CARTILLA FORMULADORES CDM.pdf

8/15/2019 CARTILLA FORMULADORES CDM.pdf

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CONTENIDO

PRESENTACIÓN

MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO1.1 Análisis de Involucrados1.2 Análisis de Problemas

MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN2.1 Análisis de Objetivos 2.2 Análisis de Alternativas

MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO3.1 Definición 3.2 Lógica vertical 3.3 Lógica Horizontal

MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN4.1 Presentación de la metodología 4.2 Análisis del proponente4.3 Estructura y coherencia de la propuesta4.4 Pertinencia regional y sectorial

MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA


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PRESENTACIÓN

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo

Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro,

Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos de

cofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento

productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la

capacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyo

al desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes,expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DE

ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL

FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.

Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional

mediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tiene

como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en su

identificación, estructuración y se conozcan las herramientas de evaluación.

Como eje principal se orienta al participante en la construcción de

propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades

identificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a una

finalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativa

en la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundida

como norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos en

nuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia para

conocerlo y aplicarlo.

Maria Lucía Castril lón SimmondsGerente General

Corporación para el Desarrol lo de las Microempresas


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TTEEMMAASS::

11..11 AAnnáálliissiiss ddee iinnvvoolluuccrraaddooss

11..22 AAnnáálliissiiss ddee pprroobblleemmaass


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Estructuración de un proyecto

CONCEPTO BÁSICO

¿QUÉ ES UN PROYECTO?Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivosespecíficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodode tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejoraruna situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente.

PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO1

• Transforma la realidad• Tiene un objetivo claro y definido• Se dirige a un grupo humano determinado• Soluciona problemas y mejora la situación• Tiene un límite temporal• Tiene un límite espacial• Cuenta con recursos preestablecidos• Sus efectos deben permanecer en el tiempo

1 OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”,Medellín, Marzo de 2.004

Programao

proyecto

Herramientas para analizar lasituación ACTUAL:

Análisis de involucrados Análisis de problemas

Situación Actual o

insatisfactoria“Problemas onecesidades”

SituaciónFutura

“Deseada”

Herramientas para analizar la

situación FUTURA:

Análisis de objetivos Análisis de alternativas


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11..11 AAnnáálliissiiss ddee iinnvvoolluuccrraaddooss

Esta herramienta se utiliza paraesclarecer cuáles grupos yorganizaciones están directa oindirectamente involucrados con lasituación de insatisfacción identificada

Esta herramienta se utiliza para averiguar:

Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar lasituación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían.

Sus intereses en relación con la situación actual

Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de lasituación actual

La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar susrecursos para solucionar la insatisfacción presentada.

Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a lasolución.

Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados yfactibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final delproyecto), o sea:

Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural,etc.)

Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidadprivada, etc.)

Un grupo social

Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles dedecisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de unaorganización, etc.

Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales— tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a laproblemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de unproyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan losorganismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir loscomponentes del proyecto


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Recursos ymandatos

Problemaspercibidos

Intereses Grupos

Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismosexternos en relación con el financiamiento de un proyecto.

Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguienteinstrumento de captura de información:

GRUPOS:Se puede utilizar una tipología como la siguiente:

Organizaciones del sector publico Organizaciones del sector privado Organizaciones de la

sociedad civil

Grupos de la población Grupos políticos Etc

INTERESES:En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que estánrelacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoriaidentificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas porcada grupo que este perjudicado por la situación actual.

PROBLEMAS PERCIBIDOS:En esta columna se colocan los problemas específicos o condicionesnegativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados enestudio, en relación con la situación insatisfactoria.

Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de lamanera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.


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RECURSOS Y MANDATOS:Recursos son aquellos que un grupo puedeponer a disposición para contribuir asolucionar la situación insatisfactoria o para

bloquearla. Pueden ser financieros(presupuesto) y no financieros (mano de obra,influencia, huelgas, etc).

Mandatos se refiere a la autoridad formal(legal o estatutaria) que tiene un grupo deinvolucrados para proporcionar un servicio ocumplir una función determinada.

Ejemplo de Categorización de Participantes

GRUPO RELACIÓN

Potenciales Beneficiarios Relacionados que reciben los beneficios del proyecto

Grupos afectados negativamente Relacionados que reciben las influencias del proyecto

Los que toman decisiones Relacionados con facultades para tomar decisiones

Agencias financiadoras Relacionados que cubren los gastos del proyecto

Encargados de la ejecución Relacionados que llevan a cabo el proyecto

Líderes de la comunidad Relacionados que representan a las comunidades locales

Potenciales oponentesRelacionados que eventualmente podrían oponerse u

obstaculizar la realización del proyectoGrupos de apoyo o colaboradores Relacionados que cooperan en la ejecución del proyecto

EJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema decontaminación en un determinado municipio

GRUPOS INTERESESPROBLEMASPERCIBIDOS

RECURSOSMANDATOS

Productores decafé

Es su fuente de ingresosNo pueden dejar deutilizar químicos porque laproducción se afecta

Capacitarse para mejorar laproducción

GanaderosUtilizan el agua del río parael ganado

No pueden comerciar niconsumir los productoscontaminados

Que los productores de cafécambien de forma decultivar el café o se vayande la zona

AgricultoresUtilizan el agua del río paralos cultivos


Que las autoridadesintervengan para obligar alos cafetaleros que dejende contaminar

Amas de casa Utilizan el agua para cocinar Ellas y sus familias seenferman constantemente


Comerciantes Compran el caféEl café de baja calidadno tiene mercado

Que no se puede hacernada


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EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural

GRUPO EXPECTATIVAS /

INTERESES

PROBLEMASPERCIBIDOS /NECESIDADES

RECURSOSMANDATOS /

POTENCALIDADES

DEBILIDADES

CONFLICTOSPOTENCIALES

/CONSECUENCI

ASPARA EL

PROYECTO

COMPAÑÍADETRANSPORTE(Institución)

Altas tasas deutilización delservicio

Pérdida deingresos/con-fianza en elservicio

Alta demanda porservicios detransporte, si esofrecido deacuerdo con lasdemandas

Gerenciaineficiente(inflexible)

Mejoramiento de lagerencia

PASAJEROS(BeneficiariosPotenciales)

Llegar a sudestino lo másrápido posible

El flujo detransportepúblico espococonfiable ypeligroso

Políticamenteinfluyente a nivellocal

No disponende capitalpara optarpor mediosalternativosdetransporte

Mejora delsistema detransporteexistente

CONDUCTORES

Condicionesde trabajosatisfactorias

Pocosincentivos.Noconocen lasreglas detránsito

Deseo de mejorarsu reputación

ConducenPeligrosa-mente(muchosaccidentes)

EntrenamientoSistemadeincentivos

TALLER DEREPARACIÓN DEVEHÍCULOS

Trabajosgarantizadoscon menosestrés

Insuficienciade personalcalificadofrente alnúmero devehículos quedemandan

reparaciones/mantenimiento

Disposición delconocimientotécnico yfacilidades

Trabajo dereparaciónde malacalidad

Reemplazode flotaobsoleta.Entrenamiento enserviciospara mejorardestrezas.Ampliar el

número depersonalcalificado.

EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios.

PRECIO DEPRODUCTOSJUSTI/PRECIO

CAPACIDADDE COMPRA

PROD. ESCASOS YCAROS

PROD. DECALIDADCONSUMIDORES

ORG. DE ALIANZACADENAS PRODUCT.

NORMAS YCAPAC.TEC.

ORG. DEBILES/TEC. ATEC.

PROMDESARROLLOESTADO / MINAG

AL IANZAPRODUCTIVAVALOR AGREGADO

INFRAT. DEPROCESAM.

VARIABILIDAD DE L APROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES AGROINDUS TRIA

PRECIO DEPRODUCTOSCOMPRAR COSECHAS

CAPITAL,TR ANSP.

VARIABILIDAD DE L APROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES

COMERCIALIZADORES

AL TOS INTERES ESMAYORES CREDITOSCAPITAL AL TO RIES GO, SUJETOSDE CREDITOS.

COLOCARCREDITOS

ENTIDADESCREDITICIAS

AL TOS COSTOSVENTA DE INSUMOSINSUMOSLIQUIDEZ DEL AGRICUL. ATOMIZA CION DE L APROPIEDAD

UTILIDADESPROVEE. DEINSUMOS

LIMITADO CREDIITO

BAJA RENTABILIDADPRECIO DEPRODUCTOSMEJORAR INGRESOSTIERRA

ESCASA TECNOLOGIAOBTENERINGRESOS AGRICUL TORES

CONFLICTOS / AL IANZAS

(potenciales)

INTERESES DELINVOLUCRADO EN EL

PROYECTO

RECURSOS /MANDATOS

PROBLEMAS PERCIBIDOSPOR EL INVOLUCRADO

INTERESESGRUPOS DE

ACTORES/ INVOL UCRADOS

PRECIO DEPRODUCTOSJUSTI/PRECIO

CAPACIDADDE COMPRA

PROD. ESCASOS YCAROS

PROD. DECALIDADCONSUMIDORES

ORG. DE ALIANZACADENAS PRODUCT.

NORMAS YCAPAC.TEC.

ORG. DEBILES/TEC. ATEC.

PROMDESARROLLOESTADO / MINAG

AL IANZAPRODUCTIVAVALOR AGREGADO

INFRAT. DEPROCESAM.

VARIABILIDAD DE L APROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES AGROINDUS TRIA

PRECIO DEPRODUCTOSCOMPRAR COSECHAS

CAPITAL,TR ANSP.

VARIABILIDAD DE L APROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES

COMERCIALIZADORES

AL TOS INTERES ESMAYORES CREDITOSCAPITAL AL TO RIES GO, SUJETOSDE CREDITOS.

COLOCARCREDITOS

ENTIDADESCREDITICIAS

AL TOS COSTOSVENTA DE INSUMOSINSUMOSLIQUIDEZ DEL AGRICUL. ATOMIZA CION DE L APROPIEDAD

UTILIDADESPROVEE. DEINSUMOS

LIMITADO CREDIITO

BAJA RENTABILIDADPRECIO DEPRODUCTOSMEJORAR INGRESOSTIERRA

ESCASA TECNOLOGIAOBTENERINGRESOS AGRICUL TORES

CONFLICTOS / AL IANZAS

(potenciales)

INTERESES DELINVOLUCRADO EN EL

PROYECTO

RECURSOS /MANDATOS

PROBLEMAS PERCIBIDOSPOR EL INVOLUCRADO

INTERESESGRUPOS DE

ACTORES/ INVOL UCRADOS


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11..22 AAnnáálliissiiss ddee pprroobblleemmaass

Se consideran las condiciones

negativas percibidas por los

involucrados en relación con la

situación insatisfactoria.

Esta herramienta se utiliza para:

Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria

Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoriay sus relaciones causa–efecto

Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagramade árbol de problemas

Uno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo delnivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg:cerca del 90% de éste está debajo del agua!.

“La vista de pájaro”Vista a“ Vuelo de Pájaro”


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A ARRBBOOLL DDEE PPRROOBBLLEEMM A ASS

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar unasituación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la

intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.

Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo consu relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol deproblemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estarábasado el proyecto.

PPRROOBBLLEEMMAA CCEENNTTRRAALL

EEFFEECCTTOOSS

CCAAUUSSAASS


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MMeettooddoollooggííaa ppaar r aa eellaabboor r aar r eell áár r bbooll ddee ppr r oobblleemmaass

1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) ycolóquelo en la parte superior.

2) Identifique los problemas percibidospor los involucrados, que soncausas directas de la situacióninsatisfactoria (la cual se convierteen efecto de esas causas) ycolóquelos debajo del problemaprincipal

3) Continúe colocando los otrosproblemas percibidos, que son

causas de los problemasidentificados en el paso 2, hasta quellegue a las causas que son“raíces”.

4) Determine si algunos de losproblemas percibidos por los involucrados son efectos del problemaprincipal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problemaprincipal

55)) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema quees una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos yasegúrese de que el diagrama tenga sentido.

PROBLEMA MAL FORMULADOPROBLEMA FORMULADO

CORRECTAMENTEFalta de repuestos Equipo no funcionaNo hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagasNo existe un generador local deenergía eléctrica

Limitada provisión de energíaeléctrica durante el día.

Falta de programas de educacióninicial

Bajo rendimiento de los niños y niñasen los primeros años de educaciónprimaria.

Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientementeconcreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo

suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas desolución, en lugar de una solución única.

UUnn ppr r oobblleemmaa nnoo eess llaa aauusseenncciiaa ddee ssuu ssoolluucciióónn,, ss iinnoo uunn eessttaaddoo eexxiisstteennttee nneeggaatt iivvoo


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Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste enexpresarlo como la negación o falta de algo . En vez de ello, el problemadebe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades

Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definidoel problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer unlistado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego dehaber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar aresolver.

Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmenteorganizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelacióncausa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo deliteratura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia

de proyectistas o expertos en el tema

EE j jeemmpplloo 11 (( TToommaaddoo:: hhttttpp::////wwwwww.. j j j jppoonnlliinnee..ccoomm//mmaar r ccoollooggiiccoo//ppr r oobblleemmaa..hhttmmll))


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TTEEMMAASS::

22..11 AAnnáálliissiiss ddee oobb j jeettiivvooss

22..22 AAnnáálliissiiss ddee aalltteerrnnaattiivvaass


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22..11 AAnnáálliissiiss ddee oobb j jeettiivvooss

En el análisis de objetivos se convierten losproblemas que aparecen en el árbol deproblemas en objetivos o soluciones de dichosproblemas, como parte del paso inicial paraespecificar la situación futura “deseada”.

Esta herramienta se utiliza para:

Describir una situación que podría existir después de resolver losproblemas

Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos

Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol deobjetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagramatenga sentido.

A ARRBBOOLL DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS

RREESSUULLTTAADDOOSS EESSPPEERRAADDOOSS

FFIINNEESS

MMEEDDIIOOSS


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El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puedelograr a través de un enfoque en sus causas.

A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”).

MMeettooddoollooggííaa ppaar r aa eellaabboor r aar r áár r bbooll ddee oobb j jeett iivvooss

1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto delárbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema)

2) Trabaje hacia abajo del árbol deproblemas para identificar objetivospara cada problema, que se

convierten en medio para abordar elproblema principal.

3) Por último, una vez termine deconvertir todas las condicionesnegativas del árbol de problemas encondiciones positivas (objetivas) queson deseables y factibles en larealidad, complete la revisión deldiagrama que muestre las relacionesmedio–fin en la forma de un árbol deobjetivos. Si es necesario, usteddebe:

Reformular los objetivos Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo

(es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no sonnecesarios o que no son realistas.

Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten enestados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído elproyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, entanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, lasituación sin proyecto.

EEll áárrbbooll ddee oobb j jeettiivvooss eess uunn pprroocceeddiimmiieennttoo

mmeettooddoollóóggiiccoo qquuee ppeerrmmiittee ddeessccrriibbiirr llaa ssiittuuaacciióónn f f uuttuurraa qquuee pprreevvaalleecceerráá uunnaa vveezz rreessuueellttooss llooss

pprroobblleemmaass..


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EEJJEEMMPPLLOO 11:: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)


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EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has,DE CACAO MEJORADO EN AMAZONASTomado de:htt ttpp:: ////wwwwww..ppoor r ttaallaaggr r aar r iioo..ggoobb..ppee::88008800//wweebbooppaa//PPOOggppaa//CCDD _ _ ppllaanneess//PPLL A ANNEESS// A Ammaazzoonnaass%%2200aar r cchhiivvoo%%2200aadd j juunnttoo..hhtt

mm ARBOL DE PROBLEMAS

ARBOL DE OBJETIVOS


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22..22 AAnnáálliissiiss ddee aalltteerrnnaattiivvaass

En el análisis de alternativas seidentifican y se validan diferentesestrategias alternativas (del árbol deobjetivos) que si fueran ejecutadas,podrían contribuir a cambiar lasituación actual “insatisfactoria” a lasituación futura “deseada.

La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a:

Los intereses de los beneficiarios

Los recursos disponibles

Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras

Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión

MMeettooddoollooggí í aa ppaarraa sseelleecccciioonnaarr aalltteerrnnaattiivvaass

1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos,del árbol de problemas

2) Considere alternativas a la luz de losrecursos disponibles, la viabilidad política,intereses de los beneficiarios, de la entidadejecutora y de la fuentes de financiamiento

3) Realice los estudios de la etapa depreinversión

4) Tome una decisión sobre la estrategia ocombinación de alternativas más apropiadapara el proyecto.


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A Allgguunnooss ccr r ii tteer r iiooss ppaar r aa llaa sseelleecccciióónn ddee ooppcciioonneess Problemas e intereses de los involucrados Recursos y mandatos de los involucrados Recursos a disposición del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos Horizonte del proyecto Factibilidad política Eficiencia y equidad Análisis de los costos con respecto de los

beneficios Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias Criterios ambientales Criterios de género Capacidades institucionales o de organización Sostenibilidad

EEssttuuddiiooss qquuee hhaacceenn ppaar r ttee ddee llaa f f aassee ddee ppr r eeiinnvveer r ssiióónn Legales Institucionales Mercado Técnicos Organizacionales

Financieros Socioeconómicos Ambientales

Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característicacomún:

Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben seretapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados(=relevancia).

Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentesmedios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el"que": hacer lo correcto)

Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos:

1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”.Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados ycaracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede serposible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una

deficiencia.


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2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción serealizará?

Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas lasposibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y

específicos

EVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJASLa técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específicocomo sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntosen contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son losmedios.

Al ternat iva A B C D“Pro-s”“Contra-s”

Conclusión

C

AB

C

D


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Fin

Propósito

Component

es Actividades

TTEEMMAASS::

33..11 DDeef f iinniicciióónn

33..22 LLóóggiiccaa VVeerrttiiccaall

33..33 LLóóggiiccaa HHoorriizzoonnttaall


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33..22 LLóóggiiccaa VVeerrttiiccaall La lógica vertical muestra las relacionescausa – efecto entro los objetivos dedistinto nivel.

Para cumplir el FIN es necesario que se

cumpla el PROPÓSITO; para cumplir elpropósito, es necesario que seproduzcan los RESULTADOS. Para cumplirlos resultados es necesario realizar lasACTIVIDADES.

RESUMEN NARRATIVO

La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contieneinformación en cuatro niveles jerárquicos del proyecto:

FIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase deoperación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …”

Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograrel Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto.Se evidenciará al mediano o largo plazo.

Actividades

Resultados

Propósito

¿Cuál es la finalidad del proyecto?

¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

¿Qué debe ser producido por el proyecto?

¿Cómo se producirán los resultados?


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PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecucióndel proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa

como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en elpropósito.

RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durantela ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr elpropósito.

ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importantetener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para lapreparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursosrequeridos para realizar la actividad.

ANÁLISIS DE COHERENCIA YCONSISTENCIA:

Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de laMML, la lógica de un proyecto hace que alrealizar el siguiente análisis el proyecto en suformulación se coherente y consistente.

CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL

Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta.

Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cadanivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.

La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.

Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que:

Las actividades específicas para cada componente son necesarias

para producir el componente.


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Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de unobjetivo a nivel de propósito:

Meta:

“Los pequeños agricultores mejoran elrendimiento de arroz”

Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD YTIEMPO.

PASOS

1. Establecer las metas CuantitativasEn el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000,luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienenmenos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán elrendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2.

2. Especificar CalidadEn el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz.

3. Especificar TiempoEn el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio delEspinal

CONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS:

Frecuentemente es necesario formular más de una meta paraespecificar diferentes aspectos de un objetivo.

Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales)para permitir el monitoreo periódico de los componentes.

Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregaruna actividad nueva para obtener la información.


