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CAPITULO I: GENERALIDADES DE PROINCO SOCIEDAD
FINANCIERA S.A.
1.1 Antecedentes históricos de Proinco Sociedad Financiera S.A.
Esta entidad inicia sus actividades el 18 de Mayo de 1.967, bajo la denominación
de ―Promociones Inversiones Proinco Cía. Ltda.‖. A partir del 1 de Noviembre de
1.984 se transformó en Sociedad Anónima. Posteriormente, se convirtió en
Sociedad Financiera desde el 15 de Agosto de 1.994, constituyéndose en una de
las empresas financieras líderes a nivel nacional, particularmente en la ciudad de
Quito, en donde desarrolló y promovió múltiples proyectos, especialmente en el
Sector Inmobiliario, destacándose el financiamiento y desarrollo del Centro
Comercial El Bosque, una obra vanguardista en su época, que dio paso al
desarrollo de este tipo de iniciativas en la ciudad capital. Promovió y respaldó
además, la ejecución de varias urbanizaciones y programas de vivienda.
Luego de una importante negociación, cerrada en Diciembre del año 2.004, con el
Banco Conavi de Colombia, su principal accionista en el pasado, IMBAUTO pasa
a ser el mayor accionista de la Cía., manteniendo a la fecha el 99,07% de
participación.
El 2 de Febrero del presente año se inicia un nuevo capítulo en la vida de
PROINCO con el otorgamiento del ―Certificado de Autorización‖ por parte de la
Superintendencia de Bancos y Seguros que marca el reinicio de operaciones de
nuestra Institución, luego de haber cumplido con todas las exigencias legales y las
normas establecidas para la reactivación de este tipo de compañías.
Nuestro esfuerzo empresarial permanente, realizado desde hace más de 20 años,
con honestidad y sacrificio y fortalecido por la confianza depositada por nuestros
clientes, ha ido consolidando una serie de proyectos muy importantes, convertidos
en pioneros del progreso y modernización de la ciudad de Ibarra y la provincia de
2
Imbabura, entre ellos, podemos destacar a IMBAUTO, uno de los mejores
concesionarios de General Motors del Ecuador, con su Matriz en Ibarra y con
sucursales en Tulcán, Otavalo, Esmeraldas y El Coca. En la última publicación de
la revista Ekos se hace un análisis sobre las 400 mayores empresas del Ecuador,
en este ranking IMBAUTO está en el puesto 167 a nivel nacional con ventas sobre
42 millones de dólares anuales, lo que le convierte en la primera empresa en
facturación en el Norte del País.
Todo este grupo empresarial, compuesto por IMBAUTO, La Plaza y ahora
PROINCO, ha convertido a este sector en el nuevo centro de desarrollo
urbanístico y comercial, transformando la imagen de la ciudad con características
de una urbe moderna y progresista.
Proinco Sociedad Financiera S.A. reinicia sus actividades comerciales en su
Matriz Ibarra, básicamente ofreciendo a sus clientes los siguientes productos:
Certificados de Inversión a corto y largo plazo, con las tasas más competitivas de
la plaza, y créditos de consumo automotriz, comercial automotriz, consumo
personal, comercial para capital de trabajo y microcréditos, también con tasas
competitivas.
1.2 Base Legal
Proinco Sociedad Financiera S.A. cuenta con la siguiente información legal:
Nombre Legal: Proinco Sociedad Financiera S.A.
Fecha de constitución: 23 de agosto del 2005
RUC: 17900662929001
País de Origen: Ecuador
Provincia: Imbabura
Ciudad: Ibarra
Calle: Av.Mariano Acosta
Intersección: Víctor Gómezjurado
Número: 22-66
3
Situación Legal: Activa
Tipo de Compañía: Sociedad Anónima
Actividad económica: Sociedad Financiera
Presidente Ejecutivo: Ing. Diego Bastidas Ruales
Directores Principales:
Jorge Roberto Ortiz Cevallos
Luis Fernando Borrero
Napoleón Santamaría Corral
Wilson Amador Villalba
María Rosa Fabara Vera
Directores Suplentes:
Patricio Fernando Paucar Garrido
María de los Angeles Román
Diego Almeida Acosta
Santiago Amador Villalba
Mariana Villagómez Alvarez
Accionistas: El principal accionista: IMBAUTO S.A. 99,07% de las acciones
El 0,93% restante de acciones lo conforman 31 accionistas.
1.3 Giro del Negocio
Proinco Sociedad Financiera S.A., es una entidad financiera controlada por la
Superintendencia de Bancos, cuya actividad principal es la de satisfacer las
necesidades de sus clientes a través de sus productos: en el activo créditos de
consumo automotriz, comercial automotriz, de consumo personal, de capital de
trabajo y últimamente el microcrédito. En el pasivo con certificados de inversión a
corto, mediano y largo plazo, con las tasas más competitivas del mercado
financiero.
4
Ubicación del negocio
5
GRAFICO # 1
MAPA DE UBICACIÓN DE PROINCO S.A.
Fuente: Croquis de la ciudad
Elaborado Por: Nancy Mantilla
Proinco
Av.
M
A
R
I
A
N
O
A
C
O
S
T
A
LA PLAZA SHOPPING
CENTER
IMBAUTO
AEROPUERTO
Calle Víctor Gómezjurado 22-66
6
1.4 Cultura organizacional GRAFICO # 2
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE PROINCO S.A.
DIRECTORIO
COMITE DE ADM.
INTEGRAL DE RIESGOS
PRESIDENTE EJECUTIVO
Ing.Diego Bastidas
COMITÉ DE AUDITORIA
UNIDAD DE NEGOCIOS ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
Ing.Catalina Yépez
UNIDADES DE SOPORTE
JEFE DE CREDITO Y
COBRANZAS
Sra.Nancy Mantilla
OFICIAL DE
CAPTACIONES (1)
Sra. Tathyana Ortega
MENSAJERIA
Sr. Marco Pineda
JEFE OPERATIVO
Lic.Liva Sevilla
CONTADOR
Ing.Gustavo Miño
CAJAS (1)
Lcda.. Liva Sevilla (E)
AUDITOR EXTERNO
Deloitte
UNIDAD DE
RIESGOS
OFICIAL DE
RIESGOS
Ing, Maribel Arciniega
AUDITOR
INTERNO
Ing.Myriam Muñoz
OFICIAL DE
CUMPLIMIENTO
Ing.Catalina Yépez
SISTEMAS Y PROCESO
DE DATOS
Ing.Edmundo Ayala
7
Proinco Sociedad Financiera S.A. se encuentra estructurada de la siguiente
manera: (Grafico # 2 )
La Junta General de accionistas o directorio, el mismo que nombra al
Presidente del Directorio y al Presidente Ejectutivo de la Empresa.
Comité de Administración Integral de Riesgos, analiza el riesgo de
mercado, de liquidez, análisis de cartera, análisis de captaciones.
Comité de Auditoría, Auditoría Externa.
El Presidente Ejecutivo que elabora el plan estratégico que va a desarrollar
la empresa para el cumplimiento de sus objetivos.
El Auditor Interno
Unidad de Negocios: Jefe de Crédito y cobranzas y Oficial de Captaciones.
Asistente Administrativa, Mensajería.
Oficial de Cumplimiento
Unidad de Soporte: Jefe Operativo, Sistemas de Procesos de Datos,
Contador.
Unidad de Riesgos: Oficial de Riesgos.
8
1.5 Determinación del problema. GRAFICO # 4
FINANCIERO RECURSO HUMANO
FALTA DE COMPETITIVIDAD POR PROCESOS
LENTOS Y NO ADECUADOS
CREDITO RIESGO
Presupuesto no flexible
Liquidez
Publicidad Insuficiente
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO DE PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S. . A
Falta de personal para atención al público
Falta de compromiso con los proyectos
Falta de comunicación
Capacitación insuficiente
Falta de procedimientos para evaluación
Insuficiencia en servicios
Deficiente información
Inestabilidad de clientes
Plazos no competitivos Pocos clientes
CONCESION DEL CREDITO
9
Interpretación del Diagrama Causa-Efecto
Financiero.- La falta de un presupuesto flexible, han originado que esta área no
pueda desarrollar estrategias adecuadas que fortalezcan la posición de la
empresa, mediante agresivas campañas de publicidad de nuestros productos.
Recursos Humanos: Existe problemas con la falta de personal en el área de
atención al cliente, ha originado que la comunicación y motivación sean cada vez
menor, retrasando varios proyectos.
Riesgo.- La falta de capacitación para el Oficial de Riesgos, y la falta de una
debida evaluación de las hojas de resultados por ausencia de procedimientos,
generan ineficientes servicios, sobre todo en el área de negocios, que tiene que
esperar los resultados de riesgos, para poder desarrollar nuevos productos y
ofrecer a nuestros clientes.
Crédito.- La falta de una adecuada información de nuestros productos, el no tener
productos de crédito adecuados a las necesidades de los clientes y los constantes
cambios en las políticas de crédito, han ocasionado que nuestra base de clientes
no crezca, y los clientes sean inestables.
1.6 Objetivos del Plan
1.6.1 Objetivo General
Proporcionar una eficiente, eficaz y efectiva gestión por procesos en la concesión
de créditos, de manera que seamos competitivos en el mercado satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes.
1.6.2 Objetivos Específicos
Realizar el diagnóstico situacional de Proinco Sociedad Financiera S.A., a fin de
determinar las fortalezas y debilidades internas existentes.
10
Diseñar el direccionamiento estratégico de Proinco Sociedad Financiera S.A.,
basado en el análisis FODA, a fin de orientar los objetivos que quiera alcanzar en
el corto, mediano y largo plazo la empresa.
Levantar e inventariar los procesos de Proinco Sociedad Financiera S.A., analizar
los seleccionados para detectar su problemática.
Proponer la mejora de los procesos analizados, utilizando las herramientas
administrativas correspondientes a fin de mejorar la eficiencia, eficacia,
productividad, utilidades o imagen corporativa.
Diseñar manuales de procedimientos para el área de crédito, a fin de mejorar la
concesión del crédito.
1.7 Marco Teórico y Conceptual
1.7.1 Definición de Proceso
―Un proceso es parte de un sistema, en el cual mediante actividades específicas,
que agregan valor, se transforman los recursos en productos‖ 1. También puede
describirse como una serie de actividades o pasos relacionados a través de los
cuales se transforman los recursos y se obtienen bienes o servicios.
Qué se debe tomar en cuenta en los procesos?
Capacidad: Es la máxima disponibilidad que tiene un proceso para transformar o
realizar los insumos en un producto terminado y/o semielaborado o servicio por
unidad de tiempo. Para esto tenemos diferentes tipos de capacidad según Eliyahu
Goldratt y Roberto E. Fox y son:
Teórica: Se refiere al mayor resultado que puede generar un proceso bajo
condiciones ideales de funcionamiento, lo cual se puede conseguir en
periodos limitados dentro del desarrollo permanente del proceso.
1 Price Waterhouse, El cambio óptimo, Irwin, 1995
11
Efectiva: La misma que hace referencia a la producción o prestación
máxima posible bajo políticas normales de operación.
Instalada: Similar a la efectiva, cuando utilizamos todo el tiempo posible
para procesar insumos de la capacidad instalada normalmente. Debería
ser igual a la capacidad efectiva con el propósito de generar un proceso
mucho más productivo ya que, cuando se tiene una capacidad instalada
ociosa, automáticamente nos suben los costos operativos.
Calidad: Desde el punto de vista del mercado, satisface plenamente las
necesidades del consumidor. En cambio desde el punto de vista de producción es
la medida en que se cumplen con los estándares establecidos para sacar un
producto.
Flexibilidad: Se refiere a la capacidad, que se puede medir, que existe en las
operaciones para adaptarse a un cambio tanto en el diseño de un producto de
volumen de producción o en la variación de alguna actividad involucrada en el
proceso de flexibilidad.
1.7.2 Elementos de un proceso
Los procesos requieren de tres elementos que permitan su funcionamiento:
Entradas: Recursos (insumos o información)
Proceso de transformación: Actividades o tareas que agregan valor.
Salidas: Productos o servicios
1.7.3 Gestión de Procesos
En la Gestión de Procesos, la atención está dirigida al resultado del proceso no en
las tareas o actividades, esto con lleva a tener presente que el trabajo individual
contribuye al proceso global, es decir, hay un compromiso con el proceso total y
no sólo a la tarea individual. ―Permite entender a la organización como un sistema
interrelacionado de procesos que en conjunto contribuyen a cumplir con el giro del
12
negocio y conseguir las metas planteadas.‖ 2 Adicionalmente, la Gestión por
Procesos, se fundamenta en que cada proceso tiene una persona a la que se le
asignada la responsabilidad sobre ese proceso, en otras palabras la
administración y supervisión del proceso va más allá de los límites
departamentales y se tiene en cuenta desde el inicio del proceso hasta el final. La
Gestión de procesos, coexiste con la administración funcional asignando
propietarios a los procesos, con lo que se hace posible una gestión interfuncional
que genera valor. Finalmente, puede decirse, que permite determinar los
procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados, determina prioridades, y
establece un entorno para iniciar y mantener planes de mejoramiento.
GRAFICO # 5
CADENA DE VALOR
1.7.4 Objetivos de la Gestión de Procesos
El objetivo principal de la Gestión de Procesos es aumentar los resultados de la
empresa para conseguir mayores niveles de satisfacción entre los clientes. Otros
objetivos generales son:
2 Mariño Navarrete, Fernando, Gerencia de Procesos, Editorial Mc Graw Hill, Santafé de Bogotá, 1994
13
Reducir costes internos, eliminando desperdicios de recursos y actividades
que no generan valor.
Optimización de tiempos, acortando los tiempos de ejecución de cada una
de las actividades.
Mejorar la calidad del producto o servicio, agregando mayor valor al mismo.
