Case Ambev

7/31/2019 Case Ambev

1/11

AMBEV

ANTECEDENTES DA FUSO

Case elaborado por Michelle R. Higuthi, sob superviso doProf. Alexandre Gracioso

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo emqualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

www.espm.br [email protected]

(11) 5085-4625


2/11

*Resumo

www.espm.br/publicaes

Este caso discute a necessidade de fuses entre empresas concorrentes, como forma deenfrentar as oportunidades e desaos do novo ambiente global de negcios. A fuso entre a Brahma e

Antarctica um bom exemplo disso. Se essas empresas no tivessem se unido, correriam o sriorisco de serem engolidas por um concorrente estrangeiro. No entanto, aps a fuso, a AMBEV

que passa a ameaar os mercados dos fabricantes dos outros pases. H uma contradio entre asleis antitruste e a nova realidade do mercado global. O futuro parece pertencer aos gigantes que

operam em escala mundial.PALAVRAS-CHAVE: fuso, ambiente global de negcios, leis antitruste

*Abstract

This case discusses the need for merges between opposite companies, as an alternative to face

opportunities and challenges in a new kind of world business scenario. The merge involving thecompanies Brahma and Antarctica is a good example of this. If those companies hadnt merged,they would have had the risk of being acquired by a foreign company. However, after the merge,AMBEV is seen as a threat abroad. There is a contradiction between antitrust laws and the

actual global market reality, in the sense future seems to belong to giant companies that operateworldwide.KEYWORDS: merge, world business scenario, antitrust laws


3/11

Estrutura do Case

www.espm.br/publicaes

1. Introduo

2. Principais cervejarias antes da fuso3. Processo de Fuso4. Concluso5. Anexos


4/11www.espm.br/publicaes

1. INTRODUO

No dia 1 de julho de 1999, o mercado de cervejas

e refrigerantes foi surpreendido pelo anncio da fu-

so de duas grandes empresas do setor brasileiro,

a Antarctica e a Brahma, formando a terceira maior

cervejaria do mundo, a AmBev, Companhia de Bebi-

das das Amricas (American Beverage Company). Aunio passaria a concentrar 73% do mercado de cer-

veja, fato que desagradou a muitos no setor e levou o

Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econmica)

a suspender a fuso at que fosse avaliado o impacto

do acontecimento no mercado interno.

A guerra foi mais visvel e direta entre as marcas de

cerveja, um segmento que bastante promissor no

Brasil, que o quarto maior mercado do mundo. Po-

rm, perto de outros pases o consumo per capita decerveja no Brasil ainda baixo, cando em torno de

44 litros, frente aos 100 litros per capita consumidos

na Alemanha e aos 80 litros consumidos nos EUA.

Apesar de toda a controvrsia, no nal a fuso foi

aprovada, o que mudou totalmente o panorama com-

petitivo nesse setor, no Brasil. Este caso coloca em

questo as razes pelas quais a fuso foi realizada,

pede para que sejam levantadas alternativas fuso

e tambm que se discuta a deciso do Cade.

2. PRINCIPAIS CERVEJARIAS ANTES DA

FUNO

2.1 - Antarctica

Fundada em 1885 por sete empresrios, a Antarctica

comeou como uma pequena fbrica de gelo e comi-

da. Em 1888, passou a produzir cerveja, alcanando

dois anos mais tarde 4 milhes de litros produzidos.No ano de 1893, Zerrener, Bllow & Cia assumiram o

controle da companhia, iniciando um forte processo

de expanso do negcio, sendo uma de suas aes

a compra da Cervejaria Bavaria em 1904. Em 1911,

o grupo inaugurou a fbrica de Ribeiro Preto, a pri-

meira fora da cidade de So Paulo.

Em 1922, a empresa comeou a produzir o Guaran

Antarctica, carro-chefe na categoria refrigerantes e

que ocupa o segundo lugar no segmento. Nos anos30 a Antarctica passou a ser controlada pela Fun-

dao Antnio e Helena Zerrener, uma organizao

lantrpica, que visava ao bem-estar de seus funcio-

nrios em particular e dos necessitados em geral.

Atravs dos anos, o processo de expanso manteve-

se como prioridade, com a construo de novas fbri-

cas e compra de concorrentes mais fracos, entre eles

a Bohemia . Em 1970, a Antarctica produzia mais de

500 milhes de litros de cerveja e refrigerantes. Ao

nal daquela dcada, a empresa comeou a se ex-

pandir internacionalmente, atravs da exportao doGuaran Antarctica.

Nos anos 80, foi formado o Grupo Antarctica com 22

empresas coligadas. Em 1992, a Antarctica iniciou um

profundo processo de modernizao, para enfrentar

o mercado que se tornara mais competitivo. Nesse

processo, a empresa reduziu o quadro de funcion-

rios, aumentou a qualicao de novos prossionais

contratados e ampliou sua linha de produtos.