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PLAZO DE ENTREGA

En esta columna debe indicarse el mes enque se entregará el objetivo de cada nivel dela MML. Es decir, de acuerdo con elhorizonte de tiempo propuesto en elproyecto, se debe especificar el mes en quese producirá cada objetivo.

Para efectos prácticos, el plazo de entregadel PROPÓSITO y RESULTADOScorresponde al horizonte de tiempo delproyecto. Para las actividades en cambio, sedeben especificar el mes en que se

entregarán.

INDICADORES

Los indicadores en la MMLpermiten medir cuantitativamenteel cumplimiento de las metas delprograma o proyecto.

Frecuentemente se utiliza unarelación numérica entre dos (2)cantidades.

Los indicadores se debenplantear de tal forma quepermitan ser verificados de formaobjetiva, es decir, que al acudir ala fuente, efectivamente seobserve lo planteado.

Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de unaacción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto,ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento.

De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no.Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No.personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresariosque implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No.microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase deindicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condicionesespecíficas del (los) sector(es) seleccionado(s).


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Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, elproyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado.

Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables.

El fin de especificar los supuestos es:

Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificacióndel proyecto

Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución

Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyectocuando sea requerido

El objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas oevasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadasdel proyecto y a eventuales fallas.

El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen conel proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos yen consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia delproyecto.

DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONESMARCO)

Las precondiciones que deben sersatisfechas cuando se diseña y oejecuta un proyecto deben serdistinguidas de los riesgos durante laimplementación.

Si estas precondiciones no se

cumplen un proyecto no debecomenzarse ni continuarse.

Condiciones marco o Supuestos sonsituaciones que, o conducen a logrode los objetivos del proyecto o, comoen la mayor parte de los casos, sonadversas.

El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente.


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Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para suimplementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen unaamenaza para el proyecto.

Ejemplos: Presupuesto y/o personal necesario). Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras

contribuciones

Los factores externos o supuestos deben ser formulados comocondiciones positivamente establecidas para hacer la lógica

de la MML completa

EJEMPLOS: El Gobierno aprobará cierta ley necesaria. El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas

durante el ciclo de vida del proyecto. Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio

razonable. Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener

personal capacitado en sus trabajos. Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados

para participar.

La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará segúnse ha previsto.

CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL

La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global delámbito pertinente del proyecto.

Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen losinsumos básicos para realizar las actividades, los cuales permitenobtener los productos.

Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en losbeneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósi to.

La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, elpropósito del proyecto y el fin están especificados en términosmensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modoque sus logros puedan ser verificados.


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44..11 PPrreesseennttaacciióónn ddee llaa mmeettooddoollooggí í aa La Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenidaen el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluaciónde programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme.

El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marcode referencia para el área técnica evaluadora del proyecto:

· Aspecto Cual itat ivo Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir,de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos:organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de lasunidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional.

· Aspecto Cuanti tat ivoReferido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordesal objetivo, servicios y resultados previstos.

FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

El proceso de evaluación de programas oproyectos comprende las siguientes fases:

1.1 Recepción y radicación de propuestas1.2 Elegibilidad de la propuesta

1.3 Estudio y calificación con aplicación de lamatriz de calificación

Como resultado de este análisis, se califican laspropuestas de acuerdo con los parámetrosestablecidos para cada una de las categorías ycriterios de evaluación, y se emite un conceptotécnico, el cual es la base para al aprobación o noaprobación de las propuestas


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CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN

Para definir la viabilidad o no de

una propuesta, se tienen encuenta las “ 3 p” :

Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN quecontempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación portemas de asociatividad.

Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sinembargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje

mínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene encuenta para el puntaje final.

VARIABLEPUNTAJEMÁXIMO

PUNTAJEMÍNIMO

PROPONENTE 25 17

PROPUESTA 35 25

PERTINENCIA 40 28

TOTAL 100 70

BONIF. ASOCIATIVIDAD

10

TOTAL 110

Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar elpuntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “ 3 P” ).

Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por

asociatividad


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CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN

ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓNPuntajeMáximo

Mínimo70%

I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPOEJECUTOR 25 171.1. Capacidad Técnica y Operativa 7a- Capacidad de Gestión del Proponente 4b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica(metodologías)

3

1.2. Capacidad Financiera 8a- Sostenibilidad financiera 4b- Contrapartidas aportadas 41.3. Equipo Ejecutor 10a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25

2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema aSolucionar 6a- Antecedentes y justificación de la propuesta 1b- Calidad del diagnostico 2c- Pertinencia del Problema a Solucionar 32.2. Propósi to y Resultados Esperados 7a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 42.3. Propuesta de Ejecución 8a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3c- Cronograma de Actividades 12.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7

a- Metas de la Propuesta 3b- Indicadores para medir las Metas 2c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 22.5. Presupuesto y Financiación 7a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursosrequeridos

3

b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de losingresos

7

c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5

d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medioambiente

4

f- Concertación y participación de los usuarios 4g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4CALIFICACIÓN TOTAL 100 70IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redesempresariales

4

b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generarencadenamiento con proveedores

3

c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado

de sus productos 3GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110


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CAPACIDAD FINANCIERA

a. Sostenibi lidad Financiera

Se tienen en cuenta tres (3) principalesindicadores que dan cuenta de la solidezfinanciera en los siguientes aspectos:liquidez, solidez e importancia del activo fijo.

Con los anteriores indicadores se construyelo que comúnmente se denomina INDICE DEACEPTABILIDAD, como una medida deevaluación integral del desempeño financiero

de una empresa

Para el aporte de la contrapartida en efectivo,se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJOde la entidad (Activo Corriente – PasivoCorriente). Este resultado debe representarpor lo menos el 50% de la contrapartida enefectivo aportada por la ENTIDADPROPONENTE.

b. Contrapartidas aportadas

Se evalúa la forma como el proponentecombina las distintas fuentes quecontribuyen al financiamiento de lasactividades contempladas para el desarrollodel proyecto. El mayor mérito está definidocomo el esfuerzo relativo del proponente enla consecución de recursos, es decir, la

forma como con recursos propios se apoyael desarrollo del proyecto.

La calificación dependerá, entonces, de laforma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursosque se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en ladecisión de las subvenciones.


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EQUIPO EJECUTOR

a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico

Con base en la hoja de vida del Director Técnicoo Coordinador del programa o proyecto, seanaliza y califica el nivel de formaciónacadémica y técnica, y el tiempo de experienciaen la línea o área de la propuesta.

