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CAPITULO II. MARCO TEORICO 13
CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Con la intención de apoyar el marco teórico de la presente
investigación se hizo necesaria la revisión de diversos estudios de perfiles
de competencias laborales.
Mafiol y Vilchez (1997), orientaron su estudio en el “Diseño de un
manual de descripciones de puestos aplicando el modelo de competencia
para el personal obrero del Instituto Nacional de Canalizaciones (I.N.C)”.
Para cumplir este objetivo, se utilizaron los planteamientos teóricos de
Chiavenato (1994), Stoner y Freeman (1992) y Mitrani (1994). La
metodología utilizada fue de tipo aplicada y de carácter descriptivo y el
diseño de la investigación no experimental transversal. La población
estuvo representada por diecisiete (17) sujetos, adscritos a la sección de
balizamiento.
La técnica de recolección de datos fue un cuestionario compuesto por
18 ítems; el cual fue desarrollado a través de una entrevista informal.
Por lograr la validez y confiabilidad del instrumento, fue sometido el
mismo juicio de cinco (05) expertos en el área de las ciencias
administrativas y metodológicas, los cuales midieron la congruencia y
coordinación entre los ítems, las variables y sus indicadores. Dado a que
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las preguntas que conformaron el cuestionario no presentaron la
homogeneidad, no se registra ningún tipo de resultado estadístico. Los
resultados obtenidos permitieron establecer los deberes,
responsabilidades y perfiles de puestos, así como, las habilidades,
destrezas, conocimientos, experiencia y educación que requiere un
candidato que opta un cargo determinado.
Este trabajo de investigación realizado por Mafiol y Vilchez (1997),
brinda información acerca de las descripciones del puesto aplicando el
modelo de competencias donde se estudiaron las responsabilidades y
deberes del puesto, las habilidades, destrezas, conocimientos, entre otros
que debe tener un ocupante para optar por un cargo determinado, debido
a que estas son áreas claves para tener un personal capacitado y
especializado para enfrentar los retos que plantean los continuos cambios
organizacionales.
Igualmente García (1998), realizo su trabajo de investigación titulado
“Diseño de un manual de descripción de puesto basado en el enfoque por
competencias caso S.E.N.I.A.T. Cabimas”
El objetivo de esta investigación fue diseñar un manual de descripción
de puesto basándose en la competencia.
El estudio se fundamenta en los planteamientos de los autores como
Álvarez (1996), Hernández, Fernández y Baptista (1992) y Mitrani, Murray
y Suárez (1192).
La investigación fue de tipo descriptiva y el diseño que se aplico en la
presente investigación es el “no-experimental” de tipo transaccional
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descriptivo, la población estuvo constituida por los trabajadores de la
unidad de Cabimas del S.E.N.I.A.T. un total de once (11) personas.
Para la elaboración de este estudio se tomo la observación directa y el
cuestionario, la observación fue de tipo simple y directo, la validez del
instrumento fue realizada a través del juicio de cuatro (4) expertos en el
área de administración y recursos humanos. El tratamiento estadístico se
realizo desarrollando un análisis cualitativo y cuantitativo de la misma,
utilizando para esto el proceso de tabulación.
Los resultados de esta investigación se compaginan en buena medida
con estos planteamientos, en tanto que se demostró abiertamente que los
empleados del S.E.N.I.A.T. Cabimas conocen la misión de la organización
y la del puesto que ocupan. En realidad la información obtenida de los
empleados de la organización fue bastante útil; facilitando así la
construcción del manual de puesto, conformado por la información de
cada uno de los empleados, propósito central de la investigación.
La investigación realizada por García (1998), es importante debido a
que toda la organización debe poseer un manual de descripción de
puesto, ya que el ocupante debe conocer cual es la misión de la
organización y la del puesto que ocupan, para no generar situaciones de
desconocimiento por parte de su personal y por ende una participación de
los mismos en el proceso de elaboración y actualización de dichas
descripciones, debido a que el personal es quien garantizara el éxito del
modelo propuesto.
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Seguidamente Bastidas y González (1998), realizaron un “Diseño de
descripciones de perfiles de puestos”, que tuvo como propósito organizar,
formalizar y diseñar su contenido para el mejoramiento del área
administrativa de la URBE, con respecto a la realidad actual de su
esquema operativo. La bibliografía utilizada fue de: Chiavenato (1994),
Sherman (1994), y Stoner (1995).
La metodología utilizada fue de tipo descriptivo y su diseño se definió
como no experimental. La población estuvo conformada por (64)
personas. La técnica para la recolección de datos utilizada consistía en un
cuestionario, el cual fue aplicado a la totalidad de la población objeto de
estudio.
Para establecer la validez del instrumento se requirió la opinión de tres
(03) expertos en el área administrativa y uno (01) en el área de
metodología. Así mismo, se estimo la confiabilidad del instrumento a
través de la aplicación del método de coeficiente de estabilidad, el cual
arroja un índice de rrtt = 0,89, lo cual fue un indicador de una alta
estabilidad de las respuestas en el tiempo.
El análisis de la información fue realizado a través de la aplicación de
estadísticas descriptivas. Los resultados permitieron diseñar veinte (20)
descripciones y perfiles de puestos, lo cual permitió satisfacer los
requerimientos del vice-rectorado administrativo.
Igualmente, la tabulación de la información y el análisis de los
resultados permitieron plantear una serie de recomendaciones y
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conclusiones que servirían de herramientas para lograr una mayor
eficacia en los procesos administrativos de la universidad.
La investigación desarrollada por Bastidas y González (1998), es muy
importante para la investigación a realizar, ya que indica que se necesita
para ocupar un cargo en una organización y que habilidades se requieren
de esa persona con el propósito de organizar, formalizar y diseñar los
perfiles necesarios para ocupar un puesto determinado, ya que estos
servirán de herramienta para alcanzar una mayor eficiencia en los
procesos administrativos de una organización.
Por otra parte, es importante señalar el trabajo desarrollado por
Arzuza (1998) la cual se denomina “Diseño de un plan basado en
competencias técnicas para la selección y adiestramiento del personal de
atención al cliente de ENELVEN C.A “.
La presente investigación estuvo dirigida al diseño de un plan basado
en el modelo competencias técnicas, esta se realizo para poder lograr una
selección y un adiestramiento correcto de su personal.
Este estudio se fundamento en la teoría de los autores Arias (1981),
Boyatzis (1992) y Hay Group quienes permitieron plasmar sus
conocimientos en el marco teórico.
El análisis de la investigación fue de tipo descriptivo, aplicada, de
campo, transversal, calificándose el diseño de la investigación como no
experimental. El estudio estuvo un tratamiento para dos (2) poblaciones
quedando una constituida por setenta y uno (1) empleados de atención al
cliente al cual se le tomo una muestra representativa de cuarenta y dos
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(42) sujetos, de igual manera se toma una población de los clientes,
atención al cliente para un periodo determinado quedando constituido por
un número de ciento cincuenta y uno (151) y se tomo una muestra
representativa de cien (100).
La recolección de los datos se lleva a cabo a través de dos encuestas
no estructuradas, dirigidas a cada una de las poblaciones estudiadas, los
cuales permitieron conocer las habilidades, conocimientos y destrezas en
la realización de sus actividades funcionales en el área de trabajo. La
información obtenida se analizo utilizando la interpretación cualitativa, en
la validación intervinieron cinco (5) expertos especialistas del área y la
confiabilidad se obtuvo a través del método del calculo del coeficiente de
confiabilidad de estabilidad y equivalencia.
Los resultados permitieron tomar en consideración las actividades y
funciones des arrolladas e identificadas en atención al cliente, diseñar el
plan basado en competencia para la selección y adiestramiento, como
producto de la canalización y sincronización del conjunto de tareas y
actividades del grupo sujeto a evaluación y estudio, con relación a
requerimientos reportados por este atendidos y observados en la propia
empresa.
La investigación realizada por Arzuza (1998), brinda información
acerca de las competencias genéricas y técnicas, para poder considerar
las actividades y funciones en el área de trabajo, por esta razón es
importante determinar las estructuras organizacionales, las actividades
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para formular acciones de selección y adiestramiento con el fin de
garantizar un personal altamente calificado.
Por otra parte Miquelena (1998), realizo una investigación titulada
“Perfil de competencias para los puestos de la gerencia de servicios de
subsuelo orientado al nuevo plan de negocios (PDVSA, Exploración y
Producción, División Occidente)”, la cual enmarco, como objetivo
principal, el diseño de perfiles de competencias para el mencionado
personal.
La bibliografía utilizada fue: Mitrani (1994), Novoa (1996) y Hay
Group(1996). El tipo de investigación, fue no experimental, descriptivo,
de campo y transversal, representada por una población de diecinueve
(19) puestos. Para la recolección de información en la primera fase, se
selecciono un panel de expertos, quienes validaron y aprobaron la
información, y a sí mismo validaron la relación entre procesos,
subprocesos medulares, actividades, puestos claves y competencias
ideales.
En la segunda parte, se diseño un cuestionario para medir el nivel de
dominio de las competencias en estudio, se sometió a la validación por
expertos y para la confiabilidad por el calculo de coeficiente de Cronbach.
