CARGADOR EÓLICOrepositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/8483/4/2018...UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA CARGADOR EÓLICO Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CARGADOR EÓLICO

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

FREDDY DAVID APARICIO AGAMA –

Ingeniería Industrial

JUAN VICENTE MAYA GABRIEL –

Administración de Empresas

RENZO FRANCISCO MORÁN PAZ –


VÍCTOR DAVID SILVA VELÁSQUEZ –


EMILY KAREN VALQUI PÉREZ –

Administración de Empresas

Asesor:

Alberto Eduardo Timoteo Cruz

Lima – Perú

2018

Índice

Resumen ejecutivo ................................................................................................................ 1

Capítulo I. Información general ............................................................................................. 1

Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación ......................................................... 1

Nombre de la empresa. ................................................................................................. 1

Horizonte de evaluación. ............................................................................................... 2

Inversión total del proyecto. .......................................................................................... 2

Ciclo de vida del producto. ............................................................................................ 2

Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria. ............................................... 2

Actividad económica. .................................................................................................... 3

Código CIIU. .................................................................................................................. 3

Partida arancelaria. ....................................................................................................... 3

Subpartida nacional. ...................................................................................................... 3

Definición del negocio y Modelo Canvas. ..................................................................... 3

Actividad económica. .................................................................................................... 5

Modelo del negocio. ...................................................................................................... 5

Criterios de segmentación............................................................................................. 6

Producto. ....................................................................................................................... 7

Canales de distribución. ................................................................................................ 8

Descripción del producto. ............................................................................................ 10

Oportunidad de negocio. ............................................................................................. 11

Estrategia genérica de la empresa. ............................................................................ 13

Capítulo II. Análisis del entorno ......................................................................................... 14

Análisis del Macro entorno. ......................................................................................... 14

Análisis del Macro entorno del país. ........................................................................... 14

Análisis del sector industrial energía eléctrico. ........................................................... 19

Análisis real del Macro entorno: Análisis PEST.......................................................... 29

Análisis del Micro entorno. .......................................................................................... 35

Capítulo III. Plan estratégico ............................................................................................... 47

Visión y misión de la empresa..................................................................................... 47

Misión........................................................................................................................... 47

Visión. .......................................................................................................................... 47

Análisis FODA. ............................................................................................................ 47

Fortalezas .................................................................................................................... 47

Debilidades .................................................................................................................. 48

Amenazas .................................................................................................................... 48

Oportunidades ............................................................................................................. 49

Estrategias ................................................................................................................... 51

Objetivos. ..................................................................................................................... 52

Objetivos del proyecto. ................................................................................................ 52

Estrategia general. ...................................................................................................... 55

Capítulo IV. Estudio de mercado ........................................................................................ 57

Investigación de mercado ........................................................................................... 57

Criterios de segmentación........................................................................................... 57

Marco muestral ............................................................................................................ 64

Técnicas de ruteo por distrito ...................................................................................... 67

Investigación de contexto. ........................................................................................... 71

Entrevistas a profundidad............................................................................................ 75

Encuestas. ................................................................................................................... 77

Demanda y oferta ...................................................................................................... 109

Estimación del Mercado potencial. ........................................................................... 109

Estimación del Mercado disponible .......................................................................... 110

Estimación del mercado efectivo. ............................................................................. 112

Estimación del mercado objetivo. ............................................................................. 113

Frecuencia de compra. .............................................................................................. 118

Estacionalidad. .......................................................................................................... 119

Programa de Ventas en unidades y valorizado. ....................................................... 120

Mezcla de marketing ................................................................................................. 121

Producto. ................................................................................................................... 122

Precio. ........................................................................................................................ 127

Plaza. ......................................................................................................................... 132

Promoción .................................................................................................................. 137

Campaña de lanzamiento. ........................................................................................ 140

Campaña de lanzamiento ......................................................................................... 141

Promoción para todos los años. ................................................................................ 145

Capítulo V. Estudio legal y organizacional........................................................................ 148

Estudio legal .............................................................................................................. 148

Forma societaria. ....................................................................................................... 148

Registro de marcas y patentes. ................................................................................ 159

Legislación laboral. .................................................................................................... 161

Legislación tributaria.................................................................................................. 163

Otros aspectos legales .............................................................................................. 166

Resumen del capítulo ................................................................................................ 166

Estudio organizacional .............................................................................................. 168

Organigrama funcional. ............................................................................................. 168

Servicios tercerizados. .............................................................................................. 168

Descripción de puestos de trabajo. ........................................................................... 170

Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ....................................... 175

Aspectos laborales. ................................................................................................... 177

Capítulo VI. Estudio técnico .............................................................................................. 185

Tamaño del proyecto ................................................................................................. 185

Capacidad instalada. ................................................................................................. 186

Capacidad utilizada. .................................................................................................. 188

Capacidad máxima. ................................................................................................... 192

Conclusiones ............................................................................................................. 194

Procesos .................................................................................................................... 195

Descripción detallada del proceso. ........................................................................... 195

Diagrama de flujo de proceso de producción. .......................................................... 197

Diagrama de recorrido. .............................................................................................. 199

Diagrama de operaciones del proceso (DOP). ......................................................... 200

Diagrama analítico del proceso (DAP). ..................................................................... 201

Programa de producción. .......................................................................................... 202

Necesidad de materias primas e insumos. ............................................................... 204

Programa de compras de materias primas e insumos. ............................................ 206

Requerimiento de mano de obra directa................................................................... 206

Tecnología para el proceso ....................................................................................... 207

Maquinarias. .............................................................................................................. 207

Equipos. ..................................................................................................................... 210

Repuestos y accesorios de oficina. .......................................................................... 211

Herramientas. ............................................................................................................ 211

Mobiliario. .................................................................................................................. 212

Útiles de oficina. ........................................................................................................ 212

Útiles de aseo y tocador. ........................................................................................... 213

Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ......................................... 214

Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ............................... 215

Localización ............................................................................................................... 216

Objetivo ...................................................................................................................... 216

Macro localización. .................................................................................................... 216

Micro localización. ..................................................................................................... 220

Gastos de adecuación. .............................................................................................. 222

Gastos de servicios. .................................................................................................. 223

Plano del centro de operaciones............................................................................... 224

Descripción del centro de operaciones. .................................................................... 225

Responsabilidad social frente al entorno .................................................................. 225

Impacto ambiental. .................................................................................................... 225

Con los trabajadores. ................................................................................................ 225

Con la comunidad...................................................................................................... 226

Capítulo VII. Estudio económico y financiero ................................................................... 227

Inversiones................................................................................................................. 227

Inversión en Activo Fijo Depreciable. ........................................................................ 227

Inversión en Activo Intangible. .................................................................................. 228

Inversión en Gastos Pre-Operativos. ........................................................................ 229

Inversión en Inventarios Iniciales. ............................................................................. 229

Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). .................................... 232

Liquidación del IGV. .................................................................................................. 234

Resumen de estructura de inversiones. ................................................................... 234

Financiamiento .......................................................................................................... 234

Entrevistas a profundidad.......................................................................................... 235

Estructura de financiamiento. .................................................................................... 235

Financiamiento del activo fijo. ................................................................................... 246

Financiamiento del capital de trabajo. ...................................................................... 247

Ingresos anuales ....................................................................................................... 247

Ingresos por ventas. .................................................................................................. 247

Recuperación de capital de trabajo. ......................................................................... 250

Valor de Desecho Neto del activo fijo. ...................................................................... 252

Costos y gastos anuales ........................................................................................... 254

Egresos desembolsables .......................................................................................... 254

Egresos no desembolsables ..................................................................................... 263

Costo de producción unitario y costo total unitario. .................................................. 265

Costos fijos y variables unitarios. .............................................................................. 265

Capítulo VIII. Estados financieros proyectados ................................................................ 267

Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja. ....................... 267

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.......................................... 267

Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. .............. 268

Flujo de Caja Operativo. ............................................................................................ 269

Flujo de Capital. ......................................................................................................... 270

Flujo de Caja Económico. ......................................................................................... 270

Flujo del Servicio de la deuda. .................................................................................. 271

Flujo de Caja Financiero............................................................................................ 272

Capítulo IX. Evaluación económica financiera ................................................................. 274

Cálculo de la tasa de descuento ............................................................................... 274

Costo de oportunidad ................................................................................................ 274

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). ..................................................... 277

Evaluación económica financiera .............................................................................. 278

Indicadores de Rentabilidad ...................................................................................... 279

Análisis del punto de equilibrio .................................................................................. 283

Análisis de sensibilidad y de riesgo .......................................................................... 285

Variables de entrada. ................................................................................................ 285

Variables de salida. ................................................................................................... 286

Análisis unidimensional. ............................................................................................ 286

Análisis multidimensional. ......................................................................................... 287

Variables criticas del proyecto. ................................................................................. 288

Perfil de riesgo. .......................................................................................................... 288

Conclusiones ..................................................................................................................... 289

Recomendaciones ............................................................................................................. 291

Anexos ............................................................................................................................... 292

Anexo 1: Entrevistas a profundidad (estudio financiero) .......................................... 292

Anexo 2: Encuesta .................................................................................................... 298

Referencias ........................................................................................................................ 299

Índice de tablas

Tabla 1. Tasa de crecimiento poblacional anual ................................................................ 15

Tabla 2. Población económicamente activa, según niveles de empleo, 2007-2016 ......... 16

Tabla 3. Estrategias del análisis FODA .............................................................................. 50

Tabla 4. Criterios de selección de distritos ......................................................................... 63

Tabla 5. Zonas y distritos escogidos ................................................................................... 64

Tabla 6. Perfil del consumidor ............................................................................................. 64

Tabla 7. Cálculo del marco muestral................................................................................... 66

Tabla 8. Calles recorridas en el distrito de Los Olivos ....................................................... 68

Tabla 9.Calles recorridas en el distrito de San Miguel ....................................................... 69

Tabla 10. Calles recorridas en el distrito de Miraflores ...................................................... 70

Tabla 11. Mercado potencial por segmento ..................................................................... 109

Tabla 12. Elección de distritos por muestreo .................................................................... 110

Tabla 13. Cálculo del mercado potencial .......................................................................... 111

Tabla 14. Cálculo del mercado disponible ........................................................................ 112

Tabla 15. Cálculo del cercado efectivo ............................................................................. 112

Tabla 16. Estimación del mercado objetivo ...................................................................... 117

Tabla 17. Cálculo del mercado objetivo. ........................................................................... 117

Tabla 18. Frecuencia de compra ...................................................................................... 118

Tabla 19. Cuantificación de la demanda anual ................................................................. 119

Tabla 20. Frecuencia de compra y precio......................................................................... 119

Tabla 21. Frecuencia de compra por meses .................................................................... 120

Tabla 22. Ventas anuales en unidades ............................................................................. 121

Tabla 23. Comparativo de productos de la competencia ................................................. 130

Tabla 24. Disponibilidad de pagar o invertir en el cargador ............................................. 132

Tabla 25. Tipo de trabajo .................................................................................................. 133

Tabla 26. Lugar de compra preferido. ............................................................................... 133

Tabla 27. Gastos de Marketing (2019) ............................................................................. 145





Tabla 32. Estructura de la forma societaria ...................................................................... 149

Tabla 33. Valorización de pagos ....................................................................................... 158

Tabla 34. Valorización de pagos ....................................................................................... 160

Tabla 35. Derechos y Beneficios Laborales El Régimen Laboral Especial MYPE. ......... 162

Tabla 36. Remuneraciones de Colaboradores Contratados por año............................... 163

Tabla 37. Régimen MYPE Tributario. ............................................................................... 164

Tabla 38. Libros contables según régimen MYPE-RMT .................................................. 165

Tabla 39. Inscripción en SUNAT ....................................................................................... 166

Tabla 40. Cuadro resumen de valorización ...................................................................... 167

Tabla 41. Tipo de contrato de colaboradores ................................................................... 180

Tabla 42. Remuneraciones de Colaboradores Contratados ............................................ 181

Tabla 43. Pagos de servicios tercerizados ....................................................................... 182

Tabla 44. Personal de locación de servicios .................................................................... 182

Tabla 45. Horario de Trabajo del Personal en planilla ..................................................... 183

Tabla 46. Horario de trabajo del personal con recibo por honorarios .............................. 184

Tabla 47. Horario de trabajo del personal tercerizado ..................................................... 184

Tabla 48. Cálculo de la producción unitaria y por lotes .................................................... 187

Tabla 49. Cálculo de la capacidad efectiva (anual) en lotes. ........................................... 188

Tabla 50. Cuantificación de la demanda del año 2019 en lotes....................................... 189

Tabla 51. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada (año 2019). ..................... 191

Tabla 52. Utilización de la capacidad instalada proyectada del 2019 al 2023. ............... 191

Tabla 53. Capacidad máxima (anual) en lotes ................................................................. 193

Tabla 54. Porcentaje de utilización de la capacidad máxima (año 2019) ........................ 193

Tabla 55. Utilización de la capacidad máxima proyectada del 2019 al 2023 .................. 193

Tabla 56. Producción vs Ventas en el primer año (2019) ................................................ 202

Tabla 57. Necesidad de materias primas e insumos anuales .......................................... 204

Tabla 58. Costos anuales según proyección de ventas ................................................... 206

Tabla 59. Necesidad de mano de obra directa (MOD). .................................................... 207

Tabla 60. Maquinaria requerida. ....................................................................................... 207

Tabla 61. Especificaciones de máquina inyectora............................................................ 208

Tabla 62. Especificaciones de faja transportadora ........................................................... 209

Tabla 63. Equipos necesarios. .......................................................................................... 210

Tabla 64. Repuestos y accesorios .................................................................................... 211

Tabla 65. Herramientas necesarias. ................................................................................. 211

Tabla 66. Mobiliario necesario. ......................................................................................... 212

Tabla 67. Útiles de oficina requeridos. .............................................................................. 212

Tabla 68. Útiles de aseo y tocador.................................................................................... 213

Tabla 69. Programación de mantenimiento de maquinaria .............................................. 214

Tabla 70. Programa de reposición de herramientas y utensilios. .................................... 215

Tabla 71. Matriz de ranking de factores ............................................................................ 219

Tabla 72. Cuadro Comparativo de Macro Localización.................................................... 219

Tabla 73. Costos de transporte ......................................................................................... 221

Tabla 74. Servicios básicos necesarios. ........................................................................... 223

Tabla 75. Inversión en activos fijos depreciables ............................................................. 227

Tabla 76. Inversión en activos intangibles ........................................................................ 228

Tabla 77. Inversión en gastos pre-operativos ................................................................... 229

Tabla 78. Inversión en inventarios iniciales: materia prima .............................................. 230

Tabla 79. Inversión en inventarios iniciales: mano de obra ............................................. 230

Tabla 80. Capital de trabajo por el método déficit acumulado (mensual) ........................ 232

Tabla 81. Capital de trabajo en el horizonte del proyecto ................................................ 233

Tabla 82. Módulo del IGV. ................................................................................................. 234

Tabla 83. Estructura de inversiones.................................................................................. 234

Tabla 84. Financiamiento: Grupo Vega Distribución S.A.C. ............................................ 236

Tabla 85. Financiamiento: Svenska Consulting S.A.C. .................................................... 236

Tabla 86.Leasing: Perú Laptops ....................................................................................... 237

Tabla 87. Financiamiento: Grupo Andex S.A.C. (escenario 1) ........................................ 237

Tabla 88. Financiamiento: Grupo Andex S.A.C. (escenario 2) ........................................ 238

Tabla 89. Financiamiento: Imprexx S.A.C. ....................................................................... 238

Tabla 90. Modelo de inversión número 1 .......................................................................... 239



Tabla 93. Estructura de financiamiento en la inversión .................................................... 242

Tabla 94. Aporte de los socios .......................................................................................... 242

Tabla 95. Inversión de efectivo por Vega Distribución S.A.C........................................... 243

Tabla 96. Cálculo y cronograma de pago - Vega Distribución S.A.C. ............................. 243

Tabla 97. Inversión de efectivo por GRUPO ANDEX SAC .............................................. 244

Tabla 98. Cálculo de pago - Svenska Consulting SAC .................................................... 245

Tabla 99. Inversión en leasing por Perulaptops. .............................................................. 245

Tabla 100. Cálculo y cronograma de pago de las cuotas de Leasing ............................. 245

Tabla 101. Financiamiento de activos fijos ....................................................................... 246

Tabla 102. Financiamiento del capital de trabajo ............................................................. 247

Tabla 103. Política de créditos y cobranza. ...................................................................... 248

Tabla 104. Política de precio ............................................................................................. 249

Tabla 105. Cálculo de ingresos por año en soles............................................................. 250

Tabla 106. Capital de trabajo anual .................................................................................. 250

Tabla 107. Valor de recupero (Método valor comercial) .................................................. 252

Tabla 108. Presupuesto de materias primas e insumos .................................................. 254

Tabla 109. Mano de obra directa ...................................................................................... 255

Tabla 110. Planilla anual técnico electrónico .................................................................... 255

Tabla 111. Planilla anual operario ..................................................................................... 256

Tabla 112. Presupuesto de costos indirectos ................................................................... 256

Tabla 113.Mano de obra indirecta .................................................................................... 257

Tabla 114. Planilla anual Jefe de producción ................................................................... 257

Tabla 115.Planilla anual Logístico - Almacenero.............................................................. 258

Tabla 116. Gastos personal administrativo ...................................................................... 258

Tabla 117. Planilla anual Administrador ........................................................................... 259

Tabla 118. Planilla anual Auxiliar contable y administrativo ............................................. 259

Tabla 119. Costos Indirectos de Fabricación ................................................................... 260

Tabla 120. Gastos de ventas ............................................................................................ 260

Tabla 121. Planilla anual Jefe de marketing y ventas ...................................................... 261

Tabla 122. Planilla anual Diseñador y Community manager ........................................... 261

Tabla 123. Gastos de publicidad ....................................................................................... 262

Tabla 124. Depreciación de activos fijos .......................................................................... 263

Tabla 125. Costo de producción y total unitarios.............................................................. 265

Tabla 126. Costo fijo unitario............................................................................................. 265

Tabla 127. Costo variable unitario .................................................................................... 266

Tabla 128. Estado de Resultados proyectado (sin gastos financieros) ........................... 268

Tabla 129. Estado de resultados proyectados (con gastos financieros y EEFF) ............ 268

Tabla 130. Flujo de caja operativo .................................................................................... 269

Tabla 131. Capital de trabajo anual .................................................................................. 270

Tabla 132. Flujo de caja económico ................................................................................. 271

Tabla 133. Flujo del servicio de la deuda ......................................................................... 272

Tabla 134. Flujo de caja financiero ................................................................................... 272

Tabla 135. Estructura de financiamiento .......................................................................... 278

Tabla 136. Determinando el costo de la deuda ................................................................ 278

Tabla 137. Cálculo del VANE ............................................................................................ 279

Tabla 138. Cálculo del VANF ............................................................................................ 280

Tabla 139. Cálculo de la TIRE .......................................................................................... 280

Tabla 140. Cálculo de la TIRF .......................................................................................... 281

Tabla 141. Cálculo de la TIREM ....................................................................................... 281

Tabla 142. Cálculo de la TIRFM ....................................................................................... 282

Tabla 143. Período de recuperación descontado ............................................................. 282

Tabla 144. Índice de rentabilidad ...................................................................................... 283

Tabla 145. Costo-beneficio ............................................................................................... 283

Tabla 146. Parámetros para estimar el punto de equilibrio .............................................. 284

Tabla 147.Punto de Equilibrio en Unidades ..................................................................... 284

Tabla 148. Punto de Equilibrio en Soles ........................................................................... 285

Tabla 149. Análisis unidimensional: Valor de venta ......................................................... 286

Tabla 150. Análisis unidimensional: Materia Prima Directa ............................................. 287

Tabla 151. Análisis multidimensional: Costo y Valor de Venta ........................................ 287

Índice de figuras

Figura 1. Logotipo .................................................................................................................. 1

Figura 2. Hélices verticales ................................................................................................... 7

Figura 3. Hélices horizontales ............................................................................................... 7

Figura 4. Lienzo Canvas de EOcharge ................................................................................. 9

Figura 5. Evolución de la potencia instalada en el mundo (en MW) .................................. 20

Figura 6. Ranking de países europeos por nueva potencia instalada en 2017 (MW) ....... 20

Figura 7. Representación de las Cinco Fuerzas de Porter ................................................ 36

Figura 8. Importaciones de celulares por país de fabricación ............................................ 38

Figura 9. Mundo: ventas anuales por principales fabricantes de celulares ....................... 42

Figura 10. Estrategias competitivas .................................................................................... 56

Figura 11. Distribución de niveles por zona APEIM 2017 .................................................. 57

Figura 12. Niveles socioeconómicos 2017 ......................................................................... 58

Figura 13. Evolución de los indicadores de empleo de ingresos por departamento. ........ 59

Figura 14. Estilos de vida .................................................................................................... 60

Figura 15. Población por sexo según departamentos 2017 ............................................... 61

Figura 16. Población por segmentos de edad 2017. .......................................................... 61

Figura 17. Perú: Distribución porcentual de la PEA por grupos de edad, 2011 y 2016 .... 62

Figura 18. Lima Metropolitana: Los 20 distritos más poblados .......................................... 62

Figura 19. El vacacionista peruano: ¿Qué características tiene? ...................................... 63

Figura 20. Random Route. .................................................................................................. 67

Figura 21. Mapa del distrito de Los Olivos.......................................................................... 68

Figura 22. Mapa del distrito de San Miguel ........................................................................ 69

Figura 23. Mapa del distrito de Miraflores........................................................................... 70

Figura 24. Esquema del diseño de investigación ............................................................... 79

Figura 25. Pregunta 1: Segmentación de distrito ............................................................... 82

Figura 26. Pregunta 2: Género ........................................................................................... 83

Figura 27. Género: comparativo por distritos ..................................................................... 83

Figura 28. Pregunta 3: Edad ............................................................................................... 84

Figura 29. Edad: comparativo por distritos ......................................................................... 85

Figura 30. Pregunta 14: Estado civil ................................................................................... 86

Figura 31. Estado civil: Comparativo por distritos .............................................................. 86

Figura 32. Pregunta 5: Ocupación principal ....................................................................... 87

Figura 33. Ocupación principal por distritos ....................................................................... 88

Figura 34. Pregunta 6: Condición laboral ........................................................................... 89

Figura 35. Condición laboral: comparativo por distritos ..................................................... 89

Figura 36. Pregunta 7: Uso del cargador portátil ................................................................ 90

Figura 37. Uso del cargador portátil: comparativo por distritos .......................................... 90

Figura 38. Pregunta 8: Uso del cargador portátil en el exterior.......................................... 91

Figura 39. Uso externo del cargador portátil: comparativo por distritos............................. 92

Figura 40. Pregunta 9: Tipo de cargador ............................................................................ 93

Figura 41. Tipo de cargador: comparativo .......................................................................... 93

Figura 42. Pregunta 10: motivo de uso. .............................................................................. 94

Figura 43. Motivo de uso del cargador: Comparativo por distritos ..................................... 95

Figura 44. Pregunta 11: Sentimientos al tener celular descargado. .................................. 96

Figura 45. Sentimientos al tener el celular descargado: comparativo por distritos ........... 96

Figura 46. Pregunta 12: Frecuencia de uso del cargador portátil ...................................... 97

Figura 47. Frecuencia de uso del cargador: comparativo por distritos .............................. 98

Figura 48. Pregunta 13: Frecuencia de compra. ................................................................ 99

Figura 49. Frecuencia de compra: Comparativo de distritos .............................................. 99

Figura 50. Pregunta 14: Lugar de compra de accesorios. ............................................... 100

Figura 51. Lugar en donde el cliente compra ................................................................... 101

Figura 52. Pregunta 15: Elección de lugar de compra ..................................................... 102

Figura 53. Elección de lugar de compra: comparativo por distritos ................................. 102

Figura 54. Pregunta 16. Costo de inversión en un cargador. ........................................... 103

Figura 55. Costo de inversión en un cargador: comparativo por distritos ........................ 104

Figura 56. Pregunta 17: Interés de compra en cargador.................................................. 105

Figura 57. Interés de compra: comparativo por distritos .................................................. 105

Figura 58. Aspectos importantes para la toma de decisiones.......................................... 106

Figura 59. Pregunta 18: Aspectos importantes para comprar un cargador: comparativo por

distritos. ............................................................................................................ 107

Figura 60. Disposición para la adquisición del producto .................................................. 108

Figura 61. Disposición de pago para adquirir un cargador .............................................. 108

Figura 62. Reporte de importaciones de accesorios por partida (2017) .......................... 113

Figura 63. Arancel de Aduanas del Perú 2017 ................................................................. 114

Figura 64. Arancel Aduanas – 2017.................................................................................. 114

Figura 65. Mercado de accesorios móviles en el mundo ................................................. 115

Figura 66. Los accesorios más populares para smartphones .......................................... 115

Figura 67. Smartphones más comprados en los años ..................................................... 116

Figura 68. Logotipo de EOcharge ..................................................................................... 122

Figura 69. Logotipo de EOcharge negro (negativo) ......................................................... 123

Figura 70. Logotipo de EOcharge azul ............................................................................. 124

Figura 71. Logotipo de EOcharge verde ........................................................................... 124

Figura 72. Cargador eólico EOcharge .............................................................................. 125

Figura 73. Componentes básicos del EOcharge .............................................................. 125

Figura 74. Packaging del producto ................................................................................... 127

Figura 75. Factores para el precio .................................................................................... 128

Figura 76. Demanda elástica. ........................................................................................... 129

Figura 77. Factores clave para el desarrollo del e-commerce en el Perú. ...................... 134

Figura 78. Preferencia de tiendas online. ......................................................................... 135

Figura 79. Canal de distribución indirecta......................................................................... 136

Figura 80. Fan Page en Facebook.................................................................................... 142

Figura 81. Segmentación detallada en Facebook ............................................................ 143

Figura 82. Público segmentado en Facebook .................................................................. 143

Figura 83. Creación de campaña para la promoción. ...................................................... 144

Figura 84. Sitio web del producto ...................................................................................... 144

Figura 85 . Formalización Empresarial Simplificada. ....................................................... 150

Figura 86. Solicitud de reserva de nombre. ...................................................................... 151

Figura 87. Ficha de solicitud de constitución de empresa (parte 1). ................................ 153

Figura 88. Ficha de solicitud de constitución de empresa (parte 2). ................................ 154

Figura 89. Formulario 2119 SUNAT.................................................................................. 157

Figura 90. Formulario 2054 SUNAT.................................................................................. 158

Figura 91. Logotipo de la marca EOcharge. ..................................................................... 159

Figura 92. Organigrama funcional..................................................................................... 168

Figura 93. Cuantificación de la demanda anual proyectada expresada en unidades. .... 185

Figura 94. Cuantificación de la demanda anual proyectada (expresada en Lotes)......... 190

Figura 95. Comparativo entre capacidad máxima y utilizada........................................... 194

Figura 96. Diagrama gráfico del proceso de producción de cargador EOcharge ............ 197

Figura 97. Diagrama de flujo del proceso de producción de cargador EOcharge ........... 198

Figura 98. Diagrama de recorrido del proceso de producción de cargador EOcharge ... 199

Figura 99. DOP del proceso de producción de cargador EOcharge ................................ 200

Figura 100. DAP del proceso de producción de cargador EOcharge (parte 1) ............... 201

Figura 101. DAP del proceso de producción de cargador EOcharge (parte 2) ............... 201

Figura 102. Producción vs Ventas (2019)......................................................................... 203

Figura 103. Producción vs Ventas (al 2023) ..................................................................... 203

Figura 104. Máquina inyectora de plástico requerida. ...................................................... 208

Figura 105. Faja transportadora. ....................................................................................... 210

Figura 106. Plano del centro de operaciones. .................................................................. 224

Figura 107. Tasa Libre de Riesgo ..................................................................................... 276

Figura 108. Inflación en el Perú (12 meses) ..................................................................... 277

Resumen ejecutivo

En la actualidad, el planeta viene sufriendo diversos cambios climáticos y esto

genera que muchas personas tengan la necesidad de cuidar el medio ambiente a través

de diferentes actividades como: utilizar dispositivos en el día a día que no generen

contaminación, a esta tendencia se le conoce como “tendencia verde”. Por otro lado, existe

una necesidad por tener dispositivos móviles para que se pueda mantener una

comunicación constante, y satisfacer la necesidad de poder estar al día en las redes

sociales compartiendo experiencias, así como también usar las diversas plataformas

tecnológicas para las actividades diarias.

Es por medio de las combinaciones de estas dos tendencias que se planteó la

creación un producto que cubra la necesidad tecnológica por medio del uso de la energía

renovable.

EOcharge, será la marca de un cargador eólico, el cual funcionará en base a

energía renovable como es la energía eólica, y cuyo funcionamiento consiste en que, a

través del movimiento generado por la acción del viento, se generará energía, la cual será

utilizada por el consumidor para el funcionamiento de su dispositivo móvil ante situaciones

donde se quede sin carga.

La empresa estará constituida por cinco socios, con la finalidad de llevar a cabo el

proyecto en un horizonte de cinco años, realizando estrategias que permitan su factibilidad.

Asimismo, se buscarán fuentes de financiamiento para obtener la rentabilidad esperada al

finalizar los cinco años.

1

Capítulo I Información general

Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación Nombre de la empresa.

La razón social o denominación de la empresa tendrá como nombre oficial y legal

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C., la misma que entrará al mercado

con la fabricación y comercialización de un producto tecnológico de marca EOcharge.

Razón social: TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C.

Razón comercial: EOcharge

Logo y slogan:

Figura 1. Logotipo

Fuente: Elaboración Grupal

En los últimos años, las personas están tomando conciencia sobre la conservación

del medioambiente. Esto se ve evidenciado cuando la población empieza a tomar

conocimiento de las energías renovables y limpias a través de la implementación y uso de

distintos dispositivos los cuales generan energía sin perjudicar el ecosistema (Pennano,

2016).

El producto es un cargador que transforma la energía eólica para cargar dispositivos

móviles: “La energía eólica es la que utiliza la fuerza del viento para generar electricidad“

(Calvo, 2012, párr. 2).

2

Es por que la marca, como se muestra en Figura 1, tiene estilo isologo icónico, cuyo

isotipo se relaciona con el nombre, por ello la forma de un remolino de aire, el cual nos

identificará en el mercado como la marca de nuestro producto. El slogan resume lo que es

el producto: Energía móvil para el futuro.

Horizonte de evaluación.

Se estima la vida útil del proyecto a cinco años, teniendo en cuenta como el año

cero el 2018, siendo el horizonte del mismo el período comprendido entre los años 2019 al

2023. Este horizonte de evaluación se ha estimado a factores como la vida útil de los

activos más importantes y el número de años que se puede utilizar el producto antes de su

reemplazo por uno nuevo.

Inversión total del proyecto.

La inversión para iniciar el proyecto es de CIENTO DOCE MIL CUATROCIENTOS

CINCUENTA Y UNO Y 00/100 SOLES (S/ 112,451).

Ciclo de vida del producto.

El producto, en su etapa inicial pasará las fases de estudio, diseño y desarrollo, el

para luego entrar al proceso de introducción en el mercado, y posteriormente impulsar su

crecimiento, hasta llegar a su punto máximo de madurez, para que mediante estrategias

de implementación evitar su declive.

Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C., se encuentra en el negocio

de la energía renovable, mediante la fabricación y comercialización de cargadores

portátiles en base a la generacion de energía cinética de tipo eólica (generada por la acción

del viento).

Para determinar la actividad económica y el código de Clasificación Internacional

Industrial Uniforme (CIIU), se hizo uso de la plataforma de búsqueda proveída por el

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

3

Actividad económica.

2790: CARGADORES DE BATERÍAS FABRICACIÓN

Código CIIU.

Revisión 4: 2790: Fabricación de otros tipos de equipo eléctrico

Partida arancelaria.

Según el sitio web de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración

Tributaria (SUNAT), en su sección Orientación Aduanera, indica que el término adecuado

es Subpartida Nacional”. Por ello, menciona que, para una adecuada clasificación

arancelaria, es necesario contar con la subpartida nacional para realizar importación de

mercancías. Esta subpartida nacional es un código que permite saber cuáles son los

tributos a pagar y si el producto o mercancía a importar cuenta con restricciones o

beneficios arancelarios.

Para determinar el código de la subpartida nacional en la clasificación arancelaria,

se hizo uso de la plataforma de búsqueda proveída por la SUNAT, mediante su sitio web

ADUANET.

Subpartida nacional.

8507.60.00.00: "POWER BANK". UNIDADES. ACUMULADOR EXTERNO

PORTÁTIL Y RECARGABLE PARA CARGAR DISPOSITIVOS MÓVILES.

Definición del negocio y Modelo Canvas.

El concepto inicial de la idea del negocio se basó en desarrollar un producto

innovador que brinde una solución tecnológica comprometida con el medioambiente. Bajo

esa premisa se buscó el desarrollo de un equipo tecnológico que brinde una solución en la

vida cotidiana y a su vez aprovechar de una manera más eficiente un tipo de energía

sustentable, llamada también renovable.

4

Las energías provienen de dos fuentes. Según Roldán (2012), las energías

provienen de fuentes que son: renovables y no renovables (agotables). Asimismo, las

energías pueden ser contaminantes y no contaminantes o limpias (p. 5).

En la etapa de desarrollo del producto se plasmaron ideas basadas en producir un

equipo tecnológico que utilice energía sustentable y no contaminante. De la sinergia de

ideas, se ideó fabricar un cargador de dispositivos móviles basado en la generación de

energía eólica. Se eligió implementar este tipo de energía en el producto, ya que Villarubia

(2012) afirma: "Actualmente, la energía eólica ha demostrado su viabilidad técnica y

económica, siendo una tecnología madura. Varias razones hacen de la eólica una de las

energías renovables con gran desarrollo en los últimos años." (p. 7).

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C. es una empresa que, dentro

de la planificación del portafolio de productos, desarrollará distintos tipos de soluciones

para la transformación de energías renovables y limpias, brindando soluciones al usuario

final y ayudando a preservar el medio ambiente.

El producto con el que la empresa entrará el marcado tiene como marca EOcharge,

que es un cargador que, mediante la energía eólica, genera energía eléctrica a través de

la rotación de las hélices verticales, para la carga de dispositivos móviles como celulares o

tablets. Este producto se identifica con tres conceptos fundamentales desde su desarrollo:

Carga:

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española dice “Repuesto

del depósito o chasis de un utensilio o aparato cuyo contenido se agota periódicamente”,

“Carga de un bolígrafo, de una batería”.

El producto permite al usuario satisfacer esta necesidad, además de poder cubrirla

en cualquier escenario.

Energía renovable: Para Pérez y Gardey (2011), La energía es un recurso natural que puede

aprovecharse industrialmente a través de la tecnología y de diversos recursos asociados,

5

el concepto también permite nombrar a la capacidad de poner en movimiento o transformar

algo.

La energía renovable que aplicaremos para la transformación de energía será la

cinética de tipo eólica (generada por la acción del viento).

Desarrollo Sostenible:

Es un concepto definido en el Informe Brundtland de 1987, elaborado por distintas

naciones, y que se refiere al desarrollo que satisface las necesidades de la generación

presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus

propias necesidades (tomado de https://blogs.imf-formacion.com).

El objetivo principal de nuestra empresa es brindar soluciones a los consumidores

concientizando para la preservación del medio ambiente para futuras generaciones,

contribuyendo al desarrollo sostenible de nuestro país, para que en un futuro cercano se

masifique el uso de dispositivos de carga en base a energías renovables. Esto, debido a la

tendencia verde que se está desarrollando en nuestro país y el mundo, en el que cada vez

más personas al adquirir aparatos eléctricos, electrodomésticos, de uso común, prefieren

que sean ecológicos y preserven el medio ambiente mediante la energía renovable

(Pennano, 2016).

Actividad económica.

Al ser una actividad laboral en donde se generan e intercambian bienes (productos),

para cubrir las necesidades de una población (clientes), la actividad económica de la

empresa es la fabricación y comercialización de cargadores en base a la transformación

de energía eólica para dispositivos móviles como celulares y tablets.

Modelo del negocio.

Para Strickland, Janes y Sutton (2018), el modelo de negocio establece la lógica

económica para ganar dinero en un negocio por medio de una estrategia en la

organización. Incide en dos puntos importantes: la propuesta de valor para el consumidor

y el modelo de operación (p. 13).

6

Nuestro negocio está enfocado al mercado de consumo masivo o dirigido al

consumidor final, conocido por sus siglas en inglés B2C (Business to Consumer), Empresa

a Cliente o a Consumidor.

El negocio se encuentra en el mercado de consumo masivo o de consumidores

finales de aparatos electrónicos como los celulares u otros dispositivos móviles u otros

productos tecnológicos que forman parte de la vida cotidiana. Para lograr llegar al público

objetivo se debe elaborar una estrategia de marketing para que el producto sea recibido

con la mejor aceptación posible por parte del consumidor.

Criterios de segmentación.

Según Alexander Osterwalder (2010) un negocio debe realizarse estas preguntas:

¿para quién creamos valor?, ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes? Debemos

de tener encuentra a qué mercado apuntar. El autor que el mercado tecnológico es un tipo

de modelo de negocio bastante habitual ya que tiene un consumo masivo (p. 21).

Segmentar el mercado es la parte más importante de nuestro negocio para tomar

la mejor decisión y así poder satisfacer la necesidad de los clientes potenciales que

podemos encontrar en el mercado.

El público objetivo son personas de ambos sexos que se ubican entre las edades

de 18 a 39 años, de la ciudad de Lima, del nivel socioeconómico A, B, C, para nosotros

están son todas las personas que tienen la necesidad de usar el celular en cualquier lugar

sin preocuparse de quedarse sin batería, el cliente potencial va a depender de donde el

usuario coloque el accesorio el cual podría ser un público masivo. Las personas

interesadas serán aquellas que les interese el mensaje de la empresa, el cual es el

desarrollo sostenible.

De acuerdo a datos obtenidos en el censo desarrollado en 2017, el 61.7% de la

población está entre las edades de 17 a 54 años, y, que el 54% se encuentra en la costa.

También se conoce que Lima alberga a 9 millones de habitantes, por lo cual nos dirigimos

al público entre las edades de 18 a 40 años, que son usuarios orientados a la práctica del

deporte de aventura, y que están más dispuestos a realizar excursiones y viajes. El

producto será dirigido al nivel socioeconómico medio.

7

Producto.

EOcharge, está diseñado para para cubrir una necesidad de carga energética de

nuestro público objetivo, el cual a través de la transformación de la energía eólica obtengan

carga en cualquier lugar. Para obtener dicha energía, el producto utilizará hélices de ejes

verticales ya que a través de un estudio del Instituto Argentino de la Energía “General

Mosconi” son las más apropiadas para una mejor difusión de energía que las hélices de

eje horizontal y que no necesita estar en forma perpendicular al viento para obtener

movimiento, y así tener un constante movimiento en las hélices.

Figura 2. Hélices verticales

Fuente: Estudio de la energía eólica (Instituto Argentino de General Mosconi)

En la Figura 2, mostramos las hélices verticales en las que se ha inspirado el diseño

de las hélices de nuestro producto.

Figura 3. Hélices horizontales

Fuente: Estudio de la energía eólica (Instituto Argentino de General Mosconi)

En la Figura 3, mostramos las hélices horizontales que también se requiere para la

fabricación de nuestro producto.

8

Canales de distribución.

Debemos tener en cuenta, según Alexander Osterwalder (2010), qué preguntas

debemos hacernos para así escoger los mejores canales de distribución para nuestros

segmentos de clientes: ¿Cuáles son más rentables?, ¿Cómo integrarlos a la actividad

diaria de los clientes? (p.27).

Todos los clientes interesados pueden conocer nuestro producto a través de

diferentes formas: publicidad, comentarios entre usuarios, publicaciones en revistas u otros

medios de comunicación.

La estrategia será colocar nuestros cargadores eólicos en lugares importantes

donde exista gran acogida, apuntando al tipo de público que estamos interesados, y que

estos tienen desconocimiento del producto.

En la actualidad, existe una competencia y a la vez complementación entre ventas

físicas y ventas online. En las ventas online si bien es cierto, el público objetivo no podría

probar y experimentar físicamente el producto, sí podría ver demostraciones, videos y

estrategias de marketing en internet para conocer el producto.

Para la difusión del producto físicamente se listan los principales medios por medio

de los cuales el público objetivo podrá conocer el producto:

- Eventos en centros comerciales, centros de estudios como universidades y

colegios, playas más visitadas (canal propio y directo, con un equipo comercial).

- Sitios web (canal propio y directo).

- Comunidades de gadgets.

- Distribución a Mayoristas, tiendas Retail y eCommerce (canales indirectos).

9

Figura 4. Lienzo Canvas de EOcharge


10

Descripción del producto.

En el Perú existen diferentes tipos de cargadores eléctricos disponibles en cualquier

tienda Retail y de tecnología, los cuales generan consumos pequeños que a fin de mes

son acumulados tanto en el hogar como en el trabajo, asimismo, emiten CO2. Estos

dispositivos no ayudan a generar energía en lugares alejados o difícil acceso como en una

playa o en lugares de campamentos. Por ese motivo nuestro producto usa la energía del

viento, llamada energía eólica, la cual no necesita ningún tomacorriente o enchufe, lo que

contribuye al desarrollo sostenible y conservación del medio ambiente, coadyuvando al

cumplimiento de la Contribución Nacional Determinada, asumida por Perú en la COP21.

EOcharge es desarrollado para contribuir a las nuevas generaciones

comprometerse con el cambio climático y el desarrollo sostenible medioambiental. Estas

nuevas generaciones y la ola de tendencia verde que se preocupa por el medio ambiente

son la base para el cambio del comportamiento y cómo se consume energía en nuestra

sociedad. Por tal motivo, el producto está pensado en la utilización de la energía renovable

con materiales e insumos de calidad y de larga duración.

Características: En su etapa de diseño y desarrollo se consideró que el producto almacene en una

batería de capacidad de hasta 8,000 mAh. Para tal fin, el producto constará de diversas

partes que harán posible su funcionamiento, mediante la generación de energía a través

de la acción del viento sobre las hélices.

Partes:

- Hélice vertical. Genera la energía mecánica a través de los vientos de aire el cual

es renovable

- Alternador. Es un motor el cual transforma la energía mecánica en energía eléctrica

mediante la inducción electromagnética. (Moreno, 2017).

- Batería. Ayudará a cargar en emergencias los dispositivos, sin necesidad de

esperar o conectar el EOcharge.

- Estabilizador de energía. Motor que transformara la energía de 5A a 12ª.

- Entrada USB. Dispositivo para suministrar la corriente eléctrica hacia los

dispositivos que se requiera cargar como celulares, baterías, etc.

11

Oportunidad de negocio.

Según la investigación realizada a través de fuentes primarias, se ha determinado

que muchas personas están tomando conciencia de la preservación del medio ambiente y

el cambio climático, para la conservación del ecosistema para el futuro de las nuevas

generaciones. Una de ellas la cual la realizó el portal PQS: “Para quitarse el sobrero” (Portal

PQS, 2018), el perfil del consumidor ha aumentado en el área digital en 50% de las

compras online siendo la mayor parte artículos tecnológicos de alta y media gama. Lo más

comprado en tecnología son los equipos celulares y accesorios de estos, los cuales son

importados de los países industriales siendo el mayor importador China con el 76% de

equipos celulares; Carlos García señala que los equipos inteligentes que han abaratado

sus costos son más de compra más accesible y con ello se requiere los accesorios de los

mismos, por lo que las compras van de la mano con el crecimiento del PBI Peruano el cual

espera un crecimiento de 4,2% según Macroconsult (Contreras, 2017).

A pesar de que el Perú produce e importar muchos productos tecnológicos la mayor

parte no son “amigables” con el medio ambiente y mucha de esa tecnología produce el

CO2 el cual perjudica de sobremanera el medioambiente. En la actualidad, muchos de los

consumidores peruanos siguen las nuevas tendencias ecológicas sostenibles, siendo una

de ellas es el uso de materiales reciclados o de materiales biodegradables como son las

bolsas de almidón de yuca y canastas hechas a base de mimbre (Villavicencio, 2018).

Latinoamérica es la región más ecológica del mundo ya que produce el 60% de energía

eléctrica a través de la energía renovable y limpia (Redacción Gestión, 2016).

Los cargadores ecológicos que más sido utilizados fueron los solares y algunos

distritos lo han implementado como es el caso del distrito de Magdalena del mar, el cual

busca que más personas se unan a las tendencias y así no preservar su ecosistema

(Redacción Perú21, 2016).

El cargador eólico EOcharge, es una solución ecológica ya que genera energía a

partir de la corriente de aire o fuerza del viento y lo multiplica para poder ser usada como

energía para cargar dispositivos móviles.

Al analizar la información nacional e internacional y los estudios realizados en el

Perú, los peruanos están tomando conciencia de la implementación de soluciones que

contribuyan al desarrollo sostenible y ecológico; por tal motivo, el cargador eólico, siendo

12

un producto tecnológico va de la mano con la tendencia de la cultura verde el cual está en

crecimiento y se preocupa por el entorno y la sostenibilidad ayudando a fomentar el cuidado

del medio ambiente de una forma responsable.

En la actualidad hay un mercado industrializado que genera energía eléctrica a

través del viento, son parques eólicos y uno de ellos es el Parque Eólico Marcona en el

Departamento de Ica y el Parque de Energía Eólica en la ciudad de Talara, Piura

(Redacción Gestión, 2014).

Las principales centrales de energía eólica en el país son las siguientes:

- Parque Eólico Marcona (Ica). La potencia nominal es de 32 MW, generada por 11

turbinas. La cantidad de energía anual según oferta es de 148.378 GWh.

- Central Eólica Cupisnique (La Libertad) con una potencia nominal de 83.15 MW y

una producción anual contratada de 302.952 GWh.

- Central Eólica Talara. Esta central (Piura) con 30.86 MW. Tiene una producción

contratado de 119.673 GWh.

- Parque eólico Tres Hermanas, Marcona (Ica). Tiene una capacidad nominal de

97.15 MW y es previsto que produzca 415.76 GWh por año.

- Central Eólica Wayra I. Marcona (Ica) tiene una potencia de 126 MW nominal (42

aerogeneradores de 3.15 MW). La producción contratada es de 573 GWh por año.

- Cajamarca (Duna y Huambas), el gobierno contrató además dos parques eólicos

de 18.9 MW cada uno. La puesta en marcha es prevista para el 31 de diciembre

2018

De acuerdo al análisis y lo descrito en la información descrita se puede identificar

lo siguiente:

- Existe un mercado en crecimiento por la sostenibilidad medioambiental.

- Hay un mercado existente de importación de equipos eléctricos (cargadores), de

los cuales la mayoría no son de energía renovable.

- Las nuevas tendencias peruanas se rigen por productos biodegradables y de

energía sustentable. Asimismo en la actualidad existen productos similares pero el

mercado no está siendo satisfecho (Redacción Delta Volt SAC, 2018).

13

Estrategia genérica de la empresa.

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C., aplicará la estrategia de

enfoque y diferenciación debido al producto que se introducirá al mercado peruano tiene

características de tendencia al desarrollo sostenible, preservación medioambiental, y los

consumidores que buscan comprar soluciones tecnológicas que sean eco eficientes es un

nicho de mercado en crecimiento.

El público objetivo son personas de 18 años a 39 años que realicen deportes y/o

viajes de aventuras con inclinación a la responsabilidad social y el medio ambiente.

Asimismo, se busca que el público objetivo obtenga un producto más eficiente en ahorro y

carga de la energía eléctrica y contribuya en la disminución del CO2, para lo cual

implementaremos acciones y estrategias en nuestro nicho de mercado como la

especialización en usuarios finales, especialista en nivel vertical y especialista en producto.

Se implementará la certificación ISO-14000, la cual ayudará a prevenir impactos

ambientales negativos en la producción y comercialización del producto.

El producto se introducirá al mercado peruano con características y beneficios

únicos que desea satisfacer el usuario final como: energía limpia y renovable, “eco

amigable”, ahorro de la economía familiar, facilidad de uso y portabilidad.

14

Capítulo II Análisis del entorno

Análisis del Macro entorno.

Análisis del Macro entorno del país.

País y superficie.

Según el portal web Perú Travel (s.f) El Perú se encuentra ubicado américa del sur,

en la parte occidental y central. El territorio actual es de 1’285,216 km2 y limita por el

norte con el país de Ecuador, por el sur con Chile, por el este con Brasil y Bolivia. Asimismo,

cuenta con un dominio marítimo de 200 millas del Océano Pacifico.

Capital.

Lima es la capital de Perú, la cual está situada en la región geográfica de la Costa,

es el departamento con mayor número de habitantes del país, ya que, de acuerdo a las

estimaciones y proyecciones realizadas por el INEI se conoce que Lima alberga una

población de 9 millones 320 mil habitantes al año 2018.

Ciudades importantes.

Dentro de las ciudades más importantes del Perú se tiene, Lima, Trujillo, Arequipa,

Chiclayo, Iquitos, Huancayo y Cusco.

Número de habitantes.

En el 2017 el INEI realizó el último censo nacional, de acuerdo a los primeros

resultados publicados en el mes de junio del 2018, se puede determinar que el Perú

Población del Perú totalizó 31 millones 237 mil 385 personas al 2017.

De acuerdo al censo realizado se pudo determinar que al año 2017 el 26.4% de la

población que participo del censo tiene entre 0 a 14 años. Asimismo, que en su gran

proporción el 61.7% tienen entre 15 a 59 años y solo el 11.9% de la población son mayores

15

a 60 años, con ello podemos concluir que, por cada 10 personas menores de 15 años,

cinco son mayores de 60.

En relación a la población por ecorregiones, en el Censo Nacional 2017 se identifica

que la mayor proporción de población se encuentra en la costa con el 58% de la población,

mientras que la sierra representa el 28% y la Selva el 14%.

Tasa de crecimiento de la población.

De acuerdo al último censo finalizado en el 2017 por el INEI, no se ha identificado

crecimiento continuo en la población en lo que va de los últimos 7 años.

Tabla 1

Tasa de crecimiento poblacional anual

Año Tasa (%) 2010 1.13 2011 1.14 2012 1.13 2013 1.13 2014 1.1 2015 1.1 2016 1.08 2017 1.07

Nota: Adaptado de INEI (2007)

Como se identifica en la Tabla 1, para el año 2017 la tasa de crecimiento fue de

1.07%, la cual es la menor en comparación a los últimos siete años. Esto puede ser una

consecuencia de la modernidad que se maneja en torno a la información y los cambios en

la tecnología, la cual genera un impacto positivo para la generación actual.

Asimismo, se puede determinar que en periodo intercensal del 2007-2017,

identificando las tres ecorregiones del Perú, la Costa mantiene la mayor tasa de

crecimiento promedio anual teniendo un alcance de 1.3%, la selva con un alcance de 1.0%,

por el contrario, la Sierra tiene una tasa de crecimiento en promedio anual negativa del

0.6%.

16

Ingreso per cápita.

El ingreso per cápita es un cálculo que se obtiene dividiendo el ingreso nacional

entre la población total de un país. Ante ello, podemos identificar que para el año 2016 el

Perú alcanzó un avance del 5.9% llevando ventaja ante los países de la región.

Población económicamente activa.

En relación a la población económicamente activa, se puede determinar que no se

encuentra en ascendencia, ya que aún se tiene registro de empresas que genera

contratación de manera informal.

Asimismo, en los dos últimos años 2017 y 2018 respectivamente se viene

recibiendo a miles de inmigrantes venezolanos que buscan empleo, la cual genera una

desventaja para un pequeño sector de nuestro país.

Según el INEI, en el año 2016 el total del PEA es 5 128.4 (determinado en miles de

personas) de los cuales el 93% corresponde a la PEA ocupada y el 7% a la PEA

desocupada.

En la Tabla 2 podemos identificar el desarrollo de la población económicamente activa

desde los años 2007 y 2016.

Tabla 2

Población económicamente activa, según niveles de empleo, 2007-2016

Niveles de Empleo 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total PEA 4,385 4,410 4,514 4,704 4,781 4,812 4,885 4,917 5,015 5,128 PEA ocupada 4,017 4,041 4,135 4,332 4,415 4,485 4,594 4,643 4,690 4,782 Adecuadamente empleada 1,749 1,914 2,122 2,333 2,542 2,658 2,840 3,054 3,044 3,104 Subempleada 2,268 2,127 2,013 1,999 1,873 1,827 1,754 1,589 1,646 1,678 Por horas (visible) 665 631 636 628 547 542 537 487 487 542 Por ingresos (invisible) 1,603 1,496 1,377 1,371 1,326 1,285 1,217 1,103 1,159 1,136 PEA desocupada 368 370 379 372 367 327 291 274 326 346 Con experiencia laboral 350 344 355 352 344 305 273 247 301 315 Sin experiencia laboral 19 26 24 20 22 22 18 27 24 32

Nota: Adaptado de INEI (2017). Datos expresados en miles de personas.

17

Balanza comercial: Importaciones y exportaciones.

