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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Según Hernández, Fernández y Batista (2006) el marco teórico es un
compendio escrito de artículos, libros y otros documentos que describen el
estado pasado y actual del conocimiento sobre el problema de estudio.
Ayuda a documentar como la investigación agrega valor a la literatura
existente.
La formulación del marco teórico en la investigación, permite contar
con un sistema coordinado y coherente de proposiciones y conceptos, que
facilita abordar el fenómeno o problema con racionalidad. El presente
capítulo contiene los antecedentes de investigación, las teorías y conceptos
que van a servir de base, sobre la cual se edificó el proyecto, así como el
cuadro de operacionalización de las variables.
1. Antecedentes de la investigación
Este punto está referido a las investigaciones realizadas, en años
anteriores sobre las variables objeto de estudio. Al respecto se encontraron
cuatro (4) trabajos sobre mercadeo relacional y tres (3) relacionados a la
variable productividad, estos contribuyen al desarrollo del presente estudio
19
20
por la forma en cómo abordan cada una de las problemáticas. A continuación
se muestra una recopilación de dichos trabajos que ayudaron a ampliar la
visión de dichas variables.
Para mercadeo relacional se encontraron los siguientes trabajos:
Chirinos y Vergara (2009), realizaron un artículo titulado “Mercadeo
Relacional Como Fuerza Integradora de los Clientes con las
Organizaciones”, en la Universidad Rafael Belloso Chacín. Tuvo como
objetivo explicar algunas reflexiones y aportaciones teóricas que permiten
revelar una visión de la relevancia del mercadeo relacional como fuerza
integradora de los clientes con las organizaciones. El enfoque teórico se
fundamentó en autores como Alet (2003), Alfaro (2004), Barrutia (2002),
Buttle (2003), Porter (2000), Reichheld y Sasser (2004), Thompson (2006) y
Zeithmal (2001).
El estudio metodológicamente se basó en una revisión documental-
bibliográfica, enfocada en el contraste de autores y experiencia de los
investigadores. Concluyendo que el comportamiento humano, conocimiento y
la tecnología son elementos generadores de cambios significativos en las
organizaciones, por lo cual la aplicación del marketing relacional, surge de la
propia necesidad que tienen las organizaciones de vincular el cliente interno,
las estrategias de la organización y el cliente externo, buscando de esta
forma la fidelización de sus marcas.
De tal forma que los autores mencionan lineamientos que debe
21
desarrollar una empresa para la ejecución eficiente del cumplimiento de sus
labores y lograr de esta forma la fidelización del cliente.
El aporte de la presente investigación a este estudio estuvo dado en el
enfoque del mercadeo relacional; la teoría recopilada en este artículo fue de
gran sustento para algunos de los indicadores de la dimensión elementos del
mercadeo relacional.
Añez (2008), realizó un estudio titulado “Estrategias de Marketing
Relacional Aplicado a las Agencias Publicitarias”, para optar al título de
Magíster en Gerencia de Mercadeo, en la Universidad Rafael Belloso
Chacín.Dicha investigación tuvo como objetivo analizar las Estrategias de
Marketing Relacional aplicadas por las Agencias de Publicidad del municipio
Maracaibo. Sus bases teóricas se sustentaron con autores como Kotler
(2006) y Abad (2003).
Por ello, se realizó una investigación descriptiva de campo, de tipo
transversal, con un diseño no experimental. La población estuvo conformada
por las agencias de publicidad del municipio Maracaibo, inscritas en la
Federación de Agencias Publicitarias (FEAP), conformado por un total de 12
agencias, encuestando finalmente 16 directores.
Para la recolección de datos se utilizó un cuestionario de 45 ítems y 5
alternativas de respuestas, escala tipo Likert. El mismo fue validado por (7)
expertos; aplicando un análisis discriminante de ítems, la confiabilidad resultó
alta con un rango de 0.80. El tratamiento estadístico fue de tipo descriptivo.
22
Se concluye que las agencias de publicidad deben establecer
estrategias efectivas de Marketing Relacional ya que ayudaran a crear,
fortalecer y mantener las relaciones de sus empresas con los clientes,
buscando maximizar niveles de ganancias de las mismas. Para ellos se
realizó una propuesta conformada por una serie de estrategias que ayudaran
a las agencias a afianzar las relaciones con sus potenciales clientes, con el
objetivo de buscar el beneficio para ambas partes.
Esta investigación se eligió como antecedente puesto que se
encuentra dentro del contexto del marketing relacional, en consecuencia
representa un aporte teórico para la presente investigación; en virtud a varios
tópicos vinculados a la variable y dimensiones objeto de análisis. Igualmente,
es importante mencionar que, el instrumento utilizado por la mencionada
investigación, servirá de marco referencial para el presente estudio.
Seguidamente Bongiovanni (2008), elaboró una investigación titulada
“Estrategias de Marketing Relacional Aplicadas a Clientes Corporativos de
Hospitales Privados”, para optar al titulo de magíster en gerencia de
mercadeo, en la universidad Rafael Belloso Chacín. Dicho estudio tuvo como
objetivo principal, analizar las estrategias de Marketing Relacional aplicadas
a los Clientes Corporativos de Hospitales Privados en los municipios
Cabimas y Lagunillas, del estado Zulia. Para cumplir con tal objetivo se
consultaron teorías de autores especialistas en el área como: Alfaro (2004),
Ortíz (2005), Arens (2004), Kotler (2003); entre otros autores.