Ao longo dos anos 90, o segmento de cerveja come-

ou a car cada vez mais competitivo com o fortale-

cimento da Brahma e com o crescimento da Kaiser,

o que tornou o quadro desfavorvel para a Antarc-

tica, que comeou a perder fatias deste mercado.

Sua participao, que era de 32% em 1995,caiu para

24% em 1997. A perda de participao se tornou

constante tanto no mercado de cervejas como no de

refrigerantes; o grau de endividamento cava cada

vez mais alto, chegando a 550 milhes de reais em99 e o desnimo atingiu a todos do Grupo.

Fonte: Economtica.

Em um artigo do incio de 20001, o professor Oscar Mal-

vessi fez uma anlise das duas participantes da AmBev

antes de sua formao, onde so utilizados sistemas

de mensurao nanceira que avaliam a sua criao de

valor aos acionistas. A Antarctica, no ano anterior ao

anncio da fuso, havia apresentado destruio do valor

investido pelos acionistas da ordem de R$ 1,4 bilho.

Reetindo essa destruio de valor, para cada R$ 1,00

1 Empresas criam ou destroem a riqueza dos acionistas, Oscar Malvessi.



anos, o valor de mercado de ao da empresa caiu su-

cessivamente.

2.1.1. Portflio

2.2 Brahma

A Brahma teve origem em 1888, quando o imigran-

te suo Joseph Villiger inaugurou a Manufatura de

Cerveja Brahma Villiger & Companhia no Rio de Ja-

neiro, com produo diria de 12.000 litros de cerve-ja e 32 funcionrios.

No ano de 1894, Villiger abriu uma nova sociedade

no mesmo local da anterior: a empresa cervejeira

Georg Maschke & Cia. Dez anos mais tarde, nasceu

a Companhia Cervejaria Brahma, resultante da fuso

entre a Georg Maschke & Cia. e a Preiss Hussler &

Cia. A produo naquele ano chegou a 6 milhes de

litros.

Em 1965 iniciou-se o trabalho das primeiras reven-

das exclusivas da Brahma, realizadas em grande par-

te por antigos funcionrios da Brahma. No ano de

1968, foi inaugurada sua Estao Experimental de

Cevada no Rio Grande do Sul, com a nalidade de

testar novas variedades de cevada cervejeira e estu-

dar suas adaptaes ao solo e clima da regio.

Nos anos 70, a empresa expandiu a fabricao e dis-

tribuio de seus produtos para as regies Norte eNordeste do Brasil e lanou sua linha de refrigerantes.

No incio da dcada seguinte, a Brahma adquiriu o

controle acionrio das Cervejarias Reunidas Skol Ca-

racu S.A., passando a ser chamada Brahma Adminis-

trao, Investimentos e Participaes Ltda. Alguns

anos mais tarde (1984 ), foi rmado um acordo com a

PepsiCo Internacional para a fabricao e distribuio

da marca Pepsi no Rio de Janeiro, alm de operar trs

fbricas no Rio Grande do Sul. A parceria foi poste-

riormente desfeita e retomada somente em 1997.

Em 1989, o Grupo Garantia comprou a Brahma e

introduziu grandes mudanas no mercado de cer-

vejas. Os novos dirigentes adotaram uma adminis-

trao agressiva, implementando um profundo e ex-

tenso processo de expanso, modernizao e busca

de ecincia. A empresa mudou radicalmente suas

estratgias, passando a utilizar poltica agressiva de

promoo de vendas, de reduo de custos, de au-

mento da capacidade produtiva e de expanso inter-

nacional. No incio da dcada de 90, a participaosomada da marca Brahma era de 38% superando a

da Antarctica. No ano de 1994, a Brahma incorporou

a Cia. Annima Cervecera Nacional, na Venezuela, e

inaugurou uma fbrica na Argentina. No ano seguin-

te, concluiu acordo com a norte-americana Miller

Brewing Company e passou a produzir e distribuir a

cerveja Miller no Brasil.

A cerveja Brahma manteve-se lder de mercado por

quase toda dcada de 90; apesar disso tanto a marcaBrahma como a Antarctica perderam fatias do mer-

cado devido ao crescimento de concorrentes como a

cerveja Kaiser e Schincariol e da prpria Skol, marca

associada ao grupo Brahma, que obteve um impres-

sionante avano, e chegou liderana em 1998, com

27% do mercado.

No mesmo estudo realizado pelo professor Oscar

Malvessi (citado no tpico anterior), no qual so ana-

lisados os resultados econmicos da Antarctica e daBrahma, antes da formao da AmBev, averiguou-se

que a Brahma proporcionou ao seus acionistas um

incremento de riqueza da ordem de R$ 1,8 bilho.

Em termos de retorno, para cada R$ 1,00 investido

os acionistas possuam R$ 2,00.