De acuerdo al Banco Central de Reserva del Perú (BCR), la balanza comercial

registro un saldo positivo de US$ 1,164 millones en junio, el superávit más alto en lo que

va del año (2018), favorecido por el aumento del precio de nuestras exportaciones. Con

este resultado positivo, observado desde julio de 2016, se acumula un total de US$ 3,782

millones en el primer semestre del año. De este modo, el superávit comercial acumulado

en los últimos 12 meses a junio subió a US$ 7,863 millones, una de las cifras más altas de

los últimos 6 años.

En relación a las exportaciones alcanzaron los US$ 4,530 millones en junio, monto

superior en 17.5% a las de junio del año anterior, por las mayores ventas de los productos

tradicionales (18%) y no tradicionales (16%).

Asimismo, Las importaciones, por su parte, ascendieron a US$ 3 366 millones,

superiores en 9,8 por ciento a las del mismo mes de 2017, gracias al aumento de compras

de insumos (22.3%) y bienes de capital (1.6%).

Producto Bruto Interno (PBI)

La Cámara de Comercio de Lima (CCL) corrigió al alza su proyección de

crecimiento del PBI. Según las nuevas estimaciones de su Instituto de Economía y

Desarrollo Empresarial, la actividad económica registrará una expansión de 4,3% en el

2018, una cifra mayor en 0,5 puntos porcentuales respecto de su previsión anterior.

Para el 2019, el gremio empresarial espera que el PBI acelere su crecimiento y

alcance una tasa de 4,4%. Yolanda Torriani, presidenta de la CCL, dijo que el incremento

del PBI obedece al dinamismo de sectores como pesca, construcción y manufactura.

La CCL proyecta que la demanda interna crecerá en torno a 4,4% este año,

impulsada por el consumo privado (3,6%), el consumo público (3,4%), la inversión privada

(5,7%) y la inversión pública (13,3%). Además, el gremio empresarial espera que las

exportaciones peruanas anoten un crecimiento de 5,4% este año y 4,6% en el 2019.

18

Avance por sectores

La CCL espera que en el 2018 crecerán sectores como pesca (28.7%), construcción

(6,5%), manufactura (5,9%) y agropecuario (5,2%). También espera un avance de otras

actividades económicas como servicios (4,6%), comercio (3,2%), electricidad (3,1%) y

minería e hidrocarburos (1%). Tasa de inflación

La inflación se define como la disminución del valor del dinero en referencia al

número de bienes y servicios que se pueden adquirir con dicho dinero. En relación a la

inflación de nuestro país, según el Reporte de inflación de marzo 2018 emitido por el BCR,

determina que culmina en un 2%. Asimismo, se espera que para los próximos meses se

mantenga en el mismo o menor porcentaje.

Tasa de interés

La Tasa de interés es el precio que se paga por el uso del dinero por depositarlo o

prestarlo. Se puede determinar que es una herramienta monetaria utilizada por el Banco

Central de Reserva para controlar la oferta del dinero. Al mes de marzo del 2018, el BCR

redujo la tasa de interés de referencia del 3% al 2.75% con la finalidad de abaratar los

créditos en el sistema financiero. Ello como consecuencia de que la inflación del mes de

febrero continuó disminuyendo en un rango de 3% y 1%. Asimismo, el BCR menciona que

la economía local viene disminuyendo y el buen desempeño de los mercados extranjeros.

Tipo de cambio

El tipo de cambio demuestra una relación que existe entre dos divisas o monedas.

En el Perú se expresa en la cantidad de soles que se debe pagar por una moneda

extranjera. Para efectos financieros se usa el dólar, ya que es la moneda más utilizada

para transacciones en el exterior. La tasa de cambio puede subir o bajar, ello depende de

la oferta y la demanda esto se expresa de la siguiente forma; cuando la oferta es mayor

que la demanda la tasa de cambio baja, sin embargo, cuando la oferta es menor que la

demanda la tasa de cambio sube. En base a ello, el BCR determina que para el primer

trimestre del 2018 el tipo de cambio referencial es de 3.24.

19

Riesgo país.

Al mes de agosto de 2018, el Riesgo País de Latinoamérica (EMBI Latam) fue de

4.28 puntos. Al mes de setiembre de 2018, Perú cerró con 147 pbs (1.47 puntos

porcentuales). Este cálculo lo realiza el banco de inversión JP Morgan.

Asimismo, podemos determinar que el riesgo país, se mide en función de la

diferencia del rendimiento promedio de los títulos soberanos peruanos frente al rendimiento

del bono del Tesoro estadounidense. Así se estima el riesgo político y la posibilidad de que

un país pueda incumplir con sus obligaciones de pago a los acreedores internacionales.

Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.

La ley vigente en relación al proyecto es:

Las licitaciones se realizan según lo dispuesto por la Ley Nº 28832 Ley para

Asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generación Eléctrica, el D.L. 25844 Ley de

Concesiones Eléctricas, sus respectivos reglamentos y demás normativa aplicable.

Análisis del sector industrial energía eléctrico.

Mercado internacional.

En la actualidad se puede definir que la energía eólica es una de los recursos

renovables con mayor tendencia al uso en el mundo. Asimismo, según datos Global Wind

Energy Council (GWEC), determina que este tipo de energía ha crecido en un 9% en lo

que va del 2017, hasta llegar a un consumo de 539.123 MW. Con ello podemos determinar

que dentro de los países con mayor industria o producción de este tipo de energía son

China, Estados Unidos, Alemania, India y España, “La eólica en el Mundo” (anónimo, s.f).

20

Figura 5. Evolución de la potencia instalada en el mundo (en MW)

Fuente: aeeolica.org

Recuperado de https://www.aeeolica.org/es/sobre-la-eolica/la-eolica-en-el-mundo

En la Figura 5 podemos verificar como viene evolucionando el nivel de potencia de

la energía eólica, esto demuestra que al pasar los años las personas sienten más

conciencia sobre el uso de la energía renovable.

Figura 6. Ranking de países europeos por nueva potencia instalada en 2017 (MW)

Fuente: aeeolica.org

Recuperado de https://www.aeeolica.org/es/sobre-la-eolica/la-eolica-en-el-mundo

https://www.aeeolica.org/es/sobre-la-eolica/la-eolica-en-el-mundo


21

En la Figura 6 podemos verificar los países europeos que ya son parte de la

utilización de la energía eólica.

China

En los últimos años se puede verificar que China es el país que ha evolucionado en

relación a la creación de energía usando recursos renovables, ya sea para crear energía

hidráulica, solar o eólica, asimismo, en la en la utilización de automóviles eléctricos. En

definitiva, China tiene una tendencia a utilizar dichos recursos para poder generar una

preservación del medio ambiente.

China y la energía Renovable

De acuerdo al artículo “China y su política de energías renovables”, (s.f) nos

menciona que China es uno de los países que mantiene mayor nivel de contaminación a

nivel mundial ya que tiene 8 de las 10 ciudades más contaminadas del mundo, es así que

se encuentran en la necesidad de generar políticas de preservación del medio ambiente y

la generación de energía alternativa. Ante ello, se promulgó la Ley de Energías Renovables

de la República Popular de China el 28 de febrero de 2005, cuyo único objeto es

salvaguardar la energía, proteger el medio ambiente y alcanzar un mayor desarrollo

sostenible.

En la actualidad, China planea generar en mayor proporción la capacidad de

producción de energía renovable, como la eólica, fotovoltaica y biomasa, para ello china

invierte en la creación de esta energía y están siempre fijándose metas constantes para la

producción de la misma, es por ello que se determina que son los primeros en la generación

de la energía renovable.

China y la energía Eólica

Hasta el año 2006 China se encontraba en una capacidad de 2.67 gigavatios como

total de energía. Es por ello que el gobierno planea que para el año 2010 inicien con 5 GW

y con ello para el 2020 la capacidad de GW llegue a 39. Sin embargo, el objetivo de producir

5GW se cumplió en el 2007 con los 202 proyectos eólicos que habían realizado, con ello

generaron una tasa de crecimiento anual del 95%.

22

Pese a todo, en el año 20018, la energía eólica producida en China generó un calce

de 12.2 GW situándose así en el cuarto puesto después de EE.UU, Alemania y España

(“China y su política de energías renovables”, s.f).

Estados Unidos y la energía Eólica

Estados Unidos, es uno de los países que se encuentran dentro de la lista de

generadores de energía renovable como la eólica. Ante ello, en el artículo publicado “La

energía eólica de Estados Unidos en construcción, en desarrollo avanzado, se acerca a 30

GW”, (anónimo, 2017) nos menciona que dentro de la lista de proyectos que se encuentran

en construcción y desarrollo avanzando al tercer trimestre del 2017 llegó a un alcance de

29.63 megavatios, esto genera que la energía eólica se vuelva más competitiva dentro de

las empresas y la industria eólica de EE.UU, todo ello mencionado en un informe por la

Asociación Estadounidense de Energía Eólica (AWEA).

Tom Kiernan (como se citó en “La energía eólica de Estados Unidos en

construcción, en desarrollo avanzado, se acerca a 30 GW”, anónimo, 2017) nos menciona

que “El valor de la energía eólica para los inversores, los servicios públicos y los

compradores corporativos es claro: energías renovables de coste fijo a precios

competitivos”, dijo, CEO de AWEA. “El alto nivel de la energía eólica en construcción y en

desarrollo avanzado muestra que estamos en camino de entregar el 10 por ciento de la

electricidad de Estados Unidos para 2020, junto con $ 85 mil millones en actividad

económica y 50.000 nuevos empleos”.

Con ello podemos definir que EEUU se convierte en uno de los países con mayor

potencia y competitividad entre las empresas que generan energía a través de los recursos

renovables.

Alemania

Alemania es uno de los países que también cuenta con la tendencia a generar

energía eólica dentro del mundo y una de las potencias más grandes del mundo.

Según el Foro ambiental (2017), se conoce que en Alemania la compañía Wind

Europe lidera las inversiones de energía eólica dentro de toda Europa. Asimismo, informa

que Alemania viene reduciendo de forma considerable el uso de la energía nuclear,

23

produciendo hasta 5 gigavatios (GW) de potencia gracias al uso responsable de la energía

eólica.

Alemania gran potencia de energía eólica en Unión Europea

Dentro de la Unión Europea, Alemania concentra hasta un tercio de la producción

de energía renovable, en este caso, energía eólica. Esto genera a parte de un gran avance

no tan solo por el cuidado del medio ambiente si no, por la generación de más de 370 mil

puestos de trabajo. Según la Asociación Alemana de la Energía y la Industria del Agua

BDEW (como se cita en el Foro Ambiental, 2017) las fuentes de energía renovable como

la solar y la eólica han adquirido dentro del país un volumen considerable dentro de los

portadores energéticos tradicionales, ello se debe al gran éxito que ha tenido el Programa

“Energiewende” cuyo objetivo desde hace 4 años ha sido reemplazar el uso de la energía

nuclear y la energía fósil, con la única finalidad de cuidar el medio ambiente para la

población alemana. Finalmente, determinan que la energía eléctrica consumida por los

alemanes viene de plantas fotovoltaicas.

Mercado del consumidor.

Como ya lo hemos definido nuestros público objetivo o consumidores son personas

de sexos indistintos de edades entre los 18 hasta los 39 años que les apasione la

experiencia de realizar deportes de aventura o que realicen turismo de aventura.

En la actualidad y de acuerdo a la tendencia, las personas se preocupan mucho no

tan solo por estar al día con lo último en tecnología, si no, que se ha generado una

concientización con el cuidado y la preservación del medio ambiente. Así pues, la mejor

forma de realizar ello, es con el turismo y/o deporte de aventura y el ecoturismo.

Deportes de Aventura.

Según un el diario Gestión (2015), muestra un estudio de Adventure Tourism

Development Index 2015 (ATDI) el cual menciona que el Perú se encuentra dentro de los

destinos más populares para poder realizar deportes de Aventura ya que se compara con

países como Turquía, Republica Checa, Eslovenia, entre otros. Asimismo, señala que en

Latinoamérica se ubica en el tercer lugar como destino en el turismo sostenible y las

oportunidades de realizar actividades de aventura.

24

De acuerdo a lo mencionado en el portal Perú Travel (“Hay un Perú de Aventura”

s.f.), nos informa que el Perú es un país polifacético en cuanto a lo de lugares para el

turismo de aventura se refiere, ya que cuenta con paisajes increíbles, en la costa se tiene

un cálido desierto, una sierra que impone y sobretodo una selva que invita a vivir

experiencias inolvidables. Dentro de los deportes de aventura preferidos por los asistentes

podemos encontrar:

- Trekking; Es un deporte que consiste en realizar largas caminatas descubriendo los

increíbles paisajes del Perú, tal y cual como lo realizaron los incas a través de los

andes. Los lugares donde se pueden realizar dichas caminatas son; Huancaya,

Quebrada Santa Cruz Llanganuco, Choquequirao, etc.

- Andinismo; Al igual que el Trekking el andinismo consiste en realizar una caminata

extensa pero alrededor de la cordillera de los Andes. Este deporte se puede

practicar en los glaseares como el Huascarán, Huandoy y Alpamayo.

- Ciclismo de Montaña; es un deporte que se realiza en circuitos montañosos o a

través de los bosques, dentro del Perú, el deporte se puede practicar en Kuelap y

Gocta, Paracas, Valle de Colca, etc.

Ecoturismo

El ecoturismo es una de las formas de poder hacer turismo conservando la

biodiversidad del planeta. El Perú se encuentra dentro de los 12 países más biodiversos

del mundo ya que cuenta con más de 25 mil especies de flora, 2 mil especies de peces y

más de mil especies de animales entre mamíferos y anfibios, ello nos da una gran ventaja

para el desarrollo del ecoturismo.

La tendencia del Turismo en los Milennials

Según el portal del Mincetur (Ministerio de Comercio exterior y Turismo, s.f) nos menciona que el segmento conocido como milennials, personas que se encuentran entre

los 18 y 34 años de edad, es el sector con mayor crecimiento en cuanto al Turismo de los

últimos años.

La ministra Silva (según lo citado por el portal del Mincetur, s.f) resaltó que durante

el 2014 visitaron el Perú más de 541 mil vacacionistas milennials provenientes en su mayor

parte de América del Sur, América del Norte y Europa. El 55% de ellos fueron hombres; el

34% fueron estudiantes; 12% profesionales técnicos; y 11% empleados en servicios. El

25

gasto promedio que cada uno de ellos realizó estuvo en el rango de US$ 1,086 (4% más

que el 2013).

La estadía promedio de los integrantes de este segmento es de 11 noches; el 55%

de ellos son hombres; tienen entre 25 y 34 años (56%), y entre 18 y 24 años (44%); el 45%

de ellos tienen ingresos anuales dentro del rango US$ 20,000 y US$ 59,999, y el 33%

menor de US$ 20,000.

“Los milennials, a diferencia de otras generaciones, analizan distintos criterios para

elegir su destino. Valoran la autenticidad, las cosas nuevas y únicas, la seguridad y la

tecnología. Es importante saber que planifican su viaje con mucha anticipación, y se

hospedan en hoteles y hostales de 1 y 2 estrellas”, detalló la titular del Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR).

Como se observa, permanecen más días en el destino, en comparación con otros

segmentos de turistas; viajan frecuentemente y realizan recorridos de larga distancia. Son

los más propensos a repetir destino y actúan como pioneros en promocionar destinos que

no han sido visitados por el viajero tradicional.

Ellos buscan experiencias de viaje que favorezcan su crecimiento personal y sus

valores sociales y ambientales, una cualidad que juega un papel importante en la difusión

de imágenes de destinos de viajes y propone tendencias de viajes. Debido a ello, muchos

destinos turísticos orientan recursos para captar la atención de este segmento e

incrementar sus visitas.

Mercado de proveedores.

Nuestro producto es innovador y por ello no cuenta con competencia de forma

directa en tal sentido, al ser una idea de negocio no mantenemos proveedores. Dentro de

los posibles proveedores podemos rescatar que nos enfocaremos en la importación de

productos de China, los cuales serán ensamblados dentro de nuestra empresa para la

creación de nuestro cargador eólico.

Si bien, no mantenemos información sobre proveedores exactos para las compras

de nuestros implementos, podemos hacer un análisis si el mercado chino nos conviene en

relación a la inversión que se realizaría.

26

China y la inversión

Al 2018 se verifica que el crecimiento de la inversión en China viene disminuyendo

en relación a los activos fijos llegando a tener un 5.5% entre los meses de enero y Julio,

ello como consecuencia de la guerra comercial directa con Estados Unidos y la campaña

contra el endeudamiento y la polución.

Asimismo, se informa que esta inversión fue la más baja desde el año 1996, según

los datos de Reuters Eikon. Se esperaba que la inversión creciera en un 6%, pero como

ya se mencionó solo llegó a un 5.5%. En relación a las ventas al menor se identifica que

están por debajo del 9% para lo que respecta al mes de Julio, ello es en menor proporción

al mes de Julio del año pasado que alcanzó más del 9%

La producción industrial no se aceleró como se esperaba y solo creció un 6% en

julio, dijo la Oficina Nacional de Estadísticas. Esto incumplió las estimaciones de los

analistas de un aumento de un 6,3% y fue estable respecto al incremento de un 6% en

junio.

Con ello podemos concluir que, si bien los mercados internacionales pueden

presentar inestabilidad en relación a la inversión, podemos ver otros mercados como el de

EEUU el cual también mantiene un gran avance económico.

Mercado competidor.

Dentro de nuestros posibles competidores al ser un producto que aún no ha sido

fabricado a nivel nacional ni mundial, podemos referirnos a los productos sustitutos o que

tendrían una forma de competencia directa.

Cargadores Solares

Podemos definir a un cargador solar, como un objeto tecnológico portátil que

funciona a través de la utilización de la energía solar, la cual se convierte en energía

eléctrica. Este cargador puede ser usado en otros dispositivos eléctricos como celulares,

iPad’s, etc.

Si bien los cargadores solares portátiles, pueden ser muy útiles si estamos fuera de

casa o en un lugar donde no existe corriente eléctrica, también puede presentar

desventajas.

27

Ventaja

Dentro de las ventajas se puede determinar que es un dispositivo desarrollado para

momentos en los cuales no se puede acceder a la energía eléctrica convencional, se puede

usar como un dispositivo de emergencia ante un eventual viaje fuera de la ciudad.

Desventaja

La mayor desventaja de este producto es que si una persona se va de viaje a un

lugar sin sol o con lluvia, este no puede ser cargado, generando un inconveniente.

Mercado distribuidor.

Dentro de la distribución de los productos sustitutos o potenciales competidores y

los nuestros identificamos diferentes plataformas para la comercialización de los mismos.

Al ser un producto tecnológico es necesario enfocarnos en un distribuidor con

canales del mismo segmento. Entre ellos tenemos los siguientes:

Comercio electrónico (eCommerce).

Podemos definirlo como un canal virtual para realizar una transacción (compra,

venta) comercial. Asimismo, podemos identificar el uso de la propia página web como

alternativa para poder ejecutar la venta de nuestro producto.

Dentro de las tiendas virtuales más reconocidas podemos encontrar; Lightinthebox,

Linio, EBay, Amazon, Mercado Libre, etc.

Tiendas Retail

Las tiendas Retail, son tiendas físicas que se encarga de la comercialización de

productos en forma minorista.

Si bien, en nuestro país existen muchas tiendas Retail, nuestra distribución de

productos estará enfocada a tiendas que comercialicen productos del segmento

tecnológico.

Dentro de las tiendas Retail del segmento tecnológico se encuentran: Falabella,

CoolBox, Sodimac, Hiraoka, etc.

28

Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto.

Dentro del marco legal en relación al mercado o sector, nos enfocaremos en las

leyes que promulguen el uso de los recursos renovables para la generación de energía

eléctrica, la cual podemos ubicar en toda américa latina, dentro de los países que cuentan

con leyes o normativas que fomenten estos recursos según Moreno (s.f) nos menciona lo

siguiente:

- Argentina: La intención de alcanzar hasta 8% la participación de las fuentes

renovables de energía en el 2016, se declara en la Ley Nacional No. 26.190, en la

cual la generación de electricidad a partir de energía eólica, solar, geotérmica, las

olas, la biomasa, el biogás y las pequeñas centrales hidroeléctricas, se establece

como de interés nacional (párr. 10).

- Brasil: En Brasil, más de 70% de la electricidad es generada con fuentes renovables

de energía: hidráulica, biomasa (a partir del bagazo de la caña de azúcar) y, más

recientemente, el viento. El programa se ha enfocado mediante el Programa

PROINFA y de las Subastas de Energía Eléctrica (párr. 18).

- Chile: Chile poseía una Ley Eléctrica desde el 2004. A esta Ley se le han ido

adicionando enmiendas dirigidas a incluir incentivos que impulsen la introducción

en el mercado de proyectos con fuentes renovables de energía. En estos proyectos

se contempla la introducción de la energía eólica, la geotérmica, la biomasa y las

pequeñas hidroeléctricas de hasta 40 MW (párr. 21).

- Colombia: En Colombia no existen leyes que incentiven la introducción de grandes

plantas movidas con fuentes renovables de energía. Las leyes regulan la realización

de estudios y las licencias ambientales. La introducción de sistemas de energías

renovables se limita a plantas de hasta 20 MW, más concretamente para parques

eólicos (párr. 24).

- Costa Rica: Actualmente, el marco jurídico y regulatorio de Costa Rica no está

totalmente conformado para facilitar la promoción de las energías renovables en el

país. Desde 1994, la Ley 7447 incluía una exención fiscal para los sistemas de

energía renovable (producidos internamente o importados), pero la Ley 8114 retiró

esta exención en el 2001 (párr. 28).

29

- Ecuador: En el 2007 se promulgó la Ley de Régimen del Sector Eléctrico (LRSE),

sus reglamentos y normas, que tienen como objetivo fundamental establecer

directrices para la promoción y desarrollo eficiente y sostenible de la electrificación

en el Ecuador (párr. 31).

- México: En noviembre de 2008, se promulgó la Ley para el Aprovechamiento de

Energías Renovables y el Financiamiento de la Transición Energética, la cual crea

las condiciones para que la generación de electricidad con energías renovables, y

en particular la eólica, juegue un papel importante en la matriz energética nacional

(párr. 37).

Análisis real del Macro entorno: Análisis PEST.

Política.

Dentro del análisis Político, nos queremos enfocar en los aspectos

gubernamentales en los países externos y el nuestro, para ello se ha realizado una

investigación sobre dichos aspectos y rescatamos la información más relevante para llevar

a cabo esta idea de negocio. Según información proporcionada por el Banco Mundial (2017), esta califica

políticas sobre energía sostenible de 111 países, en las cuales cada vez son mayor los

países en desarrollo como México, China, Turquía, India, esto significa que son estos

países que ya cuentan con políticas para promover el acceso a la energía renovable y la

eficiencia energética. A estas políticas se le denomina RISE (Regulatory Indicators for

Sustainable Energy) el cual es un sistema mundial que evalúa a 111 países en 3 aspectos

eficiencia energética y energía de fuentes renovables.

El informe tiene por finalidad ayudar a los Gobiernos a determinar si cuentan con

un marco regulador y de políticas para propiciar avances en materia de energía sostenible,

y señala en qué ámbitos se puede hacer más para atraer inversión privada. RISE también

permite a los países medir su desempeño en comparación con otros y hacer un

seguimiento de sus progresos a lo largo del tiempo.

30

Conclusiones

En el Mundo existen muchas de políticas para el desarrollo de la energía sostenible

de acuerdo a cada país. Según información del Banco Mundial una de las políticas

existentes es el Regulatory Indicators for Sustainable Energy (RISE), el cual evalúa a 111

países en 3 aspectos de eficiencia energética. Ello como finalidad de ayudar a los

gobiernos a determinar si cuentan con un marco regulador de políticas para propiciar

avances en materia de energía sostenible.

En el Perú las políticas para promover el desarrollo de energía renovable, se ha

generado desde el esto se debe a la falta de inversión y concientización por parte del

estado se viene generando desde el año 2010 en adelante, esto nos lleva desventaja a los

demás países que ya tienen una conciencia sobre la utilización de los recursos renovables

para la generación de la energía eléctrica. Sin embargo, la tendencia de concientización

del medio ambiente hace que el Perú se encuentre en miras para desarrollar nuevas

políticas de desarrollo de energía renovable.

Estrategia

Tomar en cuenta las políticas externas y extraer la información relevante para

nuestro proyecto. Asimismo, adaptarnos a las tendencias y fomentar la concientización del

desarrollo de la energía renovable.

Económica.

Según el portal electrónico del Banco Mundial (2018) nos menciona que la

Economía mundial avanzará hasta en un 3.1% en lo que va del año. La emergencia de la

economía y el desarrollo se aceleran a medida que se recuperen los países de productos

básicos. Por parte de Latinoamérica, en lo que se relaciona con la economía esta crecerá

en casi 2% para este año y casi un 3% para el 2019.

En los últimos años y de acuerdo a la tendencia y con el apoyo de la empresa

privada, el Perú viene promoviendo a una menor escala el uso de la energía renovable, tal

es el caso de Enel que con una inversión de US$165 millones, la planta Rubí en Moquegua

la cual generará aproximadamente 440 GWh al año, equivalentes al consumo de 351.177

hogares peruanos con energía renovable.

31

Por otro lado, y según lo señalado por el portal web del Comercio (2018) podemos

identificar que el Perú, se encuentra en miras de la inversión privada internacional ya que

está definida como una quinta plaza atractiva para invertir en energía renovable.

A nivel regional, Chile, México, Brasil y Argentina se encuentran mejor posicionados

que el Perú, según el Índice de Atractivo de Energía Renovable por País de EY.

El Perú está considerado en el quinto puesto de Latinoamérica para generar

inversión en la energía renovable, esto calificado por el Índice de Atractivo de Energía

Renovable por País (RECAI, por sus siglas en inglés) del 2018 elaborado por la consultora

EY. Aquí cabe destacar que en el Perú existe potencial de energía renovable de todo tipo:

eólica (principalmente en Ica, Piura y Lambayeque).

Sin embargo, en el Perú de acuerdo a los últimos acontecimientos de corrupción

puede generar una deceleración en la economía ya que la calidad de las instituciones

afecta la seguridad jurídica del país.

Uno de los factores que afecta la competitividad (de la economía peruana) tiene

que ver con la calidad de nuestras instituciones, la seguridad jurídica y el imperio de la ley.

Conclusiones

La economía mundial viene generando un impacto positivo para las empresas del

mundo y del Perú.

El Perú viene siendo un atractivo para la inversión privada en relación a la

generación de energía eléctrica a través de la utilización del recurso renovable, prueba de

ello, Enel ha generado una inversión de más de US$165 en la planta de Rubí de Moquegua.

Estrategia

Aprovechar la tendencia extranjera y la inversión privada internacional e

implementar una planta de fabricación y comercialización de nuestro producto

aprovechando la estabilidad económica mundial e interna

https://elcomercio.pe/economia/peru/elcomercio.pe/noticias/ey

32

Social:

Tendencia: La energía eólica

Según Merme (2015), en el Blog EOI, la energía eólica es conocida como la energía

más antigua del mundo, ya que se ha usado desde el siglo I, con la finalidad de aprovechar

el viento mediante molinos

En la actualidad cuando se menciona a la energía eólica, se refiere a las turbinas

modernas con autogeneradores que al contacto con el viento produce la energía. Sin

embargo, también se ha venido realizando una nueva forma de aprovechamiento a través

de los cometas, estos pueden medir de 80 a 350 y eliminar cerca de un 90 % de los

materiales usados en las turbinas eólicas convencionales, lo que se ve muy factible en

relación a la reducción de costos.

Latinoamérica es la región más ecológica del mundo

Siguiendo con la tendencia, según la publicación del portal web del diario Gestión

(2016) Latinoamérica está considerada como la región más ecológica del planeta ya que

se concentra más del 60% de la energía eléctrica generada por la utilización de recursos

renovables en los países como Brasil, Perú, Colombia y Venezuela, la cual aprovecha el

recurso hidráulico para generar la energía.

Sin embargo, el único inconveniente es que el agua solo se desarrolla de acuerdo

a las condiciones climáticas, es por ello que se ven en la necesidad de crear nuevas formas

de generar energía.

Según los estudios la energía eléctrica crecerá en más de 90% para los siguientes

años, esto como consecuencia de la industria y la inclusión de las clases medias.

El marketing verde

Enfocándonos en nuestro mercado objetivo, en la actualidad, se viene generando

la tendencia de la protección y cuidado del medio ambiente. Es por ello, que las personas

buscan tener una solución a sus necesidades tecnológicas sin que afecte el desarrollo

sostenible.

http://gestion.pe/noticias-de-latinoamerica-5687?href=nota_tag

33

Pennano (2016) comenta que las mismas condiciones actuales del planeta son las

que exigen que se genere buenas prácticas empresariales, de forma que, genere la

tendencia a la sostenibilidad. A esto se le conoce como “Green marketing”.

Ello consiste en desarrollar productos y servicios que no perjudiquen al medio

ambiente ya que se está enfocando a un consumidor que piensa en la responsabilidad del

planeta.

Conclusiones

A nivel mundial, la energía Eólica está adquiriendo cada vez más relevancia dentro

de las empresas de energía y los consumidores.

En Latinoamérica se concentra más del 60% de la electricidad que se genera a

través de energías renovables, es la tasa más alta a nivel mundial, utilizando solo el recurso

hidráulico. Sin embargo, el único problema es que este tipo de energía depende de las

condiciones del clima, por eso es necesario desarrollar otras variedades utilizando otros

recursos y no depender de una sola.

En la actualidad, el planeta genera numerosos cambios y esta tendencia es la que

hace que los consumidores tengan una mayor concientización del cuidado del medio

ambiente. Es por ello que las empresas actuales han decidido implementar ideas de

marketing orientadas al desarrollo sostenible, a ello se le conoce como Green marketing.

Estrategia

Aprovechar la tendencia del Green Marketing para generar una relación de nuestro

producto con el cuidado del medio ambiente.

Tecnológico

En el mundo se conoce que los países del primer mundo mantienen la tecnóloga

más avanzada para poder ejercer un desarrollo sostenible, además de contar con

inversión, manejan una política directa de concientización de la energía renovable.

34

En nuestro país y gracias a la inversión privada se está generando un enfoque en

la energía solar y eólica a partir del 2019, para ello se está teniendo en cuenta la tecnología

más avanzada para que estos proyectos puedan ejecutarse.

Cabe resaltar que en años anteriores no se invertía en este tipo de energía ya que

el costo era muy caro. Sin embargo, ahora se observa que es muy competitiva.

Saldarriaga (2017) menciona que una de las empresas que realizaran estos

proyectos es Enel Green Power, ya que se perfila como el generador de recursos

energéticos renovables (RER) más importante del Perú. La empresa de origen italiano ha

finalizado la construcción de la central solar más grande del Perú (Rubí) en Moquegua.

Asimismo, se encuentra enfocado en la culminación del montaje de la central eólica en

Marcona.

Conclusiones

Anteriormente no se invertía en este tipo de tecnología para generar energía eólica

ya que era muy cara, sin embargo, actualmente es sumamente competitiva.

En el Perú, gracias a la empresa privada ya se vienen creando plantas para la

generación de electricidad por medio de los recursos renovables, como las platas de

Marcona y Moquegua.

Estrategias

Implementar en el desarrollo de nuestro producto la tecnología adecuada que

permita cumplir nuestras metas.

Aprovechar la competitividad de la tendencia para generar un producto único y de

calidad en el mercado.

Ecológico.

Enfocándonos en la misma tendencia, hoy en día las empresas se encuentran

obligadas a concientizar un modelo de gestión ambiental. No tan solo por tener un modelo

de empresa de acuerdo a la tendencia, sino que es necesario estar a la mano con la

https://elcomercio.pe/economia/dia-1/elcomercio.pe/noticias/energias-renovables

https://elcomercio.pe/economia/dia-1/elcomercio.pe/noticias/energias-renovables

35

necesidad del cliente quien hoy está enfocado en el cuidado del medio ambiente al

momento de escoger un producto o servicio.

Según Reátegui (2018) menciona que los recursos de una inversión deben ir de la

mano con los profesionales y un plan de trabajo que vaya de la mano con los objetivos

sustentables. Las empresas de nuestro país, privadas y públicas continúan mejorando la

situación dentro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Organizaciones

Unidas al año 2030, con ello mejorar la sostenibilidad, el cuidado del medio ambiente y el

bienestar social. Sin embargo, para que en los siguientes años este crecimiento sea

posible, es necesario que se concentrarse en las tendencias ambientales.

Conclusiones

En el ámbito mundial se mantiene un enfoque directo con la concientización y

cuidado del medio ambiente dentro de las empresas.

De acuerdo a la tendencia, en los últimos años existe una preocupación del

consumidor actual por conservar el medio ambiente y ello conlleva al momento de escoger

un servicio o producto.

Estrategia

Aprovechar la necesidad del cliente de querer contribuir con el cuidado del medio

ambiente y brindarle un producto de acorde su necesidad.

Análisis del Micro entorno.

Para el analizar el micro entorno de la empresa, se aplicó el modelo de Análisis de

las Cinco Fuerzas de Porter.

Según Porter (2017), la competencia y rentabilidad es impulsada por la estructura

de la industria, independientemente de “si una industria produce un producto o servicio,

si es emergente o madura, si es de alta o baja tecnología, si está regulada o no.”. Los

factores que influyen en la rentabilidad de una industria son variados, y dependen de la

estructura de esta por sus fuerzas competitivas. (p. 32)

36

Estas fuerzas competitivas que moldean la competencia en un sector son cinco:

Amenaza de nuevos aspirantes, Poder de negociación de los proveedores, Poder de

negociación de los compradores, Amenaza de productos o servicios sustitutivos, y

Rivalidad entre los competidores existentes (Porter, 2017).

Figura 7. Representación de las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Ser competitivo (p. 32), M. Porter (2017)

En la Figura 7 podemos verificar la representación de las cinco fuerzas de Porter,

con ello conocer y determinar estrategias que ayude a nuestra idea de negocio.

Competidores actuales: Nivel de competitividad.

El Perú no es un país industrializado, sino más bien exportador de materia prima.

Asimismo, uno de los pilares de su economía, es un país que importa productos fabricados

y ensamblados, para su comercialización.

37

Según Palacios (2016):

El Perú ha sido uno de los casos de mayor éxito económico de América Latina

durante el siglo XXI. Entre 2002 y 2013, creció a una tasa promedio anual de 6.2

%, las exportaciones pasaron de US$ 7,714 millones a US$ 42.474,7 millones y el

producto bruto interno (PIB) por habitante se multiplicó por más de tres, de US$

2,050 a US$ 6,610. Pero la bonanza económica no se tradujo en un proceso de

industrialización, en un cambio de estructura productiva o en una sofisticación de la

canasta exportadora. El país aún no remonta el subdesarrollo tecnológico. (párr. 1)

Por ello, el diseño, desarrollo y fabricación de productos en el país es escaso,

siendo uno de los países que más importa de China. Según datos de la Superintendencia

Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) “No sorprende que China, el

primer exportador del mundo, sea el país que más despachos hace al Perú por un valor de

US$8.235 millones. Los productos que más llegan (por valor) son teléfonos móviles,

máquinas automotrices y aparatos de telecomunicaciones en general” (Ed. web Diario El

Comercio, 2017, párr. 3).

En el mercado, existen empresas netamente comerciales, principalmente tiendas

Retail que se dedican a la importación y venta de productos al usuario final, y que satisfacen

necesidades similares a nuestro producto como cargadores y bancos de poder

convencionales, así como cargadores que generan y transforman de energía renovable

para la carga de dispositivos móviles como cargadores solares o mecánicos, satisfacen

algunas necesidades similares.

Aun no teniendo competidores directos en la industria, es necesario conocer el

entorno del sector en general. Para ello se analizará a las empresas GeoEnergía Perú y

DeltaVolt, las mismas que brindan soluciones tecnológicas sustentables.

GeoEnergía Perú, es una empresa que desarrolla proyectos y vende equipos de

energía renovable como sistemas fotovoltaicos, sistemas de bombeo solar, termas solares

de placa plana, cocinas mejoradas portátiles, hornos portátiles, hornos solares y cocinas

solares para la cocción de alimentos, picos solares, equipos portátiles como cargador solar

para celulares, linternas solares, radios solares y gorras solares.

38

Por su parte, DeltaVolt es una empresa que viene apostando por brindar soluciones

y productos tecnológicos mediante el desarrollo de tecnologías renovables como

principalmente mediante el uso de energía solar fotovoltaica.

Al cierre del año 2016, según García (2016), las importaciones de celulares en el

Perú ascendieron a US$1.121 millones, con un incremento del 2,1% respecto al 2015

(US$1.098 millones) (p. 24). Asimismo, como se puede observar en la Figura 8, el país de

donde provienen la mayoría de importaciones en el país es China, y esta tendencia se

mantiene al 2018, según el estudio realizado por el Área de Inteligencia de Mercados del

Centro de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima.

Figura 8. Importaciones de celulares por país de fabricación

Fuente: Cámara de Comercio de Lima (2016).

Recuperado de https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r788_3/ccex_788.pdf

Como verificamos en la Figura 8, se muestra la magnitud de importaciones de

teléfonos celulares por país de fabricación, es escaso el desarrollo tecnológico que puede

realizarse en un país no industrializado como el Perú, siendo los repuestos y accesorios

valores agregados de las marcas de celulares que incluyen en sus productos, o su

comercio individualizado por parte de las tiendas Retail. Asimismo, las empresas como

GeoEnergía Perú y Delta Volt comercializan sus productos directamente al consumidor y

39

a empresas, no concentrándose en un modelo de negocio B2C si no B2B (Business to

Business).

Nivel de competitividad: baja

De este análisis, al no tener competidores directos en la industria del desarrollo de

repuestos y accesorios, y siendo las tecnologías sustentables implementadas por

empresas como GeoEnergía Perú y DeltaVolt distintas al producto que se desea

implementar, disminuye el poder de negociación de los competidores, siendo su nivel de

competitividad baja, lo que aumenta las probabilidades del negocio a introducir sea rentable

y exitoso.

Fuerza negociadora de los clientes.

Tipo de negocio

Nuestro negocio está enfocado al mercado de consumo masivo o dirigido al

consumidor final, conocido por sus siglas en inglés B2C (Business to Consumer). En el

mercado ofrece el producto al usuario final.

Tipo de cliente

El tipo de cliente es identificado tanto como Comprador y Consumidor, al ser la

misma persona quien compra y consume el producto, de acuerdo a la segmentación de

mercado realizada.

Proceso y hábito de compra

El proceso de compra en el mercado B2C “es más impulsivo y se basa en las

emociones. El proceso es mucho más corto e individual ya que el comprador en la gran

mayoría de los casos adquiere el producto o contrata el servicio para su consumo

personal.” (Ilardia, 2016, párr. 7).

40

Tipo de consumidor

El tipo de consumidor en el modelo de negocio B2C es Individual, ya que la empresa

desarrolla la producción del producto para satisfacer la necesidad del cliente a través de

una cadena de distribución.

Nivel de fuerza: alta

Habiendo conocido y analizado al cliente, el tipo de consumidor y comprador, así

como los medios o canales de distribución que utilizan para llegar al producto, se puede

evidenciar que existe un gran número de consumidores el sector de la tecnología de

dispositivos móviles, siendo su capacidad de negociación una fuerza importante que afecta

la competencia de la industria.

El número de teléfonos móviles que ingresaron al país desde el 2015, se ha

triplicado al año 2018, siendo 10 millones de teléfonos móviles importados en el 2018. La

penetración promedio actual indica que cuatro de cada diez consumidores peruanos

utilizan un teléfono móvil. (Ed. web Diario Gestión, 2018, párr. 1). Esto, a su vez genera

que los clientes complementen sus productos con repuestos y accesorios. Los bancos de

energía que producen energía mediante la conversión de energía solar en eléctrica para la

carga de celulares, son en su mayoría importados de China, y no son de marcas

reconocidas, no estando posicionadas en la mente del consumidor, lo que genera un

desconocimiento por parte del consumidor a tecnologías sustentables.

Debido a que la mayoría de los consumidores optan por comprar en tiendas Retail

del país, estos pueden buscar la mejor oferta que satisfaga su necesidad, para su

comparación y elección entre una gran variedad de productos con características similares,

sin mayor diferenciación, basándose netamente en el precio del producto.

La capacidad de negociación de los clientes en el sector, por tanto, es alta, ya que

los productos que se comercializan en el mercado son estandarizados e indiferenciados,

teniendo una mayor negociación sobre el precio, ofertas, promociones, etc.

41

Fuerza negociadora de los proveedores.

En el Perú, no existe una industria tecnológica desarrollada, por lo que los

repuestos, accesorios, piezas y demás materiales que sirven para la producción de un

equipo tecnológico, son importadas principalmente desde China. Empresas chinas de

comercio electrónico como AliExpress.com, Alibaba.com, DealXtreme, las cuales son

intermediarios entre fabricantes y vendedores, son las que proveen piezas que sirven para

repuestos y accesorios de teléfonos móviles.

Asimismo, se importan formalmente equipos tecnológicos netamente para su

comercialización a través de tiendas Retail peruanas. En sentido opuesto, según el portal

Perusmart, existen mercados negros en los que se compran y venden productos

terminados, repuestos, y accesorios de contrabando, robados, así como la adaptación de

mecanismos sin ningún tipo de control de calidad (Cárdenas, 2016).

Nivel de fuerza: baja

Los proveedores en la industria nacional de piezas y repuestos para la fabricación

de equipos tecnológicos móviles son prácticamente nulos, las empresas se dedican a

comercializar y vender productos importados.

Por lo tanto, el nivel de negociación de los proveedores en la industria es analizada

en el mercado internacional, ya que es más conveniente y factible importar los materiales,

repuestos y accesorios desde el principal proveedor a nivel mundial: China. Esto disminuye

los costos de implementación, y genera un entorno más atractivo para el negocio.

Siendo que, en el mercado internacional, los comercios electrónicos de venta

mayorista de piezas y repuestos, son muy competitivas, el nivel de negociación de los

proveedores es baja, porque existen productos sustitutos en dicha industria, los mismos

que serán ofrecidos en base a la oferta y demanda de los productores, en base a precios

competitivos y variables como calidad y costeo de materiales, al no existir un monopolio.

Amenaza de productos sustitutos.

En el mercado de dispositivos móviles no existen productos que amenacen con

sustituir a estos, pues, al contrario, se encuentran en auge y apogeo, el marketing de la

42

industria de venta de tecnologías móviles es agresiva, y está en constante cambio producto

del avance tecnológico y obsolescencia tecnológica.

Cisco, en su blog para Latinoamérica, menciona que los negocios están en un

constante cambio, y estos impactan en los hábitos y costumbres de los consumidores, por

lo que las empresas deben redefinir sus objetivos y estrategias (Cisco Latam, 2018, párr.

1).

Sin embargo, pese a la obsolescencia tecnológica, la industria de tecnologías

móviles a nivel mundial, está en constante crecimiento y aumento de ventas como se

aprecia en la Figura 9; crecimiento que también se ve reflejado en la industria peruana, por

lo que, la amenaza de productos sustitutos es baja, puesto que “Un sustitutivo realiza una

función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera”

(Porter, 2017, p. 47), y bajo esta premisa no existe en la industria un producto que amenace

con sustituir a los dispositivos móviles y a los productos complementarios a su alrededor

como cargadores, baterías, repuestos, etcétera.

Figura 9. Mundo: ventas anuales por principales fabricantes de celulares

Fuente: Cámara de Comercio de Lima (2016).

Recuperado de https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r788_3/ccex_788.pdf.

https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r788_3/ccex_788.pdf

43

En la Figura 9 podemos verificar las ventas anuales de los principales fabricantes

de celulares a nivel mundial, esto influye mucho en nuestro análisis para el desarrollo de

nuestro producto.

Competidores potenciales: barreras de entrada.

En la amenaza de nuevos aspirantes o competidores potenciales, se analizarán las

barreras de entrada que enfrentarán las empresas si desean entrar al negocio de los

dispositivos móviles y accesorios para estos.

Economías de escala.

Si una empresa desea introducirse al mercado móvil, deberá enfrentarse a

empresas comercializadoras que realizan compras a gran volumen, las mismas que gozan

de mayores beneficios ya que a mayor volumen gozan precios más bajos por unidad, lo

que le generará una mayor rentabilidad. De otra, parte si la empresa planea introducirse al

mercado como un fabricante, deberá asociarse con proveedores que les ofrezcan precios

competitivos para los insumos, lo que ahorrará costos para la empresa.

En la actualidad, al tener gran cantidad de tiendas Retails y el fácil acceso por parte

del consumidor a estas, si una empresa innovadora de productos tecnológicos trata de

entrar al mercado, deberá enfrentarse a un mercado establecido de compra y venta más

no de innovación y producción de tecnología.

Beneficios de escala por parte de la demanda.

Un nuevo negocio se debe enfrentar a un comercio establecido, donde los

compradores o usuarios, confían en tiendas Retails reconocidas, por la gran cantidad de

clientes y por valoraciones o antecedentes de compra de los consumidores, ya que les

genera mayor confiabilidad.

Sin embargo, si el producto es diferenciado y no estandarizado, los clientes pueden

revalorizar a la nueva empresa, y optar por comprar productos de calidad siempre y cuando

estos satisfagan sus necesidades de una manera distinta o dándole un valor agregado al

producto. Esto se ve reflejado cuando el consumidor siempre ha adquirido equipos

tecnológicos en tiendas Retail como Coolbox, y elegir un producto que no se comercializa

44

en esa tienda le genera desconfianza; sin embargo, si es un producto innovador y

diferenciado, el nuevo negocio será visto como una alternativa.

Requisitos de capital.

Se necesitan invertir grandes recursos financieros para poder competir en el

negocio de la tecnología móvil si se quiere comercializar, importar y vender productos

móviles en el país, puesto que existen negocios establecidos, que tienen mayores

inyecciones de capital e inversionistas.

Dichos negocios establecidos, explotan al máximo sus productos con agresivas

campañas de marketing, promociones, ofertas y descuentos, factores que requieren gastos

fijos de publicidad, así como en los canales de distribución.

Otra vez, empresas nuevas que quieren entrar a este negocio y que no cuenten con

un capital importante para competir con negocios establecidos, debe diferenciarse en su

producto, ser innovador y brindar soluciones a los consumidores con un valor agregado.

Esa será la única manera de contrarrestar la desventaja de no contar con grandes

capitales.

Otro factor importante, es si, una empresa nueva en el negocio trata de financiar

préstamos, dependiendo si es un grupo económico los bancos accederán a sus requisitos

financieros; sin embargo, si es una mediana o pequeña empresa, los bancos ponen más

trabas para brindar opciones de financiamiento y préstamos.

Desventaja en costos.

Si la empresa planea ingresar al mercado de dispositivos móviles, estos tendrán

desventaja respecto a los costos de los competidores, puesto que ya cuentan con alianzas

de socios estratégicos como proveedores para el acceso a compra de volúmenes por

cantidad.

Acceso a canales de distribución.

Cuando la empresa Retail o una empresa productora de accesorios para celulares,

cuenta con diversos canales de distribución debido a que los proveedores no aceptarían el

45

producto puesto que establecen alianzas entre productores y comercializadores para tener

exclusividad en la distribución de los productos. Por ello, el nuevo competidor deberá

asumir los costos de distribución, promoción, y disminución de precio.

Políticas gubernamentales.

Es una barrera de entrada fuerte, debido a que las políticas gubernamentales

norman y regulan las leyes muy estrictas relacionadas a la importación mediante Aduanas,

restringiendo ciertas mercancías mediante la regulación de precios. Asimismo, estas

políticas pueden influir en la producción de equipos tecnológicos, exigiendo que se cumplan

normativas de calidad y mejora continua, así como determinar si es apto a la exposición de

cierto material por parte del consumidor.

Nivel de fuerza: Alta

Del análisis de las barreras de entrada se concluye que el nivel de la fuerza es alto,

debido a las variables analizadas como las economías de escala establecidas, beneficios

de escala por parte de la demanda, requisitos de capital, desventaja en costos, acceso a

canales de distribución y las políticas gubernamentales. Es muy difícil entrar a un

mercado establecido con un gran número de consumidores acostumbrados a utilizar ciertos

canales, siendo estos canales los que pueden poner restricciones para el ingreso de un

producto al mercado.

También, los requisitos de capital son restrictivos para pequeñas y medianas

empresas, así como las políticas gubernamentales que no favorecen a la producción e

incentivo de la industria en el país.

Estrategias

- Establecer alianzas con proveedores de China que ofrezcan precios competitivos,

disminuyendo el costo de la importación por compras por volumen.

- Diferenciar el producto respecto a los ya establecidos, debido a que al consumidor

le parecerá atractivo un producto innovador que brinde una solución a sus

necesidades de carga energética dando como valor agregado la portabilidad sin

necesidad de energía eléctrica, inculcando valores para la preservación

medioambiental mediante campañas, demostraciones y charlas.

46

- Asociarse con inversionistas interesados en el producto, acudir y presentar el

proyecto de negocio a incubadoras de empresas para obtener capitales semillas y

escalar el negocio para una mayor penetración en el mercado.

- Establecer alianzas con socios estratégicos en el país, proveedores a gran escala

de productos de China para facilitar el ingreso y negociar con los proveedores más

económicos para el ahorro de los costos.

- Potenciar un comercio electrónico con una campaña agresiva en redes sociales,

para competir con los canales de distribución tradicionales. Una campaña que

despierte el interés del consumidor por conocer más el producto, y llegar a tiendas

especializadas de tecnología por medio de foros, comunidades y redes sociales.

- Aplicar y certificar los procesos de la empresa con normas ISO, que aseguren la

calidad de un producto, sus procesos y un servicio post venta superior.

47

Capítulo III Plan estratégico

Visión y misión de la empresa.

Misión.

Brindar a nuestros clientes soluciones tecnológicas responsables con el

medioambiente.

Visión.

Ser reconocida como la compañía de tecnología sustentable que satisface e inspira

a los consumidores a contribuir un mundo mejor para el futuro de nuestro país.

Análisis FODA.

Díaz de Santos (1995), Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de

determinar los factores que pueden favorecer u obstaculizar el logro de los objetivos

establecidos por la empresa. Toda debilidad o amenaza que se logre resolver se convierte

automáticamente en una fortaleza o una oportunidad (p.37). Sin embargo; determinar los

factores no sería suficiente si no se obtiene conclusiones y, sobre todo, se compone

estrategias para “aprovechar la fuerza de los recursos de organización, superar sus

debilidades, apuntar directamente a captar las oportunidades y la defiendan contra las

amenazas a su futuro”. (Thompson et al., 2018, p. 125)

Fortalezas

La fortaleza, como lo menciona Thompson (2018)”es algo que la organización es

particularmente buena al realizarla, o un atributo que eleva su competitividad en el

mercado”. Naturalmente, es el análisis de recursos y capacidades permiten evidenciar que

fortalezas tiene la empresa para competir en el mercado. En el caso de EOcharge, tenemos

las siguientes fortalezas

- Producto con enfoque responsable del medio ambiente.

- Producto innovador en el mercado

48

- Precio accesible al consumidor final

- Accesibilidad a la adquisición del producto

Debilidades

Las debilidades podemos asimilarlas como deficiencia o errores de la empresa.

Según Thompson (2018), “las debilidades organizacionales son, por tanto, insuficiencias

internas que constituyen pasivos en condiciones de competencia”. Analizando el anterior

citado podemos concluir, en otras palabras, que las debilidades provocan pasivos de

manera externa. Los competidores aumentan sus ventajas contra nuestro producto y eso

conlleva a la disminución de posición en el mercado.

En la empresa hemos identificado algunas debilidades resaltantes:

- Empresa nueva en el mercado.

- Falta de financiamiento o poco capital de inversión.

- Falta de alianzas estratégicas para el posicionamiento de nuestro producto.

- Falta de publicidad y estrategias de marketing.

Amenazas

Las amenazas en una organización son factores externos que influyen en la

rentabilidad de la empresa. Tal como señala Thompson (2018) “las amenazas externas

pueden significar algún grado moderado de adversidad o puede ser situaciones tan

poderosas que pongan en riesgo las perspectivas de una organización”. Sin embargo, las

amenazas pueden darnos, si usamos estrategias correctas, mejoras en los productos y

convertirlos en fortalezas. A continuación, señalaremos las amenazas de EOcharge:

- Tasas de interés muy elevadas para la adquisición de financiamiento.

- Productos sustitutos con mayor durabilidad de carga.

- Falta de proveedores nacionales.

- Incertidumbre en la estabilidad económica del país.

49

Oportunidades

Las oportunidades son factores externos que nos dan un panorama del mercado y

de las situaciones que se puede aprovechar dependiendo de la capacidad de la

organización. “Los administradores no pueden diseñar adecuadamente una estrategia para

la situación de la organización sin identificar primero las oportunidades y evaluar el

crecimiento y el potencial” nos indica Thompson (2018). Por este motivo, es sumamente

importante evaluar las oportunidades que el mercado tiene para la organización y poder

componer estrategias para aumentar la rentabilidad de la empresa.

- Tendencia eco-sostenible

- Incremento de uso de dispositivos móviles

- Incremento de turismo ecológico

- Proveedores tecnológicos de bajo costo.