Métodos de continuo, el cual ser reduce a sistemas de políticas internas
que permitan manejar elementos de retroinformación que ayudará a
evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados.
1.7.5 Elementos de la Gestión de Procesos
Los principales elementos de la Gestión de Procesos son: Procesos Clave,
Coordinación y control de funcionamiento, y Gestión de mejora.
Análisis de Procesos
―El análisis de Procesos busca realizar una evaluación consistente de las partes
que conforman un proceso y con esto establecer medidas correctivas, todo con
para obtener mayor efectividad en el giro del negocio. Entre otras cosas, permite
analizar si la estructura organizacional es adecuada, determinar si la planificación
se está llevando correctamente, reducir. costos, buscar alterativas tecnológicas
Mejorar la imagen y permite medir los síntomas de los resultados financieros
negativos‖. 3
GRAFICO # 6
3 http://www.cgeson.gob.mx/documentos/cursos%20en%20materia%20%modernizacion
14
1.7.6 La Administración de procesos
La cultura organizacional es el conjunto de valores compartidos por los
trabajadores de una organización, que persisten a través del tiempo y se hacen
visibles mediante patrones de comportamiento, signos, símbolos, lenguajes y
otras formas de conducta grupal.
La Administración por Procesos es una metodología que permite en forma
sistemática enfocar, analizar y mejorar los procesos con el propósito de aumentar
la satisfacción de los usuarios. Esta herramienta puede ser, en el futuro, muy
valiosa para el mejoramiento de procesos, ya que permite separar, identificar y,
en ocasiones, cuantificar las distintas partes de un proceso.
Esta herramienta se encuentra dividida en las siguientes etapas:
1. Identificar el proceso.- Definir el área o servicio que se requiere mejorar
(nicho de oportunidad), con el apoyo de los dueños de los procesos. Para
ello: identificamos claramente cada proceso; definimos su misión, visión y
objetivos, así como sus actividades sustantivas (que de no realizarse
adecuadamente ponen en riesgo la calidad del producto o servicio).
2. Analizar la secuencia y su mapeo.- Con el apoyo y compromiso de los
dueños de los procesos, se realiza un diagrama de flujo que permite
describir gráficamente cada proceso existente, o nuevo, señalando las
actividades que los componen y su secuencia; así como identificando y
eliminando duplicidades. Es importante que los dueños de los procesos
participen activamente efectuando recomendaciones. Luego se efectúa
un mapeo, que consiste en analizar el perfil de composición y articulación
de la estructura de los procesos de la organización, con base en un marco
de referencia de parámetros descriptivos, su representación y valorización
a través de formatos de tipo matricial. Para efectuar el mapeo se deben
realizar los siguientes pasos:
15
a) Precisar el o los responsables de la realización de cada una de las
actividades que integran cada proceso.
b) Describir los criterios de calidad por cada actividad sustantiva, lo que
permite la identificación objetiva de los problemas.
c) Establecer claramente si se cumplen con los criterios de calidad, en
qué medida y si pueden o no mejorarse.
d) Plantear propuestas de mejora (indicador) y el valor ponderal del
mismo (estándar).
e) Agregar una columna de necesidades que identifique, por un lado,
qué se requiere en relación a recursos y, por otro, qué actividad se
necesita que haga el personal de los procesos previos o posteriores
3. Presentar y aplicar las recomendaciones.- Una vez llenado el formato, se lo
presenta a los directivos de la organización para su revisión, análisis y
aprobación.
En caso de ser aprobado, se aplican las recomendaciones; en caso
contrario, se realizan los cambios necesarios hasta lograr su aprobación.
4. Seguimiento a las recomendaciones.- Periódicamente será necesario
realizar valoraciones de riesgo e impacto de todas las acciones
aprobadas.
1.7.7 Clasificación de los Procesos
Proceso estratégico: Son aquellos que proporcionan directrices a todos los
demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen
referir a las leyes, normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por
el mismo. Adecuan a la empresa a las necesidades y expectativas de los
usuarios.
16
Procesos Operativos: Atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en
el cliente creando valor para este. Son las actividades esenciales del servicio, su
razón de ser.
Procesos de soporte: Proveen los recursos que precisan los demás procesos
Fundamentales que realiza un servicio.
1.7.8 Mapas de Procesos
―Los mapas de procesos tienen su origen en la utilización de los mapas mentales,
los cuales presentan de una forma lógica y clara temas complejos. Los mapas
mentales han sido utilizados, sobre todo en procesos de enseñanza -aprendizaje,
ya que permite obtener mejores resultados en distintos aspectos de la vida laboral
y personal. El diseño de un mapa mental es útil para organizar información,
administrar el tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y estrategias. Los mapas
mentales constituyen un método para plasmar sobre el papel el proceso natural
del pensamiento‖ 4 .
Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo nos permite
identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que
realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor
de cada tarea o su contribución al proceso. También nos permite evaluar cómo
se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si
son paralelas (simultáneas) o secuénciales (una tarea no puede iniciarse hasta
tanto otra se haya completado).
Los mapas de procesos son útiles para:
conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente
analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad
utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo
proyectos de mejoramiento del proceso
orientar a nuevos empleados
17
desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos
evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados
1.7.8.1 Mapa de Procesos Cruzados
La gráfica de procesos cruzados contiene los insumos o recursos necesarios,
personas, materiales, y productos y los pasos necesarios para transformarlos en
el resultado final. Estos se representan mediante símbolos y flechas. Ofrecemos
dos alternativas para representar los procesos cruzados; el mapa funcional y el
lineal de tiempo (―time line‖).
1.7.8.2 Mapa Funcional
Se utiliza mayormente para clarificar la forma en que está organizado el trabajo,
paso a paso, a través del proceso y cómo las actividades cruzan los límites de
una unidad a otra para que pueda ser completado el proceso. Usualmente la
gráfica es en columnas (ver Ilustración 12). En las columnas se identifican las
unidades o individuos que participan en el proceso, en orden de precedencia, de
izquierda a derecha. Bajo cada columna, comenzando desde la primera, se
representan las actividades que se realizan en esa unidad.
1.7.8.3 Mapa de tiempo – éste se construye para representar el ciclo de
tiempo a través del proceso. Comúnmente se utiliza cuando se interesa reducir el
ciclo de tiempo, esto es, agilizar el proceso. Sin embargo, en procesos
sumamente complejos puede resultar un diagrama demasiado cargado.
1.7.8.4 Mapa de Flujograma
El flujograma es una fotografía esquemática de un proceso en la que se utilizan
símbolos con flechas para representar los pasos en orden secuencial. Es útil
cuando iniciamos el análisis de un proceso complejo, pues nos permite
representar todos los pasos y elementos que intervienen en el mismo, de una
forma simple. Una vez se tiene el proceso definido, puede ser útil hacer un mapa
4 www.monografias.com/mapadeprocesos.html
18
de procesos cruzados para iniciar un análisis más profundo del movimiento entre
unidades y tiempo del ciclo.
Símbolos Utilizados en los Mapas de Procesos
Operación
Control
Transporte
Archivo de documentos
Demora
1.7.9 Establecimiento de un sistema de indicadores.
Frente a una gestión cualitativa que se basa en creencias (cómo la dirección cree
que es la organización y cómo la dirección cree que debería ser la organización)
se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de indicadores proporciona
a la dirección datos concretos sobre cómo funciona la organización ahora y le
permite fijar objetivos numéricos que pueden ser contrastados en el tiempo.
La dirección deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su
organización.
• El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilización de los siguientes grupos
de indicadores de resultados:
1. Establecer algunos indicadores de Resultados Empresariales.
2. Establecer algunos indicadores de Satisfacción de los clientes finales.
19
3. Establecer algunos indicadores de Satisfacción del personal de la organización.
4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad.
• Indicadores para cada uno de los procesos descritos en la red de procesos.
Estos indicadores ya se han descrito en el apartado correspondiente a Gestión de
procesos.
1.7.10 Establecimiento de planes de actuación a largo, medio y corto
plazo.
Los datos proporcionados por el sistema de indicadores permiten conocer la
situación actual a la dirección.
En función de esta situación actual y de Misión, Visión y Valores que ha definido,
puede establecer objetivos de futuro.
Por ejemplo, un cliente final debe esperar un plazo de tres meses para recibir su
producto. La dirección ha marcado como objetivos que dentro de un año tenga
que esperar dos meses y que dentro de tres años solo tenga que esperar tres
semanas.
1.7.11 Modelamiento de Procesos IDEF-0
En el programa norteamericano del Departamento de Defensa denominado
"Integrated Computer-Aided Manufacturing - (ICAM)" se ha reconocido su utilidad
y se le ha estandarizado en llamado IDEF-0 (ICAM Definition Method Zero[1]) - se
pronuncia "eye-deff-zero"[2].
Bajo este nombre de IDEF-0, la metódica del SADT se utiliza en cientos de
organizaciones relacionadas con la defensa y en industrias de altas tecnologías.
En 1989 se constituyó una asociación de usuarios, el IDEF-Users Group (IDEF-
UG).
20
El IDEF-0 es muy utilizado para describir procesos de negocio (atendiendo a los
objetivos centrales) y existen numerosas aplicaciones de software que apoyan su
desarrollo.
El IDEF-0 guía en la descripción de cada proceso (o actividad) considerada como
combinación de cinco magnitudes básicas (figura IDEF-1) que se representan
gráficamente como:
1. Procesos o actividades
2. inputs (insumos)
3. controles,
4. mecanismos o recursos para la realización de tareas
5. Outputs o resultados conseguidos en el proceso (que podrán ser a su vez
inputs o controles de otros procesos
1.7.12 Elementos básicos en la descripción IDEF-0
En contraste a los procedimientos no formalizados de modelado de procesos
(p.ej. en "diagramas de flujo"), que bastan para descripciones de flujos más
sencillos, el IDEF-0 facilita el trabajo en situaciones de mayor complejidad de
problemas y de mayores exigencias de precisión en el tratamiento.
El IDEF-0 utiliza unos grafos de visualización de sus elementos, no sólo para
facilitar la aplicación del método, sino para diferenciar claramente las magnitudes
a tratar en aplicaciones de software.
En realidad, esas magnitudes del modelo constituyen una variante del clásico
modelo de bases de datos: entity-relationship.
El elemento central del "diagrama" en que se describe (modeliza) el proceso es
una forma rectangular a la que se unen ciertas flechas que representan inputs,
outputs, controles, mecanismos que permiten operar:
21
Por ejemplo: en un proceso de producción:
Los "inputs" designan la materia prima que es transformada en la actividad (barra
de acero a transformar en tubo, planos de trabajo.
Los "controles" designan las actividades o entidades que influencia la forma en
que trabaja el proceso; p.ej.: cumplir normas de seguridad, responder a
exigencias del cliente, ejecutar planes de trabajo. El control marca restricciones u
obligaciones y dirige las actividades.
Los "mecanismos" designan los factores que permiten las operaciones
desarrolladas en el proceso; p.ej.: personas, herramientas, software, información.
Los "outputs" designan el resultado de la actividad y se transmiten a otros
procesos. P.ej.: corte de cierta longitud de cable, plano revisado en ingeniería del
producto.
En el nivel más elevado puede tratarse de representar un completo proceso de
negocios. A continuación y a un nivel inferior, este proceso se divide en varios
bloques de actividades. De este modo se efectúa una descomposición en niveles
jerárquicos de mayor detalle hasta llegar a un punto en que se disponga de datos
suficientes para poder planificar los cambios que se consideren necesarios.
1.7.13 Manual de Procesos
El manual de procesos y procedimientos es más importante de lo que aparenta
ser, ya que no es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye
una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el correcto
funcionamiento de la empresa. Los manuales de procedimientos, son
comparables con la constitución política de nuestra patria, ya que al igual que en
esta, el manual de procedimientos reúne la normas básicas (y no tan básicas) de
funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas,
22
sanciones, políticas y todo aquello en lo que se basa la gestión de la
organización.
1.7.14 Características del Manual
Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que
permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben
estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad
para su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de
acuerdo con las políticas que emita la organización.
Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una
metodología para su fácil actualización y aplicación. El esquema de hojas
intercambiables permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del
documento. Cuando el proceso de actualización se hace en forma automatizada,
se debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripción del
cambio, versión, el funcionario que lo aprobó, y el del que lo administra, entre
otros aspectos. Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios
relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación. Las
dependencias de la organización deben contar con mecanismos que garanticen
su adecuada difusión.
Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe
evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes. Cuando se
evalúe su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los
manuales en las dependencias de la organización
1.7.15 Aplicación de los Manuales
La existencia del manual de procesos en la configuración de la organización
permite facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación
como de gestión) a los intereses primarios de la organización. Identificamos las
siguientes funciones básicas del manual de procesos:
23
El establecimiento de objetivos
La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
La evaluación del sistema de organización.
Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
Las normas de protección y utilización de recursos.
La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración
de personal.
La generación de recomendaciones.
La creación de sistemas de información eficaces.
El establecimiento de procedimientos y normas.
La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.
La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.
1.8 MARCO CONCEPTUAL
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que
transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y
métodos. El proceso de una empresa también puede concebirse como una
serie de actividades por medio de los cuales los insumos son convertidos
en productos terminados.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
procedimiento para facilitar su gestión. la secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso. normalmente
se desarrolla en un departamento o función.
Créditos o préstamos: El dinero que se pide prestado a los bancos u
otras instituciones, por el que se paga un interés y que se debe devolver en
cuotas y en un plazo.
Eficacia: indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de
tiempo, respecto a lo planeado.
24
Eficiencia: indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor
empleado y por unidad de tiempo. se obtiene al relacionar el valor de los
resultados respecto al costo de producir esos resultados.
Evaluar: acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un
momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo
momento. es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e
introducir medidas correctivas oportunas.