2.2.1. Portflio

2.3 . Kaiser

A Kaiser surgiu em 1982, por iniciativa do fabrican-

te e distribuidor da Coca-Cola no Estado de Minas

Gerais, Luiz Otvio Pssas Gonalves. Sua primeira

fbrica foi instalada em Divinpolis, com capacidade

para produzir cerca de 50 milhes de litros anuais e

utilizava uma tecnologia at ento indita no pas:

um processo de maturao e fermentao em tan-

ques fechados, sem interferncia ambiental, que redu-

zia em 30% o consumo de energia e mo-de-obra.

Cervejas Refrigerantes Isotnicos

Bhama ChoppBrahma BockBrahma ExtraBrahma Light

Chopp da BrahmaChopp Escuro daBrahmaMalzibierCerveja MillerCarlsbergSkolCaracu

Guaran Bhama (Light)Limo BrahmaSukitaTnica Brahma

Soda Cristal BrahmaPepsi (Light)Mirinda7UPKasTeem

Marathon Isotnico Marathon Ice Tea (Diet) guas Fratelli VitaFonti

Chs guas

Antarctica Pilsen (Extra e Extra Cristal)Antarctica Pilsener ChoppMalzibierMunchen ExtraRio Cristal

Bavaria (Pilsen e Premium)BudweiserBohemiaKronenbierSerramalteOriginalPolar (Export, Pielsen)NigerChopp AntarcticaPolar

Guaran Antarctica (Diet)Soda Antarctica (Diet)gua Tnica (Diet)Pop Cola (Diet)Pop Laranja (Diet)

Clube Soda AntarcticaBar ColaBar Tuti-FruttiGuaran Frisante Polar

Cervejas Refrigerantes



Nos anos 80, a estabilidade da economia havia criado

um ambiente favorvel ao surgimento de novos com-

petidores no mercado. Nesta poca, a demanda era

maior que a oferta, o que auxiliou o sucesso do lana-

mento da cerveja Kaiser em Minas. Assim, distribuido-

res de Coca-Cola de outras regies tambm se uniram

ao empreendimento, e passaram produzir e comercia-

lizar a nova cerveja

Na distribuio e venda a Kaiser passou a praticar o

processo de venda casada, tambm utilizado pelas

lderes do mercado, no qual a venda de cerveja era vin-

culada compra de refrigerante, usando os canais de

distribuio da Coca-Cola. No nal de 83 a maior ex-

portadora de cerveja do mundo, a cervejaria Heineken,

da Holanda, passou a dar assistncia tcnica a Kaiser.

No ano seguinte, a Coca-Cola Internacional entrou na

sociedade comprando 10% da cervejaria.

Em 1989, a Heineken passou a ser acionista da em-

presa, que na poca j possua quase 8% do mercado.

Com uma estratgia agressiva de preos, a Kaiser, na

dcada de 90, apresentou um rpido crescimento, pas-

sando a incomodar as cervejarias lderes. No ano de

1996, sua produo anual era de 1,3 bilho de litros e

sua participao alcanava 16% do mercado nacional.

2.3.1 Portflio

2.4 Participao no mercado de cervejas2

Fonte: Nielsen e Panorama Setorial.

3. PROCESSO DE FUSO

Duas semanas aps o anncio da fuso, o Cade

(Conselho Administrativo de Defesa Econmica), ba-

seado na lei Antitruste (n 8.884), havia suspendido

qualquer operao das duas empresas, que cariam

impedidas de desativar fbricas, demitir pessoal ou

unicar suas estruturas, antes da avaliao das con-seqncias da formao da AmBev no mercado bra-

sileiro de cervejas e refrigerantes.

Lei Antitruste: A lei antitruste de 1994 passou a

regulamentar os acordos de unio ou cooperaoentre empresas, dentre os quais os chamados atos

de cooperao, quando a juno representa mais de

20% do mercado. Para chegar a um veredicto, so

percorridos trs fruns. O primeiro a Secretaria de

Acompanhamento Econmico (Seae), do Ministrio

da Fazenda, que d o parecer sobre os efeitos econ-

micos do ato no mercado. Logo depois, o processo

segue para a Secretaria de Direito Econmico (SDE),

do Ministrio da Justia, responsvel pela anlise dos

aspectos jurdicos da petio. Os dois pareceres soindependentes e servem como uma forma de orien-

tao para o outro rgo do Ministrio da Justia, o

Conselho de Administrao Econmica (Cade), este

sim com poderes para aprovar ou vetar o pedido das

empresas. 3

Com o slogan multinacional verde-e-amarela, a

AmBev, j no dia 1 de julho, deixou claro que sua

inteno era expandir-se no mercado internacional

com a estratgia de distribuio mundial do GuaranAntarctica, por meio da estrutura oferecida pela Pep-

si. O principal argumento a favor da fuso, anunciado

pelos grupos controladores da Antarctica e da Brah-

ma, era o seu fortalecimento para no serem presas

futuras do capital estrangeiro e da desnacionalizao.

