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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Este capítulo contiene los resultados obtenidos de la investigación y
su análisis respectivo. El análisis se desarrolló basado en el objetivo
general, los objetivos específicos de la investigación y soportado por el
marco teórico referencial.
Para el análisis estadístico de los resultados se utilizará el software
estadístico SPSS versión 11 para Windows™ empleado para las ciencias
sociales. El software contiene la estadística descriptiva de los datos, a fin de
tener una visión global de los resultados y su calculo permitirá describir los
fenómenos estudiados, que para este caso son: percepción del liderazgo
organizacional, autopercepción y los recursos metodológicos de la PNL:
anclaje, bipolaridad, desplazamiento y encuadre.
De la estadística descriptiva se calcularán las medidas de tendencia
central, las medias (promedio aritmético de todos los valores) y las medianas
(valor que divide la distribución en el punto medio). Como medidas de
dispersión se emplearán la desviación típica, la desviación estándar relativa
66
67
porcentual y el rango. Se empleará el análisis de regresión modelo lineal con
el cálculo del coeficiente de determinación r2 , y para el análisis de varianza
se utilizará el estadístico F para evaluar si las poblaciones del pre-test y el
post-test son o no iguales. Adicionalmente, se emplearán las tablas
cruzadas, estas últimas indicarán el grado de relación entre una variable y
otra.
Todos los indicadores de medición se calcularon para los datos
obtenidos de los treinta (30) sujetos de la empresa de Investigación y
Desarrollo (I&D) del sector de los Plásticos Petroquímicos a los cuales se le
aplicó el instrumento sobre la percepción del liderazgo organizacional en la
fase exploratoria (pre-test) y a la muestra de los 23 líderes (post-test) a los
cuales se le aplicó el instrumento para la autopercepción del líder, una vez
conocidos y desarrollado los recursos metodológicos de la PNL: anclaje, la
bipolaridad, el desplazamiento y el encuadre.
2. PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Los resultados de la fase exploratoria acerca de la percepción del
liderazgo dentro del clima organizacional de una empresa de I&D, según las
respuestas parciales de los 30 sujetos a los cuales se le aplicó el
instrumento, mostró una alta tendencia a la respuesta número 3. La escala
lickert utilizada fue la siguiente:
68
(1) = Nunca,
(2) = Rara vez,
(3) = Algunas Veces,
(4) = Muchas Veces,
(5) = Siempre.
En la Tabla 5 del Anexo D se encuentran las respuestas parciales y
los promedios calculados de las respuestas obtenidas de los sujetos
encuestados.
Los resultados globales representados en promedio en la Tabla 6
indican que en la empresa de I&D evaluada, la presencia del liderazgo
organizacional se percibió como 3 = Algunas veces, con un 63.3 % de las
respuestas; el 6% respondió 2 (rara vez), el 20% indicó 4 (muchas veces) y
apenas un 10% respondió 5 (siempre). El alto porcentaje alcanzado por la
opción 3 (Algunas veces) reflejó que la actuación de los líderes en la
organización evaluada muestra una inclinación hacia un líder en
transformación, tal como lo definió Covey (1992).
Lo anteriormente expuesto, quiere decir que algunas veces el líder
cumple con los indicadores reflejados en la investigación (mapa de variables)
de uno que asume la comunicación como un elemento clave para el éxito en
su gestión, propicia una adecuada comunicación con sus seguidores, los
integra al trabajo en equipo, promueve la delegación, la toma de decisiones
(empowerment), genera motivación y reconocimiento a sus seguidores,
promueve la creatividad y la innovación y comunica la filosofía y valores
69
rectores de la organización como elementos esenciales dentro del clima
organizacional.
Se esperaba que las respuestas de los sujetos estuviesen centradas
en promedio 5 (siempre), alineado con lo que se ha considerado en la
investigación como un líder óptimo (alto desempeño). Sin embargo, los
resultados de la fase exploratoria indican que es necesario analizar los
procesos comunicacionales en la organización como mecanismo propicio
para mejorar la percepción que se tiene sobre el liderazgo dentro de la
empresa I &D evaluada.
Tabla 6.
Promedio Global de Respuestas en I&D
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje Acumulativo
Válido 2 2 6,7 6,7 6,7
3 19 63,3 63,3 70,0
4 6 20,0 20,0 90,0
5 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
En el gráfico 1 se destaca como en la distribución de frecuencia el
valor de la mediana fue de 3.3, es decir alta tendencia a 3. También se
observó que el valor de 3 es la escala que aparece con mayor frecuencia de
respuesta en los sujetos evaluados.
70
Gráfico 1: Distribución de frecuencia de los promedios globales de las
respuestas de I&D.
La Tabla 7 muestra la estadística descriptiva de los resultados
parciales por items del instrumento utilizado, basado en la percepción del
liderazgo organizacional. La tabla contiene los valores mínimo, máximo,
rango, la media estadística, la desviación estándar y la desviación estándar
relativa porcentual. Este último parámetro (desviación / promedio *100)
permitirá reflejar en el análisis la variación porcentual de las respuestas o el
grado de dispersión observado en los resultados. En el Anexo F se
encuentran la distribución de frecuencia absoluta y los porcentajes
representados en las frecuencias relativas por items del instrumento.
En la tabla 7 se observa que la dispersión global de los resultados
estuvo entre un 21 y un 45%. Sin embargo, para el análisis se discutirán los
resultados que tuvieron mayor variabilidad en las respuestas sobre la
percepción del liderazgo organizacional, es decir, aquellas que presentaron
Promedio Global I&D
5,04,03,02,0
Promedio Global I&D
Fre
qu
en
cy
20
10
0
Std. Dev = ,76
Mean = 3,3
N = 30,00
71
una desviación estándar relativa entre 30 y 45 %, lo que representa una
dispersión significativamente alta en las respuestas reflejada en los sujetos
cuando respondieron a las siguientes preguntas acerca de los líderes de la
organización I&D:
Dan un buen ejemplo (32%) Mantienen discreción (34%) Motivan a dar lo mejor (33%) Explican las razones de las instrucciones y procedimiento (32%) Explican las razones de las instrucciones y procedimientos (32%) Dejan tomar decisiones (34%) Se interesan por las personas (32%) Son humildes (41%) Nos estimulan a perseverar (42%) Nos orientan personalmente (36%) Son justos (30%) Sentimos que nos apoyan (32%) Nos indican como estamos (39%) Nos escuchan (33%) Mantienen sus promesas (30%) Están orgullosos de su personal (30%) Felicitan merecidamente (31%) Mantienen alto contacto (30%) Saben corregirnos adecuadamente (35%) Mantienen política de puertas abiertas (34%) Los comprendemos fácilmente (32%) Inspiran lealtad (34%) Son honrados (34%) Son entusiastas (31%) Nos inspiran seguridad (34%) Conceden importancia a la formación (35%) Denotan optimismo (31%) Reaccionan bajo presión (45%) Son certeros en la fijación de objetivos (31%) Modelan integridad personal (35%) Son justos en la evaluación (30%) Son dignos de ser imitados (35%)
72
En las preguntas señaladas, la alta dispersión se observó cuando los
rangos estuvieron entre 3 y 4, lo cual coincide con el hecho de que a medida
que el rango de respuesta es mayor, la dispersión de los resultados
obtenidos es mayor. El resto de los resultados obtenidos tiene una
desviación estándar relativa entre el 21 y el 29%, pero aún cuando es alta,
dichos resultados no se consideraron para el análisis.
El análisis demuestra que la alta dispersión esta relacionada a dos
factores. El primero está asociado al tamaño de la muestra empleada. En
este caso específico, la muestra de 30 sujetos para la fase exploratoria es
considerada baja; estadísticamente la dispersión disminuye al aumentar el
número de sujetos, según Wayne (1996). El segundo factor puede ser
atribuido a elementos intrínsicos de la organización evaluada relacionados
con las posiciones perceptivas sobre el liderazgo organizacional de los
sujetos evaluadores, las cuales afectaron la uniformidad en las respuestas.