Se concluyo que el instrumento era altamente valido y confiable (rrtt =
0,92). Los resultados fueron procesados a través de estadísticas
descriptivas, permitiendo detectar una alta orientación hacia las
competencias claves, ya que los resultados indicaron un poder liderizado
por grupos avanzados y sólidos, respectivamente. Sin embargo, desde el
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punto de vista del contexto integral de la población, se observaron
brechas existentes en los niveles de competencia, evidenciándose la
obligación de aplicar políticas de adiestramiento.
Finalmente, se presento un perfil de competencias, el cual estuvo
concebido con una herramienta metodológica que garantiza la formación
integral del personal en cuestión, identificando los conocimientos,
habilidades y destrezas necesarias para su desarrollo integral dentro de la
organización.
El aporte de Miquelena (1998), para la presente investigación, es que
la empresa VENSPORT C.A debe seleccionar al personal adecuado para
cada cargo, donde las competencias sean herramientas metodológicas
del personal, donde se identifiquen los conocimientos, destrezas y
habilidades que necesita el ocupante para el desarrollo del mismo dentro
de la organización.
Finalmente Leal (2000) formula “Diseño de un programa de
evaluación del desempeño basado en el modelo de competencias
dirigidos a los empleados de la empresa Grafipress C.A”.
El objetivo principal de dicho estudio fue diseñar un programa de
evaluación del desempeño de los empleados y brindar oportunidades de
desarrollo a los mismos.
Se enfoco principalmente en los autores Chiavenato (1995), Dessler
(1996) y Leboyer (1997), ellos ayudaron a la estructuración del marco
teórico.
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Se utilizó una metodología la cual se caracterizo por ser aplicada,
descriptiva y de campo. La población en estudio estuvo conformada por
nueve (9) empleados, tres (3) de ellos pertenecientes al nivel gerencial y
los seis (6) restantes al nivel superior.
Como instrumento de recolección de datos se utilizaron dos
cuestionarios, uno de ellos conformados por quince (15) preguntas de tipo
cerradas, categorizadas y abiertas; y el otro conformado por veinte (20)
competencias genéricas. El análisis de los datos fue tratado mediante el
programa Microsoft Excel.
Se concluyó la necesidad de establecer un sistema formal para
evaluar el desempeño dentro de la empresa así como el requerimiento de
asesoría externa para el desarrollo del mismo. Así mismo, la empresa
Grafipress C.A, manifestó interés por mejorar el desempeño de sus
empleados, brindarles oportunidades de desarrollo a los mismos y a su
vez otorgarles retribuciones saláriales basándose en los resultados de los
procesos de evaluación.
El aporte de la investigación realizada Por Leal (2000), para la
empresa Venezolana de servicios Portuarios C.A, oficina Maracaibo,
determina que debe establecer un sistema formal para evaluar el
desempeño dentro de la empresa con el propósito de mejorar el
rendimiento de los empleados y brindar oportunidades de desarrollo a los
mismo, de igual forma influye sobre el éxito en el trabajo y ejerce un gran
impacto estructural sobre el personal, incidiendo directamente en una
mayor y mejor relación entre la organización y el trabajador.
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Por tal razón, de acuerdo con los planteamientos y temas manejados
por las investigaciones previamente citadas, es indudable la importancia y
necesidad de contar con claros perfiles de competencias en las
organizaciones, pues las empresas de hoy requieren de herramientas con
la cual pueda definir claramente los deberes, obligaciones, competencias
esperadas, cualidades mínimas y condiciones de trabajo del recurso
humano, que combinados con otros elementos, le permita administrar la
producción económica de una sociedad empresarial.
Además se ha podido evidenciar la importancia que representa para
las organizaciones contar con un sistema que le permita gerenciar su
intervención frente a los retos y desafíos que se anteponen a los
trabajadores, a partir de los cambios y exigencias impuestas a sus
entornos operativos.
2. BASES TEORICAS
La presente investigación, contó dentro de sus bases teóricas con la
descripción de la variable que la compone, como lo es perfiles de
competencias.
2.1. EL PUESTO
En virtud de que en la mayor parte de las organizaciones, los puestos
se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia de la
administración de recursos humanos, falta saber cómo los proyectan, en
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otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los puestos,
para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de
administrar los recursos humanos empleados por ellos.
De acuerdo a Sherman y Bohlander (1.994, p.64), un puesto consiste
en diferentes deberes y responsabilidades desempeñadas únicamente
por un empleado.
En capacidades ideales, los deberes de un puesto son unidades
naturales de trabajo similares y relacionadas entre sí, sin embargo, es
importante que sean claros y distintos de los deberes de otros puestos,
para reducir al mínimo la confusión y conflictos entre los empleados y
para permitirles reconocer lo que se espera de ellos. A veces, los
empleadores requieren de varios empleados, en donde cada uno ocupará
un puesto distinto.
A este respecto, Mondy y Noé (1.997, p. 92) opinan que un puesto
consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una
organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar
los servicios de una persona ó los servicios de varias personas a la vez.
Sin embargo, en este sentido, Chiavenato (1.994, p. 238), considera
que el puesto representa una posición formal dentro del organigrama de
la organización, traducido por consiguiente, en un cargo al que define
como un conjunto de funciones, tareas y atribuciones previamente
determinadas y que ocupan una ó más personas.
Todo puesto tiene uno ó más ocupantes, que son las personas
designadas para ejercer las funciones específicas del mismo, así como la
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autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el puesto
ocupa en el organigrama.
Considerando la opinión de los especialistas y para efectos de ésta
investigación, se define la unidad de estudio como puesto, pues se
analizarán todas y cada una de las posiciones de la organización, ya que
se definirán las responsabilidades, funciones, tareas y por ende el puesto,
siendo este último la unidad que enmarca este contexto. El puesto puede
necesitar los servicios de una o más personas tal como lo refieren Mondy
y Noe (1997, p.92).
2.2. IMPORTANCIA
Chiavenato (1.994, p. 239) afirma que es necesario describir un
puesto, para conocer su contenido. Para tal efecto, el trabajo debe
dividirse en unidades manejables y en última instancia, en trabajos que
los empleados puedan realizar. En este sentido, Sherman y Bohlander
(1.994, p. 64) indican que el trabajo consiste en un grupo de actividades y
deberes que están relacionados.
Por estas razones, dentro de una organización, se diseña cada puesto
para facilitar el logro de los objetivos de la organización. Esto se logra
coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones ó
actividades en particular. Como toda organización experimenta cambios,
es necesario estudiar continuamente los puestos en particular y las
relaciones entre las tareas, para asegurar una distribución eficiente del
trabajo. El estudio de puestos es la piedra angular de la administración de
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recursos humanos, porque la información que reúne es útil para muchas
de sus funciones.
2.3. ANÁLISIS DE PUESTOS
Sherman y Bohlander (1.994, p. 69) afirman que el análisis de puestos
es el proceso que consiste en obtener información a cerca de los puestos,
determinando cuáles son los deberes, tareas ó actividades de los mismos.
De acuerdo a esto, el procedimiento conlleva a realizar una
investigación sistemática de los puestos, siguiendo un número de pasos
establecidos antes del estudio.
Para Gómez, Balkin y Cardy (1.997, p. 109) el análisis de puestos
consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a
los distintos puestos. Al realizar el análisis del puesto de trabajo se pone
bajo el microscopio a dicho puesto, con el fin de que revelen datos
importantes sobre el mismo. Concretamente, se trata de identificar las
tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo en
particular.
En lo interno del mismo marco, Mondy y Noe (1.997, p. 92) opinan que
el análisis de puesto es el proceso sistemático de determinar las
habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar
puestos en una organización.
Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos. El
propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a preguntas
básicas que conllevan a saber: ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales
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que desarrolla el trabajador?, ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?,
¿Dónde se debe desempeñar el trabajo?, ¿Cómo desempeña su puesto
el trabajador?, ¿Porqué se hace este trabajo?, ¿Qué cualidades se
necesitan para desarrollar el puesto?.
El análisis de puesto proporciona información para muchas actividades
de recursos humanos, a cerca de requisitos y contenido del trabajo, las
normas y hasta para saber cuánto pagar a la gente.
Atendiendo a estas consideraciones, al análisis de puesto viene a
proporcionar un resumen de los deberes y responsabilidades en relación
con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las
condiciones de trabajo en las que se realiza, se utiliza para conocer el
puesto.
2.3.1 IMPORTANCIA
El análisis de puesto ayuda a las organizaciones a enfrentar el hecho
de que están ocurriendo cambios. Al igual que sirve para estudiar el
contenido del puesto de trabajo y la relativa importancia de los diferentes
cometidos ó responsabilidades.
Esta información ayuda a las empresas a mantener el cumplimiento de
las normativas gubernamentales y a defender sus actuaciones ante las
exigencias legales relativas al trabajo injusto ó indiscriminatorio.
Además de poder establecer este tipo de vínculos con fines legales, el
análisis de puestos, según Gómez, Balkin y Cardy (1.997, p.p 110 – 111),
resulta también útil para realizar las siguientes actividades de recursos
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humanos: reclutamiento, selección, evaluación del rendimiento,
retribuciones y desarrollo de la carrera profesional.
