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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO
RENDIMIENTO
2.1.1 TRANSICIÓN DE LOS EQUIPOS
Según el enfoque establecido por algunos autores recomiendan elaborar una
transición de equipos tradicionales a equipos de alto rendimiento. Este enfoque
esta basado en cuatro etapas:
2.1.1.1 Primera Etapa: EL EQUIPO INICIAL
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se
incluyen algunos supervisores formales (denominados lideres de equipos)
nombrados por la directiva. El supervisor todavía está presente en las
actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparte
algunas responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo.
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas
primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los
miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El
supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los
empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del
equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema.(Anexo N. 4)
22
Se espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes
responsabilidades:
Ayudar al Equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques
Crear compromiso y confianza
Consolidar la mezcla y el nivel de habilidades que hay en el equipo
Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a
la actuación del equipo.
Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan
Hacer el trabajo real.
2.1.1.2 Segunda Etapa: EL EQUIPO DE TRANSICIÓN
Cuando los miembros del equipo empiezan asumir cada vez más
responsabilidades en la gestión diarias de las operaciones del equipo, el papel
del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo
gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información,
llegar acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin
que intervenga el supervisor e iniciar acciones para cambiar la política, los
procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias. El
líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades.
Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación
para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a
dirigir las relaciones con otros grupos.
23
2.1.1.3 Tercera Etapa: EL EQUIPO EXPERTO
En esta etapa el líder del equipo es separado de él y ya no tiene control directo
o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo. Los miembros del
equipo se encargan de tomar decisiones, que su experiencia en etapas
anteriores demuestran que son capaces de ello.
El líder del equipo actúa más como un director general controlando a más de un
equipo. El o ella se encarga de recoger información sobre la productividad, la
calidad, los costos, la satisfacción de los clientes, y da al equipo la
retroalimentación sobre su desempeño. Aquí en esta etapa el líder dedica cada
vez más tiempo y atención a conseguir los recursos que el equipo le solicita y
hacer de mediador entre los equipos y los clientes externos.
Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son
totalmente responsables de las consecuencias que puedan ocasionar en su
desempeño.
2.1.1.4 Cuarta Etapa: EL EQUIPO MADURO
En esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo, y
el papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los
únicos responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal;
ellos son los que planifican su propio trabajo asignan funciones y
responsabilidades en el equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de
otra índole con poca intervención externa. El coordinador del equipo ahora se
24
convierte en un recurso para un grupo de equipos, pero son los equipos los que
deciden cuándo necesitan ayuda y el nivel de asistencia que necesitan.
2.1.2 ETAPAS PREVISIBLES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO
2.1.2.1 Primera Etapa: FORMACIÓN
Es un período de nerviosa agitación cuando los equipos recién se forman. Los
que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una
sensación de orgullo por haber sido elegido, pero tendrán un montón de
dudas.”Qué se espera de mí?, ¿Encajaré bien?, ¿Qué se supone que tengo
que hacer?, ¿Cuáles son las normas?”.
Es una etapa de exploración junto con la emoción de estar implicado en algo
nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del
equipo esta evaluando a los demás, midiendo sus habilidades y aptitudes. En
este período no se espera que logren grandes cosas en el proceso de su
trabajo.
2.1.2.2 Segunda Etapa: INESTABILIDAD
En esta segunda etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los
miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún
progreso y requerirán ponerse seriamente a trabajar, pero no saben cómo
obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensación de que eso
25
de trabajar en equipo es mucho más difícil de lo que habían esperado. Los
miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos están frustrados y a
menudo enojados con ellos mismos y con el resto del grupo. Aquí se suelen
echar las culpas, se está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades,
tensión y hostilidad. Unos están celosos de los otros se forman sub grupos. El
equipo lucha por solucionar su misión como objetivos, papeles de los miembros
del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar en equipo. La productividad continúa
derrotada el equipo pasa por su etapa más difícil.
2.1.2.3 Tercera Etapa: NORMALIZACION
En esta etapa las cosas empiezan a mejorar. El equipo desarrolla un tipo de
principios básicos o normas que afectan al modo de trabajar juntos. Por fin la
gente deja de intentar resaltar o sobresalir y se da cuenta de que todos están
juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. A la gente incluso le llega a
gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. Empieza a
sentir a nivel de nosotros, la gente se siente orgullosa de formar parte de algo y
empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre la comunicación y la
confianza aumenta. Después de la etapa de inestabilidad la vida en equipos
empieza a ser más tranquila a veces demasiado tranquila. La gente se
concentra en mantener las relaciones dentro del equipo, la gente se concentra
en mantener las cosas tangibles que por mantener la calma.