Cada posición perceptiva o percepción del yo, tu, ellos o la visión
mental de los individuos produce diferentes formas de oír, ver o sentir las
situaciones. El autor Diltz (1998) afirma que la primera posición o la posición
del Yo consiste en ver, oír, y sentir la situación a través de los sentidos; el
individuo piensa en lo más importante para él y en lo que quiere; el yo se
refiere a él, en esencia consiste en vivir las experiencias en su propia piel. La
segunda posición o posición de ellos, consiste en entrar en la piel de alguien
y vivir la experiencia como si se tratase de alguien más, no solo desde el
punto de vista intelectual, sino colocándose realmente en el lugar de otra
73
persona y la visión mental del sistema depende de la habilidad de
distanciarse de la situación y vivirla como un observador neutral. En la
mente, el individuo puede verse y escucharse, al igual que ve y escucha a su
interlocutor como un testigo. Elegir la mejor posición perceptiva y saber
utilizar la más adecuada en la situación que lo amerita es una característica
que diferencia a un líder, ubicado en el contexto de armonizar sus relaciones
para obtener los mejores resultados del proceso comunicacional de sus
seguidores.
De las respuestas obtenidas con mayor dispersión, señaladas en la
Tabla 7 de los resultados por preguntas del Instrumento, se pudo observar
que las que alcanzaron valores entre 35 y 45%, consideradas para el
análisis, fueron aquellas cuyos valores de frecuencia y porcentajes relativos
mas alto indicaron la tendencia a una respuesta promedio de 3 (algunas
veces).
En la tabla 8 destacan los valores de frecuencia absoluta (12 sujetos
de 30) y la frecuencia relativa expresada en porcentaje de respuesta (40%),
con una desviación estándar relativa del 41%, para la pregunta que explora
si los líderes son humildes.
74
TABLA 7
Estadística Descriptiva, Resultados por preguntas del Instrumento
Mean
Descripción N Min Max Rango Estadística Error
Estándar
Desviación Estándar
Estadística
Desviación estándar relativa
1.-Dan un buen Ejemplo 30 2 5 3 2,9 0,17 0,92 32%
2.-Mantienen discreción 29 1 5 4 3,1 0,19 1,03 34%
3.-Motivan a dar lo mejor 30 2 5 3 3,4 0,20 1,10 33%
4.- Explican las razones de las instrucciones y procedimientos 30 2 5 3 3,3 0,19 1,05 32%
5.-Son Objetivos 30 1 5 4 3,3 0,17 0,92 28%
6.-Dejan tomar decisiones 30 1 5 4 3,2 0,20 1,09 34%
7.-Se interesan por las personas 29 1 5 4 3,3 0,20 1,08 32%
8.-Son humildes 30 1 5 4 2,9 0,22 1,20 41%
9.-Nos estimulan a perseverar 30 1 5 4 3,1 0,24 1,31 42%
10.-Nos orientan personalmente 30 1 5 4 3,0 0,20 1,08 36%
11.-Son solidarios 30 1 5 4 3,4 0,16 0,86 25%
12.-Son justos 30 1 5 4 3,2 0,18 0,96 30%
13.-Sentimos que nos apoyan 30 2 5 3 3,2 0,19 1,02 32%
14.-Nos indican como estamos 30 1 5 4 2,8 0,20 1,12 39%
15.-Nos escuchan 30 1 5 4 3,4 0,21 1,14 33%
16.-Mantienen sus promesas 30 2 5 3 3,4 0,18 1,00 30%
17.-Nos mantienen dentro de los objetivos 30 2 5 3 3,4 0,13 0,72 21%
18.-Trabajan mas que los demás 30 1 4 3 3,0 0,14 0,74 25%
19.-Estan orgullosas de su personal 29 1 5 4 3,3 0,19 1,01 30%
20.-Felicitan merecidamente 30 1 5 4 3,2 0,18 1,01 31%
21.-Mantienen alto contacto 30 2 5 3 3,4 0,18 1,00 30%
74
75
Mean
Descripción N Min Max Rango Estadística Error
Estándar
Desviación Estándar
Estadística
Desviación estándar relativa
22.-Saben corregirnos adecuadamente 30 1 5 4 3,0 0,19 1,05 35%
23.-Administran bien su autoridad 30 1 5 4 3,0 0,16 0,85 28%
24.-Son directos 30 1 5 4 3,5 0,18 0,97 28%
25.-Conceden una segunda oportunidad 30 2 5 3 3,5 0,18 0,97 28%
26.-Mantienen Política abierta 30 1 5 4 3,4 0,21 1,13 34%
27.-Los comprendemos fácilmente 30 1 5 4 3,3 0,19 1,05 32%
28.-Inspiran lealtad 30 1 5 4 3,1 0,19 1,05 34%
29.-Se alegran de nuestro objetivos 30 2 5 3 3,4 0,18 0,96 29%
30.-Son honrados 30 2 5 3 3,4 0,21 1,16 34%
31.- Son entusiastas 30 1 5 4 3,3 0,19 1,02 31%
32.-Son pacientes 30 2 5 3 3,1 0,15 0,83 27%
33.- Se dedican a nuestros mejores logros 30 2 5 3 3,2 0,16 0,89 28%
34.-Tienen sentido del humor 30 1 5 4 3,5 0,18 1,01 29%
35.-Nos inspiran seguridad 30 1 5 4 3,4 0,21 1,16 34%
36.-Conceden importancia a la formación 30 1 5 4 3,2 0,21 1,14 35%
37.-Denotan optimismo 30 1 5 4 3,2 0,18 1,00 31%
38.-Reaccionan bien bajo presión 29 1 5 4 2,5 0,21 1,12 45%
39.-Son muy competentes 30 2 5 3 3,6 0,18 0,96 27%
40.-Conocen bien su trabajo 30 2 5 3 3,8 0,18 0,97 26%
41.-Les gusta trabajar en equipo 30 2 5 3 3,7 0,19 1,05 28%
42.-Son certeros en la fijación de objetivos 30 1 5 4 3,3 0,16 0,87 27%
43.-Comunican filosofía y valores 29 1 4 3 2,9 0,17 0,90 31%
44.-Nos facilitan el trabajo 30 2 5 3 3,3 0,18 0,96 29%
45.Les agrada su trabajo 30 2 5 3 4,1 0,18 0,98 24%
46.-Están presente cuando se les necesita 30 2 5 3 3,6 0,17 0,94 26%
75
76
Mean
Descripción N Min Max Rango Estadística Error
Estándar
Desviación Estándar
Estadística
Desviación estándar relativa
47.-Modelan integridad personal 30 1 5 4 3,3 0,21 1,15 35%
48.- favorecen innovaciones 30 2 5 3 3,6 0,16 0,85 23%
49.-Son justos en la evaluación 30 1 5 4 3,2 0,17 0,95 30%
50.-Son dignos de ser imitados 30 1 5 4 3,2 0,21 1,13 35%
Valid N (listwise) 26
76
77
Tabla 8: Valores de frecuencia y porcentaje, los líderes son humildes
Son Humildes Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Válido Porcentaje
Acumulativo
Valido 1 3 10,0 10,0 10
2 8 26,7 26,7 36,7 3 12 40,0 40,0 76,7
4 2 6,7 6,7 83,3 5 5 16,7 16,7 100
Total 30 100,0 100,0
La percepción de la humildad en una organización no es sólo una
característica importante que debe ser percibida en los líderes, sino en todos
los miembros de la organización. La humildad en los individuos facilita el
proceso comunicacional entre líderes y supervisados, tal como lo señala
Cane (1997). El autor afirma que la humildad está arraigada no sólo en los
aspectos organizacionales sino en los individuales. Hunter (1998) señala que
la humildad en los líderes significa ser auténtico sin pretensiones ni
arrogancias y la destaca como uno de los aspectos importantes dentro de los
nueve que debe poseer un líder positivo y participativo. Afirma que la
humildad está en ser uno mismo, en ser auténtico con la gente y en desechar
las falsas máscaras.
Sánchez (1998) resalta que dentro de las barreras que entorpecen la
comunicación se encuentran la arrogancia y la presunción, ya que con estas
características el líder puede adoptar poses indicadoras de superioridad,
poder, autosuficiencia y prestigio social y de esa manera el líder puede
asumir posturas falsas imaginarias y creer que son verdaderas, lo que le
impediría ver y analizar las situaciones con objetividad.