Intereses: La tasa de interés con la que se pacta un crédito es
determinada por dos factores: El tipo de crédito y el nivel de los tipos de
interés de acuerdo a lo fijado por el Banco Central del Ecuador.
Producto: es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o
intangible, a que conduce una actividad realizada.
Programa: conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a
realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos sus
resultados son "servicios‖.
Problema: situación anormal respecto a las conductas o hechos
considerados "normales" en un momento histórico determinado y un lugar
dado
Procedimiento: ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que
trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el
tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un
determinado bien o servicio.
Proceso estratégico: Son aquellos que proporcionan directrices a todos
los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades.
Proceso Operativo: Referentes al área de servicio y tienen impacto en el
cliente creando valor para este.
Proceso de Soporte: Proveen los recursos que precisan los demás
procesos, dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio.
Procesos Claves: son aquellos procesos que inciden de manera
significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del
negocio.
25
Recursos: son los medios que se emplean para realizar las actividades.
por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y
equipo, planta física y tiempo.
Sistema: es la concepción de los varios procesos que se realizan dentro de
una organización y permiten cumplir con el giro de negocio.
Tarea/actividades: son acciones humanas que pueden ser repetitivas, que
consumen tiempo y recursos, y conducen a un resultado.
26
CAPITULO II: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE PROINCO
SOCIEDAD FINANCIERA S.A.
El presente capítulo analiza la situación actual por la cual atraviesa Proinco
Sociedad Financiera S.A; de esta manera luego de la revisión y análisis realizado
se ha considerado a los factores externos e internos que influyen e intervienen en
las actividades diarias, para detectar sus oportunidades y amenazas en el
macroambiente así como, fortalezas y debilidades en el microambiente.
El diagnóstico situacional complementa el desarrollo de los procesos de tal forma
que nos permita obtener información, para la planificación de procesos a
gestionarse en el Area de Crédito.
Análisis FODA
El análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), es
una de las herramientas esenciales para la implantación de acciones y medidas
correctivas, considerando los entornos internos y externos, y los factores
económicos, políticos, y culturales.
Análisis Externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que
podrían quedar agrupadas en los factores políticos, económicos, culturales,
sociales, tecnológicos, ambientales, etc.
Oportunidades
Son eventos que se espera que ocurran y que podrían tener un impacto positivo
en el futuro de la Empresa, son aquellos hechos o situaciones que se deben
aprovecharse para el mejor desarrollo de la Empresa.
Amenazas
Son eventos que pueden ocurrir y que pudieran tener un impacto negativo en el
futuro de la Empresa, son aquellos riesgos y situaciones externas que pueden
perjudicar el buen desarrollo de la empresa.
27
Análisis Interno
Se trata de detectar las fortalezas y debilidades de la Empresa, de sus
operaciones, de su situación financiera, de su departamento de riesgos, etc. Es
necesario hacer un análisis interno de la calidad en el servicio, de su innovación
tecnológica, de su imagen, su publicidad, el Recurso humano, la motivación,
capacitación, etc.
Fortalezas
Se puede decir que es la parte positiva de la Empresa de carácter interno.
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la gerencia, tal
como su potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos,
edificios y sistemas), servicios y recursos financieros.
Debilidades
Como su nombre lo indica constituyen los factores débiles de la Empresa, los que
traen un mensaje negativo, las limitaciones relacionadas con potencial humano,
capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo
que impidan el avance.
GRAFICO # 7
DIAGOSTICO SITUACIONAL DE PROINCO
Administrativa
Financiera
Riesgos
Recursos Humanos
Area de Negocios -
Crédito
28
2.1 Análisis Externo
2.1.1. Macro ambiente
2.1.1.1 Factor Económico
Hoy en día, donde por el surgimiento de nuevas teorías económicas se pretende
limitar el rol del estado en la economía, es imprescindible conocer cuál es
verdaderamente la influencia e importancia del estado en la vida económica de
las naciones. Por ello, la presente investigación tiene por objeto refrescar la
importancia del estado como ente maximizador del beneficio social, a través de la
política económica en general y la política monetaria en particular. Así nuestro
estudio se enfocará en la manera de como interviene el estado por medio del uso
de la política monetaria encerrada básicamente en las medidas y acciones del
Banco central o reserva federal en cada país.
2.1.1.1.1 La Inflación
―El proceso inflacionario es como un dominó que afecta todas las fichas de la
economía. El gasto social, según cifras del Siise (Sistema Integrado de
Indicadores Sociales del Ecuador), tiende a ser menor durante períodos de alta
inflación. A menor gasto social, mayor pobreza. La pobreza, a su vez, está ligada
a los salarios. A menores salarios, hay menor consumo y la economía se estanca.
Para paliar este fenómeno, los gobiernos, a través de entidades financieras,
recurrían a la emisión inorgánica de sucres. La alta circulación de dinero inflaba
artificialmente los precios, y el costo de la vida se encarecía aún más.
La adopción del dólar frenó en seco la devaluación, pero los ecuatorianos
sufrieron el ―redondeo‖ y el reajuste en sus salarios hasta que la economía
encontró un punto estable.
Varios analistas coinciden en que la solución a la inflación viene por la generación
productiva, más que por el control de precios, y por la mejor repartición del gasto.
El Estado, que destina la mayor parte del pastel del presupuesto a pagar salarios,
debe ser más eficiente en su gasto, descentralizando recursos y asignando a
organismos seccionales y municipios mayor autonomía.
29
435,77 dólares es el costo de la canasta básica, y el sueldo promedio es de
USD 280. Varias personas en la familia deben trabajar para pagarla” 5.
GRAFICO # 8
INFLACION ACUMULADA ULTIMOS DOS AÑOS
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Banco Central del Ecuador
La Inflación es un mal que se ha sembrado en nuestro país, perjudicando el
movimiento normal y equilibrado de la economía nacional. No existen políticas
económicas estables, que conlleven a la solución de este mal. Cada gobierno
a su turno, ha hecho su propio plan, basado en su ideología política, lo que no
ha contribuido a mantener un equilibrio económico en los últimos treinta años.
Han sido innumerables los planes económicos que se han credo, pero la
inflación sigue, agravándose en este último año, es un proceso ascendente,
con que nos hace avisorar días difíciles para la economía ecuatoriana. No
existe una cultura económica en el país, así como no se ha logrado establecer
5 www.diarioexpreso.com
FECHA VALOR
Abril-30-2008 5.18 %
Marzo-31-2008 3.61 %
Febrero-29-2008 2.10 %
Enero-31-2008 1.14 %
Diciembre-31-2007 3.32 %
Noviembre-30-2007 2.73 %
Octubre-31-2007 2.22 %
Septiembre-30-2007 2.09 %
Agosto-31-2007 1.37 %
Julio-31-2007 1.29 %
Junio-30-2007 0.87 %
Mayo-31-2007 0.48 %
Abril-30-2007 0.45 %
Marzo-31-2007 0.46 %
Febrero-28-2007 0.36 %
Enero-31-2007 0.30 %
Diciembre-31-2006 2.87 %
Noviembre-30-2006 2.90 %
Octubre-31-2006 2.73 %
Septiembre-30-2006 2.38 %
Agosto-31-2006 1.79 %
Julio-31-2006 1.57 %
Junio-30-2006 1.54 %
Mayo-31-2006 1.78
30
concensos y acuerdos en los diferentes sectores, que conforman el
movimiento económico del Ecuador.
Por todo lo expuesto se considera que la inflación es una AMENAZA MEDIA
para el negocio.
2.1.1.1.2 La Dolarización
Claramente se observa, el Ecuador, en 10 años ha pasado de ser una economía
poco dolarizada a una economía altamente dolarizada, tanto desde el lado de los
depósitos realizados, como por los créditos contratados, especialmente a partir de
1995. En 1999 Ecuador se había dolarizado en más del 50%.
La dolarización surge en un país como resultado de la pérdida de confianza en las
funciones tradicionales de la moneda local.
La oferta monetaria pasa a estar denominada en dólares, y se alimenta del saldo
de la balanza de pagos y de un monto inicial suficiente de reservas
internacionales; Los capitales son libres de entrar y salir sin restricciones;y, El
Banco Central reestructura sus funciones tradicionales y adquiere nuevas
funciones.
Varios analistas en América Latina y en el Ecuador, consideran que, previa a la
implementación de la dolarización formal se requieren de ciertos requisitos como:
un elevado nivel de reservas internacionales, un sistema bancario y financiero
solvente, equilibrio en el sector fiscal y externo de la economía y flexibilidad
laboral, sin embargo, si estas condiciones existieran, tendría poco sentido
dolarizar formalmente la economía, puesto que significaría que la política
monetaria habría sido la correcta e iba por el sendero de la estabilidad.
La dolarización formal es una medida extrema y tiene sentido porque el manejo
económico ha causado crisis y solamente un cambio de rumbo puede romper las
expectativas inflacionarias y devaluatorias.
31
CUADRO # 1
COTIZACION DEL DÓLAR
AÑO Cotización (sucres)
1996 $ 3.144.75
1997 $ 3.943.25
1998 $ 5.348.85
1999 $ 11.515.65
2000 $ 25.000.00 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Nancy Mantilla Terán
GRAFICO # 9
PREPRESENTACION GRAFICA DE LA COTIZACION DEL DOLAR
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Nancy Mantilla
Como fruto de la constante inflación del año 2000, cuestión que había conducido
al país a una verdadera recesión económica, como producto del mal manejo de la
banca nacional, se buscó un camino, que permita salir de la crisis, y el gobierno
de entonces decretó la dolarización, como un sistema monetario, que permita
estabilizar la economía del país.
Al principio fue duro, puesto que el poder adquisitivo disminuyó y los sueldos
permanecieron estáticos. Con el paso del tiempo, se ha ido equilibrando y
32
podemos decir que logramos salir de la crisis para obtener una estabilización
monetaria. Sin embargo, en el Ecuador no se ha perdido esa negativa costumbre
de creer que cada año hay que alzar los precios de los productos y en este la
dolarización no nos favorece. Se ha dicho que en el Ecuador es en el único país
donde se ha logrado devaluar al dólar, los cual es totalmente perjudicial.
Deberíamos cambiar conceptos para lograr una real convivencia con el dólar.
Para unos la dolarización ha sido positiva; pero, para las clases menos
favorecidas ha provocado una mayor brecha, que les impide acceder a los
mínimos recursos y condiciones para mejorar la calidad de vida.
En este tipo de negocio se considera a la dolarización como una AMENAZA
MEDIA.
2.1.1.1.3 Pib
El Banco Central del Ecuador prevé que el Producto Interno Bruto para el 2008
crecerá 4.2%, esto es 1.6 puntos más que en el 2007. Este crecimiento se
sustentaría en el impulso a producción y exportación petrolera, así como en la
recuperación de la inversión privada y pública.
El pobre ritmo de crecimiento el PIB en el 2007 del 2.6%, se atribuye a la falta de
eficiencia en la inversión estatal y un deteriorado clima de inversión para las
empresas.
En relación al PIB no petrolero, se prevé que el sector de la agricultura y pesca
crecerá 3.8%, siendo inferior 1 punto al alcanzado en el 2007; El sector
manufacturero crecerá 4.5% esto es casi igual que en el 2007 y el sector del la
construcción crecerá 7%, una significativa recuperación en comparación con el
2007, que creció 4.5%. Aun cuando el Producto Interno Bruto de Ecuador ha
crecido cuatro veces durante los últimos 27 años, la economía del país sigue
estancada.
33
Actualmente, se pronostica un buen desempeño de la actividad económica.
Según el Banco Central el PIB crecerá el 3,6% en este año.
CUADRO # 2
PIB ECUADOR
(porcentaje)
AÑO %
Año 1998 2.1
Año 1999 -6.3
Año 2000 2.8
Año 2001 5.34
Año 2002 4.25
Año 2003 3.58
Año 2004 8
Año 2005 6
Año 2006 3.9
Año 2007 2.65
GRAFICO # 10
PORCENTAJE DEL PIB EN EL ECUADOR
ca del BCE
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Nancy Mantilla
34
GRAFICO # 11
VARIACION DEL PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Banco Central del Ecuador
El Gobierno también ha sido beneficiado por la dolarización. La deuda externa
pública como porcentaje del PIB se ha reducido desde el 71,14% en el 2000 al
26,04% en el 2007. Las finanzas públicas se han vuelto más saludables ya que
los ingresos por impuestos han aumentado constantemente desde el 2000.
CUADRO # 3
PIB DEL ECUADOR (en millones de dólares)
PIB ECUADOR
(en millones de dólares)
AÑO Valor
año 1999 $ 16.675.00
año 2000 $ 15.934.00
año 2001 $ 21.250.00
año 2002 $ 24.899.00
año 2003 $ 28.636.00
Año 2004 $ 32.642.00
Año 2005 $ 37.187.00
Año 2006 $ 41.402.00
Año 2007 $ 44.400.00
FECHA VALOR
Enero-01-2007 2.65 %
Enero-01-2006 3.90 %
Enero-01-2005 6.00 %
Enero-01-2004 8.00 %
Enero-01-2003 3.58 %
Enero-01-2002 4.25 %
Enero-01-2001 5.34 %
Enero-01-2000 2.80 %
Enero-01-1999 -6.30 %
Enero-01-1998 2.12 %
Enero-01-1997 4.05 %
Enero-01-1996 2.40 %
Enero-01-1995 1.75 %
Enero-01-1994 4.70 %
Enero-01-1993 2.00 %
Enero-01-1992 3.60 %
Enero-01-1991 5.00 %
Enero-01-1990 3.00 %
35
GRAFICO # 12
PIB DEL ECUADOR ( en millones de dólares)
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Nancy Mantilla
El PIB constituye una AMENAZA MEDIA.
