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CAPITULO V
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTAS DE VAPOR, EN EL MUNICIPIO SAN FRANCISCO, EN EL
ESTADO ZULIA
1. Presentación
Para garantizar las condiciones operacionales óptimas de las plantas,
resulta necesario, además de la gestión del mantenimiento rutinario, la
realización periódica de proyectos de paradas de planta, a fin de ejecutar
todas aquellas actividades que no pueden ser llevadas a cabo durante su
operación normal, las cuales van destinadas al reacondicionamiento y
mejoramiento de la confiabilidad operativa de las instalaciones dentro de un
alcance planificado, respetando los estándares de seguridad y calidad del
sector, procurando completarlas en el menor tiempo y al menor costo posible.
A continuación se presenta la conceptualización, objetivos, alcance,
estructura, descripción detallada y factibilidad de la propuesta modelo para la
gestión de proyectos de paradas de plantas de vapor en el municipio San
Francisco, en el estado Zulia, considerando los resultados del análisis
realizado en el capítulo IV, dada la aplicación del instrumento de recolección
de datos o encuesta realizada. Este modelo permitirá el mejoramiento
continuo del proceso, por cuanto se hace necesario que las empresas
involucradas en este tipo de proyecto, proporcionen todos los recursos
requeridos, a fin de garantizar la correcta aplicación de dicho modelo.
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2. Conceptualización de la propuesta
El modelo propuesto se define como un proceso sistematizado, a través
del cual las empresas del municipio San Francisco en el estado Zulia, que
poseen plantas de vapor dentro de sus activos, se orientan a lo largo de cada
una de las fases en sus proyectos de paradas de plantas, a fin de aplicar de
manera estratégica e integral conocimientos, disciplinas, metodologías,
técnicas, entre otras, basadas en buenas prácticas, de confiabilidad,
integridad y riesgo, sobre estos, lo cual les permite identificar las debilidades
y amenazas del proyecto de forma oportuna e implementar a tiempo las
acciones correctivas necesarias, para optimizar el ciclo de vida de las plantas
o recuperar su capacidad perdida.
3. Objetivos de la propuesta
1. Presentar la propuesta del modelo para la gestión de proyectos de
paradas de plantas de vapor, en el Municipio San Francisco del estado Zulia, en
aras de lograr la ejecución de estos proyectos según lo estipulado en el alcance,
el tiempo y costos estimados, y la calidad requerida.
2. Lograr que la ejecución de los proyectos de paradas de planta sea
realizada dentro de los parámetros operacionales, los estándares de calidad y
sin accidentes de trabajo.
3. Servir de modelo para otras empresas operadoras, contratistas y
consultoras, nacionales e internacionales que ejecuten proyectos de paradas de
plantas similares, al plantear un modelo adecuado a estas actividades, que logre
el correcto uso de los recursos asignados y el cumplimiento de los tiempos
fijados de las paradas de planta. Este a su vez permite el reinicio de la
producción en las fechas programadas, aumentando la credibilidad y
rentabilidad de las empresas que las ejecutan.
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4. Alcance de la Propuesta
Este modelo está diseñado para ser aplicado en proyectos de paradas
de plantas de vapor en el municipio San Francisco del estado Zulia, por parte
de los gerentes, líderes y coordinadores, quienes deben identificar, evaluar,
analizar, priorizar y controlar los requerimientos para una gestión optima, en
aras de mantener la confiabilidad operacional y garantizar la disponibilidad
oportuna de los sistemas, equipos y componentes de las plantas.
Sin embargo, puede ser utilizado en otras empresas de características
similares al sector de estudio, que ejecuten proyectos de paradas de plantas,
nacional e internacional, por ser de fácil adaptación, realizando previamente
las observaciones y ajustes pertinentes para su aplicación.
5. Estructura de la Propuesta Para el diseño del modelo propuesto se consideraron los resultados
obtenidos en el diagnóstico y la revisión de las teorías planteadas por PMI
(2013), Amendola (2010), Palacios (2009), Baca (2013), R2M (2013), García
(2009), Valencia (2008), manual del SCO de Pemex (2012), Chaverra (2008),
Rodríguez (2013), Cartay (2010), Duffua (2010), entre otros, quedando
estructurado en cinco (05) fases: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y
control y cierre.
Las fases y las teorías planteadas fueron adaptadas al sector de
estudio, facilitando la gestión dentro de las organizaciones que desarrollan
proyectos de paradas de plantas de vapor. Adicionalmente, cada una de
estas fases posee procesos y etapas interrelacionadas, donde líderes y el
equipo de trabajo, ejecutan acciones y actividades claves, lo cual permite la
gestión óptima de este tipo de proyectos.
El equipo de trabajo debe ser un conjunto de personas de diversas
funciones dentro de la organización, que laboren juntas por un periodo de
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tiempo determinado, en un clima organizacional de alto desempeño, a fin de
agilizar la resolución de barreras y puntos críticos, apuntando al logro del
objetivo común, para lo cual generarán minutas, informes, documentos de
soporte de decisión (DSD), entre otros. A continuación se muestra un modelo
de minuta y el contenido general de un documento soporte de decisión
respectivamente, utilizados en proyectos de paradas de plantas.
Figura 1: Modelo de minuta de reunión
Fuente: Elaboración propia (2018)
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Figura 2: Modelo de documento soporte de decisión (DSD)
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Objetivos y propósitos del proyecto. 1.2. Objetivos de la fase Definir. 1.3. Estrategias consideradas. 1.4. Recomendaciones.
2. ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO
3. ESTIMADO DE COSTO CLASE II
4. INFORME ANÁLISIS COMERCIAL
4.1. Costos de inversión. 4.2. Costos de operación referenciales. 4.3. Flujo de caja. 4.4. Indicadores económicos. 4.5. Consideraciones de mercado (precios de venta de producto).
5. REGISTRO DE RIESGOS
5.1. Listado de riesgos de alta criticidad. 5.2. Plan de mitigación de los riesgos.
6. PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO CLASE II
6.1. Resumen ejecutivo del Plan del Proyecto Clase II. 6.2. Cronograma de ejecución del proyecto. 6.3. Estrategia de ejecución del proyecto.
7. PLAN PARA EJECUTAR LA PRÓXIMA FASE (IMPLANTAR)
7.1. Cronograma de la siguiente fase. 7.2. Curvas de Avance Físico. 7.3. Requerimientos de recursos (financieros, talento humano, infraestructura).
8. RECOMENDACIONES
9. INFORME DE EVALUACIÓN DEL GRADO DE DEFINICIÓN DEL ALCANCE (PDRI Ó FEL INDEX)
10. ANEXOS
10.1. Alineación del proyecto con los objetivos del negocio. 10.2. Informe de Factibilidad Técnica económica. 10.3. Estimado de Costos Clase II.
Fuente: Elaboración propia (2018)
Las minutas serán redactadas en cada reunión de trabajo, que registren lo
discutido y establecido, las mismas deben encontrarse firmadas por los
asistentes y bajo un número de control. Los informes serán generados por toda
aquella inspección, análisis o procedimiento realizado y debe ser registrado para
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su respectivo control (sin distinción de la organización ejecutante), y ser
anexado al dossier del proyecto.
En el Documento Soporte de Decisión (DSD) se establecerá un resumen
de todo lo realizado del proyecto de parada de planta para cada fase, las
actividades, análisis, el visto bueno o no por los involucrados para la continuidad
del proyecto, así como las recomendaciones para el desarrollo del mismo. Se
debe elaborar un DSD al finalizar cada fase como requisito para la continuación
de la siguiente.