78
En la tabla 9 se muestra como la pregunta “los líderes nos orientan
acerca de cómo estamos” aparece con un 39% de dispersión en la respuesta
por parte de los sujetos evaluadores. Adicionalmente, reflejó una alta
tendencia a la respuesta 3 (algunas veces), con una frecuencia de 11 sujetos
de 30 y el mayor porcentaje con dicha respuesta (36.7%). Estos resultados
indican que algunas veces los líderes orientan a sus seguidores para el
desempeño de sus tareas.
La falta de orientación por parte de los líderes ocasiona en las
organizaciones la ocurrencia de retrabajos, productos subestándar,
incumplimiento de las actividades, baja calidad, baja eficiencia y
productividad. Hunter (1998) clasifica la orientación a los seguidores como un
aspecto de generosidad y señala que el líder, como parte de sus
características, debe satisfacer las necesidades de los demás en todos los
niveles: orientación, seguimiento y corrección en tanto y cuanto sea
necesaria. Este resultado refleja la necesidad de optimizar el proceso
comunicacional entre líder y el supervisado en la organización evaluada.
Tabla 9.
Valores de frecuencia y porcentaje. Pregunta: “los líderes nos orientan como estamos”.
Nos orientan como estamos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Válido Porcentaje
Acumulativo
Válido 1 3 10,0 10,0 10 2 9 30,0 30,0 40 3 11 36,7 36,7 76,7 4 4 13,3 13,3 90 5 3 10,0 10,0 100 Total 30 100,0 100,0
79
Al igual que la orientación que los líderes le puedan suministrar a los
supervisados, el saber corregir adecuadamente surge como un elemento
importante dentro del proceso comunicacional. Este item mostró una alta
dispersión en las respuestas (35%) y una frecuencia absoluta (13 de 30
sujetos) para la respuesta 3 (algunas veces), representados en el mayor
porcentaje (43.3%). La tabla 10 muestra los valores de frecuencia y
porcentaje para la pregunta “los líderes saben corregirnos adecuadamente”.
Tabla 10. Valores de frecuencia y porcentaje. Pregunta: “los líderes saben
corregirnos adecuadamente”.
Saben corregirnos adecuadamente
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Válido Porcentaje
Acumulativo
Válido 1 1 3,3 3,3 3,3
2 9 30,0 30,0 33,3
3 13 43,3 43,3 76,7
4 3 10,0 10,0 86,7
5 4 13,3 13,3 100
Total 30 100,0 100,0
Keith y Newtron (1997) señalan que el no corregir adecuadamente a
los seguidores forma parte de barreras en la comunicación o barreras
semánticas, asociadas a palabras, imágenes, símbolos y gestos, que en el
proceso de comunicación distorsiona no solo la comunicación sino la relación
interpersonal, traduciéndose en problemas de rechazos de productos,
incumplimiento, baja productividad y competitividad por parte de los
individuos de la organización. De allí la utilidad de la Programación
Neurolingüistica, la cual surge como una tendencia para romper las barreras
80
de la comunicación, que impiden la orientación apropiada, como para
corregir adecuadamente a los supervisados.
Otra de las competencias de líder evaluada en el instrumento y que
mostró la mayor dispersión (45%) fue la descrita como “los líderes
reaccionan bien bajo presión”. Se pudo observar que la frecuencia (11 de 30
sujetos) se orientó hacia la respuesta de 2 (rara vez), representado en el
mayor porcentaje (36.7%) para esta respuesta. La tabla 11 muestra los
valores de frecuencia y porcentaje de la competencia señalada.
Las organizaciones del Investigación y Desarrollo son sometidas
constantemente a cambios, requerimientos de servicios y asistencia técnica,
proyectos de desarrollo tecnológico con cambios de prioridad por parte de
sus clientes, por lo que requieren que sus líderes reaccionen bien bajo
presión. Knight (1995) señala que la inteligencia emocional y la PNL
coinciden en que el individuo requiere del autocontrol, el conocimiento de sí
mismo, recobrarse de las tensiones emocionales para manejar sus
relaciones interpersonales en el entorno laboral y familiar.
Hunter (1998) califica esta característica como paciencia, señalando
que el líder debe mostrar dominio de sí mismo en momentos cuando los
niveles de exigencia son los más altos y dar ejemplo de control para
cualquiera que este bajo su mando. Sánchez (1998) aporta sobre este
aspecto y menciona que en el proceso de la comunicación, cuando no se
reacciona bien bajo presión se asumen conductas explosivas que se
convierten generalmente en ofensivas hacia los demás. Esta alta dispersión
81
denotó la existencia de poca uniformidad en la respuesta respecto a esta
competencia. Estas respuestas en los líderes también afectan de manera
directa la productividad, la eficiencia y la eficacia de los seguidores en la
organización.
Tabla 11
Valores de frecuencia y porcentaje. Pregunta: “los líderes reaccionan bien bajo presión”.
Reaccionan bien bajo presión
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Válido Porcentaje
Acumulativo
Válido 1 5 16,7 17,2 17,2 2 11 36,7 37,9 55,2 3 8 26,7 27,6 82,8 4 3 10,0 10,3 93,1 5 2 6,7 6,9 100 Total 29 96,7 100,0
De Menos Sistema 1 3,3 Total 30 100,0
La tabla 12 muestra los valores de frecuencia y porcentaje de la
competencia de los líderes acerca de “modelar integridad personal”,
resultando con una frecuencia de 9 sujetos de 30 con respuestas de 3
(algunas veces), lo que representa el más alto porcentaje (30%) en el Item y
con una dispersión en los resultados del 35%. El no modelar integridad
personal altera y afecta el proceso comunicacional. Covey (1992) señala que
el líder transformacional se preocupa por los fines, valores, la moral y la ética
dentro de su entorno, y la integridad personal de los individuos con los que
interactúa lo cual se manifiesta cuando hay valores y principios que se
comparten.
82
Por esta razón, las barreras o bloques mentales presentes en los
sujetos evaluadores pudieron impedir las percepciones más transparentes
del proceso, ubicándolos en lo que Sánchez (1998) muestra como la
polarización, donde los individuos adoptan posiciones extremas,
generalmente por insuficiencias perceptivas. El sujeto evaluador considera
solo parte de la información que recibe, sustenta juicios con argumentos que
muestran una visión incompleta de la realidad.
Tabla 12 Valores de frecuencia y porcentaje. Pregunta : “los líderes modelan
integridad personal”. Modulan integridad Personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Válido Porcentaje
Acumulativo
Válido 1 1 3,33 17,2 3,3 2 7 23,3 37,9 26,7 3 9 30,0 27,6 56,7 4 7 23,3 10,3 80 5 6 20,0 6,9 100 Total 30 100,0 100,0
La alta dispersión (35%) manifestada en la competencia de los líderes:
“son dignos de ser imitados” y la frecuencia absoluta de 13 sujetos de 30 con
una frecuencia de 43.3 % con respuesta en promedio de 3 (algunas veces),
refleja la necesidad de desarrollar en los líderes habilidades de comunicación
verbal y gestual que impidan la percepción de la disonancia en las actuaciones.
Los líderes deben ser el espejo para sus seguidores en todas los
ámbitos; de lo contrario, la labor de seguir, guiar y orientar, propia de los
líderes, perdería su atractivo. Aún cuando esta competencia pudiera coincidir
con el análisis sobre la carencia de posiciones perceptivas por parte de los
83
sujetos evaluadores, el hecho de alcanzar una alta dispersión le atribuye una
alta atención a las características del liderazgo de la organización de I&D
evaluada. Este atributo, al no formar parte de las competencias
diferenciadores de los líderes, no solo crea una barrera comunicacional sino
que impide la credibilidad en todo el proceso de las interrelaciones humanas,
entorno interno y externo de la organización.
Tabla 13
Valores de frecuencia y porcentaje, Pregunta: “los líderes son dignos de ser imitados”.
