Capítulo 2 Marketing estratégico. Áreas de actuación

FORO EDUC VIRTUAL - CURSO MARKETING DE DESTINOS TURISTICOS Profesora: Patricia Molina

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Ya sea que estemos ante el diseño de un plan de marketing, o

enfrentándonos con las decisiones del día a día en materia de promoción,

los gestores del destino turístico deben dedicarse indefectiblemente a

analizar y definir algunas cuestiones esenciales que dan coherencia y

efectividad al accionar del destino. Utilizando una analogía geográfica, se

debe definir y construir el cauce del río, para que luego las aguas fluyan

según la coyuntura y las estaciones pero siempre siguiendo un recorrido que

sea útil para la comunidad que vive de esa fuente de energía.

Esto significa tomar decisiones estratégicas en torno al tipo de destino que

se quiere tener, a cómo deseamos ser percibidos por el público final, a qué

públicos (procedentes de dónde y con qué características) vamos a tratar de

captar, qué productos vamos a promover y de qué manera los vamos a

comunicar, qué productos vamos a ofrecer a qué públicos, y qué acciones

serán prioritarias para lograr estos cometidos.

Como vimos al final del capítulo anterior, estas decisiones estratégicas tienen

que ver con:

- elaborar la visión del destino turístico, determinar los objetivos y

fijar las metas que posibilitarán evaluar el cumplimiento de los dos

primeros

- definir la estrategia de posicionamiento deseado, que otorgará el

fundamento técnico para la marca turística y el mensaje

general/específicos a los mercados

Capítulo 2

Marketing estratégico. Áreas de actuación. Posicionamiento y su relación con la marca turística


2

- definir la estrategia de mercado, que incluye la definición de

mercados geográficos (nacionales e internacionales) y los tipos de

públicos o segmentos a captar

- definir la estrategia de producto (el general y los específicos)

- seleccionar y articular las acciones al trade (canal profesional de

distribución) y al público final

Visión, objetivos y metas

La visión suele definirse como el camino hacia el cuál se dirige el destino, en

este caso, a largo plazo y en qué deberá convertirse. Implica, por

consiguiente, todo un análisis previo de las fortalezas y debilidades propias,

así como de las oportunidades y amenazas del ambiente considerando los


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públicos objetivos y los competidores, las tendencias y las prioridades del

destino desde el punto de vista del desarrollo general y turístico.

En marketing, la visión sintetiza y clarifica de forma explícita qué quiere ser

el destino y cómo quiere ser percibido; en consecuencia, está muy

relacionado con la visión general que suele plantearse desde el desarrollo.

Cuando esta visión previa no está, el análisis y evaluación que se hace desde

el marketing ayuda a precisar el concepto aunque, en todos los casos y sin

importar la situación de partida, debe establecerse un consenso general

entre todos los actores participantes.

Las formas de participación suelen ser muy variadas, dependiendo de las

instancias y de cómo se encare el trabajo. Si estamos desarrollando un plan

de marketing turístico, muy probablemente se contemplen entrevistas en

profundidad a actores referentes tanto locales como nacionales e

internacionales, talleres, foros, etc. A continuación se grafican las distintas

alternativas con sus principales características:


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Fuente: Relación continua de enfoques para abordar la participación de los grupos

interesados y técnicas seleccionadas. Fuente: Turismo sostenible en áreas protegidas. OMT

Pero, nuevamente, la realidad de los destinos indica que la elaboración de

planes no siempre es una opción disponible o prioritaria; entonces, ¿cómo

se consensúa esta visión cuando nos enfrentamos a una gestión cotidiana?

La generación de espacios de diálogos también es la respuesta en este caso.

En toda gestión de marketing turístico, ya sea que exista un plan o no,

debemos consensuar con todos los actores involucrados en el desarrollo del

destino los criterios básicos referidos a las 5 grandes áreas vistas. En general,

el trabajo de los equipos técnicos sobre estas cuestiones estratégicas suele ir

de forma paralela a las discusiones sectoriales sobre las mismas, y la

experiencia indica que cuando así sucede la visión es una resultante común

y no la imposición de una parcialidad.