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2.1.2.4 Cuarta Etapa: DESEMPEÑO
En esta etapa el equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién es
el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y empieza a utilizar procesos y
procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir
recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización.
La gente comparte con los demás la información y los puntos de vista libre y
constructivamente. El conflicto esta canalizado de manera constructiva y se
llegan a encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados con el
trabajo. El equipo empieza a desarrollar una profunda sensación de orgullo por
sus logros. Finalmente el trabajo se realiza.7
2.2 GRUPO DE TRABAJO
2.2.1 Concepto
“Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que
interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos específicos." 8
2.3 EQUIPO DE TRABAJO
2.3.1 Concepto
Según el libro Comportamiento organizacional el trabajo en equipo “es el
conjunto de personas cuyos esfuerzos dan como resultado un desempeño
7 Boyett H. Joseph y Boyett T. Jimmie. Hablan los Gurús. Edición María del Mar Ravassa G. 1999 8 Stephen Robbins, Administración: Teoría y Práctica. Prentice Hall Hispanoamericana, 1996, Cáp. 14 Pág. 496
27
mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.”9 Estos equipos
generan una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado y el compromiso
del trabajo colectivo.
2.4 DIFERENCIA DE GRUPO Y EQUIPO
En grupo de trabajo, el trabajo es considerado generalmente como una
transacción donde el individuo aporta conocimientos y su trabajo. Puede o no
existir compromisos con las metas, los miembros no necesariamente están
involucrados en la planificación de objetivos, solo reciben ordenes.
En cambio en el equipo de trabajo los miembros deben comprender que las
metas personales y las del grupo se cumplirán con mayor facilidad con mutuo
apoyo, existe además un ambiente de confianza debido a que sus miembros
son personas integras y responsables, existiendo una comunicación abierta y
honesta.
2.5 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
2.5.1 Concepto
"Es aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y
humanos) para producir bienes o servicios por encima de la media producidos
por equipos similares".10
9 Robbins Stephen. Comportamiento organizacional. 8ª Edicional, Prentice May. 1998 Cáp. 8 10 pagina Internet: ciudadfutura.com
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Hoy en día, se han convertido en los principales medios para organizar el
trabajo de cualquier tipo de empresa. Esto se debe a que, sobrepasan a los
individuos cuando las tareas a realizarse requieren de múltiples habilidades,
experiencia, juicio y creatividad. A medida que las organizaciones han ido
adecuándose a un mercado más competitivo que le exige máxima eficacia y
eficiencia, han recurrido a los equipos como una forma de utilizar las
competencias y talentos personales de los empleados.
Desde la perspectiva de hacer y ser un equipo podemos decir que hay
diferencias básicas:
“Hacemos un equipo cuando nos quedamos en aspectos de procedimientos;
cuando realizamos una tarea en conjunto con otras personas, pero el propósito
final es cumplir con un plazo de entrega”. En cambio,
“Somos un equipo cuando otros factores entran a llenar nuestras expectativas
y a satisfacer tanto lo individual como lo colectivo sin menoscabo de la calidad
de los resultados”.
Encarar la doble condición de hacer y de ser, significa una sensación mantenida
en el tiempo que se traduce como alto rendimiento. Esta sensación es una
manera colectiva de vislumbrar y de administrar el poder que genera y la
capacidad de enfocarlo a resultados de valor para los individuos y para el
equipo. 11
11 www.pucpr.edu.com. Cátedra de Liderazgo de siglo xxI. Instituto Latinoamericano de Desarrollo Humano y Organizacional.
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Estos resultan ser más flexibles y responden mejor ante los dinamismos que
presentan los ambientes, pues tienen la capacidad de armarse, desplegarse,
reenfocarse y dispersarse rápidamente. Los equipos de trabajo de alto
rendimiento están compuesto por aquellas personas que trabajan
conjuntamente con visiones, objetivos, metas comunes y que alcanzan las más
grandes expectativas para ellos y la empresa.