23
El tipo de investigación fue descriptiva, aplicada; el diseño fue de tipo
no experimental transeccional descriptivo y de campo. La población estuvo
conformada por los seis (6) clientes corporativos más representativos de
Costa Oriental del Lago (COL) y los tres (3) hospitales/clínicas privadas de la
zona.
Para obtener los datos correspondientes a los objetivos planteados, se
elaboraron dos cuestionarios simples, el primero dirigido a los clientes
corporativos, el cual quedó conformado por 13 ítems con preguntas abiertas,
para obtener información de una forma sistemática y organizada; el segundo
cuestionario fue dirigido a los hospitales públicos, éste constituido por 37
ítems y de igual forma formulado con preguntas abiertas, los cuales fueron
validados por cinco (5) expertos, determinándose la confiabilidad de los
clientes por el método estabilidad arrojando un valor 0.84. Se describió como
tratamiento de la información un análisis cualitativo–cuantitativo, aunado a
esto la interpretación cualitativa y descriptiva.
A través de los resultados se identificaron fortalezas en las
instituciones médicas, representadas por la información oportuna y
actualizada a sus clientes corporativos, incluyen en la planificación todos los
objetivos dirigidos a incrementar las relaciones con dichos clientes. Se
detecto insuficiencia de personal para lograr atender plenamente a los
clientes corporativos. Los hospitales privados aprovechan las oportunidades
24
ofrecidas por el mercado para disponer de la capacidad tecnológica y
fortalecer las relaciones con sus clientes corporativos.
La inflación, política de control de cambio y la contracción económica
del país afectan de alguna manera las relaciones con los clientes. Se precisó
que la innovación, soporte técnico de los productos/servicios crean ventajas
competitivas. Se determinó escasa aplicación de acciones promocionales y
uso de la publicidad para buscar que los clientes de los hospitales recuerden
la marca, finalmente se proponen estrategias de marketing relacional que
permiten la integración entre clientes corporativos y Hospitales Privados de
los municipios de la COL.
Por lo antes expuesto, la investigación tiene relación con el tema
desarrollado y es de gran aporte a la misma ya que dentro del mismo marco
se busca fortalecer las relaciones con los clientes, logrando así un mayor
beneficio para la empresa, lo cual es premisa fundamental de esta
investigación.
Godsuno (2008), realiza su trabajo de grado titulado “Mercadeo
Relacional como Fundamento de Éxito Gerencial de la Industria Petrolera
Frente a Sectores de Actividad Económica”, para optar al título de doctor en
Ciencias Gerenciales, en la Universidad Rafael Belloso Chacín, el cual tuvo
como objetivo principal, analizar el mercadeo relacional como fundamento de
éxito gerencial de la industria petrolera frente a sectores de
actividadeconómica.
25
La investigación se fundamentó en Alfaro (2004), Jackson y Morgan
(2000), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño no
experimental, transeccional y de campo. La población estuvo conformada por
50 sujetos con las siguientes características: todas las personas con grado
de instrucción universitario, cargo gerencial, que tienen más de dos años
desempeñándose en esa posición.
Se utilizó como técnica de recolección la observación mediante
encuestas, a través de cuestionario con 47 ítems para mercadeo relacional y
28 para éxito organizacional. Fue validado por diez expertos, se aplicó la
validez discriminante y la confiabilidad se obtuvo aplicando el coeficiente de
Cronbach resultando 0.89 y 0.92. Para el análisis de los datos se utilizó el
método de estadística descriptiva.
Con este estudio se concluyó que no se plantean metas para
integrarse, cuentan con planes internos de autoayuda, implantan estrategias
proyectadas de avanzada, la distribución del valor no se basa en el principio
de equidad. Las relaciones de colaboración permiten distribuir
equitativamente el valor. La reputación del proveedor se fundamenta en el
resultado de cada operación, los proveedores casi siempre están satisfechos
y se realizan comparaciones sobre el servicio recibido.
Se comparte una visión integral con quienes mantienen relación
colaborativa, se asumen responsabilidades, las relaciones colaborativas son
favorables, se agrega valor mediante la colaboración, el compromiso es
26
fundamental para asegurar la continuidad de la relación, la adaptación es
propiciada por los empleados, se estableció la baja dependencia creada por
la relación cliente- proveedor.
La planificación estratégica se orienta hacia distintas vertientes, no
específicamente a la disminución de costos, la cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial, la
comercialización y ventas se basan en las exigencias del cliente, las
innovaciones constituyen un elemento fundamental para ser cada vez más
competitivas, cuentan con personal capacitado. Se establecieron
lineamientos estratégicos y las recomendaciones tendentes a fortalecer las
relaciones cliente - proveedor.
Dicha investigación sustenta una vez más la variable mercadeo
relacional y la trata de forma similar a la presente, se eligió como
antecedente porque estudia la variable como un factor de éxito para las
empresas, lo cual sirve como guía en el área temática para el desarrollo del
marco teórico.