Son dignos de ser imitados
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
Válido Porcentaje
Acumulativo
Valid 1 1 3,3 3,3 3,3 2 7 23,3 23,3 26,7 3 13 43,3 43,3 70 4 3 10,0 10,0 80 5 6 20,0 20,0 100 Total 30 100,0 100,0
Los resultados analizados en la fase exploratoria del proceso sobre la
percepción del liderazgo organizacional en la empresa de I&D permiten
concluir que la evaluación de los líderes fue percibida en 3 (algunas veces),
es decir, algunas veces los líderes cumplen con las cincuenta competencias
consideradas para la investigación como un líder óptimo transformocional de
alto desempeño. Los resultados mostraron una alta dispersión en las
distintas competencias evaluadas, entre un 20 y 45%, con la mayor
dispersión (35 - 45%) para las siguientes competencias: “los líderes son
humildes”, “nos orientan como estamos”, “saben corregirnos
adecuadamente”, “reaccionan bien bajo presión”, “modelan integridad
84
personal” y “son dignos de ser imitados”. De las competencias mencionadas
la que mostró mayor porcentaje de variabilidad fue “los líderes reaccionan
bien bajo presión” con un porcentaje del 45% y con una alta tendencia, en
promedio, a la respuesta 2 (rara vez).
2.1 Recursos Metodológicos de la PNL
La tabla 14 muestra la estadística descriptiva de los resultados
agrupados por los items correspondientes a los recursos metodológicos de la
PNL: anclaje, bipolaridad, encuadre y desplazamiento, dentro del instrumento
utilizado para la percepción del liderazgo organizacional en la fase
exploratoria. De estos resultados, se observó que el promedio de las
respuestas por items fue de 3 (algunas veces) para los cuatro recursos
señalados, es decir, algunas veces los sujetos evaluadores utilizan los
recursos metodológicos de la PNL para optimizar el proceso comunicacional
líder-supervisado en la empresa de I&D evaluada.
Estos resultados habrían de esperarse por cuanto, en su totalidad, la
muestra de los líderes y supervisados desconocen el uso, las aplicaciones y las
ventajas que tienen los recursos de la PNL para mejorar las comunicaciones
internas y externas del individuo con el entorno organizacional. También se
observó que el valor más frecuente de la distribución (la moda) se ubicó en 3
(algunas veces) y los cuartiles de 25 y 75% se ubicaron entre 3 y 4, es decir,
algunas veces y muchas veces, respectivamente.
85
Tabla 14 Estadística descriptiva de los resultados sobre la percepción de los recursos metodológicos de la PNL en la
empresa I&D.
Frecuencias Cuartiles
Escala de Lickert 75% 50% 25%
Empresa I&D. Fase Exploratoria 2 3 4 5BL PROM Desv. Std. DER%
Med
ian
a
Mo
da
3° Cuar 2°
Cuar 1°
Cuar
1.-Dan un buen Ejemplo 0 1211 5 2 0 2,9 0,9 32% 3 2 - 3 3
8.-Son humildes 3 812 2 5 0 2,9 1,2 41% 3 3 - 3 3
10.-Nos orientan personalmente 2 714 3 4 0 3,0 1,1 36% 3 3 - 3 3
16.-Mantienen sus promesas 0 7 811 4 0 3,4 1,0 30% 4 4 - 4 3
18.-Trabajan mas que los demás 1 517 7 0 0 3,0 0,7 25% 3 3 - 3 3
23.-Administran bien su autoridad 1 615 7 1 0 3,0 0,9 28% 3 3 - 4 3
26.-Mantienen Política abierta 2 410 9 5 0 3,4 1,1 34% 3 3 - 4 3
29.-Se alegran de nuestro objetivos 0 611 9 4 0 3,4 1,0 29% 3 3 - 4 3
32.-Son pacientes 0 716 5 2 0 3,1 0,8 27% 3 3 - 3 3
35.-Nos inspiran seguridad 2 313 5 7 0 3,4 1,2 34% 3 3 - 4 3
39.-Son muy competentes 0 312 8 7 0 3,6 1,0 27% 4 3 - 4 3
43.-Comunican filosofía y valores 3 415 7 0 1 2,9 0,9 31% 3 3 1 3 3
47.-Modelan integridad personal 1 7 9 7 6 0 3,3 1,2 35% 3 3 - 4 3
Anc
laje
50.-Son dignos de ser imitados 1 713 3 6 0 3,2 1,1 35% 3 3 - 4 3
4.- Explican las razones de las instrucciones y procedimientos 0 9 8 9 4 0 3,3 1,0 32% 3 4 - 4 3
7.-Se interesan por las personas 1 6 810 4 1 3,3 1,1 32% 3 4 1 4 3
11.-Son solidarios 1 11510 3 0 3,4 0,9 25% 3 3 - 4 3
14.-Nos indican como estamos 3 911 4 3 0 2,8 1,1 39% 3 3 - 3 3
19.-Estan orgullosas de su personal 1 512 8 4 0 3,3 1,0 31% 3 3 - 4 3 Bip
ola
rid
ad
22.-Saben corregirnos adecuadamente 1 913 3 4 0 3,0 1,1 35% 3 3 - 3 3
85
86
Frecuencias Cuartiles Escala de Lickert 75% 50% 25%
Empresa I&D. Fase Exploratoria 2 3 4 5BL PROM Desv. Std. DER%
Med
ian
a
Mo
da
3° Cuar 2°
Cuar 1° Cuar
27.-Los comprendemos fácilmente 1 7 8 11 3 0 3,3 1,0 32% 3 4 - 4 3
36.-Conceden importancia a la formación 1 7 12 4 6 0 3,2 1,1 35% 3 3 - 4 3
40.-Conocen bien su trabajo 0 3 9 10 8 0 3,8 1,0 26% 4 4 - 5 4
42.-Son certeros en la iscreci de objetivos 1 4 12 12 1 0 3,3 0,9 27% 3 4 - 4 3
45.Les agrada su trabajo 0 1 10 5 14 0 4,1 1,0 24% 4 5 - 5 4
48.- favorecen innovaciones 0 2 12 11 5 0 3,6 0,9 23% 4 3 - 4 4
3.-Motivan a dar lo mejor 0 7 12 4 7 0 3,4 1,1 33% 3 3 - 4 3
6.-Dejan tomar decisiones 1 8 10 7 4 0 3,2 1,1 34% 3 3 - 4 3
9.-Nos estimulan a perseverar 2 9 10 1 8 0 3,1 1,3 42% 3 3 - 5 3
12.-Son justos 1 5 14 7 3 0 3,2 1,0 30% 3 3 - 4 3
20.-Felicitan merecidamente 2 4 11 11 2 0 3,2 1,0 31% 3 4 - 4 3
25.-Conceden una segunda oportunidad 0 5 11 9 5 0 3,5 1,0 28% 3 3 - 4 3
28.-Inspiran lealtad 2 6 13 6 3 0 3,1 1,0 34% 3 3 - 4 3
31.- Son entusiastas 1 6 9 11 3 0 3,3 1,0 31% 3 4 - 4 3
34.-Tienen sentido del humor 1 4 9 12 4 0 3,5 1,0 29% 4 4 - 4 4
37.-Denotan optimismo 1 5 15 5 4 0 3,2 1,0 31% 3 3 - 4 3
En
cuad
re
41.-Les gusta trabajar en equipo 0 4 9 8 9 0 3,7 1,0 28% 4 5 - 5 4
2.-Mantienen iscreción 1 7 14 3 4 1 3,1 1,0 34% 3 3 1 3 3
5.-Son Objetivos 1 3 15 8 3 0 3,3 0,9 28% 3 3 - 4 3
13.-Sentimos que nos apoyan 0 9 11 6 4 0 3,2 1,0 32% 3 3 - 4 3
15.-Nos escuchan 1 5 11 6 7 0 3,4 1,1 33% 3 3 - 4 3
17.-Nos mantienen dentro de los objetivos 0 2 17 9 2 0 3,4 0,7 21% 3 3 - 4 3
21.-Mantienen alto contacto 0 6 12 7 5 0 3,4 1,0 30% 3 3 - 4 3 Des
pla
zam
ien
to
24.-Son directos 1 2 13 9 5 0 3,5 1,0 28% 3 3 - 4 3
86
87
Frecuencias Cuartiles
Escala de Lickert Med
ian
a
Mo
da
75% 50% 25%
Empresa I&D. Fase Exploratoria 2 3 4 5BL
PROM Desv. Std. DER%
3° Cuart
2° Cuart 1° Cuart
30.-Son honrados 0 9 7 7 7 0 3,4 1,2 34% 3 2 - 4 3
33.- Se dedican a nuestros mejores logros 0 6 15 6 3 0 3,2 0,9 28% 3 3 - 4 3