Adicionalmente, el análisis de puesto se desarrolla también en tres
ocasiones: en primer lugar, cuando se funda la organización y se inicia un
programa de análisis de puestos por primera vez; en segundo lugar,
cuando se crean nuevos puestos y en tercer lugar, se utilizan cuando se
modifican de manera significativa los puestos, como resultado de nuevas
tecnologías, métodos, procedimientos ó sistemas. En su mayor parte, el
análisis de puesto se efectúa a causa de cambios en la naturaleza de los
puestos.
Sobre el asunto, Dessler (1996, p.78) agrega que el análisis de puesto
también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que
realizar, están en efecto asignadas en las posiciones específicas.
Las aplicaciones del análisis de puesto, contribuyen a la identificación
de tareas faltantes que deben ser asignadas. Las actividades faltantes se
descubren con frecuencia mediante el análisis de puesto.
Otra manera de contribución para lo cual se aplica el análisis de
puesto, como lo menciona Sherman y Bohlander (1994, p.69), es en
cuanto a las relaciones laborales. Los contratos laborales exigen un trato
congruente y equitativo para los empleados. Para evitar quejas y
conflictos con los sindicatos, los patrones encuentran que es a menudo
conveniente elaborar descripciones escritas de los puestos.
En resultado, el análisis de puesto proporciona el mejor aporte a los
objetivos de la organización y al mismo tiempo satisface las necesidades
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de los empleados que las realizan. Se subraya el valor del análisis de
puesto, ya que define con claridad y precisión los deberes,
responsabilidades y requisitos del puesto, información que permite
conocer verdaderamente la naturaleza de éstos, además que es parte del
fundamento para tomar decisiones objetivas y legales dentro de la
administración de recursos humanos.
2.4. ETAPAS PARA EL AN ALISIS DE PUESTOS
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización,
sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y
procedimientos) y los productos ó servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la
empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales,
respecto al trabajo que se debe analizar, provistos de un panorama
general sobre la organización y su desempeño.
En efecto, según Werther y Davis (1.991, p. 83) y Dessler (1.996, p.
76), para proceder a realizar al análisis de puestos se deben considerar
etapas o pasos que orienten la información, tales como:
§ Identificar el uso de la información: A través de esta etapa
se empieza a identificar el uso que se dará a la información, ya que
esto determinará el tipo de datos que se reúna y la técnica que se
utilice para hacerlo.
§ Revisar la información: Es necesario revisar previamente la
información disponible, como organigramas, diagramas de proceso y
CAPITULO II. MARCO TEORICO 29
descripciones de puesto, ya que éstos datos ayudan a identificar el
titulo de cada posición, líneas de mando y comunicaciones.
§ Seleccionar posiciones representativas: Así mismo,
seleccionar puestos tipos ó claves contribuye en organizaciones donde
existen muchos puestos similares, ya que se toma demasiado tiempo el
análisis.
§ Preparar un cuestionario para el análisis de puestos: Para
identificar las labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades, y
niveles de desempeño necesarios en un puesto específico, el cual hace
referencia al propósito del puesto y la manera como se lleva a cabo;
aptitudes humanas y condiciones de trabajo, describe los
conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros
factores necesario para el titular del puesto. Por su parte, Vargas
(1.994, p. 10) agrega que para el desarrollo del análisis de puestos es
necesario el siguiente paso:
? Aplicación del cuestionario: Además de la elaboración de
preguntas, es necesario que el formulario tenga en su presentación un
ordenamiento común para todas sus partes, con el fin de facilitar el
manejo de la información. La aplicación del formulario implica
prácticamente hacer el análisis de puestos, seleccionar el método para
aplicarlo y el tipo de persona que ha de hacer la aplicación. Siguiendo
el orden de ideas de Werther y Davis (1.991, p. 83) y Dessler (1.996, p.
76), las etapas para el desarrollo del análisis de puestos, son como a
continuación se mencionan:
CAPITULO II. MARCO TEORICO 30
ü Analizar las actividades del puesto: Seguido a esto se debe
analizar realmente el puesto, sus actividades, funciones y que involucra,
en relación con la conducta, condiciones y requerimientos humanos que
necesita el titular del puesto para su desempeño.
ü Revisar la información con los titulares: Con el fin de realizar
el análisis de puesto, toda la información recolectada se debe revisar con
el responsable del puesto y un superior inmediato, pues que con ello se
determina si es correcta, si esta completa y si es fácil de entender para
todos los involucrados.
ü Elaborar las descripciones y perfiles del puesto: Pero lo
mejor de considerar al orientar el análisis de puesto basándose en pasos
ó etapas, es que permite realizar la descripción y perfiles de puestos,
estos dos aspectos son el resultado concreto del análisis de puestos,
ambos son documentos que juntos ó separados, forman parte de la
misma descripción. Para fines de la presente investigación, se
denominará perfil de competencias lo que se enuncia como perfil del
puesto, pues el objetivo en torno a este tema es identificar
características eminentemente indispensable que debe poseer un
individuo a fin de ocupar una posición y alcanzar un máximo rendimiento
a través del desarrollo de las mismas.
Al comparar las anteriores afirmaciones se puede observar la
incidencia en la que los autores citados coinciden para el análisis de
puestos, lo que conlleva a plantear en la presente investigación una serie
de etapas que orienten la primera fase de este estudio que es el análisis
CAPITULO II. MARCO TEORICO 31
de puesto. Sin embargo y para tal efecto, esta investigación centro las
etapas para el análisis de puesto, tomando de cada autor mencionado
aportes que contribuyeron a darle un sentido particular, claro y manejable
a la información que se utilizo para la elaboración del análisis en
referencia, pues la idea es crear una posición como objeto de estudio
apoyada por la opinión de especialistas, que permitan lograr el objetivo del
presente proyecto.
2.5 METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas
formas, porque son diferentes las necesidades y los recursos
organizacionales para llevarlo a cabo.
La selección de un método específico debe basarse en la forma en
que se utilizará la información y el enfoque que sea más factible para una
organización determinada. A continuación se describirán los métodos
más comunes para realizar el análisis de puestos.
De acuerdo a Sherman y Bohlander (1.994, p. 71), Dessler (1.996, p.
80) y Mondy y Noe (1.997, p. 95), los métodos más utilizados son los
cuestionarios, la observación, las entrevistas, los registros de empleados
y combinación de métodos, dada las necesidades de la organización.
? LOS CUESTIONARIOS: Suelen ser de aplicación rápida y
económica. Consiste en pedir a los empleados que respondan preguntas
en las que describan los deberes y responsabilidades, así como otros
CAPITULO II. MARCO TEORICO 32
aspectos relacionados al puesto de trabajo. Por otro lado, el cuestionario
puede ser abierto y sólo pedir al empleado que describa las actividades
principales de su puesto. Ya sea estructurado o no estructurado cualquier
cuestionario tiene ventaja y desventajas.
En algunos casos los empleados pueden tener tendencias a exagerar
el significado de sus tareas, sugiriendo que tienen más responsabilidades
que las reales.
? LA OBSERVACION: Al utilizar éste método, se observa al
trabajador en el desarrollo de su puesto y se registran sus observaciones.
Se usa principalmente para reunir información sobre puestos que hacen
énfasis en habilidades manuales, identificar las interrelaciones entre las
tareas físicas y las mentales. Sin embargo, la observación sola suele ser
insuficiente para realizar un análisis de puestos, especialmente cuando en
éstos predominan las habilidades mentales.
? ENTREVISTAS: Se obtiene información por medio de
entrevistas con el empleado y con el supervisor. Entrevistando primero al
empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple.
Posteriormente, se hace contacto con el supervisor para obtener
información adicional, verificar la precisión de los datos obtenidos del
trabajador y aclarar ciertos puntos.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 33
? DIARIOS O BITACORAS: Consiste solicitar a los empleados que
describan sus actividades laborales cotidianas en un diario ó bitácora
durante todo un ciclo de trabajo. Normalmente, se llenan los diarios en
horas específicas del turno de trabajo, por ejemplo, de cada media hora a
cada hora, y se mantienen durante un período de cuatro semanas.
? COMBINACION DE METODOS: No siempre se puede utilizar
un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es más
apropiada una combinación de métodos para realizar un análisis efectivo
de puestos. Alternando, por ejemplo, cuestionarios apoyados por
entrevistas y una observación limitada.
A este respecto Werther y Davis (1.991, p. 87), agregan un método
también utilizado para el análisis de puestos, como es el comité de
expertos, que permite la recolección de datos.
? COMITÉ DE EXPERTOS: Aunque es costoso y requiere de
tiempo, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos
reunidos de manera planificada para analizar un puesto, es útil cuando el
puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por
numerosas personas. Por regla general, el aporte de cada participante
añade valiosa información y permite descifrar aspectos poco claros.
A todo esto, Vargas (1.994, p. 21), añade el método de informes
sucesivos, como herramienta para recabar información en el análisis de
puestos.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 34
? INFORMES SUCESIVOS: Para la aplicación de este método se
debe entregar al titular de cada puesto una libreta y un lápiz para que
diariamente escriba sus funciones. Se recoge la información también a
diario, hasta el día en que el trabajador diga que ya está registrado todo.