2.6 ORGANIZACIONES DE EQUIPOS TRADICIONALES VERSUS
ORGANIZACIONES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Organización Tradicional Organización de Alto Rendimiento
Apoyo a la innovación y aceptación al riesgo
Se pasan por alto las nuevas ideas Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba .
Importancia del Aprendizaje
La organización hace difícil el aprendizaje que no este exclusivamente dentro de los limites de la tarea que uno realiza.
A la gente se le anima a aprender tanto como pueda sobre todo los aspectos de la organización.
Diseño de los cargos
La gente que realiza el trabajo no toma decisiones importantes sobre como se realizará este. Simplemente desempeña su trabajo tal como se le ordena que lo haga.
Se Confía en la gente para que tome casi todas las decisiones importantes sobre como se realizará el trabajo.
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Función de los Directivos
Los directivos consideran que su trabajo es el de controlar y dar ordenes.
Los directivos consideran que su trabajo es el de ser facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes.
Estructura Organizacional La Unidad organizacional básica es el departamento funcional.
La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo.
Relaciones con los clientes Solo unos pocos de la organización hablan directamente con los clientes para averiguar que pueden hacer para mejorar el servicio.
Todos en la organización están constantemente intentando determinar que quieren los clientes y como atender sus necesidades.
Flexibilidad La organización es lenta para responder a los cambios de su entorno.
La organización anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades.
Trabajo en Equipo Diferentes partes de la organización trabajan hacia diferentes objetivos. A menudo existe una competencia destructiva.
Partes diferente de la organización trabajan juntas. Todos saben lo que la organización en su conjunto esta tratando de conseguir.
Dedicación Solo unas pocas personas de la alta dirección se sienten responsables del buen desempeño de la organización.
Todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño total de la organización.
Recompensas Existen grandes diferencias entre las recompensas entre los directivos y las de sus empleados.
Los directivos y sus empleados son recompensados equiparablemente.
Acceso a la información
La información es considerada como una fuente de poder y privilegios.
La información es considerada como un recurso valioso que pertenece a toda la organización.
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Equilibrio Socio técnico
Se considera más importante la tecnología que la gente.
La tecnología y la gente son consideradas de igual importancia dentro de la organización.12
2.7 TIPOS DE EQUIPOS BÁSICOS
Existen diferentes tipos de equipos de trabajo de alto rendimiento. Sin embargo,
independientemente de las diferentes denominaciones, existen únicamente tres
tipos de equipos básicos:
Equipos de trabajo
Equipos para mejorar el rendimiento
Equipos de integración
Todas las organizaciones se han construido mezclando y compaginando estos
tres tipos fundamentales:
2.7.1 De trabajo: Diseñan, manufacturan y entregan el producto, o
proporcionan un servicio al cliente interno o externo. Están compuestos por
gente que esta en los primeros puestos de la mayoría de las organizaciones,
investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los clientes y
ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la
organización.
12 Boyett Joseph, Boyett Jimmie; Hablan Los Gurús. Grupo Editorial Norma ,Edición única, Copyright 1999 para América latina.
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2.7.2 Equipos para mejorar el rendimiento (de perfeccionamiento): Son los
que aconsejan los cambios en la organización, sus procesos, su tecnología
para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y
servicios.
Los miembros de este tipo son normalmente extraídos de uno o más equipos de
trabajo. A diferencia de los primeros, estos son a menudo temporales y son
creados para trabajar en un problema o proyecto específico y luego se
disuelven.
2.7.3 De integración: Son los encargados de asegurar que el trabajo esta
coordinado en toda la organización. Estos sirven de vínculo entre los primeros
y los segundos. Los equipos de trabajo y de perfeccionamiento pueden ser
funcionales o ínterfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que
realizar y de la coordinación que necesiten para triunfar.13
13 Boyett H. Joseph y Boyett T. Jimmie. Hablan los Gurús. Edición María del Mar Ravassa G. 1999.
33
2.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.8.1 Concepto
La planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis
de la misión y la visión; de metas y tácticas generales y de asignación de
recursos. El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las
fortalezas y debilidades de la organización.14 Planeación estratégica implica
tomar decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de la
organización.15
2.8.2 Importancia
La planeación estratégica es importante ya que con ella se cuenta con un
análisis de las situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de
objetivos, la decisión de los tipos de actividades en la que participa la
compañía, una responsabilidad social con la sociedad, la elección de
estrategias corporativas y de negocios y la determinación de los recursos
necesarios para lograr las metas de la organización.