Otra cuestión importante en torno a la visión es que su elaboración no es

un proceso sencillo. Además del análisis previo de las características del

destino, la coyuntura y el mercado, una de las instancias más difíciles es su

síntesis y explicitación. Como todas aquellas grandes decisiones que marcan

un camino a seguir elegido de forma consciente, son procesos intensos a

nivel de esfuerzos mentales y en ocasiones, de lapsos temporales más

extensos que las acciones concretas. Sin embargo, este esfuerzo vale la

pena pues simplifica las decisiones tácticas posteriores y además permite al

destino adquirir una inercia de trabajo que le da autonomía,

independizándolo de las influencias personales.

A continuación se muestran algunos ejemplos de visión (elaboradas desde el

marketing) para destinos turísticos:


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San Pablo – 2010

San Pablo es la ciudad de los estímulos, la mayor de Latinoamérica,

preparada para un uso turístico activo caracterizada por su oferta cultural,

producto del talento y de la creatividad de sus habitantes, y por sus

opciones de ocio, compras, moda, gastronomía, entretenimiento,

arquitectura y áreas verdes.

Una ciudad viva las 24 horas. Rejuvenecida y con un estilo de vida único

Provincia de Buenos Aires – 2010

La provincia de Buenos Aires es un destino turístico, que sintetiza las

muchas Buenos Aires que conviven en la Provincia. Y que se complementa

por su identidad y proximidad con la oferta turística de la Ciudad de Buenos

Aires.

Donde naturaleza y cultura se entrelazan y se transforman en experiencias

únicas, que se viven todo el año en sus Pampas su Delta, sus sierras y sus

Ciudades. Y donde su inmensidad se combina con la calidad de su gente y

la calidad de sus servicios.

Argentina – 2010

Convertir a la República Argentina en un país líder en América Latina por la

calidad y la diversidad de su oferta, basada en desarrollos territoriales

equilibrados y respetuosos del ambiente e identidad de sus habitantes.


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El proceso iniciado con la visión en torno a las grandes definiciones

estratégicas va de lo más general a lo más particular, de forma paulatina.

Con esta lógica de base, el siguiente paso que nos permitirá plasmar esa

visión será la fijación de los objetivos, que se desprenden del diagnóstico

general o situación actual y están en relación con el lugar a donde se quiere

llegar como destino.

¿Qué son los objetivos?

Hay mucha bibliografía y discrepancia respecto de la definición y diferencia

entre objetivos y metas. Aquí nos decantamos por una de ellas, que postula

que los objetivos son los resultados generales que se pretenden alcanzar, y

para cada uno de ellos se fijan metas, que pueden definirse como pequeños

objetivos expresados en términos cuantitativos y temporales.

El objetivo es la cristalización de un plan de acción o trabajo que está

compuesto por varias metas. Un buen ejemplo para comprender la

distinción entre objetivo y meta es la carrera de ciclismo del Tour de France.

El objetivo es ganar la carrera, el Tour de France, y las metas serán ganar

cada una de las etapas que conforman la competencia.

También es importante distinguir un objetivo (el resultado) de una estrategia

(el cómo llegar a un resultado). Muchas veces suelen entremezclarse, y una

de las técnicas más sencillas para evitar esta confusión cuando se formulan

los objetivos, es preguntarse si estamos ante un resultado o ante la forma o

medio para llegar a obtener ese resultado.

Aquí es importante identificar diferentes corrientes o modalidades para la

fijación de objetivos. Algunos destinos distinguen un objetivo general y

varios objetivos estratégicos/específicos; otros directamente hacen una

enumeración de los mismos. Muchas veces se mezclan estrategias (el cómo)

con objetivos (los fines). Sólo a modo de ejemplo, se citan los fijados por la

Comunidad Valenciana y por el Plan Acuarela de Brasil 2020.


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Comunidad Valenciana – Plan de Marketing 2011

Objetivo general

Posicionar la Comunidad Valenciana como un destino de tendencia, cuyo

principal punto fuerte es el producto de sol y playa diferencial, rodeado de

valor añadido en constante evolución, diversificación, sostenible, experiencial

y donde confluyen en equilibrio la vanguardia y la tradición.