Atendiendo a estas consideraciones y dada la gama de ocupaciones
que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma
técnica de recolección de datos. En cada circunstancia se debe
determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en
todos los casos, la máxima flexibilidad para obtener información sobre las
tareas, deberes, responsabilidades y condiciones del puesto.
2.6 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción de puestos es el instrumento fundamental de las
practicas de recursos humanos en su sentido más extenso.
Atendiendo a estas consideraciones Gómez, Balkin y Cardy (1997, p.
111), Mondy y Noe (1997, p. 100), Werther y Davis (1.991, p. 89), Vargas
(1994, p. 21), Sherman y Bohlander (1994, p. 73), coinciden en definir las
descripciones de puestos como un documento o formato, en el cual se
identifica, describe y especifica el puesto, en relación con tareas, deberes,
responsabilidades, condiciones de trabajo y al que se pueden agregar
especificaciones del puesto y otros aspectos relevantes, con base a
ciertas normas y que varían de acuerdo a las necesidades de la
organización.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 35
Sobre la base de las ideas expuestas, la descripción de puesto
pretende, en general recoger en forma breve, precisa y ordenada todos
los aspectos significativos de los contenidos actuales de los puestos de
trabajo en términos de tareas, deberes, responsabilidades, condiciones de
trabajo y especificaciones de puesto (si se desea agregar al formato), con
el fin de hacer posible una visión amplia del puesto.
2.6.1. IMPORTANCIA
Según Sherman (1994), si se tiene en cuenta la gama de
responsabilidades de los puestos gerenciales, sus descripciones pueden
servir de herramienta administrativa fundamental, no solo para evaluación
de puestos, el reclutamiento y selección, desarrollo de personal, entre
otros, sino también para saber:
a) Por qué existe el puesto : Cuál es su función general y su objetivo
principal. Además, debe enumerar los resultados finales importantes
(responsabilidades) que el titular tiene que lograr para cumplir con su
misión y alcanzar el objetivo principal del puesto.
b) El tipo de puesto en cuestión: Su marco de trabajo general y el
medio ambiente en el que opera; su función, esquema organizacional, su
relación y dependencia con otras funciones y puestos; sus relaciones
externas importantes y los retos básicos del mismo. Además, la
descripción debe señalar la naturaleza general de las habilidades
técnicas, administrativas, de solución de problemas y relaciones humanas
que requiere el puesto.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 36
c) Libertad de acción que permite el puesto : Naturaleza y origen de
los controles que limitan la capacidad del titular para tomar decisiones
finales e iniciar las acciones correspondientes.
d) El impacto del puesto: Repercusiones del objetivo principal del
puesto sobre los principales objetivos corporativos; cuán significativos son
los efectos del puesto.
e) La magnitud del puesto: La magnitud monetaria del área más
claramente afectada por el puesto. Aquí se tiene que distinguir entre
dinero dinámico (cuotas de ventas, gastos presupuestados, entre otros), y
dinero estático (activos, administración del dinero, entre otros).
f) El personal de soporte : Tamaño, campo de acción y naturaleza de
cada función que reporta al puesto.
Sherman y Bohlander (1994, p. 65) refieren que como todas las
organizaciones experimentan cambios, es necesario estudiar
continuamente los puestos en particular y las relaciones entre las
tareas para asegurar una distribución eficiente del trabajo.
En efecto, el delinear los trabajos dentro de la empresa facilita la
división del trabajo, quedan claras las obligaciones y se conocen las
diferencias de los otros puestos, con respecto a los demás, es menos
probable que se descuide o duplique cualquier actividad dentro de la
empresa, proporciona la mejor aportación a los objetivos de la
organización y al mismo tiempo se satisfacen las necesidades de los
empleados que las realizan.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 37
2.6.2 ESTRUCTURA DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS
Si bien no existe un formato normalizado para redactar descripciones
de puestos, algunos autores señalan que la mayoría contienen secciones
que permiten conocer todas o casi todas las características del puesto,
esto de acuerdo a lo que se pretenda saber o definir en éste.
En este sentido Dessler (1996, p. 94) y Vargas (1994, p. 10), afirman
que la estructura de la descripción de puestos, debe contener una sección
denominada identificación del puesto, como a continuación se describe:
? IDENTIFICACION DEL PUESTO: La sección de identificación del
puesto contiene varios tipos de información. Su propósito es identificarlo
con claridad y distinguirlo de aquellos con títulos ó tareas de trabajo
similares. Jamás se incluyen preguntas que conduzcan a obtener
respuestas personales del titular del puesto, ya que esto conduce a que la
información se desvirtúe. Esta sección contiene los siguientes aspectos:
? El título del puesto, especifica precisamente qué título tiene esa
posición.
? La sección de nivel, permite una identificación rápida del estatus
de ese puesto.
? La fecha, se refiere al momento en que se escribió esa descripción
y el término escrita por, se refiere a la persona que la hizo.
? Aprobación, quién la aprobó.
? La ubicación del puesto, en términos de su planta / división y
departamento / sección.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 38
Mondy y Noe (1997, p. 100), Werther y Davis (1991, p. 89) y Gómez,
Balkin y Cardy (1997, p.12), coinciden en agregar otro aspecto
importante, como es la elaboración del resumen del puesto.
? PROPÓSITO DEL PUESTO: Después de la sección de
identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que
se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases,
precisas y objetivas. El propósito del puesto proporciona una visión global
y concisa del puesto. Por lo regular, es un párrafo corto que indica el
contenido del puesto.
? RESPONSABILIDADES PRINCIPALES: Esta sección consta de
una lista de los principales resultados finales que son la razón por la cual
existe el puesto. Estos pueden variar en número, desde cuatro a ocho ó
diez. Cada punto debe ser un enunciado conciso de lo que se hace,
complementado por una frase que aclare por qué se hace.
Conviene destacar de nuevo que una responsabilidad, es un resultado
final u objetivo que da la razón de ser al puesto. Por el contrario, una
tarea o deber, es el medio por el cual se alcanza un resultado final.
Por otra parte, Retos C.A (1996 p. 13) considera importante agregar
dentro de las estructuras de puestos aspectos como los que se
mencionan a continuación:
? IMPACTO EN DIMENSIONES MONETARIAS: Esta sección
resume, en términos generales, todas las estadísticas relativas al puesto y
da al lector una clara idea de la magnitud de los resultados finales
afectados por el puesto. La magnitud se mide en términos monetarios
CAPITULO II. MARCO TEORICO 39
anuales, ya se trate de presupuestos operativos, volumen de ventas,
costos de sueldos y salarios, activos ó fondos administrados y demás
aspectos importantes del puesto.
? NATURALEZ Y ALCANCE: Es la que especifica en qué consiste el
puesto, cómo se relaciona con posiciones jerárquicas, pues la
interacción puede dar significado al mismo.
Considerando la amplitud de este aspecto en la descripción de
puestos, se incluyen secciones asociadas que según Dessler (1996, p.
94) comprenden datos que definen el alcance que posee el puesto
dentro de la organización, como son las relaciones de trabajo con otros y
la autoridad que tiene atribuido el puesto para tomar decisiones.
En este orden de ideas, Werther y Davis (1.991, p. 89) opinan que
todas las formas para las descripciones de puestos deben tener un
formato igual dentro de la empresa, incluso si se trata de puestos de
diferente nivel debe precisarse características relevantes, pero es
indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la
comparabilidad de los datos, considerando para ello incluir características
especiales que diferencie un puesto de otro.
? CARACTERISTICAS ESPECIALES: Es importante saber si un
puesto está sometido a algún régimen, si debe existir disponibilidad para
viajar, entre otros.
Otra de las secciones que forman parte del formulario de la
descripción, es la que denominan Dessler (1996, p. 94), Vargas (1.994, p.
10) Werther y Davis (1.991, p. 89) condiciones de trabajo y ambiente.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 40
? CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE: La descripción
contendrá también una lista de las condiciones de trabajo especiales a
que está sujeto el puesto, que podría incluir elementos tales como nivel
de ruido, condiciones peligrosas ó calor, entre otros.
Según autores citados anteriormente se ha vuelto una sana costumbre
incluir en el formulario las condiciones de trabajo, pues el estado de ellas
hace más ó menos complejo el puesto. Es preguntarse qué grado de
dificultad ambiental se presenta en el ejercicio del puesto. No sólo las
condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino
también riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras
características.
Por último, Mondy y Noe (1997, p. 102) consideran la sección de
especificaciones un aspecto el cual contiene las capacidades mínimas
aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto
específico.
? ESPECIFICACION DEL PUESTO: Los aspectos que se suelen
incluir son los requisitos educacionales, la experiencia, los rasgos de
personalidad y las habilidades físicas. Sin embargo, estos dos últimos han
sido definidos en otras secciones de la descripción de puesto.
Dado los objetivos planteados en el presente proyecto, en ésta sección
se determinarán aspectos como: estudios académicos, años de
experiencia para el desempeño del puesto así como los años de edad
deseados en el titular.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 41
? PERFIL DE COMPETENCIA: Para los fines de la presente
investigación, se agregará una sección en el cual se incluirán
características que un individuo debe poseer para poder ocupar
efectivamente un puesto de trabajo. Este aspecto (perfil de
competencias), será ampliado posteriormente, ya que para definirlo se
hace necesario considerar algunos elementos vinculados al modelo de
competencia.