2.1.1.1.4 Tasas de Interés
Todo agente económico desea bajas tasas de interés para financiar sus
proyectos. Pero nadie desea aventurarse en emprendimientos que conlleven
deudas impagables, quiebras e incluso problemas legales.
Las tasas de interés artificialmente reducidas implican ese riesgo, por el
contrario, las tasas de interés guiados por las preferencias del mercado guían
de mejor manera las decisiones empresariales y toda la gama de beneficios
que esto implica.
36
GRAFICO # 13
TASAS ACTIVAS ULTIMOS DOS AÑOS
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Banco Central del Ecuador
GRAFICO # 14
TASAS PASIVAS ULTIMOS DOS AÑOS
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Banco Central del Ecuador
FECHA VALOR
Mayo-05-2008 10.14 %
Abril-03-2008 10.17 %
Marzo-19-2008 10.43 %
Febrero-06-2008 10.50 %
Enero-02-2008 10.74 %
Diciembre-10-2007 10.72 %
Noviembre-30-2007 10.55 %
Octubre-31-2007 10.70 %
Septiembre-30-2007 10.82 %
Agosto-05-2007 10.92 %
Julio-29-2007 9.97 %
Julio-22-2007 10.85 %
Julio-15-2007 10.61 %
Julio-08-2007 10.12 %
Julio-01-2007 9.79 %
Junio-29-2007 10.12 %
Junio-24-2007 8.99 %
Junio-17-2007 9.87 %
Junio-10-2007 10.73 %
Junio-03-2007 9.35 %
Mayo-27-2007 10.26 %
Mayo-20-2007 9.58 %
Mayo-13-2007 10.26 %
Mayo-06-2007 9.81 %
FECHA VALOR
Mayo-05-2008 5.86 %
Abril-03-2008 5.96 %
Marzo-19-2008 5.96 %
Febrero-06-2008 5.97 %
Enero-02-2008 5.91 %
Diciembre-10-2007 5.64 %
Noviembre-30-2007 5.79 %
Noviembre-30-2007 5.79 %
Octubre-31-2007 5.63 %
Septiembre-30-2007 5.61 %
Agosto-05-2007 5.53 %
Julio-29-2007 5.07 %
Julio-22-2007 5.02 %
Julio-15-2007 5.16 %
Julio-08-2007 5.21 %
Julio-01-2007 5.20 %
Junio-24-2007 5.23 %
Junio-17-2007 5.12 %
Junio-10-2007 5.10 %
Junio-03-2007 5.64 %
Mayo-27-2007 4.92 %
Mayo-20-2007 4.96 %
Mayo-13-2007 5.08 %
Mayo-06-2007
5.16 %
37
En lo referente a este aspecto, no se ha logrado entender que las tasas de
interés deben ser diferentes cuando se llegó a la dolarización. La Banca
Nacional no entendió peor puso en práctica tasas de interés que estén acorde
con el nuevo mundo del dólar. El Estado, tampoco ha logrado establecer una
regulación que permita acceder a créditos públicos y privados que se ajusten a
la realidad del dólar.
No se ha logrado un equilibrio y, más bien. Se ha profundizado un problema
que ha llevado a los sectores productivos, comerciales, industriales y de otra
índole a quebrar, sin poder cumplir con sus obligaciones crediticias. Esto
confluye en un problema social, que ha dejado en el desempleo a mucha
gente provocando una mayor miseria en muchos sectores poblacionales del
país.
Las Tasas de Interés constituyen una AMENAZA MEDIA.
2.1.1.2 Factor Político
La meta del Gobierno hasta finales del año en curso, es lograr que las tasas de
interés se ubiquen en niveles del 9%.
El vocal del Banco Central en representación del Ejecutivo, Robert Andrade, dijo
que pulen las reformas que el Ejecutivo enviará a la Asamblea, para modificar
algunos artículos de la ley para Régimen
Financiero
Apuntan a regular ciertas contribuciones, que las entidades financieras realizan
al Estado, como el aporte a la Agencia de Garantía de Depósitos y otras
entidades en calidad de impuestos.
―La contribución de la AGD, eso no se va a hacer a un lado, por el contrario se
va a reforzar el tema. En todos los países hay un fondo de garantía de
38
depósitos; entonces, lo que se va a hacer es que la garantía de depósitos tal y
cual como es concebida actualmente va a ir despareciendo y crear una nueva
institución que garantice los depósitos de sus usuarios.
Bajas
La reducción más evidente -comparado con agosto- es la correspondiente al
rubro de vivienda. El nuevo cálculo del BCE estableció que durante este mes
ninguna entidad de crédito podrá cobrar más del 14,77 % por un crédito
hipotecario.
Los rubros comercial corporativo (14,03 %) y comercial pymes (20,11 %)
también se muestran inferiores al referencial de agosto que alcanzó un promedio
del 22,50 %.
Alzas
―El área de consumos ofreció una suerte diferenciada, mientras que uno de los
segmentos (consumo) registra ahora un techo del 24,56 %, mientras que para
consumo minorista se fija un límite del 37,27 %, 5 % más que el legal previsto
para el mes pasado.
Suerte diferente también evidencia el rubro microcréditos.
Desde septiembre el BCE establece tres tipos de segmentos para estos créditos.
Microcrédito acumulación ampliada tiene desde ayer una tasa máxima de cobro
de 30,30 %. Sin embargo, las tasas máximas para los segmentos microcrédito
acumulación simple aumentan ahora a 43,85 %, al igual que microcrédito de
subsistencia que pasó a 45,93 %.
El promedio de este rubro en agosto fue del 41,85 %‖ 6.
Para este negocio el Factor Político constituye una AMENAZA ALTA.
6 www.bce.fin.ec
39
2.1.1.3 Factor Legal
Superintendencia de Bancos
―Es un Organismo técnico con autonomía administrativa, económica y financiera,
cuyo objetivo principal es el de vigilar y controlar con transparencia y eficacias a
las Instituciones del Sistema Financiero, se seguro privado y de seguridad social,
a fin de que las actividades económicas y los servicios que prestan se sujeten a la
ley y atiendan al interés general‖ 7 .
Banco Central del Ecuador
―El Banco Central del Ecuador cumple funciones vitales claramente definidas por
la ley, que ninguna otra institución puede cumplir en el país para garantizar que la
vida de los ecuatorianos funciones con normalidad. Promueve el desarrollo y la
estabilidad financiera del Ecuador, mediante el análisis, evaluación, diseño y
ejecución de políticas económico-financieras, para mejorar la equidad y justicia
social, así como la calidad de vida de sus habitantes‖ 8 .
Agencia de Garantía de Depósitos
―Se crea la Agencia de Garantía de Depósitos (AGD), entidad de derecho público,
autónoma, dotada de personalidad jurídica propia, gobernada por un Directorio
compuesto por el Ministro de Economía y Finanzas, quien lo presidirá, un
representante personal del Presidente de la República, un miembro del Directorio
del Banco Central del Ecuador elegido por éste y un representante de la
ciudadanía designado por el Presidente de la República en el plazo máximo de
ocho (8) días, quien deberá cumplir con los mismos requisitos exigidos para ser
Superintendente de Bancos. Art.22 (Ley de Reordenamiento en Materia
Económica en el Área Tributario Financiera) 9.
La Agencia de Garantía de Depósitos es la protagonista de la estabilidad, como
parte de la red de seguridad financiera, garantizando la sostenibilidad
macroeconómica.
7 www.superban.gov.ec
8 www.bce.fin.ec
9 www.agd.gov.ec
40
A continuación se detallan algunos artículos de la Ley de Instituciones Financieras
para conocer como está conformado el Sistema Financiero en el Ecuador.
ARTÍCULO 2.- Para los propósitos de esta Ley, son instituciones financieras
privadas los bancos, las sociedades financieras o corporaciones de inversión y
desarrollo, las asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda y las
cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el
público. Los bancos y las sociedades financieras o corporaciones de inversión y
desarrollo se caracterizan principalmente por ser intermediarios en el mercado
financiero, en el cual actúan de manera habitual, captando recursos del público
para obtener fondos a través de depósitos o cualquier otra forma de captación,
con el objeto de utilizar los recursos así obtenidos, total o parcialmente, en
operaciones de crédito e inversión.
ARTÍCULO 37.- El monto mínimo de capital pagado para constituir una institución
financiera sujeta a esta Ley será:
a) Para los bancos: US $ 2.628.940;
b) Para las sociedades financieras o corporaciones de inversión y desarrollo: US $
1.314.470; y,
c) La Superintendencia fijará el monto de capital mínimo con el que deban iniciar
sus actividades las instituciones de servicios financieros y las demás entidades
sujetas a su control, incluyendo a las sociedades controladoras.
ARTÍCULO 42.- Las instituciones del sistema financiero privado podrán aumentar
su capital autorizado en cualquier tiempo mediante reforma del Estatuto.
Los aumentos del capital autorizado serán resueltos por la Junta General de
Accionistas y luego de cumplidas las formalidades pertinentes, se inscribirán en el
Registro Mercantil correspondiente y serán notificados a la Superintendencia.
41
ARTÍCULO 72.- Ninguna institución del sistema financiero podrá realizar
operaciones activas y contingentes con una persona natural o jurídica por una
suma que exceda, en conjunto, el diez por ciento (10%) del patrimonio técnico de
la institución. Este límite se elevará al veinte por ciento (20%) si lo que excede del
diez por ciento (10%) corresponde a obligaciones caucionadas con garantía de
bancos nacionales o extranjeros de reconocida solvencia o por garantías
adecuadas admitidas como tales, mediante normas de carácter general expedidas
por la Superintendencia de Bancos. Los límites de créditos establecidos se
determinarán a la fecha de aprobación original de la operación de crédito. En
ningún caso la garantía adecuada podrá tener un valor inferior al ciento cuarenta
por ciento (140%) de la obligación garantizada.
El conjunto de las operaciones del inciso anterior en ningún caso podrá exceder
del doscientos por ciento (200%) del patrimonio del sujeto de crédito, salvo que
existiesen garantías adecuadas que cubran, en lo que excediese por lo menos el
ciento veinte por ciento (120%).
Se exceptúan de los porcentajes antes mencionados las siguientes operaciones:
a) Los créditos destinados al financiamiento de las exportaciones luego de
realizado el embarque, que tuviesen la garantía de créditos irrevocables, abiertos
por bancos de reconocida solvencia del exterior, a satisfacción de la institución del
sistema financiero privado;
b) Las cartas de crédito confirmadas de importación y las garantías en moneda
nacional o extranjera que se emitan con respaldos de contra garantías
adecuadas, admitidas como tales, mediante normas de carácter general
expedidas por la Superintendencia;
c) Las garantías otorgadas por cuenta y riesgo de instituciones del sistema
financiero privado del exterior, de reconocida solvencia, siempre que cuenten con
el respaldo documentario suficiente, en seguridad y a satisfacción de la institución
mandataria; y,
d) Las operaciones de crédito entre instituciones financieras, con las limitaciones
que establezca la Superintendencia, previo informe del Directorio del Banco
Central del Ecuador.
42
ARTÍCULO 88.- Los depósitos y demás captaciones de cualquier índole que se
realicen en las instituciones del sistema financiero, estarán sujetos a sigilo
bancario, por lo cual las instituciones financieras receptoras de los depósitos y
captaciones, sus administradores, funcionarios y empleados no podrán
proporcionar información relativa a dichas operaciones sino a su titular o a quien
lo represente legalmente.
ARTÍCULO 95.- La Superintendencia establecerá un sistema de registro,
denominado Central de Riesgos, que permita contar con información
individualizada debidamente consolidada y clasificada sobre los deudores
principales de las instituciones del sistema financiero ecuatoriano, incluyendo los
casos en que éstas actúen en su nombre por cuenta de una institución bancaria o
financiera del exterior.
Para Proinco el Factor Legal representa una OPORTUNIDAD ALTA.
2.1.1.4 Factor Social
Los microcréditos son pequeños préstamos realizados a prestatarios
demasiado pobres como para que les concedan un préstamo en un banco
tradicional. Los microcréditos posibilitan, especialmente en países en vías de
desarrollo, que muchas personas sin recursos puedan financiar proyectos
laborales por su cuenta que les reviertan unos ingresos.
No obstante, el movimiento del microcrédito ha recibido ciertas críticas de
quienes piensan que algunos programas de préstamo solicitan intereses
demasiado elevados. Además, existe la preocupación de que los fondos que
se usen para microcréditos se deriven de otros fondos necesarios como la
sanidad, programas de abastecimiento de agua, o educativos. Los créditos
pueden permitir a pobres mejorar su situación, pero estos préstamos no
43
eliminan otras necesidades básicas sociales en infraestructuras y servicios.
Otros inconvenientes que se han criticado a los microcréditos son la
incapacidad de ayudar a los más pobres de entre los pobres o la dependencia
que se genera hacia los microcréditos.
Un ambiente de preocupación reina en el sector automotriz, que tras la nueva Ley
de Equidad Tributaria, las proyecciones de ventas en el futuro son pesimistas. Si
en el 2007 se comercializaron más de 91 000 unidades, este año se prevé que
bajarán por lo menos 25 000 carros.
Esto en términos de números es muy contraproducente para el sector y también
para el Gobierno que dejará de recaudar por lo menos 35 millones de dólares en
impuestos.
El sector automotor es uno de los que más variados impuestos aporta al Fisco:
aranceles de importación, tasas portuarias, Impuesto a los Consumos Especiales,
Impuesto a las Ventas, Impuesto a la Renta, Impuesto a la Propiedad de los
Vehículos Motorizados (Matrícula). A los automóviles se les aplica el más alto
porcentaje de todo el universo arancelario ecuatoriano.
Esto es el 35%. Los impuestos automotrices suman con la última reforma hasta
87%. El sector automotor aporta al Fisco con cerca de 450 millones anuales.