Las fases, etapas, acciones y actividades están orientadas al logro de los
objetivos del proyecto de parada de planta de vapor, bajo un enfoque de buenas
prácticas de gestión de proyectos, confiabilidad, integridad y riesgo, con lo cual
se logra mejorar la confiabilidad operacional y la capacidad productiva de las
instalaciones, con nuevos estándares de seguridad y calidad. A continuación, en
la figura 3 se presenta la estructura general del modelo establecido para la
gestión de proyectos de paradas de plantas de vapor en el municipio San
Francisco en el estado Zulia, cuyos detalles serán descritos más adelante.
Figura 3
ESTRUCTURA DEL MODELO
InicioAcciones
Actividades
PlanificaciónAcciones
Actividades
EjecuciónAcciones
Actividades
Monitoreo y control
Acciones Actividades
CierreAcciones
Actividades
Unidades Involucradas
Operaciones Mantenimiento Infraestructura y proyectos
Ingeniería de procesos
Contrataciones y compras Contratista
Mejora continua
Fuente: Elaboración propia (2018)
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6. Descripción de la propuesta
6.1. Fase I: Inicio
Esta fase está fundamentada principalmente por las siguientes acciones
y actividades: diagnóstico detallado del proyecto de parada de planta, misión,
visión, objetivos del proyecto y fuentes de financiamiento para asegurar su
ejecución. Como una parada de planta es un proyecto utilizado para mejorar
las condiciones de confiabilidad y disponibilidad del activo, se deben
identificar oportunamente los elementos que afectan estos parámetros en la
fase inicial.
El desarrollo de esta fase normalmente comienza con el requerimiento
del custodio, bien sea por necesidad, condición o mejora del proceso. En
base a la experiencia y políticas establecidas, las organizaciones pueden
estimar la frecuencia de parada de una planta. Es común que el
departamento de planificación de paradas de plantas identifica la necesidad
de parada con 18 o 24 meses de anticipación, lo cual dependerá de la
complejidad de las instalaciones, cantidades de obra a ejecutar y proyectos
de mejoras a desarrollar.
Durante esta fase se identifican las deficiencias presentadas por los
diversos procesos y sistemas de la planta, para ello se utilizan los datos de
producción de la planta y la calidad del producto final obtenido, de acuerdo a
los estándares de calidad preestablecidos. En esta fase los planificadores
identifican los componentes mecánicos, eléctricos y de instrumentación que
ocasionan un rendimiento no deseado de la planta.
Asimismo, identifican los materiales y estructuras con posibilidades de
afectar el desempeño de la planta. Los insumos requeridos para realizar esta
labor, provienen de los registros de fallas de equipos, de las proyecciones de
vida útil de los componentes y de las inspecciones programadas de
mantenimiento ya ejecutadas.
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Lo anterior es con la finalidad de obtener información del estado actual
de una pieza, componente o equipo. Para ello, es necesario que los
inspectores empleen técnicas y tecnologías de diagnóstico, como son
análisis de vibraciones, análisis de lubricantes y líquidos refrigerantes,
termografía, ultrasonido, así como también metodologías de confiabilidad,
integridad, entre otros. Esto debe ser un proceso continuo durante el ciclo de
operación normal de la planta, para la obtención de datos reales y fiables.
Una vez obtenida la información debe ser suministrada al especialista de
mantenimiento encargado de la planificación.
En general, con los resultados de los análisis de fallas, técnicas de
mantenimiento predictivo, estudios de confiabilidad e integridad, proyección
de vida útil de componentes y el resultado de las inspecciones rutinarias, el
especialista de mantenimiento puede identificar la necesidad de parada de
una planta y con ello activar los mecanismos para iniciar el proceso de
planificación requerido.
El departamento de planificación de parada debe notificar a la gerencia
o coordinación de mantenimiento, la cual a su vez notifica a la directiva la
necesidad de parada. En caso de requerirse una modificación, adaptación o
expansión de la planta, también puede justificarse una parada, ya que esta
labor implica un tiempo muerto prolongado, el cual puede aprovecharse para
ejecutar las actividades pendientes.
Una vez detectada la necesidad de parada de planta de vapor se
realiza la reunión inicial con la gerencia y directivos de la empresa, para así,
generar un informe preliminar, donde se justifica el proyecto. Este informe se
convertirá en el documento aprobatorio del proyecto, en el cual se indican
detalles como objetivos específicos, restricciones y supuestos iniciales,
presupuesto inicial, fecha estimada de parada, entre otros, designando un
gerente o coordinador de parada de planta para el proyecto en cuestión.
A continuación, en la figura 4 se muestra un resumen de las etapas que
conforman esta fase.
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Figura 4 Fase I: Inicio
Fuente: Mena (2014)
6.2. Fase II: Planificación
Esta fase está enmarcada principalmente por las siguientes acciones y
actividades: selección de los equipos a ser intervenidos durante la ejecución
de la parada de planta, inclusión de todas las actividades relacionadas con
los defectos detectados en estos equipos durante su operación normal, los
riesgos asociados y planes de mitigación específicos, plan de trabajo que
contribuya a minimizar la incertidumbre de las actividades planificadas,
utilizando para ello estudios, procedimientos técnicos, así como estrategias
de confiabilidad e integridad, entre otros.
El propósito fundamental de esta fase es precisar el alcance del trabajo
requerido del proyecto, alineado a los objetivos específicos preestablecidos
por la organización, reduciendo de esta forma la incertidumbre y los riesgos,
lo cual permitirá optimizar el tiempo de ejecución y por ende los costos.
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Figura 5: Etapas/Elementos Claves de la Fase de Planificación Organigrama
para la planificación estratégica
Equipos que requieren ser intervenidos
Recopilación de información
técnica
Definición preliminar de la lista de trabajos
Lista preliminar de repuestos,
equipos y materiales (LTE)
Integración de áreas
funcionales
Definición y precisión del
alcance
Definición del plan y programa
de trabajo
Alcance de trabajo para contratación
Definición del plan de
contingencia
Procura final de materiales y
repuestos locales
Elaboración del presupuesto
Asignación de responsabilidade
s para la ejecución
Fuente: Elaboración propia (2018)
6.2.1. Conformación de la estructura organizativa para la planificación estratégica del proyecto de parada de planta
En esta etapa el coordinador o gerente de la parada, normalmente
proveniente de la gerencia de mantenimiento crea su equipo de trabajo de
proyecto, conformado por áreas de ingeniería de mantenimiento,
planificación, ejecución y contratación. El mismo debe solicitar formalmente a
las unidades o gerencias involucrados, personal del área de operaciones,
procesos, infraestructura, proyectos, compras, entre otros, a fin de que se
integren de manera parcial al proyecto específico.
El área de ejecución debe estar integrada por las especialidades
involucradas como electricidad, instrumentación, automatización, soldadura,
mantenimiento mecánico, entre otros, así mismo, se genera un documento
que establecerá los parámetros y condiciones mínimas requeridas para el
momento de la licitación de los trabajos del proyecto.
En general, el equipo de trabajo estará a cargo de: llevar a cabo una
reunión inicial para la revisión de la lista preliminar de trabajos, optimizar la
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lista de trabajos (basado en estudios de confiabilidad, integridad, data
histórica, resultados de inspección de paradas anteriores, lecciones
aprendidas, entre otros), aprobar las actividades de la lista de trabajos
optimizada, definir metas, objetivos, lista final de repuestos y materiales,
elaborar el presupuesto de parada (estimado de costos Clase III), definir el
organigrama para la ejecución de los trabajos, entre otros.