2.6.3 LINEAMIENTOS PARA LA REDACCIÓN DE LAS
DESCRIPCIONES DE PUESTOS
Debido a que el análisis del trabajo sirve como el punto de partida para
muchas otras actividades de recursos humanos, los datos recopilados
deben presentarse en un formato tal que resulte útil para otras personas a
parte del analista.
En torno al caso, Sherman y Bohlander, (1994, p. 76) agregan que al
escribir una descripción de puesto es esencial usar afirmaciones
concisas, directas y sencillas.
Por esta razón, se deben eliminar las palabras o frases innecesarias.
Por lo general, las oraciones que describen los líderes del puesto
empiezan con un verbo en presente, dando a entender que el empleado
que tiene el puesto es quien lo realiza.
Sobre la base de las opiniones, Dessler (1996, p. 97) recomienda la
aplicación de normas que puedan regular la redacción utilizada para
CAPITULO II. MARCO TEORICO 42
elaborar las descripciones de puesto, ya que estas son las que orientan
al lector en las labores del trabajo y representan el oficio del titular.
Para el caso, las descripciones deben redactarse considerando ciertas
pautas o normas que orienten el sentido interpretativo del lector, para ello
se debe:
a) Ser claro: La descripción representa el trabajo de esa posición con
tal precisión que las responsabilidades estén claras, sin hacer referencia a
otras descripciones de puesto.
b) Indicar el alcance: Al definir la posición, es conveniente
asegurarse de indicar el alcance y la naturaleza del trabajo mediante
frases tales como: para el departamento o conforme lo requiera el
gerente. Se deben incluir las relaciones importantes.
c) Ser específico: Se debe seleccionar la palabra más específica para
mostrar: el tipo de trabajo, el grado de complejidad, el grado de
capacidad requerida, la medida en que los problemas están
estandarizados, el grado de compromiso del trabajador para cada fase
del trabajo, el grado y tipo de responsabilidad. Se deben utilizar verbos
que implican acción tales como: analiza, reúne, ensambla, diseña,
supervisa, planifica, entre otros.
d) Ser breve: Las declaraciones breves y precisas producen con
frecuencia los mejores resultados.
e) Revisar: Al final, para verificar si la descripción contempla los
requerimientos básicos, quien redacte las descripciones se debe hacer la
CAPITULO II. MARCO TEORICO 43
siguiente pregunta: ¿Un nuevo empleado entenderá el trabajo si lee la
descripción de puesto?.
Considerando lo anterior, la descripción de puestos se redactarán de
acuerdo a como en el momento de realizar la descripción se realiza el
trabajo, limitando el número de páginas a cuatro (04) máximo de
extensión para describir un puesto, y redactar con limpieza y precisión
para presentar la descripción en un formato y un estilo de redacción
uniformes, sólo registrarán los hechos significativos.
Bajo estas premisas, entonces es importante considerar las normas
que regulan y a la vez contribuyen a darle forma a la redacción de las
descripciones de puestos, y ayudar a armar todo un cúmulo de
información que sólo será útil en la medida que la comprensión e
interpretación de estas sea la misma para todos las personas que las
vean.
2.6.4 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
a) Ayudar a elaborar anuncios, a la demarcación del mercado de
mano de obra, elegir donde debe reclutarse, como base para el
reclutamiento de personal.
b) Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con
las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.
c) Proveer el material necesario o según el contenido de los
programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 44
d) Distinguir mediante la evaluación y clasificación de puestos, las
franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel
de los salarios en el mercado, como base para la administración de
salarios.
e) Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del
desempeño y verificar el mérito funcional.
f) Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y
guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
g) Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial,
en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a
ciertos puestos.
Atendiendo las anteriores afirmaciones Mondy (1997, p. 100) señala
que más que lograr objetivos, las descripciones deben contener
declaraciones concisas de lo que se espera que hagan los empleados
en el puesto e indicar exactamente lo que éstos hacen, cómo lo hacen y
las condiciones en que desempeñan sus deberes.
En resumen, las descripciones de puestos representan un compromiso
de validez, ya que se logra una gran precisión de los puestos, si se tiene
en cuenta la gama de responsabilidades de los puestos, las descripciones
pueden servir de herramienta para la gestión administrativa de recursos
humanos.
2.7. LAS COMPETENCIAS
2.7.1. EVOLUCION HISTORICA DE LAS COMPETENCIAS
CAPITULO II. MARCO TEORICO 45
El estudio de las competencias no es reciente se puede ubicar en la
década de los 60 y principio de la década de los 70, cuando estudiosos de
la psicología industrial y organizacional norteamericana se atribuyeron la
tarea de participar en un movimiento real hacia el estudio y análisis de las
competencias (Hooghiemstra 1996, p.26). En esta ultima década, cuando
se realizaron numerosos intentos por cambiar el enfoque diferencial por
los enfoques alternativos como el de McClelland, quien propuso la
convivencia de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y
que no mostraran sesgos en función del genero, raza o estatus
socioeconómico del personal involucrado.
Sin embargo en la década de los 80 cuando surge en el Reino Unido el
interés de las organizaciones por las competencias, con la finalidad de
crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito internacional, dar
crédito y apoyo practico a la formación continua con métodos de
capacitación más flexibles y accesibles, y así contar con una mano de
obra igualmente flexible.
No obstante, las competencias implican una nueva figura del
trabajador. Con el Taylorismo predominaba el homo economicus, es decir,
el obrero guiado por su interés de maximizar su remuneración; con la
teoría de las relaciones humanas surgió una especie de homo socialbilis,
empujado por una lógica de los sentimientos. Hoy aparece el homo
competens cuyo comportamiento estar motivado por el enriquecimiento
de su cartera de competencias. (Mertens 1996, p.63).
CAPITULO II. MARCO TEORICO 46
De esta manera, el surgimiento del enfoque de competencias laborales
esta relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la
necesidad de las empresas por diferenciarse en el mercado a partir del
desarrollo de sus recursos humanos.
Los cambios que las empresas están atravesando conducen a estas
hacia un mundo más competitivo y dotado de una mayor cantidad de
participantes que buscan aumentar su intervención en mercados
compartidos por la creciente globalización. También hay consenso entre
los estudios acerca de que los parámetros de competitividad han
evolucionado hacia una mayor exigencia en cuanto a la calidad de los
productos y servicios ofrecidos por las empresas, enfocándose mas en las
necesidades del cliente, a través de individuos competentes.
2.7.2. TEORIA DE LAS COMPETENCIAS
De acuerdo con Mertens (2000, p.15), la competencia “es la
enumeración de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan
al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes,
comunicación y personalidad, es decir, define a la formación de manera
integral”
Según Boyatzis, 1982 (referido por Hooghiemstra 1996, p.28), las
competencias son “como una característica subyacente en una persona
que esta casualmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo”
CAPITULO II. MARCO TEORICO 47
Por su parte Levy-Leboyer (1997, p.13) define las competencias como
“repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”
Si bien es cierto, que las competencias son aquellas cualidades que el
individuo posee y que le permite tener un desempeño sobresaliente
dentro de una organización, existen competencias que pueden ser
aprendidas por el individuo, a través de programas de capacitación que
realice la empresa.
De acuerdo con la anterior afirmación las competencias constituyen la
base para definir los perfiles técnicos y estratégicos que necesita una
empresa para materializar con éxito sus objetivos por lo que una vez
identificadas, se usan como un mapa para poder seleccionar y desarrollar
al personal a la vez que permiten focalizar la formación y el entrenamiento
para garantizar la continuidad operativa de la organización.
El conocimiento de las personas, sus destrezas, habilidades, motivos,
rasgos y concepto de sí mismo corresponden a elementos que distinguen
a una persona de otra. Es decir, cualquier característica individual que se
pueda medir de un modo confiable, y que pueda demostrar que marca
una diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
reflejan un desempeño excelente.
Según Levy Leboyer (1997, p.15) los conocimientos comprenden toda
la información teórica y practica que posee una persona. Las destrezas o
habilidades corresponden a las capacidades de una persona para
ejecutar mental o físicamente las tareas asignadas. Los motivos son
CAPITULO II. MARCO TEORICO 48
necesidades y deseos de una persona de alcanzar una meta bajo la
dirección de un fin determinado; por ejemplo necesidad de logros. Los
rasgos corresponden al comportamiento de una forma particular al ejercer
ciertas respuestas, como por ejemplo la resistencia al estrés, confianza en
uno mismo, autocontrol entre otros. Y por ultimo el concepto de sí mismo,
son actitudes, valores y la imagen que tiene una persona, como por
ejemplo la autoestima.
La forma en que se mide el desempeño en un papel da la mejor visión
para el reconocimiento de las competencias asociadas. Los objetivos
constituyen medida apropiada del desempeño cuando tienen una gran
influencia y responsabilidad personal en los resultados que les son
exigidos en sus puestos de trabajo.
El proceso de gestión de desempeño es un ciclo integrado de
planificación de las responsabilidades del puesto, establecimiento de las
expectativas de desempeño y del establecimiento de las metas o
productos.