Sin embargo Proinco S.A. lo que busca es satisfacer las necesidades de sus
clientes, para con esto aumentar sus ventas y por ende sus utilidades. Nuestros
principales productos son el microcrédito y el crédito automotriz, que en estos
últimos meses se han visto afectados por la situación del país, pero a pesar de
esto, nuestras tasas competitivas frente a la competencia han hecho que
ganemos espacio en el mercado.
El Factor Social constituye una AMENAZA ALTA.
44
2.1.1.5 Factor Tecnológico
Antecedentes: la tecnología en la industria bancaria
En el presente, los bancos están experimentando en general una gran presión
competitiva que los está obligando a revisar sus métodos y herramientas
afortunadamente, la industria bancaria cuenta hoy en día con diversos recursos
soluciones disponibles; y esto gracias al desarrollo reciente de la tecnología y las
comunicaciones.
Es sabido que el negocio bancario, por manejar grandes bases de datos de
clientes, cuentas, cotizaciones, transferencias, fondos y otros está ligado
estrechamente con la información, lo que le hace propicio liderar innovaciones
constantes; pero también es cierto que los bancos son una de las organizaciones
más conservadoras, por lo que ellos deben ofrecer, a la vez que productos
novedosos, seguridad a toda prueba en un negocio en el que la confianza los es
todo
Es pertinente entonces considerar que la facilidad, rapidez y comodidad
impulsada por la Internet puede dañar las importantes relaciones con los clientes
al punto que se llegue a tener un muy bajo nivel de relación, lo que debe cuidarse
pues muchos servicios bancarios aún son asuntos de gente para la gente.
De otro lado, las operaciones por vía electrónica también incrementan de manera
significativa los riesgos de seguridad, reiterado factor clave del negocio, y las
amenazas se encuentran tanto del lado de los clientes, como dentro de los
propios bancos; por lo que sigue siendo importante también una adecuada
selección de los recursos humanos.
Los bancos juegan un rol fundamental para que el usuario sienta confiable
cualquier transacción en línea y cuentan con la capacidad para combatir la falta
de conocimiento y cambiar la ideología y el temor de la gente a efectuar
transacciones por Internet. Si se aprovechara esa capacidad, los bancos
obtendrían una oportunidad adicional para hacer nuevos negocios al convertirse
en la empresa que intermedie todo ese tipo de transacciones.
45
En el caso de la intermediación en las compras on-line por ejemplo, los bancos no
se alejaría de su negocio principal, más bien harían más eficiente su papel de
regulador financiero y obtendrían utilidades al lograr que las compras y pagos se
realizaran a través de sus sistemas.
Realmente esa fue una oportunidad para los bancos de promocionar los pagos
en línea y para los clientes de familiarizarse con esta nueva forma de efectuar
pagos que se encuentra disponible gracias a la tecnología.
La globalización y la integración de los servicios al clientes vienen presionando a
la banca para reducir costos, brindar mejores servicios y hacer más eficiente la
actividad bancaria.
La tecnología juega un papel preponderante e imprescindible en todas y cada una
de las empresas que se manejan con los clientes toda vez que las
telecomunicaciones y sistemas en línea han tomado gran relevancia para el
desarrollo de las mismas.
Tal es así que los procesos tecnológicos de comunicación y servicio en línea se
han vuelto elemento esenciales que agiliten y sobre todo faciliten a todos sus
clientes, la información, la integración de servicios, la rapidez de acceso y la
eficiencia en los procesos transaccionales que se puedan llevar a cabo.
La Tecnología es una OPORTUNIDAD ALTA, para Proinco Sociedad Financiera.
2.1.2 Micro ambiente
2.1.2.1 Proveedores
De acuerdo a las encuestas elaboradas y presentadas a los proveedores, se
obtuvo los siguientes resultados que a continuación se demuestran gráficamente.
46
1. Los productos que usted ofrece son de calidad. GRAFICO # 15
Elaborado por: Nancy Mantilla
EL 77% de los encuestados opina que la calidad de sus productos es alta, por tanto es una OPORTUNIDAD ALTA.
2. Los precios que usted ofrece son: GRAFICO # 16
Elaborado por: Nancy Mantilla
EL 67% de los encuestados opina que los precios de sus productos son competitivos, es una OPORTUNIDAD ALTA .
3. El tiempo de entrega del pedido es GRAFICO # 17
Elaborado por: Nancy Mantilla El 58% de los encuestados opina que el tiempo de entrega del pedido es menor a 5 días, es unaOPORTUNIDAD MEDIA.
47
4. El servicio de mantenimiento del sistema informático de Proinco se lo realiza:
GRAFICO # 18
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 42% de los encuestados opinan que se lo hace por visita solicitada, es una AMENAZA MEDIA 5. Los equipos informáticos de Proinco se entregan con garantía
GRAFICO # 19
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 67% de los encuestados opinan que los equipos informáticos tienen garantía limitada a 1 año, es una AMENAZA MEDIA.
6. Los servicios integrados de las instalaciones físicas de Proinco son:
GRAFICO # 20
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 75% de los encuestados opinan que las instalaciones son arrendadas, es una AMENAZA ALTA otras oficinas, pudiéndose con esto perder clientes.
48
7. El servicio de seguridad de las instalaciones de Proinco es:
GRAFICO # 21
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 92% de los encuestados opinan que el servicio se seguridad es contratado, es una OPORTUNIDAD ALTA.
8. Los pagos que le realiza Proinco S.A. a sus facturas son:
GRAFICO # 22
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los encuestados opinan que los pagos de sus facturas son totales, es una OPORTUNIDAD ALTA.
9. Los pagos se efectúan en forma
GRAFICO # 23
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 58% de los encuestados opinan que los pagos son con retraso de 5 días. Es una OPORTUNIDAD MEDIA.
49
10. Se encuentra satisfecho con el tiempo en que se realizan los pagos:
GRAFICO # 24
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 50% de los encuestados opinan que están de acuerdo con el tiempo en el que reciben sus pagos, es una OPORTUNIDAD MEDIA
11. El proceso para recibir los pagos de las facturas es.
GRAFICO # 25
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 75% de los encuestados opinan que el proceso es bueno, es una OPORTUNIDAD MEDIA.
12. La atención que le brinda el personal de Proinco S.A. es
GRAFICO # 26
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los encuestados opinan que la atención es excelente, es una
OPORTUNIDAD ALTA.
50
2.1.2.2 Clientes
De las encuestas realizadas a nuestros principales clientes, se obtuvo los siguientes resultados:
1. Los productos ofrecidos por la empresa son de calidad
GRAFICO # 27
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los clientes opinan que los productos son de calidad alta, es una OPORTUNIDAD ALTA. La concesión de un crédito para adquirir un vehículo usted la considera necesaria: GRAFICO # 28
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 50% de los encuestados opinan que el crédito para un vehículo es medianamente necesario, es una OPORTUNIDAD MEDIA.
51
La concesión de un microcrédito usted la considera necesaria:
GRAFICO # 29
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados opinan necesario un microcrédito, es una OPORTUNIDAD ALTA.
2. ¿Está de acuerdo con las cuotas fijadas mensualmente?
GRAFICO # 30
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 50% de los encuestados opinan que están de acuerdo medianamente con las cuotas fijadas, es una AMENAZA MEDIA.
3. ¿La fecha que se fija para la cancelación de las cuotas es fijada de acuerdo a su necesidad?
GRAFICO # 31
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 60% de los encuestados opinan estar medianamente de acuerdo en que sus cuotas son fijadas en base a su necesidad, es una AMENAZA MEDIA.
52
4. ¿Se encuentra satisfecho con la forma de financiación?
GRAFICO # 32
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados opinan que están totalmente de acuerdo, es
una OPORTUNIDAD ALTA.
5. Después de recibir su crédito, la satisfacción es:
GRAFICO # 33
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 70% de los encuestados opinan que su satisfacción es media, es una OPORTUNIDAD ALTA.
8.Las causas que retrasan su pago mensual son, indique en orden de importancia?
GRAFICO # 34
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 50% de los encuestados opinan que sus pagos se retrasan porque las cuotas son altas, es una AMENAZA ALTA
53
9.¿Esta de acuerdo con la tasa de interés fijada para su crédito? GRAFICO # 35
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 50% de los encuestados opinan que no están de acuerdo con las tasas
de interés, es una AMENAZA ALTA.
10. La forma de realizar los pagos al crédito es:
GRAFICO # 36
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 87% de los encuestados opinan que los pagos los realizan personalmente, es una OPORTUNIDAD ALTA.
11. Según sus requerimientos el tope del crédito que da Proinco S.A. es:
GRAFICO # 37
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 70% de los encuestados opinan que están de acuerdo medianamente con el tope de los créditos, es una OPORTUNIDAD MEDIA.
54
12. La atención que le brinda el personal de negocios es:
GRAFICO # 38
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 73% de los encuestados opinan que la atención del personal de negocios es buena, es una OPORTUNIDAD MEDIA.
13. La satisfacción del servicio post-venta es: GRAFICO # 39
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 67% de los encuestados opinan que están medianamente satisfechos con el servicio post-venta, es una OPORTUNIDAD MEDIA. La información que se brinda el área de cobranzas es:
GRAFICO # 40
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 60% de los encuestados están de acuerdo con la información que brinda el
área de cobranzas, es una OPORTUNIDAD ALTA.
55
2.1.2.3 Competencia
CUADRO # 4
PARTICIPACION DE LAS SOCIEDADES FINANCIERAS
EN MILES DE DOLARES AL 31 DE MARZO DEL 2008
CUADRO # 5
CARTERA BRUTA
ENTIDADES feb-08 feb-08 mar-08 mar-08
$ % $ %
DINERS CLUB 540.824 76,75 544.889 79,74
UNIFINSA 60.593 8,60 61.495 9,00
FINCA 26.398 3,75 - -
LEASINGCORP 23.237 3,30 22.863 3,35
VAZCORP 19.197 2,72 19.608 2,87
CONSULCREDITO 11.635 1,65 11.950 1,75
GLOBAL 11.669 1,66 11.770 1,72
FIDASA 6.930 0,98 6.762 0,99
INTERAMERICANA 2.246 0,32 2.206 0,32
PROINCO 1.904 0,27 1.742 0,25
FIRESA 46 0,01 48 0,01
TOTAL SISTEMA 704.678 100,00 683.333 100,00
DEPOSITOS A PLAZO
ENTIDADES feb-08 feb-08 mar-08 mar-08
$ % $ %
DINERS CLUB 245.133 64,48 263.957 66,86
UNIFINSA 70.870 18,64 70.683 17,90
LEASINGCORP 16.939 4,46 16.750 4,24
VAZCORP 15.533 4,09 15.938 4,04
GLOBAL 11.520 3,03 11.342 2,87
CONSULCREDITO 9.370 2,46 9.142 2,32
FINCA 4.212 1,11 - -
FIDASA 3.145 0,83 3.126 0,79
PROINCO 2.371 0,62 2.494 0,63
INTERAMERICANA 1.031 0,27 1.285 0,33
FIRESA 50 0,01 54 0,01
TOTAL SISTEMA 380.173 100,00 394.771 100,00
56
GRAFICO # 42
Fuente: Superintendencia de Bancos Elaborado por: Superintendencia de Bancos
GRAFICO # 43
57
GRAFICO # 44
Fuente: Superintendencia de Bancos
Elaborado por: Superintendencia de Bancos
De la información recopilada a través de la Superintendencia de Bancos en
su página web se observa una marcada diferenciación en lo que a tendencia
de morosidad se refiere en lo que a crédito de consumo se refiere, esto
considero se debe a que es el crédito que el cliente accede con mucha
facilidad para gastos suntuarios o muchas veces para cubrir necesidades de
momento y que no tienen mayor repercusión en el status o modo de vida,
asimismo se observan las tendencias marcadas del crecimiento que ha tenido
el microcrédito en la sociedad, considerándose que el mismo se halla
enfocado a sectores específicios que tienen proyección de crecimiento
económico del país.
58
GRAFICO # 45
Fuente: Superintendencia de Bancos
Elaborado por: Superintendencia de Bancos
59
GRAFICO # 46
Fuente: Superintendencia de Bancos
Elaborado por: Superintendencia de Bancos
La Competencia representa una AMENAZA ALTA.
2.1.2.4 Organismos de Control
Superintendencia de Bancos
Campo de acción
―Los objetivos estratégicos de la Superintendencia de Bancos y Servicios
son los siguientes:
1. Avanzar en el cumplimiento de los principios básicos para una
supervisión bancaria efectiva emitidos por el Comité de Basilea, a
través de la expedición de nuevas normas o el ajuste de las existentes
en línea con las recomendaciones internacionales.
2. Fortalecer los procesos de supervisión in situ, extra situ, consolidada y
transfronteriza mediante el diseño y aplicación de metodologías y
prácticas de supervisión prudencial tendientes a: mejorar la calidad de
60
la información financiera; la razonabilidad de reservas y provisiones; y,
el cumplimiento de las disposiciones legales, normativas y contables.
3. Promover activamente en la Superintendencia de Bancos y Seguros y
en las instituciones financieras el desarrollo de adecuadas prácticas
para la administración y supervisión integral de riesgos, considerando
las mejores prácticas internacionales aplicables al caso ecuatoriano.
Transparencia de la información y atención al cliente externo
1. Promover la disciplina de mercado a través de una mayor divulgación
de la información.
2. Coadyuvar a que los usuarios de los sistemas supervisados tengan
mayor acceso a la información para que adopten las decisiones
económicas más convenientes.
3. Mejorar los servicios y atención de la Superintendencia de Bancos y
Seguros a los clientes externos‖ 10.
Agencia de Garantía de Depósitos
Funciones y potestad
―La principal función de la Agencia de Garantía de Depósitos (AGD) es la
protección de los depósitos de los ahorristas mediante una supervisión
rigurosa y permanente de las instituciones financieras (IFI) del sistema.