38.-Reaccionan bien bajo presión 5 11 8 3 2 1 2,5 1,1 45% 2 2 1 3 2
44.-Nos facilitan el trabajo 0 6 12 8 4 0 3,3 1,0 29% 3 3 - 4 3
46.-Están presente cuando se les necesita 0 3 13 8 6 0 3,6 0,9 26% 3 3 - 4 3
49.-Son justos en la evaluación 1 5 15 6 3 0 3,2 0,9 30% 3 3 - 4 3
1.-Dan un buen Ejemplo 0 12 11 5 2 0 2,9 0,9 32% 3 2 - 3 3
8.-Son humildes 3 8 12 2 5 0 2,9 1,2 41% 3 3 - 3 3
10.-Nos orientan personalmente 2 7 14 3 4 0 3,0 1,1 36% 3 3 - 3 3
16.-Mantienen sus promesas 0 7 8 11 4 0 3,4 1,0 30% 4 4 - 4 3
18.-Trabajan mas que los demás 1 5 17 7 0 0 3,0 0,7 25% 3 3 - 3 3
23.-Administran bien su autoridad 1 6 15 7 1 0 3,0 0,9 28% 3 3 - 4 3
26.-Mantienen Política abierta 2 4 10 9 5 0 3,4 1,1 34% 3 3 - 4 3
29.-Se alegran de nuestros objetivos 0 6 11 9 4 0 3,4 1,0 29% 3 3 - 4 3
32.-Son pacientes 0 7 16 5 2 0 3,1 0,8 27% 3 3 - 3 3
35.-Nos inspiran seguridad 2 3 13 5 7 0 3,4 1,2 34% 3 3 - 4 3
39.-Son muy competentes 0 3 12 8 7 0 3,6 1,0 27% 4 3 - 4 3
43.-Comunican filosofía y valores 3 4 15 7 0 1 2,9 0,9 31% 3 3 1 3 3
47.-Modelan integridad personal 1 7 9 7 6 0 3,3 1,2 35% 3 3 - 4 3
An
claj
e
50.-Son dignos de ser imitados 1 7 13 3 6 0 3,2 1,1 35% 3 3 - 4 3
87
88
3 AUTOPERCEPCIÓN DEL LÍDER DE LA ORGANIZACIÓN I&D
Dentro de los objetivos específicos de la investigación se consideró
realizar una evaluación sobre la autopercepción a 23 sujetos líderes de la
organización I&D. Esta evaluación se efectuó al inicio de la intervención
sobre los recursos metodológicos de la PNL, utilizando el instrumento de la
fase exploratoria, con ligeros cambios basados en adaptaciones individuales.
La Tabla 15 muestra la estadística descriptiva de los resultados de la
autopercepción y en el anexo G se encuentran el instrumento utilizado, los
resultados de la distribución de frecuencia y el porcentaje de cada respuesta
por cada item del instrumento.
De los resultados mostrados en la Tabla 15 se puede observar que la
variabilidad en las respuestas representada por la desviación estándar
relativa disminuyó, ubicándose entre 6 y el 22%, a diferencia de la fase
exploratoria, en la cual se mostró una dispersión entre el 21 y 45%. Esta
disminución se justifica cuando se pone de manifiesto las percepciones de
todos los individuos en la organización con diferentes cargos y se confrontan
con una sola línea de mando asociada sólo a los líderes de la organización.
Por otro lado, se confirma la influencia de la percepción cuando se observa
que los resultados en promedio de items de la autopercepción se ubicó en 4
(muchas veces), a diferencia de la fase exploratoria que el promedio se ubicó
en 3 (algunas veces).
89
El resultado de 4 (muchas veces) también se manifestó cuando se le
consultó a los líderes en forma global como se autoevalúan y la respuesta en
promedio fue de 4, es decir buena, siendo la máxima escala de 5 (muy
buena). Estas diferencias en la percepción y la autopercepción reflejan una
disonancia en el proceso comunicacional acerca de como se percibe al líder
y como se percibe a sí mismo, con base en las cincuenta competencias
consideradas en la investigación para un líder de alta transformación.
Los resultados reflejan que en la comunicación líder-supervisado se
presentan barreras personales, físicas y semánticas en el proceso y que el
líder no las está detectando, asociadas a sus características individuales y a
su comportamiento con el entorno organizacional, traducidas a su vez en
efectos sobre el clima organizacional, bajo desempeño, ausentismo laboral
de los individuos, alta rotación de los empleados, disminuciones significativas
en los indicadores de productividad en la organización y conflictos internos
del individuo por parte de los líderes y de los supervisados al comunicarse
consigo mismo y con otros.
Los resultados indican también la necesidad de suministrarles a los
líderes autoevaluados herramientas que le proporcionen el manejo
transparente de las cincuenta competencias relacionadas con el líder y que
le permita, a su vez, que se apoyen de recursos como los de la PNL, que
contribuyan analizar, codificar y modificar conductas a través del lenguaje
verbal, gestual y corporal. Torres (2000) afirma que con el uso de los
recursos metodológicos de la PNL en la comunicación, como el anclaje, la
90
bipolaridad, el desplazamiento y el encuadre, el proceso comunicacional se
optimiza; el individuo trasmite autenticidad, controla sus emociones, suaviza
la comunicación y encuadra las imágenes negativas constantes que lo
perturban, las congela sin permitir que se involucren en el proceso, o lo que
es lo mismo, ayuda a trasmitir su imagen verdadera sin temor a que la misma
sea distorsionada por percepciones equívocas en la interrelación humana.
El autor afirma que en investigaciones realizadas en el IVEPSI
(Instituto Venezolano de la Psicolingüistica) con un equipo de investigadores
se concluyó que el cáncer en el individuo está relacionado, entre otras
causas, a conflictos laborales y represiones emocionales; es ocasionado
cuando el individuo pretende demostrar características que no tiene o
imágenes falsas de sí mismo.
La reducción en la variabilidad de la respuesta se manifestó también
en aquellos items que presentaron alta dispersión en la fase exploratoria
cuyo intervalo fue del 30 al 45%, tales como Doy un buen ejemplo (14%),
soy humilde (22%), modelo integridad personal (18%), soy digno de ser
imitado (17%), indico a mis seguidores como evolucionan en su trabajo
(17%) y reacciono bien bajo presión (18%).
En cuanto a los percentiles de 25, 50 y 75% de las respuestas
correspondientes a la autopercepción, se pudo observar que los mismos se
ubicaron en las respuestas 4 y 5, es decir, muchas veces y siempre,
respectivamente, lo cual significa que el líder se percibe en el cumplimiento
de las cincuenta competencias cuando se autoevalúa.
91
Tabla 15 Estadística Descriptiva de los resultados de la autopercepción del Líder
Estadística Descriptiva
Percentiles Como Líder……. N Min Max Mean Std.