Labarca (2008), llevó a efecto un estudio titulado “Marketing relacional
basado en CRM como herramienta de fidelización en la industria
farmacéutica”, para optar al título de magíster en gerencia de mercadeo, en
la universidad Rafael Belloso Chacín. El propósito fundamental del trabajo de
investigación es analizar el Marketing Relacional, basado en CRM como
herramienta de fidelización en la Industria farmacéutica. El sustento teórico
27
que sirvió de fundamento para el presente estudio se enmarcó en los
planteamientos Alfaro (2004), Greenberg (2003), López y Shaw (2002),
Young (2001), Reinares y Ponzoa (2002).
La metodología utilizada fue descriptiva de campo, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo. Las unidades de observación
estuvieron conformadas por los traumatólogos, gerentes y visitadores
médicos de las siguientes parroquias del estado Zulia: Juana de Ávila (22),
Olegario Villalobos (19) y para Santa Lucía (12) para un total de 53. Para la
recolección de datos se diseñaron dos instrumentos tipo encuesta, el primero
para ser aplicado a los traumatólogos, conformado por 37 ítems. El segundo
instrumento para ser aplicado a los visitadores médicos y gerentes,
conformado por 11 ítems, los dos instrumentos tienen 5 alternativas de
respuestas de acuerdo a la escala Likert.
Se utilizó una validez de tipo contenido por medio de siete (07) jueces
expertos quienes aprobaron el instrumento. La confiabilidad se determinó a
través del coeficiente Alfa Cronbach el cual arrojó un valor de 0.883. Para el
análisis de los datos se aplico la estadística descriptiva y porcentual, así
como medidas de tendencia central.
Se concluyó, un nivel totalmente adecuado de aceptación del CRM por
parte del personal interno de la empresa expresan que el éxito o fracaso de
implantar un proyecto de este tipo depende en gran medida de aceptación de
las personas de la organización, principalmente de los visitadores médicos y
28
los gerentes. Se recomendó, implementar estrategias para el
aprovechamiento de las oportunidades brindadas por las expectativas de los
clientes en cuanto al desarrollo tecnológico.
El antecedente descrito anteriormente, representó un gran apoyo para
la presente investigación debido a que el autor estudió entre otros aspectos
el marketing relacional, aunque está basado en CRM permite de esta forma
el conocimiento de la misma desde diversos puntos de vista, dicha
investigación también genera un aporte vinculado al sector farmacéutico.
A continuación se exponen los antecedentes correspondientes a la
variable productividad:
García (2009) desarrollo un estudio titulado “Gerencia del
conocimiento y productividad laboral de los docentes universitarios”, para
optar al grado de doctor en ciencias gerenciales, en la Universidad Rafael
Belloso Chacín, cuyo propósito fundamental fue analizar la relación entre la
gerencia del conocimiento y la productividad laboral de los docentes de las
instituciones universitarias. Las bases teóricas utilizadas en el estudio
estuvieron sustentadas por autores como Toro (2001), Chiavenato (2006),
Nieves y León (2001), Bustelo (2001), Rincón y Briceño (2008), entre otros.
El diseño fue no experimental de campo y transeccional. La población
estuvo conformada por el personal docente de los institutos universitarios
públicos del estado Zulia. La muestra estuvo integrada por 10 personas. Se
utilizó como técnica la observación directa y la encuesta. Como instrumento
29
se utilizó un cuestionario con 55 ítems de alternativas múltiples, de tipo pre-
codificado con escala tipo Likert. Fue validado por 10 expertos, de tipo
contenido quienes aprobaron el instrumento y la confiabilidad se obtuvo
aplicando el coeficiente de Cronbach, resultando 0,91. Para el análisis de los
datos se utilizó la tabulación y la estadística frecuencial.
Al analizar los resultados se encontraron como fortalezas el
establecimiento anticipado de objetivos y planificación de las actividades. No
presupuestan de manera apropiada las actividades asociadas al uso de la
información o proyectos asociados al capital intelectual. Los docentes
cumplen con sus actividades y su participación en actividades dirigidas a la
comunidad es positiva.
Entre las debilidades están, el orden de las actividades y el
establecimiento de relaciones jerárquicas, no son eficientes. Los sistemas de
control para medir los resultados y corregir las desviaciones no son efectivos.
Las tecnologías de información y la participación no cubren las expectativas.
Existe dificultad en las técnicas utilizadas para el manejo del conocimiento.
Se nota debilidad en la calidad de los contratos. Finalmente el
coeficiente de correlación arrojó un resultado de 0,378 (moderada relación).
Se generaron estrategias de gerencia del conocimiento, como soporte para
la productividad laboral de los docentes de las instituciones universitarias.
Los aportes de este estudio están asociados a la fundamentación
teórica de la variable productividad, metodología y técnicas utilizadas.
30
Bom (2009) realizó un estudio titulado “Responsabilidad social como
plataforma para generar productividad laboral en empresas industriales”,
para optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales, en la Universidad
Rafael Belloso Chacín, cuyo objetivo fue analizar la responsabilidad social
como plataforma generadora de productividad laboral en las empresas
industriales del Municipio Cabimas. Las variables se sustentaron en Lizcano
(2001), Drucker (2001), González (2002), Rivero (2003), Pelekais y Aguirre
(2008).
Metodológicamente, se contextualizará dentro de una tendencia
epistemológica positivista, de tipo analítica, con diseño de campo, no
experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 18
gerentes y 102 empleados. Se diseñó un cuestionario, contentivo de 42
ítems.