Para cumplir con el objetivo, la Agencia se constituye en un organismo con
la potestad de intervenir, directamente, en la administración de las IFI,
cuando su situación sea evaluada riesgosa.
El directorio de la AGD evaluará, al menos una vez al mes, la información
que maneja la Superintendencia de Bancos y el Banco Central del Ecuador
(BCE) sobre la situación financiera del sistema y de cada institución. Así,
determinará políticas correctivas o preventivas.
10
www.superban.gov.ec
61
Durante tres años, a partir de la vigencia de la Ley de su creación, la AGD
garantizará el pago de todos los saldos de depósitos y captaciones de los
ahorristas, en el caso de que una IFI ingrese en un proceso de
intervención.
Después de tal período, la garantía de depósitos cubrirá un monto máximo
equivalente a dos mil UVC. Se excluyen los depósitos que sean
considerados como vinculados.
.1) Servir de instrumento de estabilidad del sistema financiera ecuatoriano,
preservando el óptimo funcionamiento de los mercados financieros.
a.2) Gestionar la crisis financiera, coordinando con el Ministerio de
Economía y Finanzas y con el Banco Central del Ecuador.
b) Pagar los depósitos garantizados del sistema financiero nacional, para
otorgar confianza al público y al mercado financiero‖ 11.
Banco Central del Ecuador
Campo de Acción
―La Constitución Política de la República del Ecuador, en su artículo 261 define al
Banco Central del Ecuador como una persona jurídica de derecho público con
autonomía técnica y administrativa, le otorga funciones para establecer, controlar
y aplicar las políticas monetaria, financiera, crediticia y cambiaria del Estado y
establece como su objetivo, velar por la estabilidad de la moneda.
Su organización, funciones y atribuciones, se rigen por la Constitución Política de
la República, Ley Orgánica de Régimen Monetario y Banco del Estado, su
Estatuto y por las regulaciones y resoluciones que dicta su Directorio.
11
www.agd.gov.ec
62
Entre las funciones del Banco Central vale resaltar las siguientes:
Posibilita que las personas dispongan de billetes y monedas en la cantidad,
calidad y en las denominaciones necesarias.
Facilita los pagos y cobros que todas las personas realizan en efectivo, o a
través del sistema financiero privado.
Evalúa, monitorea y controla permanentemente la cantidad de dinero de la
economía, para lo que utiliza distintas herramientas de política monetaria
como el encaje bancario y las operaciones de mercado abierto.
Garantiza la integridad, transparencia y seguridad de los recursos del
Estado.
Recomienda los niveles adecuados de endeudamiento público.
Ofrece a las personas, empresas y autoridades públicas información para
la toma de decisiones financieras y económicas.
Es decir, el Banco Central del Ecuador cumple un papel importante en la política
monetaria, cambiaria, fiscal y económica del país‖ 12 .
63
2.2 Análisis Interno
2.2.1 Administrativa
1. Enumere en grado de importancia los principios y valores que tiene Proinco
S.A., siendo el número más importante el 5.
GRAFICO # 47
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 38% de los encuestados opinan que el principio más importante es la responsabilidad, es una FORTALEZA MEDIA.
2. Conoce usted la misión y la visión de Proinco S.A.?
GRAFICO # 48
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que conocen medianamente la visión de su empresa, es una DEBILIDAD MEDIA. 12
www.bce.fin.ec
64
3. Proinco S.A. tiene políticas y procesos documentados?
GRAFICO # 49
Elaborado por. Nancy Mantilla
El 62% de los encuestados opinan que todos los procesos están documentados así como las políticas, es una FORTALEZA MEDIA.
4. Los principios y valores constan en algún documento de Proinco S.A.?
GRAFICO # 50
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 62% de los encuestados opinan que los principios y valores de la empresa están documentados, es una FORTALEZA MEDIA.
5. Las estrategias que mantiene Proinco S.A. son:
GRAFICO # 51
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que conocen medianamente las estrategias de su empresa, es una DEBILIDAD MEDIA.
65
6. Existe un mapa estratégico?
GRAFICO # 52
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados no conocen de la existencia de un mapa estratégico, es una DEBILIDAD ALTA.
7. Proinco S.A. cuenta con un plan de acción para el 2008?
GRAFICO # 53
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados no conocen de la existencia de un plan de acción para el 2008, es una DEBILIDAD ALTA.
8. Conoce cuáles son los objetivos de Proinco S.A.?
GRAFICO # 54
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados conocen medianamente los objetivos de su empresa, es una DEBILIDAD ALTA.
66
9. Existe un manual de funciones por áreas en Proinco S.A.?
GRAFICO # 55
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 75% de los encuestados opinan que existen manuales de funciones para cada área, es una FORTALEZA ALTA.
10. Cuenta con organigramas adecuados?
GRAFICO # 56
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 84% de los encuestados opinan que la empresa tiene organigramas adecuados, es una FORTALEZA ALTA.
11. Se aplica la visión establecida por Proinco S.A.?
GRAFICO # 57
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que se aplica medianamente la visión de la empresa, es una DEBILIDAD MEDIA.
67
12. La comunicación dentro de Proinco se efectúa en forma:
GRAFICO # 58
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 62% de los encuestados opinan que no existe comunicación dentro de su empresa, es una DEBILIDAD ALTA.
13. El grado de motivación y comprensión de los trabajadores es
GRAFICO # 59
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los encuestados opinan que no existe motivación dentro de la empresa, es una DEBILIDAD ALTA.
14. El liderazgo que tiene los Jefes de las áreas Administrativa, Técnica y Ventas es:
GRAFICO # 60
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los encuestados opinan que existe un liderazgo democrático, es una FORTALEZA ALTA.
68
15. El trabajo en equipo es
GRAFICO # 61
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los encuestados opinan que el trabajo en equipo es total, es una FORTALEZA ALTA.
16. Las capacitaciones que se reciben de Proinco S.A. son:
GRAFICO # 62
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados opinan que no han recibido capacitación por parte de la empresa, es una DEBILIDAD ALTA.
17. Ha sido tomado en cuenta para cursos de capacitación?
GRAFICO # 63
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que no han sido tomados en cuenta para cursos de capacitación, es una DEBILIDAD ALTA.
69
18. La gestión del Departamento de Negocios es:
GRAFICO # 64
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que están medianamente de acuerdo con la gestión del departamento de negocios, es una FORTALEZA MEDIA.
19. Considera apropiada la gestión del Departamento Financiero
GRAFICO # 65
Elaborado por: Nancy Mantila
El 54% de los encuestados opinan que están medianamente de acuerdo con la gestión del departamento financiero, es una FORTALEZA MEDIA.
20. El proceso de otorgar crédito tiene un control
GRAFICO # 66
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 92% de los encuestados opinan estar totalmente de acuerdo con el control del crédito, es una FORTALEZA ALTA.
70
21. El Departamento de Cobranzas labora en forma
GRAFICO # 67
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 62% de los encuestados opinan que la labor del departamento de
cobranzas es excelente, es una FORTALEZA ALTA.
2.2.2 Financiera
1. Las líneas de crédito son accesibles
GRAFICO # 68
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que las líneas de crédito son medianamente accesibles, es una DEBILIDAD MEDIA.
71
2. La recuperación de cartera es
GRAFICO # 69
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 75% de los encuestados opinan que es alta la recuperación de cartera, es una FORTALEZA ALTA.
3. La liquidez de Proinco S.A. al momento es
GRAFICO # 70
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 75% de los encuestados opinan que es alta la liquidez de Proinco, es una FORTALEZA ALTA.
4. Cuenta Proinco S.A. con presupuesto flexible?
GRAFICO # 71
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que el presupuesto es flexible en un 50%, es una DEBILIDAD MEDIA.
72
5. Proinco cumple con sus obligaciones fiscales
GRAFICO # 72
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 8% de los encuestados opinan que siempre se cumple con las obligaciones fiscales, es una FORTALEZA ALTA.. 6. El sistema contable de la empresa permite obtener estados financieros:
GRAFICO # 73
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 75% de los encuestados opinan que el sistema contable permite obtener estados financieros adecuados, es una FORTALEZA ALTA. 7. Considera apropiado el control de costos y gastos de la Institución?
GRAFICO # 74
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que existe un control medio de costos y gastos, es una DEBILIDAD MEDIA.
73
8. Los reportes contables son enviados a la Superintendencia en forma:
GRAFICO # 75
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 83% de los encuestados opinan que los reportes enviados a la Superintendencia son de manera oportuna, es una FORTALEZA ALTA.
2.2.3 Riesgos
1. Proinco S.A. cuenta con un sistema de control de riesgos en la concesión
de créditos?
GRAFICO # 76
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 61% de los encuestados opinan que medianamente existe un sistema de
control de riesgos al conceder un crédito, es una DEBILIDAD MEDIA.
74
2. Como Departamento de Riesgos cree suficiente los documentos que se solicitan para el análisis de un crédito?
GRAFICO # 77
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 92% de los encuestados opinan que los documentos solicitados para un crédito son suficientes, es una FORTALEZA ALTA. 3. Los reportes presentados por el Area de Riesgos a la Superintendencia es:
GRAFICO # 78
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 84% de los encuestados opinan que los reportes de riesgo presentados a la Superintendencia son oportunos, es una FORTALEZA ALTA. 4. El Area de Riesgos tiene capacitación para la elaboración de reportes para el Superintendencia? GRAFICO # 79
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 46% de los encuestados opinan que casi siempre existe capacitación para reportes de riesgo, es una DEBILIDAD MEDIA.
75
4. El Area de Riesgos tiene control sobre todas las Areas?
GRAFICO # 80
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 67% de los encuestados opinan que siempre hay control del área de riesgo para las demás áreas, es una FORTALEZA ALTA.
2.2.4 Recursos Humanos
1. Está de acuerdo con los salarios?
GRAFICO # 81
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 46% de los encuestados opinan que casi siempe están de acuerdo con los salarios, es una FORTALEZA MEDIA.
2. La capacitación que recibe el personal es?
GRAFICO # 82
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 62% de los encuestados opinan que la capacitación que recibe el personal es inoportuna, es una DEBILIDAD MEDIA.
76
3. El grado de motivación del personal es?
GRAFICO # 83
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados opinan que el grado de motivación es bajo, es una DEBILIDAD ALTA.
4. El compromiso del personal con la Institución es?
GRAFICO # 84
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que el compromiso para con la institución es en un 100%, es una FORTALEZA ALTA.
5. Está contento en su puesto de trabajo?
GRAFICO # 85
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 46% de los encuestados opinan estar medianamente contentos en sus puestos de trabajo, es una FORTALEZA MEDIA.
77
2.2.5 Area de Negocios-Crédito
1. La experiencia del personal del área de negocios es:
GRAFICO # 86
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 77% de los encuestados opinan que la experiencia del personal del área de negocios es suficientes, es una FORTALEZA ALTA.
2. La publicidad de Proinco es: GRAFICO # 87
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 69% de los encuestados opinan que la publicidad de la empresa es baja, es una DEBILIDAD ALTA.
3. Los canales de comercialización son:
GRAFICO # 88
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que los canales de comercialización son poco adecuados, es una DEBILIDAD MEDIA .
78
4. Se realiza investigación de mercados:
GRAFICO # 89
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 54% de los encuestados opinan que casi siempre se realiza investigación de mercados, es una DEBILIDAD MEDIA.
5. La información que se brinda a los clientes es
GRAFICO # 90
Elaborado por: Nancy Mantilla
El 62% de los encuestados opinan que medianamente se da información a los clientes, es una FORTALEZA MEDIA.