Dev. %
D.E.R. 25 50 75
1. Doy un buen ejemplo 23 3 5 4 0,6 14% 4 4 4
2. Soy Humilde 23 2 5 4 0,9 22% 3 4 4
3. Oriento personalmentea mis seguidores 23 3 5 4 0,7 16% 4 4 5
4. Mantengo mis promesas 23 3 5 4 0,7 18% 4 5 5
5. Trabajo mas que los demás 23 3 5 3 0,7 22% 3 3 4
6. Administro adecuadamente mi autoridad 23 2 5 4 0,8 20% 3 4 4
7. Mantengo una política de puertas abiertas 23 3 5 5 0,7 13% 4 5 5 8. Me alegro del logro de los objetivos de mis seguidores
23 4 5 5 0,3 6% 5 5 5
9. Soy paciente 23 2 5 4 0,7 18% 3 4 4
10. Inspiro seguridad 22 2 5 4 0,8 20% 4 4 5
11. Soy muy competente 23 3 5 4 0,6 16% 4 4 4
12. Comunico filosofía y Valores 23 3 5 4 0,7 18% 3 4 4
13. Modelo integridad personal 23 3 5 4 0,7 18% 4 4 5 14. Soy digno de ser imitado por mis seguidores
22 2 5 4 0,7 17% 4 4 4
15. Explico las razones de las instrucciones y procedimientos
23 3 5 4 0,7 16% 4 4 5
16. Me intereso por los empleados de esta organización
23 3 5 4 0,7 17% 4 5 5
17. Soy solidario 23 3 5 4 0,7 18% 4 5 5
18. Indico a mis seguidores como evolucionan en su trabajo
21 2 5 4 0,7 17% 4 4 4
19. Estoy orgulloso de mi personal 23 3 5 4 0,7 18% 4 4 5
20. Sé corregir adecuadamente 23 2 5 4 0,7 18% 3 4 4
21. Comprendo fácilmente a mis seguidores 23 2 5 4 0,7 17% 4 4 4
22. Concedo importancia a la formación 23 4 5 5 0,5 9% 4 5 5
23. Conozco bien mi trabajo 23 3 5 4 0,7 17% 4 4 5
24. Soy certero en la fijación de objetivos 23 2 5 4 0,7 18% 3 4 4
25. Me agrada mi trabajo 23 3 5 4 0,7 18% 4 5 5
26. Promuevo las innovaciones 23 3 5 4 0,8 21% 3 4 5
27. Motivo a dar lo mejor 23 3 5 4 0,8 21% 4 5 5
28. Dejo tomar decisiones 23 3 5 4 0,6 16% 4 4 5
29. Estimulo la perseverancia 22 3 5 5 0,6 12% 4 5 5
30. Soy justo 23 3 5 4 0,7 18% 4 5 5
31. Felicito merecidamente 23 3 5 5 0,7 13% 4 5 5
32. Concedo una segunda oportunidad 23 4 5 5 0,5 10% 4 5 5
33. Inspiro lealtad 23 3 5 4 0,6 16% 4 4 5
34. Soy entusiasta 23 3 5 4 0,7 18% 4 4 5
35. Tengo sentido del humor 23 3 5 4 0,8 19% 4 4 5
36. Denoto optimismo 23 3 5 4 0,8 19% 4 4 5
37. Me gusta trabajar en equipo 23 3 5 4 0,7 18% 4 5 5
38. Mantengo discreción 23 3 5 4 0,7 18% 4 5 5
39. Soy objetivo 23 3 5 4 0,6 15% 4 4 5
92
Estadística Descriptiva
Percentiles Como Líder……. N Min Max Mean Std.
Dev. %
D.E.R. 25 50 75
40. Apoyo a mis seguidores 23 3 5 5 0,7 13% 4 5 5
41. Sé escuchar 23 3 5 4 0,7 17% 4 4 5
42. Mantengo a mis seguidores dentro de los objetivos
23 3 5 4 0,7 17% 4 4 4
43. Mantengo alto contacto 23 2 5 4 0,8 20% 4 4 5
44. Soy directo 23 2 5 4 0,8 21% 4 4 5
45. Soy honrado 23 4 5 5 0,3 7% 5 5 5
46. Me dedico a los mejores logros de mis seguidores
23 3 5 4 0,7 17% 4 4 5
47. Reacciono bien bajo presión 23 3 5 4 0,7 18% 4 4 5
48. Facilito el trabajo 23 3 5 4 0,6 16% 4 4 5
49. Estoy presente cuando me necesitan 23 4 5 4 0,5 13% 4 4 5
50. Soy justo en la evaluación de desempeño 23 3 5 4 0,7 17% 4 4 5
..cont. Percentiles
Como Líder……. N Min Max Mean Std. Dev.
% D.E.R.
Missing
25 50 75
51. Según su auto
percepción, ¿Cuál sería la
evaluación que Ud. se daría
como líder? Marque con un
círculo.
21 2 5 4 0,6 16% 2 4 4 4
52. Por favor indique sus
años de servicio en esta
organización:
23 2-5 >16 11-15 - 4 4 4
53.Por favor indique su
edad: 22 21-29 50-59 41-49 1 2 3 3
54. Por favor indique su
sexo: 19 M F M 4 1 1 2
55. Indique cuántas
personas están
directamente bajo su cargo
23 0 5-7 1 - 1 2 4
56. Indique cuántas
personas en total están
directa e indirectamente
bajo su cargo
18 1-5 >50 11-15 5 1 1 5
Valid N (listwise) 11
93
3.1. Comparación de la Autopercepción con la Percepción del Liderazgo
Organizacional
A continuación se muestran los diagramas de radar correspondientes a la
percepción del liderazgo organizacional y la autopercepción en los items que
corresponden a cada recurso metodológico de la PNL: anclaje, bipolaridad,
desplazamiento y encuadre. En los mismos se observa la tendencia a la
percepción del liderazgo como 3 (algunas veces) en los items señalados y la
evaluación de 4 (muchas veces) para la autopercepción del líder.
Grafico 2 Comparación de la percepción del liderazgo organizacional
vs la autopercepción para el anclaje y las competencias del líder.
Anclaje
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0Ejemplares
Humildes
Orientadores
CumplimientoTrabajan mas
Justos
Puertas Abiertas
Exploratoria Lideres
94
Gráfico 3. Comparación de la percepción del liderazgo organizacional vs. la autopercepción para la bipolaridad y las competencias del líder.
Bipolaridad
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Explican las razones deinstrucciones/procedimientos
Interes por el personal
Indican como evoluciona en el
trabajo
Orgullosos de su personal Corrigen adecuadamente
Comprensibles
Conceden importancia a laformación
Exploratoria Lideres
Gráfico 4. Comparación de la percepción del liderazgo organizacional vs. la autopercepción para el encuadre y las competencias del líder.
Encuadre
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0Motivadores
Empowerment
Estimuladores
Son justos
Felicitan merecidamente
Inspiran lealtad
Son entusiastas
Tienen sentido del humor
Optimistas
Trabajar en equipo
Exploratoria Lideres
95
Gráfico 5 Comparación de la percepción del liderazgo organizacional vs. la autopercepción para el desplazamiento y las
competencias del líder
3.2. Intervención sobre el uso de los Recursos Metodológicos de la
PNL Post- Test.
En la Tabla 16 se observa la estadística descriptiva de los resultados
obtenidos de los líderes, una vez recibida la intervención o taller (de duración
cinco horas académicas) sobre los recursos metodológicos de la PNL:
anclaje, bipolaridad. desplazamiento y encuadre. En el Anexo H se
encuentran el instrumento utilizado y los resultados de la Distribución de
frecuencia absoluta y frecuencia relativa expresada en porcentaje por items
correspondiente al instrumento.
El taller consistió en una introducción sobre la PNL y sus efectos sobre
la excelencia personal y sobre el proceso comunicacional. En el Anexo E se
encuentra el contenido programático del taller; posteriormente, se realizaron
Desplazamiento
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0Discreción
Objetividad
Apoyo
Escuchar
Nos mantienen dentro de los objetivos
Alto contacto
Directos
Honrados
Reaccionan bajo presión
Facilitan el trabajo
Están presentes cuando se les necesita
Son justos en la evaluación
Exploratoria Lideres
96
dinámicas de discusión sobre las definiciones de los recursos de la PNL y su
aplicación en el proceso comunicacional líder- supervisado.
Recursos de la PNL:
Anclaje: Proceso mediante el cual un estimulo o representación
(externa o interna) evoca automáticamente a un recuerdo, con su
correspondiente estado corporal y mental.
El Encuadre: quedó definido como una estrategia de modificación de
conducta que consiste esencialmente en reinterpretar una vivencia negativa,
situándola en un marco referencial o contexto y transformarla en positiva.
El Desplazamiento: es un proceso mediante el cual se modifica la
conducta, suavizando las presiones comunicacionales para provocar vacíos
fértiles que permiten producir efectividad en la comunicación.
La Bipolaridad: son modificaciones conductuales que permiten
visualizar la conducta del emisor reflejada en el receptor.