Figura 6: Ejemplo de Estructura Organizativa Estratégica de Parada de Planta
Coordinador de parada
Líder ejecución de mtto
Estático RotativoElectricidad,
instrumentos, entre otros
Líder ingeniería
de mtto
Estático, rotativo
Líder de planificación
de mtto
Contratación, compras, proyecto,
operaciones
Fuente: Elaboración propia (2018)
6.2.2. Equipos que requieren ser intervenidos
Esta acción se refiere a la revisión de las condiciones actuales de los
sistemas de las plantas, por parte de los miembros del equipo de trabajo del
proyecto, mediante el análisis de los indicadores técnicos (Confiabilidad,
disponibilidad, mantenibilidad), con el fin de considerar las características
iniciales del proyecto y establecer los equipos y componentes de los
sistemas que serán intervenidos, a fin de ir visualizando el alcance. En la
figura siguiente se muestra un esquema típico de los sistemas principales de
una planta de vapor.
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Figura 7: Sistemas principales de una planta de vapor
Sistema deFiltración
Sistema deDistribución
de Vapor
Sistema deControl e
Instrumentación
SistemaLevantamiento
de Agua
Sistema deAlmacenamiento
de AguaFiltrada
Sistema deSuavización
de Agua
Sistema deDesaereación
de Agua
Sistema deGeneración
de Vapor
Fuente: Elaboración propia (2018)
En esta etapa se debe caracterizar el tipo de parada, es decir, definir si
se trata de proyectos nuevos de mejoras, mantenimiento mayor y/o aumento
de la capacidad de la planta. Si se trata de incorporación de mejoras, se
deben establecer los objetivos específicos de los proyectos a desarrollar y
evaluar el mejor momento para su incorporación dentro del plan de parada
de planta, a fin de minimizar el impacto negativo en la duración de la parada.
Adicionalmente, se deben evaluar las causas de pérdida de la capacidad
productiva de la instalación, la inclusión de nuevas tecnologías existentes
que pueden incidir en la capacidad productiva y realizar un análisis de costo
riesgo beneficio de los cambios a implementar.
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6.2.3. Recopilación de información técnica
Bajo el conocimiento de los sistemas, equipos y componentes de las
plantas involucrados en el proyecto de parada de planta específico, se
procede a la recopilación de la información técnica de los activos que
conformaran el proyecto; esto asociado a capacidad, temperatura, presión,
fuente eléctrica, configuración física, inspecciones visuales, técnicas, así
como de todo aquello, lo cual se considere permita un análisis para el diseño,
remodelación o nuevas solicitudes.
Igualmente, en esta etapa se seleccionan los procedimientos aplicables
de seguridad, higiene y ambiente, procedimientos técnicos, códigos y normas
de calidad, así como los relacionados con la implementación sistemática de
metodologías de confiabilidad, integridad y riesgos; y técnicas predictivas
para la preparación del alcance, que permita obtener con objetividad todas
las actividades requeridas para el proyecto de parada de planta.
6.2.4. Definición preliminar de la lista de trabajos
Con la conformación inicial del equipo estratégico del proyecto y
tomando en cuenta todos los aspectos de los activos a intervenir señalados
anteriormente, se establece la lista preliminar de trabajos y por ende los
límites del proyecto. Cabe resaltar, que esta lista se conforma en principio
con el 75% del alcance de la parada anterior, la cual normalmente está
relacionada con los siguientes equipos y/o componentes críticos: calderas,
intercambiadores, filtros de arena y grava, tanques de almacenamiento de
agua filtrada, tanques de condensado, bombas de agua cruda, bombas de
agua de alimentación, suavizadores, desaireadores, bombas para inyección
de químicos, entre otros.
Para optimizar la lista de trabajos, el equipo de proyecto de parada
conformado por: operaciones, mantenimiento, contratación, operaciones,
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infraestructura, proyectos, compras, entre otros, deben revisar y analizar, por
cada departamento, los aspectos técnicos a incluir en el plan de trabajo.
Ingeniería de mantenimiento debe incluir los resultados de los estudios
de confiabilidad, integridad y riesgos, con énfasis en los equipos críticos.
Inspección de equipos estáticos debe considerar los planes de inspección a
mediano y largo plazo, evaluación los resultados del monitoreo de
corrosión/erosión de sistemas, identificando potencialmente aquellos
sistemas que ameriten reparación y/o reemplazo.
Planificación de mantenimiento debe evaluar los planes de mantenimiento
preventivo y predictivo, con énfasis en los equipos críticos, así como las
actividades diferidas de paradas anteriores, las cuales se convierten en
potencialmente realizables si están debidamente justificadas y aprobadas.
Ingeniería de proyectos y procesos deben tomar en cuenta los reemplazos
de equipos (ejemplo: fin de vida útil), mejoras de planta y proyectos menores,
elementos importantes de las unidades de proceso. Operaciones debe
considerar limpiezas químicas, válvulas de seguridad y control, equipos
estáticos a limpiar, prefabricaciones temporales, lista de discos ciegos, bridas y
discos en ocho, entre otros trabajos. Seguridad, higiene y ambiente los trabajos
a ejecutarse por razones de seguridad industrial, evaluando las actividades que
representan riesgos potenciales en condiciones de operación.
6.2.5. Lista preliminar de repuestos, equipos y materiales largo tiempo de entrega (LTE)
El inicio de esta etapa va relacionado con los repuestos, equipos y
materiales de largo tiempo de entrega, necesarios para el cumplimiento de la
lista de trabajos preliminares. Esto permitirá identificar unidades/consumibles
claves para iniciar un proceso de procura, grupos/partidas que requerirán
mayor fuerza laboral y así obtener un estimado de costo más preciso del
proyecto de parada de planta a ejecutar. Adicionalmente, en esta etapa se
109
deben definir las solicitudes de servicios externos especializados, asociados
a las actividades sobre equipos certificados, con estampes, entre otros.
6.2.6. Integración de áreas funcionales en el proyecto específico de parada de planta
Consiste en definir la estrategia funcional de parada de planta,
mediante la integración de los requerimientos de las áreas funcionales, como
son: operaciones, inspección, ingeniería, procesos, equipos estáticos,
equipos rotativos, electricidad e instrumentación, entre otros. La interacción
de las áreas funcionales con la dirección gerencial de parada, permitirá lograr
con éxito la ejecución integral de las actividades del proyecto. Asimismo, se
deben definir las responsabilidades por área funcional.
Las funciones de operaciones comprende el cronograma de actividades
de parada y arranque, la lista de actividades de pre-parada (discos ciegos),
permisos de trabajo, procedimientos de limpieza y soplado de líneas,
procedimientos especiales de enfriamiento de equipos, actividades de post-
parada, entre otras. Las funciones de procesos comprenden la limpieza
química de intercambiadores y evaluación de la eficiencia de los procesos.
Las funciones de inspección de equipos comprenden la organización y
el plan de inspección de equipos, histórico de rata de corrosión de tuberías,
especificaciones técnicas de equipos y materiales, procedimiento de
soldaduras especiales, procedimientos y especificaciones de pruebas de
equipos, entre otros.