14 Don Hellriegel Administración, Editoriales Thomson. séptima edición , México 1998 Págs. 159 15 Batemán y Snell. Administración. Una ventaja competitiva. McGraw-Hill, Cuarta edición, México 2000, Pág. 133
34
2.8.3 PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se implementa siguiendo al menos ocho pasos, de
estos; los primeros seis describen la planificación misma y su implementación y
los últimos dos señalan la evaluación del proceso.
Hay que señalar que estos ocho pasos no son los únicos y definitivos pues
cada empresa y cada administrador ejecutivo, dirigente presidente o líder,
deberá diseñar los mecanismos, instrumentos y la metodología que considere
más conveniente para un caso en particular.16
16 Don Hellriegel Administración, Editoriales Thomson. séptima edición , México 1998 Págs. 172
35
ESQUEMA DE ORIENTACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN UN
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
IDENTIFICAR LA MISION ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
ANALIZAR EL ENTORNO INTERNO
ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS
AMENAZAS
ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA
EMPRESA
IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS
DEBILIDADES
REVALORAR LA MISION Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
FORMULAR LAS ESTRATEGIAS
PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA
EVALUAR RESULTADOS
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PPaassoo uunnoo: Identificación de la misión actual de la organización, sus
objetivos y estrategias
Toda empresa u organización, necesita de una misión. Una misión se define
como la razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno. El
concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de
propósitos y objetivos, ya que en realidad constituye un concepto estratégico
para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
PPaassoo ddooss: Análisis del entorno
Los elementos del entorno definen las diferentes alternativas disponibles para la
administración de la corporación. Una empresa exitosa es aquella que posee
una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del
entorno. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las
oportunidades y amenazas como también precisar las fortalezas y las
debilidades de dicha empresa.
PPaassoo ttrreess: Identificación de oportunidades y amenazas
Luego de analizar el entorno, es preciso evaluar todo aquello que pueda llegar a
representar una oportunidad. Sin embargo, al mismo tiempo es importante
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que se este en condiciones de tomar decisiones de
manera inmediata. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un
37
enfoque amplio de la administración de la empresa, pues se dice que una
oportunidad para una empresa puede ser una amenaza para otra o viceversa.
PPaassoo ccuuaattrroo: Análisis de los recursos de la organización
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y estos
se refieren tanto a los materiales como a los humanos. En este sentido, habrá
que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso
evitarlas o superarlas.
PPaassoo cciinnccoo: Identificación de las fortalezas y debilidades
Una fortaleza es cualquier actividad que toda organización realiza eficaz y
eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso del que
dispone ella y sus competidores.
Las debilidades son actividades en que las organizaciones no son eficaces ni
eficientes, o necesita de recursos que no posee. Ahora, si la empresa cuenta
con habilidades y recursos mejores que los de sus competidores más cercanos,
entonces la empresa, cuenta con una ventaja competitiva que debe aprovechar
ante sus rivales.
38
PPaassoo sseeiiss: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades
de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a
las oportunidades y amenazas es comúnmente conocido como “Análisis
FODA”. Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa
una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacer.
PPaassoo ssiieettee: Formulación de estrategias
Entre las variadas opciones estratégicas seguramente algunas serán más
pertinentes que otras; como los costos, la rentabilidad, la eficiencia, o la
competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión que
otras. En todo caso lo esencial es lograr obtener una ventaja competitiva de
modo que entre todas las opciones se pueda elegir la mejor estrategia, esto es
precisamente la competitividad.
PPaassoo oocchhoo: Implantación de la estrategia
Ejecutar lo planeado es muy importante pues solo se puede comprobar si una
estrategia es buena, una vez sea puesta en práctica. Por esta razón, los
administradores deberán ser muy cuidadosos no solo en definir la estrategia
primaria (estrategia básica), sino que también la estrategia de implantación,
llamada secundaria pues tan importante es una como la otra.
39
PPaassoo nnuueevvee: Evaluación de resultados
Todo proceso de planeación es incompletó si carece de elementos evaluatorios.
Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la
existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar
lo obtenido. 17
22..99 PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD
Se define como el uso eficiente de recursos (trabajo, capital, tierra, materiales,
energía, información) en la producción de diversos bienes y servicios. Una
productividad mayor significa la obtención de más con la misma cantidad de
recursos o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo
insumo.18
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad,
lo cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores
precios y tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el
incremento en la productividad permiten obtener mayores ganancias y con ello
la empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mundo más
globalizado.
La productividad depende en primer término, de la calidad misma del trabajo,
que está afectada por la educación y la experiencia, entre otras circunstancias.
17 Molina García, Cuauhtemoc, FODA para Mercadotecnia, Universidad Veracruzana, 1999 18 Prokopenko Joseph. La gestión de la productividad. Editores Grupo Noriega 1998, Pág. 3
40
Algunas escuelas economistas han venido a denominar capital humano a este
tipo de factores. En segundo lugar, la eficiencia depende también del uso de
los conocimientos humanos en el proceso productivo. La introducción de
nuevos métodos o de nuevos medios de producción permiten aumentar la
productividad del capital, el trabajo o la tierra. Este proceso es el que se
denomina cambio técnico. En un sentido amplio es necesario incluir bajo esta
categoría no sólo las grandes innovaciones tecnológicas, sino también, los
procesos graduales de aprendizaje por experiencia, que permiten utilizar con
mayor maestría la tecnología existentes, o las pequeñas innovaciones que
tienen lugar en todo tipo de empresas para adaptar las tecnologías y el diseño
de los productos a condiciones locales.19
2.10 CCAALLIIDDAADD
La define el cliente, es el juicio que este tiene sobre un producto o servicio y
resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto. La calidad es
ante todo la satisfacción del cliente. La satisfacción esta ligada a las
expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas
generadas de acuerdo a las necesidades, antecedentes, el precio, la publicidad,
la tecnología.
19 Millán Felipe, Vergara Ricardo. Estrategias de competitividad regional en el Perú. Programa DESIDE Cosude Swisscontac . Edición 2000 Pág. 40,41
41
2.11 CCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD
Se define la competitividad como la capacidad para competir, el reto que
enfrentan las empresas es aumentar esa capacidad más rápido que sus
competidores porque de lo contrario perecerán: sus clientes no la preferirán
más, sus productos y servicios no serán adquiridos y por la tanto la existencia
de la empresa carecerá de sentido.
Ser competitivo es por lo tanto, ser elegido por un número cada vez mayor de
clientes y lograr de ellos, cada vez que se satisfacen sus necesidades, un
mayor nivel de lealtad. Dicho de otra manera, es ser capaz de dar siempre al
cliente lo que éste quiere, labor nada sencilla, dadas las características
permanentemente cambiantes de sus requerimientos.
La ejecución de las estrategias, el mejoramiento continuo, la selección de la
tecnología adecuada para competir y los mejoramientos de la productividad se
hacen con la gente. No en vano se dice con frecuencia que el principal activo de
una empresa es su gente y que en su desarrollo está la verdadera ventaja
competitiva. 20
La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio, el
tiempo de entrega de sus productos o servicios. Una empresa podrá mejorar su
20 Página Internet: Matiz & Asociados: Elementos para la competitividad. Asesoría empresarial.
42
posición competitiva si cada dia puede ofrecer mayor calidad, a un bajo precio y
a un menor tiempo de entrega.
2.12 SSIISSTTEEMMAATTIIZZAACCIIÓÓNN
La sistematización es aquella interpretación crítica de una o varias experiencias
que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica
del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se
han relacionado entre sí, y por qué lo han hecho de ese modo.21
2.12.1 Utilidad de la sistematización
1. Tener una comprensión más profunda de las experiencias que realizamos,
con el fin de mejorar nuestra propia práctica.
2. Compartir con otras prácticas similares, las enseñanzas surgidas de la
experiencia.
3. Aportar a la reflexión teórica (y en general a la construcción de teoría),
conocimientos surgidos de prácticas sociales concretas.22
2.13 PPRROOCCEESSOOSS DDEE TTRRAABBAAJJOO
Es tener una manera establecida y paso a paso de hacer las cosas, y un grupo
de herramientas y documentos internos y externos que apoyen a estos
procesos.