Para lograr alcanzar una eficaz gestión del desempeño en primer lugar
es necesario determinar con claridad los objetivos del proceso asignado
en el área laboral. Como segundo punto es necesario diseñar un proceso
adaptado a esas finalidades.
Vargas (1994, p.11) los puestos de trabajo deberán medirse de
acuerdo a una combinación de resultados y competencias. La gestión de
desempeño se aplicara en todos los puestos.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 49
El tercer paso consiste en proporcionar una adecuada formación a
todo el personal que interviene en el proceso. La fase de formación
estaría dirigida en dos objetivos fundamentales como lo son el desarrollo
de las capacidades y conocimientos apropiados para el proceso de
gestión del desempeño como lo es la determinación de objetivos,
asesoramiento, evaluación, entre otros, y desarrollar un sentimiento de
pertenencia y de dedicación de los directores de línea en desempeñar un
papel muy activo en el programa de formación.
Las competencias en todos los puestos asociados a un mismo
proceso, deben ser analizadas en un contexto global, a fin de agrupar
aquellas que sean comunes y diferenciarlas de las especificas de cada
puesto.
2.7.3. IMPORTANCIA
Ante la realidad de un mercado sometido a continuo cambios y
evolución, se hace evidente que lo que marca la diferencia entre las
empresa deriva tanto de las personas que realizan el trabajo, como de la
definición del trabajo en sí.
El éxito de las organizaciones del futuro no se deberá tanto a un
liderazgo visionario, ejercido a todos los niveles, sino a la gran
importancia concedida a los comportamientos individuales y su
adaptación a cualquier situación.
En este orden de ideas, se vislumbran nuevas formas de concebir la
gestión del desempeño del recurso humano, por ello el éxito de las
CAPITULO II. MARCO TEORICO 50
organizaciones del futuro estará relacionado con su capacidad para
identificar y liberar el potencial de sus miembros.
De acuerdo a Mitrani y otros (1.992, p. 24), los motivos, rasgos de
carácter, conceptos de uno mismo, actitudes ó valores, contenido de
conocimientos ó capacidades cognoscitivas ó de conducta, en fin,
cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable
(competencia), sirven para predecir unas conductas que, a su vez,
predicen un desempeño concreto. Las competencias incluyen una
intención, una acción y un resultado.
En el mismo orden de ideas, los autores citados, describen múltiples y
variados beneficios obtenidos de la aplicación y desarrollo del modelo de
competencia en las organizaciones, siendo los más importantes para los
fines de la presente investigación los que a continuación se mencionan:
• Aclara en forma notable el panorama para la selección del
personal, apoyando el proceso en la identificación de capacidades
demostradas de los aspirantes y el cumplimiento de perfiles basados en
competencia.
• Facilita la simplificación de las descripciones de puestos, a través
de la utilización de conceptos como: niveles de desempeño, áreas de
competencia, entre otros.
• Optimización de los programas de capacitación; ya que a partir de
la evaluación de las competencias disponibles que faciliten la
identificación de aquellas competencias a desarrollar, es posible
CAPITULO II. MARCO TEORICO 51
determinar con mayor precisión, las acciones requeridas para la
formación del recurso humano.
En las organizaciones, el desarrollo de las competencias del personal
que la conforma, conduce a una mejora constante de la calidad, la
productividad, las ventas y otros resultados económicos, así como a la
innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Por otra
parte, permiten crear y mantener un clima organizacional propicio para el
desarrollo de grupos de trabajo centrados en la consecución de un
objetivo vital: el cumplimiento de la misión de la organización, la cual
representa la razón de ser del sistema.
2.7.4. RELACION ENTRE COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD
La Organización Internacional del Trabajo (1999, p.01-03), refiere que
el movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se
ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran
actualmente en el ámbito global, lo cual ha generado la asociación de las
competencias con las estrategias para generar ventajas competitivas, la
estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.
Las empresas han tenido la necesidad de prevalecer en el mercado
generando ventajas competitivas, en tal sentido, las estrategias
empresariales desarrolladas para alcanzar la competitividad, han
generado elemento de diferenciación a partir de su estructura
organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían
parte de su entorno, tales como: el conocimiento, la formación, la
CAPITULO II. MARCO TEORICO 52
capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de
motivación, entre otros; siendo el factor humano, el componente clave
dentro de esta arquitectura naciente.
Sobre la base de las ideas expuestas y a los fines del presente
proyecto de investigación podemos concluir que el surgimiento del
enfoque de competencia laboral esta relacionado plenamente con el
ascenso de competitividad, dada la necesidad de las empresas de
diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos
humanos, dada la importancia de los aportes de éstos al cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
2.7.5. CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS
Para efectos de la presente investigación y de acuerdo a las
necesidades de la organización objeto de estudio, se han definido dos
grupos de competencias, a mencionar:
2.7.5.1. COMPETENCIAS GENÉRICAS
De acuerdo con Mitrani (1992, p.77) es el conjunto de competencias
asociadas al desempeño superior en un nivel o área organizacional, que
son observables y se aplican al trabajo y que una organización desea
desarrollar en el resto de su personal para lograr los objetivos claves del
negocio.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 53
Una competencia genérica puede hacerse evidente en muchas formas
de conducta, o en una gran variedad de acciones. Baldwin (1958 citado
por Hay Group, 1992, p.14) explico que cuando una persona ejecuta un
acto (es decir, demuestra conducta especifica) que tiene un resultado o
varios resultados, es también la expresión de una característica o de
varias características.
Las acciones, sus resultados y las características expresadas no
necesariamente tienen una correspondencia de uno a uno. La acción o
conducta especifica, es la manifestación de una competencia en el
contexto de las exigencias y requerimientos de un cargo especifico y de
un ambiente organizacional diferente, la competencia puede ser evidente
a través de otras acciones especificas.
Asimismo, el resultado de la acción, es decir del efecto que tiene, esta
relacionado con los requerimientos y el ambiente en el que se produce.
Las competencias genéricas son valores corporativos que se incluyen
en el perfil de entrada de una persona. La madurez, la adaptabilidad, son
características que están casualmente relacionadas con el rendimiento
eficaz en un cargo. Esto significa que hay evidencia que indica que la
posesión de las características procede y lleva un rendimiento eficaz y
superior en ese cargo.
De igual manera, puede decirse que las competencias genéricas son
desarrollables en el ámbito laboral, ya que están vinculadas a la
estrategia, al negocio y deben ser reforzadas u orientadas hacia la
consecución de un producto superior. El trabajo en equipo, el liderazgo, la
CAPITULO II. MARCO TEORICO 54
comunicación entre otros corresponde a características propias de esta
fase.
Hay Group, citado por Mitrani y otros (1992, p.77), el líder en estudios
de competencias, señala que existen mas 20 competencias genéricas que
parecen ser la causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeño
superior en una serie de roles organizacionales, profesionales, técnic os y
de dirección. Estas competencias genéricas las organizan en seis grupos
principales:
a) Competencias de logro y acción las cuales están compuestas
por:
• La motivación al logro: se refiere a la preocupación por trabajar
bien o por competir para superar un estándar de excelencia.
• Preocupación por el orden y la calidad: es la preocupación del
individuo por disminuir la incertidumbre mediante controles y
comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y
ordenados.
• Iniciativa: es la predisposición para emprender acciones, mejorar
resultados o crear oportunidades.
• Búsqueda de información: es la curiosidad y el deseo por obtener
información amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.
b) Competencias de ayuda y servicio estas se refiere a :
CAPITULO II. MARCO TEORICO 55
• Sensibilidad interpersonal: hace referencia a la capacidad para
escuchar adecuadamente y para comprender, y responder a
pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, sin que estos los
haya expresado o lo exprese solo parcialmente.
• Orientación al servicio: alude al deseo de ayudar o servir a los
demás tomando como punto de partida el conocimiento de sus
necesidades para luego satisfacerlas. Entre los clientes puede incluirse a
los compañeros de trabajo dentro de la empresa.
c) Competencias de influencia, las mismas implican:
• Impacto e influencia: es el deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos
o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea de
acción.
• Conocimiento Organizativo: esta competencia se vincula con la
capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las
organizaciones.
• Construcción de relaciones: abarca la capacidad para crear y
mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles apara
alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
d) Competencias gerenciales:
CAPITULO II. MARCO TEORICO 56
• Desarrollo de personas: esta área se relaciona con la capacidad
para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las
capacidades de los demás.
• Dirección de personas: se refiere a la capacidad de comunicar a
los demás lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de
la organización, en función del bienestar de la misma a largo plazo.
• Trabajo en equipo y cooperación: es la capacidad de trabajar y
hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros.
• Liderazgo: expone la capacidad de desempeñar el rol de líder de
un grupo o equipo.
e) Competencias cognitivas, se encuentran conformadas por:
• Pensamiento analítico: es la capacidad de comprender las
situaciones y resolver los problemas, basándose en la separación de las
partes que los constituyen y meditar sobre ellas de una forma lógica
sistemática.
• Pensamiento conceptual: esta relacionado con la capacidad de
identificar los modelos o conexiones entre situaciones y la identificación
de aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.