Durante el taller se hizo énfasis en la definición de la comunicación
óptima, destacándose que la misma se logra cuando se propicia el encuentro
con el verdadero tú del otro. Posteriormente, se realizaron ejercicios
prácticos de contacto con el propio yo de cada individuo, para que los líderes
entendieran y vivenciaran el fenómeno de la PNL y los cuatro recursos
mencionados. El resultado expresado por los líderes después de los
ejercicios prácticos fue vacío fértil, tranquilidad, serenidad, alivio y el
compromiso de aplicar y desarrollar los recursos para el logro en el éxito de
la gestión como líder.
Tabla 16. Estadística descriptiva de los resultados obtenidos de los recursos metodológicos de la PNL, y la
comunicación óptima POST TEST
Descriptive Statistics Percentiles
N Min Max Mean Std. Dev. % D.E.R. Missing 25 50 75 1. Doy un buen ejemplo 23 1 5 4 0,8 20% - 4 4 4 2. Soy Humilde 23 2 5 4 0,9 22% - 3 4 4 3. Oriento personalmente a mis seguidores 22 3 5 4 0,6 15% 1 4 4 4 4. Mantengo una política de puertas abiertas 23 2 5 4 0,7 18% - 4 4 5 5. Inspiro seguridad 23 3 5 4 0,6 15% - 4 4 5 6. Modelo integridad personal 23 3 5 4 0,7 16% - 4 4 5 7. Soy digno de ser imitado por mis seguidores 23 3 5 4 0,7 17% - 4 4 5 8. Explico las razones de las instrucciones y procedimientos
23 1 5 4 1,0 25% - 4 4 5
9. Me intereso por los empleados de esta organización
23 2 5 4 0,8 21% - 4 5 5
10. Indico a mis seguidores como evolucionan en su trabajo
23 1 5 4 1,0 25% - 3 4 5
11. Estoy orgulloso de mi personal 23 1 5 4 1,0 24% - 4 5 5 12. Sé corregir adecuadamente 23 2 5 4 0,9 22% - 4 4 5 13. Me hago entender fácilmente 23 1 5 4 1,1 27% - 4 4 5 14. Soy certero en la fijación de objetivo 23 2 5 4 1,0 25% - 3 4 5 15. Concedo importancia a la formación 23 3 5 4 0,6 15% - 4 4 5 16. Motivo a dar lo mejor 22 3 5 4 0,6 16% 1 4 4 5 17. Dejo tomar decisiones 22 2 5 4 0,9 22% 1 4 4 4 18. Estimulo la perseverancia 22 2 5 4 0,9 23% 1 4 4 5 19. Soy Justo 22 2 5 4 0,9 23% 1 4 4 5 20. Felicito merecidamente 22 2 5 4 0,8 20% 1 4 5 5 21. Inspiro lealtad 22 1 5 4 1,0 25% 1 4 4 5 22. Denoto optimismo 22 3 5 4 0,8 20% 1 4 5 5 23. Soy entusiasta 22 3 5 4 0,7 18% 1 4 5 5 24. Mantengo discreción 23 2 5 4 0,8 21% - 4 5 5 25. Apoyo a mis seguidores 23 3 5 4 0,8 19% - 4 4 5
97
POST TEST
Descriptive Statistics Percentiles
N Min Max Mean Std. Dev. % D.E.R. Missing 25 50 75 26. Sé escuchar 23 2 5 4 0,7 18% - 4 5 5 27. Mantengo alto contacto 23 3 5 4 0,8 19% - 4 5 5 28. Soy justo en la evaluación 23 3 5 4 0,6 14% - 4 4 5 29. Soy honrado 23 3 5 4 0,7 18% - 4 5 5 30. Reacciono bien bajo presión 23 2 5 4 0,7 18% - 4 4 5 31. Según su auto percepción, ¿Cuál sería la evaluación que Ud. se daría como líder? Marque con un círculo.
23 2 5 4 0,7 18% - 3 4 4
32. En qué medida Ud. considera que el entrenamiento recibido contribuye a alcanzar la comunicación óptima(alto desempeño) líder - supervisado.
23 2 5 4 0,7 0% - 4 5 5
33.Por favor indique sus años de servicio en esta organización:
21 2 - 5 11-14 11-15 2 4 4 4
34.Por favor indique su edad: 20 21-29 50-59 30-40 3 2 2 3 35. Por favor indique su sexo: 21 M F M 2 1 1 2 36. Indique cuántas personas están directamente bajo su cargo
20 0 >8 1 3 1 2 4
37. Indique cuántas personas en total están directa e indirectamente bajo su cargo
16 1-5 >50 6-10 7 1 1 2
Valid N (listwise) 14
98
99
De los resultados mostrados en la tabla 16, se tiene que según las
respuestas obtenidas, el anclaje puede mejorar las siguientes competencias
del líder: doy un buen ejemplo, soy humilde, oriento personalmente a mis
seguidores, mantengo una política de puertas abiertas, inspiro seguridad,
modelo integridad personal y soy digno de ser imitado. La respuesta
promedio fue 4 (muchas veces). Al comparar los resultados con la fase
exploratoria, se observa que utilizando la herramienta de anclaje los items
señalados mejoran la caracterización del líder y el proceso comunicacional
de 3 (algunas veces) a 4 (muchas veces).
El mismo comportamiento se observó al consultar acerca de la utilidad
de la bipolaridad en el mejoramiento de las siguientes competencias del líder:
explica las razones de las instrucciones y procedimientos, me intereso por los
empleados de esta organización, indico a mis seguidores como evolucionan
en su trabajo, estoy orgulloso de mi personal, sé corregir adecuadamente,
me hago entender fácilmente y soy certero en la fijación de objetivos. La
evaluación promedio fue de 4 (Muchas veces), es decir la Bipolaridad ayuda
Muchas veces al líder a mejorar el proceso comunicacional con sus
seguidores y a desarrollar sus competencias como líder.
Con el recurso del Encuadre se observó el mismo resultado. En la
evaluación global, la respuesta promedio fue 4 (muchas veces), es decir,
utilizando el encuadre el líder puede muchas veces mejorar sus
competencias de líder y optimizar el proceso de comunicación en cuanto a
Concederle importancia a la formación, motivar a dar lo mejor, dejar tomar
100
decisiones, Estimular la perseverancia, Ser justo, Felicitar a sus seguidores
merecidamente, Inspirar lealtad y denotar optimismo.
Finalmente, para el desplazamiento las respuestas se orientaron a 4
(muchas veces), de tal modo que este recurso de la PNL contribuye muchas
veces a optimar el proceso de comunicación entre líder y supervisado y las
competencias del líder relacionadas con: ser entusiasta, mantener
discreción, apoyar a sus seguidores, a escuchar a mantener alto contacto, a
ser justo en la evaluación, ser honrado y a reaccionar bien bajo presión.
De los resultados globales se observó que los líderes se calificaron, en
promedio y una vez recibido el taller, con una puntuación de 4 (buena),
siendo 5 (muy buena) la máxima calificación. Para la consulta: “en que
medida consideraría que el entrenamiento contribuiría a mejorar la
comunicación óptima”, la evaluación fue de 4 (alta). La alta calificación
obtenida de los resultados refleja el efecto positivo que produjo en los líderes
la intervención en el taller y el conocimiento sobre la aplicación de los
recursos de la PNL.
Cudicio (1992) afirma que dentro del marco de la PNL existen algunos
principios a respetar en la aplicación de toda estrategia de intervención
grupal, cuando se quiere favorecer un cambio:
Principio de acuerdo: El participante debe ser parte activa en su
proceso de cambio. En otras palabras, no se puede forzar a alguien a
cambiar, pues cuando se aplica un método autoritario, la persona retorna
rápidamente a sus costumbres, hasta que aquel que representa a la
101
autoridad desaparece. El cambio sólo persiste si la persona acepta la
autoridad y adopta los comportamientos que se exigen porque reconoce que
los mismos están bien justificados.