50

Tabla 3

Estrategias del análisis FODA

FACTORES INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Producto con enfoque responsable del medio ambiente. F2. Producto innovador en el mercado F3. Precio accesible al consumidor final. F4. Accesibilidad a la adquisición de los componentes del producto (importación)

D1. Empresa nueva en el mercado. D2. Falta de financiamiento o poco capital de inversión. D3. Falta de alianzas estratégicas para el posicionamiento de nuestro producto. D4. Falta de publicidad y estrategias de marketing.

FAC

TOR

ES E

XTER

NO

S

OPORTUNIDAD Estrategia FO Estrategia DO O1. Tendencia eco-sostenible. O2. Incremento de uso de dispositivos móviles. O3. Incremento de turismo ecológico. O4. Proveedores tecnológicos de bajo costo. (importación)

1. Aprovechar la tendencia Eco-sostenible y seguir fortaleciendo nuestro producto como un producto que cuida el medio ambiente. (O1/F1)

2. Dar a conocer nuestro producto innovador aprovechando el crecimiento por la compra de dispositivos móviles. (O2/F2)

3. Aprovechar la extensión del turismo ecológico, colocando un producto de acorde al mercado y accesible a nuestro público objetivo. (O3/F3)

4. Establecer alianzas directas con los proveedores externos para la importación de los productos para el ensamblaje de nuestro producto. (O4/F4)

1. Aprovechar la tendencia eco sostenible para generar estrategias de publicidad y marketing de nuestro producto (O1/D4)

2. Generar estrategias de posicionamiento en el marcado aprovechando el incremento del turismo ecológico, enfocándonos en nuestro público objetivo. (D3/O3)

3. Aprovechar el bajo costo de los proveedores tecnológicos externos, para tener menos costo en la inversión de nuestro producto. (D2/O4)

AMENAZA Estrategia AF Estrategia AD A1. Tasas de interés muy elevadas para la adquisición de financiamiento. A2. Productos sustitutos con mayor durabilidad de carga. A3. Falta de proveedores nacionales. A4. Incertidumbre en la estabilidad económica del país.

1. Establecer alianzas estratégicas con proveedores chinos, que permitan la adquisición de los componentes del producto a bajo costo. (A3/F3)

2. Diferenciar al producto como único en el mercado, aprovechando la tendencia del cuidado del medio ambiente. (A2/F1)

3. Buscar empresas del sector para plantear ideas de negociación y poder solicitar financiamiento. (A1/F2)

1. Solicitar negociaciones con empresas del sector, para la implementación del proyecto. (A1/D2)

2. Reconocer nuestro producto como único en el mercado, de manera que podamos establecer opciones de marketing y poder posicionarlo.(A2/D4)

Nota: Elaboración Grupal

51

Estrategias

Fortaleza / Oportunidad

Basándonos en los estudios de la investigación primeria, con datos muy

importantes sobre la tendencia a la cual estamos enfocados y partiendo de nuestras

fortalezas y oportunidades podemos concluir en las siguientes estrategias.

- Aprovechar la tendencia Eco-sostenible y seguir fortaleciendo nuestro producto

como un producto que cuida el medio ambiente.

- Dar a conocer nuestro producto innovador aprovechando el crecimiento por la

compra de dispositivos móviles.

- Aprovechar la extensión del turismo ecológico, colocando un producto de acorde al

mercado y accesible a nuestro público objetivo.

- Establecer alianzas directas con los proveedores externos para la importación de

los productos para el ensamblaje de nuestro producto.

Debilidades / Oportunidad

Es importante reconocer cuales son nuestras debilidades y sacarles provecho con las

oportunidades que tenemos en nuestro micro entorno, tomando en cuenta ello hemos

establecido las siguientes estrategias.

- Aprovechar el bajo costo de los proveedores tecnológicos externos, para tener

menos costo en la inversión de nuestro producto.

- Aprovechar la tendencia eco sostenible para generar estrategias de publicidad y

marketing de nuestro producto

- Generar estrategias de posicionamiento en el marcado aprovechando el incremento

del turismo ecológico, enfocándonos en nuestro público objetivo.

Amenazas / Fortaleza

Las amenazas son identificadas como expresiones externas a nuestra

organización, por otro lado, las fortalezas son componentes internos que favorecen a

nuestra empresa. De tal manera, debemos aprovechas nuestras fortalezas y establecer

estrategias que aplaquen las amenazas externas.

52

- Buscar empresas del sector para plantear ideas de negociación y poder solicitar

financiamiento.

- Establecer alianzas estratégicas con proveedores chinos, que permitan la

adquisición de los componentes del producto a bajo costo.

- Diferenciar al producto como único en el mercado, aprovechando la tendencia del

cuidado del medio ambiente.

Amenazas / Debilidades

Para continuar estableciendo las estrategias, se han relacionado las amenazas y

debilidades, estableciendo lo siguiente:

- Negociar con empresas del sector, para la implementación del proyecto.

- Reconocer nuestro producto como único en el mercado, de manera que podamos

establecer opciones de marketing y poder posicionarlo.

Objetivos.

Para Castillo (2018), cuando la organización traza sus objetivos deben estar

estrechamente relacionados, y no reflejar las buenas intenciones de los profesionales. El

propósito de plantear objetivos, radica en la materialización de acciones específicas,

rentables, y alcanzables en un determinado tiempo. Esto con el fin de poder alcanzar metas

estratégicas que se vean reflejadas en la rentabilidad de la empresa. (párr. 1)

Por tal motivo, para evaluar la factibilidad de llevar a cabo el modelo de negocio

propuesto, analizar el posible éxito o fracaso del negocio, y proponer soluciones viables

que ayuden a la sociedad a contribuir un desarrollo sostenible del país, TECNOLOGÍAS

SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C., busca trazarse objetivos reales para poder lograrlos

aplicando la metodología SMART (específico, medible, realizable, realista y alcanzable en

el tiempo).

Objetivos del proyecto.

- Planificar alianzas estratégicas de inversión para el financiamiento del proyecto.

- Desarrollar estrategias de penetración para competir y aumentar la participación

en el mercado.

53

- Incrementar las ventas en un 15% a fines del 2020 y un crecimiento sostenido

al año 2023.

- Ingresar a canales de distribución establecidos desde el primer año, e ingresar al mercado Retail desde el año 2021.

- Evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto.

Estos objetivos serán materializados mediante la ejecución de acciones específicas

y concretas, en un tiempo definido, enfocados a alcanzar las metas estratégicas del

proyecto, y alineados al modelo SMART, como se detalla a continuación:

Especifico:

Lograr el posicionamiento de la marca en la mente del consumidor gracias a la

tendencia del desarrollo sostenible de acuerdo a lo estudiado en el análisis del

macroentorno, enfocando estrategias de implementación en Lima Metropolitana, para

lograr el crecimiento de ventas en el horizonte del proyecto.

Medible:

Incrementar las ventas en un 15% en el año 2020, aumentando los ingresos en un

27%, respecto al año 2019.

Alcanzable:

Desarrollar estrategias de penetración para competir con los líderes del mercado

de accesorios de celulares.

Relevante:

Mantener un crecimiento sostenido de las ventas por medio de estrategias de

implementación desarrolladas a partir desde el segundo año del horizonte del proyecto.

Tiempo:

Durante los cinco años de duración del proyecto, se realizarán alianzas estratégicas

para acceder a canales de distribución indirectos como mercados mayoristas y tiendas

54

Retail, lo que implicará la obtención de mayores ingresos a largo plazo, y la recuperación

de la inversión inicial al final de la vida útil del proyecto.

Para llevar a cabo las metas se debe comprender algunas preguntas propuestas

por Grande (2005, p.113):

- ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades de la empresa?

Cubrir una necesidad tecnológica del cliente de forma eficaz, logrando utilizar un

recurso renovable contribuyendo a la concientización de las personas para el

cuidado del planeta.

- ¿Cuál es el mercado de la empresa?

El mercado de la empresa está dirigido a personas entre en rango de edades de 18

a 39 años, referenciados por la generación millennial, la cual cumple una

característica trascendente como es la capacidad de integrar la tecnología a la vida

cotidiana, específicamente que van de campamento, excursión o viaje, basados en

datos proporcionados del Portal Turismo en el que se indica que el 35% de estos

son vacacionistas.

- ¿Cuál será la amplitud del mercado?

El modelo de negocio está enfocado a desarrollarse en Lima Metropolitana, que

cuenta con más de 11 millones de habitantes según datos de CPI.

- ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

Según Robbins & Coulter (2010) los objetivos de la empresa son resultados o

propósitos deseados que guían a tomar una decisión de administración y que

pueden ser medidos y analizados, los mismos que sirven de base para la

planeación estratégica de la empresa (p.146).

Los objetivos específicos de la empresa son:

- Incrementar en un 15% las ventas a partir del año 2020.

55

- Posicionar la empresa en el mercado a finales del año 2020.

- Incrementar la participación en el sector gracias a alianzas estratégicas

proyectadas hasta el año 2023.

- ¿Cuáles serán los principales bienes que se ofrecerán en el mercado?

El producto con el que TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C. entra

al mercado es un cargador para dispositivos móviles que genera energía eléctrica

mediante el movimiento de las hélices, gracias a la fuerza del viento, y que permitirá

brindar una solución de carga en lugares en los que no hay acceso a la corriente,

contribuyendo al desarrollo sostenible y cuidado medioambiental.

- ¿Cuál es la actividad actual de la empresa y cuál será la futura?

La principal actividad se basa en la fabricación y comercialización de cargadores

eólicos. En el proceso de fabricación, se divide dos partes: subproceso de

producción de carcasas y hélices, y, ensamblado del producto.

En un futuro, TECNOLOGIAS SUSTENTABLES DEL PERU S.A.C. Una de las

actividades futuras que desearemos llegara es brindar esta tecnología sustentable

a través de la fuerza eólica para cubrir rangos de energía más altos que un celular,

así como pequeñas casas que necesiten energía en lugares más alejados de

nuestra capital.

- ¿Qué tecnología se aplica?

Una de las principales maquinarias que utilizaremos quesera una maquina

inyectora de plástico para la fabricación de las carcasas el cual detallaremos en la

parte de procesos, seguimos con nuestros insumos tecnológicos el cual los

importaremos de china ya con especificaciones técnicas.

Estrategia general.

Según Porter (1982), para que una empresa alcance una ventaja competitiva por

medio de la diferenciación, se debe ofrecer un producto que, al compararse con uno de la

56

competencia, muestre características únicas e irremplazables para los clientes, por lo que

estos estarán dispuestos a pagar más con tal de adquirirlos.

EOcharge es un cargador que genera y almacena energía para celulares, teniendo

como principal diferencia respecto a otros cargadores en el mercado, la capacidad de

utilización de recursos renovables, que a través de la energía cinética producida por la

acción del viento (energía eólica), brinda una solución a la necesidad del cliente de poder

cargar su dispositivo móvil en lugares donde no hay acceso a energía.

Esta característica única e irremplazable en el mercado, hace de EOcharge un

producto diferenciado, siendo la estrategia general de la empresa la diferenciación de

producto, teniendo un alto alcance en el mercado, como se observa en la Figura 10,

estrategia que será dirigida a hacer frente a las cinco fuerzas que modelan la competencia

en el mercado tecnológico, logrando una ventaja competitiva brindando una solución

tecnológica eficiente y sustentable al consumidor.

Figura 10. Estrategias competitivas

Fuente: Estrategia Competitiva. M. Porter (1982).

57

Capítulo IV Estudio de mercado

Investigación de mercado

Criterios de segmentación

Geográfico

Lima está ubicada en la costa peruana, en la zona centro occidental del Perú, entre

el océano Pacifico y la Cordillera de los Andes, está situada a 154 m.s.n.m, su clima es

templado de temperatura promedio anual de 22°C. Tiene 34,802 km2 y se extiende desde

el Callao, a orillas del Océano Pacífico, por el Oeste, hasta Chosica por Este; desde Ancón,

por el Norte, hasta Lurín por el Sur.

En la presente investigación se utilizará la ubicación geográfica como radio de

acción e introducción en la ciudad de Lima Metropolitana y sus distritos, en el cual se

tomarán las zonas establecidas según datos de la Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercados (APEIM).

Figura 11. Distribución de niveles por zona APEIM 2017

Fuente: APEIM (2017)

58

El mercado de Lima, según los datos de APEIM las zonas están agrupadas porque

poseen determinadas características y sus necesidades muchas veces son semejantes,

en estos datos proporcionados, se da a conocer cuáles son los niveles socioeconómicos

A, B y C con el porcentaje más elevado por cada zona.

Socio económico

De acuerdo a los datos obtenidos en la investigación primaria de APEIM, la

población se divide en estratos y pertenecen a un determinado nivel socioeconómico.

El nivel socioeconómico según APEIM, es la medida de una persona o grupo de

personas que se definen por el nivel de su economía, sociológica y social el cual está

basado en el ingreso, la educación y su ocupación.

Figura 12. Niveles socioeconómicos 2017

Fuente: APEIM (2017). Recuperado de: http://www.apeim.com.pe/

El público objetivo que será objeto de investigación y evaluación son personas del

nivel socioeconómico (NSE) A, B y C según fuente primaria APEIM 70.40%, de edades

entre 18 y 40 años, que representa el 36.10%, según CPI, de la ciudad de Lima. La

población económicamente activa según el Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI) es del 89.50%. Asimismo, el público a investigar son personas que suelen estar en

constante uso de la tecnología, en especial el uso de celulares y sus accesorios.

59

Figura 13. Evolución de los indicadores de empleo de ingresos por departamento

Fuente: INEI (2016)

Demográfico y psicográfico

Según el análisis encontrado en la investigación primaria, fuentes como Arellano

Marketing indica que las personas de Lima o Latinoamérica tienen un estilo de vida LATIR

(Estilos de Vida Latinoamericanos en función de las Actitudes, de Tendencias sociales,

Intereses y Recursos), el cual indica cómo se comportan y viven los grupos de personas

en una sociedad de acuerdo a las características más resaltantes como son la socio-

demográficas, psicológicas, de comportamiento, de equipamiento e infraestructura, entre

otras.

En este estilo de vida el producto está dirigido a personas modernas y sofisticadas

(ver Figura 14) ya que ellos son los que mayormente consumen y están en tendencias

sobre la tecnología y cuidado del medio ambiente.

60

Figura 14. Estilos de vida

Fuente: Arellano Marketing (2018)

El producto va dirigido al segmento de personas entre 18 y 40 años de edad

información encontrada en CPI (Compañía peruana de estudios de mercado y opinión

pública S.A.C), niveles socioeconómicos A, B y C según en APEIM, y las zonas

establecidas son la 2, 6 y 7.

Los criterios de la investigación el cual predomino fueron el estilo de vida, tendencia

ecológica, la investigación de contexto que se hizo antes de buscar información de nuestro

público objetivo. Muchas personas del público objetivo son millennials y ellos se encuentran

las personas que nacieron desde 1985 hasta 1994 y que están en constante cambio entre

la tecnología y el cuidado del medio ambiente, ellos suelen crear tendencias verdes como

reciclar plásticos u otros productos Asimismo buscar productos renovables que vayan de

la mano con la tecnología.

Para determinar el segmento y saber qué distritos tomar para realizar la

investigación de mercado se tomaron los siguientes criterios:

- Primero: Se obtuvo la población total de Lima metropolitana según se obtuvo el total de

población según datos del CPI el cual es 11’181,700 de habitantes. (Ver Figura 15)

61

Figura 15. Población por sexo según departamentos 2017

Fuente: INEI (2017)

- Segundo: se obtuvo el rango de edad entre 18 y 40 años el cual fue de 36.10% fuente

CPI. (Ver Figura 16)

Figura 16. Población por segmentos de edad 2017

Fuente: INEI (2017)

- Tercero: Se filtra por la población económica activa que es 89.5%. (ver Figura 17)

62

Figura 17. Perú: Distribución porcentual de la PEA por grupos de edad, 2011 y 2016

Fuente: INEI (2017)

- Cuarto: Utilizando el análisis del nivel socioeconómico A, B y C según APEIM es el

70.40%. (ver Figura 18)

Figura 18. Lima Metropolitana: Los 20 distritos más poblados

Fuente: INEI (2017)

-

63

- Quinto: Se multiplica por los vacacionistas peruanos que es el 68% según PromPerú

(2016). (Ver Figura 19)

Figura 19. El vacacionista peruano: ¿Qué características tiene?

Fuente: PromPerú (2016)

- Quinto: una vez obtenida la información a través de los filtros establecidos nos

enfocamos a aplicar el muestreo en los distritos escogidos según criterios los cuales

fueron: Los Olivos, San Miguel y Miraflores. (Ver Tabla 4).

Tabla 4

Criterios de selección de distritos

Ubicación geográfica Lima Metropolitana 11,181,700 Habitantes Rango de edad: 18-39 años 36.10% 4,036,594 Según CPI población Económica activa (PEA) 89.50% 3,612,751 Según INEI Nivel socioeconómico A, B y C (APEIM) 70.40% 2,543,377 Según APEIN Vacacionista Perú- Lima (PROMPERU) 68.00% 1,729,496 Según PromPerú Mercado potencial por segmento (Total) 1,729,496


64

Tabla 5

Zonas y distritos escogidos

Nivel socioeconómico A, B y C (APEIM) Zona Distritos D. Escogido Zona 2 (Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras) Los olivos Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel) San Miguel Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina) Miraflores


Tabla 6

Perfil del consumidor

Ficha Técnica del consumidor Perfil del Consumidor

Edad Entre 18 y 40 años Sexo --

Nivel Socio Económico A, B y C

Zonas: (2) Los olivos (6) San Miguel (7) Miraflores Estilo de Vida Sofisticado y Moderno


Marco muestral

Para obtener el marco muestral, nos enfocamos en pequeños análisis de contexto

siguiendo las pautas descritas como es la observación, según Martin Lindstrom en su libro

Small Data y empatizando según el Manual Design Thinking escrito por Mauricio Vianna,

Ysmar Vianna, Isabel K. Adler, Brenda Lucena y Beatriz Russo.

Una vez haber analizado la información recolectada a través de la observación la

investigación se enfocará en qué distritos podrían ser más viables para el uso y la compra

del producto a lanzar. Este análisis se realizó el 25 de agosto de 2018 en los distritos de

los Olivos, San Miguel y Miraflores según las zonas marcadas por APEIM.

Asimismo, el análisis fue realizado en base a los siguientes criterios: estilo de vida,

crecimiento en población, tendencia ecológica o verde, ya que, en las tres zonas y distritos,

las necesidades de la población son diferentes y las tendencias tienen tasas de crecimiento

diferentes.

65

Población y muestra

Para poder realizar la investigación cuantitativa mediante las encuestas, se debe

tomar en cuenta la población y muestra, para lo cual se debe saber la unidad de análisis.

Población

Según Levin y Rubín, (2004) la población es el conjunto de todos los elementos que

estamos estudiando, los cuales pertenecen al ámbito en donde se desarrollará el trabajo

de investigación.

La población a ser estudiada es todos los hombres y mujeres entre 18 y 40 años de

las zonas de Los Olivos, Miraflores y San Miguel.

Muestra

Bernal (2010) define: “Que la muestra es la parte de la población que se selecciona,

de la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre el cual

se efectuarán la medición y la observación de las variables objeto de estudio” (p,161).

La muestra será el número de elementos a ser estudiados, los mismos que serán

determinados de acuerdo a la siguiente fórmula:

Tamaño de muestra (población finita):

𝑛𝑛 =𝑃𝑃.𝑄𝑄

(𝐸𝐸𝑍𝑍)2 + 𝑃𝑃.𝑄𝑄𝑁𝑁

→ 𝑛𝑛 =(0.5). (0.5)

(0.051.96)2 + (0.5). (0.5)

520363

= 384

Donde:

n = Muestra

N = Población

Z = Nivel de Confianza

E = Margen de error predeterminado

P = Probalidad de éxito

Q = Probabilidad de fracaso

Fuente: Cajabilca, P. (2006). Estadística aplicada a la investigación educativa. Lima: San Marcos.

66

Para la muestra estratificada se usó la siguiente formula:

𝑛𝑛i = 𝑛𝑛 .𝑁𝑁i

𝑁𝑁

Siendo N el número de elementos de la población, n el de la muestra, Ni el del

estrato (Universo Fórmulas, 2018).

Por lo tanto, la muestra son los 384 elementos seleccionados de entre 18 y 40 años

de los distritos de Los Olivos, San Miguel y Miraflores.

Unidad de análisis

Según García, Ibánez y Alvira (1996) "Las unidades son los elementos de la

comunicación en que se va a centrar el análisis. Ahora bien, conviene establecer una mayor

precisión, y para ello se va a distinguir entre unidades de muestreo, unidades de registro,

y unidades de contexto" (pág. 471).

La unidad de análisis sería un elemento de los distintos seleccionados entre las

edades de 18 y 40 años de los distritos de Los Olivos, San Miguel y Miraflores.

Para obtener nuestro marco muestral se realizó el siguiente cálculo:

Tabla 7

Cálculo del marco muestral

Nivel socioeconómico A, B y C (APEIM) Zona Distritos D. Escogido % C. Personas

(CPI) Personas

ABC Muestra

Z2 (Independencia, Los Olivos, San Martín de Porres)

Los olivos 80.90% 382,800 309,685 229

Z6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel)

San Miguel 93.50% 140,900 131,742 97

Z7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)

Miraflores 92.00% 85,800 78,936 58

Total 609,500 520,362.7 384


67

A través de la fórmula, se obtuvo que: 229 encuestas se realizarán en el distrito de

los Olivos por ser el distrito donde hay más población, seguido del distrito de San Miguel

con 97, y por último Miraflores, siendo el distrito con menos población fue de 58 encuestas.

Técnicas de ruteo por distrito Para realizar las encuestas, se usará la técnica Random Route, la cual es una de

las técnicas más empleadas para realizar un muestreo. En la presente investigación

emplearemos dicha técnica la cual ayudará a tener una mejor información de la

investigación evitando el sesgo, ya que el público objetivo se obtendrá en los distritos según

los NSE A, B y C. Las encuestas serán cada tres personas y de forma aleatoria.

Las calles de ruteo se eligieron por los criterios de segmentación, estilo de vida,

crecimiento de población, tendencia de hábitos verdes; asimismo, uno de los criterios fue

la afluencia de personas de otros distritos.

Figura 20. Random Route

Fuente: Universidad San Ignacio de Loyola (2018)

Peralta, E. (2018). Investigación de Mercados [Diapositiva]

Los Olivos

En el distrito de Los Olivos es el de mayor recorrido para las encuestas debido a

que es donde se realizarán el mayor número de encuestas con un total de 229 personas.

Los lugares recorridos para la realización de encuestas en Los Olivos son:

68

Tabla 8

Calles recorridas en el distrito de Los Olivos

Los Olivos 01 Municipalidad de Los Olivos 14 Mercado Del Pueblo 26 Colegio Rosa De Las

Américas 02 Calle Gonzales Prada 15 Pasaje La Historia 27 Colegio Privado Liceo

San Juan 03 Colegio Bertrand Russell 16 Calle Amauta 28 Av Universitaria

Cuadra 42 04 Colegio Pitágoras 17 Av Universitaria Cuadra 47 29 Av El Rosario 05 Parque Villamaría De Los

Angeles 18 Mercado Meprolima 30 Av Santa Rosa

06 Jr Pancho Fierro 19 Av Los Jazmines Cuadra 39 31 Calle Las Agatas 07 Univerisdad Alas Peruanas 20 Colegio Nuestra Señora De

Fátima 32 Av Carlos Izaguirre

Cuadra 13 08 Jr Carlos A. Salaverry 21 Parque Nuestra Señora De

Fatima 33 Parque San Martin

09 Av. Carlos Izaguirre 22 Jr Llumpa 34 Jr Estibina 10 Av Las Palmeras 23 Av Próceres Cuadra 49 35 Av Antúnez de Mayolo 11 Telefónica del Perú 24 Óvalo Huandoy 36 Calle Chimbote 12 Colegio Cueto Fernandini 25 Av Los Alisos Cuadra 14 37 Parque General San

Martin 13 Alameda Victoria Garcia


Figura 21. Mapa del distrito de Los Olivos

Fuente: Google Maps

69

San Miguel Total de encuestados: 97

Los lugares recorridos para la realización de encuestas en San Miguel son:

Tabla 9

Calles recorridas en el distrito de San Miguel

San Miguel

1 Av. Universitaria Cuadra 20 12 Julian Arce 22 Clínica San Gabriel 2 Urb. Palominio 13 Calle Cayetano Heredia 23 Av. Escardo Cuadra 46 3 PUCP 14 Calle Añaquito 24 Av. La Paz 4 Calle Los Tulipanes 15 Unbinas 25 Av. Bertoloto 5 Av. La Mar Cuadra 22 16 Quiquijanas 26 Calle Ramón Castilla 6 Urubamba 17 José Marti 27 Parque Media Luna 7 Av. Rivaüero 18 Av. Insurgentes Cuadra 3 28 Jirón Sucre 8 Pasaje Juan Pablo Segundo 19 Av. La Marina Cuadra 36 29 Colegio Santa Ana 9 Parque de las Leyendas 20 Calle Mario Valdivia 30 Calle Prolongación Cuzco

10 Calle Luis Aldana 21 Los Patriotas 31 Av. Universitaria Cuadra 05 11 Hipólito Unanue


Figura 22. Mapa del distrito de San Miguel

Fuente: Google Maps

70

Miraflores Total de encuestados: 58

Los lugares recorridos para la realización de encuestas en Miraflores son:

Tabla 10

Calles recorridas en el distrito de Miraflores

Miraflores

1 Parque Kennedy 11 Calle Italia 2 Av. Larco 12 Calle Bolognesi 3 Calle Shell 13 Óvalo Bolognesi 4 Balta 14 Calle José Gálvez 5 Revett 15 Av. José Pardo 6 Calle Bellavista 16 Av. Grau 7 Calle Víctor Fajardo 17 Calle Berlín 8 Malecón Balta 18 Recavarren 9 Parque del Amor 19 Óvalo de Miiraflores

10 Av. Jorge Chávez


Figura 23. Mapa del distrito de Miraflores

Fuente: Google Maps

71

Investigación de contexto.

Se inició la investigación analizando los posibles lugares donde se pueda tener

referentes de uso constante de celulares y pocos puntos de recarga. De esta manera “hacer

todo lo posible para quitar el filtro que impide ver lo que realmente está pasando.”

(Lindstrom, p.119).

De un análisis de zonas adecuadas en Lima para tal estudio, se concluyó que los

lugares a visitar y realizar la investigación de contexto serían: Distrito de Ancón, Parque de

la Exposición, Circuito de Playa y la provincia de Huaral. Esta última, se eligió con el fin de

estudiar a los viajeros, personas de Lima Metropolitana que viajan a esta provincia para

realizar turismo.

Distrito de Ancón El análisis que pudimos observar en Ancón fueron dos comportamientos

resaltantes. Primero, los jóvenes que jugaban Pokémonn Go iban en grupos y cada uno

cargaba entre 1 o 2 Powerbanks. Lo interesante es que siempre andaba conectados por

más que el celular estaba por arriba de la mitad de su capacidad. Descubrimos que los

usuarios tenían miedo de tener el celular medio descargado. Asumimos que la constancia

de ese juego es lo que logra obtener más puntos y tener un tiempo de recarga y no estar

jugando en paralelo puede ser aterrador para ellos. El segundo análisis fue que no usaban

ningún cargador renovable (solar). Todos los cargadores eran Powerbanks y uno con más

capacidad que el otro. ¿Por qué no usar una batería que puede cargarse mientras juega?

Notamos que estuvieron en el lugar alrededor de 1 hora con 30 minutos. Después

cambiaron de sitio, aparentemente el juego pide movilidad por ciertos lugares. Esta

modalidad de juego, por lo observado, es mejor estar en grupo por un tipo de evento que

varios jugadores tienen que pelear con cierto enemigo. Entre ellos se prestaban las

baterías.

Concluimos que la necesidad de jugar y aprovechar los fines de semanas (o días

feriados) para obtener mayor tiempo de juego, es alta. Compran por lo menos una batería

externa adicional por cada uno y andan constante competencia de encontrar personajes

del juego con mayor poder. Esto les toma mucho tiempo. Por otro lado, el juego cambia de

personajes durante la noche, evidentemente los usuarios se quedan hasta esas horas.

72

Parque de la Exposición. Muchas de las personas evaluadas estaban divididas en dos partes. La primera

eran jugadores de Pokémon Go y la segunda eran fotógrafos (estudiantes en su mayoría).

Notamos que los que juegan Pokémon Go andaban en grupos; mientas que los fotógrafos

andaban en parejas máximo. Nos pudimos percatar que las cámaras modernas tienen

baterías que, a su vez, tienen cargadores con entrada de USB. A partir de este detalle fue

evidente que la evaluación de este segmento de personas amantes de la fotografía era

muy tentativa. Otro comportamiento, en ambos casos, es que su necesidad de seguir en

constante actividad logra hacerlos sentir con mucha ansiedad cuando la batería del

dispositivo se agota.

Circuito de Playas. La edad en este lugar era mayor a la de los otros lugares. Estaba alrededor de 28

a 40 años. En su mayoría se evidenciaba que por su el horario y por su estilo de vida eran

personas de trabajo independiente o en todo caso con horarios flexibles. Muchos de ellos

solo tenían sus dispositivos móviles para escuchar música o atender llamadas. Sin

embargo; notamos que había caravanas de ciclistas. Logramos seguirlos por varios

minutos. Ellos hacen un recorrido considerable, usan sus móviles para calificar sus tiempos

y calcular sus calorías perdidas. En un punto de descanso logramos escuchar que

mensualmente hacen recorridos a fuera de la ciudad y podían pasar todo el fin de semana

en otro pueblo.

Provincia de Huaral.

Camino a Huaral, encontramos grupos de personas que hacen trekking a la sierra

de Huaral (Rupac). Ellos se reúnen en Huaral para esperar a sus demás compañeros y

empezar la travesía. Notamos que muchos de ellos llevaban cargadores solares. Algunos, incluso tenía más de un Powerbank. Conversaban que era dos días de caminata para poder

hacer el campamento en las ruinas. La mayoría de dispositivos que usan son con batería

de litio e iluminación led. Estos dispositivos tienen una entrada similar a la de los

cargadores de las baterías de las cámaras de las personas que tomaban fotos en el Parque

de la Exposición.

73

Una vez estudiados los lugares detallados, y, utilizando la técnica de las 7C

propuesta por Lindstrom, analizaremos los datos obtenidos.

Recogida.

Inicialmente se realizaron algunas preguntas a personas que venden dispositivos

de carga externa, ellos están más cerca al consumidor. Para esto recorrimos los

alrededores de Mega Plaza, donde venden muchos de estos dispositivos. Nos dijeron que

la mayoría que compra las baterías externas son personas jóvenes. Muchos de ellos

juegan estos juegos grupales en los celulares (asumimos juegos parecidos a Pokémon

Go), además de vender en esa tienda tienen otras por el centro de lima, aseguran que

muchos de los que consumen estos productos son extranjeros y deportistas.

Pistas.

Se dedujo que las personas tienen la necesidad de mantener sus actividades

constantes por un largo periodo. Ya sea para términos académicos, turísticos o lúdicos.

Por otro lado, estas actividades se realizan en la calle, donde no tiene punto de carga y por

ende gastan dinero en comprarse uno o dos Powerbanks o en todo caso cargadores con

paneles solares. Una pista singular fue que la mayoría de las personas se vestían con ropa

típica de un estrato socioeconómico medio – alto. Los deportistas y los aventureros por

llevar ciertos accesorios típicos de su hobby daban rastros de que se necesitaba un poder

adquisitivo medio. Finalmente, ellos no llevaban mucho equipaje (excepto los de aventura)

para hacer sus actividades.

Conexión.

Entre la necesidad de mantener sus actividades activas por un periodo largo y no

tener puntos de carga donde las hacen nos lleva a deducir que una constante carga es

idónea para ellos. Por otro lado, ir en conjunto nos da un indicio que se ayudan entre sí y

les gusta resaltar entre ellos. Por esta razón lo conectamos con el estrato social que tienen

y la inclinación de tener los mejores accesorios para poder tener un gran desempeño en

su actividad.

74

Correlación.

Analizando detalladamente, hay un factor sumamente importante que nos llamó la

atención. Los usuarios casi siempre están en grupos, viviendo experiencias en conjunto.

En caso de los ciclistas por más que cada uno esté en su bicicleta, tienen lugares de

reuniones. Nos lleva a la conclusión básica que el ser humano es gregario y sumamente

sociable. Las actividades son como juegos donde ellos necesitan estar en grupos para

poder disfrutarlo mejor.

Casualidad.

Notamos que siempre hay un grado de emoción al obtener ciertos triunfos o logros

en las actividades mencionadas, tal como atrapar algunos “Pokemones” especiales, poder

tomar una toma increíble o tomarse fotos con el grupo de excursión. Los usuarios siempre

tratan de inmortalizar momentos de júbilo con fotografías espontáneas. Mantener estas

sensaciones a lo largo de la jornada es sumamente importante. Asumimos que las

personas (en su mayoría jóvenes de 25 a 40) utilizan estos momentos para descargar

tensiones, por eso es importante mantenerlo perenne el mayor tiempo posible.

Compensación.

La satisfacción de poder tener ciertos logros en sus actividades ya sea mejorar su

marca, conocer nuevos lugares o atrapar criaturas virtuales, lleva al usuario a tener una

repetida experiencia. En nuestra segunda semana logramos ir a dos puntos Ancón y

Parque de la Exposición. Nuestra sorpresa fue ver de nuevo al grupo de gamers en Ancón

y muchos otros fotógrafos en el parque.

Concepto.

Finalmente logramos concluir que el tiempo que los usuarios emplean para poder

hacer actividades extra laborales y pasar tiempo con amigos con un mismo fin es

invaluable. Pueden hasta no escatimar gastos en accesorios siempre y cuando el placer

de poder disfrutar tiempo con su equipo sea extendido. Nuestro producto garantiza poder

alargar el tiempo de goce entre su actividad y la compañía de ellos.

75

Entrevistas a profundidad.

Las entrevistas a profundidad han sido realizadas a expertos en el área de

marketing, luego de una serie de preguntas, se ha sintetizado la información más

importante según los puntos por cada entrevistado:

PERFIL

Nombre: Romel Vicuña

Profesión: Gerente de tienda de Saga Falabella

Fecha entrevista: 05 de setiembre 2018

Objetivo Obtener información acerca del movimiento de accesorios en el sector Retail y la

importancia que puede brindar para el desarrollo del mercado objetivo a través de la

comparación y movimiento de nuestros más cercanos competidores. Asimismo, se busca

analizar el comportamiento de los compradores

Acerca del negocio

Saga Falabella es una de las tiendas Retail más reconocidas en Sudamérica, se

enfoca en venta de prendas de vestir y electrodomésticos en general enfocados en tecnología desde televisores Smart, computadoras hasta accesorios de celulares y de

computo. En Perú hay una muy dura competencia en electrodomésticos y accesorios, su

diferenciación es el servicio personalizado al cliente el cual le permite la aceptación de

muchos de los consumidores del País.

Sobre el mercado de accesorios

Indica que hoy en día el mercado de accesorios se ha convertido en una de las demandas en electrodomésticos muy importante para las tienda Retail ya que cuando

empezó el ingreso de accesorios solo era para cubrir ventas cruzadas o elevar el ticket

promedio (tamaño de compra) pero hoy en día brindan un mayor margen de ganancia al

negocio y le están dando mayor importancia a exhibiciones y publicidad porque existe una

gran competencia en la mayoría de importadores, así como en el centro comercial Las

76

Malvinas, CompuPlaza, y comercio ambulatorio. Es por eso que la garantía y el servicio

que brindan juegan un roll muy importante para el movimiento de los complementos para

celulares y computadoras.

Sobre el producto

Le pareció muy interesante el producto porque está acorde con la tendencia de la

energía sustentable con el cuidado del planeta y se sumaría al gran consumo que existe

en el mercado de celulares. Recomendó que se empiece por las ventas por internet ya que

las barreras de entrada a una tienda Retail son muy grandes, siendo una de ellas la

exigencia en el margen de ganancia que la tienda solicite, la distribución y exclusividad, así

como cubrir el rango de productos por tienda, y las trabas que podrían poner los

competidores existentes en sus puntos de ventas.

Si el producto logra ingresar a esta empresa sería un logro muy importante ofrecer

al público un lugar de compra más accesible, ya que no solo estaría ligado a revistas de

electrodomésticos y línea marrón, sino también campañas de deportes, o en caso de

fechas festivas durante el año para realizar camping y o excursiones, y a la vez

promocionar productos de energía renovables debido a que Saga Falabella se sumó hace

seis años a La Hora del Planeta, pudiendo promocionar el producto en ese momento.

PERFIL

Nombre: Luis Melgar

Profesión: Jefe de Marca Digital de Circus Grey

Fecha entrevista: 08 de setiembre 2018

Objetivo

Validar las tendencias proporcionadas vía redes sociales, analizar si el mercado

tiene cierta inclinación en el cuidado del medio ambiente y qué mercado objetivo es mejor

para nuestro producto.

77

Perfil

Trabaja en el manejo de diversas cuentas digitales para diversos clientes

corporativos importantes en el país. Su trabajo se basa en el impacto que tiene las

empresas en los medios digitales, ya sean redes sociales o sitios web.

Sobre el negocio

Sugiere enfocarse en un público juvenil y sobre todo que esté ligado a actividades

de campo abierto, ya que en estas actividades son donde más demandan energía para los

dispositivos móviles cuando no están en sus hogares. Asimismo, considera que el producto

tiene mucho potencial, siempre y cuando sea direccionado a personas que tienen

conciencia de conservación del medio ambiente. Además, recalca que si el dispositivo tiene

un tiempo de recarga considerablemente buena sería una gran solución para personas que

realizan viajes, campamentos o incluso personas que practican deportes de aventura.

Sobre el Precio

Analizando las preferencias de las personas que hacen actividades a campo abierto

(ya sea trekking, ciclismo, aventura extrema, etc.) se debe de considerar que son personas

con un ingreso medio. El precio no puede ser muy elevado, pero sí muy competitivo a los

cargadores que ya están en el mercado. Este tipo de personas buscan hacer un balance,

hasta cierto punto, valorando la calidad en relación directa al precio.

Sobre el tipo de producto

Resalta la idea de energía renovable. Pero también toma en cuenta que la estética

del dispositivo tiene que ser lo suficientemente atractiva, y que tenga la opción de poder

cambiar piezas que pudieran desgastarse por el uso continuo.

Encuestas.

Para llevar a cabo la investigación cuantitativa, es importante entender el mercado

objetivo conocer el comportamiento de nuestro público, de si están interesados o no, o si

alguna vez utilizaron algún producto similar. Las respuestas de estas interrogantes se

obtendrán a través de las encuestas, las cuales son en su totalidad de 384 según la

78

muestra obtenida. Estas encuestas están distribuidas en los tres distritos que escogidos de

las tres zonas según los criterios establecidos e información adicional analizada de los

datos proporcionados por APEIM.

Para obtener información, se ha utilizado el nivel no experimental cuya

característica más resaltante es obtener información sin ser manipulada por parte del

equipo de investigación.

A continuación, se detalla el método y diseño de investigación:

Método y diseño de investigación

Técnica de Muestreo: Probabilístico

Según Kinnear (1993) un muestreo probabilístico es en el cual “cada elemento de

la población tiene una oportunidad conocida de ser seleccionado”, esto quiere decir que se

seleccionan de acuerdo a la conveniencia de cada investigador. Por lo tanto, en el presente

trabajo de investigación se optará por el muestreo sistemático.

Enfoque: Cuantitativo

Según Hernández, Fernández-Collado y Baptista (2006) el enfoque cuantitativo nos

permite usar la recolección de datos con base en la medición numérica y el análisis

estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. En este estudio

se trabajará con la información obtenida de la cantidad de 384 encuestados y la cantidad

de interesados en adquirir el producto en el ejercicio del año 2018 en la aplicación de

instrumento para poder contestar la hipótesis del estudio.

Tipo: Básica

Según Calderón y De los Godos (2010) la investigación básica está destinada a

aportar un cuerpo organizado de conocimientos científicos y no produce necesariamente

resultados de utilidad práctica inmediata. Se preocupa de recoger información de la

realidad para enriquecer el conocimiento teórico científico, orientada al descubrimiento de

principios y leyes. Se elige este tipo de investigación porque no se manipulará las variables

79

en el estudio, para obtener la información más exacta posible para poder analizarla en el

ejercicio del año 2018.

Nivel: No experimental

Según Hernández, Fernández y Baptista, define: “La investigación no experimental

es la que sea realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios

en los que no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver

su efecto sobre otras variables” (2003, p. 152).

El presente trabajo de investigación busca confirmar la relación entre las dos

variables presentadas para la EOcharge, Lima, 2018.

Diseño - Esquema: Transversal – correlacional

Según: Hernández, Fernández y Baptista (2003) señalan que el término “diseño” se

refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que desea. Por tal motivo,

en el presente trabajo de investigación se busca obtener las respuestas a las interrogantes

y comprobar las hipótesis establecidas de investigación, con el fin de alcanzar los objetivos

de estudio del producto EOcharge, Lima - 2018.

Esquema del diseño:

Figura 24. Esquema del diseño de investigación


El diseño del presente trabajo de investigación será del tipo no experimental, ya que

se busca confirmar la relación entre las dos variables presentadas para la EOcharge, en la

M: X – Y

M: 384 encuestados para EOcharge, Lima-2018

X: Mercado objetivo

Y: Uso de la tecnología (cargadores portátiles)

80

ciudad de Lima, 2018, seleccionando la técnica de encuestas por medio del cuestionario

por parte del equipo encargado:

Técnica : Encuesta Instrumento : Cuestionario

Justificación : Permite explorar la opinión pública y los valores vigentes de una

sociedad, temas de significación científica y de importancia en las

sociedades democráticas (Grasso, 2006)

Luego de haber analizado el método de investigación, y habiéndola seleccionado,

esta ayudará a recopilar la información del marco muestral, la cual representará a la

población por medio de la encuesta elaborada por el equipo a cargo, los mismos que se

enfocarán en los siguientes objetivos:

1. Identificar al público objetivo

- Pregunta Nº 1: Distrito donde vives

- Pregunta Nº 2: Genero

- Pregunta Nº 3: Edad

- Pregunta Nº 4: Estado Civil

- Pregunta Nº 5: ¿Cuál es su ocupación principal?

- Pregunta Nº 6: ¿Si trabaja usted es?

2. Determinar si conoce y usa cargadores externos

- Pregunta Nº 7: ¿Sueles usar cargador portátil (Powerbank) para tu celular u otro

aparato tecnológico?

- Pregunta Nº 8: Responda Sí o No en referencia para que usas el cargador externo.

Usted usa el cargador portátil para…

- Pregunta Nº 9: ¿Qué tipo de cargador portátil usas?

3. Identificar el porqué del uso del accesorio

- Pregunta Nº 10: ¿Por qué motivo usas ese tipo de cargador?

- Pregunta Nº 11: ¿Qué sueles sentir cuando tu celular esta descargado?

81

4. Conocer la frecuencia de uso y compra del producto

- Pregunta Nº 12: ¿Con qué frecuencia sueles usar el cargador portátil?

- Pregunta Nº 13: ¿Con qué frecuencia sueles comprar un cargador portátil?

5. Identificar los puntos de ventas y la inversión en el producto

- Pregunta Nº 14: ¿Dónde sueles comprar el cargador o accesorios de celulares?

- Pregunta Nº 15: ¿En relación a su respuesta anterior, nos podría decir porque eligió

ese lugar?

- Pregunta Nº 16: ¿Cuánto es el costo que invierte en la compra del Cargador

portátil?

6. Cuantificar el tamaño del mercado para nuestro producto, de acuerdo a nuestro rubro

- Pregunta Nº 17: ¿Estarías interesado en comprar un cargador que utilice como

fuente energía "natural" (solar, del viento, etc.)?

- Pregunta Nº 18: ¿Cuáles son los aspectos más importantes que tomas en cuenta

al comprar un cargador? (se puede marcar más de una opción)

- Pregunta Nº 19: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar/ invertir en un nuevo tipo de

cargador portátil con energía renovable?

82

Resultados y análisis de encuestas

Realizadas las encuestas, se procederá a analizar la respuesta de cada pregunta

para obtener información importante respecto al estudio de mercado y definir

posteriormente el mercado objetivo:

Pregunta Nº 1.

Figura 25. Pregunta 1: Segmentación de distrito


De acuerdo a las investigaciones y según las estadísticas, se determinó que nuestra

muestra será de 384 encuestas, de las cuales y como se puede apreciar en la Figura 25,

el 60% corresponde al distrito de Los Olivos con 229 encuestas realizadas, segundo viene

el distrito de San Miguel con el 25% de la totalidad la cual determina 97 de las encuestas

y finalmente el distrito de Miraflores con un 15% que sería solo 58 encuestas.

Conclusión:

Se puede determinar que, según el total de encuestados, nuestra inclinación seria

directamente por el distrito de Los Olivos, ya que es el distrito donde más consumen y

conocen sobre nuestro producto (cargador portátil). Esto nos permite crear estrategias de

venta y distribución de nuestro producto con la finalidad de posicionarnos en el mercado.

83

Pregunta Nº 2.

Figura 26. Pregunta 2: Género


Como se aprecia en la Figura 26, el 55% del total de encuestados corresponde a

210 personas que mencionaron ser del sexo masculino, mientras que el 45% restante

indicaron que son del sexo femenino, dicho porcentaje corresponde a 174 mujeres.

Figura 27. Género: comparativo por distritos


Según la Figura 27, se pueden identificar los géneros de forma directa por distritos,

en la cual podemos determinar que en el distrito de Los Olivos, se concentra la mayor parte

del público masculino con 131 encuestados y 98 mujeres. En el distrito de San Miguel, se

contabilizó a 48 hombres y 49 mujeres, mientras que, en el distrito de Miraflores, solo se

pudo identificar a 31 hombres y 27 mujeres.

84

Conclusión:

El público objetivo no mantiene una especificación de género, ya que el producto

se está enfocando a ambos sexos. Sin embargo, se puede mencionar que según el total

de encuestas nuestro público está liderado por hombres, esto se debe a las actividades

que realizan y la utilización del producto, por ejemplo; son más hombres que mujeres que

juegan Pokémon Go los cuales tienen esta necesidad de tener un cargador portátil que

permita tener una conexión efectiva de su dispositivo móvil. Asimismo, se determina que

el distrito con mayor cantidad de hombres encuestados fue Los Olivos.

Pregunta Nº 3.

Figura 28. Pregunta 3: Edad


De acuerdo a la Figura 28 y a la investigación realizada por los resultados

estadísticos, estamos dirigidos al público de 18 a 40 años. Basándonos en esta información

se realizó la encuesta donde podemos resaltar que del total de las 384 encuestas el 35%

el cual son 133 personas tiene entre 18 a 25 años, el 40% pertenece a 155 personas que

tienen entre 26 y 32 años, asimismo el 20% que corresponde a 55 personas tiene entre 33

y 40 años. Finalmente, el 5% que solo son 18 personas tiene más de 41 años.

85

Figura 29. Edad: comparativo por distritos


Según la Figura 29, podemos mostrar la cuantificación del intervalo edades según

los distritos, con ello podemos identificar lo siguiente: en el distrito de Los Olivos; del total

de encuestados son 88 personas que se encuentran en un intervalo de edades de 18 a 25

años, mientras que 92 personas entre hombres y mujeres están entre las edades de 26 a

32 años. Asimismo, 42 personas de ambos sexos tienen entre 33 y 40 años. Finalmente,

solo 7 personas tienen más de 41 años. En San Miguel; mantiene 25 personas que se

encuentra en un intervalo de edades de 18 a 25 años, mientras que 41 están entre las

edades de 26 a 32 años. Asimismo, 23 personas tienen entre 33 y 40 años. Finalmente,

solo 8 personas tienen más de 41 años. Por último, en Miraflores; de acuerdo al grafico 20

personas encuestadas tienen entre 18 a 25 años, mientras que existen 22 personas de las

edades de 26 a 32 años. Asimismo, 13 personas de ambos sexos tienen entre 33 y 40

años. Finalmente, solo 3 personas tienen más de 41 años.

Conclusión:

Al preguntar la edad a nuestros encuestados nos permite identificar el rango de

edades de nuestro público objetivo, con ello demostramos que estamos enfocándonos en

un rango correcto de 18 a 40 años. Esto de acuerdo a la investigación inicial realizada por medio de las fuentes primarias, donde nos inclina a la tendencia millennials que son

jóvenes que nacieron entre el año 1983 y 2000; es decir, personas entre los 18 y 35 años.

86

Pregunta Nº 4.

Figura 30. Pregunta 14: Estado civil


De acuerdo a la Figura 30 de las 384 encuestas realizadas, se determina que el

34% que pertenece a 129 personas encuestadas mencionan que son casadas, el 64% que

corresponde a 229 encuestados que informaron ser solteros y solo el 2% que solo son 7

personas indicaron ser convivientes (dentro del enunciado “otro”).

Figura 31. Estado civil: Comparativo por distritos


En referencia a la Figura 31, dentro del estado civil de los encuestados, vamos a

verificar como están constituidos según los distritos encuestados.

87

En Los Olivos, 72 personas indicaron que son casados, 154 son solteros y solo 3

personas eran convivientes. Por otro lado, en el distrito de San Miguel, se identificaron 32

personas casadas, 61 solteras y 4 son convivientes. Finalmente, en el distrito de Miraflores,

cuantificamos 25 casados, 33 personas solteras y ninguna persona conviviente.

Conclusión

La pregunta 4 nos permitió identificar el estado civil de nuestro público objetivo, con

ello podemos llegar a la conclusión que en su gran mayoría nuestros próximos clientes son

solteros, ello se debe al rango de edades al que estamos enfocados.

Pregunta Nº 5.

Figura 32. Pregunta 5: Ocupación principal


En referencia a la Figura 32, podemos identificar la situación laboral de nuestros

encuestados, por ello, de las 384 encuestas determinamos que el 22% que corresponde a

85 personas mencionaron que son estudiantes.

Asimismo, el 39% que son 149 encuestados mencionó que son trabajadores. Por

otro lado, el 33% que pertenece a 125 personas indicaron que estudian y trabajan.

Finalmente, solo el 6% que corresponde a 25 personas encuestadas indicaron que no

estudian ni trabajan.

88

Figura 33. Ocupación principal por distritos

Fuente: Elaboración Grupal.

La Figura 33 nos muestra la proporción de las encuestas según los distritos

encuestados, con ello podemos ver que el distrito de Los Olivos, 47 personas son

estudiantes, 95 son trabajadores, 67 estudian y trabajan y 20 no realizan ninguna actividad

mencionada.

Por otro lado, en el distrito de San Miguel, se verifica que 24 personas encuestadas

son estudiantes, 36 se dedican a trabajar, 34 personas estudian y trabajan y solo 3

personas no trabajan ni estudian.

Finalmente, en el distrito de Miraflores, se verifica que 14 personas son estudiantes,

18 indicaron que cuentan con trabajo, 24 estudian y trabajan y 2 no realizan ninguna

actividad.

Conclusión:

Con la pregunta numero 5 podemos identificar cual es el poder adquisitivo o si

nuestro público objetivo tiene sustento para poder adquirir nuestro producto, en base a ello,

se pudo comprobar que el 72%, es decir 274 encuestados tienen trabajo y que también se

dedican a otra actividad como estudiar.

89

Pregunta Nº 6.

Figura 34. Pregunta 6: Condición laboral


Del total de 384 encuestas realizadas el 73% indicó que estudia y trabaja, con ello

determinamos que en su totalidad solo 274 personas trabajan, de esta muestra y como se

identifica en la Figura 34, el 67% es decir 184 personas son trabajadores dependientes y

el 33% que corresponde a 90 personas se dedican a trabajar de forma independiente.

Figura 35. Condición laboral: comparativo por distritos


Como se muestra en la Figura 35, se puede identificar la situación laboral de los

encuestados por distritos; en Los Olivos, se verifica que 117 encuestados trabajan de forma

dependiente y 45 son independientes. Por otro lado, en el distrito de San Miguel, se verifica

que 47 personas trabajan en forma dependiente y 25 personas cuentan con trabajo

90

independiente. Finalmente, en el distrito de Miraflores son 20 personas las que cuentan

con trabajo dependiente y 22 de forma independiente.

Conclusión:

El realizar esta pregunta refleja el porcentaje de estabilidad laboral, el cual permite

conocer si el público objetivo cuenta o no con poder adquisitivo para nuestro producto.

Pregunta Nº 7.

Figura 36. Pregunta 7: Uso del cargador portátil


Como se muestra en la Figura 36, se busca identificar la utilización del cargador

portátil, para la cual de las 384 encuestas el 58% (223 encuestados) respondió que sí usa

el cargador portátil, mientras que el 42% (161 encuestados) informó que no.