79
2.3 Análisis FODA
2.3.1 Matrices
2.3.1.1 Matriz de impacto interno
TABLA # 1
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
FACTORES 5 3 1
AREA ADMINISTRATIVA
1 El principio más importante X 3-F
2 Se conocen la misión y visión X 3-D
3 Tiene políticas y procesos documentados X 3-F
4 Los principios están documentados X 3-F
5 Las estrategias son adecuadas X 3-D
6 El mapa estratégico X 5-D
7 Plan de acción para el 2008 X 5-D
8 Objetivos de la empresa X 5-D
9 Manual de funciones por áreas X 5-F
10 Organigramas adecuados X 5-F
11 La comunicación dentro de la empresa X 5-D
12 Motivación y comprensión X 5-D
13 El liderazgo es democrático X 5-F
14 Trabajo en equipo X 5-F
15 Las capacitaciones al personal X 5-D
16 Gestiones de los Departamentos X 3-F
17 Control al otorgar un crédito X 5-F
AREA FINANCIERA
1 Líneas de crédito accecibles X 3-D
2 Recuperación de cartera X 5-F
3 Liquidez de la empresa X 5-F
4 Presupuestos flexibles X 3-D
5 Obligaciones Fiscales X 5-F
6 Sistema Contable de la empresa X 5-F
7 Control adecuado de costos y gastos X 3-D
8 Reportes enviados a la Superintendencia X 5-F
AREA DE RIESGOS
1 Control de riesgos en el crédito X 3-D
2 Documentos suficientes para el crédito X 5-F
3 Reportes para la Superintendencia X 5-F
4 Capacitación para elaborar reportes X 3-D
5 Control sobre todas las áreas X 5-F
AREA DE RECURSOS HUMANOS
1 De acuerdo con los salarios X 3-F
2 Capacitación oportuna al personal X 3-D
3 Motivación del personal X 5-D
4 Compromiso del personal X 3-F
AREA DE NEGOCIOS-CREDITO
1 Experiencia del personal X 5-F
2 Publicidad e investigación de mercados X 5-D
3 Información brindada a los clientes X 3-F
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
80
2.3.1.2 Matriz de impacto externo
TABLA # 2
ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA
FACTORES 5 3 1
MACROAMBIENTE
1 Factor Económico X 3-A
2 Factor Político X 5-A
3 Factor Legal X 5-O
4 Factor Social X 5-A
5 Factor Tecnológico X 5-O
MICROAMBIENTE
Proveedores
1 Productos y calidad X 5-O
2 Precios de los productos X 5-O
3 Tiempo de entrega de productos X 3-O
4 Mantenimiento sistema X 3-A
5 Garantía de equipos X 3-A
6 Instalaciones físicas X 5-A
7 Servicio de seguridad X 5-O
8 Pagos de facturas X 5-O
9 Forma de pago de facturas X 3-O
10 Tiempo de pago de facturas X 3-O
11 Proceso de pago de facturas X 3-O
12 Atención del personal X 5-O
Clientes
1 Calidad de productos que ofrece X 5-O
2 Crédito para adquirir vehículo X 3-O
3 Adquirir un microcrédito X 5-O
4 Cuotas fijadas mensualmente X 3-A
5 Fecha para cancelar las cuotas X 3-A
6 Forma de financiación X 5-O
7 Satisfacción al recibir su crédito X 5-O
8 Retraso en los pagos mensuales por cuotas altas X 5-A
9 No están de acuerdo con las tasas de interés X 5-A
10 Forma de realizar los pagos X 5-O
11 El tope del crédito X 3-O
12 Atención del personal de negocios X 3-O
13 Satisfacción post venta X 3-O
14 Información area de cobranzas X 5-O
1 Competencia X 5-A
1 Organismos de Control X 5-O
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
81
2.3.1.3 Matriz de vulnerabilidad
TABLA # 3
AMEN
AZAS
Factor
Políti
co
Factor
Soc
ial
Man
teniminet
o sistem
a
Gar
antía
Equ
ipos
Instalac
ione
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Cuot
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Retras
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gos
Tasa
s de
inte
rés
Com
pete
ncia
DEBILIDADES PUNTAJE 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 TOTALES
Se conocen misión y visión 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 17
Estrategias adecuadas 3 5 3 1 3 3 3 3 3 3 5 35
Mapa estratégico 5 5 3 1 1 3 3 3 3 3 5 35
Plan de acción 2008 5 5 3 1 5 3 5 3 3 5 5 43
Objetivos de la empresa 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 49
Comunicación dentro dela empresa 5 1 5 1 1 3 1 1 1 1 5 25
Motivación y comprensión 5 1 5 1 1 3 1 1 1 1 1 21
Capacitaciones al personal 5 1 5 3 3 1 1 1 1 1 1 23
Líneas de crédito accecibles 3 5 3 3 1 1 5 5 5 5 5 41
Presupuestos flexibles 3 3 1 1 1 1 5 5 5 5 1 31
Control adecuado de costo y gastos 3 1 1 1 1 3 5 5 5 5 1 31
Control de riesgo en el crédito 3 5 3 1 1 1 5 5 5 5 5 39
Capacitación para elaborar reportes 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
Capacitación oportuna al personal 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 15
Motivación al personal 5 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Publicidad e investig.mercados 5 3 5 3 5 5 5 5 3 3 5 45
TOTALES 44 50 26 30 34 48 46 44 46 52
82
2.3.1.4 Matriz de aprovechabilidad
TABLA # 4
FORT
ALE
ZAS
Principio m
ás
impo
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Polít
.pro
ced.do
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Principios
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Cont
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Supe
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end.
Expe
r.de
l
person
al
OPORTUNIDADES PUNTAJE 3 3 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 TOTALES
Factor Legal 5 1 5 1 5 5 1 1 1 5 5 5 5 5 5 1 51
Factor Tecnológico 5 1 1 1 5 1 1 1 1 5 5 5 1 3 5 1 37
Productos de calidad 5 1 1 1 1 1 5 1 3 3 3 3 1 3 1 1 29
Precios de los productos 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
Tiempo entrega productos 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
Servicio Seguridad 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
Pago Facturas 5 1 5 1 5 3 1 1 1 1 1 5 1 5 1 1 33
Forma de pago facturas 3 1 5 1 5 3 1 1 3 1 1 5 1 5 1 1 35
Tiempo de pago facturas 3 1 5 1 5 3 1 3 3 1 1 5 1 5 1 1 37
Proceso de pago facturas 3 1 5 1 5 3 1 3 3 1 1 3 1 5 1 1 35
Atención del personal 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 5 59
Calidad prod. De la empresa 5 3 3 3 5 5 3 5 3 5 5 3 1 5 5 3 57
Crédito para vehículos 5 1 5 1 3 5 3 3 3 5 5 5 1 3 5 3 51
Adquirir microcrédito 5 1 5 1 3 5 3 5 3 5 5 5 1 5 5 5 57
Forma de financiación 5 1 5 1 3 3 3 1 3 5 5 5 3 3 5 3 49
Satisfacción al rec.crédito 5 1 5 1 3 3 3 3 3 5 5 3 1 3 3 5 47
Forma de realizar los pagos 5 1 3 1 3 3 3 3 1 5 5 5 3 3 5 3 47
Tope del crédito 3 1 5 1 3 3 3 3 1 5 5 5 3 3 5 3 49
Atenc.personal de negocios 3 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 1 1 1 1 5 55
Satisfacción post-venta 3 3 5 3 3 5 3 3 3 5 5 1 1 1 1 5 47
Información de cobranzas 5 1 5 1 5 5 3 3 3 5 5 5 3 1 1 5 51
Organismos de Control 5 1 5 1 5 5 3 1 3 5 5 5 5 5 5 1 55
TOTALES 34 86 34 80 74 54 52 52 80 80 78 38 68 60 56
83
2.3.1.5 Hoja de trabajo
TABLA # 5
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Existen políticas y procedimientos documentados.
2. Existe una alta recuperación de cartera.
3. Existen manuales de funciones por áreas.
4. Existe control del crédito.
5. Existe una organización adecuada.
6. El sistema contable de la empresa permite
obtener estados financieros adecuados.
7. Los reportes para la Superintendencia de Bancos
son oportunos.
8. La experiencia del personal de negocios es
suficiente.
9. Existe una adecuada gestión del departamento de
cobranzas.
10. El liderazgo es democrático.
11. Existe trabajo en equipo.
12. Se cumple con las obligaciones fiscales.
13. La Responsabilidad es considerado como el
principio más importante dentro de la empresa.
1. Organismos de Control.
2. Crédito para adquirir vehículos, y crédito para
microempresarios, los clientes lo consideran
necesario.
3. Factor Legal.
4. Forma de financiación de los créditos.
5. La forma de realizar los pagos es personalizada.
6. Satisfacción post-venta es mediano.
7. Tiempo de pago de facturas.
8. Proceso de pago de facturas.
10.Pago de facturas.
11.Productos de calidad de los proveedores.
12.Precios de los productos de los proveedores.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. No se conocen los objetivos de la empresa.
2. No se conoce de la existencia de un plan de
acción para el 2008.
3. No existe una adecuada publicidad e
investigación de mercados.
4. No existen líneas de crédito accesibles.
5. Los presupuestos no son flexibles.
6. No existen estrategias adecuadas.
7. No hay un mapa estratégico.
8. No se da capacitación oportuna al personal.
9. No existe comunicación dentro de la empresa.
10 No hay motivación y comprensión.
11 No se conocen la misión y visión.
1. La Competencia.
2. Cuotas fijadas.
3. Tasas de interés.
4. Fecha de cancelación de las cuotas.
5. Factor Político.
6. Retraso de pagos.
7. Instalaciones físicas.
8. Garantía de Equipos.
9. Mantenimiento del sistema.
84
TABLA # 6
2.3.1.6 Matriz de Estrategia Foda
EXTERNAS
INTERNAS
OPORTUNIDADES
1. Atención del personal
de negocios.
2. Organismos de
Control.
3. Crédito para adquirir
vehículos y crédito
para
microemprearios.
4. Factor Legal.
5. Forma de
financiación.
6. Forma de realizar los
pagos.
7. Satisfacción post—
venta.
8. Tiempo de pago de
facturas.
9. Proceso de pago de
facturas.
10. Pago de facturas.
Forma de realizar los
pagos.
11. Productos de calidad.
Precios de los productos.
AMENAZAS
1. La
Competencia.
2. Cuotas fijadas.
3. Tasas de
interés.
4. Fecha de
cancelación de
las cuotas.
5. Factor Político.
6. Retraso de
pagos.
7. Instalaciones
Físicas
arrendas.
8. Garantía de
Equipos.
9. Mantenimiento
del sistema.
FORTALEZAS
1. Existen
políticas y
procedimientos
documentados.
2. Existe una alta
recuperación
F1,6,7,12-O2 Cumplir con los requisitos exigidos por los Organismos de Control, para un desarrollo eficiente de la empresa y lograr una mejor atención a nuestros clientes. F2,4-O5,6 Desarrollar estrategias de gestión de cobranza, para mantener un adecuado índice de morosidad. F7,9-O4 Diseñar manuales de procedimientos para cada
F2-A3 Capacitar constantemente al personal del área de cobranzas, a fin de que la cartera siga con alta recuperación y las tasas de interés no afecten significativamente las tasas de interés. F2,4,9-A2,3,4 Diseñar un proceso adecuado que nos permita
85
de cartera.
3. Existen
manuales de
funciones por
áreas.
4. Existen control
del crédito.
5. Existe una
organización
adecuada.
6. El sistema
contable de la
empresa
permite obtener
estados
financieros
adecuados.
7. Los reportes
para la
Superintendenc
ia de Bancos
son adecuados.
8. La experiencia
del personal de
negocios es
suficiente.
9. Existe una
adecuada
gestión del
departamento
de cobranzas.
10. El liderazgo es
democrático.
área, a fin de garantizar luna eficiente gestión de las mismas. F3,8-O3,7 Desarrollar talleres de motivación y capacitación constantes al personas de negocios, para garantizas la satisfacción post venta en los clientes. F3-O8,9,10 Garantizas la existencia de manuales de procesos para poder cumplir con nuestros proveedores a tiempo. F2,4-O5,6 Realizar evaluaciones periódicas sobre la calidad del análisis del crédito seguimiento continuo a la cartera en mora, que permitan seguir ofreciendo productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. F10,11-O1.Aprovechar el liderazgo democrático y el trabajo en equipo que existe en la empresa, para mejorar día a día el servicio al cliente, logrando los estándares de calidad más altos, con lo cual lograremos aumentar nuestro portafolio de clientes. F5,6-O6,7,8 Realizar evaluaciones periódicas sobre la calidad del análisis del crédito, seguimiento continuo a la cartera en mora, que permitan seguir ofreciendo productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
controlar oportunamente la recuperación de la cartera, a través de la medición de los índices de morosidad. F3,4-A5 Concientizar a los clientes sobre la importancia de la cancelación oportuna de sus cuotas, en relación al deterioro que pueda presentar su buró de crédito. F7-A9 Para obtener reportes adecuados y entregar a nuestros Organismos de Control en el tiempo solicitado, debe existir un buen mantenimiento del sistema.
86
11. Existe trabajo
en equipo.
12. Se cumple con
las obligaciones
fiscales.
13. La
Responsabilida
d es
considerada
como el
principio más
importante
dentro de la
empresa.
DEBILIDADES
1. No se conoce
los objetivos de
la empresa.
2. No se conoce
de la existencia
de un plan de
acción para el
2008.
3. No existe una
adecuada
publicidad e
investigación
de mercados.
4. No existen
líneas de
crédito
accesibles.
5. Los
presupuestos
D1,2-O2: Difundir al personal los objetivos y del plan de acción de la empresa, dando con esto cumplimiento a lo exigido por los Organismos de Control. D1-O1 Crear portales en donde se de a conocer al personal sobre los objetivos de la empresa, aprovechar la tecnología para incluirlos en su computadora, logrando con esto una mejor atención a los clientes. D4,5-O3: Desarrollar líneas de crédito más accesibles, de manera que podamos llegar a más clientes con nuestro productos estrella, como son el crédito para vehículos y crédito para microempresarios. D,9,10-O1Llevar a cabo talleres de integración y motivación personal, para lograr la eficiencia y eficacia en atención al cliente. D8-O1: Planificar y ejecutar cursos permanentes de capacitación en temas específicos de las diferentes áreas de la empresa. D6,7-O3: Organizar y ejecutar agresivas campañas publicitarias así como la
D8-A6: Crear planes de capacitación constante para el área de ventas, para estar en procura de superar a la competencia. D4-A6: Realizar un estudio minucioso del mercado, para conocer la verdadera situación del sujeto de crédito, así como los costos de la competencia, para desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los clientes. D1,2,11-A5: Socializar a todo nivel del personal los objetivos generales y específicos que se ha trazado la empresa, en cada período.
87
no son
flexibles.
6. No existen
estrategias
adecuadas.
7. No hay un
mapa
estratégico.
8. No se da capacitación al personal.
9. No existe comunicación dentro del la empresa.
10. No hay motivación y comprensión.
11. No se conocen la misión y visión.
investigación de mercados, con el fin de ampliar la base de clientes satisfechos. D3-O3 Desarrollar agresivas campañas de publicidad, dando a conocer nuestro productos, especialmente los de crédito, a fin de lograr mayor colocación.
2.4. Síntesis Matriz FODA
F1,6,7,12-O2 Cumplir con los requisitos exigidos por los Organismos de Control,
para un desarrollo eficiente de la empresa y lograr una mejor atención a nuestros
clientes.
F2,4-O5,6 Desarrollar estrategias de gestión de cobranza, para mantener un
adecuado índice de morosidad.
F7,9-O4 Diseñar manuales de procedimientos para cada área, a fin de garantizar
luna eficiente gestión de las mismas.
F3,8-O3,7 Desarrollar talleres de motivación y capacitación constantes al
personas de negocios, para garantizas la satisfacción post venta en los clientes.
F3-O8,9,10 Garantizas la existencia de manuales de procesos para poder cumplir
con nuestros proveedores a tiempo.
