Case 4 Pacific Grove Spice Company-Spanish (2)

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El caso de LACC nmero 412S31 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 4366. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

W I L L I A M E . F R U H A N

C R A I G S T E P H E N S O N

Pacific Grove Spice Company

La variedad es la sal de la vida, lo que le da todo el sabor. La tarea: un Poema en Seis Libros, William Cowper, 1785.

Sentada en su oficina en julio de 2011, Debra Peterson reflexionaba sobre las oportunidades y los retos que enfrentaba Pacific Grove Spice Company. Poseedora de ttulos acadmicos en cine y artes culinarias, Peterson haba tenido una carrera poco tradicional que la haba llevado a su nombramiento como Presidenta y Directora Ejecutiva de Pacific cinco aos atrs. La cocina y las artes culinarias haban estado impulsadas por una ola de popularidad y crecimiento por varios aos, y Pacific, como fabricante, comercializador y distribuidor de especias y condimentos de alta calidad, se haba beneficiado de un cambio generalizado en las percepciones de la gente: los alimentos como combustible estaban fuera, y los alimentos como una celebracin del gusto y la camaradera

estaban dentro. Peterson y su equipo de trabajo haban identificado atractivas oportunidades internas y externas para la empresa, pero al igual que muchas empresas de rpido crecimiento la posicin financiera de Pacific y su capacidad de financiar este crecimiento se haban estirado hasta el punto de quiebre.

Las especias y la industria de los condimentos

En muchos sentidos, la historia de las especias es la historia de la humanidad y del comercio mundial. En 3000 a. C., los egipcios utilizaban especias en alimentos, cosmticos y embalsamamientos, y a medida que aumentaba la demanda de especias se desarroll el comercio entre regiones productoras y consumidoras. Las especias de frica y Asia eran transportadas en caravanas o barcos de vela hacia el Medio Oriente, el Mediterrneo y Europa, donde se convertan en fuente de grandes riquezas para las ciudades y estados activos en el comercio de especias. La posicin dominante de Venecia en el comercio de Asia a Europa a travs del Medio Oriente oblig a otros estados a buscar fuentes y rutas comerciales alternativas. Primero, con Bartolomeu Dias en 1478, y despus, con Cristbal Coln, Vasco da Gama y muchos otros, las potencias europeas competan por las riquezas asociadas con el comercio de especias. La expansin y la importancia de este intercambio quedaron ilustradas con la creacin, el 20 de marzo de 1602, de la primera empresa comercial pblica en el mundo: la Vereenigde Oost-Indische Compagnie, mejor conocida en la actualidad como la Compaa (holandesa) de las Indias Orientales, creada en msterdam y a la que

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se le otorg un monopolio de 21 aos sobre el comercio con las Indias Orientales. El comercio de especias se haba convertido en un gran negocio, tanto en el nivel micro como en el macro, en que la riqueza y el poder de las empresas y de las naciones aumentaba o disminua de acuerdo con su posicin relativa en el mercado.

Las especias siguieron teniendo un papel importante en las cocinas y en la preparacin de alimentos hasta finales del siglo XX, cuando los chefs empezaron a subir el nivel (la frase caracterstica del chef Emeril Lagasse) a medida que dos tendencias culturales separadas se unieron. La primera de stas empez con la publicacin de Dominando el arte de la cocina francesa de Julia Child, Louisette Bertholle y Simone Beck en 1961, as como con la transmisin del programa El chef francs con Julia Child en 1963. El libro y el programa de televisin marcaron el inicio de un

movimiento hacia lo extico y lleno de sabor en la cocina estadounidense, algo que continu de manera ininterrumpida hasta 2011, cuando los programas de cocina eran comunes en la televisin y muchos chefs se convertan en celebridades. La cocina de alta calidad estaba al alcance de todos, y muchas personas cambiaron sus hbitos de cocina, lo que se tradujo en la compra y uso de ms y mejores especias.

La segunda tendencia social que aument la importancia de las especias para muchos cocineros en Estados Unidos fue la creciente preocupacin por la obesidad y por tener una dieta sana. Los consumidores conscientes de la buena salud, que queran reducir la cantidad de grasas en sus dietas sin dejar de lado el buen sabor, podan usar especias y condimentos para mejorar el sabor de las comidas bajas en grasas. Los ingredientes bajos en grasas, combinados de manera creativa con especias de alta calidad, podan producir alimentos deliciosos que satisfacan al consumidor. Este deseo combinado de tener comida ms saludable y al mismo tiempo llena de sabor y en ocasiones inusual, tuvo un impacto positivo en la industria de las especias. Para 2011, ms de 150 fabricantes de especias operaban en Estados Unidos, atrados por la creciente demanda de lo tradicional y de lo nuevo. Aunque la industria de las especias estaba dominada por grandes empresas multinacionales, como McCormick & Company y Associated British Foods plc, muchas empresas pequeas estaban compitiendo exitosamente por una parte de las compras de los chefs y por un espacio en los especieros.