A Kaiser foi a primeira empresa a se pronunciar contra

a fuso, alegando que a haveria formao de mo-

noplio, o que permitiria AmBev impor aumentos

abusivos de preos e que a fuso nada mais seria que

2 No grco as participaes da Brahma/1997-1998, da Skol/1997 e da Antarctica/1998 so

valores estimados.

3 Pargrafo retirado do artigo A Guerra das Cervejas publicado pela revista Exame em

janeiro de 2000.

Kaiser PilsenKaiser BockKaiser Summer DraftKaiser GoldSanta CervaHeinekenXingu

Cervejas

Paticipao no mercado de cervejas (1999) Paticipao no mercado de refrigerantes (1999)

Outras5%Schincariol

9%

Kaiser15%

Brahma22%

Skol27%

Antarctica22%

Outras33%

Brahma4%

PepsiCola4%

Antarctica10%

Coca-Cola49%

Fonte: Nielsen



reduo de empregos no setor, restrio possibi-

lidade de escolha do consumidor (exclusividade no

ponto-de-venda); por outro lado, a unio das duas

empresas permitiria um aumento do bem-estar eco-

nmico por meio de ganhos de ecincia da ordem

de R$ 177 milhes/ano4.

A AmBev conseguiu a aprovao do Cade, pormforam impostas medidas para compensar os custos

econmicos do ato:

Na anlise feita pelo Cade, foram avaliados os impac-

tos de cada uma das possveis decises do caso, que

inclui os pareceres da Seae e da SDE:

Fonte: Ministrio da Justia _ Conselho Administrativo de Defesa do

consumidor resumo do Caso AmBev.

Com a imposio da venda da marca Bavria e das

fbricas, o Cade visa possibilitar a entrada de um novo

concorrente com potencial para crescer e conquistar

20% de participao no mercado nacional em um prazo

de quatro anos. Na poca da deciso, a Bavria possua

4,5% do mercado de cervejas e um ndice de 25% de

lembrana junto ao consumidor5. A distribuio nesse

mercado muito pulverizada e dispendiosa, tornando-

se uma das principais barreiras para entrada de novos

concorrentes. Dados da Antarctica e da Anheuser-Bush

armam que no Brasil, para atingir o ponto de equil-

brio, uma planta de produo de cerveja precisa ter

uma capacidade de aproximadamente 200 milhes de

litros por ano e produzir efetivamente ao menos 160

milhes de litros por ano.

um disfarce da aquisio da Antarctica pela Brahma.

A Cervejaria apresentou clculos que previam milha-

res de demisses nas duas empresas. A Coca-Cola,

ligada Kaiser, tambm se sentiu prejudicada pela

fuso, que tem como objetivo levar seu concorren-

te, o Guaran Antarctica, para competir no merca-

do internacional. Porm, os interesses da gigante

estrangeira no foram mencionados no processo.3 Pargrafo retirado do artigo A Guerra das Cervejas

publicado pela revista Exame em janeiro de 2000.

No ms de novembro de 1999, foi divulgado o pa-

recer do primeiro frum: a Secretaria de Acompa-

nhamento Econmico (Seae) recomendou a venda da

Skol, a marca mais consumida no pas, pertencente

cervejaria Brahma. A venda evitaria a concentrao

no mercado de cervejas, impedindo o aumento de

tamanho da empresa. A opinio do segundo frum, aSecretaria de Direito Econmico (SDE), foi anunciada

no incio de 2000, que props a venda de uma trs

marcas de cerveja da empresa (Antarctica, Brahma

ou Skol), alm da venda de duas fbricas de cerve-

ja (uma em Manaus e outra em Cuiab). Ambos os

pareceres foram considerados pela AmBev inviveis,

pois eliminariam os ganhos com a fuso. A deciso

do caso cou sob os cuidados dos membros do Con-

selho Administrativo de Defesa Econmica (Cade),

que teve um prazo de 60 dias para aprovar ou no aAmBev.

Durante estes 60 dias, o clima era de apreenso. Pelo

cdigo, a AmBev no poderia existir, porm o Cade

j havia aprovado outras fuses que tambm resul-

taram na concentrao do mercado:

Fuses aprovadas pelo Cade

Fonte: Revista Veja, 9 de fevereiro de 2000.

3.1. Deciso do Cade

Cumprindo o prazo estipulado, em 31 de maro de

2000, o Conselho Administrativo de Defesa Econ-

mica divulgou o parecer nal sobre o caso. A deciso

foi baseada nas relaes custo/benefcio da fuso:

por um lado, o ato de concentrao ocasionaria a eli-

minao de um concorrente do mercado, a potencial

4 Estimativa feita pela Consultoria Ruy Santa Cruz. No processo foram divulgadas outras estima-

tivas de ganho de ecincia: Seae R$ 282 milhes/ano; SDE R$ 373 milhes/ano; Trevisan

R$ 504 milhes/ano.