La tabla de calificación consiste en un matriz dedoble entrada en donde se correlacionan laexperiencia con que cuenta a partir de su fecha

de grado.

c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor

Para los integrantes del equipo detrabajo, se realiza la evaluación a cadauno de los miembros del equipo y unavez calificados, se calcula una mediaaritmética de la calificación obtenida pornivel de formación, el resultado será elpuntaje que obtiene el equipo técnico

Se evalúan los siguientes aspectos:

√ Formación académica para el desarrollo del proyecto

√

Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en elproyecto√ Experiencia en el desarrollo de proyectos√ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a

desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de susintegrantes

√ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para locual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyectoy si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro delproyecto.

√ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el

desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo decada miembro para el desarrollo del proyecto.

∑=

=

=ni

i

n NF G1

/


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44..33 EEssttrruuccttuurraa yy ccoohheerreenncciiaa ddee llaa

pprrooppuueessttaa

En este criterio se evalúa si lapropuesta de intervención (resumidaen la Matriz de marco Lógico) escoherente y consistente.

ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA ASOLUCIONAR

Una parte vital del trabajo de un evaluadorconsiste en determinar si un proyecto hatenido éxito en resolver la problemática dedesarrollo para la cual fue diseñado.

En muchos proyectos ello ha sido difícil yaque, a la hora de diseñar el proyecto, no seentendió bien la problemática, y no quedóestablecida su vinculación con la soluciónproporcionada por el proyecto.

Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre losgrupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cualse busca una solución por la vía de un proyecto de inversión.

Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la

problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados conla problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) deque disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivosmandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo puedenreaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictosexistentes o potenciales entre ellos.

Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para laevaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importanteefectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en laejecución del proyecto.


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a. Antecedentes y justif icación de la propuesta

√ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento ono de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada.En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se proponganproyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otrasentidades.

√ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar elproyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de laexposición de argumentos sólidos y congruentes.

b. Calidad del Diagnóst ico

√ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso deformulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad oproblemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto.

√ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y losbeneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobreel comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así comodatos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el

departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información.√ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y

cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemáticao necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con laproblemática identificada y debe aportar datos específicos sobre lapoblación que se pretende atender.

√ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NOVIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de losbeneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una

problemática puntual.

c. Pertinencia del prob lema a solucionar

En este aspecto se revisa si el problemaidentificado responde a las necesidades de laregión, y si es coherente con los antecedentes,

justificación y diagnósticos presentados. Este nodebe corresponder a “una solución encubierta”.Debe ser fácilmente inidentificable, para

entender el porqué se plantea la solución através del diseño del proyecto.


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PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Uno de los aspectos relevantes en la medición decoherencia se refiere al encadenamiento tipocausa/efecto, y la forma como se ordenan losproblemas principales permitiendo al equipoidentificar el conjunto de problemas sobre el cualse concentrarán los objetivos del proyecto.

Esta clarificación de la cadena de problemaspermite mejorar la evaluación y efectuar unmonitoreo de los "supuestos" del proyecto puestoque permite determinar si los problemas han sidoresueltos (o no) como resultado del proyecto.

Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, enobjetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto seconvierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado yproporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico

En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en eldiagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema deforma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico.

b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito

De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes estánbien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y sicorresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades.

PROPUESTA EN EJECUCIÓN

Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al

encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas


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principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre elcual se concentrarán los objetivos del proyecto.

Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la

intervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas queenfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten lossiguientes:

√ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes conrelación a las prioridades que se requiere resolver.

√ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad queasegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con

los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿sehan producido con las mismas entradas beneficios mayores?

√ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivosespecíficos y generales en correspondencia con la declaración inicial deobjetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectospositivos con efectos esperados.

√ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con lasnecesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a

que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con elprincipio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses yentre éstos y las modalidades de intervención pública.

√ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambiosalcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asociacon el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan losbeneficios obtenidos.

En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión depasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de los

motivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular laspreguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable.

El análisis se realiza de manera integral en la cadena

Marco lógico metodología flujo de desembolsos

La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro delos resultados presentados, en donde, el proponente ha definido lasecuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados losrecursos, se proyecta el flujo de desembolsos.


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a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados

Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido seevalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica ysecuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, yconcretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tanconciso que no se entienda qué se va hacer.

La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no sepuede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando,el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7.

b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos

En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo sedesarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidosy si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes.

c. Cronograma de Actividades

Esta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, si

secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas determinación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definidoen la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E

Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesariospara efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posteriorevaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión.

El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos,pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamenteelegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, perocon eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal quequeden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos paraasegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.

Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características delas respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver elproyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación dedatos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las

actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto.


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a . Metas de la propuesta

En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas sonalcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importanteque las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramentesoportado.

b. Indicadores para medir las metas

Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distintonivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión,cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación)

d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&EEs importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de losobjetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto.Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesariospara efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posteriorevaluación.

PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN

El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases:

(1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de losproductos intermedios y finales.

(2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartidaque son aceptadas por el Fomipyme

(3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de losresultados

(4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado.

a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursosrequeridos

En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas ylos recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto delproyecto.


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b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo

Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividadespropuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios demercado.

Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de serfinanciados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida,igualmente sean aceptados como tal.

Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a loscostos reales del proyecto y los planteados.

c. Coherencia del flujo de fondos

El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos enel horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresosconforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa lacoherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y elpresupuesto.

44..44 PPeerrttiinneenncciiaa rreeggiioonnaall yy sseeccttoorriiaall

Se analizará y evaluará la forma como el proyectocontribuye a resolver problemas asociados con lacompetitividad empresarial de la región.

Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa críticade recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la

conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos.La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideranelementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, enparticular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de lasMIPYMES.

También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidadde vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y elmejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen comocondiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a losresultados previstos.


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ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico

PRODUCTIVIDAD√ Acorde con las políticas del Fondo

(productividad y competitividad)√ Componente de desarrollo productivo√ Actividades transversales y puntuales√ Indicadores que “midan resultados”

Ej. Aumentar la productividad de los beneficiariosen un 20% (Cómo se mide la productividad?)

COMPETITIVIDAD√ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación-√ Política Nacional de Productividad y Competitividad

DESARROLLO TECNOLÓGICOTodo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento conmiras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de lasMipymes.

b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos

√ Línea de base: empleos permanentes y temporales√ Metas alcanzables√ Aumento de los ingresos soportado en indicadores√ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros√ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de

proyecto)

c . Aporte en innovación y gestión delconocimiento

√ Transferencia de tecnología blanda√ Asistencias técnicas puntuales√ Apropiación por parte de los beneficiarios√ Transformación / mejoramiento de procesos

productivos√ Mejoramiento de sistemas de producción

(tecnología dura)


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d . Articulación con el Plan Nacional deDesarrollo y con los planes regionales

o munic ipales

√ Agendas Internas√ Planes de desarrollo√ Si aplica convenio regional, aval

técnico y financiero del enteTerritorial

e . Compatible con el desarrollo sostenible y lapreservación del medio ambiente

√ Cumplimiento de normas ambientales√ Grado de avance sobre el cumplimiento de una

determinada norma (%)√ Factores externos√ Estudio de prefactibilidad√ Antecedentes: Estudios ambientales√ Producción limpia – orgánica

f . Concertación y participación de losusuarios

√ Identificación de los beneficiarios√ Diagnóstico puntual de la situación

de los beneficiarios (unidadesproductivas y/o productoresindividuales)

g. Capacidad de réplica en otros sectores y

regiones

√ Posibilidad de que la experiencia se puedadesarrollar en otros lugares con condiciones ypoblación similar.