Pacific Grove Spice Company

Pacific haba comenzado como una pequea tienda de especialidades en la pennsula de Monterey, en California, a principios de la dcada de 1980, donde se venda una variedad de alimentos, cafs, ts y especias. Una de sus fundadoras, Judith Findra, estaba particularmente interesada en la cocina de Asia e India, y la tienda expandi su oferta de especias para incluir una mayor variedad de alimentos internacionales. En diez aos la empresa se convirti en el lugar

donde comprar especias en el centro de California, y las especias dominaban las ventas de la empresa. Para el 25 aniversario de su fundacin, la reputacin de la empresa, sus ventas y envos cubran los 50 estados del pas, ms del 90% de las ventas se hacan a tiendas de abarrotes de alto nivel como Whole Foods Market y el resto se haca por medio de una plataforma de ventas por internet.

Debra Peterson haba sido contratada para administrar los canales de distribucin de la empresa a finales de la dcada de 1990, y poco despus asumi el cargo de Directora de Operaciones. A medida que las ventas y ganancias de Pacific continuaban creciendo, los fundadores empezaron a tener un papel menos activo, y en 2006 dejaron la administracin al nombrar a Peterson como Presidenta y Directora Ejecutiva de la empresa. La transicin haba ido bien; las ventas y ganancias de Pacific


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haban crecido rpidamente y se prevea que este crecimiento continuara. Los ms recientes estados de resultados y balances de la empresa, as como las proyecciones para los siguientes cuatro aos, se muestran en los Anexos 1 y 2.

La misin de Pacific subrayaba su compromiso con ofrecer las especias de la ms alta calidad y frescura. Esto requera la continua bsqueda y prueba de hierbas y especias en todo el mundo, as como el desarrollo de nuevos condimentos y sabores en el laboratorio y cocina de prueba para asegurar que Pacific entregara los mejores ingredientes culinarios a sus clientes en tiendas e industrias. Su modelo de negocios requera inversiones significativas en deuda activa, inventario y propiedad y equipo para apoyar las ventas, y a medida que las ventas de la empresa aumentaban, sus activos aumentaban simultneamente. Aunque la empresa era rentable y a pesar de que todo su ingreso neto se reinverta en la empresa, los ingresos retenidos no eran suficientes para financiar el crecimiento en los activos necesario para sostener el crecimiento en las ventas. El resto del financiamiento de Pacific lo proporcionaba un gran banco regional, por medio de pagars de corto plazo respaldados por la deuda activa de la empresa y por la deuda de largo plazo respaldada por los dems activos y el poder de compra de la empresa.

El banco estaba dispuesto a prestar hasta el 81% de los balances de deuda activa de la empresa, y dado el robusto crecimiento de sus ventas y activos Pacific alcanzaba continuamente este lmite. El banco prefera pagars por debajo del lmite en el acuerdo de prstamo, pero las cuentas por cobrar eran de excelente calidad, por lo que el banco estaba conforme con la cantidad prestada. Adems, la deuda de Pacific en el banco tena una tasa de inters preferencial ms 500 puntos base (tasa preferencial + 5%), con lo que obtena un margen significativamente mayor al del costo del dinero para el banco.

Desafortunadamente, el banco y ms precisamente su comit de crdito y examinadores no estaban tan conformes con la cantidad total de deuda con intereses en los balances de Pacific. Debido a la crisis financiera de finales de 2008, los bancos cada vez tenan mayor supervisin y presin por parte de las autoridades regulatorias para limitar la exposicin a potenciales prdidas en prstamos. Al final del ao fiscal ms reciente, la empresa tena una deuda total de US$37,172 millones, equivalente al 62% de sus activos totales y al 216% del capital social. Adems, el multiplicador del patrimonio de Pacific (conocido tambin como apalancamiento financiero, y calculado como el total de activos dividido por el capital social) era de 3,47 veces, y multiplicado por los intereses ganados era de slo 2,15 veces. El banco le haba dicho recientemente a Peterson que quera ver un plan de accin para reducir la deuda con intereses a menos del 55% del total de activos y el multiplicador del patrimonio a menos de 2,7 veces para el 30 de junio de 2012. Si no se cumpla con este requisito, el banco no le extendera ningn crdito adicional a Pacific, con lo que forzara a la empresa a encontrar una nueva fuente de financiamiento en una poca en que era muy difcil obtener crditos.