Objetivos específicos (sólo se enumeran algunos)

- construir un mensaje único, coherente y permanente en todos los

canales para posicionar la marca Comunitat Valenciana y sus atributos

en el mercado

- impulsar la diversificación de los mercados tradicionales y emergentes

Plan Aquarela Brasil 2020

Objetivo

- mostrar Brasil como un país continental, inmenso, con una gran

diversidad de oferta turística en segmentos y productos

En el primer caso, cuando existe un objetivo general para el plan de

marketing, éste suele cumplir la función de la visión.

La presentación de los objetivos aquí ha sido sucinta, y a modo referencial.

La selección de la cantidad de objetivos, el tipo de los mismos (generales

y/o específicos) y las temáticas variarán según los destinos, los técnicos

involucrados y el diagnóstico. Sin embargo, existen una serie de ítems a

respetar al momento de su formulación, destinados a dar claridad al

conjunto de objetivos y permitir la fijación de indicadores para su evaluación

(el nivel de concreción alcanzado y la efectividad).


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Obviamente, los objetivos no se fijan de forma aleatoria. Hay que tener en

cuenta la situación actual o punto de partida y la evolución que ha tenido el

destino, las tendencias (las macro, las de consumo y las sectoriales), y los

presupuestos disponibles o susceptibles de obtener para destinarlos a los

esfuerzos promocionales que permitirán alcanzar esos objetivos, en función

también de la dimensión de nuestros competidores y sus niveles de

inversión, que incidirán en el mercado junto con el accionar del destino

propiamente dicho.

En este punto, los estudio más genéricos sobre proyecciones de número de

turistas y gasto realizado sirven también como marco de referencia. Y de

hecho, considerando lo que se mencionaba antes sobre las teorías respecto

de objetivos y metas, y e postulado aquí presentado, es muy común que en

la formulación de las metas para marketing figuren la fijación de la cantidad

total de turistas y el gasto a alcanzar. También es común que en este

contexto, se fijen hipótesis de máxima y de mínima, contemplando los

posibles escenarios coyunturales con los que se pueda encontrar el destino.

El Plan de Marketing Internacional para Argentina 2007-2010 planteaba:


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Algunas consideraciones sobre objetivos y metas

Los objetivos deben:

- ser pocos

- estar formulados de forma clara

- no incluir más de un ítem por vez

- comenzar con un verbo en infinitivo

Las metas deben:

- ser específicas: bien detalladas (ej, incorporar 3 nuevos productos en los

catálogos del 50% de los TTOO emisivos de la provincia de Córdoba que

trabajan con destinos nacionales al finalizar el primer año de gestión)

- ser mensurables: incorporar una medida para poder evaluar el

cumplimiento (ej, 3 nuevos productos en el 50% de los TTOO)

- ser alcanzables

- orientada hacia resultados: formuladas positivamente y en relación con el

objetivo

- temporales: con un plazo de tiempo para su concreción (en el caso del

primer ejemplo, al año de gestión)

Posicionamiento

Como vimos, la visión es la imagen deseada del destino turístico. Por parte

del mercado, el posicionamiento es una construcción mental que sintetiza la

identidad de esa imagen deseada y resalta su diferenciación con respecto a

los competidores.

Aún cuando no haya una definición explícita, el posicionamiento existe como

percepción del consumidor, y es estratégico conocer cuál es el actual así


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como el de los competidores, pues partiendo de aquí se toman las

decisiones sobre dónde queremos estar (el posicionamiento deseado) y

cómo haremos para lograrlo. Estas decisiones estratégicas tienen que ver

con los mercados y segmentos a apuntar, los productos a ofertar, y la

comunicación en general.

En este sentido, Joseph Chias resalta que hay dos realidades percibidas que

al ser integradas nos concluyen en el posicionamiento final actual:

- la comunicación que se hace del destino y sus productos

- el producto ofertado al mercado como tal, que puede discrepar de lo

anterior

Por lo tanto, el análisis comprende la investigación del mercado actual y

potencial, lo que percibe la misma comunidad, y los contenidos

comunicacionales actuales. Los dos primeros puntos se trabajan mayormente

con encuestas (a turistas actuales, a los residentes, al sector turístico, a los

turistas potenciales), focus groups y entrevistas en profundidad; el tercero,

implica:

- la recopilación del material elaborado por el destino y los destinos

competidores

- el tratamiento técnico del mismo (marcas, públicos objetivos

deducidos, estilos comunicacionales, atributos diferenciales

detectados, mensajes generales y específicos ya sea por productos,

subdestinos o campañas)

Esta estructura es la base de análisis. A modo referencial, se describen dos

modelos: el utilizado por Chias y el de Alberto Levy.