√ Metodología de intervención y soportesdocumentales claros

h . Atención privilegiada a la poblaciónvulnerable


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√ Madres cabeza de familia√ Beneficiarios del sector rural√ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto

√

% de población vulnerable sobre el total de beneficiarios de la propuesta√ Población desplazada –Certificado Acción Social (RSS)


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EE j jeemmpplloo NNoo.. 11 PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL

Finalidad

Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto,se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta¿Para qué el proyecto?- Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan sunivel de ingresos

- El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, mejora las ventas en elmercado local.

Objetivos

Metas que se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estadosdeseados en tiempo pasado y no con verbos en infinitivo respondiendo lapregunta ¿Qué se conseguirá?- Los indígenas AWA de El Diviso, incrementaron su nivel de ingresos.- Aumentó el volumen de producción de objetos utilitarios hechos por el grupoartesanal Belén.

Productos

Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuestaal ¿cómo hacer que los objetivos se consigan?

1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual

Actividades

Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cadaproducto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio paracumplir los objetivos y por ende la finalidad1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátanosegún sistema agroforestal diseñado2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetospriorizados en el plan de mercadeo socializado.

PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL

Descripción IndicadoresFuentes deverificación

Supuestos

Enunciados de loque el proyectopretende

Debe contener:Quienes, de quemanera, con que gradode calidad y sercuantificables omensurables, escorrespondiente a losresultados

Dondeconseguir lainformaciónpara medirlosindicadores.Evidencias

Condiciones del entorno quepuedan entorpecer el desarrollodel proyecto, según cadaproducto, objetivos y finalidad

Ejemplo

Los indígenas Awáen el municipio ElDiviso mejoran suspracticas decultivo actual eimplementanfrutales y plátanoen asocio conmáiz para la ventade excedentes en

la localidad y suautoconsumo.

Ejemplo

Al finalizar el primermes de ejecución, el100% de las familiasdel sector El verde, secapacitan en técnicasde cultivo orgánico eintroducen en susparcelas áreas de250m2 en sistemasagroforestales con

especies nativas defrutales, plátano y maíz.

Ejemplo

Registros devisitas

Registros delostalleresprogramados

Fotografías

Ejemplo

La apropiación del proyecto anivel organizativo es positiva.

El Clima es estable

No hay apatía y alta receptividada la asistencia técnica

Las situación de orden público nose agudiza

El volcán galeras no afecta elcomercio local


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ACTIVIDADES PARA LOS ASISTENTES (trabajo por grupos):

Construya los siguientes elementos del marco lógico

La Finalidad? ____________________________________________________Rta/ Incrementar la rentabilidad a 2007 hasta equilibrarla con el año anterior o por encima deél.

Al ternativa, Estrategia?_____________________________________Rta/ Mejorar cada etapa del proceso de obtención con correctivos ensayados en el estudio deprefactibilidad (costos –beneficios)

Productos o resultado esperados: Se procesa canicas planeando cada lote de producciónantes de cada proceso optimizando los tiempos

Propósito principal?_______________________________________________Rta/ Incrementar la rentabilidad por la estandarización del proceso con mejoras tecnológicas en

cada etapa de elaboraciónResultados esperados?___________________________________________Rta/1. El equipo de procesos de la empresa mejora la eficiencia en las etapas de elaboración delproducto y venta según ensayos de prefactibilidad.2. El área comercial ejecuta un nuevo plan de mercadeo reportando incremento en unidadesvendidas, y agiliza los tiempos de rotación de inventarios. Actividades?_____________________________________________Rta/1.1. Planear estrategias de ensayo: Juntar etapas en menor distancia de recorrido (juntarpersonas), separar etapas a mayor distancia, montar canales uno sobre otro, excluir miembrosdel equipo?1.2. Seleccionar correctivos exitosos y puesta en marcha

1.3. Medir tiempos.1.4. Conservar el mejor tiempo promedio1.5. Crecer en promedio de tiempo en frecuencias de procesos de manera sostenible.2.1. Ejecución del plan de mercadeo elaborado aplicado a Bogotá2.2. Las etapas de almacenamiento y distribución de canicas se agiliza por entrenamiento delos operadores logísticos ganando práctica en su labor.INDICADORES:

DEL PROPÓSITO:Al finalizar el año 2007, la gerencia reporta que con las mejoras tecnológicas implementadas, laempresa obtiene al menos un incremento de 45 millones de utilidades netas.

DE LOS RESULTADOS:1. Al finalizar el segundo semestre de 2007, El equipo de procesos de la empresa mejora laeficiencia en un 56% al implementar un nuevo sistema en las etapas de recepción, pulido ypintado probados en 3 ensayos de prefactibilidad.2. Al finalizar el segundo semestre de 2007, El área comercial socializa un plan de mercadeoque ejecutado incorpora un promedio de 13 clientes y 1.500 unidades vendidas por encima delaño anterior.


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EE j jeemmpplloo NNoo.. 22 El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en lalógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, lasactividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo deindicadores y actividades corresponde un resultado

EL PROBLEMA: La producción agroindustrial en el municipio de San Bernardo, Nariño esprincipalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaques ralos y artesanías. Lacomunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad.

DESCRIPCION DEL PROYECTO: MONTAJE DE UNA PLANTA INDUSTRIALIZADORA YCOMERCIALIZADORA DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑO

Finalidad: Mejoramiento de la calidad de vida de la población fiquera del municipio de SanBernardo por el incremento en el nivel de ingresos derivado de la transformación de la fibra de

fique por parte de las familias asociadas a la cooperativa de productores e industrializadores.OBJETIVOS:

Programar la producción de fibra de fique de los asociados a la cooperativa empresarial encadena a la Agroindustria.

Las Familias productoras de fique de la COOPERATIVA DE FIQUEROS operan la plantaprocesadora y comercializadora de empaques de fique

Seleccionados y sembrados en Sistema agroforestal los predios sostenibles Producidos y comercializados productos de fique en la región que se traduce en ingresos a

la cooperativa

RESULTADOS

1. Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento2. La planta de fique es construida y funciona3. El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras4. La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor

agregado

INDICADORES

1.1. A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de loscomités veredales proyecta la producción primaria de fibra de al menos del 100% deasociados en el municipio(según la línea base), captando en cada uno el 50% deproducción en peso.