Las proyecciones financieras de Pacific para los siguientes cuatro aos (en los Anexos 1 y 2) haban sido preparadas conjuntamente por Peterson y el Director Financiero de la empresa Fletcher Hodges, y los dos estaban de acuerdo en que los pronsticos eran razonables y se podan conseguir bajo el actual modelo de negocios de la empresa. Esperaban que la tasa de crecimiento de las ventas disminuyera gradualmente durante los siguientes cuatro aos, de un robusto 19% alcanzado en el ao fiscal 2011 a un 9% durante el ao fiscal 2015, y que el ingreso operativo se estabilizara en 8,4% de las ventas. A medida que la tasa de crecimiento de las ventas disminua, la inversin adicional requerida cada ao para sostener las ventas tambin disminuira. Peterson se preguntaba si esta combinacin de menores tasas de crecimiento en las ventas, menor crecimiento en los activos y ms rentabilidad sera suficiente para reducir rpidamente el porcentaje de deuda con intereses de la empresa y el multiplicador del patrimonio hasta las cantidades que requera el banco. Uno de los




jvenes analistas que trabajaba para el Director Financiero estaba analizando los coeficientes financieros para el estado de resultados y las proyecciones de los balances para determinar si se era el caso.

Ms all de las limitaciones financieras impuestas por el banco a las operaciones actuales, Peterson y Hodges tambin estaban evaluando tres oportunidades:

1. Deba Pacific aceptar la oferta de un canal de cocina en televisin por cable para producir y patrocinar un nuevo programa? Esta oportunidad aumentara las ventas, las ganancias y el flujo de efectivo de la empresa por encima de las cifras en el Anexo 1, pero requera invertir en equipo de televisin y capital de trabajo.

2. Deba Pacific recaudar nuevo capital social mediante la venta de acciones ordinarias?

3. Deba Pacific adquirir High Country Seasonings, una empresa privada de especias con ingresos por ventas de aproximadamente el 22% de las ventas de Pacific?

No hay mejor negocio que el del espectculo

Un reconocido canal de cocina haba contratado a una joven y popular chef, Lesley Buller, por cinco aos para estelarizar un nuevo programa de media hora. La cadena se haba acercado a Pacific para producir y patrocinar el programa, ya que las instalaciones de la empresa estaban cerca del hogar de Buller. Adems, ella haba trabajado para Pacific durante los veranos mientras estudiaba en la preparatoria y en la universidad, por lo que tena buenas relaciones con la administracin de la empresa. Las negociaciones con la cadena haban producido un acuerdo tentativo, y el equipo de finanzas haba preparado un anlisis de inversin sobre el acuerdo propuesto. Si el anlisis mostraba una tasa de retorno lo suficientemente alta, Peterson comprometera a la empresa con el programa.

Todos crean que el nuevo programa tendra un impacto positivo significativo; se esperaba que el aumento en las ventas propiciado por el programa alcanzara los US$8.100.000 en un ao, equivalente a una dcima parte de las ventas de Pacific durante el ao fiscal 2011, y las ventas creceran a una tasa anual de 5% en los siguientes cuatro aos. El costo de los bienes vendidos y los gastos promocionales seran del 58,5% y del 11% de las ventas cada ao, respectivamente. Los gastos generales y administrativos seran de US$760.000 el primer ao del programa, y aumentaran a una tasa de 5% por ao. La depreciacin de la inversin en capital asociada con el programa no estaba incluida en ninguna de estas cifras de costos, y la tasa marginal del impuesto sobre la renta de Pacific sera de 27%.

La inversin inicial en capital requerida para producir el programa era relativamente modesta. Se esperaba que el equipo de televisin y la capacidad productiva costaran US$1.440.000 y que esta inversin se depreciara en lnea recta a lo largo de cinco aos hasta alcanzar un valor residual de cero. Pacific tambin tendra que invertir en ms capital laboral para sostener las ventas adicionales, donde la inversin en cada ao estara determinada por el incremento en las ventas o en los costos de los bienes vendidos en ese mismo ao comparado con el ao anterior. La base para las proyecciones de inversin en capital laboral era que la deuda activa sera equivalente a 75 das de ventas, el inventario rotara cuatro veces y las cuentas por pagar equivaldran a 30 das del costo de los bienes vendidos.