La validez del instrumento se determinó a través de la técnica de juicio
de expertos; análisis discriminante y mediante el coeficiente de Cronbach
arrojando valores de 0.85, y para la confiabilidad se utilizó el método de
estadística de las dos mitades y la corrección de Spearman-Brown, arrojando
un valor de 0.88. El procesamiento de los datos se ejecutó mediante la
estadística descriptiva, aplicando las medidas de tendencia central y
variabilidad.
Se concluye, la consolidación del compromiso de responsabilidad
social, por parte de las empresas en estudio, permite crear internamente una
31
plataforma funcional y cultural, que contribuye con el desarrollo de
condiciones necesarias para alcanzar altos niveles de productividad laboral.
La satisfacción de las demandas de los clientes internos, permite desarrollar
elementos culturales y climatológicos importantes para generar en los
miembros de estas importantes organizaciones sentimientos de pertenencia,
valores de excelencia y trabajo de equipo, compromiso por el desarrollo de
competencias, necesarios para aumentar de manera continua la
productividad laboral.
Se recomienda, crear una cultura de soporte para una gestión social
comprometida, ajustada a las necesidades y exigencias de los grupos de
interés, fundamentada en procesos diagnósticos integrales, en una
plataforma de valores claramente establecida, en estrategias que permitirán
dirigir los esfuerzos, hacia la creación de patrones culturales y una imagen
corporativa centra en el compromiso social.
Se abordó elementos teóricos vinculados con la variable
productividad, por lo tanto, genera aporte ya que se asume de igual manera
la posición teórica planteada, específicamente los factores determinantes de
la productividad.
Iguarán (2009), desarrolló un estudio titulado “Gerencia Estratégica de
Mercadeo como Herramienta de Productividad en la Industria Recicladora del
Plástico”, para otra al título de Doctor en Ciencias Gerenciales, en la
universidad Rafael Belloso Chacín.
32
El trabajo tuvo como propósito analizar la gerencia estratégica de
mercadeo como herramienta de productividad en la industria recicladora del
plástico en la frontera Colombo-Venezolana. Las teorías expuestas fueron
sustentadas por autores tales como: Guiltinan, Gordón y Madden (2004);
Stanton, Etzel y Walter (2004); Kothler y Armstrong (2003); Fischer (2004); y
en la variable productividad: Guiltinan, Gordón y Madden (2004); Koontz
(2004); Chiavenato (2000), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo,
enmarcada dentro de un paradigma positivista, con diseño no experimental
de corte transeccional. La población estuvo conformada por las industrias
recicladoras del plástico ubicadas en la zona de fronteras Colombo
Venezolana, la cual son veinte seis (26) y por las empresas
comercializadoras o compradoras del plástico reciclable, existente en la
Costa Atlántica, las cuales son treinta y dos (32), ubicadas en las ciudades
de Santa Marta, Barranquilla y Cartagena.
Para la recolección de datos, se diseñaron dos cuestionarios los
cuales el primero fue dirigido a las industrias recicladoras de plástico
existentes en la zona de fronteras, contentivo de 139 ítems con respuestas
de cinco (05) alternativas tipo frecuencia; y, el otro dirigido a las empresas
compradoras del plástico reciclado que se encuentran en la región Caribe,
conformado por 30 ítems con las mismas opciones y escala de respuestas.
33
Fue validado por 10 expertos y la confiabilidad del instrumento dirigido
a industrias recicladoras fue de 0,974 y para el dirigido a las empresas
comercializadoras fue de 0,937 mediante el coeficiente de Cronbach (Alfa).
Se realizó un proceso sistemático y cuidadoso para el análisis de los datos a
través de la tabulación de los mismos. Una vez obtenido los resultados, se
determinaron las conclusiones con respecto a analizar la gerencia
estratégica de mercadeo como herramienta de productividad en la industria
recicladora del plástico en la frontera Colombo-Venezolana se observo un
moderado nivel de eficiencia, por lo cual se plantearon los lineamientos
estratégicos pertinentes.
Los aportes de esta investigación están asociados a la
fundamentación teórica de la variable productividad por lo cual servirá de
guía en el área temática para desarrollar en el marco teórico dando una
contribución como basamento para el tratamiento y discusión de los
resultados.
2. Bases teóricas La finalidad de esta investigación es analizar el mercadeo relacional y
productividad de la industria farmacéutica, en las empresas que liderizan el
mercado en el municipio Maracaibo del estado Zulia. A continuación se
presentan las referencias teóricas sobre las variables que orientan la
ejecución de esta investigación, según sus principales exponentes.
34
2.1. Mercadeo relacional Según Sainz (2007), unos de los cambios más notorios producidos en
los últimos años es el énfasis creciente en la creación de relaciones a largo
plazo con los clientes, que sean beneficiosas para ambas partes, mediante la
búsqueda de valor para el cliente. Entre las consecuencias de este enfoque
para la gestión de marketing de las organizaciones están las siguientes:
- La necesidad de profundizar todavía más, si cabe, en las necesidades,
deseos, demandas y expectativas de los clientes individuales.
- La obligación de intentar satisfacerlas a través de la construcción de
relaciones personales, acercándose a los mismos de manera más regular,
más directa y más individualizada (de ahí el auge del marketing directo).