Figura 37. Uso del cargador portátil: comparativo por distritos


91

La Figura 37, nos detalla la comparación por distritos de acuerdo a la utilización del

cargador portátil, así podemos determinar que en el distrito de Los Olivos, 110 personas

mencionaron que si usan el cargador portátil, mientras que 119 indicaron que no. Por otro

lado, en el distrito de San Miguel, 73 personas informaron que sí lo utilizan, pero 24

personas mencionan que no. Finalmente, en el distrito de Miraflores, fueron 40 personas

afirman que usan el cargador, sin embargo, fueron 18 personas que no usan el cargador.

Conclusión:

Podemos determinar que si bien, el cargador portátil es un producto de

conocimiento para nuestro público objetivo en su gran mayoría, no todos lo utilizan ya sea

porque no lo necesitan o porque no saben cuan útil puede ser. Ante ello, se debe plantear

estrategias de conocimiento del producto y posicionamiento en el mercado, el cual les

permita a nuestros potenciales clientes sentir la necesidad de comprar nuestro cargador

eólico.

Pregunta Nº 8.

Figura 38. Pregunta 8: Uso del cargador portátil en el exterior


Como se muestra en la Figura 38, en la pregunta 8 se busca identificar en que

situación o ante que eventualidad se utiliza el cargador portátil, ante ello, nuestros

encuestados contestaron con más de una respuesta obteniendo 529 respuestas, donde se

identificó lo siguiente; el 26% que muestra a 136 encuestados indicaron que utilizan el

cargador para juegos, el 13% es decir 67 respuestas muestran la utilización para Tour Full

Day, el 9% es decir 47 respuestas indican que lo utilizan cuando hacen turismo a ciudades

92

fuera de Lima, el 14% que refleja a 74 respuestas detalla que lo usan cuando hacen

turismo a ciudades y finalmente el 39% nos señala que lo usa directamente para redes

sociales.

Figura 39. Uso externo del cargador portátil: comparativo por distritos


Como se muestra en la Figura 39, se verifica el tipo de uso que se da al cargador

portátil en los 3 distritos seleccionados. Dentro de ello, se determina lo siguiente; en el

distrito de Los Olivos, 61 personas utilizan el cargador para juegos, 25 para Tour full Day,

14 cuando están de campamento, 17 cuando realizan turismo a alguna ciudad y 101 para

uso de redes sociales. Por otro lado, el distrito de San Miguel, se ha verificado que 42

respuestas muestran la utilización para juegos, 33 para la realización de tour full Day, 17

en campamentos, 30 para turismo de ciudades y 65 para redes sociales. Finalmente, el

distrito de Miraflores, detalla que 33 personas lo utilizan para juegos, 9 cuando se van a

algún tour de full Day, 16 cuando realizan actividades como campamento, 27 cuando se

van de turismo por las diferentes ciudades y 39 para redes sociales.

Conclusión:

Como hemos identificado las diferentes opciones de utilización para el cargador

portátil, donde se refleja que en un gran porcentaje los encuestados utilizan este dispositivo

con la finalidad de ingresar a redes sociales, asimismo, al momento de realizar alguna

actividad al aire libre, como la realización de paseos y juegos en línea a través de los

celulares. Esto nos permite enfocarnos al tipo de público y la necesidad que tiene para la

compra de nuestro producto. Al conocer su necesidad, podemos crear estrategias que

permitan la identificación de nuestro producto y la posterior compra.

93

Pregunta Nº 9.

Figura 40. Pregunta 9: Tipo de cargador


La Figura 40, nos muestra las repuestas a la pregunta 9, en ello podemos

determinar que del total de encuestados 223 que respondieron que si usan cargadores

portátiles, nos indican lo siguiente; 26 encuestados que corresponde al 12% mencionan

que usan cargadores solares, el 0.9% con 2 encuestados menciona que usa cargadores

eólicos, el 79% que corresponde a 176 encuestados indica que cargan su aparato

electrónico con un cargador eléctrico, por otro lado, 19 encuestados que corresponde al

9% utiliza un cargador a pilas.

Figura 41. Tipo de cargador: comparativo


Como refleja en la Figura 41, podemos identificar qué tipo de cargador portátil usan

los encuestados según la zonificación, con ello determinamos que; en el distrito de Los

94

Olivos, 3 usan cargadores solares, 2 cargadores eólicos, 96 cargadores eléctricos y 9

cargadores a pilas. Por otro lado, en el distrito de San Miguel, 14 usan cargadores solares,

51 cargadores eléctricos y 8 cargadores a pilas. Finalmente, en el distrito de San miguel, 9

usan cargadores solares, 29 cargadores eléctricos y solo 2 usan cargadores a pilas.

Conclusión:

De acuerdo a las respuestas que se han identificado en la pregunta 9 podemos

determinar que los cargadores eléctricos son los más utilizados, seguido de los cargadores

solares. En este punto, es necesario dar a conocer el beneficio de los cargadores eólicos

ya que en comparación con los cargadores solares puede tener una generación mayor de

energía sin complicaciones del clima. Asimismo, se cuantifica que el distrito que hemos

seleccionado, Los Olivos, es el distrito donde más utilizan cargadores eléctricos, en base

a ello podemos evaluar estrategias para dar a conocer nuestro producto.

Pregunta Nº 10.

Figura 42. Pregunta 10: motivo de uso


Como se muestra en la Figura 42, la pregunta 10 resalta el motivo por el cual el

encuestado ha elegido el tipo de cargador que usa normalmente. Con ello podemos ver

que del total de encuestados 223, el 47% que refleja a 105 encuestados indica que usan

el cargador porque es más rápido en nivel de carga, 40 que corresponde al 18%

mencionaron que el motivo es por la duración de la carga, el 22% que son 50 encuestados

indicaron que lo usaban porque no encontraban otros modelos. Por otro lado, el 8% que

95

son 17 respuestas reflejan que usan el tipo de cargador con la finalidad de cuidar el medio

ambiente. Finalmente, el 5% es decir 11 personas se inclinan por otro motivo.

Figura 43. Motivo de uso del cargador: Comparativo por distritos


Como se refleja en la Figura 43, podemos determinar por distritos cual es la

inclinación para el uso de los cargadores portátiles. En el distrito de Los Olivos, 42

encuestados menciona que usan el cargador porque carga más rápido, 21 informaron que

prefieren la duración de carga, 39 indicaron que no encontraban otros modelos, 1 confirma

que lo usa por el cuidado del medio ambiente y 7 alegan que es por otro motivo. Por otro

lado, en el distrito de San Miguel, se verifica que 40 encuestados confirman que el motivo

del uso es por la carga más rápida, 13 por la duración de la carga, 9 porque no encuentran

otros modelos, 7 porque cuidan el medio ambiente y 4 indican por otros motivos.

Finalmente, en el distrito de Miraflores, 23 indicaron que utilizan el cargador por una carga

más rápida, 6 por la duración de la carga, solo 2 personas porque no encuentran otros

modelos y 9 por el cuidado del medio ambiente.

Conclusiones:

Como se refleja en los cuadros ya detallados, nuestro público se inclina más por

tener una carga más rápida, es decir que no demande tiempo en tener una carga óptima

para sus dispositivos. Asimismo, confirmamos que el distrito de Los Olivos, sigue siendo el

distrito que mayor utilización de este tipo de cargadores tiene.

96

Pregunta Nº 11.

Figura 44. Pregunta 11: Sentimientos al tener celular descargado


Según la información que detalla en la Figura 44, la pregunta 11 nos hace referencia

a la necesidad de tener el móvil con carga para poder realizar las actividades frecuentes.

Ante ello, se determina que el 63% es decir 140 personas mencionan que sienten ansiedad,

el 5% que corresponde a 10 personas sufren de taquicardias, el 5% es decir 12 respuestas

reflejaron que se tiene pensamientos obsesivos. Por otro lado, el 6% que corresponde a

14 personas, indican que sienten dolores de cabeza. Asimismo, se verifica que el 5% el

cual representa a 11 personas mencionaron que sufren dolores de estómago y finalmente

el 16% que son 36 personas tienen otros síntomas.

Figura 45. Sentimientos al tener el celular descargado: comparativo por distritos


97

Como se verifica en la Figura 45, nos brinda al detalle la distribución de las

respuestas ante la pregunta 11 según el distrito que se ha seleccionado de acuerdo a ello

se verifica que en Los Olivos, 89 personas mencionaron que sufren de ansiedad ante la

falta de carga en el celular, 3 tienen pensamientos obsesivos, 4 sufren dolor de cabeza, 3

dolor de estómago y 12 presentan otros síntomas. En el distrito de San Miguel, los

encuestados respondieron de la siguiente forma; 33 tienen ansiedad, 10 taquicardias, 4

pensamientos obsesivos, 4 dolores de cabeza, 3 dolores de estómago y 19 otro tipo de

síndrome. Por último, en el distrito de Miraflores, se verifica que 19 personas presentan

ansiedad, 5 pensamientos obsesivos, 6 dolores de cabeza, 5 dolores de estómago y 5 otro

tipo de síntomas.

Conclusiones:

La pregunta 11 nos refleja la necesidad que sienten nuestros posibles

consumidores en relación a la falta de carga de su celular, con ello determinamos que para

ellos es importante tener el teléfono activo para que puedan ejecutar sus actividades de

forma adecuada, como se muestra el distrito de Los Olivos, es el distrito donde más refleja

un síndrome de ansiedad ante la falta de carga del celular.

Pregunta Nº 12.

Figura 46. Pregunta 12: Frecuencia de uso del cargador portátil


La Figura 46 detalla la información respectiva del total de 223 encuestados sobre

la frecuencia al usar el cargador portátil. Dentro de ello se determina que, e 34% es decir

76 personas utilizan el cargador dos o tres veces por semana, mientras que el 23% que

refleja a 52 encuestados indican utilizar el cargador de cuatro a cinco veces por semana.

98

Por otro lado, el 18% que refleja a 39 personas indican que usan el cargador de seis a siete

veces por semana, asimismo, el 24% que significan a 54 personas indicaron que solo lo

usan cuando es necesario; es decir, una sola vez. Finalmente, el 1% es decir 2 personas

lo utilizan con otra frecuencia.

Figura 47. Frecuencia de uso del cargador: comparativo por distritos


La Figura 47, nos muestra específicamente la distribución de las respuestas por

cada zona escogida, con ello podemos determinar que en el distrito de Los Olivos, 50

personas menciona que utilizan el cargador de dos a tres veces por semana, 23 indican

que su frecuencia de uso es de cuatro a cinco veces por semana, otras 5 personas

mencionaron que usan el cargador de seis a siete veces por semana, 30 personas

indicaron que solo usan el cargador una vez o solo cuando necesiten y otras 2 personas

mencionaron que su frecuencia de uso es por otra frecuencia.

En el distrito de San Miguel, 20 personas indicaron que usan el cargador de dos a

tres veces por semana, 11 de cuatro a cinco veces por semana, 18 de seis a siete veces

por semana y 24 solo cando es necesario.

Por último, en el distrito de Miraflores, se identificó que 6 personas usan el cargador

de dos a tres veces por semana, 18 de cuatro a cinco veces por semana, y 16 de seis a

siete veces por semana.

99

Conclusión

La pregunta 12 muestra la frecuencia de uso del cargador, con ello se cuantifica

cuantas veces por semana se utiliza este dispositivo de carga para los celulares.

Pregunta Nº 13.

Figura 48. Pregunta 13: Frecuencia de compra


En la Figura 48, se identifica la frecuencia de compra por el producto ofrecido,

determinando que el 61% (136 personas) realizan la compra una vez al año, el 25% (55

personas) compran hasta 2 veces al año, 7% (15 personas) pueden comprar hasta 3 veces

al año, el 1% (3 personas) indicaron que compran hasta 4 veces al año y finalmente el 6%

(14 personas) hacen referencia a otro tipo de frecuencia de compra.

Figura 49. Frecuencia de compra: Comparativo de distritos


100

Como se puede verificar en la Figura 49, la frecuencia de compra por los distritos

seleccionados son los siguientes; en Los Olivos, 50 personas mencionaron que compran

de dos a tres veces al año, 23 de cuatro a cinco veces al año, 5 de seis a siete veces al

año, 30 solo cuando se necesite y 2 usan otro tipo de frecuencia de compra.

Por otro lado, en el distrito de San Miguel, se identificó a 20 personas que compran

el cargador de dos a tres veces al año, 11 de cuatro a cinco veces al año, 18 de seis a siete

veces al año y 24 solo cuando lo necesite.

Finalmente, en el distrito de Miraflores, se verifica que 6 personas compran de dos

a tres veces al año, 18 de cinco a cuatro veces al año y 16 de seis a siete veces por año.

Conclusiones:

Identificar la frecuencia de compra es fundamental para confirmar la viabilidad de

nuestro producto, con ello podemos realizar estrategias de ventas para la compra frecuente

de nuestro cargador eólico.

Pregunta Nº 14.

Figura 50. Pregunta 14: Lugar de compra de accesorios


La Figura 50 nos muestra los establecimientos físicos o virtuales de donde se suele

realizar la compra de los cargadores de celulares. Ante ello definimos que el 17% de los

encuestados es decir 37 personas indicaron que compran vía el Centro comercial Malvinas,

9 personas que representan el 4% compran en Mesa Redonda, el 9% que son 22 personas

101

compran en Polvos Azules, 48% de los encuestados que son 106 personas indicaron en

tiendas por departamento, 37 personas que muestran el 17% en los E-Commerce y

finalmente el 5% que refleja a 12 personas compran a través de otro tipo de

establecimientos.

Figura 51. Lugar en donde el cliente compra


En la Figura 51, nos muestra la distribución de las respuestas según los distritos

escogidos. Así demostramos que, en el distrito de Los Olivos, 29 personas compran a

través de las Malvinas, 5 en Mesa Redonda, 7 en Polvos azules, 41 en tiendas por

departamento, 22 a través de E-Commerce y 6 por otro tipo de canales.

Asimismo, el distrito de San Miguel, se verifica que 7 personas compran en las

Malvinas, 4 en Mesa Redonda, 10 en Polvos Azules, 37 en tiendas por departamento, 9 a

través de E-Commerce y finalmente 6 por otro tipo de canales.

Por último, en el distrito de Miraflores se encontró que 1 persona compra en Las

Malvinas, 4 en Polvos Azules, 28 en tiendas por departamento y 6 por E-Commerce.

Conclusión

Con la pregunta 14 podemos determinar cuál sería el punto de venta óptimo para

nuestro producto, ya que podemos determinar la venta a través de las tiendas por

departamento y los eCommerce.

102

Pregunta Nº 15.

Figura 52. Pregunta 15: Elección de lugar de compra


Según la Figura 52, podemos ver cuál es el motivo por el cual escogieron ese medio

de compra de los cargadores. Con ello determinamos que el 23% indica que es por la

cercanía, el 37% por el medio de pago, el 19% por el tipo de servicio y el 21% por la

variedad de accesorio.

Figura 53. Elección de lugar de compra: comparativo por distritos


La Figura 53 refleja la distribución de los distritos escogidos. En los Olivos, se

verifica que 24 personas mencionan por la cercanía, 37 por el medio de pago, 13 por el

tipo de servicio, 21 por la variedad de accesorio y 16 por otro motivo.

103

En San Miguel, se verifica que 13 informan que eligió el lugar de compra por la

cercanía, 25 por el medio de pago, 16 por el tipo de servicio, 16 por la variedad de accesorio

y 3 por otro motivo.

Finalmente, en el distrito de Miraflores, se verifica que 10 personas eligieron por la

cercanía, 13 por el medio de pago, 9 por el tipo de servicio y 7 por la variedad de accesorio.

Conclusión:

Los encuestados determinan porque motivo eligen el medio por el cual compran el

cargador, en su gran mayoría indican que es por la cercanía, medio de pago y la variedad

de accesorios, con ello podemos realizar estrategias de compra y distribución para ser la

mejor opción de compra. Pregunta Nº 16.

Figura 54. Pregunta 16. Costo de inversión en un cargador


La Figura 54, nos muestra el costo que invierte el encuestado para la compra del

cargador. El 32% nos menciona que le cuesta menos de 50 soles, el 53% indica que está

entre 51 y 75 soles, el 13% indica que le cuesta entre 75 y 100 soles y solo el 2% indica

que la inversión que le genera es más de 101 soles.

104

Figura 55. Costo de inversión en un cargador: comparativo por distritos


La Figura 55, nos refleja la distribución por los distritos escogidos, así se determina

que en Los Olivos, 34 personas indican que invierten menos de 50 soles, 63 personas

indican que 51 y 75 soles, 12 encuestados entre 75 y 100 soles y solo 2 personas invierten

en más de 101 soles.

En el distrito de San Miguel, 30 personas invierten en menos de 50 soles, 31

personas entre 51 y 75 soles, 10 entre 75 y 100 soles y 2 personas en más de 101 soles.

Por último, en el distrito de Miraflores, 9 personas invierten menos de 50 soles, 24

entre 51 y 75 soles y finalmente 7 encuestados invierten entre 75 y 100 soles.

Conclusiones:

El cuantificar la inversión o el monto de compra de los cargadores nos refleja cuanto

estaría dispuesto a pagar por nuestro producto, asimismo, para nosotros ponerle un precio

de acuerdo al mercado competidor.

105

Pregunta Nº 17.

Figura 56. Pregunta 17: Interés de compra en cargador


La Figura 56 nos muestra el interés de compra de nuestro producto el cual está

enfocado en ayudar al medio ambiente. Ante ello, el 77% de los encuestados menciona

que si se encuentra interesado y el 23% contesta de forma negativa.

Figura 57. Interés de compra: comparativo por distritos


Según nos muestra la Figura 57, las respuestas a la interrogante 17 se detallan

según el distrito seleccionado, por ello podemos determinar que en Los Olivos, 174

personas encuestadas mencionan que si estarían interesadas en comprar un cargador que

use energía natural y 55 personas mencionan que no se encuentran interesadas.

106

Por otro lado, en el distrito de San Miguel, 77 personas se encuentran interesadas

por el contrario 20 personas mencionaron que no.

Asimismo, en el distrito de Miraflores, 44 personas mostraron el interés para la

compra del cargador y solo 14 personas indicaron que no.

Conclusión:

Con esta pregunta determinamos cual sería el impacto de nuestro producto en el

mercado ya que vemos el interés de los encuestados que mencionaron que si comprarían

un cargador con fuente de energía natural.

Pregunta Nº 18.

Figura 58. Aspectos importantes para la toma de decisiones


En la Figura 58, nos muestra cuales son los aspectos importantes para los

encuestados a la hora de adquirir el cargador portátil. El 23% menciona que para ellos es

más importante la capacidad de carga, el 10% el tipo de material, el 21% se fija

directamente en el precio, el 13% en la calidad, el 10% considera más importante el diseño

y el 23% la rapidez al cargar.

107

Figura 59. Pregunta 18: Aspectos importantes para comprar un cargador:

comparativo por distritos


La Figura 59 nos muestra la distribución de respuestas sobre la pregunta 18, con

ello podemos mencionar que en el distrito de Los Olivos, 84 personas consideran

importante a la hora de adquirir el cargador en la capacidad de carga, 33 personas en el

material, 113 personas en el precio, 63 en la calidad, 35 en el diseño y 88 en la rapidez de

la carga.

En el distrito de San Miguel se verifica que 63 personas le dan más importancia a

la capacidad de carga, 25 al material, 43 prefiere el precio, 32 la calidad del producto, para

27 personas es importante el diseño y 58 personas consideran importante la rapidez de la

carga.

En Miraflores, 42 encuestados mencionan que es importante la capacidad de carga,

26 el material, 20 personas consideran importante el precio, 15 la calidad, 23 el diseño del

producto y 41 la rapidez de la carga.

Conclusión:

Como se puede verificar en su mayoría en los 3 distritos encuestados el cliente se

fija mucho en el precio, la calidad del producto, la capacidad de carga y la rapidez de la

misma. Con ello, podemos enfocarnos en hacer un producto que cubra dichas

necesidades, de manera que, podamos llegar a nuestros objetivos de venta.

108

Pregunta Nº 19.

Figura 60. Disposición para la adquisición del producto


Como se observa en la Figura 60, la pregunta 19 hace referencia a cuando se

podría invertir para la compra de nuestro innovador producto de carga con energía

renovable, ante ello los encuestados respondieron que el 53% menos de 90 soles, el 38%

entre 91 y 120 soles, el 8% entre 121 y 150 soles y finalmente solo el 1% pagaría más de

151 soles.

Figura 61. Disposición de pago para adquirir un cargador


La Figura 61, nos muestra cómo se distribuyen las respuestas en base a la pregunta

19, con ello observamos que en el distrito de Los Olivos, 93 personas indicaron que puede

invertir menos de 90 soles para adquirir nuestro producto, 74 personas entre 91 y 120

soles, 12 personas entre 121 y 150 soles y solo 1 podría invertir más de 151.

109

Por otro lado, en el distrito de San Miguel, 49 personas invertirían menos de 90

soles, 19 entre 91 y 120 soles, 7 personas entre 121 y 150 soles y 2 personas en más de

151 soles. Finalmente, en el distrito de Miraflores, nos mencionan que 17 personas

invertirían menos de 90 soles, 19 personas entre 91 y 120 soles, 6 personas entre 121 y

150 soles y 1 sola persona invertiría más de 151 soles.

Conclusiones.

Los encuestados demuestran que el precio es importante al momento de realizar la

compra, por ello al momento de invertir en el producto, fue el distrito de Los Olivos en el

que esperan pagar menos de 90 soles. Siendo este nuestro público objetivo, debemos

identificar cuáles son nuestros costos, de tal manera que, se establezca un precio que

permita brindar calidad a los clientes, y ganancias para la empresa.

Demanda y oferta

Estimación del Mercado potencial.

Para determinar el mercado potencial se utilizaron las siguientes fuentes para

determinar los criterios por cada segmento:

- Ubicación Geográfica : (CPI)

- Rango de edades : (CPI)

- Población económica activa : (INEI)

- Nivel socioeconómico : (APEIM)

- Vacacionista Perú - Lima : (PromPerú)

Tabla 11

Mercado potencial por segmento

Ubicación geográfica Lima Mtrp. 11,181,700 Habitantes Rango de edad: 18-39 años 36% 4,036,594 Según CPI población Económica activa (PEA) 90% 3,612,751 Según INEI

Nivel socioeconómico A, B y C (APEIM) 70% 2,543,377 Según APEIN

Vacacionista Perú- Lima (PromPerú) 68% 1,729,496 Según PromPerú Mercado potencial por segmento (Total) 1,729,496


110

Como se observa en la Tabla 11, segmentar el mercado potencial, ayudó a elegir

los distritos a los cuales hicimos las investigaciones de contextos e hicimos las encuestas,

según los criterios los cuales fueron los siguientes:

- Zona Nº – Distrito elegido

- Nivel Socioeconómico en % (NSE) – Habitantes

- Formula de muestra

- División de los distritos elegidos por muestreo estratificado

Tabla 12

Elección de distritos por muestreo

Zona Distritos Distrito elegido % C. Personas

(CPI) Personas

ABC Muestra

Zona 2 (Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras) Los olivos 80.90% 382,800 309,685 229

Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel)

San Miguel 93.50% 140,900 131,742 97

Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina) Miraflores 92.00% 85,800 78,936 58

Total 609,500 520,363 384 Nota: Elaboración Grupal

Según formula se calcula que:

n= ((0.5)*(0.5))/(((0.05/1.96)^2)+((0.5)*(0.5))/520363)=384

Asimismo, a través de la investigación de contexto se pudo determinar que uno de

los distritos donde más usan los cargadores externos o Powerbank es el distrito de Los

Olivos y en donde se podría enviar la información por redes sociales como Facebook

durante la promoción en redes sociales.

Estimación del Mercado disponible El mercado disponible, según Kotler (2016), es " el conjunto de consumidores que

tienen interés, ingresos y acceso a una oferta en particular. " (p. 86).

111

Por ello, nuestro mercado disponible estará basado en las variables escogidas de

acuerdo a la segmentación y preferencia del consumidor.

Según el Análisis del mercado disponible el cual se obtuvo a través de la Pregunta

Nº 7 “¿Sueles usar cargador portátil (Powerbank) para tu celular u otro aparato

tecnológico?”, y Nº 17 “¿Estarías interesado en comprar un cargador que utilice como

fuente energía ‘natural’ (solar, del viento, etc.)?”, se obtuvo la cantidad de 1,414,647 de

personas que respondiero que sí estarían interesados en adquirir el producto de acuerdo

a las especificaciones técnicas que los mismos encuestados expresaron.

Por último, para determinar la cantidad de personas estimadas que podrían comprar

el cargador EOcharge, se calculó en base a los puntos porcentuales obtenidos en las

Preguntas Nº 7 y Nº 17.

Así, el procedimiento de cálculo fue el siguiente:

- Se calculó el mercado potencial por hábito de consumo el cual fue 58.07% y este

se multiplico por el Mercado potencial por Segmento 1,729,496 y dio como

resultado un total de 1,004,369 habitantes, como se observa en la Tabla 13.

Tabla 13

Cálculo del mercado potencial

Mercado Potencial

Mercado % Habitantes Potencial por hábito de consumo 58.07% 1,004,369


- Se calculó el mercado disponible 95.35% el cual se multiplicó con el mercado

potencial por hábito de consumo, dando como resultado un total de 957,666

personas, como se observa en Tabla 14.

112

Tabla 14

Cálculo del mercado disponible

Mercado Disponible

Mercado % Habitantes Disponible 95.35% 957,666


Realizados los cálculos, finalmente se obtuvo que el mercado disponible es de

957,666 personas.

Estimación del mercado efectivo.

El mercado efectivo se calculó con el porcentaje del resultado de la Pregunta Nº 19,

“¿Cuánto estaría dispuesto a pagar / invertir en un nuevo tipo de cargador portátil con

energía renovable?”, como se observa en la Tabla 15.

Según las encuestas se obtuvo que el 47.18% las personas que estarían dispuestos

a adquirir el producto, este porcentaje se multiplicó con el resultado del mercado disponible

y se obtuvo la cantidad de 451,789 habitantes.

Se debe tener en cuenta que en esta pregunta solo analiza los resultados de los

últimos tres opciones en términos porcentuales, no tomándose en cuenta el resultado, el

precio más bajo en la encuesta.

El producto va enfocado a un público que está interesado en adquirir el producto,

sin que el precio sea un factor determinante, pudiendo también será adquirido por otro tipo

de consumidores.

Tabla 15

Cálculo del cercado efectivo

Mercado efectivo

Mercado % Habitantes

Efectivo: 47.18% 451,789


113

Estimación del mercado objetivo.

Para obtener el mercado objetivo y, al no tener información exacta y confiable de la

cantidad de ventas de productos como cargadores portátiles, Powerbank o accesorios

similares para celular, en tiendas Retail y eCommerce, se ha considerado los siguientes

criterios:

Criterio 1.

Se ha considerado la cantidad importada de cargadores de celulares o similares al

Perú, según la subpartida arancelaria 8504409000 (Figura 62, según datos de SUNAT y

Adunas.

Esta subpartida engloba un grupo de accesorios tecnológicos en los que están

clasificados accesorios para celulares en general y de acuerdo a resoluciones emitidas por

SUNAT también cierto número de cargadores o Powerbank que cumplen con los requisitos

para ser clasificados en una partida general.

La cantidad importada de estos accesorios según la clasificación indicada, al año

2017 suma un total de S/ 12,127,055.

Figura 62. Reporte de importaciones de accesorios por partida (2017)

Fuente: SUNAT / Aduanas

114

Figura 63. Arancel de Aduanas del Perú 2017

Fuente: SUNAT

Figura 64. Arancel Aduanas – 2017

Fuente: SUNAT

Criterio 2.

Según la investigación de Future Market Insights, el Powerbank tiene una

participación como accesorios de celulares del 8.4% en el mercado mundial.

115

Figura 65. Mercado de accesorios móviles en el mundo

Fuente: Future Market Insights

Criterio 3.

En la investigación realizada por The NPD Group en el año 2012, se concluye que,

a nivel mundial, los cargadores o baterías de celulares tienen una participación del 10% en

relación a la compra de un celular, como se observa en la Figura 66.

Figura 66. Los accesorios más populares para smartphones

Fuente: The NPD (2012)

Criterio 4.

En un informe a través de Perú Retail, indica que Rash Perú ha obtenido ganancias

por más de S/ 10.6 millones en accesorios de celulares de acuerdo a la información de sus

ventas al 2016, del cual el 10% representa a cargadores de celulares o similares.

116

Criterio 5.

El gerente de ventas de Saga Falabella, Romel Vicuña, según las entrevistas a

profundidad, indica que los accesorios de celulares son complementarios y se contabilizan

como accesorios en general, teniendo una participación de entre 8% y 10 % de la venta de

celulares.

Criterio 6.

Según OSIPTEL, y como se observa en la Figura 67, la penetración y venta de

celulares en el Perú ha ido creciendo constantemente, y el mercado de celulares está

dividida por marcas reconocidas, siendo su participación muy alta; por lo que, el producto

a lanzar, al no tener un posicionamiento en el mercado, no se puede comparar con las

marcas ya establecidas, por tal motivo debemos de compararnos con marcas que recién

están entrando en el mercado.

Figura 67. Smartphones más comprados en los años

Fuente: OSIPTEL (2017)

Por último, según los criterios definidos, se ha considerado, a fin de estimar el

mercado objetivo, la información mostrada en la Tabla 16.

117

Tabla 16

Estimación del mercado objetivo

Estimación del mercado objetivo por comparación Valor Importación de accesorios de celular fuente Aduanas S/ 12,127,055 Ventas de accesorios de celular Rash Perú S/ 10,600,000 Participación en el Mercado por parte de Rash Perú 8.74%

Investigation The NPD Group (power bank) 10.00% Entrevista a Gerente de ventas de Saga Falabella 9.00%

Participación de accesorios de celulares en el Perú 9.19% Participación de EOcharge en el Mercado Peruano S/ 848,000 Nota: Elaboración Grupal

Para poder obtener el mercado objetivo se ha ponderado los porcentajes obtenidos

en las investigaciones, ventas e importaciones de accesorios de celulares, esto debido a

que no se cuenta con datos exactos y confiables de una empresa con la que se pueda

realizar una comparación con la venta de nuestro producto. Realizando los cálculos

respectivos se obtuvo un ponderado del 9.19%, el cual sería un estimado de la participación

en el mercado peruano de accesorios.

Finalmente, se concluyó que la participación en el mercado peruano será de 0.97%

la cual es una estimación conservadora por ser un producto y marca no conocida, y que

recién se estaría introduciendo al mercado, asimismo, se espera un crecimiento de acuerdo

a las tendencias tecnológicas, desarrollo sostenible y otras variables que pudieran afectar

al mercado.

El total de nuestro mercado objetivo es el resultado de la multiplicación del mercado

efectivo (451,789) y del 0.97% de nuestra participación en el mercado peruano, haciendo

un total de 7,067 de acuerdo a lo detallado en la Tabla 17

Tabla 17

Cálculo del mercado objetivo.

Mercado % Habitantes Objetivo 0.97% 7,067


118

Frecuencia de compra.

EOcharge es un cargador portátil, el cual, de acuerdo a lo estimado, la frecuencia

de compra será 1.61 al año, este resultado está alineado a la Pregunta Nº 13: “¿Con qué

frecuencia sueles comprar un cargador portátil?” formulada en la encuesta que se realizó

en las tres zonas elegidas.

En esta, los entrevistados dieron a conocer la frecuencia de compra, dando como

resultado que algunos indicaban adquirir este tipo de productos más veces que otros,

debido a que compran cargadores genéricos y que suelen dañarse con facilidad. Sin

embargo, la mayoría de respuestas arroja que suelen comprar una sola vez al año; otros

los compran como regalo, como se observa en la Tabla 18.

Tabla 18

Frecuencia de compra

Frecuencia Cantidad anual % Repuestas Ponderado Anualmente (12 meses) 1 60.99% 0.61 Dos veces al año 2 24.66% 0.49 Tres veces al año 3 6.73% 0.20 Cuatro veces al año 4 1.35% 0.05 Otro 1 6.28% 0.25 Total frecuencia 1.61


Cuantificación anual de la demanda.

Según la información de Superintendencia Nacional de Aduanas y de

Administración Tributaria (SUNAT), el crecimiento de importaciones hacia nuestro país ha

aumentado considerablemente años tras año, en especial en la importación de bienes de

consumo duradero en los cuales están los cargadores de celulares o Powerbank, estos

crecieron 4.9% en el 2017.

Según lo observado en la cuantificación la demanda, esta será proyectada en base

a una tasa de crecimiento en el mercado, durante el horizonte de vida del proyecto que es

de 5 años.

119

Asimismo, se elaborarán y llevarán a cabo estrategias de implementación por cada

año para lograr los objetivos deseados. Por ello, se observa en la Tabla 19, que la demanda

en cada año crece conforme al ciclo de vida del producto en el mercado:

Tabla 19

Cuantificación de la demanda anual

Demanda anual Año 2019 2020 2021 2022 2023 Ventas Unidades 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Proyección de ventas EOcharge 15% 16% 14% 12%

Ventas Soles (S/) 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280


Estacionalidad. EOcharge como cargador externo o Powerbank tiene una estacionalidad distinta a

otros productos, debido a que suele usarse 1 día a la semana o puede ser a diario; esto,

depende de varios factores, principalmente al uso que le da el usuario. Sin embargo la

compra de este producto varía por meses, especialmente en los meses en que los

peruanos tienen los llamados puentes vacacionales o llamados también feriados largos,

los mismos que se dan en los meses de marzo, junio, julio y diciembre, como se observa

en la Tabla 20 y Tabla 21.

Asimismo, se debe tener en cuenta que existen productos sustitutos y marcas

establecidas en el mercado peruano.

Tabla 20

Frecuencia de compra y precio

Frecuencia de compra y precio Valor de Venta 102

Unidades x Mes 552


120

Tabla 21

Frecuencia de compra por meses

Mes Ventas / Frecuencia Unidades S/ Enero 1 0 0 Febrero 1 414 42,108 Marzo 1.2 663 67,373 Abril 1 552 56,144 Mayo 1 552 56,144 Junio 1.2 663 67,373 Julio 1.2 663 67,373 Agosto 1 552 56,144 Septiembre 1 552 56,144 Octubre 1 552 56,144 Noviembre 1 552 56,144 Diciembre 1.2 663 67,373 Totales 12.8 6,377 648,464


Programa de Ventas en unidades y valorizado.

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C. ingresara en el año 2019 con

su producto bandera EOcharge - Cargador Eólico, introduciendo el producto al mercado

peruano. Adicional a esto, irá de la mano con la implementación de una parte del área de

ensamblaje y de ventas, esto depende de la importación de algunas máquinas del país de

china y de otras producidas aquí en el Perú serán para el área operativa (ensamblado).

El primer año será la etapa de introducción en donde enfocaremos a que el público

objetivo conozca nuestro producto a través de un marketing agresivo el cual se realizará

principalmente a través de las redes sociales. Asimismo, debemos cuantificar las ventas

en el año 2019 y su variación, analizar el comportamiento de la mismas para poder crear

un plan estratégico hacia el siguiente año con el fin de fidelizar a nuestros clientes a través

de nuevos modelos de cargadores.

Según estudios la venta de accesorios de celulares el crecimiento varía entre 4% y

10%, compitiendo en el mercado con un solo producto a fin de posicionar en la mente de

consumidor durante la vida útil del proyecto, para que, al finalizar, se realizará un rediseño

y desarrollarán nuevos productos o modelos para obtener más participación en el mercado.

121

Para obtener la información en Soles (S/) se debe de multiplicar las ventas en

unidades con el precio que estamos estableciendo para nuestro primer producto el

EOcharge. Asimismo, debemos de tener en cuenta los precios de la competencia y también

de los productos sustitutos. Sin embargo, hay personas que están dispuestos a pagar un

precio elevado por un producto de buena calidad que son diferenciados e innovador como

son los productos enfocados al aprovechamiento de energías renovables. Las ventas

proyectadas en unidades se detallan en la Tabla 22.

Tabla 22

Ventas anuales en unidades

Venta en Unidades Mes 2019 2020 2021 2022 2023 Enero 0 635 734 838 942 Febrero 414 635 734 838 942 Marzo 663 762 881 1,006 1,130 Abril 552 635 734 838 942 Mayo 552 635 734 838 942 Junio 663 762 881 1,006 1,130 Julio 663 762 881 1,006 1,130 Agosto 552 635 734 838 942 Septiembre 552 635 734 838 942 Octubre 552 635 734 838 942 Noviembre 552 635 734 838 942 Diciembre 663 762 881 1,006 1,130 TOTALES 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Nota: Elaboración Grupal

Mezcla de marketing

Del resultado del estudio de mercado realizado mediante la investigación

cualitativa, con la investigación de contexto y las entrevistas realizadas a expertos, así

como la investigación cuantitativa, mediante encuestas formuladas a personas según el

marco muestral propuesto, se obtuvo información importante para su análisis y contribución

a la mejora del producto en su etapa de desarrollo, a fin de optimizar sus especificaciones

y características, determinar en dónde prefieren comprar, por qué medios conocen los

productos, y cuál es el precio que estarían dispuestos a pagar. Para ello, de las ideas y

datos, así como las conclusiones de los análisis realizados, se implementarán estrategias

de marketing enfocadas a satisfacer las necesidades del consumidor para lograr el

122

posicionamiento de la marca en su mente, fidelizándolo para generar relaciones duraderas

en el tiempo.

Basado en el enfoque propuesto por E. Jerome McCarthy, quien sintetizó en 1960,

la visión de Marketing Mix de Neil Borden de 1950 —Doce conceptos preocupantes

comunes de los responsables de Marketing—, a cuatro elementos: producto, precio, plaza

y promoción, conocidas como “4P”.

Actualmente, el Marketing Mix tiene como enfoque analizar qué necesidades tienen

los consumidores, a qué costo se obtiene dicha satisfacción, y qué retorno para la

organización dará dicha satisfacción. Qué canales de distribución son convenientes y qué

medios de comunicación deben ser utilizados para dar a conocer nuestro producto a los

consumidores.

Una vez identificado nuestro mercado objetivo, el cual fue obtenido del estudio de

mercado, y que oscila a 13,258 personas el cual representa el 2% de participación en el

mercado, realizaremos las estrategias del marketing mix utilizando las 4P’s:

Producto.

Como resultado del estudio de mercado realizado, los datos, interpretación y

análisis de los mismos, así como sugerencias y recomendaciones obtenidas mediante las

entrevistas a expertos, se ha considerado la información más relevante para la

implementación de esta a la mejora del producto, desde la marca, cualidades,

características y especificaciones, hasta el envase y paquetería.

Marca.

Logotipo

Figura 68. Logotipo de EOcharge


123

El producto a comercializar es un cargador portátil que genera energía eléctrica a

partir de la energía eólica, para cargar dispositivos móviles como celulares, tablets y otros

artículos tecnológicos de consumo compatibles, contribuyendo al desarrollo sostenible

mediante el aprovechamiento de energías renovables.

La marca tiene un Imagotipo del estilo isologo —símbolo gráfico y estímulo textual

el mismo que se relaciona con el nombre del producto, razón por la que un remolino de

viento, es el símbolo gráfico debido a que análogamente al producto a comercializar, los

molinos de viento generan energía eólica.

Slogan

Al ser un cargador portátil que genera energía a partir de la acción del viento sobre

las hélices, energía congruente a la preservación medioambiental para el futuro, el slogan

resume las cualidades del producto: “Energía móvil para el futuro”.

Características

- La marca es fácil de recordar, corta y fácil de pronunciar, lo cual hace que sea

memorable para el cliente, a fin de posicionarla en la mente del consumidor.

- Los colores predominantes son el azul y verde, en tonos encendidos, siendo estos

visuales y llamativos a la vista del consumidor.

- En cuanto a los colores: El verde representa el medio ambiente, el azul y celeste

representan la limpieza y el aire puro. Variaciones

De acuerdo a las publicidades y promociones realizadas, así como en la paquetería

a utilizar, se adecuarán los colores al logotipo principal de EOcharge, los mismos que serán

negro en negativo, azul y verde, como se observa en la Figura 69, Figura 70 y Figura 71.

Figura 69. Logotipo de EOcharge negro (negativo)


124

Figura 70. Logotipo de EOcharge azul


Figura 71. Logotipo de EOcharge verde


Producto.

El producto es diferenciado e innovador, marcando una diferencia respecto al

mercado, debido a que no existe un cargador portátil que transforme la energía eólica en

energía eléctrica para la carga de dispositivos móviles.

De los resultados de la encuesta, en la pregunta Nº 8 respecto al uso externo fuera

de casa que le dan los encuestados a un cargador portátil, los principales usos son: en

primer lugar, las redes sociales (38.75%), seguido por juegos (25.71%), turismo a ciudades

(13.99%), y en cuarto lugar los tours full day (12.67%).

Asimismo, aspectos importantes que los encuestados toman en cuenta al comprar

un cargador pregunta 18 de la encuesta, referente a las características del producto, es la

capacidad de carga con un 22.74%, seguido por la rapidez de carga con un 22.50%, y

calidad con un 13.24%.

125

Figura 72. Cargador eólico EOcharge


En base a las características que valoran más los clientes, se diseñará el producto

para satisfacer sus necesidades y cumplir con las expectativas de los consumidores,

marcando una diferencia respecto a los competidores.

La característica más demandada por los encuestados es la capacidad de carga

(22.74%). Nuestro cargador portátil eólico, contará con una carga de 8,000 mAh, lo que

garantizaría la carga de un uso normal durante el día del promedio de celulares en el que

las baterías oscilan entre 3,000 mAh y 4,000 mAh.

Componentes

Figura 73. Componentes básicos del EOcharge


126

- Carcasa

- Batería con capacidad de 8,000 mAh

- Regulador de voltaje

- Elevador de voltaje

- Salida de USB de 5v para carga de celular a 500 mA

- Hélices

Dimensiones

- Dimensiones (aprox.): 250x80x80mm

Cualidades

- A base de carga/almacenamiento por medio de energía eólica

- Satisface necesidad de carga móvil en campos abiertos

- Adaptado a las tendencias de conservación del medioambiente

Valor agregado

- Garantía de seis (06) meses, lo que hará que el consumidor tenga la percepción

que el producto ha sido probado y ha pasado estándares de calidad que

garantizan su uso en el día a día, lo que transmite confiabilidad.

- Captar la mente del consumidor, y recordación de la marca, aumentando la

experiencia del usuario, y feedback con los clientes, mediante la creación de

comunidades exclusivas de clientes.

Paquetería

Con un diseño vanguardista que guarda relación con la elegancia y denota un

producto de calidad, se eligió que la paquetería la textura base sea el negro, que trasmite

poder, elegancia, formalidad, autoridad, fortaleza.

Este color está ligado a la relación con la tecnología que tienen los consumidores

en su mente. El resultado final de estos criterios se visualiza en la Figura 74.

127

Figura 74. Packaging del producto


Descripción.

EOcharge es desarrollado para contribuir a las nuevas generaciones a

comprometerse con el cambio climático y al desarrollo sostenible medioambiental. Estas

nuevas generaciones y la ola de tendencia verde que se preocupa por el medioambiente

son la base para el cambio del comportamiento y cómo se consume energía en nuestra

sociedad. Por tal motivo, el producto está pensado en la utilización de la energía renovable

con materiales e insumos de calidad y de larga duración.

Precio.

Para definir el precio unidad monetaria establecido para vender el producto al

mercado objetivo, y del análisis que en esta definición influye la calidad del producto, así

como variables de posicionamiento del producto en la mente del consumidor, se tomarán

128

en cuenta cuatro factores: percepción del consumidor, estructura de costos, variables del

mercado y posicionamiento.

Figura 75. Factores para el precio


Dichas variables parten del punto que el producto está asociado a cualidades

únicas en el mercado, como es el caso del uso de energía renovable para la carga de

dispositivos móviles en un entorno fuera de casa, contribuyendo a la preservación

medioambiental, por lo que se analizarán los factores internos y externos que influyen en

el establecimiento del precio.

Factores externos.

Demanda

Necesidad. Percepción de carencia del individuo.

- Necesidad de carga celular, y no estar ansioso por no tener energía para el uso

del celular. (Pregunta 10 y 11 de la encuesta).

Deseo. Necesidad que se dirige a un bien específico.

- El consumidor necesita un cargador que brinde carga, tiene a disposición elegir

múltiples opciones, sin embargo, ante la opción de usar un cargador portátil con

Estructura de costos

Variables del mercado

Percepción del consumidor

Posicionamiento Precio

129

energía renovable dirige su uso a un cargador eólico (pregunta 17). El 95.35%

de los encuestados está dispuesto a comprar un cargador eco amigable.

Tipo

- Elástica. Una pequeña variación afecta la cantidad demandada. Si incrementa

el precio, baja la demanda, como se observa en la Figura 76.

- Identificamos que nuestro producto de acuerdo al mercado estudiado, que es

tecnología, específicamente celulares y complementarios, el precio es sensible

a la cantidad demandada. Por lo tanto, debemos establecer un precio acorde al

mercado por penetración.

Figura 76. Demanda elástica

Fuente: Elaboración Grupal. Adaptado de Ecolink.

Competencia

- Nuestro precio ha sido comparado con productos similares de marcas ya

posicionados de la amplia competencia. Los competidores se ven obligados a

bajar el precio, al no estar en un monopolio.

- Existe una gran competencia, sin embargo, los productos en su mayoría son

importados, existen empresas Retail que comercializan. El precio de la

competencia oscila entre S/ 40 (genéricos) y S/ 150 (Apple).

130

Tabla 23

Comparativo de productos de la competencia

Proveedor EasyAcc Linio Linio Falabella Marca Apple Samsung Xiaomi Urbano Capacidad 20,000 mAh 10,000 mAh 10,000 mAh 2,000 mAh Precio S/ 150 S/ 100 S/ 100 S/ 40 Nota: Elaboración Grupal

- A pesar que los Powerbanks actuales o cargadores portátiles de la

competencia, brindan una gran capacidad de carga, estos necesariamente

tienen que ser alimentados por una corriente eléctrica como un enchufe.

- Los cargadores solares en el mercado no son de marcas reconocidas, siendo

estos genéricos, además de no brindar una solución de carga esperada. El

cargador eólico EOcharge brinda la solución a la necesidad del consumidor en

entornos como el campo, en viajes o campamentos, generando energía

mediante la acción del viento sobre las hélices, dichas características no existen

en el mercado, por lo que nuestro producto es marcadamente diferenciado.

Factores internos

Estructura de costos.

- Los fijos o variables, si aumentan tienen que aumentar el precio. El costo

unitario del cargador es de aproximadamente S/ 77.

PVu = Cu + %U

Donde:

PVu : Precio de venta unitario

Cu : Costo unitario

%U : Margen de ganancia bruto

131

Posicionamiento.

- Del total de encuestados, el 21% considera importante el precio a la hora de

comprar un cargador. 13% influye la calidad, y el porcentaje restante se reparte

entre capacidad de carga (23%), material (10%), diseño (10%) y rapidez de

carga (23%). En la Pregunta 18, se evidencia que el precio se ubica en el tercer

lugar de ponderación a la hora de comprar un cargador.

- Aspectos como las características del producto son más valorados por los

clientes. Asimismo, esto denota que no existe en nuestro mercado objetivo una

ansiedad por el estatus, debido a que generalmente un precio elevado es

sinónimo de estatus social. Sin embargo, lo más valorado por los clientes radica

en las características del producto, sus especificaciones y la calidad.

Precio sugerido.

De la Pregunta Nº 19 de la encuesta realizada en el estudio de mercado “¿Cuánto

estaría dispuesto a pagar en un nuevo tipo de cargador portátil con energía renovable?”,

del total de encuestados del mercado efectivo, el 47% estaría dispuesto a pagar desde 91

a más de 150 soles, como se observa en la Figura 24, ajustándose a la realidad dentro del

mercado y del rango de precios de los productos comparados considerados como directos,

los cuales fueron parte del estudio de mercado.

Equilibrando entre el criterio de análisis de precios de la competencia, y tomando

en cuenta que, al ser un producto nuevo, se ha establecido establecer el precio de

penetración de mercado, para así llegar a atraer rápidamente a nuevos clientes, y ampliar

la cuota del mercado inicial que parte en un 0.97%.

Por tal motivo, teniendo en cuenta que el costo unitario es S/ 77, con un 24% de

margen bruto en el canal directo, se calcula un precio competitivo como sigue:

Valor de venta unitario S/ 77 + 25 = 102 Precio de venta unitario S/ 102 * 1.18 = 120

132

El precio de venta de CIENTO VEINTE Y 00/100 SOLES (S/ 120.00), que se

encuentra dentro del rango de disposición de pago por parte de los encuestados:

Tabla 24.

Disponibilidad de pagar o invertir en el cargador

19: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar/ invertir en un nuevo tipo de cargador portátil con energía renovable?

Opción Total Porcentaje Menos de 90 soles 159 53% Entre 91 y 120 soles 112 37% Entre 121 y 150 soles 25 8% Más de 151 soles 4 1%

Total Respondientes 300 100% Nota: Elaboración Grupal

Plaza.

Canal de distribución.

Para la distribución del producto, se ha optado por dos canales: Directo e Indirecto.

En el canal directo se optará por realizar las ventas a través de una tienda en línea.

En el canal Indirecto, se distribuirá por medio del Grupo Vega desde el primer año de las

ventas, para que en el año 3 del proyecto se ingrese al mercado Retail entrando a Saga

Falabella, esta distribución será de forma exclusiva para estos mercados.

Canal Directo (Productor - consumidor)

Preferencias del consumidor.

Del estudio de mercado realizado mediante la encuesta, en la Pregunta Nº 6 de la

misma en cuanto a la condición de trabajo, los resultados arrojados muestran que el 67%

son dependientes, mientras que un 32% es independiente.

133

Tabla 25

Tipo de trabajo

6: ¿Si trabaja usted es? Opción Total Porcentaje Dependiente 184 67 % Independiente 90 33% Otro 0 0% Total Respondientes 274 100%


Asimismo, referente a la Pregunta Nº 14, un gran porcentaje compra en tiendas por

departamentos con 57% siendo indudablemente la plaza preferida por el consumidor.

Tabla 26

Lugar de compra preferido.

14: ¿Dónde sueles comprar el cargador o accesorios de celulares? Opción Total Porcentaje Malvinas 37 20.00% Mesa Redonda 9 4.86% Polvos Azules 21 11.35% Tiendas por departamentos 106 57.30% E-Commerce 12 6.49% Otro 0 0.00% Total Respondientes 185 100.0%


Según la investigación cualitativa mediante las entrevistas por expertos, lograr

entrar al mercado Retail, conlleva a enfrentarse a grandes barreras de entrada, como

enfrentarse a distribuciones exclusivas y asociaciones establecidas entre las tiendas por

departamentos con las grandes marcas y mejor posicionadas en el mercado. Asimismo,

conlleva a establecer márgenes de ganancia altos para las tiendas, así como gastos

asociados a la exhibición del producto en las tiendas.

134

Figura 77. Factores clave para el desarrollo del e-commerce en el Perú

Fuente: Arellano Marketing

En contraparte, según el estudio realizado por Arellano Marketing en 2017,

menciona que el 60% del mercado está conectado a internet, y de este un 16% es del

negocio del eCommerce. “El comprador online peruano presentado en el Estudio de Ipsos

Apoyo es del NSE AB y se encuentra en un rango de edad 25 a 35 años. Es trabajador

dependiente y más del 50% son Millenials que viven conectados al mundo digital a través

135

de un smartphone. Son usuarios activos de RRSS como Facebook y WhatsApp.” (Diario

Gestión 2017).

La estrategia elegida para llegar al público objetivo conlleva un riesgo debido a que

el estudio de mercado realizado arrojó que la mayoría de encuestada usa el canal

tradicional de tiendas por departamentos para adquirir los productos. Sin embargo, según

“un estudio presentado por la agencia Euromonitor en el 2014 muestra que la participación

de mercado para e-commerce en el Perú era encabezada por Amazon (26.5%), y seguido

en menor presencia por saga Falabella y iStore”. Asimismo, un estudio realizado por GFK

en 2017, centrado en los llamados Millenials, presentó que Linio encabezaba la lista de

sitios webs más utilizados para comprar con un 30%, seguido por Falabella con un 23% y

Amazon (17%). (Diario Gestión, 2017).

Figura 78. Preferencia de tiendas online

Fuente: Comercio online 2017, Diario Gestión.

Habiendo analizado el entorno en el que se desenvuelve el mercado, y en razón de

haber analizado los canales por los que optan los potenciales consumidores, entre ellos la

mayor preferencia por adquirir sus productos en tiendas por departamentos, contrastando

esta información con las fuentes referidas en los párrafos precedentes, sobre el incremento

del uso de los Marketplace, o tiendas en línea donde se concentran gran cantidad de

productos para ser exhibidos y vendidos tal como un mercado Retail tradicional, se ha

determinado crear una tienda online para la distribución directa.