El anlisis de la inversin para el nuevo programa de televisin se muestra en el Anexo 3. Peterson estaba satisfecha con los flujos de efectivo y la tasa de retorno interna. Esta tasa de 41% era sobresaliente, y tras llevar a cabo un rpido anlisis de sensibilidad de las ventas lleg a la conclusin




que si las ventas slo alcanzaban el 75% de las proyecciones, y que los gastos generales, administrativos y promocionales seguan siendo iguales a las cifras proyectadas, la tasa de retorno seguira siendo del 20%. Entraremos al negocio del espectculo, pens Peterson, si podemos

encontrar una manera de financiarlo.

La venta de nuevas acciones ordinarias

Una alternativa para financiar el crecimiento y reducir la deuda consista en vender nuevas acciones ordinarias a inversionistas externos. Las acciones ordinarias de Pacific se vendan en el NASDAQ; con 1.165.327 acciones con un precio de US$32,60 por accin, el valor de mercado del capital de la empresa era de cerca de US$38 millones. Los fundadores eran dueos de casi el 25% de estas acciones, Peterson tena cerca del 7% y el resto era propiedad de otros inversionistas. Aunque no se encontraban en el mismo nivel de las grandes empresas de tecnologa en el NASDAQ, las acciones ordinarias de Pacific eran lo suficientemente activas como para que se vendieran o compraran fcilmente por medio de market makers o de redes electrnicas de comunicacin (ECN, por sus siglas en ingls).

Peterson esperaba que este mercado lquido para las acciones ordinarias de Pacific facilitara su venta, pero saba que los mercados financieros haban estado experimentando muy altos niveles de volatilidad desde la crisis financiera de 2008. La reaccin de los inversionistas a noticias tanto positivas como negativas de las empresas y de la economa fue rpida y furiosa, por lo que ella asuma que esto dificultara la venta de nuevas acciones ordinarias, y probablemente sera ms costoso. Un mes atrs, Peterson se haba reunido con William Rodrguez, un compaero de la universidad que trabajaba en un banco de inversiones en San Francisco, para explorar la posibilidad de vender nuevas acciones, y acababa de recibir su informe y oferta: un grupo de inversionistas estaba dispuesto a comprar 400.000 acciones a un precio que, tras restar los costos de transaccin y las cuotas asociadas con la transaccin, resultara en ganancias netas para Pacific de US$27,50 por accin. Peterson haba esperado recibir ganancias netas ms cercanas al precio de mercado actual de la empresa, pero Rodrguez le dijo que los inversionistas tenan muchas dudas en ese momento, y que tras hablar con varios grupos de inversionistas potenciales esto era lo mejor que l poda hacer. Peterson le pregunt sobre la posibilidad de llevar a cabo una ampliacin del capital, pero Rodrguez le explic que una empresa pequea que vendiera un nmero pequeo de acciones resultara en costos de transaccin y cuotas ms altas, con lo que se produciran ganancias netas ms bajas para la empresa. Peterson respetaba personalmente y profesionalmente a Rodrguez, por lo que lleg a la conclusin de que la empresa no sera capaz de vender nuevas acciones ordinarias a inversionistas externos con mejores condiciones.

High Country Seasonings

Peterson tena una oportunidad ms que considerar: la posible adquisicin de High Country Seasonings, una pequea y exitosa empresa privada ubicada cerca de Colorado Front Range. Al igual que muchas empresas en la industria, High Country haba empezado como una idea de sus fundadores, y tras tener xito localmente haba crecido para convertirse en un negocio regional con cada vez ms clientes. La empresa haba sido fundada por Martha y Carol Atwood en 1991, una asociacin de dos hermanas que combinaba la precisin cientfica con un gusto por la aventura, y la empresa produca y venda una seleccin de especias y condimentos de calidad. Los estados de resultados y balances ms recientes de High Country se presentan en los Anexos 4 y 5.




