso da empresa, poistrouxe disciplina à firma e a ajudou a concentrar seu foco na criação de valor. Além disso,o plano de se tornar uma empresa de capital aberto, com ações negociadas na bolsa, foielaborado, em última instância, com vistas a prover acesso a liquidez tanto à família quan-to aos gestores, de tal modo a não afetar adversamente os negócios da empresa.

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Ouvindo os Investidores

Um ano após a IPO, a empresa concedeu tag-along rights a todos os acionistas, garan-tindo tratamento igual a acionistas minoritários no caso de mudança do controle soci-etário. A decisão se baseou no entendimento de que, para se tornar uma empresa ver-dadeiramente aberta, fazia-se necessário alinhar os interesses de investidores externoscom aqueles dos acionistas majoritários. Essa iniciativa distinguia a Ultrapar da maio-ria das empresas no país. Foi somente no ano seguinte que a nova lei das SociedadesAnônimas tornou obrigatórios os citados tag-along rights. Mesmo assim, a lei limita-va a obrigatoriedade de concessão de tais direitos a 80% do preço de oferta, e estetratamento era exigido apenas para detentores de ações ordinárias (com direito avoto). Já os tag-along rights concedidos pela Ultrapar garantiam 100% do preço deoferta aos titulares de todos os tipos de ações, com ou sem direito a voto.

Levou algum tempo até que o mercado reconhecesse que a Ultrapar estava de fatoreformando seriamente sua governança corporativa. O preço das ações da Ultraparenfrentou dificuldades nos primeiros anos como empresa de capital aberto. No entan-to, na primeira oferta de ações subseqüente, seis anos mais tarde, a reação do merca-do mudou completamente, com as ações da companhia sendo valorizadas juntamentecom os indicadores do mercado brasileiro.

Processo de Governança Corporativa

A estrutura e os processos de governança da Ultrapar buscam alinhar os interesses deseus executivos e de todos os seus acionistas. Esse esforço é sustentado pela convicção deque um sistema eficaz de governança corporativa é a principal fonte da confiança quefundamenta o funcionamento adequado de uma economia de mercado. Por exemplo, aempresa eqüalizou o tratamento entre detentores de ações preferenciais e ordinárias, noque diz respeito aos dividendos, como parte da reforma de sua governança.

O princípio de alinhamento também levou a firma a estabelecer um sistema deremuneração para executivos, vinculado à criação de valor para os acionistas. Desde2002, os bônus concedidos aos executivos têm sido associados ao desempenho de cadaunidade de negócios no que diz respeito ao EVA (Economic Value Added, ou ValorEconômico Agregado). Além disso, para assegurar que executivos recém-nomeadospara posições-chave também atuem como sócios da firma, foi introduzido um planode longo-prazo para compensação na forma de ações, utilizando-se para isso açõespreferenciais mantidas na tesouraria da empresa.

O Conselho de Administração é um mecanismo crítico de governança corporati-va na Ultrapar. Ele é composto de sete membros, incluindo quatro não-executivos edois executivos sênior. Em 2002, a empresa passou a conceder aos acionistasminoritários o direito de eleger membros do Conselho, uma medida que as empresas

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brasileiras só serão obrigadas a tomar, por lei, de 2006 em diante. A partir da próxi-ma Assembléia Geral, os acionistas minoritários não estarão limitados a selecionar ummembro do Conselho dentre uma lista de apenas três nomes indicados pelosacionistas majoritários; ao invés disto, eles poderão escolher seu representante semquaisquer restrições. Tal iniciativa é rara no Brasil, e demonstra o compromisso daempresa com a proteção dos interesses dos acionistas minoritários.

Um Código de Ética foi elaborado e deve ser seguido por todas as unidades eprofissionais da empresa. O Código tem por objetivos: reduzir o nível de subjetivi-dade na interpretação de princípios éticos; formalizar um guia de conduta profission-al, incluindo gestão de conflitos de interesse; e garantir que as preocupações quanto aeficiência, competitividade e lucratividade incluam a devida atenção à conduta ética.

O mais recente passo da Ultrapar no caminho da governança corporativa foi adecisão de aderir ao Nível 1 de Governança Corporativa da BOVESPA, o que se efe-tivou em outubro de 2.005. A empresa que já participava do ITAG (Índice de Açõescom Tag Along Diferenciado) passou a compor também o IGC (índice de Ações comGovernança Corporativa Diferenciada).

Resultados

Hoje, a Ultrapar Participações S.A. é um dos mais bem sucedidos conglomeradosbrasileiros. Ela une três diferentes empresas, cada uma delas com posição proeminenteem seu próprio segmento: Ultragaz, líder brasileira na distribuição de Gás Liqüefeitode Petróleo (GLP), com 24% de participação no mercado; Oxiteno, maior fabricantebrasileiro de produtos químicos especializados, e único produtor de óxido de etilenoe de seus principais derivados dentro do Mercosul (composto pelo Brasil, Argentina,Paraguai e Uruguai); e a Ultracargo, líder na provisão de serviços integrados de trans-porte rodoviário, armazenamento e movimentação de produtos químicos e com-bustíveis.

O faturamento líquido combinado destas três empresas totalizou R$ 4,8 bilhõesem 2004, com o EBITDA chegando a R$ 737 milhões, e o lucro líquido a R$ 414milhões. Desde 1998 (ano-base para a IPO da empresa), a Ultrapar tem reportado umcrescimento anual médio total de 27% em termos de EBITDA e de 45% em termosde lucro líquido.

O Futuro

É chegada a hora de se começar a pensar sobre governança corporativa em um senti-do mais amplo. A Ultrapar está atualmente trabalhando para se colocar em conformi-dade com os requisitos Sarbanes-Oxley aplicáveis, dentro do horizonte de tempoestipulado. A empresa já incorporou a seus demonstrativos financeiros as obrigações

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contratuais pertinentes e as transações não cobertas no Balanço Patrimonial. A empre-sa também instituiu um conselho fiscal que irá igualmente agir como um comitê deauditoria sob a Lei Sarbanes-Oxley. O conselho fiscal possui cinco membros, dois dosquais são representantes dos acionistas minoritários.

Ao implementar as normas de boa governança, Peri Igel preparou o caminho parao vigoroso e continuado desempenho da Ultrapar. Os processos agora já consolidadosna empresa irão mantê-la na trilha do contínuo aprimoramento de práticas de gover-nança, com crescente lucratividade.