Las funciones de ingeniería de mantenimiento y proyectos comprende el
análisis de confiabilidad, integridad y riesgos, especificaciones, procedimientos
de torque, mejoras, proyectos menores, planos de construcción, detalle de
cierre, enlaces de alcances de contratación con mantenimiento, seguimiento de
la programación de construcción de equipos, entre otros.
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Las funciones de logística y planificación comprende la movilización de
contratistas y asignación de áreas, actividades de pre-parada y pre-
fabricación, fabricación de equipos de largo tiempo de entrega, ejecución de
actividades de paro, actividades de post-parada, limpieza general del área,
desmovilización de contratistas, entre otras.
Las funciones de equipos rotativos comprende el plan de
mantenimiento de equipos críticos, compresores y bombas, especificaciones
y procedimientos de equipos, apoyo de especialistas y fabricantes, análisis
de fallas, monitoreo del desempeño y condiciones, aseguramiento de
repuestos críticos de largo tiempo de entrega, entre otras.
Las funciones de instrumentación y electricidad comprende la
calibración de válvulas de seguridad y control, calibración y mantenimiento
de instrumentos, mantenimiento de analizadores, mantenimiento a tableros,
mantenimiento de interruptores y motores de media y baja tensión, apoyo de
especialistas y fabricantes, entre otras.
6.2.7. Definición y precisión del alcance del proyecto de parada de planta específico
Con base a la información anterior, esta etapa consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto de parada de planta y del producto/objetivo a
lograr. En el mismo, el líder de la parada y su equipo de trabajo son
responsables de definir las partidas que incluye la lista definitiva de trabajos de
la parada de planta, detallar cada uno de los paquetes de trabajo o entregables
del proyecto, fijar cuáles serán los criterios de aceptación para cada entregable
del proyecto y finalmente elaborar la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT),
lo cual permitirá una correcta asignación de funciones y responsabilidades al
equipo de ejecución del proyecto.
Para esta tarea el planificador debe descomponer de forma jerárquica
las actividades del proyecto, esto permite organizar y definir el alcance total
111
al subdividir el trabajo en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de
manejar, los cuales se llamaran paquetes de trabajo, que pueden
programarse, costearse, supervisarse y controlarse.
El proceso de desglose debe ser progresivo y representar siempre el
alcance completo, esto significa que para generar la EDT se debe proceder
desde lo general a lo particular; tomando un tiempo prudente para la
ejecución de dicha estructura. Durante este proceso, se analizan los riesgos,
los supuestos y las restricciones existentes, actualizando esta información
según sea necesario.
Las acciones y actividades anteriores permitirá lograr exactitud de los
estimados de costo y tiempo, definir una línea de base para medición y
control del proyecto, facilitar una clara asignación de roles y
responsabilidades, así como definir lo que está dentro y fuera de las fronteras
del proyecto.
Figura 8: Ejemplo de EDT
Fuente: Rosi (2015)
112
Figura 9: Importancia de la EDT
Fuente: Presentación magistral materia gerencia de proyectos I (2016)
El tiempo empleado para definir el alcance de una parada de planta
puede abarcar de 6 a 12 meses, dependiendo si los miembros del equipo del
proyecto se dedican de manera parcial o exclusiva al proyecto. La definición
del alcance, como buena práctica, debe quedar concretada con una
anticipación de 9 a 12 meses antes de la parada o corte de alimentación de
la instalación. A medida que el proyecto se va definiendo con mayor detalle
surgen cambios de alcance, los cuales deben analizarse e incorporarse a los
entregables del proyecto.
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Figura 10: Insumos y productos del proceso de definición del alcance del proyecto de parada de planta
Planificación
Insumos
•Resultados de los análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de los sistemas y equipos
•Resultados de la evaluación de las causas de pérdida de la capacidad productiva de la instalación
•Proyectos para mejoras y/o aumento de la capacidad
•Análisis de costo riesgo beneficio de los cambios a implementar
•Información técnica de los activos que conformaran el proyecto
•Procedimientos HSE, procedimientos técnicos, códigos y normas de calidad aplicables
•Trabajos no ejecutados en la parada anterior
•Entre otros
Precisión del alcance
•Proceso de optimización de la lista de trabajos
•Tiempo estimado de definición: de 6 a 12 meses
•Fecha de culminación: de 9 a 12 meses antes del paro de planta
Productos
•Lista definitiva de trabajos
•Paquetes de trabajo •Criterios de aceptación para cada entregable
•Estructura Desagregada de Trabajo (EDT)
Fuente: Elaboración propia (2018)
6.2.8. Definición del plan y programa de trabajo
El líder del proyecto por medio de reuniones con su equipo de trabajo de
parada de planta, establecerán las estrategias a seguir, para el cumplimiento de
los objetivos preestablecidos, en las que se deben indicar los subproyectos,
áreas físicas, instalaciones, paquetes de trabajo, especialidades técnicas o
disciplinas involucradas, necesidad de contratación de los servicios requeridos
para llevar acabo la ejecución de los trabajos contemplados en el alcance, así
como la estrategia de contratación y el plan de pre y post parada.
En esta etapa se determina la secuencia lógica de ejecución de las
actividades de los paquetes de trabajo, fechas estimadas de inicio y finalización
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de cada actividad, la duración y ruta crítica de la parada de planta, así como el
cálculo del trabajo necesario para completar el proyecto.
Figura 11: Herramienta MS Project para elaborar el programa de trabajo
Fuente: Rosi (2015)
Continuando con el proceso de elaboración del plan y programa de trabajo,
se debe especificar el personal requerido para cada tarea, materiales,
herramientas y equipos necesarios; y competencias requeridas para realizarla.
Esto se puede estimar utilizando la información de proyectos anteriores,
información de manuales de servicio de los equipos involucrados, representantes
técnicos de los equipos, inspectores y supervisores de mantenimiento.
Lo anterior permite obtener el cronograma detallado de actividades,
histograma de personal, herramientas y equipos, identificando los valores
picos de requerimiento y la curva S de progreso de actividades, la cual será
establecida como la línea base para poder medir y controlar el progreso del
proyecto de parada de planta.
115
Finalmente el planificador crea los órdenes de trabajo (ODT) para cada
paquete de trabajo, indicando especialidad, prioridad, tipo de trabajo, código del
equipo, entre otros. Seguidamente debe completar la lista de ODT de tareas y
actividades para cada una de las especialidades de mantenimiento, estas son:
mecánica estática, mecánica rotativa, instrumentación y electricidad, se incluyen
los trabajos de mejoras, de seguridad y proyectos menores.
Figura 12: Ejemplo de una orden de trabajo
Fuente: Rosi (2015)
116
6.2.9. Alcance de trabajo para contratación
Esta etapa consiste en la preparación de los paquetes de trabajo para
contratación, los cuales deben ser claros y precisos, con especificaciones
técnicas completas y deben contener como mínimo: propósito, alcance,
materiales, equipos y herramientas, personal, plazo de entrega, horario de
trabajo, acciones y responsabilidades, aspectos legales, descripción de las
partidas, control de calidad, modalidad de contratación, garantías, anexos,
entre otros.
6.2.10. Definición de un plan de contingencia
Un plan de contingencia, es un tipo de respuesta aplicado luego de
haber definido las estrategias para contrarrestar los riesgos inherentes al
proyecto de parada de planta. La concepción de un plan de contingencia,
forma parte esencial en este tipo de proyecto, lo cual permitirá bajo un
análisis de riesgo cualitativo o cuantitativo de los distintos escenarios que
pudieran presentarse, una manera de contrarrestar, controlar, mitigar y cómo
actuar ante los mismos. Por lo tanto, es función primordial contemplar la
disponibilidad de recursos ante cualquier evento o escenario no deseado. 6.2.11. Procura final de materiales y repuestos locales
En este punto el equipo de procura ejecuta la compra final de
materiales y repuestos locales, luego de verificar las existencias en almacén.