Despus de 20 aos de trabajo duro, las hermanas estaban de acuerdo en que era tiempo de vender su participacin del 100% en el negocio para dedicarse a otros asuntos. Haban contactado a varias empresas grandes de especias para proponer la venta, pero haba surgido una atraccin mutua entre High Country y Pacific. Los productos y las marcas de High Country seran una buena extensin de la oferta de Pacific, y las hermanas Atwood vean con buenos ojos la adquisicin por parte de Pacific, siempre y cuando el precio fuera el adecuado. Las negociaciones entre las partes haban revelado que las hermanas Atwood venderan su empresa por US$13,2 millones, y que no se moveran de ese precio. Esta cifra representaba 16 veces el ingreso neto de High Country durante el ao fiscal 2011, lo que equivala a la razn precio-utilidad de Pacific y un poco menos que la razn del lder de la industria, McCormick & Company, que era de 17. Las hermanas Atwood le haban dicho a Peterson y a su equipo: El precio es de 16 veces las ganancias. Este mltiplo es igual al suyo y est por debajo del de McCormick. Somos una empresa bien administrada y rentable, y estamos contentas con ser adquiridas por Pacific, pero el precio es de 16 veces las ganancias.

Las hermanas Atwood tambin insistan en que solamente fuera una transaccin de acciones ordinarias; la propiedad de High Country sera intercambiada por 404,908 acciones de Pacific a un precio de US$32,60 por accin. Esto era muy importante para Martha y Carol Atwood, ya que la recepcin de acciones de Pacific no conllevara el pago de impuestos. Declararan esos ingresos y pagaran impuestos sobre la renta cuando decidieran vender sus acciones de Pacific en el futuro.

Peterson tena confianza en que las ventas de las especias y condimentos de High Country se incrementaran cuando se sumaran a la gran red de mercadotecnia y distribucin de Pacific. Anticipaba que los ingresos de High Country aumentaran en 7% el primer ao, 6% el segundo, 5% el tercero y 4,8% en los aos siguientes (los aos fiscales 2012, 2013, 2014 y en adelante, respectivamente). Tambin consideraba que los costos operativos de los productos de High Country convergeran rpidamente con la relacin que Pacific esperaba de las ventas, como se muestra a continuacin:

2012 2013 y en adelante

Costo de los bienes vendidos 61,5% 58,5%

Investigacin y desarrollo 1,0% 1,6%

Ventas, generales y administrativos 30,1% 31,5%

La adquisicin de High Country tambin significaba aumentar las cuentas de activos operativos y

de pasivos para sostener las ventas, con lo que se reduciran los flujos de efectivo. Al proyectar las cuentas de activos, Peterson anticipaba que el efectivo equivaldra a 20 das de gastos operativos, la deuda activa sera de 75 das de ventas, el inventario y la propiedad y equipo netos rotaran cuatro veces, los gastos pre-pagados seran del 1,2% de las ventas y los otros activos de largo plazo equivaldran al 4,5% de las ventas. Para las cuentas de pasivos, las cuentas por pagar equivaldran a 30 das del costo de los bienes vendidos, y los gastos devengados seran del 1,66% de las ventas.

Si se descontaban los flujos de efectivo esperados de la adquisicin con el costo de capital apropiado se revelara el valor de High Country para Pacific. Si la cantidad era mayor a US$13,2 millones, Pacific aceptara el precio de las hermanas Atwood y adquirira la empresa. Las proyecciones de ventas, gastos, activos y pasivos eran suficientes para calcular los flujos libres de efectivo, pero Peterson tambin necesitaba determinar la apropiada tasa de descuento ajustada al riesgo. El costo del capital no poda calcularse directamente para High Country, ya que su coeficiente




beta para el capital no era observable. Sin embargo, el equipo de finanzas haba recabado informacin financiera y coeficientes beta de capital para tres empresas similares en la industria, as como otra informacin actual del mercado financiero (vase Anexo 6). Peterson tambin saba que High Country pagaba una tasa de inters preferencial de + 4% en sus prstamos bancarios menos que Pacific- debido a su uso limitado del financiamiento por deuda.

Peterson se preguntaba cmo la adquisicin afectara los estados financieros de Pacific. El Director Financiero Hodges le dijo que una vez que la adquisicin se concretara los estados financieros de las dos empresas se consolidaran, los elementos de los estados financieros de High Country se aadiran a los de Pacific, y el valor de sus activos y pasivos se aadiran a los balances de Pacific. Si las acciones de Pacific otorgadas a las hermanas Atwood equivalan al valor del capital de High Country, entonces las acciones ordinarias de Pacific incrementaran en la magnitud del valor de las acciones emitidas, y el balance de la empresa estara balanceado. Pero si el valor de las acciones emitidas de Pacific era mayor que el valor del capital de High Country, aun as las acciones ordinarias aumentaran en la magnitud del valor de las acciones emitidas, y la cantidad adicional sera colocada bajo el rubro de activos intangibles (fondo de comercio) en los balances de Pacific. Este fondo de comercio no se podra amortizar como los dems activos fsicos; siempre y cuando el fondo no se deteriorara una prueba anual determinaba las ventas generadas por el negocio, el ingreso neto y los flujos de efectivo de High Country como se proyectaron y valuaron durante la adquisicin entonces el fondo permanecera en los balances de la empresa. Peterson estara de acuerdo con la adquisicin solamente si la probabilidad de xito era muy alta, por lo que no anticipaba un deterioro futuro o prdidas de ningn fondo creado por la compra de High Country por parte de Pacific.