136

Flujo de órdenes:

- Se lista el producto en el Marketplace

- El cliente realiza la orden y paga de acuerdo a la modalidad de su preferencia

(tarjeta de débito, crédito o depósito en efectivo)

- Se valida la compra

- Se envía el producto por Courier

- El pedido es entregado por el Courier en la dirección especificada por el cliente

Canal indirecto (Productor – Retail – Consumidor)

Figura 79. Canal de distribución indirecta


En esta plaza, nos asociaremos con tiendas Retail como Saga Falabella, a pesar

de las grandes barreras de entrada. Esto se logrará con el posicionamiento del producto

en el mercado al tercer año gracias a nuestras estrategias de implementación, podemos

cubrir los requerimientos por parte de esta tienda. En tal sentido uno de los requisitos de

entrada es garantizar un margen del 20% para que Saga Falabella mantenga nuestro

precio en el mercado, lo que nos acarrea un costo, debido a la disminución de nuestra

utilidad por cada producto, teniendo solo una de S/ 3.94.

Las tiendas por departamento a diferencia del canal mayorista, es que el cliente

visita los establecimientos para el consumo y facilita el posicionamiento de nuestro

producto en su mente.

137

Canal indirecto (Productor – Distribuidor – Minorista – Consumidor)

Esta alianza estratégica es muy importante para nuestro negocio. Distribución Vega

S.A.C es una de las empresas más representativas de Lima Norte en cuanto a la

distribución de alimentos, sin embargo, en los últimos años se ha dedicado a distribuir

alimentos no perecibles sino también a productos ferreteros, lubricantes y otros. El Grupo

Vega, a través de la investigación de contexto, se pudo lograr un financiamiento para la

puesta en marcha de nuestro negocio, al acceder a un préstamo con la condición que ellos

sean los distribuidores exclusivos de nuestro producto en Lima Norte. Dicho préstamo será

a 48 meses, con la condición que ellos obtengan un margen bruto del 17% a fin que se

mantenga nuestro precio en el mercado. En este distribuidor tendremos una utilidad mayor

al mercado Retail: S/ 6.99.

La importancia de tener este canal radica en que maneja una fuerza de ventas muy

importante en el sector, lo que beneficiará a nuestro negocio para que el producto se haga

conocido en el mercado.

Promoción

Para difundir y promocionar el producto al potencial consumidor, a quien va dirigido

la solución de la necesidad, realizaremos actividades encaminadas a promocionar el

producto mediante herramientas a largo y corto plazo:

Largo plazo. Se utilizarán herramientas de promoción para lograr el posicionamiento en la mente

del consumidor.

Publicidad online

La mayor cantidad del público objetivo utiliza las redes sociales y es la necesidad

básica que quieren cubrir a la hora de estar fuera de casa, por ello es viable utilizar las

herramientas que ofrece el marketing digital mediante publicidad de pago por clic PPC para

llegar a los canales sociales de la marca, así como la página web y comercio electrónico,

como:

138

- Facebook Ads. Segmentada con Facebook Ads mediante su herramienta Audience,

que filtra a las audiencias y usuarios de Facebook mediante segmentaciones de

edad, género, ubicación, tendencias de consumo, y gustos personales.

- Google AdWords.

Publicidad estática.

- Carteleras, en zonas despejadas, parques, y áreas concurridas de la ciudad, con

mensajes que capten la atención el consumidor.

Relaciones públicas.

- Experiencias con el público para difundir el producto, en conferencias, foros de

participación, exposiciones en campos abiertos. Asociación con universidades de

ingeniería, que innovan en la implementación de tecnología para el cuidado del

medioambiente.

Marketing directo.

- Mail Marketing. Campañas de marketing mediante correo electrónico, generación

de contenido y de valor para el potencial consumidor.

- Entregas de folletos informativos, banners de publicidad.

Corto plazo.

Se utilizarán herramientas destinadas a lograr la venta inmediata del producto.

Rebajas

- Descuentos por la compra de cierta cantidad de cargadores.

Regalos

- Por la compra de determinado número de cargadores, obsequios como souvenirs,

los que permitirán crear una identificación y apego con la marca.

139

Concursos

- Concursos en línea para seguidores en redes sociales, comunidades; concursos

abiertos en áreas concurridas como parques, y en centros comerciales.

Estrategias de promoción.

La comunicación y la aceptación de nuestro producto tienen que tener un impacto

fuerte para que pueda persuadir al cliente y nuestro producto sea atractivo, ya que no solo

es necesario la fuerza de ventas de nuestros canales, es por eso que desarrollaremos

estrategias de promoción para llegar a más potenciales clientes.

Alianzas con referentes tecnológicos

Phillip Chu Joy es uno de los referentes más seguidos en las redes es por ello que

estableceremos una alianza estratégica con para que él muestre a sus seguidores el

funcionamiento de este producto y le dé el visto bueno para el consumo del mismo,

logrando atraer potenciales clientes.

Exposiciones en tiendas tecnológicas

Impulsar el producto en tiendas como CompuPlaza, CompuPalace y otros centros

comerciales con base tecnológica, mediante exposiciones sobre el funcionamiento y

beneficios de nuestro producto.

Pruebas en campo

Una de las estrategias más fuertes será el contacto con el público al que

segmentamos, que son los viajeros, deportistas y personas que realizan campamentos,

turistas, que se encuentran al aire libre. Es por eso que el principal aliado para lograr la

promoción será el viento, el cual es la fuente principal para producir energía al cargador,

por lo que en dichas exposiciones se impulsará el uso de nuestro producto, para

situaciones en las que no se encuentran puntos de carga convencionales con facilidad.

140

Campaña de lanzamiento.

Objetivos

- Contribuir al posicionamiento y reconocimiento de la marca EOcharge en la

mente del consumidor

- Fidelizar clientes para crear relaciones duraderas en el tiempo

- Dar a conocer los beneficios para el medioambiente del aprovechamiento de

energías renovables

- Generar tendencia de uso de tecnologías ecológicas para el desarrollo

sustentable

- Aumentar las ventas pronosticadas

- Crear una comunidad apasionada por la marca

Duración

La campaña de lanzamiento del producto estará compuesta por una campaña de

intriga y una campaña de lanzamiento, cuya duración estará comprendida en dos meses

(durante diciembre y enero), estos meses han sido elegidos puesto que las fiestas de fin

de año son idóneas para lanzar nuevos productos al mercado, además que en estas fechas

se genera un aumento de consumo por parte de las personas.

Respecto a los medios de comunicación idóneos para, al haber determinado que

las ventas se realizarán mediante el Marketplace de Linio, siendo un canal eCommerce, la

publicidad será dirigida al potencial consumidor mediante anuncios de Facebook y Google

AdWords, las cuales son plataformas con un modelo de negocio basado en micro pagos

por clic.

Público objetivo

Hombres y mujeres entre 18 y 39 años que gusten de la tecnología, deportes, estilo

de vida activo, y con tendencias al cuidado medioambiental.

Dichos filtros serán obtenidos mediante la plataforma de anuncios de Facebook

Audience, que permitirá segmentar por los criterios mencionados.

141

Respecto a las campañas en Google AdWords, estas se basan en las palabras

claves usadas por los usuarios del buscador, lo que permite personalizar los anuncios que

Google muestra al usuario, de acuerdo a la información que es recolectada en base a su

historial de búsqueda.

Campaña de intriga

La campaña de intriga será previa a la campaña de lanzamiento comprendida entre

diciembre y enero, la misma que será en la segunda quincena de noviembre, y será

publicitada por medio de paneles que interactúen con las personas.

Es así que se creará un panel que será ubicado estratégicamente en lugares

céntricos y concurridos por deportistas, y jugadores de videojuegos que requieren

interacción en tiempo real en la calle. Dichos paneles contendrán frases que incentiven a

las personas a interactuar en redes sociales para descubrir cuál será el producto a ser

lanzado. Una de las frases será: “Un panel que genera energía para tu celular con la acción

del viento. Descúbrelo aquí”.

Dichos paneles serán instalados y adaptados para cargar dispositivos móviles,

cámaras digitales y otros dispositivos compatibles, simulando la generación de electricidad

mediante energía eólica.

Los usuarios aún no sabrán que se trata de un producto que será comercializado

posteriormente, lo importante será interactuar con el potencial consumidor e ir

posicionando la idea en su mente de utilizar energía natural para la carga de sus

dispositivos, para luego seguir con la campaña de lanzamiento del producto.

Campaña de lanzamiento

La campaña de lanzamiento es posterior a la campaña de intriga, y se realiza en

los meses de diciembre a enero, a través de los siguientes medios:

142

Sitio web

El sitio web será lanzado con el fin de dar a conocer las características y

especificaciones del producto, así como para integrar los canales de las redes sociales

como YouTube, Facebook y Twitter.

Redes sociales En el canal de YouTube se promoverá publicidad en línea enfocada a mostrar cómo

las personas cargaban sus celulares en los paneles publicitarios durante la campaña de

intriga, dando a conocer los beneficios para el ahorro de energía y promoviendo el uso de

energías renovables, y otras formas de contribuir a la preservación del medio ambiente.

Posteriormente, se colocará el clip publicitario en el que se devela el producto, y los usos

que se le puede dar en la calle.

En las páginas de Facebook y Twitter, se generará interacción entre los usuarios

de la comunidad, mediante concursos para la obtención de premios, así como integrar

encuestas y publicación de historias de personas que usan el cargador eólico en el exterior,

desde personas que le dan un uso convencional, hasta deportistas que le dan uso en

caminatas o deportes extremos.

Figura 80. Fan Page en Facebook


143

Para incrementar la cantidad de seguidores tanto en Facebook como en Twitter, se

asignará un presupuesto exclusivamente destinado a incrementar la comunidad de

seguidores, buscando difundir y posicionar la marca en el mercado, de acuerdo al alcance

obtenido y al ajuste obtenido en la creación de la campaña.

Figura 81. Segmentación detallada en Facebook


Figura 82. Público segmentado en Facebook


144

Figura 83. Creación de campaña para la promoción


Sitio web

Figura 84. Sitio web del producto


145

El sitio web es desarrollado y diseñado con un concepto minimalista, que transmite

una imagen pura, con los colores predominantes de logotipo y de la marca, contrastada

con otros para un mejor aspecto visual. Los visitantes podrán navegar fácilmente, conocer

las bondades del producto, así como ideas de lugares en donde les puede ser útil el

cargador. Asimismo, si se genera una conversión para la venta, esta será redirigida hacia

el Marketplace de Linio para la compra del producto.

Promoción para todos los años.

El objetivo de la promoción durante el tiempo del proyecto, será dar a conocer todos

los beneficios y cualidades del producto, así como de difundir la preservación del

medioambiente mediante el uso de tecnologías sustentables.

Los primeros dos años se realizarán actividades presenciales enfocadas

principalmente a las redes sociales a fin que los potenciales clientes conozcan la marca, y

el producto.

El tercer, cuarto y quinto año, la promoción se enfocará en el marketing a través de

campañas de correo electrónico, sitio web, y redes sociales a fin de tener una relación

duradera en el tiempo por intermedio de estos canales, lo que generará que el cliente se

fidelice y posicione la marca en su mente, con la posibilidad que en el lanzamiento de

nuevos productos estos se conviertan en verdaderos fans de la marca y difundan el

producto en su entorno.

Las actividades y costos para la promoción se detallan por año a continuación:

Tabla 27

Gastos de Marketing (2019)

Descripción 2019 Volantes 700 spot Publicitarios (Radios) 16,650 Marketing Digital (Facebook) 4,623 Merchandising 3,300

25,273 Nota: Elaboración Grupal

146

Tabla 28


Descripción 2020 Volantes 750 spot Publicitarios (Radios) 6,750 Exposición en playa y sitios turísticos 9,627 Canje Con Referente Tecnológico 1,017 Marketing Digital (Facebook) 4,824 Merchandising 4,500


Tabla 29


Descripción 2021 Volantes 750 spot Publicitarios (Radios) 6,750 Exposición en playa y sitios turísticos 9,627 Canje Con Referente Tecnológico 1,424 Marketing Digital (Facebook) 4,824 Merchandising 4,500


Tabla 30


Descripción 2022 Volantes 750 spot Publicitarios (Radios) 6,750 Publicidad en medios impresos 4,500 Exposición en playa y sitios turísticos 12,034 Canje Con Referente Tecnológico 1,627 Local comercial Wilson 14,400 Marketing Digital (Facebook) 4,824 Merchandising 4,500


147

Tabla 31


Descripción 2023 Volantes 750 spot Publicitarios (Radios) 13,500 Publicidad en medios impresos 4,500 Exposición en playa y sitios turísticos 12,034 Canje Con Referente Tecnológico 1,627 Local comercial Wilson 14,400 Isla (módulo Megaplaza) 40,200 Marketing Digital (Facebook) 4,824 Merchandising 4,500


Como se evidencia en la Tabla 27, Tabla 28, Tabla 29, Tabla 30 y Tabla 31 los

gastos de marketing están directamente vinculados al desarrollo y crecimiento del producto

en el mercado, repercutiendo en un incremento de las ventas mensuales logrando obtener

mejores beneficios por medio de las estrategias de implementación.

148

Capítulo V Estudio legal y organizacional

Estudio legal

Forma societaria.

Antes de poder identificar cual es la mejor opción para poder formar nuestra

sociedad, hemos realizado un análisis de las diferentes formas de formalizar nuestro

emprendimiento. Asimismo, y teniendo en cuenta la ley de Sociedades, No. 26887, la

misma que tiene vigencia desde el año 1998, se llega a la conclusión que estaremos

formados como una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) ya que es una sociedad la cual

se recomienda para empresas pequeñas o familiares, esto nos permitirá tener 5 socios y

un gerente general.

En adelante, la empresa será denominada TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL

PERÚ S.A.C. cuyo nombre comercial es “EOcharge”.

Por otro lado, y de acuerdo a la información brindada a través del portal de SUNAT,

el régimen el cual estaríamos sería de Pequeña Empresa (Mype), ya que nuestra

proyección de ventas la cual sería mayor a 150 UIT. El encontrarnos en este régimen nos

permitirá tener beneficios generales tales como; poder asociarnos con la finalidad de tener

un mayor acceso al mercado privado y compras estatales, también, nos permitirá tener

facilidades del estado en participar en eventos y exposiciones regionales, nacionales y

hasta internacionales. Asimismo, nos permite contar con un mecanismo sencillo para

realizar exportaciones futuras a través de Exporta Fácil; finalmente, y como una opción,

nos permitirá acceder a contrataciones y adquisiciones del Estado.

Es importante saber que el régimen que se ha escogido, es el que más se ajusta a

las necesidades del proyecto ya que cuenta con:

- Régimen Laboral Especial

- Régimen Especial de Salud

- Régimen Pensionario

- Acompañamiento Laboral

- Compras Estatales

149

- Gastos de capacitación

- Recuperación anticipada del IGV

- Acompañamiento Tributario

- Factura Negociable

- Factura Electrónica

Actividades.

Las principales actividades a realizar para el establecimiento de la empresa en

cuanto a la estructura de la forma societaria son como se resume en la Tabla 1, teniendo

como base que:

- La empresa estará constituida una Junta General de Accionistas, que están

conformados por los 5 accionistas, los cuales contaran con una participación

igualitaria del 20% cada uno.

- Se contará con un gerente general, quien será el representante legal y realizará

todo tipo de gestión de TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C., el

gerente tendrá la actividad de convocar cada tres meses a junta para identificar la

viabilidad de la empresa y ejecutar la toma de decisiones.

- No se contará con Directorio.

Tabla 32

Estructura de la forma societaria

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C. Características De 2 a 20 accionistas.

Denominación La denominación es seguida de las palabras "Sociedad Anónima Cerrada", o de las siglas "S.A.C."

Órganos Junta General de Accionistas, Directorio (opcional) y Gerencia

Capital social Aportes en moneda nacional y/o extranjera y en contribuciones tecnológicas intangibles.

Duración Determinado o Indeterminado

Transferencia La transferencia de acciones debe ser anotada en el Libro de Matrícula de Acciones de la Sociedad.


En la Tabla 32 verificamos la estructura de la forma societaria de nuestra

organización.

150

Registro.

Según el portal web Gob.pe, nos detalla el proceso para poder constituir una

empresa como persona jurídica en el Perú en la Superintendencia de Registros Públicos.

Figura 85. Formalización Empresarial Simplificada

Fuente: Ministerio de la Producción – Prompex

En la Figura 85 podemos identificar el proceso simplificado para la formalización de

una empresa a través de los diferentes canales establecidos.

Los pasos para la inscripción de la empresa son los siguientes:

1. Búsqueda y reserva de nombre. La finalidad de poder ejecutar la búsqueda y

reserva del nombre es no encontrar igualdad o similitud con el nombre de otra

empresa. Los requisitos para ello son:

- DNI del representante legal.

- Formulario de solicitud de Reserva de nombre de Persona Jurídica.

- Realizar el pago de S/ 5.00 por la búsqueda y S/ 20.00 por la reserva.

151

Figura 86. Solicitud de reserva de nombre

Fuente: SUNARP

En la Figura 86 podemos observar la solicitud que se deberá llenar ante SUNARP

para el registro de reserva de nombre de nuestra empresa.

152

2. Elaboración de la Minuta. Según el portal web de la Sociedad Nacional de Industrias

S.N.I, se define a la minuta como el pacto social de una sociedad, como un

documento donde se reúne datos relevantes e importantes de la formación de la

sociedad, como el capital de la empresa, la identificación de los fundadores y la

división de las acciones, etc.

Dentro de las partes de la minuta es importante considerar lo siguiente:

- Apellidos y nombres, asimismo, considerar las edades y los números de

identificación DNI.

- Se deberá considerar el giro o rubro de la empresa

- Es necesario identificar el tipo de empresa.

- Tiempo de duración de la empresa.

- Se deberá establecer el inicio de las actividades comerciales de la empresa.

- Establecer el lugar donde funcionará la empresa.

- Denominación de la empresa.

- Registrar el nombre del representante de la empresa.

- Colocación de aporte de los socios.

- Acuerdos que establezcan los miembros de la empresa.

- Colocación del Capital Social o Patrimonios de la empresa.

Los requisitos solicitados son los siguientes:

- 02 copias del DNI de cada uno de los socios y cónyuges.

- Original y 02 copias de Búsqueda y reserva de nombre.

- Archivo (PDF, Word, Excel) en un USB con el giro del negocio y la lista de bienes

para el capital.

- Formato de declaración jurada y fecha de solicitud de constitución de empresas

153

Figura 87. Ficha de solicitud de constitución de empresa (parte 1)

Fuente: Ministerio de la Producción

154

Figura 88. Ficha de solicitud de constitución de empresa (parte 2)

Fuente: Ministerio de la Producción

La Figura 87 y Figura 88 nos muestran las fichas de la constitución para el registro

de la empresa.

155

Para la ejecución de dicho trámite lo realizaremos a través de una Notaría, la cual

hemos escogido a la Notaria Gómez Verástegui del distrito de Los Olivos.

3. Abono de capital y bienes. Para ejecutar el abono de capital y bienes, tendremos

que abrir una cuenta en un banco, la cual permita depositar el dinero de los 5 socios

de nuestra empresa. Para la apertura de la cuenta se escoge al Banco de Crédito,

por los beneficios que nos otorga como Mype.

Requisitos:


- Formato de Acto Constitutivo.

4. Elaboración de Escritura Pública. Cuando se haya realizado el acto constitutivo, se

ejecutará la revisión notarial, por ello se requerirá llevar el documento a la notaria,

de esta forma generar la Escritura Pública de la empresa, para que el documento

sea válido, debe contar con la firma y sello del notario, asimismo, contará con la

firma de todos los socios con los cónyuges incluidos.

Para la elaboración de TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C. se

escogió a la Notaria Gómez Verástegui.

Requisitos:


- Formato de Acto Constitutivo.

- Depósito o voucher de abono en dinero.

5. Inscripción en Registros Públicos. Según la información extraída de SUNARP, la

persona jurídica existe a partir de la inscripción realizada en Registros Públicos.

La inscripción la realiza directamente el notario.

6. Inscripción del RUC para persona jurídica. El RUC o Registro Único de

Contribuyentes, es la identificación como contribuyente para una persona jurídica,

la cual identifica la actividad económica que realizaremos.

156

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C. será identificada como

mediante el número autogenerado y de conformidad a la nomenclatura establecida

por la SUNAT.

Requisitos:

- DNI, Pasaporte o Carné de Extranjería vigentes.

- Escritura Pública, Testimonio de Sociedad o Constitución Social Inscrita.

- Recibo de servicio (Luz o agua), no mayor a dos meses de antigüedad.

- Formulario N° 2119: Solicitud de Inscripción o comunicación de afectación de

tributos.

- Formulario 2054: Representantes Legales, Directores, Miembros Del Consejo

Directivo.

157

Figura 89. Formulario 2119 SUNAT

Fuente: SUNAT

158

Figura 90. Formulario 2054 SUNAT

Fuente: SUNAT

La Figura 89 y Figura 90 nos muestra los formularios 2119 y 2054 documentos

indispensables para el registro de la empresa ante SUNAT y la creación del RUC.

Valorización.

Es importante establecer los valores de cada concepto para el registro de nuestra

empresa. Asimismo, estos gastos estarán considerados en nuestro presupuesto de gastos

pre operativos.

Tabla 33

Valorización de pagos

Inversión Institución Importe (S/)

Búsqueda de Nombre SUNARP 5

Reserva de Nombre SUNARP 20

Minuta NOTARIA / RR.PP 250

EEPP. e Inscripción Registral NOTARIA / RR.PP 350

Total 625


159

En la Tabla 33, detallamos la valorización de los pagos por búsqueda de nombre,

reserva de nombre, minuta, EEPP, e inscripción registral.

Registro de marcas y patentes.

De acuerdo al portal web Gob.pe, nos menciona que el registrar nuestra marca nos

hace dueños y por ende los únicos que podemos usarla en nuestro país. En nuestro caso,

al tener un producto innovador en el mercado nos da una gran ventaja poder identificarnos

como únicos, por ello registramos nuestra marca. SNI (2018) Nulidad.

Figura 91. Logotipo de la marca EOcharge


La Figura 91 nos muestra el logotipo creado, donde refleja nuestra marca con tres

colores distintos y que van acorde con nuestra tendencia, por ejemplo; el verde refleja el

medio ambiente, el celeste la pureza de la energía y el azul el aire el cual utilizamos como

energía renovable.

Actividades.

Según la información identificada en el portal web de INDECOPI, los requisitos

actuales para el registro de la marca son los siguientes:

- Completar y presentar tres ejemplares del formato de la solicitud correspondiente

(dos para la Autoridad y uno para el administrado).

- Como empresa deberemos consignar el RUC de la empresa.

- El representante deberá consignar sus datos de identificación.

- Se deberá consignar el signo que registraremos ya sea; denominativo, mixto,

tridimensional, figurativo u otros.

- Dentro de las condiciones de la marca, si es mixta, figurativa o tridimensional es

necesario que se adjunte la reproducción de 5 cm de largo y 5 cm de ancho.

160

- Se deberá consignar debidamente el producto que deseamos distinguir con el logo

solicitado.

- Firmar la solicitud por el solicitante o su representante.

- Deberemos adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, cuyo costo es

equivalente al 13.90% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por una clase

solicitada, esto es S/ 534.99 Nuevos Soles.

Una vez que se ha presentado la solicitud, la dirección tendrá un plazo de 15 días

hábiles para realizar su examen formal, si en caso existiera algún inconveniente, Con

relación al resto de requisitos de forma, la dirección nos notificará para que en un plazo de

60 días hábiles cumplamos con subsanar dichos inconvenientes.

Si en caso, la precisión, adecuación y/o exclusión de productos, la Dirección nos

notificará para que en un plazo de 10 días hábiles cumplamos con subsanar las misiones

o realizar las modificaciones. Si en caso no cumplamos, la solicitud se declarará en

abandono por ende se archivará. Finalmente, una vez identificados los requisitos dentro

del plazo establecido, la dirección de Signos distintivos, realizará la debida publicación ante

la Gaceta Electrónica de INDECOPI, cabe resaltar que esta publicación no tiene costo y

podremos verificarla en la web de Indecopi.

Valorización.

Tabla 34

Valorización de pagos

Inversión Institución Importe

Búsqueda Figurativa INDECOPI 38

Búsqueda fonética INDECOPI 31

Registro de Marca INDECOPI 535

Pago de Asesor INDEPENDIENTE 1135

Total 1,739 Nota: Elaboración Grupal

En la Tabla 34 podemos identificar los costos generados por el registro de nuestra

marca y al asesor quien nos ayudará a registrar la marca y el proceso correspondiente de

161

Indecopi, asimismo, deberemos considerar este importe como parte de los gastos pre

operativo.

Legislación laboral.

Actividades.

Nuestra Organización al ser una empresa jurídica, TECNOLOGÍAS

SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C, y ser una forma societaria de Micro y Pequeña

Empresa (MYPE) la cual de acuerdo a las ventas proyectas está en rango de ventas menor

a 1700 UIT, se encuentra obligada a cumplir las normas laborales. Asimismo, y según el

régimen que se ha escogido podemos contar desde 1 colaborador hasta un máximo 100

colaboradores.

Por tal motivo nuestros colaboradores contaran con los beneficios de acuerdo a la

Ley Nº 28015, Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa.

Según el portal web de la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL)

nuestros colaboradores como Pequeña Empresa tendrán los siguientes derechos socios

laborales:

- Contarán con una jornada de trabajo y de acuerdo a ley con máximo 8 horas diarias

o máximo 48 horas a la semana.

- Gozaran de 24 horas de descanso a la semana.

- La CTS, Compensación por Tiempo de Servicios será percibida por la mitad de

sueldo por cada año.

- Nuestros trabajadores gozarán de 15 días de vacaciones por cada año de trabajo.

- Recibirán de forma mensual la remuneración mínima vital.

- Por el lado de las gratificaciones, los trabajadores tendrán derecho a medio sueldo

en julio y medio sueldo en diciembre, siempre y cuando haya laborado el semestre

completo, es decir de enero a junio y julio a diciembre, de lo contrario solo percibirá

la parte proporcional.

- Podrán participar de nuestras utilidades, según los alcances del Decreto Legislativo

N.° 892.

- Gozaran de los feriados establecidos en el régimen laboral común o general.

162

Tabla 35

Derechos y Beneficios Laborales El Régimen Laboral Especial MYPE

MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

- Remuneración Mínima Vital (RMV) - Remuneración Mínima Vital (RMV)

- Jornada de trabajo de 8 horas - Jornada de trabajo de 8 horas

- Descanso semanal y en días feriados - Descanso semanal y en días feriados

- Remuneración por trabajo en sobretiempo - Remuneración por trabajo en sobretiempo

- Descanso vacacional de 15 días calendarios - Descanso vacacional de 15 días calendarios

- Cobertura de seguridad social en salud a

través del SIS (SEGURO INTEGRAL DE

SALUD)1

- Cobertura de seguridad social en salud a

través del ESSALUD

- Cobertura Previsional - Cobertura Previsional

- Indemnización por despido de 10 días de remuneración por año de servicios (con un

tope de 90 días de remuneración)

- Indemnización por despido de 20 días de remuneración por año de servicios (con un

tope de 120 días de remuneración)

(1) Incluye a conductores de negocio, trabajadores y derechos habientes

- Cobertura de Seguro de Vida y Seguro Complementario de trabajo de Riesgo (SCTR)

- Derecho a percibir 2 gratificaciones al año

(Fiestas Patrias y Navidad)

- Derecho a participar en las utilidades de la

empresa

- Derecho a la Compensación por Tiempo de

Servicios (CTS) equivalente a 15 días de

remuneración por año de servicio con tope de

90 días de remuneración.

- Derechos colectivos según las normas del

Régimen General de la actividad privada.

Fuente: SUNAT

Adaptado de http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html

Como nos muestra la Tabla 35. Derechos y Beneficios Laborales El Régimen

Laboral Especial MYPE., podemos identificar la diferencia entre los derechos y beneficios

de la Micro y Pequeña Empresa, la cual verificamos que nuestros colaboradores tendrán

mayor beneficio.

Tipos de contrato.

El tipo de contrato que usaremos como empresa para nuestros colaboradores será:

Sujeto a Modalidad ya que solicitaremos la prestación de servicios por un tiempo

163

determinado según contratación cada 3 meses, este tipo de contrato será por necesidad

de mercado y no podrá superar los 5 años, de superarlos el colaborador pasará a condición

de contrato indeterminado. Adicionalmente y para poder ejecutar la contratación en todo

término legal, debemos celebrar el contrato por escrito y registrarlo ante el Ministerio de

Trabajo y Promoción del Empleo en un plazo no mayor a los 15 días de su celebración.

Valorización.

En Tabla 36 podemos observar la valorización de la fuerza laboral de la empresa,

es detallada por puesto, número de trabajadores necesarios e importe anual, cabe resaltar

que para la proyección en el año 4 y 5 tendremos tiendas en lugares estratégicos, por lo

que se presupuesta contratar dos vendedores, uno en cada año correspondiente.

Tabla 36

Remuneraciones de Colaboradores Contratados por año.

Remuneraciones de Colaboradores Contratados por año

Puesto Cantidad Total bruto (s/)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Administrador (CEO) 1 2,781 2,920 3,066 3,219 3,380

Auxiliar Contable y administrativo 1 1,517 1,592 1,672 1,756 1,843

Jefe de Producción 1 1,896 1,991 2,090 2,195 2,304

Técnico electrónico 1 1,517 1,592 1,672 1,756 1,843

Operario 1 1,264 1,327 1,393 1,463 1,536

Logística - Almacén 1 1,175 1,234 1,296 1,361 1,429

Jefe Marketing y Ventas 1 1,896 1,991 2,090 2,195 2,304

Diseñador y Community manager 1 1,517 1,592 1,672 1,756 1,843

Vendedora Wilson 1 1,351 1,351

Vendedora Megaplaza 1 1,351

TOTALES 13,561 14,239 14,951 17,050 19,185 Nota: Elaboración Grupal

Legislación tributaria

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C se acogerá a las obligaciones

tributarias del Régimen General, ya que estará sujeto a nuestra proyección de ventas

según nuestra actividad económica, por la cual nos encontramos en Régimen MYPE

Tributario.

164

Actividades.

Régimen MYPE Tributario – RMT

Según la página de SUNAT (2018) menciona que el Régimen Mype, fue

exclusivamente creado para las Micro y Pequeñas empresas, con la única finalidad de

generar el crecimiento de las mismas, otorgando condiciones menos complejas para que

de esta manera puedan estar legalizadas cumpliendo de forma correcta con las

obligaciones tributarias.

Dentro de los requisitos para poder acogernos a este régimen es que nuestros

ingresos no deben superar 1700 UIT de acuerdo al ejercicio gravable.

A continuación, mencionamos as ventajas que nos Ventajas que te ofrece este

régimen tributario:

- Montos a pagar de acuerdo a la ganancia obtenida.

- Tasas reducidas

- Posibilidad de suspender los pagos a cuenta.

- Poder emitir comprobantes de cualquier tipo.

La Tabla 37 detalla la manera cómo determinar qué impuestos se deben declarar y

pagar a la SUNAT:

Tabla 37

Régimen MYPE Tributario.

Régimen MYPE Tributario

¿Cuánto pagar?

Pago a cuenta del Impuesto a la Renta: Monto Ingresos Netos Tasa Menor a 300 UIT 1% de los Ingresos Netos A partir del mes que supere las 300 UIT

1.5 % de los Ingresos Netos o Coeficiente (*)

(*) Calculado de acuerdo con lo dispuesto por el artículo 85 de la Ley del Impuesto a la Renta. Impuesto General a las Ventas (IGV) mensual:18% de sus ventas realizadas

¿Cuándo declarar y pagar? De acuerdo al cronograma de obligaciones mensuales

¿Se presenta una declaración anual?

Si, con la cual se paga una regularización del impuesto equivalente a:

165

Tramo de Ganancia Tasa sobre la utilidad Hasta 15 UIT 10% Más de 15 UIT 29.5 % Si los activos superan el S/ 1 000,000 se debe declarar el Impuesto Temporal a los Activos Netos (ITAN) Tasa: 0.4%

Nota: Adaptado de SUNAT

Recuperado de http://emprender.sunat.gob.pe/como-me-conviene-tributar

Comprobantes de pago a emitir según el régimen MYPE Tributario

De acuerdo al régimen escogido se tendrá en cuenta los comprobantes que

emitiremos para ejecutar nuestras ventas:

- Facturas, estas podrán ser físicos o electrónicas.

- Boleta de venta físicas o electrónicas.

- Tickets y cintas

- Notas de crédito y débito que también pueden ser físicas o electrónicas.

- Guías de remisión las cuales también podrán ser electrónicas.

Para efectos de ajustarnos a las necesidades actuales de nuestros clientes y

proveedores y para poder ahorrar costos, se trabajará con comprobantes electrónicos.

Libros Contables según el Régimen MYPE Tributario – RMT

La Tabla 38. Libros contables según régimen MYPE-RMT detalla los tipos de libros

que necesitamos según el régimen que nos encontramos.

Tabla 38

Libros contables según régimen MYPE-RMT

Límite de ingresos Libros Obligados a llevar

Hasta 300 UIT de ingresos netos Registro de Ventas

Registro de Compras

Libro Diario de Formato Simplificado

Con ingresos netos anuales Superiores a 300 hasta 500 ingresos brutos

Registro de Ventas e Ingresos

Registro de Compras

Libro Mayor

http://emprender.sunat.gob.pe/como-me-conviene-tributar

166

Libro Diario

De 500 Ingresos Brutos a 1700 Ingresos Netos

Registro de Ventas

Registro de Compras

Libro Mayor

Libro Diario

Libro de Inventarios y Balances

Nota: Adaptado SUNAT

Recuperado de http://emprender.sunat.gob.pe/que-libros-contables-debo-llevar

Para efectos de ahorro en gastos notariales para la legalización y la compra de los

libros físicos, nuestra empresa tendrá libros electrónicos, los cuales serán registrados ante

SUNAT.

Valorización.

Tabla 39

Inscripción en SUNAT

Inversión Institución Importe

Inscribir RUC SUNAT S/ -

Legalización libros contables Plataforma SUNAT S/ -

Total S/ -


Otros aspectos legales

Actividades.

La empresa no contará otras especificaciones legales en relación al ensamblaje de

nuestro producto, la distribución y la venta del mismo.

Resumen del capítulo

Luego de tener nuestra idea de negocio, identificar nuestros objetivos, planificar

estrategias y conocer nuestro mercado objetivo es importante formalizar nuestro negocio

para el ejercicio de nuestras actividades.

167

Es por ello, que, en primer lugar, buscamos formar la sociedad en base al número

de participantes que serán los socios estratégicos de nuestro negocio. En base a ello,

decidimos formar una Sociedad Anónima Cerrada, ya que nuestra ganancia es menor a

1,700 UIT. Asimismo, se registrará la marca como parte de la ventaja de diferenciación y

de producto innovador en el mercado, este registro se realizará a través de la SUNARP.

Por otro lado, es necesario contar con la autorización de la Municipalidad de Los

Olivos para la aprobación de la licencia de funcionamiento de nuestra planta para la

ejecución de nuestras actividades. Asimismo, debemos contar con la autorización de

Defensa Civil, quien confirmará si nuestro local tiene las condiciones para el inicio de

nuestra planta.

En relación a nuestros colaboradores, estarán bajo el régimen laboral de la MYPE,

para nosotros considerado como pequeña empresa, cabe resaltar que los profesionales

tendrán los beneficios que le corresponden de acuerdo a ley.

Respecto a la tributación, como ya lo mencionamos estaremos registrados como

MYPE, por lo cual contaremos con beneficios especiales para la tributación

correspondiente.

En síntesis, TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C, se encuentra

apta para que pueda ejercer sus actividades desde el 2 de enero del 2019. En la Tabla 40.

Cuadro resumen de valorización, se resume la valorización de los puntos previos,

distribuido por las áreas de Administración, Ventas y Operaciones / Producción.

Tabla 40

Cuadro resumen de valorización

Resumen de valorización Inversión Institución S/

Constitución de Empresa Notaria 625 Registro de Marca INDECOPI 1,739 Inscripción en SUNAT SUNAT -

Licencia de funcionamiento Municipalidad Olivos 69

Remuneración Personal x mes Planilla 13,561 Total 15,995


168

Estudio organizacional

Organigrama funcional.

Figura 92. Organigrama funcional


La Figura 92 nos muestra el organigrama de la empresa, el cual estará dirigida por

la Junta General de Accionistas, quien tendrá a su cargo al Administrador, se contará con

dos soportes, un asesor legal y un auxiliar contable quien también se encargará del proceso

administrativo. Por otro lado, tenemos al jefe de producción quien se encargará de verificar

que el producto se encuentre en óptimas condiciones, también se trabajará con el jefe de

marketing quien se encargará de realizar las estrategias del Marketing Mix y planeará el

posicionamiento de la marca y producto con el community manager. Finalmente,

tendremos un técnico electrónico para el ensamblaje del producto, un operario para el

proceso de producción y un encargado de logística y almacén.

Servicios tercerizados.

Contabilidad.

TECNOLOGIAS SUSTENTABLES DEL PERU S.A.C., implementará un sistema

tercerizado de facturación y administración en la nube para pequeñas empresas, brindado

por la empresa Alegra.

169

Este sistema nos ayudaría en minimizar los costos en el área contable sin

necesidad de comprar e instalar un ERP en la empresa, en su plan PYME de $ 25 dólares

americanos, al tipo de cambio en soles S/ 83.16. Este plan ofrece las siguientes

características:

- Primer mes es gratis

- 100 Facturas o boletas tradicionales y electrónicas

- 500 Archivos adjuntos

- 2 Usuarios con acceso a Alegra

- 2 Almacenes de inventario

- Múltiples monedas

Transporte.

Se contratará el servicio de Abel Cáceres, persona natural, que se encargará del

transporte de mercadería, de confianza y puntualidad, tiene a su disposición UN (01)

vehículo marca Toyota modelo Probox para poca carga, y DOS (02) furgonetas. El precio

de su servicio varía de acuerdo a la distancia y la capacidad de transporte. Un promedio

de transporte según las características que necesita la empresa, será solo UN (01) día a la

semana (martes), con repartos de 200 envíos al día, con un promedio de S/ 800.00 por

mes.

Seguridad.

Se contará con un personal de seguridad de la empresa Argos Seguridad, con alto

prestigio en el mercado, el cual brindará el servicio de seguridad, para la cual se contratará

un encargado de la vigilancia y monitoreo de cámaras brindando un ambiente seguro en

los interiores y exteriores de la empresa.

Limpieza.

Para la limpieza de nuestras instalaciones se contará con un personal calificado,

por ello, se requerirán los servicios de la empresa Eulen.

170

Descripción de puestos de trabajo.

Puesto Gerente General (CEO)

Depende de: Junta General de Accionista

Subordinados Auxiliar Contable y administrativo, Gerente de RR.HH,

Gerente de Producción, Gerente de Marketing y Ventas

Función básica

Realizar una gestión eficiente del recurso financiero y

capital intelectual de la organización. También, será quien

supervise las funciones de todo el personal a su cargo.

Asimismo, deberá tomar decisiones de forma capaz y

eficazmente que hagan cumplir los objetivos de largo y

corto plazo de la empresa.

Responsabilidades - Deberá informar debidamente todo tipo de situación a

la Junta General de Accionista.

- Establecer buenas relaciones entre todos los niveles de

la organización para establecer el correcto uso de los

recursos de la empresa.

- Deberá tomar decisiones de forma inteligente y

analizando todo tipo de situaciones que ayude con la

coordinación y comunicación con cada área de la

empresa.

- Deberá estar actualizado con toda situación política y

económica del país para elaborar planes de acción ante

cualquier situación y no quedarse rezagados.

- Establecerá una línea directa de comunicación con sus

colaboradores.

- Hacer que el proyecto de la organización a su cargo sea

dinámico, creativo e inteligente.

- Lograr ventajas competitivas dentro del sector para que

la empresa sea líder en su rubro.

Características requeridas

El Gerente General, tiene que ser un profesional altamente

calificado, asimismo, deberá tener valores, ética y

principios bien establecidos. Asimismo, deberá tener

conocimiento en el rubro, una actitud dinámica y aptitudes

171

propias de un buen gerente, emprendedor con carácter y

capacidad para tomar decisiones en situaciones complejas.

En relación a sus estudios, deberá tener título universitario,

con conocimiento a accesos tecnológicos y de preferencia

algún diplomado de gestión empresarial y/o liderazgo.

Puesto Auxiliar Contable y administrativo

Depende de: Gerente General (CEO)

Subordinados No cuenta

Función básica

Deberá efectuar las labores administrativas, planillas de los

empleados, asimismo, identificar todas las cuentas de la

empresa, revisando y calificando debidamente todos los

documentos, asimismo, deberá tenerlos actualizados. Por

último, planteará soluciones ante situaciones críticas.

Responsabilidades - Informa sobre la situación contable de la empresa de

forma directa al Gerente General.

- Tendrá que clasificar e identificar de forma correcta

cada registro contable de la empresa, por medio de los

documentos. Asimismo, llevará el control de todos los

documentos del personal de la empresa.

- Tendrá la función de registrar todos los pagos,

comprobantes y cuentas que la empresa realice.

- Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.

- Revisará el registro de las planillas y el pago de los

mismos.

- Participa también en la elaboración de inventarios.

- Realizará informes de las actividades realizadas.


En lo profesional, deberá contar con estudios universitarios

de Contabilidad o como Auxiliar Contable.

Deberá tener la capacidad de desarrollar las actividades

competentes al puesto, asimismo, el carácter para trabajar

bajo presión.

Puesto Asesor Legal


172

Subordinados Ninguno

Función básica Brindará asesoramiento legal para todo lo que compete a

gestión de la empresa.

Responsabilidades - Realizará los documentos legales que la empresa

requiere para su funcionamiento.

- Brindará soporte legal ante cualquier circunstancia que

la empresa lo requiera.

- Ejecutará los contratos para cada uno de los

empleados de la empresa.


Profesional en el ámbito legal y del derecho, con la

capacidad analítica para poder establecer soluciones ante

situaciones legales que se requiera.

Puesto Jefe de Producción


Subordinados Técnico electrónico, Técnico Operador, Operario

Función básica Responsable de los procesos productivos de la empresa.

Responsabilidades - Gestionar, planificar, ejecutar, verificar y tomar las

acciones necesarias en los procesos de producción.

- Debe tener una línea directa de comunicación con sus

colaboradores.

- Es responsable de los procesos productivos de la

empresa.

- Controla la calidad de la producción.

- Gestiona el control de plan de producción para solicitar

el material necesario al departamento de logística.

- Tomar Decisiones con mayor rapidez e inteligentes

basadas en un análisis que ayude a coordinar y

actualizar su respectiva área.


Debe de ser una persona creativa con carisma, receptiva

y contar con título de Técnico Industrial.

Puesto Técnico electrónico

Depende de Gerente de Producción

173

Subordinados No tiene

Función básica Responsable del proceso de ensamblaje del producto

Responsabilidades - Detecta piezas defectuosas y fallas de los

componentes previa evaluación e inspección de los

mismos

- Verifica el funcionamiento de circuitos eléctricos de las

placas electrónicas

- Interconecta y realiza operaciones de fijación y

etiquetado en el montaje del producto.

- Monta las piezas y componentes en las placas y

ensamble del producto de conformidad a los

procedimientos establecidos mediante diagramas y

dibujos técnicos

- Coloca, alinea y sujetas piezas utilizando herramientas

manuales y equipos de soldadura.

- Testea el producto y control de calidad para asegurar

el funcionamiento óptimo del producto


Debe ser una persona con paciencia para el oficio,

habilidad visual para detectar piezas defectuosas y fallas

de los componentes, conocimiento del producto,

capacidad de trabajo en equipo, con estudios técnicos de

electrónica de 3 años.

Puesto Operario

Depende de: Gerente de Producción


Función básica Producción de Mercadería: Manipulación de materia prima,

ensamble de producto y empaquetado

Responsabilidades - Calificar, pesar y manipular la materia prima

(polipropileno) para la fabricación de piezas en base a

moldes y especificaciones técnicas

- Trasladar los insumos, piezas y/o componentes a las

áreas de trabajo establecidas de conformidad al

proceso establecido

174

- Manipular la maquinaria pertinente para la producción

de los componentes en base a polipropileno

- Pegar o soldar las piezas finales y ensamblarlas hasta

obtener el producto terminado.

- Colocar las etiquetas de identificación al producto por

unidad y por lote

- Empaquetar y embalar el producto por unidad y por lote

de acuerdo a los requerimientos

- Colocar plantillas e información de plantillas en

contenedores, tales como números de lote o destinos

de envío.

- Reportar al supervisor anomalías en la materia prima,

componentes, piezas defectuosas y averías en la

maquinaria.


Debe ser una persona con capacidad de trabajo en equipo,

dinámica, con capacidad de atención al detalle, con

habilidad de uso de manos y dedos y capacidad de

atención sin distracción. Experiencia en producción por

lotes en líneas de ensamblaje.

Puesto Logístico - Almacenero

Depende de: Gerente de Producción


Función básica Encargado de Logística y almacén

Responsabilidades - Contabilizar el ingreso de Materia prima

- Picking y packing de productos terminado

- Conteo de productos a los clientes

Características requeridas Capacidad de trabajo en equipo, Técnico administrativo.

Puesto Gerente de Marketing y Ventas


Subordinados Diseñador y Community manager

175

Función básica Analizar el mercado y hacer proyecciones de ventas en

base a las tendencias del Mercado.

Responsabilidades - Análisis de mercado en base a información obtenida

por la empresa.

- Proyección de ventas en base a las nuevas tenencias.

- Tomar Decisiones con mayor rapidez e inteligentes

basadas en un análisis que ayude a coordinar y

actualizar su respectiva área.

- Medir el mercado objetivo y planificar

- Crear modelos de marketing mix



y contar con título de Profesional o técnico en Marketing,

Puesto Diseñador y Community manager

Depende de: Gerente de Marketing y Ventas


Función básica Marketing digital y físico, analista.

Responsabilidades - Crear Diseños para web y físicos

- Hacer Marketing en las redes sociales

- Interactuar con los futuros clientes a través de las

redes sociales

- Analizar el flujo de visitantes en la web

- Crear contenidos para fidelizar a nuestros clientes



y contar con título de Profesional o técnico en Artes

Gráficas o Diseñador Gráfico.

Descripción de actividades de los servicios tercerizados.

Área Contabilidad: Plataforma contable

Empresa Alegra

Función Sistema de facturación y administración en la nube para

pequeñas empresas en Perú

Plan MYPE - El primer mes es gratis

176

- 100 Facturas o boletas tradicionales y electrónicas

- 500 Archivos adjuntos

- 2 Usuarios con acceso a Alegra

- 2 Almacenes de inventario

- Múltiples monedas

Precio Mensual S/ 83.16


Confiabilidad y facilidad de entender el sistema

Área Transporte

Proveedor Abel Cáceres

función Transporte de mercadería

Play Emprendedor Transporte de un día (8 Horas) diferentes lugares, los días

a escoger en la semana previa coordinación, 4 veces al

mes.

Precio Mensual S/ 800.00

Características requeridas Confiabilidad y puntualidad

Área Seguridad

Empresa Argos Seguridad

Función Se contará con un personal de seguridad encargado de la

vigilancia y monitoreo de cámaras brindándonos un

ambiente seguro.

Play Emprendedor No tiene.

Precio Mensual S/ 1,200.00

Características requeridas Confiabilidad y puntualidad

Área Limpieza

Empresa Eulen

Función Limpieza de la empresa y oficinas.

177

Play emprendedor No tiene.

Precio mensual S/ 1,000.00


Confiabilidad y puntualidad

Área Legal

Empresa Julio Pinto

Función Asesoría Legal.

Play emprendedor Si tiene

Precio mensual S/ 1,000.00


Contrato por locación

Profesional en Derecho y conocimiento de creación de

empresas.

Aspectos laborales.

Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.

Nuestra organización contará con profesionales capacitados en la industria, los

cuales contarán con las cualidades requeridas para cada puesto de trabajo. Ante ello, la

empresa, en su condición de empleadora, debe establecer la relación formal mediante un

contrato formal y de acuerdo a normas legales de nuestro país.

En relación a la legislación laboral, esta se regirá bajo el régimen MYPE, en la que

a la organización le corresponde ser clasificada como pequeña empresa. En ese marco,

los colaboradores contarán con todos los beneficios que brinda este régimen.

Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercer izados.

Contratación de puestos de trabajo.

En el país, existen tres tipos de contratos laborales. Según la web del Diario La

República (junio, 2017), menciona que se denomina contrato al acuerdo que se realiza

178

entre un empleado y empleador, dicho contrato debe contar con todos los derechos y

obligaciones de ambas partes.

El portal PQS (abril, 2018) detalla los tipos de contrato, y que se detallan:

- El contrato Indefinido. Es un contrato que no tiene fecha de término, una causal de

despido inmediato solo sería si el empleado cometería una falta grave. Por otro

lado, el empleado gozará de todos los beneficios según corresponda.

- Contrato a plazo fijo o determinado. Es el tipo de contrato el cual se establece por

un determinado periodo de tiempo, dicho contrato no debe superar los 5 años ya

que automáticamente se convertiría en indeterminado, este tipo de contrato se

divide en los siguientes tipos:

Temporal

Este se da cuando la empresa realiza el inicio de sus actividades, por la necesidad

del mercado si es que sus actividades han aumentado y así lo requiere o por

reconvención empresarial. Ocasional: La ejecución de este contrato solo se da por

casos de cubrir aluna necesidad tales como; suplencia, reemplazo por vacaciones,

licencia de pre y post natal, o alguna emergencia que se presente.

Accidental

Solo se dan para actividades que solo se dan por un determinado tiempo.

- Contrato a tiempo parcial. A este tipo de contrato también se le denomina Part-

Time, donde especifica que la jornada de trabajo debería superar las 4 horas

diarias. Sin embargo, a diferencia de los contratos mencionados, este contrato a

tiempo parcial no cuenta con los beneficios laborales como CTS, vacaciones, pero

sí cuenta con gratificación, descanso semanal, feriados, horas extras, etc.

Contratación de servicios por terceros.

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C requerirá cuatro servicios

tercerizados brindados por otras empresas.

179

El registro de los libros contables estará llevado por la Plataforma contable – Alegra,

que, mediante un pago del servicio mensual, permitirá tener un manejo y orden adecuado

de la contabilidad de la empresa.

La limpieza y la vigilancia estarán tercerizados, requiriendo el servicio de las

empresas Eulen y Argos, respectivamente.

Finalmente, la empresa contará con los servicios tercerizados de un abogado nos

brindará sus servicios como asesor legal. Dicho abogado tendrá un contrato por Locación

de Servicios, el cual será retribuido económicamente bajo recibo por honorarios

electrónico.

Conclusiones:

De acuerdo a las especificaciones por tipos de contrato, se determinó que

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERÚ S.A.C brindará a los colaboradores que se

encuentren en planilla un contrato a Plazo Fijo, el cual estará sujeto a necesidad del

mercado. En tal sentido, cada empleado tendrá una prueba de tres meses en la cual se

evaluará su desempeño, y, en base a ello seguir con las condiciones contractuales. Cabe

resaltar que cada empleado contará con beneficios según la legislación laboral de las

empresas MYPE. Los servicios tercerizados serán registrados como tales.

Régimen laboral de puestos de trabajo.

La legislación laboral estará de acuerdo a la clasificación de empresa del tipo

MYPE, debido a la proyección o margen de ganancias proyectadas, por ello la empresa

está en obligación de respetar las normas y leyes de la REMYPE, SUNAT y el Ministerio

de Trabajo según ley No. 28015: Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña

Empresa modificado por D.L. 1086.

Todos los colaboradores contarán con los beneficios del régimen MYPE. Según el

portal web Emprender de SUNAT (marzo, 2017) detalla todos los beneficios que tendrán

los colaboradores de la empresa al acogerse a ese régimen:

- La remuneración no será efectuada por menos de la Remuneración Minia Vital

(RMV).

180

- La jornada máxima es de 8 horas diarias o en su defecto, 48 horas semanales.

- El descanso será semanal y en días feriados.

- Se efectuará la remuneración por trabajo en sobretiempo.

- Descanso vacacional será de 15 días calendarios

- Indemnización por despido de 20 días de remuneración por año de servicios (con

un tope de 120 días de remuneración).

- Se tendrá una cobertura de seguridad social en salud a través del ESSALUD

- De acuerdo a ley se tendrá una cobertura de Seguro de Vida y Seguro

Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR).

- Derecho a percibir 2 gratificaciones al año de medio en fiestas patrias y fechas

navideñas.

- Derecho a participar en las utilidades de la empresa.

- Derecho a la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) equivalente a 15 días

de remuneración por año de servicio con tope de 90 días de remuneración.

- Derechos colectivos según las normas del Régimen General de la actividad privada.

Tabla 41

Tipo de contrato de colaboradores

Tipo de contrato de colaboradores Administrador (CEO) Determinado - Planilla Auxiliar Contable y administrativo Determinado - Planilla Jefe de Producción Determinado - Planilla Técnico electrónico Determinado - Planilla Operario Determinado - Planilla Logística - Almacén Determinado - Planilla Jefe Marketing y Ventas Determinado - Planilla Diseñador y Community manager Determinado - Planilla Vendedora Wilson Determinado - Planilla Vendedora Megaplaza Determinado - Planilla


La Tabla 41 muestra el tipo de contrato de cada uno de nuestros trabajadores.