• Conocimientos y experiencia: la misma se vincula a la capacidad
de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás
adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
f) Competencias de eficacia personal, dentro de ellas se
encuentran:
CAPITULO II. MARCO TEORICO 57
• Autocontrol: el cual es la capacidad de mantener el control de
uno mismo en situaciones estresantes o en aquellas que provocan fuertes
emociones.
• Confianza en si mismo : es la creencia en la capacidad de uno
mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo,
especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto.
• Comportamientos ante fracasos: esta alude a la capacidad
para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos.
• Compromiso con la organización: esta competencia se vincula
con la capacidad y el deseo de orientar el comportamiento del individuo
en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la
organización.
2.7.5.2. COMPETENCIAS TECNICAS
De acuerdo a Maraven (1997, p.29), señala que las competencias
técnicas son “la sumatoria de un conjunto de conocimientos, habilidades
y destrezas que están asociadas a un área funcional, especialidad o
disciplina técnica y que son necesarias para realizar a cabalidad los
procesos de trabajo que estas involucran”
Las ideas expuestas permiten precisar que las competencias técnicas
se encuentran íntimamente vinculadas a los procesos de trabajo de la
organización, razón por la cual reviste gran importancia fomentar la
CAPITULO II. MARCO TEORICO 58
identificación y desarrollo de las mismas en el recurso humano que
conforma la empresa.
En tal sentido, es importante mencionar que el desarrollo de las
competencias técnicas en el recurso humano puede darse de la siguiente
manera:
a. En forma horizontal: cuando se observa un incremento en el
número de procesos que el trabajador maneja.
b. En forma vertical: cuando se observa un incremento en los
niveles de responsabilidad vinculados a la actividad desarrollada por el
individuo en su puesto de trabajo.
c. En profundidad: cuando se observa un alto grado de
especialidad y nivel de dominio en los procesos desarrollados por el
individuo.
El nivel de dominio que posea el recurso humano de una competencia
técnica incide significativamente en el producto final de la organización,
ya que las mismas representan el mejor criterio que valida un panel de
expertos y que sirve como referencia para fijar un patrón de comparación,
con el fin de identificar a trabajadores con desempeño superior.
La presente investigación centrará su estudio en la identificación de las
competencias genéricas y técnicas del personal que conforma la empresa
Venezolana de Servicios Portuarios C.A (VENSPORT), con el fin de
desarrollar perfiles de competencia para cada uno de los puestos
ubicados en los diferentes niveles que conforman la empresa, siguiendo
para ello las pautas del modelo de competencia seleccionado para tales
CAPITULO II. MARCO TEORICO 59
fines, por considerar al mismo como el patrón de referencia que permita
comparar y medir las características técnicas y conductuales del
trabajador, con el fin de garantizar un desempeño superior en el recurso
humano que conforma la empresa.
2.8 NIVELES DE LAS COMPETENCIAS
Las competencias laborales reflejan condiciones reales de trabajo y
estas se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y
autonomía; cabe mencionar que dichos grados a su vez generan distintos
niveles de competencia requeridos para el desempeño.
Al respecto, Vargas (2001, p.23) menciona que en el Reino Unido los
niveles de competencias, han sido estructurados a partir del análisis de
las funciones productivas; con el propósito de crear un marco de
referencia lo suficientemente amplio que permitiera conservar un sentido
de flexibilidad y a su vez, brindarle a los individuos la oportunidad de
transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.
La utilización de los niveles de valoración permite visualizar las
posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones.
De esta manera, el autor define los cinco (5) niveles de competencias
que se aplican en el Reino Unido, estos son:
a) Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de
actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.
b) Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de
actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de
CAPITULO II. MARCO TEORICO 60
las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y
responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración
con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de
trabajo.
c) Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades
laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos, que en su
mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable
responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la
provisión de orientación a otras personas.
d) Nivel 4: Competencia en una amplia gama de diferentes
actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas a
cabo una gran variedad de contextos y con un grado considerable de
autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá
responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.
e) Nivel 5: Competencia que implica la aplicación de una importante
gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a
veces impredecible variedad de contextos . Se requiere una autonomía
personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto
al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo,
requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y
diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación. Con referencia
a lo antes mencionado, se tomaron en cuanta los parámetros establecidos
en dichos niveles, de manera que estos sirvieron de base para la
identificación de los niveles de competencias de los ocupantes actuales
CAPITULO II. MARCO TEORICO 61
de los puestos de la gerencia de administración y finanzas de la empresa
VENSPORT C.A, oficina Maracaibo.
Por otra parte Conocer (2000, p.44) señala que cada competencia
laboral presenta una escala de importancia, que se refiere a cuan
importante es esa competencia dentro de su trabajo; una escala de
frecuencia, es decir, con cuanta frecuencia se hace necesaria dicha
competencia y la escala de necesidad acerca del momento en el que se
requiere que esa competencia este presente a partir de s u contratación.
Para efectos de esta investigación, se considero la escala de
importancia, con la finalidad de saber cuan importante es una
competencia y de esta manera, se identificaron las competencias claves
que requerían los puestos de la gerencia de administración y finanzas de
la empresa VENSPORT C.A, oficina Maracaibo, para lograr altos niveles
de desempeño y rendimiento.
2.9 DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS
Cuando se hace referencia a las competencias laborales es
conveniente mencionar y distinguir cada una de sus dimensiones, las
cuales, debido a sus diferencias le dan un significado distinto a las
aplicaciones del concepto.
Cabe destacar, que para los efectos de la investigación, solo se
consideraron la identificación de competencias, sin embargo para lograr
una percepción global acerca de las mismas, se describieron cada una de
ellas.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 62
Tales dimensiones son:
? IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS:
La identificación de competencias definida por Vargas (2001, p.6)
como “el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una
actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin
de desempeñar tal actividad, satisfactoriamente”.
Para lograr, la identificación de las competencias se requiere de la
participación de los trabajadores, debido a que estas se basan en la
realidad del trabajo, y por ende, están especialmente ligadas a la
ejecución directa de las tareas.
Existen diversas metodológicas para identificar las competencias,
entre las mas utilizadas se encuentra el análisis funcional, este es una
técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva. Otra manera de lograrlo es a través
del método de desarrollo de un circulo, donde un grupo de trabajadores
experimentados describen lo que se debe saber-hacer en el puesto de
trabajo de manera clara y precisa. Y entre otras, las metodologías
caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves,
de corte conductista.
Partiendo de los supuestos anteriores, las competencias claves para
los puestos de la gerencia de administración y finanzas de la empresa
VENSPORT C.A, oficina Maracaibo, fueron identificadas sobre la base del
enfoque conductista; debido a que a través de este enfoque, se obtiene
CAPITULO II. MARCO TEORICO 63
información por parte del trabajador, en este caso, expertos en el área de
trabajo y también de la organización mediante el personal ejecutivo y
administrativo, en cuanto a las actitudes, habilidades y conductas que
requiere la organización y que debe poseer el individuo para
desempeñarse exitosamente.
? NORMALIZACION DE COMPETENCIAS
Una vez identificadas las competencias se desarrolla un procedimiento
de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita, se convierta en una norma, es decir,
que represente un estándar para la institución, para los trabajadores y
para los empleados, sea en el ámbito empresarial, sectorial o nacional,
según se haya acordado. (Vargas 2001, p.7).
Mientras que Mitrani (1994, p.26), quien expresa que es la forma
estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas
previamente. Es importante considerar la norma en su acepción de
estándar, de patrón de comparación, mas que de instrumento jurídico de
obligatorio cumplimiento.
? CERTIFICACION DE COMPETENCIAS:
La certificación de competencias alude al reconocimiento formal de
aquellas competencias que han sido demostradas por el individuo al
realizar un actividad laboral normalizada.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 64
El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es
capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello. Cabe
destacar, que para que se pueda emitir un certificado, se debe realizar
previamente una evaluación de competencias.
Al respecto Vargas (2001, p.7) señala que la certificación permite a los
trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber que
competencias están requiriendo en su empresa y; a las entidades
capacitadoras, que orientación le deben dar a su curriculum.
? MODELO DE COMPETENCIAS
El presente modelo, según Hooghiemstra (1996, p.32) es uno de los
procesos que utilizan los consultores, para ayudar a las empresas a
enfrentar los retos estratégicos y traducirlos a manera de conductas y
competencias.
De acuerdo a Mitrani y otros (1.992, p. 28), un modelo de competencia
puede definirse como “un patrón y/o proceso desarrollado por una
organización, con el fin de traducir los retos estratégicos en forma de
conducta requerida y competencias de las personas que la conforman”.
La selección de un modelo de competencia debe basarse en las
conductas que necesita la organización de su personal para el futuro éxito
de sus operaciones, es decir, el modelo de competencia persigue definir
el perfil de competencia requerido para un determinado puesto de
trabajo. Ver (Figura No. 01)
CAPITULO II. MARCO TEORICO 65
2.9.1 PERFIL DE COMPETENCIAS
Según Overfield (1.989, p. 68) “los perfiles de competencia sirven
como patrón de comparación entre los niveles de conocimientos que un
puesto exige y los niveles de conocimiento reales del individuo”, debido a
que el mismo ilustra una serie de aspectos y/o características que un
individuo debe poseer para poder ocupar efectivamente un puesto de
trabajo.