Adicionalmente, en esta etapa el equipo de procura en conjunto con el
planificador y el inspector de calidad verifican físicamente, validan e
inspeccionan, así como también firman el reporte de aceptación final de los
materiales, repuestos y equipos de largo tiempo de entrega (LTE) ya
117
recibidos. Se debe mantener rastreo continuo a fin de que una modificación
en las fechas de entrega pueda ser controlada.
Posteriormente, un mes antes del inicio de la parada, se preparan los
materiales y repuestos para su despacho y entrega a las unidades
ejecutoras. Las buenas prácticas indican que se deben establecer áreas
estratégicas de almacenaje temporal de materiales y repuestos de parada, a
fin de tener identificado los mismos, de esta manera se minimizan las
interferencias y cuellos de botella en el área de almacén.
6.2.12. Elaboración del presupuesto del proyecto de parada de planta
Esta etapa consiste en desarrollar una mejor aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
El líder del proyecto con el grupo de estimación de costos deberá considerar
las posibles causas de variación, incluyendo los riesgos. Cabe destacar, que
la exactitud de la estimación de costo del proyecto aumenta a medida se
avanza en la fase de planificación.
El presupuesto debe contener los costos estimados de las actividades
de las diferentes disciplinas establecidas en el cronograma y las fechas
programadas de las erogaciones para la ejecución de los desembolsos. Las
fechas de los desembolsos del proyecto se utilizan para planificar los pagos a
proveedores y contratistas de manera oportuna, basado en un cronograma
de erogaciones. Para elaborar el presupuesto se requiere como insumo la
EDT, las unidades de medición del trabajo, cantidades de trabajo, precios
unitarios de materiales, mano de obra, equipos, subcontratos, entre otros.
Este presupuesto se toma como línea base de costos para medir,
supervisar y controlar el rendimiento general del proyecto. A medida que avanza
en el proyecto, es posible detectar la necesidad de realizar modificaciones en el
alcance o en el cronograma, afectando los costos. Dado lo anterior, se debe
118
establecer una nueva línea base de costos, para implantarla como herramienta
de control del proyecto de parada de planta específico.
6.2.13. Asignación de responsabilidades para la ejecución del proyecto de parada de planta
La falta de una asignación formal de tareas está detrás de muchos de
los problemas de eficiencia en los proyectos de paradas de plantas. Si no se
está claro quién debe realizar una determinada tarea, tarde o temprano
aparecen situaciones de duda o de conflicto que acaban teniendo un impacto
en el mismo. Para mitigar lo anterior, en esta etapa se utilizan dos
herramientas básicas para garantizar una adecuada asignación de
responsabilidades, como son la descripción de cargo y la matriz de
asignación de responsabilidades.
La descripción de cargo, es un documento mediante el cual se
especifica una lista de tareas generales, funciones y responsabilidades de un
determinado cargo. A menudo también incluye a quién debe reportar, y los
conocimientos y habilidades requeridas para el desarrollo de sus funciones.
La matriz de responsabilidades es un documento que integra todos los
involucrados en el proyecto; además de asegurar la distribución adecuada de
los roles, para especificar quien hace y quien decide durante la parada de
planta. Las responsabilidades se asignan de acuerdo a las unidades
involucradas en cada caso, tales como contrataciones, compras,
operaciones, mantenimiento, contratistas, entre otros.
6.3. Fase III: Ejecución
Esta fase está caracterizada por las siguientes acciones y actividades:
verificación continua, cualitativa y cuantitativa, de la fuerza hombre asignado
en la ejecución de las actividades del proyecto de parada de planta,
119
verificación continua de los recursos técnicos - administrativos establecidos
en el programa de trabajo, orientados a la gestión de la seguridad y calidad
para el correcto desarrollo de las actividades del proyecto y evaluación
sistemática de las actividades acorde al alcance y a los objetivos
preestablecidos en la fase de planificación.
Las acciones y actividades mencionadas anteriormente estarán
enmarcadas dentro de las etapas de pre-parada, parada y post-parada.
Durante esta fase, la fuerza hombre del proyecto estará soportada por todo el
equipo gerencial establecido en la fase de planificación.
Figura 13: Etapas/Elementos Claves de la Fase de Ejecución
•Movilización y logística•Prefabricación y
ubicación en planta•Verificación de
repuestos, materiales y herramientas
•Acciones operacionales de la etapa de preparada
•Ejecución de actividades de pre-parada
•Plan y programa de inspección
•Administración y socialización de contratos
•Acciones de seguimiento a la etapa de pre-parada
Preparada
•Acciones y actividades de corte de alimentación
•Actividades de paro de planta
•Acciones y actividades de arranque de planta
Parada •Desmovilización y logística
•Devolución de repuestos, materiales y herramientas
•Acciones operacionales de la etapa de post parada
•Ejecución de actividades del programa de post-parada
Post parada
Fuente: Elaboración propia (2018)
La clave de una ejecución de parada de planta exitosa está en el
compromiso entre el equipo de proyecto o de gerencia y la fuerza hombre de
120
ejecución, para garantizar el cumplimiento de las acciones y actividades
establecidas en el alcance y los objetivos preestablecidos de seguridad,
calidad, tiempo y costo.
Los planificadores se deben asegurar que la información generada
durante el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada e
integrada al sistema de gestión de cambios. Esta servirá como soporte para
elaborar el plan y programa de trabajo del siguiente turno.
6.3.1. Etapa de preparada
En esta etapa se ejecutan acciones gerenciales claves, tales como,
definición de la estructura organizativa de parada de las contratistas,
alineadas al organigrama gerencial estratégico del proyecto, métodos de
comunicación efectiva entre ambas partes y divulgación o socialización del
alcance de los trabajos del proyecto específico con todos los involucrados o
participantes. Adicionalmente, se ejecutan una serie de actividades que
permiten minimizar el tiempo fuera de servicio de las instalaciones asociadas
al proyecto de parada de planta de vapor.
6.3.1.1. Movilización y logística
Establece pautas para que las contratistas se puedan movilizar con
antelación y le sean asignadas las respectivas áreas de trabajo por parte de
la empresa contratante. El ingreso de facilidades para el personal, tales
como: comedores, vestidores, baños, lavamanos y oficinas, así como los
equipos pesados como grúas, montacargas, camiones, extractores, entre
otros, son parte de las acciones a ejecutar dentro de esta actividad.
121
6.3.1.2. Prefabricación y ubicación en planta
Establece y define el inicio de las prefabricaciones de tuberías, arreglos
y facilidades mecánicas, las cuales constituyen actividades prioritarias y de
gran importancia para tenerlos al menos una semana antes de la parada.
Cualquier atraso de estos detalles, puede aumentar significativamente el
tiempo de ejecución total de la parada.
6.3.1.3. Verificación de repuestos, materiales y herramientas
Consiste en la verificación detallada de materiales, repuestos, equipos y
herramientas, requeridas para la ejecución del proyecto de parada de planta, lo
cual se debe asegurar con antelación (antes del inicio de las actividades de
paro). En este proceso es clave la verificación de planos de equipos, detalles de
partes y piezas, especificaciones técnicas, data sheet, catálogos del fabricante y
cualquier otra data técnica, la cual debe estar disponible al proyecto.