21 Berdegue Julio A., Ada Ocampo, Germán Escobar. Documento Acrobat Reader: Guía Metodologíca. Sistematización de Experiencias locales de desarrollo agrícola y rural. 22 Documento Acróbat Reader. Taller sobre sistematización de experiencias. Septiembre 2001
43
Hay dos razones del porqué los procesos son la clave:
La primera razón es la “eficiencia”. No tiene sentido tener que reinventar los
pasos cada vez que se realiza una tarea. Tener documentación que se use
como herramienta ahorra tiempo, energía y recursos.
La segunda razón es la “escalabilidad”. Para que un equipo de trabajo se
desarrolle, debe ser posible delegar actividades y tareas. Si se tiene un
proceso, se puede entrenar gente para que lo ejecute. Con la capacitación
adecuada y herramientas analíticas, el personal puede reunir los elementos
necesarios para llevar a cabo una actividad, administrar el trabajo de otros, o
concebir planes estratégicos. .23
El punto es asegurarse de que todos reconozcan de que son parte esencial del
proceso; que son parte de un sistema totalmente interdependiente y en el que
entiendan que, si uno de ellos no cumple con la parte que le corresponde,
afectará el cumplimiento de los compromisos que la empresa tiene con los
clientes externos.24
Los procesos para que sean verdaderas herramientas de trabajo, primero
deben elaborarse con base a lo que el cliente solicita; y segundo; debemos
elaborarlos con la participación directa de quienes hacen el trabajo, es decir, de
los verdaderos expertos en lo que se hace en la empresa. Esto nos lleva a tener
23 García Carlos, Investigación La Importancia de los Procesos 24 Héctor López Guijas. Los Procesos- Principal Instrumento para la Calidad.
44
una fotografía clara de lo que debe hacerse para cumplir con los compromisos
con los clientes externos. Una fotografía que sin lugar a dudas dejará de tener
validez si no esta acompañada del instrumento y sistema de medición
correspondiente para conocer de manera periódica los niveles de cumplimiento
de cada trabajador y de cada grupo de trabajo en la empresa.
2.13.1 Beneficios
Aumentar la productividad
Aumentar el nivel de calidad en el servicio al cliente
Hacer más flexible el uso de recursos, incluyendo los recursos humanos
Responder más rápido a nuevas oportunidades
Mejorar la satisfacción del equipo a través de un mejor ambiente de
trabajo
Introducir nuevas tecnologías sin afectar la operación
Todas estas ventajas, y más, se pueden conseguir poniendo atención a la
mejora de procesos, tal como muchas empresas lo han hecho en la última
década.
2.14 UUNNIIDDAADDEESS DDEE NNEEGGOOCCIIOOSS
Es una división o subsidiaria de una compañía que ofrece un producto o
servicio diferente y que por lo general dispone de metas propias. Puede tener
45
un número de clientes claramente definido y cubrir una zona geográfica
específica.
Los altos mandos de cada unidad de estrategia de negocios son responsables
de desarrollar el plan estratégico de su unidad. Normalmente este plan
estratégico es sometido a la aprobación de las oficinas generales. La alta
dirección corporativa interviene directamente en la determinación cuáles
unidades de negocio formar, adquirir y vender. Además la dirección corporativa
decide si asignar iguales, menores o mayores recursos de capital y humanos.25
En las unidades estratégicas de negocios separa las unidades de negocio
tomando los siguientes principios:
La organización es administrada como una cartera de negocios; cada
unidad de negocios trabaja como un segmento productos- mercado
claramente definido, con una estrategia claramente definida.
Cada unidad de negocios incluida en la cartera desarrolla una estrategia
a la medida de sus capacidades y necesidades competitivas, pero
consistente con las capacidades y necesidades de la organización en
general.
La cartera total es administrada en provecho de los intereses de
organización en conjunto. Su propósito es lograr un crecimiento de las
25 Don Hellriegel, John Slocum. Administración, Séptima Edición, Thomson Editores 1998, Pág. 167.
46
ventas y ganancias, y combinar los activos en un nivel de riesgo
aceptable y controlado. 26
2.15 MMAAPPEEOO DDEE PPRROOCCEESSOOSS
Proviene del levantamiento de un proceso cuando ya se ha hecho o ejecutado,
luego se procede a mapear lo que incluye un recorrido del proceso, o un
rediseño de lo ya establecido utilizando formatos, diagnósticos, evaluaciones y
diagramas de flujo que nos ayudan a llevar acabo una sistematización del
proceso.