2.1. Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zonarural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha laplanta esto es en las áreas: producción primaria, agroindustrial y comercial.

2.2. Entre 2007 y 2012, la cooperativa obtiene los siguientes resultados promedio en el áreade producción:

2.3.

AñoSacos de Fique

(Ton/año)Sacos 600

grSacos 700

grSacos 1000

grTOTAL

unidadesM.P.

procesada

2007 203,6 12722 19629 131295 163646 245,25

2008 221,6 13851 21370 142938 178159 267

2009 241,5 15096 23290 155787 194173 291

2010 263,3 16457 25391 169840 211688 317,25

2011 287,0 17936 27672 185097 230705 345,752012 312,5 19531 30133 201559 251224 376,5


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3.1. Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fiqueen sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz.Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo

4.1. Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, lacooperativa, en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de15 millones de pesos y egresos del 11% en promedio mensual

ACTIVIDADES

Actividades Resultado 11.1. El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas

productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas/ mes para la empresa por núcleos veredales

1.2. Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección y recorrido.

Actividades Resultado 22.1. Organizar los 4 comités de ejecución2.2. Iniciar las contrataciones de 4 asistentes técnicos2.3. Delegar las contrataciones al comité técnico2.4. Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativo

Actividades Resultado 33.1. Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y

Pueblo Viejo3.2. Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental3.3. Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitario

Actividades Resultado 54.1. Motivación a la inserción en la cadena a los 8 intermediarios con quienes se llegó a

acuerdos previos4.2. Socializar e iniciar la delegación del plan de mercadeo según la selección de los

productos viabilizados en el estudio de mercado4.3. Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial

según pronóstico de ventas4.4. Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de

experto en marketing4.5. Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda,

características y precios.4.6. Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y

finanzas.

4.7. Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metaspropuestas

4.8. Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha


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EE j jeemmpplloo NNoo.. 33 Matriz de marco lógico desde el ANALISIS DE INVOLUCRADOS, nótese que la ALTERNATIVA seleccionada del plograr la FINALIDAD por cuanto es una solución parcial a la problemática.Esto se da cuando los recursos de los oferentes son limitados para la asistencia y asesoría. Para un proyecto de capaseparado el indicador de la meta y la redacción se abrevia por el menor detalle en los mismos.Por otro lado se ha incluido indicadores en las actividades, lo cual se obvia en algunos proyectos (por pertinencia) actividades

Anál is is de Involucrados

Situación de insatisfacción Actual La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas poriesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la región de Tierradentro, Cauca.

Grupos Intereses Problemas percibidos

Grupo asociado de trabajo de lamicroempresa

Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructuraproblemática

C

Comunidad de la vereda Agua El agua que capta la planta contamina el río Ju

Asociación NASA Ingresos como propietarios

accionistas.Inversión

Punto de equilibrio cercano a lo negativo.

Recursos propios insuficientes para inyectar capital

C

reO

Alcaldía de Páez Políticos Descontento de la comunidad de la vereda no

Productores de frutas Ventas a buen precio de frutade segunda y de tercera

La fruta de tercera se vende a mal precio cuandola planta no la adquiere

P

Consumidores Satisfacen su necesidad Productos asequibles en más mercados encantidad y calidad

P

Unión Europea, ProgramaTierradentro

Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en lazona

F

Intermediarios Ganar márgenes derentabilidad (comprar barato)

La planta adquiere fruta de tercera y restautilidades a su negocio

GP


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MATRIZ DOFA

FORTALEZAS:• Las mujeres del grupo asociado de trabajo se han sostenido con el

trabajo en la microempresa• Capacidades en transformación de frutas, y bases gestión

empresarial.• Buena planta física, espacio y distribución• Coordinadora con capacidad de líder• Experiencias comerciales sistematizadas.• Un registro INVIMA y el concepto sanitario en trámite.• Manual de normas de trabajo y funciones discutido y socializado.• Sistematizados aspectos de transformación en manual de procesos.• Procedimientos de elaboración en estandarización• Ensayos en producción de licores de frutas han dado resultados

satisfactorios en la planta

DEBILIDADES:• La necesidad de capital no ha permitid

ni el fortalecimiento de las habilidades• Se requiere mayor formación de lidera• En operaciones de procesamiento los

las metas propuestas.• Desequilibrio entre compromisos socio

actores de la cadena.• Altos precios de fruta elevan los costo

márgenes de utilidad, esto a causa dedesleal

• Alto costo de mantenimiento y operac

OPORTUNIDADES:• Mediante orientaciones técnicas es posible mejorar el nivel

organizativo.• La Unión Europea es permeable a solicitud de recursos no

reembolsables• Existen soluciones técnicas para disminuir costos y elevar el

rendimiento.• La planta se encuentra en un sitio de buena ubicación por los tres

centros poblados que están en el entorno.• Experimentaciones con bebida y licor vislumbran rentabilidad• Se tiene experiencia en los mercados locales inmediatos lo cual es

útil para penetrar otros.

AMENAZAS:• El retiro de varias participantes se ha

coordinadora del grupo.• La coordinadora afirma que “ guarda r

hayan afectado”• El chisme, es un problema a erradicar• Se presentan envidias en la comunida• Togoima, la vereda en donde se encu

proceso• El proceso se tornará de desarrollo y s

contaminación al río


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ARBOL DE PROBLEMAS

Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio

Clientes compranotros productos

Clientes potencialesdesatendidos

Pagos bajos al grupode trabajo

Pérdida de clientesactuales

Competencia fuerte endiversificación

Mercados nuevos noexplorados

Habilidadesgerenciales efectivasHAGE no aplicadas

Reclamos por calidadde los productos

DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS

Escasa diversificaciónde los productos

No penetración anuevos mercados

Limitadosconocimientosde la gerencia

Escasez de materiaprima en temporadas

Inf

Gustos y preferenciasdel consumidordesconocidas

Asesoría y asistencia en mercadeo yprocesamiento no gestionada

Compromisos nofirmados, cadena

debilitada

Caldaltos

man

Bajos niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia Intermediarios conintereses individuales


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ARBOL DE OBJETIVOS

Incremento de los Ingresos de la microempresa que generanrentabilidad

Posicionada marca ypresentación

Clientes potencialesatendidos

Pagos justos al grupode trabajo

Recuperados clientesactuales

Competencia conproductos diversos,analizados actuales

Mercados nuevosexplorados

Habilidadesgerenciales efectivas

HAGE aplicadas

Reclamos por calidad delos productos disminuídos

INCREMENTO DE LAS VENTAS

Diversificaciónconstante de los

productosPenetrados nuevosmercados locales

Gerencia capacitadaen marketing

Materia primaconstante todo el año

Gustos y preferenciasdel consumidor

conocidas

Asesoría y asistencia en mercadeo y BPMgestionada

Comprometidosproveedores con

precios estables

Cacoco

demanto

Niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia mejoradosIntereses individualesde los Intermediarios

negociados


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ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

(tipo de letra según grupo de intereses)

• Elaborar un plan de mercados que establezca sistemáticamente acciones para la penetracióestrategias pertinentes. Alternativas no seleccionadas• Fortalecer la microempresa con capital humano de apoyo en HAGE, liderazgo, producción d• Capital de trabajo para cumplir las negociaciones con proveedores de materia prima y talleres dsiguiendo a cargo de la microempresa con enfoque de género.