Posicionamiento según Joseph Chias

Establece 4 factores correspondientes a dos ejes: Naturaleza-Cultura y

Estímulos-Sensaciones, más un tercero asociado con la valoración de la

calidad/precio de la oferta.


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En el extremo del eje Naturaleza se encuentran elementos generales como el

paisaje o específicos, como playas. En el otro extremo, los elementos como

el patrimonio histórico, sus actividades culturales y la gastronomía.

El segundo eje tiene que ver con las vivencias y experiencias del turista

durante el viaje. Las Sensaciones son consecuencia del lugar y su gente: la

desconexión, la hospitalidad, y la sonrisa; en el otro extremo están los

elementos creados por el hombre que se traducen en oferta: espectáculos,

megaeventos y compras. Y entre ambos, el estilo de vida propio que

caracteriza y diferencia el lugar.

El tercer aspecto, asociado a la valoración calidad/precio, Chias lo denomina

¨confiabilidad¨. A continuación, un gráfico de conclusión del

posicionamiento según este modelo:


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Posicionamiento de la ciudad de Buenos Aires (año 2007)


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Modelo del triciclo

Según Alberto Levy, las estrategias de productos y servicios que logran

penetrar los campos cultural, social, lingüístico y psicológico que

“encapsulan” al cliente se decodifican como conjuntos percibidos. Los

diferentes destinos que compiten con nuestro destino (a partir de ahora, D)

son comparados en la mente del potencial cliente no como "cosas tangibles

y objetivas" sino como percepciones surgidas de un proceso de

interpretación que transforma la cosa en significado de marca.

El consumidor percibe estos conjuntos, uno por cada competidor que

consigue penetrar las barreras de su atención. Y elige entre uno de ellos o

les son todos absolutamente indiferentes.

Un producto conjunto percibido sólo adquiere valor por oposición. Los

productos no son nada fuera del mercado en el que cobran su propia

identidad en contraposición con los demás. El consumidor contrasta cada

destino turístico con su expectativa de destino ideal y elige el que más se

aproxima. El que está mejor diferenciado en su mente.

Grado de Foco del destino D

La figura a continuación muestra un conjunto percibido de los atributos del

destino D y el conjunto de atributos esperados por los potenciales clientes

como su destino ideal (Cones) esperado. Cada conjunto percibido, cada

marca, es un sistema de atributos percibidos y tiene un determinado

significado. El conjunto esperado es el sistema de atributos esperados.

Podemos definir como "Grado de Foco" del destino D, a la intersección

entre el conjunto esperado por sus clientes potenciales y el conjunto

percibido en la marca. Designamos CP CABA al conjunto percibido de la

marca y CONES al conjunto esperado por sus clientes potenciales para el

destino D.


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En la Figura anterior analizamos tres campos distintos. El círculo de la

derecha – rosa - corresponde a los atributos percibidos en el destino D. El

violeta -izquierda- corresponde a los atributos esperados por los Clientes

Potenciales en su destino ideal.

El cruce corresponde a los atributos esperados por dichos Clientes

Potenciales y lo que ellos perciben que el destino D les ofrece. Los atributos

que no forman parte de la intersección y que quedan en el conjunto rosa

(CP CABA) son atributos que los Clientes Potenciales perciben que el destino

D les ofrece (o que ellos creen que les ofrece), pero que no valoran porque

no forman parte de su destino ideal.

Los que quedan en el conjunto violeta no formando parte de la intersección,

son atributos esperados por los Clientes Potenciales pero que ellos no

perciben que el destino D les ofrece (aunque desde el punto de vista de la

conversión, el destino D en realidad los ofrezca).

Índice de Dominancia del destino D

La siguiente figura nos muestra el conjunto percibido por los Clientes

Potenciales en el destino D, su relación con el conjunto esperado por ellos y

con el conjunto percibido en otro destino competidor.