El mapeo es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y
porqué ocurren fallas importantes. Es el primer paso a realizar antes de
evaluarlo. Para realizarlo se debe :
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más
conocido para los participantes).
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso
mediante una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas
con cada participante. Evitar los detalles.
26 Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Administración, Sexta Edición, Prentice Hall, Págs. 237 y 238.
47
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su
cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya
terminado el Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Ínter funcionales
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos las actividades, tareas, pasos y medidas de un
proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde
podrían estar fallando las conexiones o actividades.27
2.16 RREENNTTAABBIILLIIDDAADD
La función financiera comprende planear, obtener y administrar los recursos
financieros necesarios para que la empresa pueda desarrollar sus planes de
operación y de expansión, manteniendo una adecuada estructura financiera y
de inversiones y satisfaciendo las condiciones necesarias de liquidez y
rentabilidad. La rentabilidad es la obtención de fondos a un costos mínimo y su
aplicación en los proyectos más productivos.
27 Información de Internet. Herramientas Básicas de la Calidad.
48
La rentabilidad es la tasa de rendimiento sobre la inversión, es decir, la utilidad
dividida por la inversión. Para conseguir rentabilidad se puede decidir sobre los
siguientes aspectos:
Obtención (a un mínimo costo) y uso de los fondos (con máximo
rendimiento)
Cuanto y en que invertir
Políticas de dividendo
Políticas de retención y reinvención de utilidades28
2.16.1 CONSECUENCIAS EN LA RENTABILIDAD
Calcular el valor de las inversiones en las actividades del recurso humano ( por
ejemplo, los programas de capacitación y las modificaciones de la cultura
organizacional) es un tema de interés mayor cada vez para los analistas
financieros y los contadores. Sin embargo, hasta que se desarrollen reglas de
evaluación objetiva, inversionistas y accionistas deben basarse en su juicio para
determinar si el manejo que una empresa hace de sus empleados es el
adecuado. Organizaciones como los bancos de inversión, consultoras y
agencias de publicidad no cuenta con nada de gran valor fuera de sus activos
humanos intangibles. Comprar una de estas compañías significa adquirir solo
una lista de clientes y ciertas marcas (o contratos) con la esperanza que los
28 Garza Treviño, Juan Gerardo. Administración Contemporánea, Segunda edición. Editorial Mc Graw Hill 2000, Págs. 249 y 250.
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mejores empleados que ahí trabajan permanezcan y apliquen sus talentos para
el nuevo propietario.29
2.17 CCRREEAATTIIVVIIDDAADD EE IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN
2.17.1 CCRREEAATTIIVVIIDDAADD
Se define como la capacidad de dar existencia a algo nuevo: una idea, un
proceso, o incluso de una técnica o estilo.
La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de
una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la
naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones
para su solución.30
El autor Raudsepp Eugene afirmo que las personas creativas parecen ser
flexibles, automotivadas y sensibles respecto a los problemas; son pensadores
originales, capaces de concentrarse, que pueden pensar en términos de
imágenes, y no temen el fracaso.
La creatividad es un recurso que ha de ser cultivado, apoyado y recompensado
para que una empresa pueda seguir siendo competitiva.
La creatividad ha sido interpretada como una capacidad del ser humano que
contribuye a:
29 Hellriegel / Jackson / Slocum. Administración . Un enfoque básico basado en competencias. Novena Edición. Editorial Thomson 30 Pagina Internet: Robotiker. vigilancia tecnológica, creatividad e innovación.
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Descubrir nuevas perspectivas mezclando conocimientos e imaginación.
Descubrir relaciones conocidas a través de datos conocidos.
Desarrollar el potencial de producir algo nuevo.
Generar soluciones a partir de problemas planteados.
2.17.2 IINNNNOOVVAACCIIOONN
Se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un
problema o una necesidad, a una idea creativa.
Las organizaciones innovadoras se caracterizan por su capacidad para
canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para
el mercado, la calidad o la productividad .31
El concepto de "Innovación" representa en sí mismo, una solución creativa, es
decir, supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un
problema o mejorar una situación.32
31 Pagina Internet: PYME. Gustavo Palafox de Anda. Creatividad e Innovación. 32 Pagina Internet: Robotiker. Vigilancia tecnológica, creatividad e innovación