- La conveniencia de concebir los productos y servicios como algo que
tiene valor para alguien: gestión del valor percibido del cliente.
- La búsqueda de valor para el cliente implica la creación de relaciones a
largo plazo con los mismos, que sean beneficiosas para ambas partes.
- La conveniencia de superar el tradicional marketing de transacciones,
pasando al marketing de relaciones: marketing relacional.
El marketing que se ocupa de todo lo anteriormente citado es el
denominado marketing relacional, que podría ser definido como la
herramienta que deberá ayudar a construir la confianza necesaria a largo
plazo en las empresas como para recomendarla a amigos y conocidos.
35
Ello se conseguirá mediante el mantenimiento de una buena
estrategia de relación con la clientela que, además, pasa por la promesa y el
compromiso de proporcionarle un valor percibido superior al de los
competidores.
Para Burgos (2007), en la actualidad, las empresas se enfrentan a la
competencia más dura de las últimas décadas y esta situación se agravará
en el futuro. Por lo tanto, para que las firmas sean competitivas deben
cambiar su filosofía de producto/venta a una filosofía marketing y, más
concretamente, desarrollando el marketing relacional.
En el marketing relacional es fundamental alcanzar el máximo
conocimiento del cliente, averiguar sus necesidades llevará a poder
satisfacerlas y persuadirle para que cada vez más aumente su volumen de
compra mientras dure la relación de éste con la empresa. De este modo, se
aumentara su participación, de una forma más rentable pero sobretodo
eficaz, se conseguirá que la empresa aumente su volumen de negocio para
que cumpla sus objetivos de aumentar cuota de mercado.
Aunado a los planteamientos de los especialistas se encuentra Alet
(2004), para quien el marketing relacional es el proceso social/directivo de
establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con
beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores,
prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales
para el mantenimiento y explotación de la relación.
36
Alfaro (2004) habla de marketing relacional como “gestión estratégica
de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objeto de
crear y distribuir valor de forma equitativa.”
Reinares y Ponzoa (2009), citan una serie de autores con interesantes
definiciones de marketing relacional:
Berry, “consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con los
clientes.”
Jackson, “marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las
relaciones con los integrantes de la relación.”
Gronross, “consiste en establecer, mantener, realzar y negociar
relaciones con el cliente (a menudo, pero no siempre, relaciones a largo
plazo), de tal modo que los objetivos de las partes involucradas se consigan.
Esto se logra a través de un intercambio mutuo y del cumplimiento de
promesas.”
Berry y Parasuraman, “supone atraer, desarrollar y retener las
relaciones con los clientes”
Christopher, Payne y Ballantyne, “supone la síntesis del servicio al
cliente, la lealtad y el marketing.”
Shani y Chalasani, “es el esfuerzo integrado para identificar, mantener
y construir una red con consumidores individuales y fortalecer continuamente
la red para el beneficio mutuo de ambas partes a través de contactos
interactivos, individualizados y de valor añadido durante un largo período.”
37
Evans y Laskin, “es una aproximación centrada en el cliente donde
una empresa busca relaciones empresariales a largo plazo con los clientes
actuales y potenciales.”
Sheth y Parvatiyar, “es la comprensión, explicación y gestión de las
relaciones de colaboración en los negocios entre proveedores y clientes.”
Clark y Payne, “es el negocio de atraer y realzar las relaciones a largo plazo
con los clientes.”
Price y Arnould, “está basado en interacciones regulares y
continuadas a lo largo del tiempo, incluyendo algún modo de mutua
dependencia.”
Como se puede apreciar en este cúmulo de opiniones, cada autor
tiene su propia definición y enfatiza aquellos aspectos que considera más
importantes. Sin embargo, es posible conseguir una serie de denominadores
o elementos comunes que se repiten en mayor o menor medida en la
mayoría de las definiciones.
En función a lo anteriormente expuesto, se puede concluir que el
marketing relacional busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las
empresas con sus clientes, tratando de lograr el máximo número de negocios
con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables
para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus
necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a
lo largo del tiempo.
38
2.2. Relación de negocios
Porter (2009), elaboró un modelo de análisis donde se describen las 5
fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía, que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o
algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras
variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una
industria.
Para el autor en la rentabilidad de un sector industrial y de sus
empresas, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el
fracaso de un sector o de una empresa, a continuación se describirán las
cuatro (4) fuerzas concernientes a esta investigación:
2.2.1. Competidores Según Porter (2009), la amenaza de entrada de nuevos competidores
mercado o el segmento no son atractivos dependiendo si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción
del mercado.Para una corporación será más difícil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
39
2.2.2. Proveedores El autor expone que un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
2.2.3. Clientes Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. Porter (2009).
En este mismo orden de ideas, Bastos (2006), afirma que el cliente
está vivo, acciona, cambia de gustos, amplia su información; en definitiva,
obliga a la empresa a adaptarse a su realidad, a modernizarse y a ofertar
40
productos cada vez mejores y novedosos, estableciendo, en cualquier caso,
su punto de partida en los gustos y moti vaciones de los consumidores.
2.2.4. Producto sustituto
Según Porter (2009), Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si
los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.