Adicionalmente, se deben identificar las áreas de descarga de equipos
y materiales en planta, ubicación exacta de las herramientas y etiquetado de
materiales; y repuestos críticos en áreas de almacén de la empresa
contratante y de las contratistas.
6.3.1.4. Acciones operacionales de la etapa de preparada
Consiste en la validación por parte de operaciones de la ubicación de los
discos ciegos en sistemas de líneas, permisos de trabajos acordados en el
sistema de gerencia de permisos de trabajo e identificación de las facilidades en
planta, por áreas de trabajo, para la entrega diaria de estos permisos. Dentro de
estas acciones está la consolidación de los procedimientos de trabajos
específicos, tales como: limpieza de turbinas, limpiezas químicas, así como la
preparación de facilidades operacionales para una parada segura de planta.
122
6.3.1.5. Ejecución de actividades de pre-parada
Montaje de andamios, ingreso de personal contratado, montaje de
discos ciegos, prefabricación de spool de tuberías y arreglos mecánicos, son
algunas de la actividades que se deben ejecutar en esta etapa, las cuales
deben desarrollarse por lo menos una semana antes del inicio de las
actividades de parada.
6.3.1.6 Plan y programa de inspección
Esta acción corresponde a la elaboración del plan de inspección basado
en normas, procedimientos y pruebas a seguir, para la correcta inspección de
los equipos y sistemas como tanques, intercambiadores, haces tubulares,
piezas especiales de refractario, entre otros. En este momento se debe elaborar
la estructura organizativa y funcional del equipo de trabajo de inspección.
6.3.1.7. Administración y socialización de contratos
Esta acción establece las consideraciones y planes a desarrollar para
administrar los contratos y órdenes de servicio, tanto de asistencia nacional
como extranjera. Es clave que dos meses antes de iniciar la parada, la
unidad de planificación y las especialidades de mecánica estática, rotativa,
instrumentación y electricidad, conozcan a detalle todos los contratos y
servicios, los cuales formaran parte del plan de ejecución del trabajo.
6.3.1.8. Acciones de seguimiento a la etapa de pre-parada
Para garantizar el éxito de la etapa de preparada se deben realizar
reuniones de seguimiento diario de las actividades definidas en el programa
123
de pre-parada, actualizando los avances físicos e identificando las causas de
los problemas presentados, alertando a la gerencia y al equipo de parada, de
algún aspecto relevante crítico que pudiera estar desviado para la toma de
decisiones y acciones correctivas inmediatas.
Es muy importante cumplir con todo el aspecto logístico de pases de
vehículos, facilidades, charlas de seguridad y carnetización de personal. Así
mismo, se debe cumplir con lo establecido en los procedimientos y normas
de seguridad e higiene industrial, y protección integral para contratistas.
6.3.2. Etapa de parada
Esta etapa consiste en ejecutar la totalidad de la lista de trabajo definida
en el alcance de actividades de paro de planta, de una manera efectiva y
segura. Los líderes y supervisores de área, desarrollan con las contratistas,
las actividades contempladas en el alcance definitivo de parada, que incluye
desde las actividades de corte de alimentación de sistemas, equipos y
componentes hasta el cumplimiento del programa de arranque de
instalaciones o plantas por áreas o unidades de procesos.
6.3.2.1. Acciones y actividades de corte de alimentación
En esta se encuentran la instalación de discos ciegos para aislar los
sistemas y equipos, desplazamiento de productos o drenado de equipos,
cortes de energía, entre otros. Lo anterior, debe cumplir con el programa de
parada de áreas de procesos y asegurar el proceso de enfriamiento de los
equipos a intervenir.
124
6.3.2.2. Actividades de paro de planta
Comprende la ejecución de todas las actividades de mantenimiento de
equipos que requieren paro de planta, actividades de proyectos de mejoras
asociados a estos equipos, acciones del plan de inspección asociado, todo
de acuerdo con los procedimientos y especificaciones técnicas
preestablecidas en la fase de planificación. Se incluye dentro de estas, los
trabajos de mecánica estática, mecánica rotativa, instrumentación,
electricidad, procesos, entre otros, acordados con el equipo de proyecto,
siguiendo las normas de seguridad, higiene industrial y prevención de
accidentes, manteniendo permanente vigilancia en la preservación del medio
ambiente en todas las actividades a ejecutar.
6.3.2.3. Acciones y actividades de arranque de planta
Estas deben ser ejecutadas cumpliendo con el protocolo y
procedimiento de arranque seguro, establecido por áreas de procesos y
sistemas, teniendo en cuenta los parámetros operacionales y
recomendaciones específicas de arranque emitidas en los manuales de los
equipos. Comprende el desmontaje y/o retiro de discos ciegos, bridas ciegas
de sistemas y equipos, calentamiento de equipos, pruebas funcionales de
sistemas sin carga y la puesta en marcha a plena carga. Dentro de estas se
encuentran también las actividades de comisionamiento de sistemas,
equipos y componentes asociados a los proyectos nuevos de mejoras y/o
aumento de la capacidad.
Una vez en servicio las unidades o equipos es necesario monitorizar
todas las variables de operación para la realización del informe post-parada,
el cual es una labor del personal de mantenimiento y operaciones. El mismo
servirá como soporte para la entrega del proyecto al custodio del activo. El
tiempo promedio de la evaluación se establece en conjunto con el equipo de
125
trabajo, a fin de brindar confiabilidad operacional mediante actividades de
ajustes en planta. Se recomienda un tiempo no menor de cinco (5) días.
6.3.3. Etapa de post parada
Esta etapa comprende las actividades que se ejecutan después de
haber finalizado las actividades de parada propiamente dicha, donde la
planta se encuentra en fase de operación normal. En esta etapa, el líder de la
parada junto a los coordinadores deben tener en cuenta aspectos
gerenciales, los cuales representan hitos importantes a ejecutar. En este
momento, se re-estructura la organización, asignando sólo el personal
necesario para los trabajos de esta etapa.
6.3.3.1. Desmovilización y logística
Consiste por parte de la contratista, en la desmovilización de facilidades
temporales, salida de equipos de izamiento, retiro de andamios,
desmantelamiento de tuberías temporales, limpieza general de áreas de
trabajo, así como la desincorporación del personal contratado.
6.3.3.2. Devolución de repuestos, materiales y herramientas
Consiste en el retiro y devolución de equipos, componentes, accesorios
de apoyo, materiales sobrantes, entre otros, a almacén de materiales y
custodios. Dentro de estas se deben considerar también, las actividades de
retiro final de chatarra, así como el ordenamiento de áreas operacionales.
126
6.3.3.3. Acciones operacionales de la etapa de post parada
Chequeo, devolución y resguardo de los discos ciegos que hayan sido
utilizados en el proyecto de parada de planta. En cuanto a los permisos de
trabajo de esta etapa, deben estar listos, preparados y en carpetas para
poder terminar en forma efectiva los trabajos de post-parada.
6.3.3.4. Ejecución de actividades del programa de post-parada
Comprende la ejecución de los trabajos de post-parada, establecidos en
el alcance definitivo, según los programas diarios de trabajo, lo cual incluye:
retiro de andamios, egreso del personal diario, terminación de la instalación
de aislamientos térmicos en accesorios y tuberías, trabajos finales de pintura,
entre otros. Una vez terminada la etapa de post parada, se emiten los
formatos de entrega de equipo para la aceptación técnica definitiva del
proyecto por parte del custodio.