5 Pesquisa Intermeios.

Deciso do Cade: Caso AmBevOpes Alternativas

1. Aprovao sem restries

2. Venda da marca Skol

3. Venda Skol ou Antartica ou Brahma

4. Desconstitiuo do operao

5. Deciso do Cade

Desvantagens

Perda de um concorrente se compensao

No resolve o problema em todas as regies;inviabiliza o negcio; perda de ecincia.

Idem acima

Perda de ecincia de no mnimo R$ 177milhes/ano possvel perda d concorrente.

Eliminao dos dados concorrncia se perdadas ecincias.

Empresas Setor Concentraode mercadoBrosol / EchinHelio / CarbexColgate / KolynosMahle / Cofap / Metal LeveAjinomoto / OrientoEletrolux / Oberdorfer

AutopeasMaterial de escritrioHigieneAutopeasAlimentaoEletrodomsticos

9%8%8%8%%1%

Restries principais:Venda da marca Bavaria no prazo de oito meses, com a transferncia dos contatos de fornecimento e

distribuio da cervejaria. O comprador no poder ter participao acima de 5% do mercado de cerveja.

Venda de cinco fbricas da Antarctica e da Brahma com capacidade total de 709 milhes de litros,

tambm no prazo de oito meses, localizadas em Getlio Vargas (RS), Ribeiro Preto (SP), Cuiab (MT),

Salvador (BA), Manaus (AM).

A AmBev dever compartilhar, por quatro anos, sua rede de distribuio com cinco pequenas empresas

(com at 5% de participao no mercado), uma em cada regio.

Restries adicionais:A nova empresa ca proibida de desativar fbricas por um perodo de quatro anos. Se quiser se desfazer

de uma unidade durante este prazo, ter de vend-la a terceiros.

Dever ser mantido o nvel de emprego anterior fuso. Em caso de demisso conseqente de programas

de reestruturao, a AmBev ter de oferecer cursos de qualicao e realocao prossional aos traba-lhadores.A fbrica da Antarctica de Ribeiro Preto dever ser equipada antes da venda, passando a oferecertambm envasamento em latas.A AmBev ter de compartilhar sua rede de distribuio com os compradores da Bavaria e das outrascinco fbricas por um perodo de quatro anos, renovvel por mais dois anos.

A Ambev no poder obrigar a venda exclusiva de seus produtos nos pontos-de-venda.A Empresa assinar com o Cade um termo de compromisso de desempenho com metas de reduo decustos e ganhos de ecincia que devem ser cumpridos por um perodo de cinco anos, sob pena de pagamento

de multa.

Deciso do Cade


8/11www.espm.br/publicaes 8

Segundo o Gesner de Oliveira, presidente do Cade,

o novo quadro poder garantir uma reduo de 10%

nos preos das cervejas para o consumidor. Ges-

ner deixou claro que, se caso alguma das determi-

naes do Conselho no fosse cumprida, a AmBev

estaria sujeita a multas dirias de at R$ 106 mil.

Mesmo com restries concretizao da fuso, osinteresses da nova cervejaria no foram prejudica-

dos; das trs principais condies impostas, apenas

uma no estava de acordo com o que a AmBev dese-

java e planejava: a que determinava que sua distri-

buio fosse compartilhada com outras cervejarias.

A unio entre a Antarctica e a Brahma criou a tercei-

ra maior cervejaria do mundo e a maior da Amrica

Latina, em produo; e no mercado de bebidas mun-

dial assumiu a quinta colocao. No Brasil, a AmBevpassou a concentrar 67% do mercado de cervejas,

passou a atuar em 18 Estados da Federao, alm

das fbricas no Uruguai, na Argentina e na Venezue-

la, e conta com franquias de refrigerantes no EUA,

Japo e Portugal. As operaes de exportao das

duas empresas juntas j se encontravam em mais de

25 pases.

As maiores cervejarias do mundo

Fonte: Impact Databank Consultoria.

Fonte: Nielsen

As principais prejudicadas na deciso do Cade foram

a Kaiser e a Schincariol, que foram excludas da com-

pra dos ativos da AmBev, por terem participao de

mercado superior a 5%. Para o presidente da Kaiser,

Humberto Pandolpho, os votos do Cade no foram

tcnicos; foram mais troca de opinies entre os con-

selheiros. Segundo ele, o relatrio nal era frgil e in-

conseqente, acusando o procurador-geral do Cade,

Amauri Serralvo, de ter desprezados 177 pginas de

informaes baseadas em anlises tcnicas de seisprocuradores do prprio Conselho, que elaboraram o

relatrio sobre a AmBev.