Conclusiones:

Nuestros colaboradores que se encuentren en nuestra planilla gozaran de los

beneficios que tenemos sobre nuestro régimen laboral. Asimismo, todos tendrán un pago

181

de forma mensual que se realizará a través del Banco de Crédito para lo cual nos

colaboradores tendrán que apertura una cuenta en dicha entidad para la retribución de sus

actividades.

Planilla para todos los años del proyecto.

Tabla 42

Remuneraciones de Colaboradores Contratados

Remuneraciones de Colaboradores Contratados por Año

Puesto Cantidad Total Bruto (S/ )

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Administrador (CEO) 1 33,366 35,034 36,786 38,626 40,557 Auxiliar Contable y administrativo 1 18,200 19,110 20,065 21,068 22,122 Jefe de Producción 1 20,854 23,887 25,082 26,336 27,652 Técnico electrónico 1 16,683 19,110 20,065 21,068 22,122 Operario 1 13,903 15,925 16,721 17,557 18,435 Logística - Almacén 1 12,929 14,810 15,551 16,328 17,144 Jefe Marketing y Ventas 1 24,883 29,023 31,019 33,117 35,269 Diseñador y Community manager 1 16,683 19,110 20,065 21,068 22,122 Vendedora Wilson 1 15,166 15,166 Vendedora Megaplaza 1 15,166

Totales 157,501 176,009 185,354 210,334 235,755


La Tabla 42 muestra la proyección de las remuneraciones de los colaboradores que

se contrataran para la ejecución de nuestro proyecto. Cabe señalar que estos valores se

ven reflejados dentro de nuestro análisis financiero y determinaran si nuestra planilla es

correcta o no en base al ingreso por ventas.

Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto.

La organización, al ser nueva en el mercado tercerizará los siguientes servicios:

- Contabilidad

- Es de fácil uso para las MYPES y ayuda a minimizar los gastos, el encargado de

ingresar los datos será el auxiliar administrativo y contable.

- Transporte

182

- Al no contar con un área logística de distribución, se tercerizará el servicio de

transporte el cual se hará una vez a la semana y 4 veces al mes según la necesidad.

- Limpieza

Tabla 43

Pagos de servicios tercerizados

Pagos de servicios tercerizados Servicio Cant. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Contabilidad 1 916 999 999 999 999 Transporte 1 8,100 9,600 9,600 9,600 9,600 Limpieza 1 11,000 12,000 12,000 12,000 12,000 Seguridad 1 13,200 14,400 14,400 14,400 14,400

TOTALES 33,216 36,999 36,999 36,999 36,999


La Tabla 43 nos muestra la proyección de los pagos por servicios tercerizados a lo

largo del horizonte del proyecto, en el transcurso de los cinco años. Estos valores también

se reflejarán en el análisis financiero.

Tabla 44

Personal de locación de servicios

Personal Tercerizado Cantidad Año 2019

Abogador - Legal 1 S/ 3,000

TOTALES S/ 3,000


La Tabla 44 refleja el pago del asesor legal, quien estará bajo el régimen de cuarta

categoría ya que su remuneración estará mediante recibos por honorarios.

Horario de trabajo de puestos de trabajo.

En relación a los horarios de trabajo de los colaboradores, la empresa se regirá por

el Decreto Supremo Nº 007-2002-TR que reglamenta en un texto único la ley de la jornada

laboral, horario y trabajo en sobretiempo, y que, en su cumplimiento, la empresa

establecerá lo siguiente:

183

La jornada laboral ordinaria es de OCHO (08) horas o CUARENTA Y OCHO (48)

horas semanales como máximo, aunque se puede establecer por convenio o decisión

unilateral del empleador una jornada menor a las máximas ordinarias. Por otro lado, si el

colaborador extendiera su horario de trabajo a pedido del empleador, estas horas serán

consideradas como extras, de las cuales las 2 primeras horas que se excedan se le pagará

el 25% por hora y el 35% para las horas restantes.

Respecto a las horas extras, el trabajador y el empleador pueden acordar

compensar el trabajo prestado en sobretiempo con el cambio por día de descanso en día

de trabajo. La empresa y el trabajador podrán acordar compensar el trabajo prestado en

sobretiempo con el otorgamiento de períodos equivalentes de descanso.

Asimismo, el refrigerio de los colaboradores de la empresa será de UNA (01) hora,

la cual no forma parte de la jornada laboral.

Tabla 45

Horario de Trabajo del Personal en planilla

Colaboradores contratados por planilla

Cargo Días de trabajo horario Refrigerio Jornada semanal (hr)

Administrador (CEO) Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Auxiliar Contable y administrativo Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Jefe de Producción Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Técnico electrónico Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Operario Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Logística - Almacén Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Jefe Marketing y Ventas Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Diseñador y Community manager Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Vendedora Wilson Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Vendedora Megaplaza Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48 Nota: Elaboración Grupal

La Tabla 45 muestra el detalle de los horarios de trabajo de cada uno de nuestros

colaboradores que llegan a las 48 horas semanales.

184

Tabla 46

Horario de trabajo del personal con recibo por honorarios

Colaboradores Contratados por Recibo por honorarios


Asesor Legal --- --- ---


La Tabla 46 señala que nuestro personal contratado por honorarios no tiene horario

establecido, ya que se solicitará sus servicios según se le necesite.

Tabla 47

Horario de trabajo del personal tercerizado

Colaboradores Contratados por Recibo por honorarios


Contabilidad --- --- --- ---

Transporte --- --- --- ---

Limpieza Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48

Seguridad Lunes a Sábado 9:00 – 18:00 13:00 48


La Tabla 47 muestra el horario que colocaremos a nuestro personal de servicio, el

cual también contará con una jornada de 48 horas semanales.

185

Capítulo VI Estudio técnico

Tamaño del proyecto

Según Sapag (2011), el tamaño de un proyecto se relaciona directamente con el

número de unidades a producir, siendo este determinante para calcular las inversiones y

nivel de producción, lo que permitirá costear los materiales, equipos, y demás costos de

funcionamiento, así como los ingresos proyectados. Asimismo, el tamaño de un proyecto

lo define la demanda proyectada obtenida del estudio de mercado, cantidad de materiales

necesarios para la producción y unidades a producir durante la duración del proyecto, entre

otros factores relacionados a la producción y operaciones de la empresa.

La producción de la empresa TECNOLOGIAS SUSTENTABLES DEL PERU S.A.C.,

estará enfocada en atender la demanda proyectada en el estudio de mercado, durante los

cinco años de duración del proyecto. Por lo tanto, el tamaño del proyecto está delimitado

en el período del año 2019 al 2023.

Figura 93. Cuantificación de la demanda anual proyectada expresada en unidades


La Figura 93 nos muestra sobre el estudio de mercado, donde se determinó que

7,067 personas forman parte del mercado objetivo, por lo que, de acuerdo a las

proyecciones realizadas en este, y de acuerdo a la frecuencia de ventas, en el año 2019

se proyectó que se necesitarían producir un total de 6,377 unidades, siendo que al año

2023, la cantidad de unidades demandas sería de 12,052 como se observa en la Figura

93.

186

Capacidad instalada.

Sapag (2011), refiere que “El tamaño de un proyecto corresponde a su capacidad

instalada y se expresa en número de unidades de producción por año” (p. 135).

La web Ingenio Empresa (2016), define a capacidad como “La capacidad es

definida como el volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre una

unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o

no” (pár. 2).

La capacidad de producción es conceptualizada en tres tipos: capacidad de diseño

o teórica, capacidad efectiva, y capacidad real. La capacidad de diseño es la máxima

producción que alcanzaría la empresa en condiciones utópicas o irreales. La capacidad

efectiva se refiere a la máxima producción en condiciones típicas, generalmente restrictivas

debido a factores de tiempo, errores, anomalías en la maquinaria, etc. Y, por último, la

capacidad real es la que se consigue en un determinado período de producción.

Para determinar la capacidad instalada del área de producción de la empresa

TECNOLOGIAS SUSTENTABLES DEL PERU S.A.C., se utilizarán criterios y cálculos en

base a las proyecciones de ventas obtenidas del estudio de mercado para los años 2019

al 2023.

Criterios.

El criterio utilizado para determinar la capacidad es el tiempo de producción unitario,

el mismo que está relacionado con la mano de obra directa (MOD). Teniendo en

consideración que la fuerza laboral de producción trabaja seis días a la semana, de lunes

a sábado, con una jornada de ocho horas diarias (sin incluir refrigerio), y, en base al estudio

de tiempos determinado, se obtuvo que para la producción de una unidad de cargador

eólico EOcharge, tiene un tiempo estándar de fabricación de doce (12) minutos.

Asimismo, para la producción en lotes se toma en cuenta como un (01) lote, a una

caja con ocho (08) unidades de cargador eólico. Por tal motivo, la cuantificación de la

producción para atender a la demanda se considerará en lotes.

187

Por último, es preciso detallar que durante el primer año del proyecto (2019), habrá

diez (10) días feriados entre lunes y viernes, por lo que la capacidad efectiva será calculada

en base a este y los criterios anteriormente expuestos.

Cálculos.

Para efectivizar los criterios detallados en el punto precedente, se efectuarán los

cálculos necesarios para determinar cuántos por lotes al día pueden ser producidos en

condiciones razonables de producción durante un año.

Como se observa en la Tabla 48, se tomó como unidad base el tiempo estándar

para la producción de un cargador, siendo este de 12 minutos. Luego se procedió a

determinar la cantidad de cargadores producidos en una hora, obteniéndose cuarenta

cargadores durante la jornada laboral de ocho horas (un día), siendo la producción de lotes

por día de cinco, a razón de aproximadamente 0.63 lotes por hora.

𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑝𝑝𝐿𝐿𝑝𝑝 𝑑𝑑í𝑎𝑎 =40 𝑈𝑈𝑛𝑛𝑑𝑑

1 𝑑𝑑í𝑎𝑎×

1 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡8 𝑈𝑈𝑛𝑛𝑑𝑑

= 5 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑í𝑎𝑎⁄

𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑝𝑝𝐿𝐿𝑝𝑝 ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎 =5 𝑈𝑈𝑛𝑛𝑑𝑑1 ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎

×1 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡8 𝑈𝑈𝑛𝑛𝑑𝑑

= 0.63 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎⁄

Tabla 48

Cálculo de la producción unitaria y por lotes

Producción Cantidad Tiempo empleado Unidad base 1 12 minutos Unidades por hora 5 1 hora

Unidades por día 40 8 horas

Lotes por día 5 8 horas


La Tabla 48 nos detalla el cálculo de la producción unitaria y por lotes de nuestro

producto, esta información nos servirá para analizar nuestra proyección de producción a lo

largo de los 5 años del producto.

188

Una vez calculada la producción de lotes por hora, se procederá a el cálculo de la

capacidad efectiva, el cual se obtiene del producto de los lotes por hora multiplicado por la

jornada laboral diaria de ocho horas, resultado que dará la de por lotes por día. Finalmente,

para calcular la capacidad efectiva se multiplicará por el número de días laborables al año,

dando como resultado una capacidad efectiva de producción de 1,510 lotes por año, como

se observa en la Tabla 49.

0.63𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎

×8 ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎𝑡𝑡


302 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑡𝑡1 𝑎𝑎ñ𝐿𝐿

= 1,510 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑎𝑎ñ𝐿𝐿⁄

Tabla 49

Cálculo de la capacidad efectiva (anual) en lotes.

Capacidad efectiva (anual) en lotes Lotes por hora ~0.63 Turnos por día 1 Horas por turno 8 Días laborables 302 Capacidad efectiva (en lotes) 1,510

Nota: Elaboración grupal

Capacidad utilizada.

. La capacidad utilizada, en términos reales debería considerarse como la

“capacidad real: promedio anual de actividad efectiva, de acuerdo con variables internas

(capacidad del sistema) y externas (demanda)” (Sapag, 2011, p. 135). Esto, debido a que,

de acuerdo a la proyección de la demanda obtenida del estudio de mercado, no se

considera una producción real, pero para calcular en términos de la demanda, se tomará a

esta como la capacidad utilizada asumiendo que esta se podría ser considerada como una

aproximación a la producción real.

Criterios.

El criterio utilizado para calcular la capacidad utilizada será en base a la demanda

de lotes por año que se obtuvo del estudio de mercado asumiéndola como una producción.

En la Figura 93, se determinó la demanda anual expresada en unidades. Como la unidad

189

base de producción es un lote, y este equivale a ocho unidades, se considerará a la

capacidad utilizada anual expresada en lotes, como se observa en la Figura 94.

Cálculos.

Del total en unidades de la demanda proyectada para el año 2019 se considerará

la unidad base como lotes. Como un lote son ocho unidades del producto, se procede a

dividir la cantidad de unidades por cada mes entre ocho unidades, lo que da el número de

lotes por mes. Este paso se repite en los siguientes meses. En términos prácticos, de forma

anual del 2019 (sin considerar el mes de enero por no contarse con producción) se procede

a calcular:

6,377 𝑢𝑢𝑛𝑛𝑑𝑑 ×1 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡8 𝑢𝑢𝑛𝑛𝑑𝑑

= 797 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

Tabla 50

Cuantificación de la demanda del año 2019 en lotes

Cuantificación de la demanda del año 2019 en lotes Mes Unidad Lotes Enero 0

Febrero 414 52 Marzo 663 83 Abril 552 69 Mayo 552 69 Junio 663 83 Julio 663 83 Agosto 552 69 Septiembre 552 69 Octubre 552 69 Noviembre 552 69 Diciembre 663 83

TOTALES 6,377 797 Nota: Elaboración Grupal

La Tabla 50 detalla cuantos lotes de nuestro producto, realizaremos anualmente

produciremos al año.

190

Repitiendo el procedimiento por cada año, se obtiene la proyección en lotes como

se observa en la Figura 94.

Figura 94. Cuantificación de la demanda anual proyectada (expresada en Lotes)


Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.

El porcentaje de utilización de la capacidad instalada se obtiene del cociente

multiplicado por cien, de dividir la capacidad utilizada (asumida como la producción en

términos de la demanda) entre la capacidad instalada o efectiva.

𝑈𝑈𝑡𝑡𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑎𝑎𝑈𝑈𝑈𝑈ó𝑛𝑛 = 𝐶𝐶𝑎𝑎𝑝𝑝𝑎𝑎𝑈𝑈𝑈𝑈𝑑𝑑𝑎𝑎𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑡𝑡𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑎𝑎𝑑𝑑𝑎𝑎 (𝑝𝑝𝑝𝑝𝐿𝐿𝑑𝑑𝑢𝑢𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈ó𝑛𝑛)𝐶𝐶𝑎𝑎𝑝𝑝𝑎𝑎𝑈𝑈𝑈𝑈𝑑𝑑𝑎𝑎𝑑𝑑 𝑈𝑈𝑛𝑛𝑡𝑡𝑡𝑡𝑎𝑎𝑈𝑈𝑎𝑎𝑑𝑑𝑎𝑎 (𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑈𝑈𝑡𝑡𝑈𝑈𝑒𝑒𝑎𝑎)

× 100

Para el año 2019, se dividirá el total de lotes producidos (797) entre la capacidad

instalada en lotes (1,510), obteniéndose un resultado de 53% como se observa en la Tabla

51.

𝑈𝑈𝑡𝑡𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑎𝑎𝑈𝑈𝑈𝑈ó𝑛𝑛 𝑑𝑑𝑡𝑡 𝑈𝑈𝑎𝑎 𝑈𝑈𝑎𝑎𝑝𝑝𝑎𝑎𝑈𝑈𝑈𝑈𝑑𝑑𝑎𝑎𝑑𝑑 𝑈𝑈𝑛𝑛𝑡𝑡𝑡𝑡𝑎𝑎𝑈𝑈𝑎𝑎𝑑𝑑𝑎𝑎 = 797

1,510× 100 = 53%

191

Tabla 51

Porcentaje de utilización de la capacidad instalada (año 2019).

Mes Unds Lotes Días laborables

Cap. Instalada (lotes)

% Utilización Cap. Instalada

Enero 0 0 25 125 0% Febrero 414 52 26 130 40% Marzo 663 83 26 130 64% Abril 552 69 24 120 58% Mayo 552 69 25 125 55% Junio 663 83 25 125 66% Julio 663 83 25 125 66% Agosto 552 69 25 125 55% Setiembre 552 69 26 130 53% Octubre 552 69 25 125 55% Noviembre 552 69 25 125 55% Diciembre 663 83 25 125 66% TOTALES 6,377 797 302 1,510 53%

Nota: Elaboración Grupal.

Como se observa en la Tabla 51, para calcular el porcentaje de utilización anual, se

utiliza el mismo criterio por mes. Como se indicó, la capacidad instalada asumiéndola como

la capacidad efectiva, se considera solo los días laborables, en un entorno normal, se

observa que la utilización del 53% al primer año, permite abastecer la producción para

satisfacer la demanda.

Proyectando la capacidad instalada de manera anual se obtiene:

Tabla 52

Utilización de la capacidad instalada proyectada del 2019 al 2023.

Año 2019 2020 2021 2022 2023 Capacidad máxima 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560 Capacidad utilizada 797 1,016 1,175 1,341 1,507 Capacidad instalada 1,510 1,510 1,510 1,510 1,510 Utilización Capacidad Instalada 53% 67% 78% 89% 100%


De la Tabla 52, se observa que proyectando la capacidad instalada o efectiva, y

atendiendo a la demanda anual desde el año 2019 al 2023, da como resultado que aún en

192

el año 2023 produce a un porcentaje cercano al 100% permitiendo aprovechar todos los

recursos necesarios para la producción. Sin embargo, si la tendencia sigue en crecimiento,

la actual capacidad no será suficiente para atender a la demanda, por lo que se tendría

que contratar mano de obra adicional o reducir los tiempos de producción de un cargador,

que actualmente es de 12 minutos.

Capacidad máxima.

La capacidad máxima es definida como la producción ideal o utópica que se daría

sin ningún contratiempo o inconveniente, tanto en la mano de obra, como en la maquinaria.

Por ello se la llama capacidad de diseño o capacidad teórica, puesto que nunca se obtiene

en términos reales utilizar la máxima capacidad de los recursos necesarios debido a que

influyen factores como días festivos, tiempos perdidos por el mal funcionamiento de la

maquinaria etcétera.

Criterios.

A diferencia de la capacidad efectiva o instalada, en el que se utilizó el criterio de

quitar los días festivos al total máximo de días por año entre lunes y sábado con una

jornada de ocho horas diarias, para calcular la capacidad efectiva se utilizará el máximo de

días posibles anuales considerando que no habría días festivos, siendo el número de días

máximo por año de 312.

Cálculos.

Para calcular la capacidad máxima se multiplicará por el número de días máximos

al año, dando como resultado una capacidad máxima de producción de 1,560 lotes por

año, como se observa en la Tabla 49.

0.63𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎

×8 ℎ𝐿𝐿𝑝𝑝𝑎𝑎𝑡𝑡


312 𝑑𝑑í𝑎𝑎𝑡𝑡1 𝑎𝑎ñ𝐿𝐿

= 1,560 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑎𝑎ñ𝐿𝐿⁄

193

Tabla 53

Capacidad máxima (anual) en lotes

Capacidad máxima (anual) en lotes Lotes por hora ~0.63 Turnos por día 1 Horas por turno 8 Días totales 312 Capacidad máxima (en lotes) 1,560


Tabla 54

Porcentaje de utilización de la capacidad máxima (año 2019)

Mes Unidades Lotes Días totales

Cap. máxima (lotes)

% Utilización Cap. máxima

Enero 0 0 26 130 0% Febrero 414 52 26 130 40% Marzo 663 83 26 130 64% Abril 552 69 26 130 53% Mayo 552 69 26 130 53% Junio 663 83 26 130 64% Julio 663 83 26 130 64% Agosto 552 69 26 130 53% Septiembre 552 69 26 130 53% Octubre 552 69 26 130 53% Noviembre 552 69 26 130 53% Diciembre 663 83 26 130 64% TOTALES 6,377 797 312 1,560 51%


Como se observa en la Tabla 54, el porcentaje de utilización de la capacidad

máxima al año 2019 es de 51%.

Proyectando la capacidad instalada de manera anual se obtiene:

Tabla 55

Utilización de la capacidad máxima proyectada del 2019 al 2023

Año 2019 2020 2021 2022 2023 Capacidad máxima 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560

194

Capacidad utilizada 797 1016 1175 1341 1507 Utilización de la capacidad máxima 51% 65% 75% 86% 97%


Conclusiones

Como se observa en la Figura 95, la capacidad instalada o efectiva está delimitada

poner una línea horizontal, la cual marca la diferencia entre la capacidad máxima,

evidenciándose que las producciones anuales por lotes, se incrementan hasta el año 2023

llegando casi al 100% de la capacidad, permitiendo aún producir lo que la demanda

requiere. Los valores porcentuales corresponden a la utilización de la capacidad instalada,

y las unidades expresadas en lotes a la producción demandada.

Figura 95. Comparativo entre capacidad máxima y utilizada


Para el año 2023, y a fin que en el futuro se pueda atender a la demanda si la tasa

de crecimiento se mantiene, se deberá contratar mano de obra adicional para atender a los

requerimientos de producción, o adquirir maquinarias para reducir los tiempos de

producción unitarios.

195

Procesos

A continuación, se describirá el proceso de fabricación de una unidad del cargador

eólico, para obtener un lote que contiene ocho unidades, el mismo proceso que será

plasmado en diagrama gráfico y flujo del proceso, diagrama de recorrido, diagrama de

operación del proceso (DOP) y diagrama analítico del proceso (DAP).

Descripción detallada del proceso.

Preparación de carcasas

1. Se traslada del almacén de insumos la resina de polipropileno al área de pesado

(inspección de componentes y colorantes).

2. Proceso en maquina inyectora:

a. Se traslada la materia prima pesada al extractor

b. Se coloca la materia prima en el mezclador

c. Se prosigue con la mezcla de componentes (tinte y polipropileno).

d. Se transporta el material al inyector

e. Se coloca en la tova de inyección

f. se pone a funcionar la maquina

g. retiramos el material inyectado en el molde

3. Se procede a limpiar los desechos que puedan quedar en el molde (pulido y

refinado)

4. Se procede al transporte de hélices y carcasas generadas por la máquina al área

de almacén de insumos.

Proceso de ensamblaje total (12 minutos)

1. Se traslada la tarjeta electrónica al área de inspección

2. Se traslada la bobina al área de inspección

3. Se traslada la batería al área de inspección

196

Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 1 minuto por

lo tanto el proceso de inspección dura en total (3 minutos). Los productos

defectuosos pasan a reciclaje y/o devolución a proveedor.

4. Se traslada los productos electrónicos a la mesa de ensamblaje

5. Se traslada la Carcasa y Hélice a la mesa de ensamblaje

6. Se une la bobina, batería y placa (uso del cautín) (3minutos)

7. Se coloca al interior de la carcasa, asegurar los productos electrónicos unidos y por

último colocar la hélice (3 minutos)

8. Se traslada al área de inspección

9. Se inspecciona el producto terminado (cargador EOcharge) (2 minutos)

10. Se traslada al área de empaque

11. Se empaqueta el producto unitario (1 minuto)

12. Se empaqueta el producto por lote (1 lote = 8 unidades)

197

Diagrama de flujo de proceso de producción.

Figura 96. Diagrama gráfico del proceso de producción de cargador EOcharge


198

Figura 97. Diagrama de flujo del proceso de producción de cargador EOcharge


199

Diagrama de recorrido.

Figura 98. Diagrama de recorrido del proceso de producción de cargador EOcharge


200

Diagrama de operaciones del proceso (DOP).

Figura 99. DOP del proceso de producción de cargador EOcharge


201

Diagrama analítico del proceso (DAP).

Figura 100. DAP del proceso de producción de cargador EOcharge (parte 1)


Figura 101. DAP del proceso de producción de cargador EOcharge (parte 2)


CURSOGRAMA ANALÍTICO

DIAGRAMA Núm:1 Hoja Núm: 1 de:2

OBJETO: ELABORACION DE CARGADOR EOLICO

OPERACIÓN

Actividad: CARGADOR EOLICO TRANSPORTE

Método:ACTUAL ESPERAINSPECCIÓN

Lugar: ALMACENAMIENTOOperarios: Ficha núm: DISTANCIACompuesto por: Fecha: TIEMPO

COSTOAprobado por: Fecha: MANO DE OBRA

MATERIALC D T

metros minutos1.MATERIA PRIMA EN ALMACEN *2. TRASLADO DEL POLIPROPILENO AL AREA DE MAQUINA 5 1 * VER DAP 23. TRASLADO DE PLACA 2 1 *4. VERIFICACION CON MULTITESTER 2 *5. TRASLADO DE PLACA AL AREA DE ENSAMBLE 3 1 *6. TRASLADO DE BOBINA Y BATEROIA AL AREA DE ENSAMBLE 5 1 *8. TRASLADO DE HELICE Y CARCASA AL AREA DE ENSAMBLE 5 1 * VER DAP 29. UNION DE LAS PARTES 12 *10. REVISION DEL PRODUCTO TERMINADO 2 *11. TRASLADO AL AREA DE EMPAQUE 2 1 *12. EMPAQUETADO UNITARIO 1 *13. EMPAQUETADO POR LOTES 1.5 *14. TRALADO A ALMACEN DE PT 6 2 *15.ALMACENADO 10 *

TOTAL 28 36.5 3 7 2 2

DESCRIPCION

SIMBOLO

OBSERVACIONES

OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

RESUMEN

ACTUALACTIVIDAD PROPUESTA

3

7

022

2836.5

CURSOGRAMA ANALÍTICODIAGRAMA Núm: 1 Hoja Núm: 2 de:2OBJETO:ELABORACION DE CARGADOR EOLICO

OPERACIÓNActividad: CARGADOR EOLICO TRANSPORTEMétodo:ACTUAL ESPERA

INSPECCIÓNLugar: ALMACENAMIENTOOperarios: Ficha núm: DISTANCIACompuesto por: Fecha: TIEMPO

COSTOAprobado por: Fecha: MANO DE OBRA

MATERIALC D T

metros minutos8. TRASLADO DE POLIPROPILENO 5 1 *9. PESADO DEL INSUMO 3 *10. TRASLADO ALA MAQUINA INYECTORA 2 1 *11. ELAVORACION DE HELICE Y CARCASA 2 * MERMA12. TRASLADO AL AREA DE INSPECCION 2 1 *13. INSPECCION DE PRODUCTOS TERMINADOS 5 *14. TRASLADO A ALMACEN DE INSUMOS 2 1 *14. ALMACENADO 5 *

TOTAL 11 19 2 3 0 2 1

ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA2

OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

RESUMEN

21

30

DESCRIPCIONSIMBOLO

OBSERVACIONES

1119

202

Programa de producción.

El programa de producción se planificará mediante la estrategia de producción

exacta en base a la proyección de ventas, con una contingencia del 5% de acuerdo lo

recomendado en la entrevista realizada al Ingeniero Christian Ayala, Jefe de Producción

de la empresa Acme Plastics S.A.C., debido a que la producción de acuerdo a las ventas

proyectadas en líneas de producción con un margen de error hacia arriba del 5%, lo que

permitiría cubrir y tener como contingencia lotes de producción adicionales para satisfacer

un posible incremento de la demanda.

Tabla 56

Producción vs Ventas en el primer año (2019)

Producción vs Ventas en el primer año (2019) Mes Producción Ventas

Enero 0 0 Febrero 54 52 Marzo 87 83 Abril 72 69 Mayo 72 69 Junio 87 83 Julio 87 83 Agosto 72 69 Septiembre 72 69 Octubre 72 69 Noviembre 72 69 Diciembre 87 83 Total 837 797


Como se observa en la Tabla 56, la producción tiene una contingencia del 5% de

las ventas a fin de atender a la demanda en caso un incremento de esta.

203

Figura 102. Producción vs Ventas (2019)


En la Figura 102, se observa que la línea naranja es la producción de ventas

proyectada, lo que permite satisfacer la demanda, sin embargo, en caso de un aumento de

esta, una producción con contingencia del 5% podrá cubrir este incremento. Las líneas

azules representan los lotes a producir, y esta sobrepasa en todos los casos la línea

naranja que representa la demanda. Como ejemplo, en el mes de diciembre se observa en

el gráfico que la producción es de 87 lotes y la demanda estimada de 83 lotes.

Figura 103. Producción vs Ventas (al 2023)


204

La Figura 103 muestra que de igual forma, en el año 2023 se estima una producción

de 1,582 lotes con las ventas proyectadas representadas de 1,507 lotes representada

mediante la línea naranja.

Necesidad de materias primas e insumos.

La necesidad de materias primas, insumos, piezas y accesorios serán de acuerdo

al plan de contingencia con un 5% de la demanda proyectada.

Tabla 57

Necesidad de materias primas e insumos anuales

Necesidad de materias primas e insumos anuales

ITEMS MESES Unid x Lote 2019 2020 2021 2022 2023

Tarjeta electrónica

Enero

8 0 635 734 838 942

Generador (bobina) 8 0 635 734 838 942

Batería de Litio 8 0 635 734 838 942

Hélices 8 0 635 734 838 942

Carcasas 8 0 635 734 838 942


Febrero

8 414 635 734 838 942

Generador (bobina) 8 414 635 734 838 942 Batería de Litio 8 414 635 734 838 942 Hélices 8 414 635 734 838 942

Carcasas 8 414 635 734 838 942


Marzo

8 663 762 881 1,006 1,130

Generador (bobina) 8 663 762 881 1,006 1,130

Batería de Litio 8 663 762 881 1,006 1,130

Hélices 8 663 762 881 1,006 1,130

Carcasas 8 663 762 881 1,006 1,130


Abril

8 552 635 734 838 942


Batería de Litio 8 552 635 734 838 942

Hélices 8 552 635 734 838 942

Carcasas 8 552 635 734 838 942


Mayo

8 552 635 734 838 942


Batería de Litio 8 552 635 734 838 942

Hélices 8 552 635 734 838 942

Carcasas 8 552 635 734 838 942


Junio 8 663 762 881 1,006 1,130


Batería de Litio 8 663 762 881 1,006 1,130

205

Hélices 8 663 762 881 1,006 1,130 Carcasas 8 663 762 881 1,006 1,130


Julio

8 663 762 881 1,006 1,130


Batería de Litio 8 663 762 881 1,006 1,130

Hélices 8 663 762 881 1,006 1,130

Carcasas 8 663 762 881 1,006 1,130


Agosto

8 552 635 734 838 942


Batería de Litio 8 552 635 734 838 942

Hélices 8 552 635 734 838 942

Carcasas 8 552 635 734 838 942


Setiembre

8 552 635 734 838 942


Batería de Litio 8 552 635 734 838 942

Hélices 8 552 635 734 838 942

Carcasas 8 552 635 734 838 942


Octubre

8 552 635 734 838 942


Batería de Litio 8 552 635 734 838 942 Hélices 8 552 635 734 838 942 Carcasas 8 552 635 734 838 942


Noviembre

8 552 635 734 838 942


Batería de Litio 8 552 635 734 838 942

Hélices 8 552 635 734 838 942

Carcasas 8 552 635 734 838 942


Diciembre

8 663 762 881 1,006 1,130


Batería de Litio 8 663 762 881 1,006 1,130

Hélices 8 663 762 881 1,006 1,130

Carcasas 8 663 762 881 1,006 1,130 Total 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052


206

Programa de compras de materias primas e insumos.

La Tabla 58 nos muestra el programa de compras de materias primas e insumos es

determinado de acuerdo al plan de producción y lo requerido para la atención de la

demanda proyectada desde el año 2019 al 2023.

Tabla 58

Costos anuales según proyección de ventas

Costos anuales según proyección de ventas Materia Prima Directa Costo unitario x Lote

2019 2020 2021 2022 2023 ITEMS Cant Precio

(S/) Total (S/)

Battery 8,000 mAh 3.7v 1 11 91 72,195 92,018 106,382 121,499 136,456 Tarjeta electrónica 1 16 48 38,221 48,715 56,320 64,323 72,241 Motor dc 12v 300mA 1 6 48 38,221 48,715 56,320 64,323 72,241 Hélices 2 1 5 4,230 5,391 6,232 7,118 7,994 Carcasa Caja (Polipropileno) 1 1 7 5,511 7,024 8,121 9,275 10,417 Carcasa Tapa (Polipropileno) 1 0 1 833 1,062 1,228 1,402 1,575

Total 35 283 225,886 287,908 332,850 380,148 426,944


Requerimiento de mano de obra directa. El requerimiento de la mano obra directa (MOD), será en base a los trabajadores

directamente involucrados en el proceso de fabricación del cargador eólico. Estos son, UN

(01) técnico electrónico, el mismo que se encargará de verificar y dar la calidad del

producto, desde los insumos y piezas electrónicas, hasta obtener el producto terminado.

En cuanto a los operarios, estos también están directamente involucrados en la

fabricación del cargador eólico puesto que manipulan materia prima, y se encargarán del

ensamblaje, y empaquetado del producto final hasta la obtención de los lotes diarios

requeridos.

207

Tabla 59

Necesidad de mano de obra directa (MOD).

Necesidad de mano de obra directa (MOD) Puesto Número Año 01 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Técnico electrónico 1 16,683 19,110 20,065 21,068 22,122 Operario 1 13,903 15,925 16,721 17,557 18,435

Totales 49,030 76,665 84,332 92,765 102,041

Nota: Elaboración Grupal La Tabla 59 nos muestra la necesidad de la mano de obra directa a lo largo de los

5 años del proyecto.

Tecnología para el proceso

Maquinarias.

Para la elaboración del cargador eólico, se necesitarán dos máquinas para la

producción y la facilitación del proceso que se especifican a continuación:

Tabla 60

Maquinaria requerida

Ítem Partida

arancelaria Und Precio Empresa RUC

LSF-128 Servo

Machine 8477.10.00.00 1 21,645

Changzhou Longsheng

Machinery Co. P.C.: 213023

E-304 Faja

Transportadora - 1 6,660

J&R Maquindustriapack

del Perú 20602943799


La Tabla 60 nos muestra el detalle de la maquinaria requerida y su respectivo costo.

208

LSF-128 Servo Machine (Maquina inyectora de plástico)

Figura 104. Máquina inyectora de plástico requerida

Fuente: Recuperado de http://www.rpmmach.com/technical-parameter-lsf-128-128ton/

Sirve para inyectar en moldes de metal (con la forma de las hélices o la carcasa)

en el siguiente cuadro se detallan las especificaciones:

Tabla 61

Especificaciones de máquina inyectora

INJECTION UNIT

Unit LSF-128

A B C

Diámetro del tornillo Mm 38 40 45

Tornillo L / D Ratio L/D 22.1 21 18.7

Tamaño corto Cm3 209 232 294

Peso de inyección G 191 211 267 Tasa de inyección g/s 105 132 160

Capacidad de plastificación g/s 16 20 28

Presión de inyección Mpa 205 185 147

Velocidad del tornillo Rpm 0-200

CLAMPING UNIT

Fuerza de sujeción KN 1300

Espacio entre barras de unión mm 410*380

Alternar trazo mm 380

Max. Altura del molde mm 430

Min. Altura del molde mm 150

209

Golpe de eyección mm 130

Tonelaje eyector KN 39.6

Número de eyector P 5

OTHERS

Max. presión de la bomba Mpa 16

Polvo del motor de la bomba Kw 13

Potencia del calentador Kw 7.4

Dimensión de la máquina (L * W * H) M 4.5*1.19*1.85

Capacidad del tanque de aceite L 210

Peso de la máquina T 4.2

Nota: Elaboración Grupal. Adaptado de RPMMACH.

Recuperado de http://www.rpmmach.com/technical-parameter-lsf-128-128ton/

Faja Transportadora

Tabla 62

Especificaciones de faja transportadora

Faja transportadora

Dimensiones 1.5x0.25m Variador de frecuencia 1.0HP de 220v/60Hz Motor ARK-0.5HP 220/380 VAC Caja Protección Eléctrica IP54 Banda de transporte PVC-NEGRA Material Acero Inoxidable


210

Figura 105. Faja transportadora

Fuente: Mercado Libre

Recuperado de https://articulo.mercadolibre.com.pe/

Equipos.

Tabla 63

Equipos necesarios

Artículo Und Cant

PC Desktop Intel Core i5 Dell OptiPlex Und 2 Laptop Intel Core i3 Dell Inspiron 5378 Und 5 UPS 2000VA (1600W) Forza FDC-2002T On-Line Und 1 Modem Router TP-link 300mbps - Micromaster Und 1 Impresora Multifuncional Epson L395 Und 2 Celular Acer Liquid Z410 Und 3 Proyector Acer Esencial x1123h Und 1 Equipo de cómputo completo Und 2 Estabilizador Und 2 TV 42Pulgadas Und 1 UPS. Und 2 Ecran 60" KlipXtreme KPS-380W Und 1 Teléfono Inalámbrico Motorola AURI3520 Und 3


211

Repuestos y accesorios de oficina.

Tabla 64

Repuestos y accesorios

Repuestos y accesorios Und Cant Tóner para impresora Und 3 USB 4 Gb Und 12 DVD RW caja portable x 100 Pqt 2 Disco duro SATA 500 Gb Und 2


Herramientas.

Tabla 65

Herramientas necesarias.

Artículo Und Cant Cautín de 60w Unid 4 Pasta de soldar Pote 30 Estaño Unid 500 Alicate de corte Unid 3 Alicate de punta Unid 3 Pinza electrónica Unid 3 Lupa Unid 3 Bencina Lt 1 Thinner Lt 1 Cutter Unid 2 Lima Unid 2 Waype Kg 20 Guantes Par 5 Desarmador (estrella y plano) Unid 4


212

Mobiliario.

Tabla 66

Mobiliario necesario

Artículo Und Cant Escritorio Und 4 Mesa de trabajo metálico Und 5 Estantería metálica Und 2 Anaqueles Und 10 Sillas metálicas Und 12 Sillón ejecutivo Und 2 Banco de trabajo Und 2 Celulares Und 3 Teléfono inalámbrico Und 3


Útiles de oficina.

Tabla 67

Útiles de oficina requeridos.

Artículo Und Cant Cinta de plástico adhesiva p/embalaje Und 6 Cinta adhesiva transparente Und 24 Clips de metal chico n° 1 x 100 Caja 6 Clips de metal mariposa grande x12 Caja 6 Goma en barra 40gr Und 6 Corrector liquid tipo lapicero x 12 und Caja 1 Cuaderno cuadriculado a-4 100 hojas Und 12 Sujetador para papel t/fastener. Metal 50 und Caja 2 Lápiz negro nº 2 con borrador 50 und Caja 1 Archivador plastificado de palanca t/ oficio Und 24 Bolígrafo tinta liquida p/fina negro 10 und Caja 2 Bolígrafo tinta seca p/fina negro 50 und Caja 1 Papel bond t/a4 80 grs Mill 6 Sobre manila 90 grs a-4 x 500 und Caja 2 Folder ,manila tamaño a-4 x 500 und Caja 2 Plumón resaltador punta gruesa x 10 und Caja 1 Sobre blanco t/oficio Ciento 1 Tampón negro con cubierta de plástico Und 6 Tampón rojo con cubierta de plástico Und 6 Tinta para tampón negro Und 6

213

Tinta para tampón rojo Und 6 Grapas 26/6 x 5000 Caja 5 Tajador de plástico c/deposito x 12 und negro Caja 1 Borrador blanco x 20 und Caja 1 Pos-it 3 x 3" x 4und Caja 3 Libro actas x 200 hjs 400 folios Und 1 Regla de plástico x 30 cm Und 6 Plumón grueso negro nº 47 para pizarra acrílica Und 6 Plumón grueso rojo nº 47 para pizarra acrílica Und 6 Plumón grueso azul nº 47 para pizarra acrílica Und 6 Pack Oficina (2 bandejas, 1 porta lápiz, 1porta taco, 1 porta clip) Pqt 6 Perforador Und 6 Engrapador Und 6 Sacagrapas Und 6 Tijera profesional 8" Und 6 Pizarra acrílica 70x100 Und 6 Calculadora dx-125 Und 6


Útiles de aseo y tocador.

Tabla 68

Útiles de aseo y tocador.

Artículo Und Cant Ácido muriático Lt 1 Desinfectante limpiador aromático pino Galón 1 Limpia mueble melamine spray x 50 ml Und 1 Trapo industrial cosido Kilo 5 Bolsa de basura 1 m x 70 cm para 140 lt x 50 und Caja 1 Escoba de cerda plástica Und 3 Recogedor de plástico Und 3 Tacho de basura de 12 lt con tapa Und 5 Papel higiénico blanco doble hoja x 20 un Pqt 2 Trapeador de microfibra Und 3 Lejía x 4 lt Und 6 Desatorador x 1950 ml Und 3 Jabón liquido 400 ml Und 4


214

Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.

Tabla 69

Programación de mantenimiento de maquinaria

Máquina inyectora Faja transportadora Fecha Und Tiempo Tiempo Enero 15-ene Min 35 25 30-ene Min 27 15 Febrero 15-feb Min 27 23 28-feb Min 31 15 Marzo 15-mar Min 41 27 30-mar Min 28 28 Abril 15-abr Min 35 23 30-abr Min 35 30 Mayo 15-may Min 41 18 30-may Min 43 19 Junio 15-jun Min 34 30 30-jun Min 32 12 Julio 15-jul Min 28 12 30-jul Min 30 15 Agosto 15-ago Min 20 14 30-ago Min 20 27 Setiembre 15-set Min 30 19 30-set Min 33 19

215

Octubre 15-oct Min 35 13 30-oct Min 42 22 Noviembre 15-nov Min 32 30 30-nov Min 35 26 Diciembre 15-dic Min 20 27 30-dic Min 31 21


Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.

Tabla 70

Programa de reposición de herramientas y utensilios.

Descripción Unidades Cantidad Tiempo de reposición

Cautín de 60w Unid 4 Trimestral

Pasta de soldar Pote 30 Mensual

Estaño Unid 500 Mensual

Alicate de corte Unid 3 Trimestral

Alicate de punta Unid 3 Trimestral

Pinza electrónica Unid 3 Trimestral

Lupa Unid 3 Trimestral

Bencina Lt 1 Mensual

Thinner Lt 1 Mensual

Cutter Unid 2 Mensual

Lima Unid 2 Trimestral

Waype Kg 20 Mensual

Guantes Par 5 Trimestral

Desarmador (estrella y plano) Unid 4 Trimestral


216

Localización

Objetivo

Se tiene como objetivo encontrar la ubicación más adecuada para el proyecto, es

decir, la propuesta que, cubriendo las necesidades y exigencias del proyecto, contribuya a

minorar la inversión y los costos y gastos durante la producción.

Para determinar la localización se elige una serie de alternativas factibles, por lo

tanto, la ubicación debe de cumplir la mayor cantidad de factores que determinen un mejor

funcionamiento y una mayor rentabilidad. Podemos clasificar en dos tipos de localización:

Macro-localización y Micro-localización. (Sihuas, 2003)

Macro localización.

Según Sihuas (2003), “La pre-selección de una macro localización permitirá, a

través de un análisis preliminar, reducir el número de soluciones posibles, descartar los

sectores geográficos que no corresponden a las condiciones requeridas del proyecto”.

Podemos tomar en cuenta que es sumamente importante hacer una preselección de los

lugares que podrían elegirse como macro localización. Por este motivo, mediante la

entrevista a experto del Ingeniero Christian Ayala, gerente de Producción de Acme Plastics

S.A.C., hicimos una ponderación de las zonas concursantes.

• Zona 01: Cañete (Sur)

• Zona 02: Lima Metropolitana (Centro)

• Zona 03: Huaral (Norte)

Posibles Ubicaciones por factores predominantes (Stucchi, 2010)

Proximidad a materias primas (A)

La materia prima de nuestro producto se divide en dos tipos: Polipropileno y piezas

de ensamblaje. Las primeras suelen ser proveídas por industrias nacionales dentro de la

capital. Por otro lado, las piezas de ensamblaje las obtendremos de importación o de

importadores nacionales. Se haría un estudio en base al costo de envío y tiempo de

entrega.

217

Cercanía al mercado (B)

El mercado objetivo es el mercado Limeño. Concentrándose en su mayoría en Lima

Metropolitana. Debido a esto se debería centrar la distancia entre la planta y los distintos

puntos de distribución, como tiendas Retails, mercados y almacenes de eCommerce.

Disponibilidad de mano de obra (C)

Analizamos la mano de obra, tanto la calificada como la no calificada. Siendo Lima,

por centralización, la ciudad con más universidades que brindan capacitaciones, toamos

en cuenta que es muy relevante para futuras mejoras. En el Caso de Cañete y Huaral, tiene

muy pocas universidades, además que los profesionales (técnicos y universitarios) suelen

migrar a la capital (INEI,1995)

Abastecimiento energía eléctrica (D)

Para la elaboración de las hélices y la carcasa es necesario utilizar una máquina

inyectora, la cual necesita energía eléctrica.

Lima se abastece por la compañía ENEL. En este punto, todas las zonas se

abastecen de energía eléctrica sin mayores contratiempos.

Abastecimiento de agua (E)

Las tres zonas en cuestión cuentan con infraestructura para poder brindar servicio

de agua y desagüe.

• Zona 1: Compañía SEDAPAL

• Zona 2: Compañía SEDAPAL

• Zona 3: Compañía EMAPA

Servicio de transporte y fletes (F)

Analizaremos el estado de las carreteras, vías rápidas y de los puertos y

aeropuertos, evidenciando las rutas de acceso de las mismas.

218

En el caso de Huaral y Cañete, están muy distanciados de los puertos principales

y del aeropuerto Jorge Chávez. Siendo estos los principales del país.

Disponibilidad de terreno y costos (G)

En las zonas de Huaral y Cañete el costo de alquiler es más económico, además

de mayor cantidad de terrenos disponibles y espacios sin construir (Stucchi, 2010).

Clima (H)

No es un punto de mayor importancia para el rubro en que estamos dirigidos, puesto

que no manejamos insumos perecibles o que sean afectados por el tipo de clima de la

zona.

Eliminación de deshechos (I)

El proceso que nosotros estamos dirigidos genera deshechos de polipropileno (en

poca cantidad) que debemos acopiar para llevarlo a un acumulador sanitario

Servicios de construcción y montaje (J)

Inicialmente, para la planta será necesario contratar servicios de empresas terceras

para la instalación y movimiento de maquinarias.

Por lo mencionado, Lima es la ciudad donde abarca mayor capacidad de

proveedores de tecnología y de empresas de servicios.

Condiciones de vida (K)

Se analiza los servicios, ya sea básicos hasta los más complejos, para contemplar

el nivel de cada ciudad. Estos puntos son: clínicas, hospitales, colegios, centros

comerciales, restaurantes, departamentos y centros de esparcimientos.

Ranking de Factores

Una vez analizados los diversos factores, ponderamos cada variable:

219

Tabla 71

Matriz de ranking de factores

Fact A B C D E F G H I J L Total Pond A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 13.7%

B 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 8 11.0%

C 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 6 8.2%

D 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 5 6.8%

E 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 6 8.2%

F 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 12.3%

G 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 8 11.0%

H 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 3 4.1%

I 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 4 5.5%

J 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 12.3%

L 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 5 6.8% 73 100.0%


Tabla 72

Cuadro Comparativo de Macro Localización

Lima Huaral Cañete Fact Pond Calif Ptos Calif Ptos Calif Ptos

A 0.125 10 1.25 9 1.13 8 1

B 0.102 9 0.92 9 0.92 7 0.72 C 0.068 8 0.55 8 0.55 8 0.55

D 0.068 10 0.68 10 0.68 10 0.68 E 0.068 10 0.68 10 0.68 8 0.55

F 0.114 9 1.02 4 0.45 8 0.91 G 0.102 8 0.82 7 0.72 9 0.92

H 0.034 9 0.31 8 0.27 9 0.31 I 0.045 6 0.27 9 0.41 6 0.27

J 0.114 9 1.02 7 0.8 8 0.91 L 0.068 9 0.61 7 0.48 8 0.55 8.14 7.08 7.35


De la ponderación de la macro localización se obtiene que el mayor valor (8.14)

corresponde a la Ciudad de Lima, y es aquí donde estará ubicada el centro de operaciones.

220

Micro localización.

La micro localización nos permitirá determinar cuál es la mejor opción para instalar

la empresa, dentro de la zona elegida. Habiendo hecho los compartidos y elegido que será

en Lima Metropolitana se necesita especificar la localidad del emplazamiento. Hemos

tomado como distritos Los Olivos, Callao e Independencia, debido a que están cerca al

aeropuerto y relativamente cerca al puerto.

Por medio de una matriz de enfrentamiento de factores definiremos el orden de

importancia (Sihuas ,2003).

Factores Cualitativos:

Cercanía de mercados (A)

Evaluaremos que distrito tiene mayor cercanía a los canales mercados que estamos

enfocados. La diferencia es por la cantidad. Notamos que en el distrito de los Olivos se

encuentra mayor cantidad de centros comerciales que en los otros competidores.

Disponibilidad del terreno (B)

En Los Olivos y en El Callao, notamos que hay una gran cantidad de terrenos

disponibles para el tipo de actividad que estamos realizando. En el caso de Independencia,

ha sido algo más difícil encontrar puesto que hay muchas empresas buscando local en este

distrito.

Accesibilidad al lugar (C)

En este punto, los tres distritos no se diferencian; ya que, tienen la misma

concentración de tráfico, aun teniendo vías de acceso amplias.

221

Factores Cuantitativos

Costos del terreno (D)

El costo es muy similar entre estos distritos. Debido a que son distritos con buena

demanda industrial, los costos son casi iguales por m2.

Costos de mano de obra (E)

El costo de mano de obra es iguales puesto que los tres están en Lima. Al ser una

ciudad centralizada, los costos tienen un nivel igual.

Costo de servicios (Energía y agua) (F)

Los tres distritos tienen el mismo servicio de Agua y Luz.

Costo Transporte (G)

De igual manera el costo de transporte es similar en los tres distritos por su cercanía

entre ellos y por qué son parte de Lima Metropolitana.

Tabla 73

Costos de transporte

Los olivos Callao Independencia Fact Pond Calif Pnts Calif Pnts Calif Pnts

A 0.125 10 1.25 9 1.13 8 1

B 0.102 9 0.92 9 0.92 7 0.72

C 0.068 8 0.55 8 0.55 8 0.55

D 0.068 10 0.68 10 0.68 9 0.68

E 0.068 8 0.68 9 0.68 9 0.55

F 0.114 10 1.02 10 0.45 10 0.91

G 0.102 8 0.82 8 0.72 8 0.92 5.92 5.13 5.32


222

Después de haber realizado la matriz comparativa de micro localización de la Tabla

73, concluimos que el distrito de Los Olivos es el más indicado para instalar la planta de

producción para nuestro producto con 5.92 puntos.

Gastos de adecuación.

Tabla

Gastos de adecuación

Descripción Área U/M Cant. Costo Unitario S/ Total Valor Venta

Cableado Adm m 60 5 300

Canaletas Adm m 20 1 24

Pintura Adm Gl 3 45 135

Pintor Adm m2 65 5 325

Iluminación Adm Unid 3 35 105

Aire Acondicionado Adm Unid 1 1,800 1,800

Piso Laminado Adm Unid 45 6 270

Caja Eléctrica Adm Unid 1 30 30

Llave diferencial Adm Unid 2 120 240

Cableado Taller m 90 5 450

Piso Taller m2 75 20 1,500

Calamina Taller m2 75 20 1,500

Instalación Calamina Taller Unid 1 1,500 1,500

Pintura Taller Gl 4 45 180

Pozo a tierra Taller Unid 1 2,400 2,400

Pintor Taller m2 75 10 750 Totales 6,047 11,509


223

Gastos de servicios.

Los gastos para el funcionamiento del proyecto, se dividirán en alquiler, garantía,

luz, agua, y teléfono, servicios básicos, que se detallan a continuación:

Tabla 74

Servicios básicos necesarios.

Descripción Cantidad Precio Mes 2019 2020 2021 2022 2023

Alquiler Local 1 1,800 23,400 21,600 21,600 21,600 21,600 Luz 1 500 5,200 6,000 6,000 6,000 6,000 agua 1 350 3,700 4,200 4,200 4,200 4,200 Internet 1 350 3,850 4,200 4,200 4,200 4,200 Post pago Movistar 5 60 3,300 3,600 3,600 3,600 3,600 Empaque 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 TOTAL 3,060 42,450 42,600 42,600 42,600 42,600


En la Tabla 74 se detallan los costos los precios por cada concepto, así como los

costos anuales. La garantía por el alquiler de local será de S/ 1,800.

224

Plano del centro de operaciones.

Figura 106. Plano del centro de operaciones


225

Descripción del centro de operaciones.

El centro de operaciones está dividido en área de almacén, almacén de insumos,

área de empacado. En el área de producción se encuentra la maquinaria disponible para

la fabricación de los cargadores. Asimismo, los trabajadores cuentan con servicios

higiénicos y comedor. El centro de operaciones tiene un área de muestreo para los clientes,

y un área de despacho y almacén, para salir a distribución.

Responsabilidad social frente al entorno

TECNOLOGÍAS SUSTENTABLES DEL PERU S.A.C., tiene marcada en su afán de

brindar productos ecológicamente sustentables, busca ser responsable socialmente frente

al entorno, adoptando políticas desde el inicio de las operaciones, tomando una posición

activa y participativa para la conservación medioambiental, trabajando con la comunidad,

socialmente responsable en lo ambiental, y con el capital humano.