En este mismo orden de ideas, Respreto (2004), afirma que los
efectos ocasionados por la presencia consistente en un sector de productos
sustitutos o complementarios está relacionada con la estabilidad del precio
de venta. De todas maneras es factible que un determinado grado de
innovación permita que un sustituto saque del mercado los productos
existentes (esto en el peor de los casos).
El producto complementario también merece observación,
especialmente si la demanda de los productos ofertados en el sector guarda
estrecha relación con la venta de éste, en cuyo caso el complementario se
torna condicionante de la demanda del producto, además, se convierte en
una amenaza latente para la rentabilidad sectorial.
41
FIGURA 1
Las 5 fuerzas que guían la competencia industrial
Fuente: Porter (2004)
2.3.Elementos del mercadeo relacional
2.3.1. Relación a largo plazo López (2005), plantea que no se trata de enfocar el marketing con
acciones puntuales, sino de prolongar una relación de mutua confianza y
mutuo provecho a lo largo del tiempo. Ampliando la llamada vida útil del
cliente haciendo que su valor para la empresa aumente.
42
2.3.2. Mutua ganancia Mediante el mercadeo relacional no se crea una relación desigual
entre comprador y vendedor/proveedor, al contrario, se trata de crear una
relación de equidad en el que ambas partes ganen e intercambien valores de
modo que todos estén satisfechos de la transacción. Esto implica que el
proveedor se ha de acercar al posible comprador desde una posición de
honestidad y sin engaños o falsas promesas. Estas pueden generar una
primera venta puntual, pero impedirán futuras ventas al imposibilitar esa
relación a largo plazo.
2.3.3. Valores morales Como ya se ha dicho el mercadeo relacional implica la toma de una
posición moral determinada respecto al cliente, supone la aceptación y
asunción por parte de la organización de una serie de comportamientos en
los que la venta por sí misma no está por encima de cualquier consideración.
2.3.4. Organización La aplicación del marketing relacional no es el resultado del esfuerzo
de un departamento, sino que es el esfuerzo de toda la organización. Un
cliente en un hotel no distingue departamentos, sólo ve un grupo de
trabajadores más o menos eficientes que forman parte de una plantilla
integrada. Pensar que la aplicación de un programa de marketing
43
relacionalse puede compartimentar no sólo es un error, sino que da como
resultado una pérdida de recursos sin ningún resultado objetivo.
2.3.5 Fidelización
Es el objetivo fundamental, el resultado lógico de un programa de
mercadeo relacional bien implantado. Es la materialización de la mutua
confianza, la aceptación por parte del cliente del producto que el proveedor
ofrece y su deseo de repetición de compra. López (2005)
Para Bastos (2006), la fidelización del cliente es una tarea de vital
importancia para la supervivencia de la empresa. La mayor parte de las
carteras de clientes se crean en función de las previsiones que se deducen
de estos hábitos en los clientes.
Permite a las empresas especializar sus productos, ya que saben
exactamente a quién dirigirse. A través de encuestas y otros estudios de
post-venta, se obtiene información válida para la realización de mejoras en
los atributos de estos productos.
Es importante destacar que el cliente fidelizado proporciona
estabilidad a la empresa, que puede organizar mejor su contabilidad e
inversión, arriesgando en menor medida, ya que es más fácil establecer
objetivos realistas. Asimismo, la fidelización sirve a las organizaciones para
elevar el nivel de servicio en relación con sus competidores, ya que son
conscientes de la cuota de mercado que ocupan y la que desea alcanzar.
44
2.3.6 Relaciones colaborativas
La gestión de relaciones colaborativas es fundamental en el marketing
relacional, ya que se fomentan las relaciones de colaboración porque
generan mayor valor y permiten una distribución equitativa de este valor.
El propósito de la colaboración no es disputarse el reparto de las
ganancias si no de invertirlas para luego distribuirlas en beneficio del cliente
y de las otras partes implicadas en la relación.
Los actores de la relaciones colaborativas son de dos tipos, las
relaciones primarias con clientes y también las secundarias con los
stakeholders significativos en la creación de valor para el cliente final.
El principio es la creación de valor a través de la búsqueda de
relaciones de colaboración con aquellos actores que pueden proporcionarla
de forma sostenida y superior frente a otras alternativas. Valechascona
(2010).
2.4. Productividad En relación a Guiltinan y otros (2000), la productividad es el proceso
de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en
los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una
modificación dada en un programa de marketing, indica cuan productivo es
ese programa. Con frecuencia la expresión funciones de la respuesta de
ventas se utiliza para representar la relación entre precio, gasto de marketing
45
y las ventas. Es la evaluación de las consecuencias en las ventas o en la
participación del mercado de una estrategia de marketing.
Por tanto, cabe agregar que el uso y el manejo de los recursos
humanos, en la industria farmacéutica, puede hallarse en una gran
oportunidad para mejorar la productividad. Los avances tecnológicos pueden
mejorar la misma y/o lo harán, pero la mejor oportunidad al alcance del
gerente seguirá siendo el manejo adecuado de los recursos humanos.
Davis y Newstrom (2006), mencionan que la productividad se eleva
cuando es posible generar más producto con igual cantidad de insumos o
generar la misma cantidad de productos con los mismos insumos. La idea de
la misma no indica necesariamente producir más, sino que es más bien una
medida del grado de eficiencia con la que se generan los productos
deseados, cualquiera que sea la cantidad de estos.