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El destino ideal (el conjunto esperado) es el sistema de todos los atributos

que caigan en los campos 1, 2, 3 y 4.

El conjunto percibido en el destino D es el sistema de todos los atributos

que caigan en los campos 1, 2, 5 y 7. Es la interpretación que los Clientes

Potenciales hacen del destino.

El conjunto percibido en los demás competidores es el sistema de todos los

atributos que caigan en los campos 2, 3, 6 y 7. Es la interpretación que

hacen los Clientes Potenciales de los demás destinos.

El grado de foco del destino D es el conjunto de atributos de los campos 1

y 2. Es el campo de atributos esperados en el destino ideal y percibido en el

destino D. Es el verdadero concepto de "calidad", en este caso: cuánto el

cliente percibe que la marca satisface su requerimiento.

El grado de foco de los competidores es el conjunto de atributos de los

campos 2 y 3. Es el campo de atributos esperados en el destino ideal y

percibido en los competidores. Es la calidad de los competidores.

La ventaja competitiva del destino para los Clientes Potenciales es el

conjunto de atributos que integran su grado de foco pero no el de los

competidores en dichos clientes. Estos son los atributos del campo 1. Son


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los atributos esperados en la el destino y percibidos en el destino D, pero

no percibidos por los Clientes Potenciales en los competidores.

La ventaja competitiva de los competidores es el conjunto de atributos que

integran su grado de foco pero no el del destino D. Estos son los atributos

del campo 3. Son los atributos esperados en el destino ideal por los Clientes

Potenciales y que ellos perciben en los competidores, pero no en el destino

D.

Los atributos que integran el campo 2 forman parte del foco. Son necesarios

para competir, pero no alcanzan para que el destino D sea elegido. El cliente

los valora, pero los percibe en los dos casos. Competitivamente, están

neutralizados.

Los atributos del campo 4 son esperados por los Clientes Potenciales en el

destino, pero no son percibidos ni en el destino D ni en sus competidores.

Puede ser que uno u otros destinos los tengan, pero si los mencionados

clientes no los perciben, entonces no los tienen.

Los atributos del campo 5 son percibidos en el destino D pero no son

valorados. Puede suceder que "en realidad" el destino D no los tenga. Pero

si los Clientes Potenciales los perciben, entonces el destino D los tiene.

Los atributos del campo 6 son percibidos por los Clientes Potenciales en los

competidores pero no los valoran por que no están incluidos en su destino

ideal. También puede ser que no los tengan, pero si dichos Clientes

Potenciales se los atribuyeron, entonces los tienen.

Los atributos del campo 7 son percibidos en el destino D y sus

competidores, pero tampoco son valorados. No integran el conjunto

esperado por los Clientes Potenciales. Puede ser que no "existan en la

realidad", pero si ellos los perciben, entonces existen.


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El posicionamiento como proposición única de venta

La clave para la diferenciación de un destino es encontrar una proposición

única de venta, que signifique:

- un mensaje como disparador emocional

- no es ofrecido, ni puede ofrecerlo, la competencia

- algo que el destino tiene para ofrecer que excede las expectativas del

cliente

- lo suficientemente fuerte para convertir turistas potenciales en

actuales

- el pilar de la estrategia competitiva y comunicacional

Van algunos ejemplos:

FUENTE: ADMINISTRACIÓN DE DESTINOS. OMT

Como podemos observar, este posicionamiento se sintetiza

comunicacionalmente en un elemento que es la marca turística. Y como su

diseño o construcción implica una serie de decisiones previas relacionadas


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con aquél - qué vamos a promover, articulado en una matriz de mercado-

producto que indique las prioridades según los mercados –, veremos

primero estos temas en el capítulo siguiente antes de profundizar en ella.

Lecturas complementarias (disponibles en la plataforma)

- Plan de Marketing Turístico de la Ciudad de Buenos Aires, año 2007.

Aquí se encuentra detallado, en su primera parte, un modelo

sintetizado del análisis resultante en el posicionamiento actual.

- Posicionamiento de España 2010. Un análisis del posicionamiento

actual y deseado de España, su marca y su relación con los

competidores, utilizando otro modelo diferente de análisis a los dos

vistos pero que incluye las mismas variables.

Documents

Capítulo 2 Marketing estratégico. Áreas de actuación