Principio de pertinencia: El cambio que se quiere instalar debe
integrarse al entorno existente. Esto significa que no se puede ayudar a
evolucionar a alguien en contra de su entorno. Las presiones ejercidas por el
grupo sobre los miembros son muy poderosas y a menudo la persona está
dividida entre la satisfacción de sus objetivos personales y la amenaza de
exclusión del grupo. En todos los contextos, un desconocimiento del entorno
compromete gravemente cualquier intento de cambio.
Principio de congruencia: La persona que guía al cambio debe estar
en armonía con el proceso, de modo que no envíe mensajes del tipo “ haz lo
que yo digo y no lo que yo hago”. El termino congruencia es utilizado aquí en
referencia a la PNL, la cual designa con él un acuerdo entre el
comportamiento y el estado interior subyacente.
Principio de experiencia: Se debe proveer posibilidades de
experiencias a la persona que quiere cambiar. Un proceso de cambio no
puede efectuarse únicamente sobre un modo de percepción o de expresión.
El principio de experiencia concierne a la distancia entre la representación
lingüística de una experiencia y dicha experiencia.
Estos principios, al ser tomados en cuenta, obligarán a realizar
monitoreos constantes sobre la percepción y autopercepción de los líderes
de la empresa evaluada en cuanto a la aplicación de los recursos como
102
herramientas para mejorar el proceso de comunicación. Sin embargo, de los
resultados obtenidos se puede concluir que el uso y aplicación de los
recursos metodológicos de la PNL: anclaje, bipolaridad, desplazamiento y
encuadre contribuyen a mejorar el proceso comunicacional líder-supervisado.
3.3. Comparación de la Autopercepción del Líder y el Post-Test.
En el gráfico 5 se muestra la comparación global de los resultados, la
auto-percepción del líder y los items considerados en el Post Test. En el
mismo se observan cambios ocasionados, producto de la Intervención
realizada, manifestándose desplazamiento en las respuestas hacia arriba y
hacia abajo, en algunos casos.
Sin embargo, cuando se empleó el análisis de varianza se calculó el
estadístico F para un nivel de significación α = 0.05, calculado por el SPSS,
resultó que no se produjeron efectos significativos cuando se compara la
autopercepción y el post-test en cuanto a la competencia del Líder se refiere,
resultando el factor F calculado = 0.296 < que el F tabulado = 2.89, Canovos
(1987). Lo que permite concluir que en las poblaciones de la autopercepción
o pre-test y la población del post-test no se produjeron cambios.
Gráfico 6. Comparación Global de los Resultados de la Autopercepción y el Post-Test
3,000
3,200
3,400
3,600
3,800
4,000
4,200
4,400
4,600
4,800
5,000
1. D
oy u
n bu
enej
empl
o
4. M
ante
ngo
una
polít
ica
depu
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s
7. S
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de
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dore
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13. M
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cilm
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18. E
stim
ulo
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cia
20. F
elic
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ente
22. D
enot
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timis
mo
24. M
ante
ngo
disc
reci
ón
27. M
ante
ngo
alto
con
tact
o
29. S
oyho
nrad
o
Preguntas de Encuesta
Pun
tuac
ión
Promedio Pre - Test Promedio Post - Test
103
104
3.4. Comparación de la Autopercepción por-items y el Post Test
Cuando se realizó la comparación al azar en las respuestas obtenidas
por parte de los líderes antes y después de la intervención, en lo referente a
las competencias del líder, se observaron ligeras diferencias en la desviación
estándar y las desviaciones estándar relativas expresadas en porcentaje.
Con respecto a las medias, no se observaron diferencias; en todos los
casos, las medias estuvieron centradas en 4 (muchas veces). En la tabla 17,
a continuación, se mencionan los items relacionados con las competencias
de los líderes: doy un buen ejemplo, soy humilde, inspiro seguridad, sé
escuchar y reacciono bien bajo presión.
Tabla 17. Comparación de las competencias del líder antes y después de la
intervención Items Antes Después
Media Dv.Est %
Dv Est Rel %
Media Dv.Est %
Dv Est. Rel %
Doy un buen Ejemplo 4 0.6 14 4 0.8 20
Soy Humilde 4 0.9 22 4...............0.9....... ....22
Inspiro Seguridad 4..............0.8................ .20 4...............0.6 15
Se escuchar 4..............0.7............. .. ..17 4...............0.7..... ....18
Reacciono bien bajo presión
4..............0.7.............. ...18 4...............0.7.... .. ....18
Cual sería su autoevaluación
4..............0.6.............. ....16 4...............0.7.... ......18
De los resultados obtenidos, se puede concluir que la intervención
aplicada a los 23 sujetos líderes de la empresa I&D no causó efectos sobre
la percepción de las competencias del líder evaluadas antes y después de la
105
misma, ya que las variaciones no son significativas. También se observó que
la autopercepción de los líderes antes y después no mostró ningún efecto
significativo con el desarrollo de la intervención.
Regresión Lineal y Coeficiente de Terminación r2 estimadas para
las Variables Anclaje, Bipolaridad, Desplazamiento y Encuadre con
Comunicación Óptima
Para el cálculo del coeficiente de determinación r2 se empleó el
análisis de regresión lineal estimado por el software SPSS versión 11 r2. Los
valores de r2 deben estar cerca de 1, lo que significa que los errores en el
proceso serán cero; de esta forma, mientras más cercano sea el valor de r2 a
1, mayor es el grado de asociación lineal que existe entre X e Y, donde X =
recursos de la PNL y Y = percepción de la comunicación óptima o de alto
desempeño. Para un caso y para otro caso Y = auto percepción del líder. Es
importante resaltar que r2 no mide la validez del modelo y no puede verificar
que la verdadera ecuación de regresión X e Y sea estrictamente lineal.
En el Anexo I se encuentran los resultados estimados de r2, cuando se
correlacionan todos los items considerados en el post test para el anclaje, la
bipolaridad, el encuadre y el desplazamiento con la comunicación óptima
considerada en la investigación, así como al correlacionar todos los items de
los recursos ya mencionados con la autopercepción del líder. La tabla 18
106
muestra un resumen de los coeficientes de determinación r2 para la
comunicación optima y la autopercepción del líder.
Tabla 18
Coeficientes de determinación r2 para la correlación de los recursos de la PNL con comunicación de alto desempeño y Autopercepción del
líder.
Recurso de la PNL
r2
Comunicación alto desempeño
r2
Autopercepción del líder
Anclaje 0.589 0.536
Bipolaridad 0.257 0.295
Desplazamiento 0.448 0.433
Encuadre 0.372 0.317
De los resultados obtenidos, se puede observar que los valores de r2
alcanzados dieron mejor regresión lineal que cuando se correlacionan el
anclaje con la comunicación de alto desempeño y la autopercepción,
alcanzando valores de 0.589 y 0.536, respectivamente, que aún siendo bajos
son los más cercanos a 1. Los resultados para la bipolaridad, el
desplazamiento y el encuadre indican que los sujetos evaluadores
percibieron muy baja influencia entre los recursos metodológicos evaluados
aisladamente y la comunicación de alto desempeño, una vez finalizada la
intervención.
Sin embargo, cuando se correlacionan todos los items de manera
conjunta, el coeficiente de determinación r2 alcanzó el valor de 1, lo que
permite concluir que los sujetos evaluadores líderes percibieron la influencia
de los cuatro recursos metodológicos sobre la comunicación óptima y la
autopercepción del líder.
107
Es importante señalar que el resultado de la regresión con un valor de
r2=1 fue ajustado por el programa estadístico, excluyendo los siguientes
items: Oriento personalmente a mis seguidores, modelo integridad personal,
me intereso personalmente por los empleados de esta organización, indico a
mis seguidores como evolucionan en su trabajo, estoy orgulloso de mi
personal, sé corregir adecuadamente, soy certero en la fijación de objetivos,
concedo importancia a la formación, dejo tomar decisiones y sé escuchar.
Tablas Cruzadas
En el anexo J se encuentra la estadística relacionada con el cruce de
la información entre la influencia del sexo, la edad y el personal directo de los
líderes sobre la autopercepción del líder y la comunicación óptima. De los
resultados obtenidos se puede inferir que el sexo, la edad y el número de
personas bajo su cargo en la muestra evaluada no tienen efectos
significativos sobre la autopercepción y la comunicación óptima.