• Adquisición de nuevos activos con costos de mantenimiento y eficiencia requerida cuy medio ambiente,

• Determinar las posibilidades del mercado regional, caracterizar y cuantificar la ofert

con relación a derivados de frutas y productos sustitutos.• Analizar los costes de producción de las presentaciones actuales, determinar punto

correctivas

Alternativas no seleccionadas

• Crear una unidad comercializadora independiente de la empresa• Sembrar frutas para asegurar la disponibilidad

• Corregir fallas actuales de maquinaria con rediseño• Cambiar la gerencia• Convertir a los productores en socios de la empresa


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MATRIZ DE MARCO LÓGICOFINALIDAD INDICADORES: META

Consolidar la empresa en una unidad de negocios auto sostenibley rentable

Margen de rentabilidadelevada en términos deporcentaje en comparacióncon el período actual

11%

OBJETIVODesarrollar un proceso de formación y sensibilización que genereen las mujeres asociadas de la planta Guadualejo habilidades yconocimientos en organización y mercadeo

Número de participantescapacitados.

Comité de producción enplanta organizado

Comité de mercadeoorganizado

25 personas capacitadas

1 comité de 12 personas

1 comité de 12 personas

Productos o resultados

Resultado 1Las mujeres asociados de la planta Guadualejo practican la

organización empresarial efectiva y técnicas de marketing en suque hacer cotidiano de la empresa

Resultado 2Plan de mercadeo concertado y puesto en marcha para elevar laproductividad

25 personas capacitadas

2 personas lideran los comitésde producción y mercadeoUn plan elaborado con los 25participantes que incluya almenos 10% de incremento enventas

Acti vidades1.1. Realizar eventos y acciones participativas sobre los

temas de organización y marketing

1.2. Diagnosticar situación organizativa y comercial actual yalternativas de mejoramiento

1.3. Identificar lideres según competencias y conocimientos

1.4. Talleres de sensibilización del trabajo en equipo.

1.5. Elaboración de un plan de acción para el mercadeoincluyendo misiones a nuevos pueblos circunvecinos

1.6. Realizar talleres para la conformación de los dos comités

No. De eventos y tipo deacciones participativas

Una matriz DOFA

No. líderes por grupo

No. talleres x 64 horas

Documento socializado, No.Misiones

No. Talleres,No. Comités

22 x 16horas

1 documentoSocializado

12 x 88horas

1 documento, 3 visitas

1 tallerx8 horas,2 comités

3 clientes nuevos,incremento 12%con


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FINALIDAD INDICADORES: META

1.7. efectuar misiones de mercadeo para penetración en laplata Huila e Inzá

1.8. realizar jornadas de laboratorio de ventas y atención alcliente

1.9. Asesorar en campo la venta directa de productos enpuntos determinados

1.10. Realizar gira exploratoria en Neiva y Popayán paraidentificar nuevas oportunidades de negocio ensupermercados.

No. Negociaciones, ventasrealizadas comparativas

No. Jornadas

No. Visitas acompañadas

No. Supermercados enproceso de negociación y/oventas realizadas

respecto al año anterior

4 x 8 horas

12 supermercados visitados.Al menos 15% incrementode ventas con respecto alaño anterior


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BIBLIOGRAFIA SUGERIDA

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO –BID, Oficna de evaluación (EVO),Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, NewYork.

CALERO MARTÍNEZ, Jorge. Documento de trabajo: Indicadores de los Sistemas de EducaciónSuperior con especial referencia a Argentina. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura yEducación de la República Argentina, Seminario Taller: Tendencias en la gestión de lasUniversidades contemporáneas – Evolución y perspectivas. Buenos Aires, 1998

CASTRILLÓN Laverde Alexandra, Los criterios transversales de un proyecto, corporaciónPAISAJOVEN-GTZ, Medellín 1999.

COMISIÓN ECONÓMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Enfoque integrado y Marco

Lógico, Serie Métodos e instrumentos para la gestión del ciclo de un proyecto. No. 1 febrero de1993

ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO - EML -: MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN DEPROYECTOS ORIENTADA MEDIANTE OBJETIVOS. Universidad Complutense de Madrid,Instituto Universitario para el Desarrollo y la Cooperación - CEDEAL. Madrid: Managua, 1993.

GALLEGO, Ignacio. El enfoque del monitoreo y la evaluación participativa (MEP): batería deherramientas metodológicas. Revista Española de Desarrollo y Cooperación. La evaluación dela ayuda al desarrollo. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, UniversidadComplutense de Madrid. Madrid: IUDC-UCM. n.4, verano 1999.

GARCÍA de FANELLI, Ana María. El financiamiento universitario y la política pública en

Argentina: la asignación de fondos públicos y la generación de recursos privados en los añosnoventa. Revista de la Educación Superior. México: ANUIES, v.XXXI, n.123, julio – septiembre2002.

GAVIRIA Alexandra Zapata . La planeación estratégica y operativa en los proyectos sociales,corporación PAISAJOVEN-GTZ Medellín 1999

GINESTAR, Ángel. Pautas para identificar, formular y evaluar proyectos. Capítulo I - CapítuloVIII. 2 ed. OEA – CICAP. Buenos Aires: Macchi, 2001.

GUZMÁN, Marcela. Sesión XI, Chile: evaluación de programas e indicadores de desempeño,transparencia y mejoramiento de los procedimientos para la discusión presupuestaria. ILPES,CEPAL-Series Seminarios y Conferencias. n. 8, p.291-337, mayo 2001.

MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES, COMERCIO INTERNACIONAL Y CULTO –MRECIC -. Cooperación Internacional, República Argentina. Disponible en Internet.http://www.mrecic.gov.ar/

PROYECTO BIBLOS. Presentado por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de laUniversidad Nacional de Mar del Plata a la convocatoria del Programa de Ayuda a Proyectos

Documents

CARTILLA FORMULADORES CDM.pdf