Impacto ambiental.

En las operaciones de la empresa TECNOLOGIAS SUSTENTABLES DEL PERU

S.A.C., se regirá bajo la norma ISO 14001, para una posterior certificación previa

evaluación de la entidad acreditadora, que es la internacional de sistemas de gestión

ambiental (SGA), la misma que servirá para identificar, priorizar y gestionar los riesgos

ambientales.

En cuanto al uso que se le da a la merma en el proceso de fabricación de las piezas

de polipropileno, estas serán recogidas selectivamente para transportarlas a una planta de

clasificación para que sean llevadas a la industria de reciclaje adecuada, ya que la merma

en la elaboración de las hélices y carcasa del producto es despreciable, no siendo

reutilizable debido a los efectos causados por las altas temperaturas durante el proceso.

Con los trabajadores.

La empresa buscará promover un ambiente de trabajo óptimo para sus

colaboradores ya que son el pilar y fuerza de trabajo de la organización, es por ello que se

busca ser socialmente responsable con ellos, respetando los horarios establecidos de

226

trabajo y todos los beneficios de ley; asimismo, buscará impulsar su desarrollo mediante

capacitaciones. Nos basaremos en las normas de seguridad, e higiene industrial, a fin de

salvaguardar la salud de nuestros colaboradores.

Los trabajadores contarán con todos los insumos e indumentarias necesarias para

realizar los trabajos de forma que no vean afectados su salud, por lo que constantemente

se evaluará los riesgos asociados a las posturas físicas en las actividades operacionales.

Se buscará realizar actividades sociales y de esparcimiento a fin que el personal

tanto del área de operaciones como administrativa se integre a fin de llevar un buen

ambiente y clima laboral.

Por último, se contará con un plan de seguridad y salud en casos de emergencia,

en las instalaciones, y adecuada capacitación en el uso de maquinarias

Con la comunidad. TECNOLOGIAS SUSTENTABLES DEL PERU S.A.C., toma muy en serio el

cuidado del medioambiente. Desde el inicio del proyecto se buscó brindar soluciones

eficientes que aprovechen la energía natural o renovable, buscando entrar al mercado con

el cargador EOcharge para en el futuro innovar con productos que busquen satisfacer las

necesidades de las personas de una manera ecológicamente responsable.

Por ello, la empresa promoverá el uso de energías renovables, realizando

campañas enfocadas a cuidar el medioambiente, y apoyando proyectos que compartan

nuestra filosofía, para de forma colaborativa, generar soluciones útiles a la comunidad.

Para el año 2023 se espera que la empresa haya establecido un vínculo con la

comunidad, y se haya concientizado a gran parte de ella, al incentivar el cuidado del

planeta, realizando campañas de reciclaje de productos tecnológicos, implementando

puntos de cargas múltiples mediante paneles que utilicen energías renovables en parques

de libre acceso, y carreteras.

227

Capítulo VII Estudio económico y financiero

Inversiones

Inversión en Activo Fijo Depreciable.

Para la puesta en marcha del proyecto, se realizarán inversiones en activos fijos

que forman a ser parte del patrimonio de la empresa. Los activos fijos, con el paso del

tiempo pierden su valor, por ello están sujetos a la depreciación. Se consideran activos fijos

depreciables a los bienes que formarán parte del ciclo productivo u operacional de nuestra

empresa, para lo cual se invertirá en maquinaria, equipos y mobiliario como se detalla en

la Tabla 75.

Tabla 75

Inversión en activos fijos depreciables

Gastos pre-operativos (adecuación) Cant. Valor unit. (S/) Valor total (S/) Maquinaria Inyectora LSF-128 Servo Machine 1 21,645 21,645 E-304 Faja transportadora 1 6,660 6,660 Moldes Molde para Hélice 1 3,663 3,663 Molde para Base 1 2,664 2,664 Equipos PC Desktop Intel Core i5 Dell OptiPlex 2 2,214 4,428 Laptop Intel Core i3 Dell Inspiron 5378 5 1,689 8,445 UPS 2000VA (1600W) Forza FDC-2002T 1 1,133 1,133 Modem Router TP-link 300mbps 1 212 212 Impresora Multifuncional EPSON L395 2 588 1,176 Celular Acer Liquid Z410 3 254 762 Proyector Acer Esencial x1123h 1 1,133 1,133 Equipo de cómputo completo 2 2,000 4,000 Estabilizador 2 70 140 TV 42Pulgadas 1 1,500 1,500 Estabilizador FVR-3002 - 3000VA 2 80 160 Ecran 60" KlipXtreme KPS-380W 1 99 99 Teléfono Inalámbrico Motorola AURI3520 3 588 1,764 Mobiliario Escritorio 4 381 1,524 Banco de trabajo 2 85 170

228

Mesa de trabajo metálico 5 212 1,060 Estante metálico 2 229 458 Anaqueles 10 297 2,970 Sillas metálicas 12 64 768 Sillón ejecutivo 2 135 270 Total inversión activo fijo depreciable 47,595 66,804


Como evidencia en la Tabla 75, realizaremos una inversión en maquinarias, equipos y

mobiliarios por el monto de S/ 66,804. Estos bienes, sujetos a depreciarse con el transcurrir del tiempo serán activos de la empresa no circulantes, y tienen vidas útiles mayores a un año.

Inversión en Activo Intangible.

Según la definición de la Norma Internacional de Contabilidad Nº 38 (NIC 38), un

activo intangible es aquel que se puede identificar y que tiene carácter no monetario, sin

apariencia física. Asimismo, los activos intangibles pueden ser transferibles en determinado

momento del proyecto, además que estos generan a la empresa valor en el tiempo.

Considerando dicha definición, hemos determinado que el software, como el sitio

web y tienda virtual, así como el dominio que garantiza una presencia en internet, son

activos intangibles que generan valor para la empresa. Dicha característica, sumada a que

puede ser transferible, también es identificable para el resguardo de la marca y las patentes

relacionadas a nuestra empresa.

En la Tabla 76, se muestra la inversión en activos intangibles, siendo el único de

este tipo el Sitio web y tienda virtual, por el valor de S/ 1,271,

Tabla 76

Inversión en activos intangibles

Gastos pre-operativos (adecuación) Cant. Valor unit. (S/)

Valor total (S/)

Software Sitio web y tienda virtual 1 1,271 1,271 Total inversión activo intangible 1,271 1,271


229

Inversión en Gastos Pre-Operativos.

La inversión antes de la puesta en marcha de nuestro proyecto para garantizar

bienes jurídicos ante la sociedad, así como los distintos gastos necesarios para asegurar

la operatividad durante el desarrollo del proyecto, parten de los gastos que se detallan en

la Tabla 77.

Tabla 77

Inversión en gastos pre-operativos

Gastos pre-Operativos (adecuación) Cant. Valor unit. (S/)

Valor total (S/)

Marcas y patentes Búsqueda Figurativa 1 38 38 Búsqueda fonética 1 31 31 Registro de marca 1 535 535 Pago de asesor y apoyo 1 1,135 1,135 Constitución de la empresa Certificado de búsqueda 1 5 5 Reserva de nombre 1 20 20 Elaboración de Minuta de Constitución y derechos notariales 1 212 212

Escritura Pública 1 297 297 Licencias de software Adquisición de dominio en internet 1 394 394 Windows 8.1 Pro 5 126 630 Office 365 Business (5 PC) 1 339 339 Antivirus ESET NOD32 (5 años) 3 250 750 Licencias de funcionamiento Trámite de licencia de funcionamiento 1 47 47 Trámite de INDECI 1 377 377 Planos 1 2,500 2,500 Total gastos pre-operativos 6,306 7,310


Inversión en Inventarios Iniciales.

La inversión para inventarios iniciales, los mismos que son los productos

terminados para iniciar a operar las ventas, durante el mes de febrero 2019, por 276

unidades, implican gastos de producción directamente relacionados a materia prima directa

230

e indirecta, mano de obra directa e indirecta, así como otros gastos que se indican en la

Tabla 78 y Tabla 79.

Tabla 78

Inversión en inventarios iniciales: materia prima

Detalle Cant. Valor unit. (S/)

Valor total (S/)

IGV 18% (S/)

Inversión total (S/)

Materia prima directa (MPD) Battery 8000 mAh 3.7v 276 11.32 3,125 563 3,688 Max1811 276 5.99 1,655 298 1,952 Connector (Molex connector for PCB) 276 1.00 276 50 325 Motor dc 12v 300mA 276 5.99 1,655 298 1,952 Diode surge suppressor smbj15a 276 0.13 37 7 43 Voltage regulator lm2596-adj 276 0.83 230 41 271 Inductor 100uH Coil 276 0.33 92 17 108 SMD fuse (Thermal fuse P185 SMD) 276 0.40 110 20 130 Led RGB (Tricolor) 276 0.10 28 5 33 IC (pic18f4550 SMD TQFP) 276 7.66 2,114 381 2,495 Hélices 276 4.00 1,103 199 1,302 Carcasa Base 1 276 2.00 552 99 651 Carcasa Base 2 276 2.00 552 99 651 Subtotal MPD 41.76 11,527 2,075 13,602 Materia prima indirecta (MPI)

Estaño 276 0.10 28 5 33 Bencina 276 0.10 28 5 33 Thinner 276 0.05 14 2 16 Waype 276 0.10 28 5 33 Guantes 276 0.10 28 5 33 Pasta de soldar 276 0.20 55 10 65 Subtotal MPI 0.65 179 32 212 Total materia prima (MPD+MPI) 42.41 11,706 2,107 13,814


Tabla 79

Inversión en inventarios iniciales: mano de obra

Detalle Cant. Remuneración (S/)

Mano de Obra Directa Técnico electrónico 1 1,200 Operario 1 1,000 Subtotal MOD 2 2,200

231

Mano de Obra Indirecta Jefe de Producción 1 1,500 Logística - Almacén 1 930 Subtotal MOI 2 2,430 Total mano de obra (MOD+MOI) 4 4,630


De acuerdo a los detalles de la Tabla 78 y Tabla 79, los gastos para atender a la

demanda para el mes de febrero 2019, han incurrido en S/ 13,814 en materia prima y, S/

4,630 en mano de obra. Dichos gastos son necesarios para empezar las ventas con un

inventario inicial de 276 unidades o 35 lotes.

232

Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).

Para que el proyecto pueda iniciar sus operaciones, es necesario contar con la inversión de capital de trabajo, esto respaldará el

proyecto a corto plazo (momento cero). Para el cálculo del capital de trabajo se ha utilizado el método del déficit acumulado.

Tabla 80

Capital de trabajo por el método déficit acumulado (mensual)

EOcharge Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Cantidad Vendida x unidades 0 414 663 552 552 663 663 552 552 552 552 663 Total Ventas 0 40,318 64,510 53,758 53,758 64,510 64,510 53,758 53,758 53,758 53,758 64,510 Ingresos Ventas al contado 0 31,581 50,530 42,108 42,108 50,530 50,530 42,108 42,108 42,108 42,108 50,530 Ventas crédito 30 días 0 0 8,737 13,980 11,650 11,650 13,980 13,980 11,650 11,650 11,650 11,650 Ventas crédito 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ingreso Mensual 0 31,581 59,267 56,088 53,758 62,180 64,510 56,088 53,758 53,758 53,758 62,180 Egresos MPD 0 14,668 23,469 19,557 19,557 23,469 62,583 0 0 19,557 19,557 23,469 MOD 0 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 2,498 CIF 3,800 6,678 6,490 6,418 6,998 6,490 11,270 6,418 6,418 6,418 7,364 9,270 OCIF 0 2,383 3,083 3,083 3,083 3,083 3,083 3,083 3,083 3,083 3,083 3,083 Costo de Fabricación 3,800 26,227 35,539 31,556 32,137 35,539 79,434 11,999 11,999 31,556 32,502 38,320 Gastos Administrativos 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 3,860 Gastos de Ventas 0 3,301 3,442 3,379 3,379 3,442 3,442 3,379 3,379 3,379 3,379 3,442 Gastos de Marketing 0 1,001 1,001 701 5,771 5,104 9,168 1,001 701 701 2,511 9,168 Caja Mínima (2 días) 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 4,776 Egreso Mensual 12,437 39,165 48,619 44,273 49,924 52,722 100,681 25,016 24,716 44,273 47,028 59,566 Saldo Mensual (12,437) (7,584) 10,648 11,815 3,834 9,458 (36,171) 31,072 29,042 9,485 6,730 2,613 Saldo Acumulado (12,437) (20,021) (9,373) 2,443 6,277 15,735 (20,436) 10,636 39,678 49,163 55,893 58,506 Nota: Elaboración Grupal

233

Como se identifica en la Tabla 80, procedimos a identificar el capital de trabajo para

los siguientes 5 años de nuestro proyecto, este cálculo lo realizamos según la proyección

de ventas. Para la ejecución de nuestro proyecto se ha realizado un estudio técnico el cual

determina que en los siguientes años nuestras ventas crecerán en 10% paulatinamente,

esto va a permitir que el ingreso por ventas aumente. Sin embargo, también aumentara

nuestros egresos por los costos de producción y gatos. En tal sentido el capital de trabajo

va a cambiar según lo mencionado.

Tabla 81

Capital de trabajo en el horizonte del proyecto

Cálculo del Capital de Trabajo EOcharge Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cantidad Vendida x unidades 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Total Ventas 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 Ingresos Ventas al contado 486,348 619,884 477,766 545,656 612,826 Ventas crédito 30 días 134,556 171,501 198,273 226,447 254,323 Ventas crédito 60 días 0 0 191,106 218,262 245,131 Total Ingreso 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 Egresos Costos Variables 230,031 293,191 338,958 387,123 434,778 Costos Fijos 106,819 116,332 120,018 123,889 127,954 Gastos Administrativos 54,566 54,144 56,851 59,694 62,679 Gastos de Ventas 41,567 48,133 51,084 69,352 87,723 Gastos de Marketing 25,273 27,468 27,875 49,385 96,335 Gastos Terceros 33,216 36,999 36,999 36,999 36,999 Total Egreso 491,471 576,266 631,786 726,443 846,468 Utilidad Operativa 129,433 215,119 235,359 263,923 265,812 KW (20,436) (5,611) (1,956) (2,904) (2,516) 33,424 Nota: Elaboración Grupal

Conclusión:

Por lo descrito, concluimos que EOcharge necesita como capital de trabajo para el

momento cero S/ 20,436 nuevos soles, esto permitirá empezar sus operaciones, contando

con disponibilidad de dinero para la ejecución de nuestro negocio. También, para los 5

años del proyecto y según la variación paulatina de ventas del 27.46%, 9.57%, 14.21% y

12.31% respectivamente se contará con la inversión de 33,424 nuevos soles, el cual será

recuperado al finalizar el proyecto. Finalmente, estos montos deberán ser consignados

234

dentro de nuestros flujos de caja para la identificación de la viabilidad y aceptación de

nuestro proyecto.

Liquidación del IGV.

La Tabla 82 demuestra el IGV de los ingresos y egresos, con ello identificar el

cálculo a pagar por este concepto para el ejercicio de cada año.

Tabla 82

Módulo del IGV.

Módulo de IGV Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 IGV Ingresos 111,763 142,449 156,086 178,266 200,210 IGV Egresos 59,575 72,046 80,358 92,899 109,928 IGV resultante del año 0 52,188 70,403 75,728 85,366 90,282 Crédito tributario (16,563) 35,625 IGV por pagar 35,625 70,403 75,728 85,366 90,282


Resumen de estructura de inversiones.

Tabla 83

Estructura de inversiones

Estructura de inversiones Tipo de Inversión S/

Activo Intangibles 1,271 Activos Fijos 66,804 Gastos Pre Operativos 23,940 Capital de Inversión 20,436 Total Inversión 112,451


Financiamiento

Para evaluar las opciones actuales del mercado que ofrecen financiamiento, se

realizará un análisis exhaustivo mediante una investigación de contexto. Asimismo, se

detallará la estructura de financiamiento escogida, sustentando el porqué de tal decisión.

235

Entrevistas a profundidad.

Las entrevistas a profundidad han sido realizadas a referentes de empresas,

responsables de finanzas, marketing, así como a una encargada de banca empresarial de

un banco, para luego de una serie de preguntas, sintetizar la información más relevante

por cada entrevistado en el Anexo 1. En dichas entrevistas indicamos el por qué no se

puedo financiar con el banco, debiendo buscar otras alternativas de financiamiento y

asociación con otras empresas.

Estructura de financiamiento.

Para la ejecución del proyecto, se ha realizado un análisis de las distintas formas

de financiamiento de proyectos, con el cual podamos comparar y escoger cual es el

financiamiento más adecuado para la empresa, en donde le permita obtener una mejor

rentabilidad.

Antes de proceder a escoger la mejor forma de financiamiento, debemos identificar

que monto necesitamos para la iniciación del negocio, ante ello determinamos que la

inversión a financiar será de S/ 112,451. Asimismo, deberemos entender el poder de

negociación con los posibles financistas o inversionistas y la forma de negociar teniendo

en cuenta que somos una empresa nueva en el sector, por lo que debemos analizar los

riesgos propios y externos.

Para esto procedimos con pequeñas reuniones con los encargados del área

financiera de distintas empresas del sector, a continuación, detallaremos lo encontrado

para concluir con un análisis y determinar el modelo ganador.

Empresa: Grupo Vega Distribución S.A.C.

Entrevistado: Alex Cruz

Cargo: Gerente Comercial

236

Detalle:

Tabla 84

Financiamiento: Grupo Vega Distribución S.A.C.

Grupo Vega Distribución S.A.C.

Porcentaje de préstamo 40% Tasa de interés 9% Años 4

% Margen Bruto 17% Nota: Elaboración Grupal

De acuerdo a lo sostenido por el señor Alex Cruz, y como se muestra en la Tabla

84. Ellos nos brindan un financiamiento por un préstamo en efectivo de S/ 44,980

compuesto por una tasa de interés del 9% anual, el cual será pagado en 4 años. Dentro de

las condiciones que nos pide Vega para el apoyo con el financiamiento es que debemos

otorgarle un 17% del margen de ganancia del producto, en tal sentido si nuestra utilidad

por producto para el primer año es de S/ 24.62, obteniendo el 17% de dicho monto S/ 17.29

sería para Vega.

Empresa: SVENSKA CONSULTING SAC

Entrevistado: Presentación Calderón

Cargo: Gerente Contable

Detalle:

Tabla 85

Financiamiento: Svenska Consulting S.A.C.

SVENSKA CONSULTING SAC

Porcentaje de Financiamiento 30% Tasa de interés -- Años 2

% Utilidad Operativa 30% Nota: Elaboración Grupal

Según la Tabla 85, de la reunión con el gerente contable de Svenska Consulting

S.A.C., se obtuvo como resultado que este otorgaría en efectivo, el monto de 33,735 soles,

237

el cual estará ejecutado como participación dentro de la empresa ya que como condición

nos pide que dentro de 2 años generemos la devolución del monto inicial de forma mensual

y adicionalmente le otorguemos el 30% de la utilidad operativa

Empresa: PERULAPTOPS

Entrevistado: Isabel Vega

Cargo: Asesora Comercial de Tecnología

Detalle:

Tabla 86

Leasing: Perú Laptops

PERULAPTOPS

Porcentaje de Leasing 20% Tasa de interés 30% Años 3


Observamos que en Tabla 86 y según la reunión con la señorita Isabel Vega de

Perulaptops.pe, nos detalla nos brindaría un Leasing por el importe de 22,490 el cual

estaría financiado con una tasa de interés del 30% anual, estos pagos serían efectuados

en cuotas mensuales a lo largo de 3 años.

Empresa: ANDEX SAC

Entrevistado: Julio Pinto

Cargo: Gerente General

Detalle:

Dentro de la negociación se obtuvo dos escenarios:

Tabla 87

Financiamiento: Grupo Andex S.A.C. (escenario 1)

GRUPO ANDEX SAC

Porcentaje de Financiamiento 20% % Utilidad Neta 20% Años 2


238

Como se verifica en la Tabla 87 y dentro del primer escenario que ofrece el grupo

Andex S.A.C. nos otorga un financiamiento en efectivo de 22,490 a una tasa de interés de

20% anual, el cual será pagado dentro de 2 años.

Tabla 88

Financiamiento: Grupo Andex S.A.C. (escenario 2)

GRUPO ANDEX SAC

Porcentaje de Financiamiento 40% Tasa de interés 20% Años 5


Como podemos ver en la Tabla 88 este sería el segundo escenario que el grupo

Andex nos ofrece, donde nos otorga un préstamo en efectivo de 51,144 a una tasa de

interés del 20% el cual sería retribuido en cuotas mensuales a lo largo de 4 años.

Empresa: IMPREXX

Entrevistado: Nataly Vega

Cargo: Gerente General

Detalle:

Tabla 89

Financiamiento: Imprexx S.A.C.

IMPREXX SAC

Porcentaje de préstamo 40% % Utilidad de producto 20% Años 3


La Tabla 89 nos muestra una de las posibles opciones para nuestro financiamiento,

en la reunión que tuvimos con Nataly Vega de Imprexx, nos otorgaría un préstamo en

efectivo por el valor de 44,980, el cual estará ejecutado como participación dentro de la

empresa ya que como condición nos pide que dentro de 3 años generemos la devolución

239

del monto inicial de forma mensual y adicionalmente le otorguemos el 20% de la utilidad

neta mensual.

Descripción de los tres modelos de inversión

Luego de haber verificado cada una de las condiciones que cada empresa nos

detalla, procedemos a armar 3 posibles escenarios para la implementación de nuestro

proyecto.

Tabla 90

Modelo de inversión número 1

Modelo de Inversión N1 Condiciones

Empresa % Monto Tasa Años % Margen Bruto

% U. Neta

EOcharge 20% 22,490 -- -- -- --

Grupo Vega Distribución S.A.C. 40% 44,980 9% 4 17% --

SVENSKA CONSULTING SAC 30% 33,735 -- 2 -- 30%

perulaptops.pe (Leasing) 10% 11,245 30% 3 -- -- Nota: Elaboración Grupal

Como se observa en la Tabla 90, la distribución del financiamiento estaría

considerado de la siguiente forma:

La participación propia estaría constituida por el 20% de la inversión el cual equivale

a 22,490 soles. El grupo Vega Distribución S.A.C nos otorgaría un préstamo en efectivo

por el valor de 44,980 soles con la tasa de interés del 9% el cual se pagaría a lo largo de 4

años y con la condición de otorgarle el 17% del margen de ganancia del producto.

Asimismo, la empresa Svenska Consulting S.A.C. financiaría el 30% de la inversión por el

monto de 33,735 soles, el cual se pagaría dentro de dos años con la condición de otorgarle

el 30% de la utilidad neta anual. Finalmente, la empresa Perulaptops financiaría el 10% por

el valor de 11,245 soles, con la tasa de interés del 30% anual, el cual sería retribuido en

cuotas fijas mensuales en el periodo de 3 años.

240

Tabla 91




% U. Neta

EOcharge 20% 22,490 -- -- -- --

Grupo Vega Distribución S.A.C. 40% 44,980 9% 4 17% --

GRUPO ANDEX SAC 20% 22,490 2 -- 20%

perulaptops.pe (Leasing) 20% 22,490 30% 3 -- -- Nota: Elaboración Grupal

De acuerdo a la verificación de la Tabla 92, presentamos nuestro posible modelo

de inversión donde detallamos lo siguiente; nuestra participación dentro del financiamiento

seguiría en 20% el cual corresponde a 22,490 soles. Por otro lado, el grupo Vega

Distribución S.A.C. nos otorgaría una participación del 40% de la inversión ya que nos

otorgaría un préstamo de 44,980 soles a una tasa de interés del 9% el cual será pagado

en cuotas fijas por el periodo de 4 años, asimismo como condición nos detallan que

debemos otorgarle el 17% del margen de ganancia del producto. Asimismo, el grupo Andex

S.A.C. financiaría nuestro proyecto con el 20% el cual corresponde a 22,490 soles, este

monto se devolvería en el periodo de 2 años y como condición nos señalan que le

otorgaríamos el 20% de la utilidad neta anual. Finalmente, la empresa Perulaptops, nos

financiaría el 20% con el valor de 22,490 a valor de leasing por equipos de cómputo, con

la tasa de interés del 30% el cual pagaríamos en el periodo de 3 años.

Tabla 92




% U. Bruta (C. Directo)

EOcharge 20% 22,490 -- -- -- -- Grupo Vega Distribución S.A.C. 40% 44,980 9% 4 17% -- Imprex 20% 22,490 2 -- 20% perulaptops.pe (Leasing) 20% 22,490 30% 3 -- --


241

Como observamos en Tabla 92, se procede a armar el último modelo de

negociación, dentro de ello nuestra participación seguiría siendo la misma el 20% con el

monto de 22,490 soles.

La Empresa Vega Distribución S.A.C. nos otorgaría una participación del 40% de la

inversión ya que nos otorgaría un préstamo de 44,980 soles a una tasa de interés del 9%

el cual será pagado en cuotas fijas por el periodo de 4 años, asimismo como condición nos

detallan que debemos otorgarle el 17% del margen de ganancia del producto. Asimismo,

el grupo Andex S.A.C. financiaría nuestro proyecto con el 20% el cual corresponde a 22,490

soles, este monto se devolvería en el periodo de 2 años y como condición nos señalan que

le otorgaríamos el 20% de cada producto vendido directamente (Venta directa).

Finalmente, la empresa Perulaptops, nos financiaría el 20% con el valor de 22,490

a valor de leasing por equipos de cómputo, con la tasa de interés del 30% el cual

pagaríamos en el periodo de 3 años.

Conclusión:

Luego de haber descrito cada una de las propuestas armadas en base a las

entrevistas con las empresas del sector se determina lo siguiente:

Se procede con el análisis y comparación de los 3 modelos y concluimos en

mencionar que el modelo ganador es el de inversión número 2. Esto se debe a que como

empresa nueva en el mercado buscamos satisfacer la necesidad de rentabilidad dentro del

sector, asimismo, que en conocimiento de nuestras barreras para que la empresa pueda

invertir en nuestro proyecto, determinamos que es razonable y aceptable las condiciones

que se nos pide.

De manera que, se ha realizado un análisis con los indicadores de rentabilidad

donde el Valor Actual Neto Económico (VANE) nos resulta positivo, asimismo, luego de

haber realizado el pago por razón de estas inversiones de financiamiento (deudas),

calculamos el Valor Actual Neto del Financiamiento (VANF) sigue siendo positivo. En tal

sentido, dichas empresas tendrán la plena seguridad que al invertir en nuestro proyecto ya

que el riesgo de inversión es positivo.

242

Tabla 93

Estructura de financiamiento en la inversión

Modelo de Inversión N2

Empresa % Monto

EOcharge 20% 22,490 Grupo Vega Distribución S.A.C. 40% 44,980 GRUPO ANDEX SAC 20% 22,490 perulaptops.pe (Leasing) 20% 22,490


Como se observa en la Tabla 93, la estructura de financiamiento para este proyecto

es la siguiente: un 20% se obtendrá de los socios y un 40% en forma de préstamo, 20% en

inversiones y 20% de compras en formato leasing.

Tabla 94

Aporte de los socios

Aporte de los Socios Aportante % Monto (S/)

Aparicio Agama, Freddy David 20% 4,498 Maya Gabriel, Juan Vicente 20% 4,498 Morán Paz, Renzo Francisco 20% 4,498 Silva Velásquez, Víctor David 20% 4,498 Valqui Pérez, Emily Karen 20% 4,498 Total 100% 22,490


La Tabla 94 nos detalla la participación de cada socio de nuestra empresa, la cual

será ingresada en partes iguales por el valor de 4,498 soles en efectivo, la total suma

22,490 soles.

Dentro de nuestro modelo ganador, procederemos a pagar prestamos mensuales

en calidad de efectivo, utilidades al inversionista y leasing. Detallaremos los montos que

pagaremos de forma mensual y el cálculo en base a la tasa de interés propuesta.

243

Tabla 95

Inversión de efectivo por Vega Distribución S.A.C.

Datos - Vega Distribución S.A.C. Tasa Costo Efectivo Anual (TCEA) 9% Tasa de interés efectivo mensual 1% Duración en años del préstamo 4

Número total de pagos 48 Nota: Elaboración Grupal

Como muestra la Tabla 95 y por lo mencionado anteriormente, el grupo vega nos

otorgará un préstamo por el valor de 44,980 con una TCEA del 9% a continuación en la

Tabla 96 detallamos el cálculo y cronograma de pagos.

Tabla 96

Cálculo y cronograma de pago - Vega Distribución S.A.C.

Cálculo de las cuotas del préstamo T Capital Intereses Amortización Cuota Escudo fiscal

0 44,980

1 44,193 324 788 1,112 96 2 43,399 319 793 1,112 94 3 42,600 313 799 1,112 92 4 41,796 307 805 1,112 91 5 40,985 301 811 1,112 89 6 40,169 295 816 1,112 87 7 39,346 290 822 1,112 85 8 38,518 284 828 1,112 84 9 37,684 278 834 1,112 82

10 36,843 272 840 1,112 80 11 35,997 266 846 1,112 78 12 35,145 259 852 1,112 77 13 34,286 253 859 1,112 75 14 33,421 247 865 1,112 73 15 32,550 241 871 1,112 71 16 31,673 235 877 1,112 69 17 30,790 228 884 1,112 67 18 29,900 222 890 1,112 65 19 29,003 215 896 1,112 64 20 28,100 209 903 1,112 62 21 27,191 203 909 1,112 60

244

22 26,275 196 916 1,112 58 23 25,353 189 922 1,112 56 24 24,424 183 929 1,112 54 25 23,488 176 936 1,112 52 26 22,545 169 943 1,112 50 27 21,596 162 949 1,112 48 28 20,640 156 956 1,112 46 29 19,677 149 963 1,112 44 30 18,707 142 970 1,112 42 31 17,729 135 977 1,112 40 32 16,745 128 984 1,112 38 33 15,754 121 991 1,112 36 34 14,756 114 998 1,112 33 35 13,750 106 1,006 1,112 31 36 12,738 99 1,013 1,112 29 37 11,718 92 1,020 1,112 27 38 10,690 84 1,027 1,112 25 39 9,655 77 1,035 1,112 23 40 8,613 70 1,042 1,112 21 41 7,563 62 1,050 1,112 18 42 6,506 55 1,057 1,112 16 43 5,441 47 1,065 1,112 14 44 4,368 39 1,073 1,112 12 45 3,288 31 1,080 1,112 9 46 2,200 24 1,088 1,112 7 47 1,104 16 1,096 1,112 5 48 0 8 1,104 1,112 2


Tabla 97

Inversión de efectivo por GRUPO ANDEX SAC

GRUPO ANDEX SAC

Porcentaje de préstamo 20% % Utilidad Neta 20% Años 2 Numero de pagos


Como muestra la Tabla 97, la empresa GRUPO ANDEX SAC nos otorgará un

préstamo por el valor de 22,490 el cual pagaremos en dos cuotas anuales el cual será el

20% de la utilidad del estado de resultados, a continuación detallamos el cálculo y pago.

245

Tabla 98

Cálculo de pago - Svenska Consulting SAC

Forma de Pago Año 1 Año 2 UTILIDAD (PERDIDA) NETA 75,341 135,418 % de Ganancia de Inversor 20% 20% Total a pagar anual 15,068 27,084 Nota: Elaboración Grupal

Tabla 99

Inversión en leasing por Perulaptops.

Datos – Perulaptops Tasa Costo Efectivo Anual (TCEA) 30.00% Tasa de interés efectivo mensual 2.21% Duración en años del préstamo 3 Número total de pagos 36 Nota: Elaboración Grupal

Como verificamos en la Tabla 99, la empresa Perulaptops nos otorgará un leasing

en activos por el valor de 11,245 el cual pagaremos en cuotas fijas dentro del periodo de 3

años, a continuación, en la Tabla 100 detallamos el cálculo y cronograma de pagos.

Tabla 100

Cálculo y cronograma de pago de las cuotas de Leasing

Cálculo de las cuotas del préstamo T Capital Intereses Amortización Cuota Escudo fiscal

0 11,245

1 11,037 249 208 456 73 2 10,825 244 212 456 72 3 10,608 239 217 456 71 4 10,387 234 222 456 69 5 10,160 230 227 456 68 6 9,928 225 232 456 66 7 9,691 219 237 456 65 8 9,449 214 242 456 63 9 9,202 209 247 456 62

10 8,949 203 253 456 60 11 8,691 198 258 456 58

246

12 8,427 192 264 456 57 13 8,157 186 270 456 55 14 7,881 180 276 456 53 15 7,599 174 282 456 51 16 7,311 168 288 456 50 17 7,016 162 295 456 48 18 6,715 155 301 456 46 19 6,407 148 308 456 44 20 6,092 142 315 456 42 21 5,771 135 322 456 40 22 5,442 128 329 456 38 23 5,106 120 336 456 35 24 4,763 113 343 456 33 25 4,412 105 351 456 31 26 4,053 98 359 456 29 27 3,687 90 367 456 26 28 3,312 81 375 456 24 29 2,929 73 383 456 22 30 2,537 65 391 456 19 31 2,137 56 400 456 17 32 1,728 47 409 456 14 33 1,310 38 418 456 11 34 883 29 427 456 9 35 446 20 437 456 6 36 0 10 446 456 3


Financiamiento del activo fijo.

El activo fijo es importante para que nuestro proyecto pueda empezar su actividad,

tendremos en cuenta el porcentaje de dinero según cada participación del financiamiento.

Tabla 101

Financiamiento de activos fijos

Estructura de Financiamiento V. Venta Aporte Socios Aporte Terceros Tipo de Inversión S/ 20% 80% Activo Intangibles 1,271 1,271

Activos Fijos 66,804 783 66,021 Gastos Pre Operativos 23,940 23,940 Total Inversión 92,015 2,054 89,961 Nota: Elaboración Grupal

247

Verificamos en la Tabla 101, que la participación para el financiamiento del activo

fijo y otros por parte de los socios será de 2,054 soles que es el 20% y el monto financiado

por parte de terceros será del 80% que corresponde a 89,961soles, siendo el total de

inversión el valor de 92,015 soles.

Financiamiento del capital de trabajo. De igual manera para la Inversión en Capital de Trabajo se tendrá en cuenta el

porcentaje del dinero a cubrir cada tipo de inversión la cual se necesita a corto plazo.

Tabla 102

Financiamiento del capital de trabajo

Estructura de Financiamiento V. Venta Aporte Socios Aporte Terceros

Tipo de Inversión S/ 20% 80% Capital de Inversión 20,436 20,436 0 Total Inversión 20,436 20,436 0 Nota: Elaboración Grupal

Verificamos en la Tabla 102, que como capital de trabajo necesitamos el monto de

20,436 como inversión en el momento cero. Este monto está distribuido según el porcentaje

de participación, para el aporte de los socios es el 20% y el monto que corresponde es de

20,436 soles.

Ingresos anuales

Ingresos por ventas.

Para la ejecución de nuestro negocio es necesario contar con una política de ventas

y crear una alianza de negocios con las empresas del sector.

Nuestra empresa contará con diferentes medios para generar nuestras ventas, una

de ellas es por Retail, distribuidoras, eCommerce y ventas directas.

Como se ha mencionado, tendremos alianzas con las empresas; Grupo Vega

Distribución S.A.C y Saga Falabella, las cuales solicitan un porcentaje de ganancia en cada

248

producto de esta manera tendríamos una política de créditos y cobranzas. Es importante

entender y conocer las políticas de cobranza ya que con ello sabremos la cantidad de

dinero que tendremos que tener en caja para que no nos afecte la demora de pagos por

parte de nuestros clientes.

Política de créditos y cobranzas

Tabla 103

Política de créditos y cobranza.

Política de Créditos y cobranza

Canal Año 1 y 2 Año 3, 4 y 5

Cobranza % de Ventas % de Ventas

Canal Directo Contado 75% 50% Grupo Vega Distribución S.A.C. 30 días 25% 25% Saga Falabella 60 días 0% 25% Total 100% 100%


Como se detalla en la Tabla 103, nuestra política de cobranzas estará establecida

de forma directa y al crédito.

Dentro de la forma directa, esta será y será el 75% los dos primeros años y 50% a

partir del año 3 de las ventas totales, en lo que corresponde de las ventas al crédito, estará

formada de la siguiente forma; La distribuidora Vega tendrá el 25% de nuestros productos

los cuales serán pagados a los 30 días. Por otro lado, Saga Falabella, también tendrá el

25% de nuestros productos y serán abonadas cada 60 días en esta negociación con Saga

Falabella será solo a partir del tercer año.

Política de Precio

Para generar ingresos no es suficiente con establecer alianzas con las empresas,

si no también llegar a un acuerdo con el precio, de tal manera, se pueda generar una

ganancia conjunta tanto para nosotros como para nuestros distribuidores externos.

249

Tabla 104

Política de precio

Política de Precios

Canal Año 1 y 2 Año 3, 4 y 5

Margen V. Venta Cobranza % de Ventas % de Ventas

Canal Directo Contado 75% 50% 24.62 101.69 Grupo Vega Distribución S.A.C. 30 días 25% 25% 17.29 84.41 Saga Falabella 60 días 0% 25% 20.34 81.36 Total 100% 100% Nota: Elaboración Grupal

Como se muestra en la Tabla 104, identificamos cual será nuestra política de

precios, es decir como venderemos a nuestros usuarios, ya sea cliente directo o

distribuidor. Con ello detallamos:

Para nuestro usuario final el precio de venta será de 120 soles, donde la ganancia

sería íntegramente para nuestra empresa.

Para nuestros distribuidores hemos escogido se ha escogido un tipo de negociación

en base a las necesidades de los mismos y que permita una ganancia razonable y

aceptable para ambas partes, es por ello que el Grupo Vega Distribución S.A.C. requieren

una comisión de 17% del margen de ganancia del producto vendido que ellos realicen y la

empresa Saga Falabella requiere un 20% de la misma forma, esto quiere decir que de

nuestra utilidad será menor al de la venta directa.

Ingresos por ventas anuales

Una vez establecida nuestra política de créditos y cobranzas y de precios, podemos

determinar nuestros ingresos según nuestra proyección de ventas.

250

Tabla 105

Cálculo de ingresos por año en soles

Ingresos por año en soles EOcharge Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cantidad Vendida x unidades 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Total Ventas (Valor de Venta) 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 Nota: Elaboración Grupal

Como señalamos en la Tabla 105 y en conclusión se procedió con el cálculo de las

ventas, con ello podemos determinar el valor de nuestras ganancias, para el primer año

tendríamos un ingreso solamente en ventas de 732,667 soles.

Recuperación de capital de trabajo.

El capital de trabajo es una inversión que nos permitirá financiar nuestro proyecto,

en tal sentido, es necesario colocarlo dentro de nuestros fijos de caja para confirmar la

viabilidad de nuestro negocio.

Tabla 106

Capital de trabajo anual

Capital de Trabajo Anual EOcharge Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas sin IGV 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 Capital de trabajo Necesario (Acumulado) 26,048 28,004 30,908 33,424 Flujo de capital de Trabajo (20,436) (5,611) (1,956) (2,904) (2,516) Recuperación de Capital de Trabajo 33,424


Como se detalla en la Tabla 106, nuestro proyecto estará financiado en 5 años, la

cual ha generado una acumulación de Capital de Trabajo de forma anual, dicho capital de

trabajo es calculado en base al aumento de ventas que se calcula en el estudio técnico, es

por ello que los ingresos por ventas aumentan 15.01%, 15.61%, 14.61% y 12.31

respectivamente de forma anual.

251

Conclusión:

La acumulación de nuestro capital de trabajo a lo largo de los 5 años será de 33,424

por tal motivo este será el monto que se recuperará al final del proyecto ya que solo se está

considerando una vida útil de 5 años para nuestro negocio. Asimismo, este importe será

considerado en el análisis de nuestros flujos de caja.

252

Valor de Desecho Neto del activo fijo.

De los activos fijos depreciables a ser adquiridos para la ejecución del proyecto, se ha determinado aplicar el método del valor comercial

para calcular el valor de desecho neto del activo fijo o también llamado valor de recupero. Este valor se verá reflejado como un ingreso al final

del proyecto.

Tabla 107

Valor de recupero (Método valor comercial)

Depreciación Depreciación anual (S/) Método Valor Comercial (S/)

Detalle Cant. Vida útil Tasa anual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor de

Mercado Valor

Contable Valor de

Recupero Maquinaria Inyectora LSF-128 Servo Machine 1 10 10% 2,165 2,165 2,165 2,165 2,165 15,000 10,823 13,768 E-304 Faja transportadora 1 10 10% 666 666 666 666 666 3,000 3,330 3,097 Moldes

Molde para Hélice 1 10 10% 366 366 366 366 366 3,000 1,832 2,655 Molde para Base 1 10 10% 266 266 266 266 266 3,000 1,332 2,508

Equipos PC Desktop Intel Core i5 Dell OptiPlex 2 10 10% 443 443 443 443 500 705 Laptop Intel Core i3 Dell Inspiron 5378 5 10 10% 845 845 845 845 900 3,173 UPS 2000VA (1600W) Forza FDC-2002T 1 10 10% 113 113 113 113 300 212 Modem Router TP-link 300mbps 1 - Impresora Multifuncional EPSON L395 2 1,176 694 Celular Acer Liquid Z410 3 - Proyector Acer Esencial x1123h 1 10 10% 113 113 113 113 113 600 567 590 Equipo de cómputo completo 2 10 10% 400 400 400 400 400 500 2,000 1,885 Estabilizador 2 10 10% 14 10 0 14

253

TV 42Pulgadas 1 10 10% 150 150 150 150 150 500 750 574 Estabilizador FVR-3002 - 3000VA 2 10 10% 16 15 21 Ecran 60" KlipXtreme KPS-380W 1 10 10% 10 40 28 Teléfono Inalámbrico Motorola AURI3520 3 1,764 1,561 Mobiliario Escritorio 4 1,524 1,798 Banco de trabajo 2 170 100 Mesa de trabajo metálico 5 1,060 Estante metálico 2 458 Anaqueles 10 2,970 Sillas metálicas 12 768 Sillón ejecutivo 2 270 Totales 5,567 5,527 5,527 5,527 4,126 27,365 30,794 33,383


Como se visualiza en la Tabla 107, existen activos fijos que se deprecian al primer año, esto, de conformidad a La Ley General del

Impuesto a la Renta y su Reglamento, y en concordancia a las normas vigentes establecidas por la Superintendencia Nacional de Aduanas

y de Administración Tributaria (SUNAT), además que son objeto del cálculo de depreciación activos fijos con un valor sin IGV mayores a ¼

de la Unidad Impositiva Tributaria vigente, y, en concordancia a la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38, para la identificación y

criterio de elección. Asimismo, si un componente aún no sea mayor a ¼ de la UIT vigente, será depreciable si este forma parte de un equipo

o maquinaria siempre y cuando sea parte esencial para el funcionamiento del mismo o viceversa. Se aprecia que los activos que se recuperan

al final de la vida útil del proyecto son los de mayor valor, teniendo un valor de recupero total de 33,383 soles.

254

Costos y gastos anuales

Egresos desembolsables

Según Pérez, los egresos desembolsables comprenden: costos directos, costos

indirectos, gastos de administración, gastos de ventas y gastos financieros (p. 70).

Estos egresos representan salidas de dinero en efectivo, por lo que consideraremos

egresos desembolsables al presupuesto para las materias primas e insumos, los

relacionados a la mano de obre directa e indirecta, gastos administrativos y gastos de

venta, los mismos que son necesarios para la operatividad, producción y funcionamiento

de la empresa.

Presupuesto de materias primas e insumos.

Para garantizar la producción y atender a la demanda proyectada en el estudio de

mercado, es necesario contar con un presupuesto para adquirir la materia prima directa e

indirecta (insumos y otros) para la producción de las unidades necesarias por mes.

En la Tabla 108, se puede apreciar que de acuerdo a la proyección de ventas en el

estudio de mercado, desde el año 2019 hasta el 2023, existe un crecimiento de acuerdo a

la curva de desarrollo del producto, lo que se ve evidenciado en mayores inversiones de

materia prima llegando hasta S/ 426,944 invertidos en el año 2023.

Tabla 108

Presupuesto de materias primas e insumos

Materia Prima Directa x Lote 2019 2020 2021 2022 2023

ITEMS Costo S/ Total (S/) Battery 8000 mAh 11 91 72,195 92,018 106,382 121,499 136,456 Tarjeta electrónica 16 48 38,221 48,715 56,320 64,323 72,241 Motor dc 12v 300mA 6 48 38,221 48,715 56,320 64,323 72,241 Hélices 1 5 4,230 5,391 6,232 7,118 7,994 Carcasa Caja (Polipropileno) 1 7 5,511 7,024 8,121 9,275 10,417 Carcasa Tapa (Polipropileno) 0 1 833 1,062 1,228 1,402 1,575

Total 35 283 225,886 287,908 332,850 380,148 426,944


255

Presupuesto de Mano de Obra Directa.

Para ejecutar y asegurar la producción es necesario contar con personal capacitado

para lograr tal fin. Por ello, se ha identificado que se debe contar con el personal indicado

en la Tabla 109.

Asimismo, el detalle de cada planilla anual se visualiza en la Tabla 110 (técnico

electrónico) y Tabla 111 (operario) con los beneficios de ley y el gasto neto durante el

proyecto.

Tabla 109

Mano de obra directa

Mano de Obra Directa Cant. Sueldo Técnico electrónico 1 1,200 Operario 1 1,000


Tabla 110

Planilla anual técnico electrónico

Planilla anual técnico electrónico Técnico electrónico 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 13,200 15,120 15,876 16,670 17,503 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0

Sub total (S/) 13,200 15,120 15,876 16,670 17,503 Comisión (S/) 0 0 0 0 0 total( S/) 13,200 15,120 15,876 16,670 17,503 ESSALUD (S/) 1,237 1,417 1,488 1,563 1,641 CTS (S/) 596 682 716 752 790 Gratifica. (S/) 1,100 1,260 1,323 1,389 1,459 Vacaciones(S/) 550 630 661 694 729

TOTAL BRUTO (S/ ) 16,683 19,110 20,065 21,068 22,122 retención AFP Integra 12.9% (S/) 1,845 2,113 2,219 2,330 2,446

TOTAL NETO (S/) 13,005 14,897 15,642 16,424 17,245 Nota: Elaboración Grupal

256

Tabla 111

Planilla anual operario

Operario 2019 2020 2021 2022 2023 Sueldo 11,000 12,600 13,230 13,892 14,586 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0

Sub total (S/) 11,000 12,600 13,230 13,892 14,586 Comisión (S/) 0 0 0 0 0 total( S/) 11,000 12,600 13,230 13,892 14,586 ESSALUD (S/) 1,031 1,181 1,240 1,302 1,367 CTS (S/) 496 569 597 627 658 Gratifica. (S/) 917 1,050 1,103 1,158 1,216 Vacaciones(S/) 458 525 551 579 608

TOTAL BRUTO (S/) 13,903 15,925 16,721 17,557 18,435 Retención AFP Integra 12.9% (S/) 1,537 1,761 1,849 1,941 2,038


Presupuesto de costos indirectos.

Los costos indirectos en los que incurrirá nuestra empresa para la fabricación del

cargador eólico son los que se indican en la Tabla 112, los mismos que están expresados

en soles y de manera anual, en concordancia a la curva de desarrollo del producto a lo

largo del proyecto.

Tabla 112

Presupuesto de costos indirectos

Presupuesto de costos indirectos

Tarjeta electrónica C.U (S/) Costo x Lote 2019 2020 2021 2022 2023

ITEMS (S/) Total (S/) Total (S/)

Total (S/)

Total (S/)

Total (S/)

ESTAÑO 0.10 0.80 638 813 940 1,073 1,205 BENCINA 0.10 0.80 638 813 940 1,073 1,205 THINNER 0.05 0.40 638 813 940 1,073 1,205 WAYPE 0.10 0.80 638 813 940 1,073 1,205 GUANTES 0.10 0.80 638 813 940 1,073 1,205 PASTA DE SOLDAR 0.20 1.60 638 813 940 1,073 1,205

Total 0.65 5.20 3,826 4,876 5,638 6,439 7,231 Nota: Elaboración Grupal

257

Asimismo, el personal referente a la mano de obra indirecta, son los que se

encargarán de la supervisar y liderar la producción (Jefe de producción) y el encargado de

la logística y almacén, con un sueldo base que se indica en la Tabla 113.

Tabla 113

Mano de obra indirecta

Mano de Obra Indirecta Cant. Sueldo Jefe de Producción 1 1,500 Logística - Almacén 1 930


Las planillas anualizadas se detallan en la Tabla 114 y Tabla 115 contando con

todos los beneficios de ley y los desembolsos netos realizados por la empresa.

Tabla 114

Planilla anual Jefe de producción

Planilla anual Jefe de Producción Jefe de Producción 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 16,500 18,900 19,845 20,837 21,879

Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0


TOTAL BRUTO (S/) 20,854 23,887 25,082 26,336 27,652 retención AFP Integra 12.9% (S/) 2,306 2,641 2,773 2,912 3,058


258

Tabla 115

Planilla anual Logístico - Almacenero

Planilla anual Logística - Almacén Logística - Almacén 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 10,230 11,718 12,304 12,919 13,565 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0 Sub total (S/) 10,230 11,718 12,304 12,919 13,565 Comisión (S/) 0 0 0 0 0 total( S/) 10,230 11,718 12,304 12,919 13,565 ESSALUD (S/) 959 1,099 1,153 1,211 1,272 CTS (S/) 462 529 555 583 612 Gratifica. (S/) 853 977 1,026 1,077 1,131 Vacaciones(S/) 426 488 512 538 565 TOTAL BRUTO (S/) 12,929 14,810 15,551 16,328 17,144 retención AFP Integra 12.9% (S/) 1,430 1,638 1,719 1,805 1,896 TOTAL NETO (S/) 10,079 11,545 12,122 12,729 13,365 Nota: Elaboración Grupal

Presupuesto de gastos de administración.

Los gastos de administración en los que incurre la empresa, son: Personal

administrativo y los gastos por servicios tercerizados.

Tabla 116

Gastos personal administrativo

Gastos de Administrativos Cant. Sueldo Administrador (CEO) 1 2,200 Auxiliar Contable y administrativo 1 1,200


El resumen de los gastos administrativos tomando como referencia el sueldo del

personal administrativo se indica en la Tabla 116. Asimismo, el detalle anual por cada

puesto se evidencia en la Tabla 117 y Tabla 118.

259

Tabla 117

Planilla anual Administrador

Planilla anual - Administrador (CEO) Administrador (CEO) 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 26,400 27,720 29,106 30,561 32,089 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0 Sub total (S/) 26,400 27,720 29,106 30,561 32,089 Comisión (S/) 0 0 0 0 0 total( S/) 26,400 27,720 29,106 30,561 32,089 ESSALUD (S/) 2,475 2,599 2,729 2,865 3,008 CTS (S/) 1,191 1,251 1,313 1,379 1,448 Gratifica. (S/) 2,200 2,310 2,426 2,547 2,675 Vacaciones(S/) 1,100 1,155 1,212 1,273 1,337 TOTAL BRUTO (S/) 33,366 35,034 36,786 38,626 40,557 retención AFP Integra 12.9% (S/) 3,689 3,874 4,068 4,271 4,485 TOTAL NETO (S/) 26,011 27,311 28,677 30,110 31,616


Tabla 118

Planilla anual Auxiliar contable y administrativo

Planilla anual - Auxiliar Contable y administrativo Auxiliar Contable y administrativo 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 14,400 15,120 15,876 16,670 17,503 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0 Sub total (S/) 14,400 15,120 15,876 16,670 17,503 Comisión (S/) 0 0 0 0 0 total( S/) 14,400 15,120 15,876 16,670 17,503 ESSALUD (S/) 1,350 1,417 1,488 1,563 1,641 CTS (S/) 650 682 716 752 790 Gratifica. (S/) 1,200 1,260 1,323 1,389 1,459 Vacaciones(S/) 600 630 661 694 729 TOTAL BRUTO (S/) 18,200 19,110 20,065 21,068 22,122 retención AFP Integra 12.9% (S/) 2,012 2,113 2,219 2,330 2,446 TOTAL NETO (S/) 14,188 14,897 15,642 16,424 17,245 Nota: Elaboración Grupal

Los gastos de terceros o CIF son los referentes a los servicios proveídos por

jurídicas y naturales que representan un gasto externo, ya que no forman parte de la planilla

260

de la empresa. Dichos servicios, al ser más especializados, han sido contratados por

nuestra empresa para la eficiencia de los procesos establecidos en la empresa. En la Tabla

119 se detalla el costo del servicio y los gastos incurridos desde el año 2019 hasta el 2023.

Tabla 119

Costos Indirectos de Fabricación

Costos indirectos de Fabricación Descripción 2,019 2,020 2,021 2,022 2,023 Alquiler Local 23,400 21,600 21,600 21,600 21,600 Luz 5,200 6,000 6,000 6,000 6,000 agua 3,700 4,200 4,200 4,200 4,200 Internet 3,850 4,200 4,200 4,200 4,200 Post pago Movistar 3,300 3,600 3,600 3,600 3,600 Empaque 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

TOTAL 42,450 42,600 42,600 42,600 42,600 Nota: Elaboración Grupal

Presupuesto de gastos de ventas.