A deciso do Cade gerou bastante controvrsia e nem

todos saram satisfeitos. No mesmo dia da deciso

do Cade, o Jornal Folha de S.Paulo publicou algumas

opinies de prossionais do mercado a respeito da

formao da AmBev: O gerente nacional de vendas

da Schincariol, Francisco Martins, armou que as con-

dies impostas prejudicariam frontalmente os inte-resses dos consumidores e das demais empresas que

atuam no setor, sendo esta uma situao inadmissvel

em uma economia de mercado, que defende mecanis-

mos ticos de concorrncia. Percival Maricato, presi-

dente do conselho Deliberativo da Abredi (Associao

dos Bares e Restaurantes de So Paulo) declarou estar

bastante temeroso, pois a aprovao da AmBev leva

formao de uma empresa muito forte, e um grupo

grande, sempre quer aumentar seu poder, portanto

obrigao da Abredi exigir que as autoridades cuidempara que todos os pontos da deciso do Cade sejam

cumpridos. De acordo com Maricato, as presses para

que haja, vendas casadas e aumento de preos es-

to cando cada vez maiores, o que o setor no pode

suportar mais. Para Melquades de Arajo, vice-pre-

sidente da Fora Sindical, existem dois pontos posi-

tivos que podem ser destacados na deciso do Cade.

O primeiro o da obrigatoriedade da venda da cer-

veja Bavaria, o que diminui os riscos de cartelizao.

O outro a garantia da manuteno do emprego porquatro anos. Ele espera que essa garantia se estenda

tambm aos trabalhadores terceirizados. O presidente

da Fiesp (Federao das Indstrias do Estado de So

Paulo), Horcio Lafer Piva, considera a criao da Am-

Bev um processo positivo; o Brasil comea a criar suas

prprias multinacionais. J Jorge Siqueira, gerente

comercial e de marketing da Santa Marina, empresa

fornecedora da Antarctica e da Brahma, armou que a

fuso cria um potencial exportador e isso dever au-

mentar a demanda por seus produtos e melhorar tam-

bm a programao de fornecimento. Segundo ele, o

lado negativo da unio que a Ambev poder exercer

uma presso maior durante as negociaes.

12345678910

Anheuser-BushHeineken NVAmBevMiller BrewingS. African BeweriesInterBrewCarlsbergCeveceria Modelo ASKirinFosters

EUAHolanda

BrasilEUA

frica do SulBlgica

DinamarcaMxicoJapo

Austrlia

12,17,36,25,24,33,63,33

2,92,8

Empresa Pas Bilhes de litros



3.2. Aes ps-fuso

Com a aprovao da fuso, a AmBev iniciou suas

aes para cumprir as restries impostas pelo Cade

no prazo de oito meses. Em maio de 2000, a cerve-

jaria assinou convnios com o Senai (Servio Nacio-

nal de Aprendizagem Industrial) e o Sebrae (Servio

Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)

para requalicao de funcionrios. O primeiro couresponsvel pela elaborao de cursos de atualiza-

o e requalicao prossional e o segundo, pela

realizao de cursos de desenvolvimento de novos

empreendedores. Os termos dos convnios tiveram

aprovao do Cade, os quais so orientados e su-

pervisionados pelo Ministrio do Trabalho e Emprego

(MTE).

No ms de junho, a AmBev contratou o banco de

investimentos norte-americano Donaldson, Lufkin &Jenrette Securities Corp. (DLJ), especializado em fu-

ses e aquisies no mercado mundial. O grupo pas-

sou a cuidar do processo de negociaes da venda

da marca Bavaria e das fbricas. No nal de julho,

j havia 10 companhias estrangeiras interessadas

na marca, entre elas foram citadas a South African

Breweries (SAB) e Anheuser-Busch, nomes fortes do

mercado cervejeiro.

O DLJ manteve contato com as principais empresasde bebidas do mercado internacional e investidores

nanceiros. A melhor proposta foi apresentada pela

Molson Inc., cervejaria lder no mercado canaden-

se com 45% de participao e 24 lugar no ranking

mundial. As negociaes foram concludas em no-

vembro de 2000 e a marca Bavaria foi vendida

Molson Inc. por US$ 213 milhes, dos quais US$ 98

milhes foram pagos no fechamento do negcio e o

restante condicionado performance da companhia.

A operao obteve aprovao do Cade, a qual tam-

bm envolveu a venda das fbricas de cerveja loca-

lizadas em Ribeiro Preto (SP), Getlio Vargas (RS),

Cuiab (MT), Manaus (AM) e Camaari (BA). As uni-

dades foram e entregues pela AmBev em plena ope-

rao, que investiu cerca de R$ 17 milhes para a

venda, cumprindo a determinao do Conselho. No

acordo, a AmBev se responsabilizou pela distribuio

da Bavaria por um perodo de 10 anos.

Fundada em 1786, a Molson atuava at ento apenas

na Amrica do Norte, a compra da Bavaria faz par-

te de sua estratgia de internacionalizao da marca

canadense. No primeiro ano (2001) o faturamento

lquido da Bavaria foi de cerca de R$ 210 milhes,

com uma produo de 300 milhes de litros. As cinco

fbricas empregam 750 funcionrios. Para 2002, a

Molson planeja exportar uma nova marca, a Bavaria

Export, para o Canad. Sero 30 milhes de garrafas

(10 milhes de litros) por ano. Alm disso, a Molson

adquiriu no incio de 2002 o controle da Kaiser, pas-sando a ter uma participao expressiva no mercado

brasileiro.