Así mismo, el Grupo Hay (1.993, p. 16) señala que “los perfiles de
competencias identifican y documentan las tendencias hacia un
desempeño superior, a la vez que compara el desempeño actual vs. el
esperado “.
Los diferentes aportes de los autores citados permiten señalar que los
perfiles de competencias fortalecen y orientan la fijación de los objetivos a
cumplir por un puesto determinado, a fin de obtener del mismo el máximo
rendimiento.
El desarrollo de un perfil de competencia se basa principalmente en la
descripción de un conjunto de características eminentemente
indispensables que debe poseer un individuo, a fin de ocupar una
posición y alcanzar un máximo rendimiento a través del desarrollo de la
misma.
Al medir el rendimiento del desempeño superior de un individuo se
hace necesario observar las conductas, valores, costumbres y pericias
CAPITULO II. MARCO TEORICO 66
claves del mismo, ya que tales elementos advierten siempre una meta,
donde lo más importante resulta ser el modo en el cual el individuo
relaciona y organiza los diferentes instrumentos, con el fin de alcanzar la
meta propuesta.
Con el fin de lograr la identificación de los perfiles de competencia de
los puestos de una organización, se debe realizar una exploración y
diagnóstico organizacional, basado en la misión y visión de la empresa.
Seguidamente se identificarán las actividades, responsabilidades y
producto, es decir, la misión de los puestos de trabajo. Esta información
debe ser validada por un panel de expertos previamente seleccionada,
que garantice las relaciones conductuales y técnicas del perfil requerido.
Según Mitrani y otros (1.992, p. 28) en los paneles de expertos “se
realiza la transformación real de los retos a que se enfrenta la
organización en las formas de conductas requeridas”, es decir, consiste
en identificar, seleccionar y categorizar las competencias claves de cada
puesto, a fin de garantizar un desempeño excelente.
En este panel participarán un grupo de directores especialistas en
recursos humanos, con buenos conocimientos sobre el tema y varios
empleados de alto nivel especialistas en diversos puestos de trabajo, con
una clara visión de futuro.
CAPITULO II. MARCO TEORICO 67
FIGURA 1. Proceso de definición del modelo de competencias. Mitrani y
otros (1992, p. 29).
Teniendo claramente definidos los aspectos anteriores, el panel de
expertos sigue el siguiente proceso:
PANEL DE EXPERTOS
IDENTIFICACION COMPETENCIAS
REQUERIDAS
IDENTIFICACION EMPLEADOS
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS
ANALISIS DE DATOS
VALIDACION
PLANIFICACION DE APLICACIONES
INFORME FINAL
CAPITULO II. MARCO TEORICO 68
• Identificar las competencias y conductas requeridas, que sean más
relevantes e importantes para el puesto y a través de dicha información,
proporciona una detallada descripción de las competencias requeridas
para una actuación adecuada o superior en el puesto de trabajo que sé
esta estudiando.
• Identificación de un número de empleados de la organización que
muestran ya las competencias y conductas que son necesarias según los
resultados obtenidos en el panel de expertos, es decir, trabajadores que
muestren un desempeño superior y otro grupo con desempeño adecuado.
Trabajando con estos dos grupos de ocupantes (empleados con
desempeño promedio y empleados con desempeño superior) es posible
identificar las características personales, rasgos, capacidades y
habilidades que dan lugar no sólo a un desempeño aceptable, sino
superior.
• Seguidamente, el analista, trabajando con los dos grupos de
empleados, aplica la entrevista de incidentes críticos a cada uno de los
miembros de cada grupo, con el fin de obtener una descripción detallada
de las ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de
ellos alcanzar unos resultados concretos con relación al desempeño
esperado en el puesto de trabajo.
• Posteriormente, las transcripciones de estas entrevistas son
cuidadosamente codificadas para identificar los rasgos, características y
capacidades personales que demuestra cada entrevistado. Aquellos
rasgos y capacidades que aparecen tanto en las transcripciones de los
CAPITULO II. MARCO TEORICO 69
ocupantes con un desempeño adecuado, como en los de los ocupantes
con un desempeño superior, constituyen las competencias esenciales
requeridas en el puesto de trabajo. Por otra parte, aquellos rasgos y
capacidades que son exclusivos, o que aparecen con mayor frecuencia
en las transcripciones de los de desempeño superior, representan las
competencias que impulsan a un desempeño superior.
• En caso de ser necesario, el modelo puede ser validado mediante
una segunda serie de BEI (entrevista de incidentes críticos), con un nuevo
grupo de personas, a fin de comprobar si las competencias identificadas
se relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la
identificó el panel de expertos.
• Sobre la base de la información obtenida, es posible formar un
buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y
técnicas de recursos humanos lógicamente interrelacionadas.
• Las conclusiones finales deben ser plasmadas en un informe
emitido por el panel de expertos que liderizó el trabajo.
3. DEFINICION DE TERMINOS BÁSICOS
? ACTIVIDAD: Conjunto de tareas que se ejecutan en un puesto de
trabajo. (MUNCH Y GARCIA, p. 1.992, p. 141).
? CAPACITACIÓN: Adquisición de conocimientos principalmente de
carácter técnico, científico y administrativo. (CHIAVENATO, 1994, p. 202).
CAPITULO II. MARCO TEORICO 70
? COMPETENTE: Persona que posee repertorio de habilidades,
conocimientos y destrezas y la capacidad para aplicarlos en una variedad
de contextos y organizaciones laborales. (CONOCER 2000, p.157).
? COMPETITIVIDAD: La posición relativa que tiene un competidor con
relación a otros competidores. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.141).
? CONOCIMIENTO: Se refiere a la memorización y al entendimiento que
se tiene de hecho, teorías, principios, entre otros. Aprendidos por medio
de la instrucción académica en cursos, lecturas, por las explicaciones del
supervisor en el trabajo o por la experiencia. (STONER Y WANKEL
,1.989, p. 156).
? DESEMPEÑO: Cantidad y calidad del trabajo realizado por un
individuo, grupo u organización. (CHIAVENATO, 1.994, p. 132).
? DESTREZA: Es la facultad manual o capacidad física o intelectual
requerida para realizar una actividad, por ejemplo, escribir una carta.
(CHIAVENATO, 1.994, p. 187).
? EMPLEADO: Es el trabajador en cuya labor predomina el esfuerzo
intelectual o no manual. (LEY ORGANICA DEL TRABAJO, ART. 41,
1.990, p. 13)
? RESUMEN DEL PUESTO: El resumen del puesto proporciona una
visión global y concisa del puesto. Por lo regular, es un párrafo corto que
indica el contenido del puesto. (GOMEZ, BALKIN Y CARDY, 1997 p. 12).
? TAREA: Es un elemento básico del trabajo, un paso lógico y necesario
en la realización del cometido de un puesto de trabajo. (GOMEZ, BALKIN
Y CARDY 1.997, p. 109).
CAPITULO II. MARCO TEORICO 71
4. SISTEMA DE VARIABLES
La variable de estudio de la presente investigación es la siguiente:
§ Perfiles de competencia
4.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Se define perfil de competencias como el conjunto de características y
componentes que detallan y desarrollan en un individuo o en un cargo en
especial aptitudes, cualidades y destrezas, experiencias y conocimientos,
así como a la serie de características subyacentes en una persona, que
esta relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
(Mitrani, Daziel y Suárez, p. 1992, p,24).
4.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente, la variable objeto de estudio se medirá
operacionalmente a través de la dimensión competencias exigidas en el
puesto, la cual se estructurara con las sub-dimensiones: competencias
genéricas y competencias técnicas. Se utilizaran los indicadores: logro,
ayuda, cognitivas y eficiencia personal respecto a las competencias
genéricas, y conocimientos técnicos, habilidades y destrezas y
conocimientos de seguridad industrial y ambiental respecto a las
competencias técnicas.
OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
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OBJETIVO GENERAL: “Diseñar los perfiles de competencias para los puestos de Administración y Finanzas de la empresa VENSPORT, C.A, oficina Maracaibo”
VARIABLE: Perfiles de Competencias
OBJETIVO ESPECIFICOS DIMENSION SUB-DIMENSION INDICADOR 1. Determinar los puestos claves del personal de
la gerencia de administración y finanzas de la
empresa VENSPORT C.A, oficina Maracaibo.
Puestos Claves
• Identificación del puesto • Objetivo general del puesto • Dimensiones del puesto • Tarea del puesto
Competencias Genéricas
• De logro • De ayuda • Cognitivas • De eficiencia personal
2. Identificar las competencias ideales de los
puestos del personal de la gerencia de
administración y finanzas de la empresa
VENSPORT C.A, oficina Maracaibo.
Competencias
ideales en el
Puesto Competencias Técnicas
• Conocimientos técnicos • Habilidades y destrezas • Conocimientos de seguridad industrial y
ambiental 3. Identificar el nivel de competencias de los
ocupantes actuales de los puestos claves de
la gerencia de administración y finanzas de la
empresa VENSPORT C.A, oficina Maracaibo
Nivel de Competencias
requerido • Frecuencia
• Dominio
4. Diseñar el perfil de competencias genéricas y
técnicas del personal de la gerencia de
administración y finanzas de la empresa
VENSPORT C.A, oficina Maracaibo.
Se lograra a través del diseño