La productividad es la porción de output (bienes y servicios) dividida
por los input (recursos como el trabajo y el capital), el trabajo de un director
de operaciones es potenciar la proporción entre input y output. Mejorar la
productividad significa mejorar la eficiencia, esta mejora se puede conseguir
de dos formas: reduciendo los input mientras los output permanecen
constantes o aumentando los output mientras los input permanecen iguales.
Las dos suponen un aumento de la productividad desde una perspectiva
económica.
Según Davis y Newstrom (2006), los incrementos en la productividad
46
dependen de tres variables: trabajo, capital y gestión.
-Trabajo: la mejora en la consecución del trabajo en la productividad es
consecuencia de tener un personal laboral sano, más formado y mejor
alimentado.
-Capital: los seres humanos utilizan herramientas, las inversiones en capital
proporcionan estas herramientas, la inflación y los impuestos aumentan el
costo de capital, haciendo que resulte cada vez más cara.
-Dirección: es un factor de producción y no un recurso económico. Es la
responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilicen eficazmente
para aumentar la productividad. A ellas se deben más de la mitad del
incremento anual de productividad. Comprende las mejoras producidas por la
tecnología y la utilización de los conocimientos adquiridos. Estas dos
implicaciones requieren entrenamiento y formación. La formación seguirá
siendo una materia de alto costo en la sociedad postindustrial.
Por lo anteriormente planteado por los distintos autores, se puede
concretar que:
Productividad = Producción = Resultados Logrados Insumos Recursos
Empleados.
De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de
la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida
de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los
resultados específicos logrados.
47
2.5. Factores que influyen en la productividad Para Morales-Arce (2004), el desempeño del trabajo está influido por
innumerables factores que afectan claramente a su productividad. Tales
factores no sólo tienen entidad material derivada de consideraciones físicas
del trabajo: ambiente, iluminación, humedad, ruido, monotonía,
remuneración, etc., sino componentes de naturaleza material, psicológica o
sociológica, preferentemente, que, directa o indirectamente, afectan a su
coste, y, por tanto a la magnitud de la inversión que en ellos se haga.
Por otra parte para, Noguera (2006), expone que los factores que
influyen en la productividad son fundamentalmente: la inversión de capital, la
investigación y desarrollo, la tecnología, los valores y actitudes sociales y las
políticas gubernamentales.
Según las teorías más aceptadas, existen siete (7) factores
determinantes primarios en la productividad de las organizaciones: el
entorno, las características de la organización, las características del trabajo
y las aptitudes y actitudes de los individuos, los procesos y cadena de valor.
2.5.1. El entorno
La mayoría de las variables producidas por el entorno son
incontrolables. Entre otras, se encuentran las leyes y normativas dictadas por
el Estado, los cambiantes valores y actitudes sociales que influyen en los
48
individuos, los cambios en la tecnología, los precios de la materia prima, la
energía y el capital.
2.5.2. Características organizacionales La cultura organizacional, influye a los individuos, su conducta en el
trabajo, su desempeño laboral y la efectividad de la organización. La manera
en que las personas se tratan entre sí, e incluso, la manera en que se tratan
a sí mismas, tiene una gran influencia en la forma cómo se realizan las
actividades dentro de las organizaciones.
2.5.3. Características del trabajo
Para obtener un trabajo eficiente debe existir un ambiente de apoyo,
que sea propicio, donde los integrantes se ayuden entre ellos para su propia
creación, la definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases
de colaboración, confianza y compatibilidad.
Debe existir claridad en las funciones a desempeñar, ya que un equipo
de trabajo no es capaz de laborar como tal hasta después que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.Los
gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo
orientados a la tarea global, estableciendo metas superiores. Las políticas de
control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y
desalientan el trabajo en equipo.
49
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al
ciclo de vida de un producto, cuando hay un liderazgo adecuado se pueden
prevenir estancamientos, para ello es necesario la entrada de nuevos
miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.
2.5.4. Aptitudes y actitudes Por mucho tiempo las emociones han sido consideradas como la
debilidad de una persona. Al realizar un reclutamiento de personal para una
empresa, es de esperarse que se apliquen pruebas de conocimientos
intelectuales, numéricos, verbales pero no emocionales.
Para que una organización tenga éxito es importante conocer al
personal que se tiene laborando dentro de ella, si bien es algo muy
complicado, no es imposible conocerlos a través de algunos métodos;
poniendo mucha atención en cada uno de ellos pues son la base que lleva a
la práctica lo planeado.
Asimismo, es importante saber cuál es el auto concepto que tiene de sí
mismo el personal, esto ayudara a saber cómo se ve la persona y lo que se
cree capaz de lograr.Para lograr ser un líder hay que conocer las aptitudes
emocionales que se tienen, saber qué se experimenta y porqué; conocer los
valores y objetivos y guiarse por ellos. Es necesario conocer nuestros propios
recursos interiores, habilidades y límites.
50
De la misma forma hay que conocer su asertividad, la manera de
expresarse, la capacidad para defender su punto de vista y sus derechos;
esto ayudara a percibir la calidad humana que puede tener para con los
demás al momento de defenderse y saber si con el afán de lograr ser
reconocido es capaz de pasar por encima de otros. Una persona que confía
en sí misma, es capaz de actuar en base a sus convicciones, es decidida y
capaz de tomar decisiones firmes y correctas a pesar de las incertidumbres y
las presiones.