4. CONCLUSO

O mercado mundial de cervejas altamente con-

centrado, em muitos pases uma ou duas cervejarias

dominam mais de 70% do mercado, entre elas po-

dem ser citadas a South African Breweries que detmmais de 90% do mercado da frica do Sul e a Quinsa

que possui 73% do mercado argentino. O mercado

brasileiro de cerveja no foge regra, apesar de per-

correr um longo processo as cervejarias Antarctica e

Brahma conseguiram concretizar a fuso e passaram

a dominar 67% deste mercado.

Enm, a formao da AmBev teve grande repercus-

so no setor e na mdia, deixando muitas questes

em aberto. Com a leitura do caso e se julgar neces-srio com pesquisa complementar, discuta:

1) Que outras alternativas Antarctica e Brahma te-

riam? Analise, especialmente, a importncia de eco-

nomias de escala na indstria de cerveja e refrige-

rantes e o seu impacto sobre as empresas do setor.

2) Analise as estratgias seguidas pelas duas em-

presas no perodo anterior ao da fuso (voc prova-

velmente ter que realizar pesquisas em materiaissuplementares a este caso para fazer isso) e compa-

re os resultados econmicos de cada uma das em-

presas. Por que Antarctica e Brahma apresentavam

resultados to diferentes?

3) Como as empresas do setor de bebidas(cervejas

e refrigerantes) devem agir no novo cenrio compe-

titivo que surgiu aps a fuso?

4) Opinio do leitor/ concorda ou discorda com adeciso do Cade? Se pudesse fazer o papel do Cade,

quais seriam suas medidas?



5. ANEXOS

5.1. Fragmentos do Parecer da Procuradoria do

Cade sobre processo do caso AmBev6 :

(...)

DAS MANIFESTAES SOBRE A FUSO

Em manifestao oferecida pela cervejaria Kaiser, foram

apresentadas diversas tabelas e informaes, forneci-

das pela A.C. Nielsen, a respeito do market share por

unidade da federao, cujos valores so apresentados

na tabela I a seguir:

TABELA I

Fonte: AC Nielsen.

A seguir, tambm apresentaram tabela demonstran-

do capacidade e utilizao das respectivas fbricas,

apresentada na tabela II, abaixo:

TABELA II

Fonte: Kaiser (estimativa).

(...)

DA ANLISE DA OPERAO LUZ DO ART. 54:

A idia de ecincias surgiu e tomou corpo com a

Escola de Chicago, que reconhecia seu valor como

justicativa para aprovao de fuses de empresas

que gerassem concentrao de mercado. Essa cor-

rente de pensamento surgiu como um movimentoque questionava a utilizao do paradigma estrutu-

ra-conduta-desempenho.

Na teoria econmica neoclssica, o termo ecincia

abrange dois enfoques diferentes, a saber:

1-Ecincia produtiva: Aquela que revela ganhos de

produtividade decorrentes da sinergia entre os recur-

sos tecnolgicos de ambas as empresas.

2-Ecincia alocativa: Aquela que se relaciona com adistribuio dos recursos na sociedade.

Em termos econmicos, a anlise das ecincias d-

se atravs de estudos econmicos, que mensuram,

ou buscam quanticar, os nveis de ecincia produ-

tiva e alocativa versus a reduo da concorrncia,

a m de vericar se h ou no ganhos lquidos, em

termos de bem-estar, para o mercado.

(...)

importante destacar que ambas as Secretarias

(Seae e SDE) zeram incurses nas anlises quan-

titativas, a m de aferir os ganhos lquidos advindos

da operao, adotando, cada uma, critrios metodo-

lgicos diferentes.

(...)

Desse modo, a anlise ora empreendida por esta Pro-curadoria pauta-se, unicamente, em critrios qualita-

tivos de avaliao das alegaes das empresas, em

termos de juzo de mrito acerca da certeza jurdica

e da verossimilhana da realizao das ecincias no

mercado. Destaque-se, por completude, que a maio-

ria das anlises de ecincias realizadas por este

Conselho costuma pautar-se to-somente em ava-

liaes qualitativas. Anal, uma interveno estrutu-

ral no pode basear-se em probabilidades, falecendo

diante da necessidade de segurana jurdica.

(...)