Al proyectar los estados financieros consolidados, Peterson asuma que los gastos por intereses para las empresas combinadas aumentaran en US$200.000 en 2012 y en US$100.000 ms cada ao entre 2013 y 2015. Ella pensaba que esto era razonable dado que la deuda con intereses aumentara, y tambin significaba que Peterson no tendra que pasar de los balances de la empresa a los estados financieros. Todo el ingreso neto sera retenido, y los pagars bancarios seran la cantidad requerida para hacer que los pasivos ms el capital social fueran iguales a los activos.

Despus de darle vuelta a estos temas, Peterson pens: El banco quiere que reduzcamos nuestros niveles de deuda, tenemos una gran oportunidad de asociarnos con Lesley Buller, podemos vender US$11 millones de nuestras acciones ordinarias a inversionistas externos, y por US$13 millones en acciones podemos adquirir High Country Seasonings. Cmo podemos seleccionar una de estas alternativas para maximizar el beneficio de nuestros accionistas?


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412-S31 Pacific Grove Spice Company

11

Anexo 4 High Country Seasonings, estado de resultados (millones de US$)

Estado de resultados 30/06/08 30/06/09 30/06/10 30/06/11

Ventas netas $ 15,401 $ 15,919 $ 16,664 $ 17,564 Costo de bienes vendidos 9,887 10,284 10,732 11,329 Margen bruto de ganancias 5,514 5,635 5,932 6,235

Gasto en investigacin y desarrollo 0,000 0,000 0,000 0,000 Gastos generales y administrativos 4,359 4,553 4,816 5,041 Ingresos antes de intereses e impuestos 1,155 1,082 1,116 1,194

Gasto en intereses 0,057 0,072 0,060 0,063 Ingresos antes de impuesto sobre la renta 1,098 1,010 1,056 1,131

Impuesto sobre la renta 0,297 0,273 0,285 0,306 Ingreso neto 0,801 0,737 0,771 0,825

Dividendos pagados 0,288 0,254 0,422 0,401

Anexo 5 High Country Seasonings, balance general (millones de US$)

Activos 30/06/08 30/06/09 30/06/10 30/06/11

Efectivo $ 0,585 $ 0,610 $ 0,639 $ 0,673 Cuentas por cobrar 3,165 3,271 3,424 3,609 Inventarios 2,060 2,142 2,236 2,360 Gastos pre-pagados 0,231 0,239 0,250 0,263 Total de activos corrientes 6,041 6,262 6,549 6,905

Propiedades y equipo netoa 3,831 4,146 4,273 4,424

Otros activos de largo plazo 0,462 0,477 0,500 0,527 Total de activos 10,334 10,885 11,322 11,856

Pasivos + capital social 30/06/08 30/06/09 30/06/10 30/06/11

Pagars bancarios $ 0,791 $ 0,818 $ 0,856 $ 0,902 Cuentas por pagar 0,813 0,845 0,882 0,931 Porcin actual de deuda de largo plazo 0,000 0,000 0,000 0,000 Gastos devengados 0,262 0,271 0,283 0,299 Total de pasivos corrientes 1,866 1,934 2,021 2,132

Deuda de largo plazo 0,000 0,000 0,000 0,000 Total de pasivos 1,866 1,934 2,021 2,132

Acciones ordinarias 4,584 4,584 4,584 4,584 Ingresos retenidos 3,884 4,367 4,716 5,140 Total de capital de accionistas 8,468 8,951 9,300 9,724

Total de pasivos y valor neto 10,334 10,885 11,322 11,856

a Las propiedades y el equipo netos para todos los aos se calculan como propiedades y equipo netos del ao anterior ms gastos de capital durante el mismo ao, menos gasto por depreciacin durante el mismo ao. El gasto por depreciacin est incluido en los gastos operativos reportados; no est desglosado por separado.


41

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Case 4 Pacific Grove Spice Company-Spanish (2)