Una aptitud emocional importante es el autocontrol; manejar bien los
sentimientos impulsivos y emociones estresantes, mantenerse positivos e
imperturbables aun en los momentos difíciles, tener autocontrol es pensar
con claridad y no perder la concentración cuando son sometidos a presión,
ser tolerantes sin venirse abajo.
La adaptabilidad en estos tiempos es un factor clave para cualquier
persona pues lo único constante en el trabajo es el cambio.
Dentro de las características en las que la empresa debe fijar su interés
también es la motivación de la persona, esto incluye el propósito por triunfar
pues se fijan hacia los objetivos con el afán de alcanzarlos, se fijan metas,
buscan la manera de desempeñarse mejor. Sin duda esta característica es
correspondiente también a la empresa, si esta no le da los argumentos
necesarios para buscar ser mejores, un empleado nunca tendrá el ánimo
para serlo. González (2009).
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2.5.5. Procesos Como factor influyente en la productividad, el autor indica que para
lograr una mejoría en los procesos aplicados dentro de cualquier
organización es muy importante poder medir las ganancias en productividad
que se vayan logrando. Para ello, lo más habitual es usar indicadores, cuyas
sucesivas mediciones van dando una idea concreta del avance, que incluso
se puede representar gráficamente. Los más habituales son los siguientes:
de eficiencia, eficacia, de calidad, tiempo de los procesos, costo y servicio.
Mediante la obtención de información sobre estos indicadores, su
análisis y su graficación, se pueden realizar objetivos tales como la elevación
de la calidad de las prestaciones, el aumento de la eficiencia, la reducción de
costos, el aseguramiento de los resultados y la simplificación de las tareas y
de los mismos procesos. Arnoletto (2010).
2.5.6. Cadena de valor La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de
empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo
que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que
52
la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues
en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta
genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente
para atender de modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas
de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor
consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la
industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.
Porter (2009).
3. Sistema de variables 3.1. Definición conceptual de las variables 3.1.1. Mercadeo relacional: es el proceso social/directivo de
establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con
beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores,
prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales
para el mantenimiento y explotación de la relación. (Alet, 2004)
3.1.2. Productividad: es el proceso de estimar el impacto que tiene
sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es
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decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un
programa de marketing. (Guiltinan y otros, 2004)
3.2. Definición operacional de las variables 3.2.1 Mercadeo relacional: se refiere a las habilidades aplicadas por
los trabajadores de las empresas de la industria farmacéutica no solo para
crear sino para fortalecer y mantener las relaciones con sus clientes, con el
objetivo de conocer a fondo las necesidades de los mismos y de esta
manera, trabajar en sus productos de tal forma que estos puedan suplir
dichas necesidades.
Operacionalmente la variable fue medida a través de un cuestionario
elaborado por Añez (2011), conformado por cincuenta y siete (57) ítems, con
escala de respuesta tipo Likert (siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca), con una ponderación del cinco al uno (5-1) los cuales fueron
dirigidos a los gerentes de las empresas que conforman la industria
farmacéutica. La variable se estructuró en las dimensiones relaciones de
negocios y elementos del mercadeo relacional, con los indicadores clientes,
competidores, productos sustitutos y proveedores, para la primera dimensión,
y relaciones a largo plazo, mutua ganancia, organización, fidelización,
relaciones colaborativas, valores morales, para la segunda dimensión.
3.2.2. Productividad: es la adecuada utilización de cada elemento de
producción, pero más que todo busca la mejora de lo que ya existe, requiere
54
esfuerzos continuos para adaptar las actividades económicas a las
condiciones cambiantes, mientras se aplican nuevas técnicas y métodos.
Igual que la anterior la variable fue medida por medio de un
cuestionario elaborado por Añez (2011), con 57 ítems, con la misma escala e
igual ponderación que la otra variable, igualmente dirigida a los gerentes de
la industria farmacéutica.
La variable se estructuró en la dimensión factores que influyen en la
productividad. Los indicadores que corresponden a dicha dimensión son los
siguientes. Características de la organización, entorno, características del
trabajo, aptitudes, actitudes, cadena de valor y procesos. (ver cuadro 1)
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CUADRO 1
Operacionalización de las variables
Fuente: Añez 2011
Objetivo general: determinar la relación entre mercadeo relacional y la productividad en la industria farmacéutica.
Objetivo específico Variable Dimensión Indicadores Identificar las relaciones de negocios en la industria farmacéutica.
Mercadeo relacional
Relación de
negocios
• Proveedores • Clientes • Competidores • Producto sustituto
Identificar los elementos del mercadeo relacional utilizados por las empresas de la industria farmacéutica en las relaciones con sus clientes
Elementos del mercadeo relacional
• Relación a largo plazo
• Mutua ganancia
• Valores morales
• Organización • Fidelización • Relaciones
colaborativas
Determinar los factores que influyen en la productividad de la industria farmacéutica
Productividad
Factores que influyen en la productividad
• Entorno • Características de la organización • Características del trabajo • Actitudes • Aptitudes • Cadena de valor • Procesos
Establecer la relación entre el mercadeo relacional y la productividad de la industria farmacéutica
Resultados del método
estadístico