Los gastos de ventas son los destinados al personal de ventas y a los servicios de

mercadotecnia y publicidad. Dichos gastos se resumen en la Tabla 120.

Tabla 120

Gastos de ventas

Gastos de Ventas Cant. Sueldo Jefe Marketing y Ventas 1 1,500 Diseñador y Community manager 1 1,200 Nota: Elaboración Grupal

El personal de ventas idóneo para empezar el negocio es contar con un jefe de

marketing y ventas, y un diseñador que cumpla también las funciones de Community

manager. En la Tabla 45 se indica los sueldos base de dichos trabajadores.

Las planillas anuales del Jefe de Marketing y Ventas se detallan en la Tabla 121, y

del Diseñador y Community Manager en la Tabla 122.

261

Tabla 121

Planilla anual Jefe de marketing y ventas

Planilla anual - Jefe Marketing y Ventas Jefe Marketing y Ventas 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 16,500 18,900 19,845 20,837 21,879 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0 Sub total (S/) 16,500 18,900 19,845 20,837 21,879 Comisión (S/) 3,188 4,064 4,698 5,366 6,026 total( S/) 19,688 22,964 24,543 26,203 27,905 ESSALUD (S/) 1,846 2,153 2,301 2,456 2,616 CTS (S/) 888 1,036 1,107 1,182 1,259 Gratifica. (S/) 1,641 1,914 2,046 2,184 2,326 Vacaciones(S/) 820 956 1,022 1,091 1,162 TOTAL BRUTO (S/) 24,883 29,023 31,019 33,117 35,269 retención AFP Integra 12.9% (S/) 2,751 3,209 3,430 3,662 3,900 TOTAL NETO (S/) 19,398 22,625 24,181 25,816 27,494 Nota: Elaboración Grupal

Tabla 122

Planilla anual Diseñador y Community manager

Planilla anual - Diseñador y Community manager Diseñador y Community manager 2019 2020 2021 2022 2023

Sueldo 13,200 15,120 15,876 16,670 17,503 Asignación Familiar (S/) 0 0 0 0 0


TOTAL BRUTO (S/) 16,683 19,110 20,065 21,068 22,122 retención AFP Integra 12.9% (S/) 1,845 2,113 2,219 2,330 2,446


Para llevar a cabo una buena estrategia de publicidad y dar a conocer o

promocionar nuestro producto, incurrimos en gastos como volantes, spots radiales,

262

rollscreen, marketing digital y banners publicitarios. Dichos gastos se detallan de forma

anual en la Tabla 123.

Tabla 123

Gastos de publicidad

Gastos de publicidad Descripción 2019 2020 2021 2022 2023

Volantes 700 750 750 750 750 spot Publicitarios (Radios) 16,650 6,750 6,750 6,750 13,500 Marketing Digital (Facebook) 4,623 4,824 4,824 4,824 4,824 Merchandising 3,300 4,500 4,500 4,500 4,500 Exposición en playa y sitios turísticos 9,627 9,627 12,034 12,034 Canje Con Referente Tecnológico 1,017 1,424 1,627 1,627 Publicidad en medios impresos 4,500 4,500 Local comercial Wilson 14,400 14,400 Isla (módulo Megaplaza) 40,200

Total 25,273 27,468 27,875 49,385 96,335 Nota: Elaboración Grupal

263

Egresos no desembolsables

Según Pérez, los egresos no desembolsables comprenden: depreciación de activos fijos y amortización de activos intangibles (p. 70).

Depreciación.

La depreciación es la desvalorización de un activo fijo a lo largo del tiempo, y de acuerdo a las especificaciones y vida útil del mismo.

Este egreso es considerado como no desembolsable puesto que no representa una salida de dinero en efectivo si no que se pierde en el

registro en libros debido al uso para la producción de la maquinaria y/o equipos.

La maquinaria, equipos y mobiliarios de nuestra empresa, presentan una depreciación como se indica en la Tabla 124.

Tabla 124

Depreciación de activos fijos

Depreciación Depreciación anual (S/) Detalle Cant. Vida útil Tasa anual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor Contable Maquinaria Inyectora LSF-128 Servo Machine 1 10 10% 2,165 2,165 2,165 2,165 2,165 10,823 E-304 Faja transportadora 1 10 10% 666 666 666 666 666 3,330 Moldes Molde para Hélice 1 10 10% 366 366 366 366 366 1,832 Molde para Base 1 10 10% 266 266 266 266 266 1,332 Equipos PC Desktop Intel Core i5 Dell OptiPlex 2 10 10% 443 443 443 443

264

Laptop Intel Core i3 Dell Inspiron 5378 5 10 10% 845 845 845 845 UPS 2000VA (1600W) Forza FDC-2002T 1 10 10% 113 113 113 113 Modem Router TP-link 300mbps 1 Impresora Multifuncional EPSON L395 2 1,176 Celular Acer Liquid Z410 3 Proyector Acer Esencial x1123h 1 10 10% 113 113 113 113 113 567 Equipo de cómputo completo 2 10 10% 400 400 400 400 400 2,000 Estabilizador 2 10 10% 14 0 TV 42Pulgadas 1 10 10% 150 150 150 150 150 750 Estabilizador FVR-3002 - 3000VA 2 10 10% 16 Ecran 60" KlipXtreme KPS-380W 1 10 10% 10 Teléfono Inalámbrico Motorola AURI3520 3 1,764 Mobiliario Escritorio 4 1,524 Banco de trabajo 2 170 Mesa de trabajo metálico 5 1,060 Estante metálico 2 458 Anaqueles 10 2,970 Sillas metálicas 12 768 Sillón ejecutivo 2 270 Totales 5,567 5,527 5,527 5,527 4,126 30,794


265

Amortización de activos intangibles.

La Norma Internacional de Contabilidad Nº 38 (NIC 38), establece que un activo

intangible no tiene carácter monetario ni apariencia física. Estos activos pueden ser

transferibles, y que produce valor para la empresa a lo largo del tiempo, el cual es otro

criterio para considerarlo como activo intangible. Asimismo, establece que, si un activo

intangible no tiene definida una vida útil, este no es amortizable. Por ello, el activo intangible

que tiene la empresa, que es el sitio web para eCommerce, no es amortizable.

Costo de producción unitario y costo total unitario.

Tabla 125

Costo de producción y total unitarios

AÑO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Unidades Producidas 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Materia prima x Unidad 35 35 35 35 35 MOD x Unidad 5 4 4 4 3 CIF x Unidad 13 11 10 9 8

Costo total de producción 53 50 49 48 47 Gastos Administrativos 9 7 6 6 5 Gastos de ventas 7 6 5 6 7 Gastos de Marketing 4 3 3 5 8 OCIF 5 5 4 3 3

Costo Total 77 71 67 68 70 Nota: Elaboración Grupal

Costos fijos y variables unitarios.

Tabla 126

Costo fijo unitario

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Unidades Producidas UM 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052

Mano de Obra Indirecta S/ 33,783 38,697 40,632 42,664 44,797 OCIF S/ 33,216 36,999 36,999 36,999 36,999 Gastos Administrativos S/ 54,566 54,144 56,851 59,694 62,679 Gastos de Ventas S/ 41,567 48,133 51,084 69,352 87,723 Gastos Terceros S/ 33,216 36,999 36,999 36,999 36,999

266

Gastos de Marketing S/ 25,273 27,468 27,875 49,385 96,335 Costo Fijo Total S/ 221,621 242,440 250,440 295,093 365,532

Costo Fijo Unitario S/ 35 30 27 27 30 Nota: Elaboración Grupal

Tabla 127

Costo variable unitario

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Unidades Producidas UM 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052

Materia Prima Directa S/ 225,886 287,908 332,850 380,148 426,944 Materia Prima Indirecta S/ 4,145 5,283 6,107 6,975 7,834 Mano de Obra Directa S/ 30,586 35,034 36,786 38,626 40,557 Costo Variable Total S/ 260,617 328,225 375,743 425,749 475,335 Costo Variable Unitario S/ 41 40 40 40 39


267

Capítulo VIII Estados financieros proyectados

Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.

Para las consideraciones de los estados financieros, deberemos tener en cuenta

las siguientes premisas:

- El proyecto se evaluará en un horizonte de 5 años, contando con un momento cero.

- Todos los cálculos se van a realizar en moneda nacional, es decir soles.

- Se considerará el impuesto a la renta del 29.5%.

- La empresa empezará sus actividades el 2 de enero del 2019, asimismo la

producción empezará el 16 de febrero del mismo año.

- La política de cobranzas estará constituida al contado y al crédito en 30 y 60 días.

- El importe a financiar será de 112,451 soles del cual el 20% será financiado por

recursos propios (inversionistas) y el 80% será financiado por terceros.

- La empresa producirá 1 Cargador Eólico, la cual se venderán por lotes a los

distribuidores y en unidades a los consumidores finales.

Participación de utilidades para los Accionista de la empresa será 5% anuales

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

En la Tabla 128 se muestra el Estado de Ganancias y Pérdidas de la empresa, en

el cual se observa el crecimiento de las ventas de 27.46%, 9.57%, 14.21% y 12.31% de

acuerdo a la investigacion tecnica que se hizo en la cuantificacion de la demanda por años,

este crecimiento se da de forma lineal. Asi mismo se tiene que tener en cuenta que cada

año se tiene que investigar el crecimiento del mercado objetivo para poder obtener un mejor

resultado.

Se puede observar que en el primer año se obtiene una ganancia de 91,250 lo cual

es beneficioso para la empresa.

268

Tabla 128

Estado de Resultados proyectado (sin gastos financieros)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 VENTAS 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 (-) COSTO DE VENTAS 336,850 409,522 458,976 511,013 562,732 (=) UTILIDAD BRUTA 284,054 381,864 408,169 479,353 549,548 (-) Gastos Administrativos (54,566) (54,144) (56,851) (59,694) (62,679) (-) Gastos de Ventas (41,567) (48,133) (51,084) (69,352) (87,723) (-) Gastos de Marketing (25,273) (27,468) (27,875) (49,385) (96,335) (-) Gastos Terceros (33,216) (36,999) (36,999) (36,999) (36,999) (=) UTILIDAD DE OPERACIÓN 129,433 215,119 235,359 263,923 265,812 (=) UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTOS 129,433 215,119 235,359 263,923 265,812

(-) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 129,433 215,119 235,359 263,923 265,812 (-) Impuesto a la Renta (29.5%) (38,183) (63,460) (69,431) (77,857) (78,414) (=) UTILIDAD (PERDIDA) NETA 91,250 151,659 165,928 186,066 187,397


Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.

En la Tabla 129 se puede observar que con los gastos financieros la utilidad

disminuye, pero aun así si se mantiene la utilidad, con la cual determinamos que si

contamos con una participación de utilidades del 5% para nuestros trabajadores.

Tabla 129

Estado de resultados proyectados (con gastos financieros y EEFF)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 VENTAS 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 (-) COSTO DE VENTAS 336,850 409,522 458,976 511,013 562,732 (=) UTILIDAD BRUTA 284,054 381,864 408,169 479,353 549,548 (-) Gastos Administrativos (54,566) (54,144) (56,851) (59,694) (62,679) (-) Gastos de Ventas (41,567) (48,133) (51,084) (69,352) (87,723) (-) Gastos de Marketing (25,273) (27,468) (27,875) (49,385) (96,335) (-) Gastos Terceros (33,216) (36,999) (36,999) (36,999) (36,999) (=) UTILIDAD DE OPERACIÓN 129,433 215,119 235,359 263,923 265,812 Depreciación (5,567) (5,527) (5,527) (5,527) (4,127) Gastos financieros (18,817) (18,817) (18,817) (13,342) 0 Escudo Fiscal 1,818 1,307 699 178 0 UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES E IMPUESTOS 106,867 192,083 211,713 245,232 261,685

Participación de utilidades de trabajadores (0%) 0 0 0 0 0

269

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 106,867 192,083 211,713 245,232 261,685 Impuesto a la Renta (29.5%%) (31,526) (56,664) (62,455) (72,343) (77,197) UTILIDAD (PERDIDA) NETA 75,341 135,418 149,258 172,889 184,488


Flujo de Caja Operativo.

Para determinar la viabilidad de nuestro proyecto es necesario realizar los flujos de

caja, el cual nos permitirá identificar si podemos cubrir o no los gastos operativos a lo largo

de nuestro proyecto.

Tabla 130

Flujo de caja operativo

FLUJO DE CAJA OPERATIVO Descripción AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Total de Ingresos 606,924 789,287 831,788 983,057 1,171,023

(-) Costos Variables totales (230,031) (293,191) (338,958) (387,123) (434,778) (-) Costos Fijos totales (106,819) (116,332) (120,018) (123,889) (127,954) (-) Gastos Administrativos (54,566) (54,144) (56,851) (59,694) (62,679) (-) Gastos de Ventas (41,567) (48,133) (51,084) (69,352) (87,723) (-) Gastos de Marketing (25,273) (27,468) (27,875) (49,385) (96,335) (-) Utilidad de Inversionista (15,068) (27,084) (-) OCIF (33,216) (36,999) (36,999) (36,999) (36,999) (-) Depreciación (5,567) (5,527) (5,527) (5,527) (4,127) EBIT 94,818 180,410 194,476 251,087 320,428 Impuestos (IGV) (35,625) (70,403) (75,728) (85,366) (90,282) Impuestos (I.R) (31,526) (56,664) (62,455) (72,343) (77,197) Depreciación (+) 5,567 5,527 5,527 5,527 4,127 Flujo de caja Operativo (FCO) 33,234 58,870 61,819 98,904 157,076 Nota: Elaboración Grupal

Conclusión:

Como se puede idetificar en la Tabla 130, nuestro FCO esta compuesto por todos

los ingresos por ventas según la proyección que se ha realizado en el estudio tecnico.

Asimismo, se restarán todos los costos y gastos que incluyen dentro de la operacion para

la elaboración de nuestro producto. Una vez que se realiza la resta, podemos determinar

que en efecto nuestro flujo es positivo ya que para el primer año tendremos un importe de

270

33,234 soles, el cual aumentará según la proyección de nuestras ventas, con ello

concluimos que nuestro proyecto si cubre todos los gastos de operación en los cinco años

de vida de nuestro proyecto.

Flujo de Capital.

El capital de trabajo es necesario como nuestro fondo de maniobra, con ello tener

un monto que nos respalde a corto plazo, para la ejecución de nuestro proyecto.

Tabla 131

Capital de trabajo anual

Capital de Trabajo Anual EOcharge Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Ventas sin IGV 620,904 791,386 867,145 990,366 1,112,280 Capital de trabajo Necesario (Acumulado) 0 26,048 28,004 30,908 33,424 0 Flujo de capital de Trabajo (20,436) (5,611) (1,956) (2,904) (2,516) 0 Recuperación de Capital de Trabajo 33,424 Nota: Elaboración Grupal

Conclusión:

Como se observa en la Tabla 131, nuestro capital de trabajo inicial será de 20,436

en el momento cero el cual permite tener como fondo para la iniciación de nuestro proyecto.

Cabe resaltar que de acuerdo a la proyección de nuestras ventas en un 10% anual, este

monto por capital de trabajo aumentará de forma paulatina. Sin embargo, como no

realizaremos mayor evaluación para los siguientes años el monto acumulado será

recuperado en su totalidad, por lo que el monto a recuperar será de 33,424 soles al final

de la evaluación.

Flujo de Caja Económico.

Entendemos que el Flujo de Caja Económico, corresponde a los ingresos

generados, asimismo, por la inversión para la adquisición de los activos, los gastos pre

operativos, el cambio en el capital de trabajo y la proyección de nuestro negocio.

271

Tabla 132

Flujo de caja económico

FLUJO DE CAJA ECONOMICO Descripción Año 0 2019 2020 2021 2022 2023 Total de Ingresos 606,924 789,287 831,788 983,057 1,171,023

(-) Costos Variables totales (230,031) (293,191) (338,958) (387,123) (434,778) (-) Costos Fijos totales (106,819) (116,332) (120,018) (123,889) (127,954) (-) Gastos Administrativos (54,566) (54,144) (56,851) (59,694) (62,679) (-) Gastos de Ventas (41,567) (48,133) (51,084) (69,352) (87,723) (-) Gastos de Marketing (25,273) (27,468) (27,875) (49,385) (96,335) (-) Pago de Utilidad a Inversionista (15,068) (27,084) (-) OCIF (33,216) (36,999) (36,999) (36,999) (36,999) (-) Depreciación (5,567) (5,527) (5,527) (5,527) (4,127) EBIT 94,818 180,410 194,476 251,087 320,428 Impuestos (IGV) (35,625) (70,403) (75,728) (85,366) (90,282) Impuestos (I.R) (31,526) (56,664) (62,455) (72,343) (77,197) Depreciación (+) 5,567 5,527 5,527 5,527 4,127 Flujo de caja Operativo (FCO) 33,234 58,870 61,819 98,904 157,076 Inversión Inicial (Gastos Pre operativos) (32,431) GNK (59,584) 33,383 CTN (20,436) (5,611) (1,956) (2,904) (2,516) 33,424 F.C. Libre Disponibilidad (FCLD) (112,451) 27,623 56,913 58,915 96,389 223,883 Nota: Elaboración Grupal

Conclusión:

Podemos observar en la Tabla 132 nuestro flujo de caja economico resulta positivo

con la cual determinamos que es posible generar rentas economicas y que sean

independientes de las fuentes de financiamiento. Con ello concluimos que capital requerido

es propio, asimismo, en este flujo tenemos la recuperación del capital al quinto año ya que

no se invertirá mas y el valor del rescate después aplicar la depreciación el valor que se

estima a vender.

Flujo del Servicio de la deuda.

En relación al servicio de la deuda, establecemos los importes que han sido

financiados por terceros para la ejecución de nuestro proyecto.

272

Tabla 133

Flujo del servicio de la deuda

FINANCIAMIENTO Descripción Año 0 2019 2020 2021 2022 2023

Total Inversión 0 Préstamo VEGA 44,980 (13,342) (13,342) (13,342) (13,342) Leasing 11,245 (5,475) (5,475) (5,475) Escudo fiscal 1,818 1,307 699 178 FC Financiero 56,226 (16,999) (17,510) (18,118) (13,164) 0 Flujo de caja Neto (56,226) 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883 Nota: Elaboración Grupal


Como se observa en la Tabla 133, hemos procedido a solicitar el financiamiento por

el valor de 56,226 soles en total, el cual fue distribuido por 2 empresas, 1 de ellas nos

otorga el crédito en efectivo y 1 a modalidad de leasing. En su totalidad, el primer año

pagaremos el valor de 56,226por el servicio de la deuda, en ello ya se encuentra

descontado el escudo fiscal de 1,818.

Flujo de Caja Financiero.

Para obtener el flujo de Caja Financiero debemos generar la suma del de la suma

del Flujo de Caja Económico y el Flujo de Servicio a la deuda. Cabe resaltar que la utilidad

de este flujo es para confirmar o no la rentabilidad por parte del inversionista, es decir si

podemos cubrir con los pagos de los importes prestados y si luego de ello aún nos queda

liquidez.

Tabla 134

Flujo de caja financiero

FLUJO DE CAJA ECONOMICO Descripción Año 0 2019 2020 2021 2022 2023 Total de Ingresos 606,924 789,287 831,788 983,057 1,171,023

(-) Costos Variables totales (230,031) (293,191) (338,958) (387,123) (434,778) (-) Costos Fijos totales (106,819) (116,332) (120,018) (123,889) (127,954) (-) Gastos Administrativos (54,566) (54,144) (56,851) (59,694) (62,679) (-) Gastos de Ventas (41,567) (48,133) (51,084) (69,352) (87,723)

273

(-) Gastos de Marketing (25,273) (27,468) (27,875) (49,385) (96,335) (-) Pago de Utilidad a Inversionista (15,068) (27,084) (-) OCIF (33,216) (36,999) (36,999) (36,999) (36,999) (-) Depreciación (5,567) (5,527) (5,527) (5,527) (4,127) EBIT 94,818 180,410 194,476 251,087 320,428

Impuestos (IGV) (35,625) (70,403) (75,728) (85,366) (90,282) Impuestos (I.R) (31,526) (56,664) (62,455) (72,343) (77,197) Depreciación (+) 5,567 5,527 5,527 5,527 4,127 Flujo de caja Operativo (FCO) 33,234 58,870 61,819 98,904 157,076 Inversión Inicial (Gastos Pre operativos) (32,431) GNK (59,584) 33,383 CTN (20,436) (5,611) (1,956) (2,904) (2,516) 33,424 F.C. Libre Disponibilidad (FCLD) (112,451) 27,623 56,913 58,915 96,389 223,883 Total Inversión 0 Préstamo VEGA 44,980 (13,342) (13,342) (13,342) (13,342) Leasing 11,245 (5,475) (5,475) (5,475) 0 Escudo fiscal 0 1,818 1,307 699 178 FC Financiero 56,226 (16,999) (17,510) (18,118) (13,164) 0 Flujo de caja Neto (56,226) 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883 Nota: Elaboración Grupal

Conclusión:

La Tabla 134, podemos observar los ingresos y egresos a lo largo de los 5 años del

proyecto, asimismo verificamos que según el servicio de la dueda podemos identificar que

en los primeros años no tendríamos liquidez para cubrir el servicio de la deuda. Sin

embargo, este no sería un indicador para no confirmar si nuestro proyecto es viable o no,

eso lo determinaremos con los indicadores de rentabilidad.

274

Capítulo IX Evaluación económica financiera

Cálculo de la tasa de descuento

Costo de oportunidad

Según Briceño (2013), el costo del aporte que realizan los accionistas (Equity) es

el costo de oportunidad de capital (COK) definido como la rentabilidad que estos dejan de

ganar ante una alternativa similar de riesgo (p. 57).

Para los accionistas de EOcharge, el costo de oportunidad viene dado por dejar de

invertir en una alternativa que ofrece una tasa libre de riesgo, en este caso las acciones de

la Bolsa de Valores de Lima, para invertir en el proyecto, el cual tiene una duración de cinco

años. De esta forma la mínima rentabilidad exigida por los inversionistas vendrá dada por

el COK.

CAPM.

Para calcular el COK se utilizará el modelo americano CAPM (Capital Asset Pricing

Model), introducido hace más de 50 años, siendo aún vigente a pesar de los intentos

realizados por cuestionarla. Este modelo postula que la rentabilidad de cualquier activo con

riesgo como un negocio, es directamente proporcional al riesgo sistemático de este activo.

Es también aplicable para para el segmento MYPE (Briceño, 2013, p. 160).

El modelo CAPM viene dado por la siguiente fórmula:

Donde:

COKproy: re rf: Tasa libre de riesgo rm: Rendimiento del mercado rm-rf: Prima de riesgo βproy: β del proyecto

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 𝑝𝑝𝑓𝑓 + 𝛽𝛽𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 × �𝑝𝑝𝑚𝑚 − 𝑝𝑝𝑓𝑓�

275

COK.

Utilizando el modelo CAPM, determinaremos el COK del proyecto. Para ello

debemos determinar cada uno de los componentes de la fórmula con datos obtenidos el

12 de octubre de 2018.

COKproy: re rf: Tasa libre de riesgo rm: Rendimiento del mercado rm-rf: Prima de riesgo βproy: β del proyecto

Determinando la βproy:

La Beta (prima por riesgo del activo) obtenida del proyecto debe estar apalancada,

es decir con el efecto del apalancamiento de la deuda. Para ello primero se debe obtener

un riesgo de mercado sin apalancar. Dicha beta sin apalancar es obtenida de la web

Damodaran Online (stern.nyu.edu), y debe ser una en la que nuestro negocio se encuentra.

Por ello, hemos determinado β desapalancado del mercado de empresas del sector

Energía verde y renovable (Green & Renewable Energy), el cual es 0.69. Para apalancar

esta Beta, se utilizará la ecuación Hamada, y un factor aplicado de riesgo adecuado para

el país, logrando obtener una Beta apalancada de 2.63.

Determinando la tasa libre de riesgo:

La tasa libre de riesgo en Estados Unidos, es determinada por los bonos del tesoro

americano, su equivalente a la Bolsa de Valores de Lima. Para ello, se obtuvieron los datos

de la web Investing.com, eligiendo un rendimiento proyectado a cinco años, obteniendo un

valor de 3.022%.

276

Figura 107. Tasa Libre de Riesgo

Fuente: Investing.com

Determinando la prima de riesgo:

La prima de riesgo, según Berk y DeMarzo (2008) es determinada por los

rendimientos promedios que excede al de los títulos del tesoro americano, S&P 500, cuyo

valor es 8.45% (p. 297).

Cálculo del COK:

Una vez determinado los valores de cada componente de la fórmula del modelo

CAPM procedemos a reemplazarlos en esta:

Ajustando el COK al país:

Al ser el CAPM un modelo americano, es necesario reajustar el COK al país,

agregando el Riesgo País (147 pbs) y un factor de 1.5 relación aproximada entre la Bolsa

de Valores de Lima y los Bonos del Tesoro Americano.

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 3.022% + 2.63 × 8.45%

277

Figura 108. Inflación en el Perú (12 meses)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Luego, realizando los ajustes e inflación y calculando mediante el modelo CAPM,

se obtiene:

El COK del proyecto es de 27%, es a partir de esa tasa en donde el proyecto será

rentable para los inversionistas.

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). El WACC es la tasa de rendimiento que se espera aún con el apalancamiento o

deuda, y sirve para evaluar el flujo de caja de libre disponibilidad. El WACC se determina

mediante la siguiente expresión:

En la Tabla 135 se muestra la estructura de financiamiento, y, con la Tabla 136 se

determinará la estructura de financiamiento para el posterior cálculo del WACC.

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 3.022% + 2.63 × 8.45% + 1.5 × 1.47%

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 27%

𝑊𝑊𝑊𝑊𝐶𝐶𝐶𝐶 =𝐷𝐷

𝐷𝐷 + 𝐸𝐸× 𝑝𝑝𝑑𝑑 × (1 − 𝑇𝑇) +

𝐸𝐸𝐷𝐷 + 𝐸𝐸

× 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

278

Tabla 135

Estructura de financiamiento

Inversión % Peso Tipo EOcharge 20% Capital (E) 60% Grupo Andex SAC 10%

perulaptops.pe 30%

Grupo Vega Distribución S.A.C. 40% Deuda (D) 40%

Total 100% V = D + E 100% Nota: Elaboración Grupal

Tabla 136

Determinando el costo de la deuda

Tipo Deuda Cantidad (S/) %Peso Interés Ponderado Deuda Grupo Vega Distribución S.A.C. 44,980 100% 9% 9%

Total 44,980 Rd 9% Nota: Elaboración Grupal Reemplazando los valores en la expresión del WACC con una tasa de impuesto a

la renta del 29.5%:

Se obtiene que el WACC del proyecto es 19%, tasa que nos servirá para evaluar el

flujo de caja de libre disponibilidad.

Evaluación económica financiera

Para evaluar si el proyecto es viable o no, y si es rentable, a su vez, utilizaremos

las tasas obtenidas como el COK (27%) y el WACC (19%). Asimismo, se obtendrá el punto

de equilibrio para determinar a partir de qué cantidad no se obtienen ganancias ni pérdidas.

𝑊𝑊𝑊𝑊𝐶𝐶𝐶𝐶 =40%

40% + 60%× 9% × (1− 29.5%) +

60%40% + 60%

× 27%

279

Indicadores de Rentabilidad

Obtendremos indicadores de rentabilidad del negocio para analizar si este cubre

las expectativas de los inversionistas.

VANE y VANF.

El Valor Actual Neto (VAN) del proyecto, será determinado partiendo de la base de

los flujos de caja económicos, operativos, o de libre disponibilidad, descontando la tasa

obtenida del costo promedio ponderado del capital (WACC), y posteriormente evaluar con

el costo de oportunidad (COK).

VANE

Para calcular el VAN Económico (VANE), se utilizará la tasa del WACC (19%),

descontándose esta tasa de descuento a cada uno de los flujos anuales, los mismos que

serán sumados, para luego restar la inversión inicial, como se muestra en la Tabla 137.

Tabla 137

Cálculo del VANE

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de caja de libre disponibilidad (FCLD) (112,451) 27,623 56,913 58,915 96,389 223,883 Nota: Elaboración Grupal

VANE = 129,260

VANF

Para calcular el VAN Financiero (VANF), se utilizará la tasa del COK (27%),

descontándose esta tasa de descuento a cada uno de los flujos anuales, los mismos que

serán sumados en el flujo de caja de libre disponibilidad, para luego restar la inversión

inicial, como se muestra en la Tabla 138.

280

Tabla 138

Cálculo del VANF


Flujo de caja Neto (56,226) 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883


VANF = 95,764

Conclusión

Como se observa en la Tabla 139 y Tabla 140, habiendo evaluado el proyecto, se

obtiene que el VANE es S/ 129,260 y el VANF es S/ 95,764, siendo positivos, el proyecto

genera valor, y se acepta la inversión.

TIRE y TIRF

Adicional a la evaluación mediante el Valor Actual Neto, se tomarán los flujos de

caja obtenidos para determinar la tasa de retorno de la inversión mediante la Tasa Interna

de Retorno (TIR) económica y TIR financiera.

TIRE

Tabla 139

Cálculo de la TIRE


Flujo de caja de libre disponibilidad (FCLD) (112,451) 27,623 56,913 58,915 96,389 223,883


TIRE = 49%

281

TIRF

Tabla 140

Cálculo de la TIRF


Flujo de caja Neto (56,226) 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883 Nota: Elaboración Grupal

TIRF = 68%

Conclusión

Según la Tabla 139 y Tabla 140, se obtiene que la TIRE es 49%, y la TIRF es 68%,

tasas que son mayores, respectivamente, al WACC (19%) y COK (27%), lo que genera

valor para el proyecto, definiendo que el proyecto es rentable para los inversionistas.

TIR modificada

Cuando se evalúa un proyecto, en ocasiones los flujos anuales podrían no resultar

siempre positivos, por ello, ante la inconsistencia del cálculo de múltiples TIR cuando

existen flujos negativos, se aplica el concepto de la TIR Modificada (TIRM). Esta considera

el flujo inicial capitalizado al último flujo de la vida útil de un proyecto aplicando una tasa de

reinversión como el WACC o COK. Finalmente, la otra variable para realizar el cálculo es

la tasa de retorno de la inversión.

TIREM

Tabla 141

Cálculo de la TIREM


Flujo de caja de libre disponibilidad (FCLD) (112,451) 27,623 56,913 58,915 96,389 223,883 Nota: Elaboración Grupal

282

TIRE = 49%

WACC = 19 %

TIREM = 38%

TIRF

Tabla 142

Cálculo de la TIRFM


Flujo de caja Neto (56,226) 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883


TIRF = 68%

COK = 27%

TIRFM = 55%

Conclusión

Según la Tabla 141 y Tabla 142, se han obtenido las TIR modificadas para la TIRE

y TIRF, siendo estas de 38% y 55% respectivamente, resultando que al tener una tasa

mayor la TIRFM, el proyecto aún con financiamiento puede generar valor para la empresa.

Asimismo, el uso de la TIR modificada da unas tasas más acordes y realistas de retorno

de la inversión.

Período de recuperación descontado.

Tabla 143

Período de recuperación descontado

Proyecto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 FCNI EOcharge -56,226 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883 Flujo Dsctdo -56,226 8,358 24,390 19,867 31,887 67,487 (3,610)


283

El período de recuperación descontado de la inversión, utilizando el flujo de caja

neto del inversionista y el COK del 27%, en el año tres, se saldará la inversión inicial, lo

que exactamente da un período de recuperación descontado de 3.1 años. Lo que significa

que la recuperación de lo invertido será en menos tiempo de lo que dura el proyecto.

Análisis Beneficio / Costo (B/C).

Del flujo económico, analizaremos la rentabilidad del mismo por medio del ratio

Beneficio/Costo, para evaluar si el proyecto es rentable para el inversionista con

apalancamiento de deuda.

Tabla 144

Índice de rentabilidad

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Flujo de caja neto del inversionista (56,226) 10,624 39,404 40,797 83,225 223,883


Tabla 145

Costo-beneficio

Descripción Valor (S/) Flujo neto 95,764 Inversión (56,226) Ratio Beneficio/Costo 2.70


Del análisis de beneficio-costo, se obtiene un ratio de 2.70, lo cual indica que por

cada sol invertido se obtiene S/ 2.70 de retorno luego de pagado el financiamiento.

Análisis del punto de equilibrio

Para estimar el punto de equilibrio en unidades y en soles, que permiten determinar

en qué punto no se gana ni pierde dinero, se utilizará la siguiente fórmula:

284

Teniendo en consideración los parámetros críticos del Año 1 en donde se

comercializa aparte del canal directo al Grupo Vega Distribución S.A.C. a un distinto costo,

y en el Año 3, desde donde se empieza a vender a Saga Falabella, se estimará los puntos

de equilibrio anuales con la técnica de mezcla de producto.

Tabla 146

Parámetros para estimar el punto de equilibrio

Parámetros (Año 1) V. Venta Directa (S/) V. Venta Vega (S/) Valor de venta unitario 102 84 Costo variable unitario 77 77 Costos Fijos 106,819 106,819

Parámetros (Año 3) V. Venta Directa (S/) V. Venta Saga (S/) Valor de venta unitario 102 81 Costo variable unitario 67 67 Costos Fijos 120,018 120,018


Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.

Realizando la estimación y análisis del punto de equilibrio por medio de mezcla de

productos, al tener distintos valores de ventas para cada tipo de cliente, se obtuvieron los

resultados que se observan en la Tabla 147:

Tabla 147

Punto de Equilibrio en Unidades

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Unidades 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Ventas (S/) 606,924 789,287 831,788 983,057 1,105,048 Costos variables (S/) 230,031 293,191 338,958 387,123 434,778 Margen de contribución (S/) 376,893 496,097 492,831 595,933 670,270 Costos fijos (S/) 106,819 116,332 120,018 123,889 127,954 Costos totales (S/) 336,850 409,522 458,976 511,013 562,732 Utilidad (MC-CF) (S/) 270,075 379,765 372,813 472,044 542,317

𝑃𝑃𝐸𝐸(𝑢𝑢) =𝐶𝐶𝐶𝐶

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑢𝑢 − 𝐶𝐶𝑉𝑉𝑢𝑢

285

Utilidad (Ventas-Costos) (S/) 270,075 379,765 372,813 472,044 542,317

PE (UNIDADES) 1,808 1,906 2,289 2,231 2,301 Nota: Elaboración Grupal

De la Tabla 147, se observa que, para llegar al punto de equilibrio en unidades en

el año 2019, se deberán producir y vender 1,808 unidades.

Estimación y análisis del punto de equilibrio en soles. Para calcular el punto de equilibrio en soles, simplemente se multiplica el valor

obtenido en unidades por el valor de venta unitario, como se muestra en la Tabla 148.

Tabla 148

Punto de Equilibrio en Soles

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Unidades 6,377 8,127 9,396 10,731 12,052 Utilidad (MC-CF) (S/) 270,075 379,765 372,813 472,044 542,317 Utilidad (Ventas-Costos) (S/) 270,075 379,765 372,813 472,044 542,317 PE (Unidades) 1,808 1,906 2,289 2,231 2,301 PUNTO DE EQUILIBRIO (S/) 172,086 185,101 202,634 204,375 210,974


Para no ganar ni perder dinero, en el año 1 (2019) se deben vender 172,086 soles,

ventas que se realizarán aproximadamente en el cuarto mes de iniciadas las operaciones.

Análisis de sensibilidad y de riesgo

Para analizar cómo afecta la rentabilidad de nuestro proyecto, cuando una variable

varía en función de determinada salida, se puede analizar cuán sensible es la variable a la

rentabilidad del proyecto. Para ello se determinaron las siguientes variables:

Variables de entrada.

Se ha determinado como variables de entrada, las que son sensibles a ser

modificadas en el proyecto, y cómo varían para determinar una evaluación del proyecto

286

más real. Se ha considerado como variables de entrada al valor de venta (VV) y materia

prima directa (MPD).

Variables de salida.

Como variables de salida se ha determinado el Valor Actual Neto Económico y

Financiero, y la Tasa Interna de Retorno Económica y Financiera, así como las TIR

modificadas, de esta manera se obtendrá resultados cómo estas variables serán afectadas

debido al cambio del valor de venta y un aumento del costo de la materia prima directa.

Análisis unidimensional.

En el escenario actual, como se visualiza en la Tabla 149, se tiene un VANF de S/

95,764 y un TIRF de 68%, ante una disminución del valor de venta, disminuiría

notablemente obteniendo un VANF negativo de S/ 986 con un valor de venta de 96,

disminuyendo la TIRF a 27%, lo que indica que el VANF es muy sensible a un cambio en

el valor de venta.

Tabla 149

Análisis unidimensional: Valor de venta

Var % VV VANE TIRE TIREM VANF TIRF TIRFM 129,260 49% 38% 95,764 68% 55%

6% 108 240,188 84% 52% 192,364 145% 79% 5% 107 221,709 78% 50% 176,274 128% 75% 3% 105 184,740 65% 46% 144,082 100% 67% 0% 102 129,260 49% 38% 95,764 68% 55%

-3% 99 73,747 35% 31% 47,409 45% 41% -5% 97 36,718 26% 25% 15,150 32% 32%

-6% 96 18,197 22% 22% -986 27% 27%


En el escenario actual, como se visualiza en la Tabla 150, ante un aumento del

costo de la materia prima directa en 11%, el VANF resultaría negativo en S/ 7,539, lo que

indicaría que solo se podría asumir un incremento de hasta menos del 10% para seguir

obteniendo resultados positivos.

287

Tabla 150

Análisis unidimensional: Materia Prima Directa

Var % MPD VANE TIRE TIREM VANF TIRF TIRFM 129,260 49% 38% 95,764 68% 55%

11% 39 9,679 21% 20% -7,539 25% 25%

7% 38 53,163 30% 28% 30,026 38% 36% 4% 37 85,776 38% 32% 58,199 49% 45% 0% 35 129,260 49% 38% 95,764 68% 55%

-4% 34 172,744 61% 44% 133,329 91% 65% -7% 33 205,357 71% 48% 161,502 113% 73%

-11% 32 248,841 86% 54% 199,067 151% 83%


Análisis multidimensional.

Para analizar de una manera más realista se utilizarán dos variables, valor de venta

y costo de materia prima, es así que, donde el costo unitario actual de la MPD es S/ 35 y

el valor de venta del producto S/ 102, lo que da un VANF de S/ 95,764. Sin embargo, si el

costo de la MPD aumenta a S/ 38 (7% más) y se mantiene el valor de venta en S/ 102, el

VANF aún da como resultado positivo por un valor S/ 30,026, lo que en diversos escenarios

y combinaciones de incrementos y disminuciones de ambas variables, podrían darse

valores positivos como se visualiza en la Tabla 151.

Tabla 151

Análisis multidimensional: Costo y Valor de Venta

VALOR DE VENTA (S/)

CO

STO

MPD

(S/)

-6% -5% -3% 0% 3% 5% 6% VANF: 95,764 96 97 99 102 105 107 108

11% 39 (104,381) (88,229) (55,939) (7,539) 40,821 73,041 89,144 7% 38 (66,783) (50,636) (18,358) 30,026 78,370 110,580 126,679 4% 37 (38,584) (22,442) 9,828 58,199 106,532 138,734 154,830

0% 35 (986) 15,150 47,409 95,764 144,082 176,274 192,364

-4% 34 36,612 52,742 84,990 133,329 181,631 213,813 229,899 -7% 33 64,810 80,937 113,176 161,502 209,793 241,968 258,050

-11% 32 102,408 118,529 150,757 199,067 247,342 279,507 295,584 Nota: Elaboración Grupal

288

Conclusión

Sin bien es cierto, una reducción de costos, manteniendo el valor de venta actual,

aumentaría el VANF, no es conveniente sacrificar calidad a cambio de una reducción de

costos. Asimismo, debido a las variables que existen en el mercado, un aumento del costo

de la materia prima afectaría notablemente el proyecto. Los precios en el mercado

generalmente no bajan, más bien aumentan por diversos factores como el incremento de

los costos u otros factores, por ello es necesario realizar análisis de sensibilidad

multidimensionales para poder prevenir pérdidas económicas en el proyecto.

Variables criticas del proyecto.

Según los análisis dimensionales realizados, se ha determinado que las variables

críticas del proyecto es el valor de venta y el costo de la materia prima. Esto, debido a que

un cambio en alguna variable, es sensible al proyecto, modificando los indicadores

financieros, lo que repercute en los flujos de caja, y estado de ganancias y pérdidas.

Perfil de riesgo.

En un escenario pesimista, al reducir el valor de venta afectaría notablemente los

indicadores financieros, lo que indicaría que la rentabilidad es menor. Asimismo, el reducir

los costos no implica necesariamente un incremento sustantivo de las utilidades por lo que

sería riesgoso sacrificar calidad del producto por abaratar costos, existiendo la posibilidad

que se disminuyan las ventas y no se fidelicen nuevos clientes.

289

Conclusiones

Dentro de las conclusiones relevantes del proyecto podemos destacar lo siguiente:

- Mediante la evaluación y análisis del macro y micro entorno se crearon estrategias

que nos permitieron conocer el sector al que vamos enfocados, con ello

determinamos que al nivel mundial las personas como empresas tienen mayor

conciencia sobre el cuidado del medio ambiente, asimismo, que en nuestro país

incrementó la tendencia al ecoturismo y turismo de aventura, estos dos, muy

importantes a la hora de identificar nuestro público objetivo.

- En relación a nuestro público objetivo se seleccionó a la ciudad de Lima para la

venta de nuestro producto. Se realizaron encuestas donde se evaluó a 3 zonas, los

distritos de San Miguel, Miraflores y Los Olivos, los cuales nos permitió identificar

el comportamiento de nuestro consumidor. Asimismo, efectuamos entrevista a 2

expertos en el sector de las cuales recogimos información clave para la creación de

nuestras estrategias. Por otro lado, se realizó un focus group donde rescatamos las

opiniones de nuestros posibles consumidores, de esta manera efectuar estrategias

de precio y modelo del producto.

- El análisis del mercado recogió información relevante, la cual permitió crear

nuestras estrategias de Marketing Mix, como posicionar nuestro producto en el

mercado a través de diferentes promociones y alianzas estratégicas con Influencers

mediante redes sociales. Asimismo, colocar un precio adecuado al producto de S/

120.00.

- Para la elaboración de nuestra empresa, se efectuó de acuerdo a ley tomando en

cuenta que contaremos con 5 socios, por ello escogimos ser una empresa con

denominación Sociedad Anónima Cerrada, por otro lado, nos encontraremos en el

régimen de la pequeña empresa y tendremos una planilla con 8 colaboradores,

asimismo tendremos servicios tercerizados como el de limpieza, seguridad y

transporte.

- Finalmente, se ha establecido que tendremos una inversión de CIENTO DOCE MIL

CUATROCIENTOS CINCUENTA Y UNO Y 00/100 SOLES (S/ 112,451) para el

290

funcionamiento de nuestro proyecto, dicho valor se ha conseguido a través de la

negociación que hemos realizado con distintas empresas del sector, se ha

efectuado los distintos análisis financieros los cuales permitieron confirmar la

viabilidad de nuestro proyecto.

Por lo expuesto, y en concordancia a los datos obtenidos en los capítulos del

proyecto, se puede concluir que:

- Para financiar el proyecto se realizaron alianzas estratégicas con las empresas

Grupo Vega Distribución SAC y Grupo Andex SAC.

- Para el año 2021, se logrará ingresar al competitivo mercado Retail, logrando contar

con dos canales de distribución indirectos: Grupo Vega y Saga Falabella.

- Para el año 2020 se logrará incrementar las ventas en un 15%, aumentando los

ingresos en un 27%, respecto al año 2019, con un crecimiento sostenido al 2023.

- Los indicadores financieros obtenidos permitieron determinar la viabilidad del

proyecto:

- (TIRE = 49% > WACC = 19% y TIRF = 68%> COK = 27%)

- El producto con el que se ingresa al mercado tiene un enfoque innovador, bajo una

estrategia de diferenciación, cubriendo una necesidad tecnológica cuidando el

medio ambiente, determinándose que es rentable con la ejecución del proyecto.

291

Recomendaciones

- Implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para la mejora continua de

los procesos.

- Establecer alianzas estratégicas con empresas del rubro tecnológico para ampliar

el mercado.

- Se deberá contar con mayor inversión para la expansión del negocio más allá del

horizonte de cinco años del proyecto.

- Mantener el enfoque de cuidado del medio ambiente para el desarrollo de nuevos

productos y responsabilidad social.

- Mantenerse a la vanguardia tecnológica mediante actualizaciones constantes y

desarrollo de productos innovadores.

- Establecer convenios con empresas capacitadoras y/o certificadoras para el

desarrollo constante del personal.

292

Anexos

Anexo 1: Entrevistas a profundidad (estudio financiero)

PERFIL

Nombre: Ricardo Bardales

Profesión: Gerente de Saga Falabella

Fecha entrevista: 08 de octubre 2018

Objetivo Obtener información acerca de cómo poder ingresar al mercado Retail y las

barreras de entrada que se nos presentara al entrar a tiendas por departamento

Una de las plazas que más exclusivas de nuestro país en la actualidad son los

mercados Retail por la gran llegada en publicidad, garantía y confort de compra para los

consumidores. Fuimos en busca del señor Ricardo Bardales Gerente General de Saga

Falabella para que nos explique cómo podríamos entrar al mercado Retail y cuáles son las

condiciones para ingresar a esta plaza tan importante.

Al mostrarle nuestro producto le pareció muy atractivo ya que es un accesorio para

celulares y tablets, respondió que el mercado de accesorio está creciendo en los últimos

años y podríamos cubrir campañas importantes como las que son fechas como Semana

Santa, Fiestas patrias y Navidad ya que en estas fechas aumenta el turismo en nuestro

País (campamentos, deportes extremos).

Las barreras de entrada para entrar a una tienda Retail son muy altas para una

empresa que recién se forma, en primer lugar pasar por un riguroso control de calidad y de

funcionamiento ,también por la cantidad requerida que piden como stock para cada tienda

que sería como mínimo unas 300 unidades y eso representaría la fabricación de casi un

mes en los primeros años y no podríamos cubrir esta demanda tan alta, en los años

subsiguientes podríamos cubrir esa cantidad requerida por el crecimiento que proyectamos

en la fabricación de unidades producidas.

293

Otras de las condiciones y quizás la más importante es que si logramos entrar a

este mercado tendríamos que brindarle un precio para que puedan acceder a una ganancia

en margen entre el 20% y 30%, y depende de las condiciones una cuota mensual se venda

o no el producto, ya que no están dispuestos a correr riesgos.

- Como y cuáles son los requisitos para poder vender en los mercados Retail

Lo que le preocupa hoy en día al mercado Retail es tener un buen producto a un

buen precio, ya sea para el consumidor y para la tienda y que genere un buen

margen de ganancia en la actualidad ya no es importante el que los productos, así

como accesorios sean de una marca reconocida, sino que cubran una necesidad

específica para nuestros consumidores.

- Cuál es el costo para lograr vender en mercado Retail

Como es un producto de electrónico se vendería en esa área de Electro los

márgenes son muy pequeños su renovación tecnológica es mínimo seis meses; el

margen de ganancia que pide la tienda es entre 20% y 30 %, no se paga comisión

aparte para vendedores al ingresar a Saga Falabella y tener un espacio más, piden

vender una mínima cantidad y se tiene que pagar el margen se venda o no el

producto.

- Cuál es el tiempo para acceder al mercado Retail El tiempo promedio de ingreso de un mes a mes y medio y que el producto cumpla

con las características tecnológicas como permisos, licencias.

- Cuál es el periodo de pago luego de proveer la mercadería

El periodo de pago es de 60 días.

- Cuál es el stock mínimo que pedirían para empezar a vender el producto

Eso depende de en cuantas tiendas va a entrar el producto, pero un cargador

inalámbrico eléctrico convencional manejamos como stock mínimo en tiendas es

294

de 300 a 500 unidades por tienda y por el tipo de tienda ya que todas las tiendas

no venden igual por el público de cada sector (mapa) en que están las tiendas.

- El producto pasa por una inspección, que requisitos de calidad exigen

Definitivamente el comprador de electro pide 5 unidades de prueba pasan por

pruebas que cumplan con lo especifico de información que nosotros le brindemos

y que cubran esa necesidad para cubrir la necesidad que ellos esperan periodo de

prueba es una semana

- Como sería el mecanismo para la asociación al mercado Retail

Generalmente es una renta fija mensual ya ustedes se encargan de la exhibición

nos dan un espacio.

- Existe distribución exclusiva con lagunas marcas

No generalmente usamos exclusividad solo podríamos poner en ciertos modelos

de algunas marcas.

- Cuál es el contrato mínimo y máximo

El contrato mínimo es de seis meses el máximo del contrato es progresivo de

acuerdo con el impacto que tenga tu producto en la venta ya que los productos

electrónicos van variando cada seis meses es decir salen productos novedosos.

295

PERFIL

Nombre: Alex Cruz

Profesión: Gerente de Finanzas del Grupo Vega

Distribución S.A.C


Objetivo: Obtener información acerca de cómo poder acceder a un préstamo ya

que la inversión de los accionistas no podrá financiar el total del proyecto.

Visitamos la empresa de Grupo Vega Distribución es una de las empresas más

conocidas en el cono norte la cual se dedica a la distribución de alimentos de consumo

masivo, así como fideos, detergentes, productos de aseo, arroz azúcar etc. Desde el año

2016 ampliaron su línea de productos, así como productos de ferretería y aceites para

carros.

Le explicamos y a la vez le mostramos el cargador eólico el cual estamos

produciendo, hicimos una breve demostración del funcionamiento de nuestro producto. Le

mencionamos hacía que mercado estamos enfocados para poder cubrir esa necesidad de

carga en lugares donde no se puede encontrar un conector a corriente, el Gerente me

comento que los vendedores llevan consigo un cargador externo dado que estos

colaboradores salen al campo durante todo el día.

El producto le pareció muy interesante, es donde viene la consulta sobre el

préstamo que estamos solicitando para poder poner en marcha nuestro negocio. Gracias

a lo atractivo de nuestro producto para esta distribuidora. Nos comentó que ellos daban

préstamo de 9% a 10% de TEA por ser una empresa corporativa ellos brindan una tasa

preferencial de préstamo, pero a la vez nos expusieron sus condiciones del préstamo los

cuales son:

- Otorgar al Grupo Vega la exclusividad de venta del producto en todo el cono norte

es decir serían los únicos que venderían nuestro producto en este sector

- Darles un margen de ganancia de un 15% y a la vez un 2% para su fuerza de

ventas, resultando un total un 17% de utilidad bruta para el Grupo Vega.

296

- Las ventas que se hagan anualmente el 27% de lo que se venda será para cubrir

parte de la deuda

Ellos propusieron otorgar un préstamo de S/ 60,000 a un tiempo de 60 meses con

un periodo de pago a 30 días y una TEA del 9%.

PERFIL

Nombre: Carolina Núñez

Profesión: Asesora de Banca empresas BBVA Continental


Visitamos el Banco BBVA Continental porque es uno de los bancos más

reconocidos del Perú para solicitar un préstamo o un financiamiento para el inicio de

nuestra empresa.

Para poder acceder a un préstamo bancario en primer lugar la empresa tiene que

presentar declaración jurada 2016-2017 los 3 últimos PDTs, estratos de la SUNAT, DNI de

los representantes Legales incluso de los cónyuges (si estuviera casados) tarjetas de

propiedad (si tuvieran vehículos) y el contrato de alquiler del local tener como mínimo 2

años en el mercado presentar facturación hay empieza la evaluación de la empresa y a los

representantes.

Los requerimientos más a fondo que tiene el banco sería los requerimientos de

estados financieros, económico, y patrimonial y ningún resultado negativo, a niveles. Si se

aprueba el préstamo, asciende desde S/ 20 mil a S/ 150 sin necesidad de presentar alguna

garantía.

Uno de los pasos siguiente seria evaluar el giro del negocio ya que no es lo mismo

prestar a un negocio que se dedica al servicio a otra que se dedica a manufactura tienen

requerimientos diferentes para darles el préstamo. La empresa que requiere es

financiamiento tiene que tener como mínimo 2 años declarando y facturando su PDT y si

en caso seas un régimen especial tendríamos que declarar 12 meses los PDT y 300 mil

soles mensuales y ser una empresa 100% normal (sin deudas de ningún tipo).

297

Conclusiones de las entrevistas a profundidad (estudio financiero)

Nuestra empresa al ser nueva carece de documentación requerida para un

financiamiento y no contamos con los requisitos que piden los bancos, no tenemos

históricos en años con respecto a facturaciones y PDTs; las estadísticas nos dicen que la

madurez de las empresas es alcanzable a partir del segundo año, aun así, presentando

alguna garantía hipotecaria no realizarían el préstamo porque el negocio de estas

entidades es tener liquidez y no propiedades.

298

Anexo 2: Encuesta

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