6.4. Fase IV: Monitoreo y control
Esta fase está caracterizada fundamentalmente por las acciones de
seguimiento continuo y control de todas las actividades, las cuales se
desarrollan en la fase de ejecución, a fin de aplicar oportunamente las
acciones correctivas, que permitan el cumplimiento de los objetivos
específicos preestablecidos de alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto
de parada de planta. Para ello, en esta fase, se debe implementar el sistema
de control integral establecido en la fase de planificación, para medir el
progreso durante la ejecución y de esta manera verificar que las actividades
se ejecutan de acuerdo con las estimaciones realizadas.
127
Figura 14: Etapas/Elementos Claves de la Fase de Monitoreo y Control
Avance y actualización
Medición y evaluación
Emisión de reportes
Manejo integral de
los cambios
EJECUCIÓN
Fuente: Elaboración propia (2018)
6.4.1. Avance y actualización
Las contratistas deben ejecutar los trabajos diarios e informar a los
planificadores y programadores el progreso de la ejecución, para que en
función al plan general programado, estos actualicen el avance real e
identifiquen las desviaciones probables a presentarse.
Para que los avances se aproximen de la mejor manera posible a la
realidad, es necesario formular y establecer mecanismos de seguimiento y
pautas claves, tales como: método basado en la comparación de unidades
planificadas contra las ejecutadas. (Ejemplo: Válvulas desmontadas y
reparadas planificadas contra las ejecutadas, entre otros), asignar
responsabilidades para medir los avances y establecer formatos para las
reuniones de avance.
128
El proceso de avance y actualización de la ejecución consiste en incluir
a detalle lo que realmente está sucediendo en campo, para lo cual se debe
tener especial cuidado en las acciones siguientes: reportar el status de
actividades por turno, cargar porcentaje de avance de los turnos diarios al
cronograma y actualizar el programa, cerrar el pedido de trabajo, proceder
con los cierres de equipo y dejar listos los sistemas para arrancar la planta,
en la medida de lo posible.
6.4.2. Medición y evaluación
En esta etapa se compara lo ejecutado en campo con la línea base
establecida para el control y así notificar el desempeño del proyecto a los
interesados. El desempeño se obtiene midiendo y comparando el alcance,
tiempo y costo real contra el planificado, para constatar la existencia de
desviaciones. En caso de detectarse dichas desviaciones, el equipo del
proyecto debe evaluar el caso y determinar la conveniencia de aplicar
acciones correctivas, buscando simular el mejor desempeño futuro del plan
base. Un punto clave es identificar las causas de la desviación, las cuales
deben ser analizadas por el equipo del proyecto, ya que estas son la base
para establecer las acciones correctivas.
El coordinador del proyecto utiliza el estatus semanal y el reporte
mensual como elementos sensores claves que captan las desviaciones del
plan. El estatus semanal permite notificar los indicadores de alcance, tiempo,
costo, horas hombre utilizadas, entre otros; y el avance general (valor
ganado), mediante la curva “S”. Se debe diseñar un formato tipo resumen
gerencial, en donde se represente la información de manera resumida.
El reporte mensual permite notificar a los involucrados, acerca de los
logros, desviaciones, acciones correctivas recomendadas, áreas de
oportunidad para mayor avance, presupuesto, riesgos, tendencias, estatus
de alcance, tiempo, costo, procura, valor ganado a la fecha y documentación
129
fotográfica. Se debe diseñar un formato similar al del estatus semanal. Tanto
el estatus semanal como el reporte mensual deben ser actualizados por los
planificadores de la parada.
6.4.3. Emisión de reportes
Una vez realizada la evaluación de los avances del proyecto, se efectúa
la emisión de los reportes (según la frecuencia ya establecida). En estos se
establece lo analizado, haciendo mención a lo registrado, bien sea
desviaciones, correctivos y/o progreso; lo cual facilitará hacer una evaluación
de la efectividad de los procedimientos y logística a implementar, por tanto
son actividades vinculantes claves para la gestión del proyecto. La cantidad
de reportes dependerá del tiempo de ejecución, siendo el responsable de su
emisión el planificador/programador; pero es el equipo del proyecto en
conjunto con el coordinador de parada quien evalúa y plantea las nuevas
estrategias a tomar o cambios a implementar.
6.4.4. Manejo integral de los cambios
En una parada de planta los supervisores, inspectores, especialistas,
contratistas, pueden detectar trabajos necesarios no contemplados en el
alcance original, definido en la fase de planificación (al destapar equipos por
ejemplo). Es normal, que en un proyecto de parada de planta se presenten
cambios, por lo cual es necesario desarrollar e implementar un mecanismo
formal, el cual permita manejar de manera integral estos cambios.
Durante una parada de planta, el equipo del proyecto dispone de poco
tiempo para analizar y reaccionar para cambiar las prioridades, producto de
los cambios de alcance. Los cambios de alcance impactan el cronograma y
los costos, por lo tanto se requiere un control de estos cambios.
130
Establecer un sistema de control de cambios es necesario para
administrar de manera integral los cambios acontecidos que añadan valor al
proyecto e impacten en tiempo, costo y alcance. Se activan al momento de
hacer una solicitud de cambio, la cual debe incluir una justificación, evaluación
del impacto y autorización. Se debe diseñar un formato en donde se
contabilicen tanto los cambios autorizados como los pendientes por autorizar.
Es muy importante determinar el nivel de desviación aceptado para las
variables del proyecto. Las variables van moviéndose en un rango
determinado, para ello es necesario definir cuando un resultado no es
satisfactorio. En los proyectos se deben definir las desviaciones aceptables
en el avance físico y financiero.
Para controlar los cambios de alcance se establecen premisas claves,
las cuales ayudan a dicho control y deben estar relacionadas con el trabajo y
las cantidades de obra a ejecutar, asociadas de la manera más exacta,
identificando el tipo de trabajo y especialidad. Adicionalmente, se debe
justificar la ejecución del trabajo, con soportes y registros de inspección,
identificando si es por seguridad, oportunidad o confiabilidad las razones
críticas para su ejecución.
6.5. Fase V: Cierre
En esta fase se procede con la entrega formal del proyecto al custodio,
y se soporta principalmente en acciones y actividades, que garantizan la
mejora continua, fundamental en todo proyecto de parada de planta, tales
como: evaluación posterior del desempeño del servicio prestado, a fin de
medir el nivel de satisfacción del cliente, así como los beneficios logrados,
cierre de todos los paquetes de trabajo, cierre de contratos y cierre
administrativo del proyecto, documentación de lecciones aprendidas y
resguardados de los documentos generados en las distintas fases del
proyecto de parada de planta específico.
131
Figura 15: Etapas/Elementos Claves de la Fase de Cierre
Cierre técnico
Cierre administrativo
Registro de lecciones
aprendidas
Alternativas de mejoras técnicas
ENTREGA FORMAL
DEL PROYECTO
Mejora continua
Fase de Inicio
Fuente: Elaboración propia (2018)
6.5.1. Cierre de los trabajos del proyecto de parada de planta
En esta etapa el líder o gerente de la parada, junto al equipo de trabajo
del proyecto, especialistas de las áreas y contratistas, preparan el cierre de la
parada, el cual debe realizarse inmediatamente al finalizar los trabajos de
post-parada. Este procedimiento consiste en generar los informes finales de
los trabajos, resaltando las condiciones encontradas, trabajos ejecutados y
recomendaciones para la próxima parada de planta.