6 O Parecer completo encontra-se no site do Conselho Administrativo de Defesa Econmica.

UF

AlagoasBahiaCear

Distrito FederalEspirito SantoGoisMato G. do SulMato GrossoMinas GeraisParParanPiau

Rio de JaneiroRio G. do SulSanta CatarinaSo PauloSergipeMdiaNacional

KAISER

14,210,93,8

4,89,93,715,310,810,711,927,24,73,917,917,923,524,31,0

COMFUSO79,471,995,7

82,873,782,971,481,180,958,455,194,781,267,870,765,568,8,

BRAHMA

48,831,028,6

13,930,625,430,05,828,85,811,533,315,621,926,226,519,6,

SKOL

5,611,72,8

37,929,843,627,748,435,33,723,220,539,520,928,916,94,2,

ANTARCTICA

25,029,264,3

31,013,313,913,726,916,848,920,440,926,125,015,622,145,0,

AMAMBABABABACECEDFGOGOMA

MGMGMGMTMTPAPBPEPIPRPRRJRJRJRNRSRSRSRSRSSCSCSESPSPSPSPSPSPSPSP

ManausManausCamaariLagoinhaCamaariFeira de SantanaPacatubaFortalezaBraslia

AnpolisGoiniaSo Lus

Mateus LemePiraporaDivinpolisCuiabCuiabBelmJoo PessoaCaboTeresinaPonta GrossaCuritibaRio de JaneiroJacarepaguQueimadosNatalViamoEstrelaGravataiMontenegroGetlio VargasLagesJoinvilleEstnciaItaJacare

Jacare

JaguarinaAgudosRibeiro PretoGuarulhosAraraquera

ANTARCTICABRAHMABRAHMASchincariolANTARCTICAKaiserKaiserBrahmaBRAHMABRAHMAANTARCTICABRAHMA

BRAHMAANTARCTICAKaiserANTARCTICABRAHMAANTARCTICAANTARCTICABRAHMAANTARCTICAKaiserBRAHMABRAHMAANTARCTICAKaiserANTARCTICABrahmaANTARCTICAKaiserANTARCTICAANTARCTICABRAHMAANTARCTICABRAHMASchincariolBRAHMAKaiserANTARCTICABRAHMAANTARCTICABRAHMAKaiser

1.150.000380.0003.500.0003.500.0003.225.0002.160.0001.500.0001.200.000990.0001.000.000650.0001.000.000

3.100.0001.200.0001.032.0002.000.000600.0001.000.0003.800.0002.000.0001.870.0002.880.0001.850.00012.000.0007.500.0003.240.0001.500.0003.000.000700.0001.680.000680.000580.0004.000.000185.0003.000.00011.000.0008.000.0007.200.0007.000.0003.500.0003.200.0003.000.0002.400.000

38%38%48%50%48%46%34%100%100%100%100%77%

100%100%41%100%100%100%40%100%91%61%100%62%62%48%56%78%78%62%78%78%59%59%20%50%44%54%44%44%44%44%78%

NoNoSimSimSimSimSimSimSimSimNoSim

NoNoNoNoSimSimSimSimSimSimSimSimSimSimSimSimNoNoNoNoSimNoNoNoNoNoNoSimNoNoNo

Localizao Empresa Capacidade(hl/ano)

Utilizao(%)

Incentivos

To tal Bra si l 1 .01 .0 00


11/11

Em traduo livre, temos: Denio de ganhos de

ecincia. Um ganho de ecincia a mesma coisa

que um ganho de produtividade. Resulta, ainda, na

reduo de custos unitrios. Pode envolver a utili-

zao de: menores recursos para produzir a mesma

sada de bens ou servios; diminuio na qualidade

de recursos para a mesma sada de bens ou servios;

os mesmos recursos para produzir mais; os mesmosrecursos para produzir bens ou servios de qualida-

de mais elevada; os mesmos recursos para produzir

uma maior variedade de bens ou servios.

As Requerentes aduzem que a operao gerar eci-

ncias econmicas e, classicando-as em reas, aduz

as seguintes sinergias positivas ensejadoras da apro-

vao:

1_REA INDUSTRIAL: alegam as Requerentes quehaveria reduo nos custos xos com o fechamen-

to de fbricas, reduo de custos xos nas unidades

produtivas com a transferncia de melhores prticas,

reduo dos custos variveis de produo, reduo

dos custos com embalagens PET e com CO2.

2_REA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA: dar-

se- a unicao das administraes das duas em-

presas, a renegociao da dvida da Antarctica, a

implantao das melhores prticas e a reduo doscustos com informtica.

3_REA DE DISTRIBUIO: defendem as Reque-

rentes a otimizao da frota para puxada e implanta-

o de programas de produtividade na rede de distri-

buidores da Antarctica.

4_REA DE SUPRIMENTOS: as Requerentes adu-

zem a realizao de ganhos de escala oriundos da

operao, permitindo s empresas o alinhamento depreos de matrias-primas e insumos.

5_REA COMERCIAL: consideraram as Requeren-

tes que haver reduo de custos pela unicao das

diretorias regionais, com a reduo de diretores e

staff, bem como reduo do nmero de repositores.

(...)

5.2 Detalhamento da Tabela II:

Sites para pesquisa

http://www.cade.gov.br

http://www.ambev.com.br

http://www.oscarmalvessi.com.br

http://www.fazenda.gov.br/seae/documentos/Por -

tConjSeae-SDE.PDF

http://www.kaiser.com.br

http://www.abradisa.com.br/index2.htm

http://www.alaface.com

http://www.sindicerv.com.br

Documents

Case Ambev