En el cierre de los trabajos de parada normalmente se consideran los
siguientes aspectos: cierre de contratos y órdenes de servicio, según
normativa interna de la empresa, elaboración de informes de los trabajos por
especialidad, elaboración del dossier de control de calidad, lista de trabajo
diferidos para la próxima parada de planta, lista de materiales sobrantes y
equipos retirados a ser desincorporados, determinación del monto real de la
132
parada, entre otros. Las buenas prácticas indican que este cierre debe
ejecutarse en un tiempo no mayor de treinta (30) días calendarios.
6.5.1.1. Cierre técnico del proyecto
Esta acción se basa en la aprobación de la documentación por parte de
ingeniería, de planos y especificaciones técnicas (como construido) de los
proyectos de mejoras desarrollados, en línea con el cumplimiento de los
objetivos técnicos planteados, tipos de materiales, configuración geométrica,
estructura, conexiones eléctricas, rangos de operación, entre otros aspectos; así
como la aprobación de la documentación que certifica la calidad de los trabajos,
por parte de los inspectores y especialistas, mediante los indicadores de control
preestablecidos, los cuales garantizaron la calidad del trabajo ejecutado.
6.5.1.2. Cierre administrativo del proyecto
Esta acción está enmarcada principalmente en la clausura de las
órdenes de trabajo (ODT), contratos y asignaciones de recursos. Cada fase
del proyecto deberá ser cerrada oportunamente, para asegurar que la
información útil e importante no se olvide o se pierda. Los
planificadores/programadores tienen la responsabilidad de esta tarea, la cual
debe ser evaluada por el líder del proyecto.
La metodología empleada para el cierre administrativo del proyecto
debe tomar en consideración los procedimientos administrativos de la
empresa. En base a estos procedimientos se deben documentar los análisis
de riesgos económicos realizados durante la ejecución, a las desviaciones de
los indicadores financieros del proyecto. Se deben documentar los resultados
y formalizar su aceptación ante el custodio.
133
6.5.2. Registro de lecciones aprendidas
Parte de la mejora y el logro de los objetivos planteados en los
próximos proyectos de paradas de plantas, está basado en el análisis de los
eventos, desviaciones y retrasos en el desarrollo de proyectos anteriores o
similares. Por tanto, el registro de los mismos mediante un informe, es
primordial en una gestión efectiva; la cual está basada en indicar en el
mismo, lo observado (evento), acciones tomadas (correctivos), estrategias,
plan de contingencia y personal involucrado.
Este informe debe ser formalizado por el coordinador del proyecto o
gerente de la parada de planta, y aprobado por el equipo de trabajo, para
finalmente ser adjuntado al dossier del proyecto de parada y divulgarlo en
la organización.
6.5.3. Alternativas de mejoras técnicas
Este análisis está vinculado con las lecciones aprendidas. Una vez
registrado los eventos observados durante el proyecto, en el informe se
establecen recomendaciones y alternativas de mejores técnicas a emplear
para proyectos futuros, que pudieran disminuir o mitigar las desviaciones en
el desarrollo de las actividades planificadas. Esta actividad la consolida el
planificador en conjunto con el coordinador o gerente responsable del
proyecto, en un tiempo no mayor de quince (15) días.
El líder o gerente de la parada junto al equipo de proyecto y
especialistas de las áreas, efectúan un análisis exhaustivo del desempeño de
las actividades realizadas durante la ejecución y analiza la lista de
oportunidades de mejora que se deben implementar para los nuevos
proyectos de paradas de plantas.
Las lecciones aprendidas tienen como finalidad implementar el plan de
mejoramiento continuo en próximos proyectos. Los siguientes son aspectos
134
claves para este proceso: evaluar los informes de cierre de los trabajos,
analizar el tiempo de antelación en la conformación del equipo de trabajo
para desarrollar la planificación estratégica del proyecto, revisar el tiempo de
atención y dedicación de los departamentos claves a los procesos de
aseguramiento de materiales, repuestos y contratación de los paquetes de
trabajo, analizar la disponibilidad real de especificaciones, data técnica de
equipos y sistemas, evaluar los indicadores de gestión financiera, de
cumplimiento, de trabajos extras y de tiempos de ejecución, entre otros.
Igualmente, es fundamental crear el plan de mejoramiento continuo,
mediante la implementación sistemática de metodologías de confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad de equipos y sistemas, que mediante su
aplicación en la operación normal de la planta, se obtendrán mejoras en los
procesos y permitirán tanto al equipo de trabajo y a las gerencias
involucradas, optimizar el alcance general de trabajos de próximas paradas
de plantas.
A partir de la identificación de las oportunidades de mejoras, se asignan
recursos, para que por medio de una metodología de análisis causa-efecto y
análisis de riesgos económicos, se establezcan prioridades en la solución de
problemas y mejoras en los procesos, antes de iniciar la preparación del
nuevo proyecto de parada de planta.
Figura 16: Ejemplo de un diagrama para análisis causa-efecto de los factores que afectan los proyectos de paradas de planta
Fuente: Pulido (2009)
135
7. Factibilidad de la propuesta
En relación al aspecto técnico, esta propuesta se considera factible, ya
que según la encuesta realizada las organizaciones de las empresas
involucradas, están motivadas a establecer acciones de formación sobre su
talento humano, lo cual permitirá potenciar una cultura organizacional para la
gestión de paradas de plantas de vapor, basada en buenas prácticas de
gestión de proyectos y metodologías de confiabilidad, integridad y riesgo,
adaptando el modelo según la complejidad y particularidades de cada
proyecto de parada de planta.
Desde la perspectiva operativa, el modelo propuesto se considera
factible, ya que representa una guía práctica, de fácil aplicación, para la
gestión de las diferentes fases de los proyectos de paradas de plantas de
vapor. El mismo puede ser adaptado con facilidad a las necesidades de las
industrias del área en general, mejorando la dirección y el control.
Adicionalmente, con la aplicación de este modelo las organizaciones
involucradas, logran optimizar los tiempos de preparación de los proyectos
de paradas de plantas de vapor.
En el ámbito social este modelo es factible, porque permite a los
miembros de la organización un mejor desempeño laboral, libre de presiones,
bajo un esquema formal de trabajo que orienta los objetivos específicos
trazados y disminuye los trámites repetitivos.
Desde el ámbito económico la propuesta se considera factible, ya que
existe disponibilidad de personal y los beneficios esperados al implementarla,
son mayores a los costos incurridos por la aplicación de la misma. Estos
beneficios provienen de la reducción de los tiempos de ejecución de los
proyectos de paradas de plantas, así como también provienen de la
disminución de los tiempos improductivos de los sistemas y equipos durante
su operación normal, dada la implementación sistemática del plan de mejora
continua del modelo basado en confiabilidad operacional, consiguiéndose de
136
esta manera mantener las plantas operables por mayores intervalos de
tiempo, generando mayor productividad y por ende mayor rentabilidad.
Es preciso mencionar, que el modelo presentado, ha sido desarrollado
en base a las necesidades detectadas, por medio de la encuesta aplicada a
los responsables directos de la ejecución de proyectos de parada de planta
de vapor en las empresas del municipio San Francisco en el estado Zulia, por
lo tanto, su implementación en el área de estudio resulta ampliamente
factible desde el punto de vista técnico, operativo, social y económico.