88
F2,4-O5,6 Realizar evaluaciones periódicas sobre la calidad del análisis del
crédito seguimiento continuo a la cartera en mora, que permitan seguir ofreciendo
productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
F10,11-O1.Aprovechar el liderazgo democrático y el trabajo en equipo que existe
en la empresa, para mejorar día a día el servicio al cliente, logrando los
estándares de calidad más altos, con lo cual lograremos aumentar nuestro
portafolio de clientes.
F5,6-O6,7,8 Realizar evaluaciones periódicas sobre la calidad del análisis del
crédito, seguimiento continuo a la cartera en mora, que permitan seguir ofreciendo
productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
F2-A3 Capacitar constantemente al personal del área de cobranzas, a fin de que
la cartera siga con alta recuperación y las tasas de interés no afecten
significativamente las tasas de interés.
F2,4,9-A2,3,4 Diseñar un proceso adecuado que nos permita controlar
oportunamente la recuperación de la cartera, a través de la medición de los
índices de morosidad.
F3,4-A5 Concientizar a los clientes sobre la importancia de la cancelación
oportuna de sus cuotas, en relación al deterioro que pueda presentar su buró de
crédito.
F7-A9 Para obtener reportes adecuados y entregar a nuestros Organismos de
Control en el tiempo solicitado, debe existir un buen mantenimiento del sistema
D1,2-O2: Difundir al personal los objetivos y del plan de acción de la empresa,
dando con esto cumplimiento a lo exigido por los Organismos de Control.
D1-O1 Crear portales en donde se de a conocer al personal sobre los objetivos
de la empresa, aprovechar la tecnología para incluirlos en su computadora,
logrando con esto una mejor atención a los clientes.
D4,5-O3: Desarrollar líneas de crédito más accesibles, de manera que podamos
llegar a más clientes con nuestro productos estrella, como son el crédito para
vehículos y crédito para microempresarios.
D,9,10-O1Llevar a cabo talleres de integración y motivación personal, para lograr
la eficiencia y eficacia en atención al cliente.
89
D8-O1: Planificar y ejecutar cursos permanentes de capacitación en temas
específicos de las diferentes áreas de la empresa.
D6,7-O3: Organizar y ejecutar agresivas campañas publicitarias así como la
investigación de mercados, con el fin de ampliar la base de clientes satisfechos.
D3-O3 Desarrollar agresivas campañas de publicidad, dando a conocer nuestro
productos, especialmente los de crédito, a fin de lograr mayor colocación.
D8-A6: Crear planes de capacitación constante para el área de ventas, para estar
en procura de superar a la competencia.
D4-A6: Realizar un estudio minucioso del mercado, para conocer la verdadera
situación del sujeto de crédito, así como los costos de la competencia, para
desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los clientes.
D1,2,11-A5: Socializar a todo nivel del personal los objetivos generales y
específicos que se ha trazado la empresa, en cada período.
90
CAPITULO III: PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Mediante este capítulo se pretende establecer metas y objetivos que faciliten el
mejor desarrollo de PROINCO S.A. a través de planes, programas, proyectos y
actividades en el corto, mediano y largo plazo; para lo cual se debe establecer y
observar los principios y valores, la visión, la misión, los objetivos, las políticas y
las estrategias, todas representadas en un mapa estratégico.
El Direccionamiento estratégico es el conjunto de acciones que orientan a la
organización hacia el futuro. El direccionamiento estratégico hace referencia a la
formulación de los grandes propósitos, al análisis estratégico que adelanta la
organización, al proceso de planeación, el seguimiento a ese direccionamiento y
las formas de trabajo que se establecen para lograr los propósitos, de igual
manera que los planes operativos.
El direccionamiento estratégico constituye el planteamiento de un rumbo, un
horizonte que se fija para la organización.
Objetivo Específico: Determinar en forma clara el direccionamiento que debe
tener la organización, tomando como punto de partida el diagnóstico y la misión,
que mediante objetivos y estrategias guíen al cumplimiento de la visión.
Esta etapa se divide en los siguientes elementos:
1. Matriz axiológica (principios y valores)
2. misión,
3. visión,
4. objetivos (general y específicos)
5. políticas,
6. estrategias y cultura corporativa.
7. Mapa estratégico
91
Importancia del Direccionamiento Estratégico
¿Por qué es importante el direccionamiento estratégico?
Porque:
Determina lineamientos específicos de a donde quiero llegar.
Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la organización.
Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias que aprovechen lo
positivo que tiene la empresa y hago límites para evitar que las debilidades
no me dañen el desarrollo de las actividades.
Da las pautas para que la visión que se establezca en un periodo
determinado sea cumplida a cabalidad.
Permite dar la estabilidad que requiere una institución al momento de
planificar.
Se establece la organización como un sistema, y se definen las estrategias
dirigiéndolas en ese esquema.
Permite la integración de cada trabajador con la institución.
Administra los recursos adecuadamente.
3.1 Filosofía Corporativa
Proinco Sociedad Financiera, tiene como principal accionista a Imbauto S.A.,
concesionario exclusivo de General Motors para la región norte del país, quien
adquirió en noviembre del 2004 el 99.07% de las acciones.
92
La Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, aprueba a Imbauto S.A.
la suspensión del proceso de liquidación y la reactivación de Proinco S.A. en abril
del 2005 y en febrero del 2006 le otorgan el certificado de autorización y
funcionamiento.
En junio del mismo año, Proinco S.A. inicia sus operaciones activas y pasivas en
parte de la Región Norte del país a través de su oficina matriz ubicada en la
ciudad de Ibarra.
Proinco decidió enfocarse en el crédito automotriz, debido al conocimiento y
experiencia de Imbauto de más de 25 años en este sector, y la sinergia con su
principal accionista en el financiamiento de vehículos nuevos.
El sector automotriz ha tenido un incremento importante en los últimos años, en el
2007 hubo un incremento del 8 % comparado con el 2006 a nivel nacional.
Por recomendación de la administración, el Directorio de PROINCO aprobó que la
cartera tendría una composición de un 30% comercial y de un 70% de consumo, y
que para ello se debe contar con el compromiso de Imbauto en el
direccionamiento de este ―mix‖ de cartera. Para el 2008 se plantea mantener la
misma composición porcentual.
93
3.2 Matriz axiológica
.
La matriz axiológica que se muestra a continuación se la ha realizado en base a los valores y principios existentes en
PROINCO S.A., los mismos que están relacionados con los actores que intervienen en la actividad diaria de la empresa, en
particular con los clientes, la competencia, los empleados y organismos de control.
TABLA # 7
PRINCIPIOS ACTORES
CLIENTES PERSONAL ORGANISMOS DE CONTROL COMPETENCIA ACCIONISTAS
CONFIANZA
RESPETO
HONESTIDAD
INTEGRIDAD Y TRANSPARENCIA
LEALTAD
CONFIDENCIALIDAD
EFICIENCIA
RESPONSABILIDAD Y AUSTERIDAD
CALIDAD EN EL SERVICIO
Elaborado por: Nancy Mantilla
94
3.2.1. Principios
3.2.2 Valores
CONFIANZA
Es la creencia en que una persona o grupo será capaz y
deseará actuar de manera adecuada en una determinada
situación y pensamientos. La confianza se verá más o
menos reforzada en función de las acciones.
Clientes:
Lo más importante es que nuestros clientes confíen en nuestra Institución.
Personal:
Para que la Institución alcance sus objetivos, es necesario que todo su personal
confíe en el desarrollo de la misma.
Organismos de Control:
Mediante la transparencia de nuestros reportes, nos ganamos la confianza de
nuestros Organismos de Control.
Accionistas:
Son los Accionistas los que mayor confianza deben depositar en los Funcionarios
que manejan la Institución.
RESPETO
Es aceptar y comprender tal y como son los demás,
aceptar y comprender su forma de pensar, aunque no sea
igual a la nuestra.
Clientes:
95
Los clientes son la razón de ser de la Institución, por lo tanto es sumamente
importante considerar, acatar y cumplir con todos sus requerimientos en la
medida de lo posible.
Personal:
PROINCO S.A funciona gracias al excelente personal que labora en sus
instalaciones, los mismos que son merecedores de toda la consideración posible
por parte de los principales directivos y también consideración entre ellos.
Organismos de Control:
La Institución apoya a los organismos de control en su trabajo bajo la observancia
de las normas legales, y presenta a tiempo todos los reportes solicitados por
estos.
Competencia:
Tomar la experiencia de la competencia para mejorar.
Accionistas:
Realizar un buen trabajo, basado en el respeto hacia los accionistas y viceversa.
HONESTIDAD
La honestidad es una cualidad humana consistente
en comportarse y expresarse con coherencia y
sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y
justicia.
Proinco S.A. actuará honesta e imparcialmente, sin anteponer los intereses
propios a los de sus clientes, en beneficio de estos y del buen funcionamiento del
mercado.
La honestidad es un valor importante que todo funcionario debe proyectar en cada
una de sus actitudes, tanto en las actividades que realiza, así como con los
clientes, proveedores en el pago de sus servicios y empleados y organismos de
control, para mostrar la transparencia en las operaciones.
96
Clientes:
La información que se les da debe ser totalmente verídica.
Personal:
Esta cualidad es vital para los empleados, con la cual proporciona garantía de
calidad profesional y moral que demandan sus actividades.
Organismos de Control:
Cumpliendo honestamente con los parámetros impuestos por los órganos de
control, en todos sus reportes.
Accionistas:
Es de vital importancia manejarse con honestidad con los accionistas, para
manejar una información financiera real.
INTEGRIDAD Y TRANSPARENCIA
Proinco S.A actuará de manera transparente en el
mercado, en todos los aspectos relacionados con el
ejercicio de sus actividades, lo cual entre otros,
comprende a las actividades en que intervenga, los
vinculados que se entablen o mantengan, y la
prohibición de intervenir en actos simulados o contrarios con este principio.
Es la actitud y comportamiento coherente entre lo que se piensa, se dice y se
actúa.
Clientes:
Con los clientes sobre todo la transparencia, en toda la información y costos de
los servicios.
Personal:
El personal siempre debe conocer la situación real de la empresa.
97
Organismos de Control:
La información presentada a los Organismos de Control, deben ser totalmente
transparentes, indicando la situación real de la empresa.
Competencia:
Actuar con total transparencia y no ser desleales con la competencia.
Accionistas:
Para que los clientes y el personal de la empresa puedan confiar en ella, es
necesario la total transparencia de los accionistas.
LEALTAD
La lealtad implica estar convencidos de la importancia
de ser fiel a aquello en lo que creemos, de mantener
una posición consecuente para todo.
La lealtad es el compromiso incondicional que
adquirimos las personas para acatar las leyes y
cumplir los acuerdos.
En Proinco es la fidelidad, pertenencia con los valores y principios de la
institución.
Clientes:
Para alcanzar el éxito en la empresa, debemos contar con la lealtad de los
clientes.
Personal:
El personal debe estar totalmente comprometido con la institución, demostrando
lealtad en todos sus actos.
Accionistas:
Los accionistas deben ser leales con su negocio.
98
CONFIDENCIALIDAD
Asumimos la confidencialidad en la relación con
nuestros clientes como uno de nuestros valores
profesionales más esenciales y es parte de nuestra
misión.
Responde a la confianza depositada y a la
prudencia en el manejo de información de los clientes, sus operaciones y los
procedimientos internos de control empleados por la Sociedad Financiera.
Personal:
Todo el personal de la institución debe guardar absoluta confidencialidad de la
información de los clientes.
Competencia:
Ser leales con la competencia
Accionistas:
Las estrategias deben ser sólo de la empresa.
EFICIENCIA
Capacidad para lograr un fin u objetivo empleando los
mejores medios posibles.
Clientes:
Atender las necesidades de los clientes, en el menor tiempo posible.
Personal:
El trabajo eficiente del personal, garantiza la permanencia de los clientes, y el
cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.
99
Organismos de Control:
A los organismos de control se les entrega toda la información y documentación
de respaldo en el tiempo establecido por ellos.
Competencia:
Competir de una manera leal es una de las cualidades de la compañía, con lo
cual muestra respeto a su competencia.
RESPONSABILIDAD Y AUSTEIRDAD
Tenemos la responsabilidad de brindar el mejor servicio y ayuda a
todos los clientes, con la debida prontitud a fin de satisfacer sus
necesidades atendiendo las solicitudes y requerimientos y
contribuyendo en la medida de sus capacidades a generar un
valor agregado al servicio que presta. Además responsabilidad
con los proveedores, los clientes internos y los organismos de control.
Personal:
El funcionario acepta plenamente las consecuencias de su actuación profesional,
aun más sabiendo las responsabilidades legales que esto implica.
Competencia:
Ser totalmente responsables con la competencia, demostrando ser leales con
ellos, y no utilizar cualquier deficiencia como herramienta para conseguir clientes.
Accionistas:
Demostrar absoluta responsabilidad con la inversión de los accionistas en la
empresa.
100
CALIDAD EN EL SERVICIO
Brindar un excelente servicio al cliente externo e interno,
procurando en relación al mercado innovar en productos
y servicios, con el fin de reaccionar en forma dinámica
ante factores externos relacionados con el negocio.
En la relación con los usuarios y clientes, además, en la
actividad que desarrolla la Sociedad Financiera, la
calidad,
la eficiencia, la confiabilidad, el buen trato y la oportunidad son esenciales para el
cumplimiento de las metas y objetivos de la misma.
Clientes:
PROINCO S.A. mantiene fielmente el compromiso de ofrecer productos de
calidad a sus clientes, que satisfagan sus necesidades
Personal:
El personal de la empresa, se encuentra totalmente comprometido, para brindar
un servicio con calidad a todos sus clientes.
Competencia:
PROINCO S.A. se compromete a brindar un servicio eficiente cuando la
competencia, los solicite.
3.3 Misión
―La Misión es la razón de existir de una empresa, con lo que le permite lograr
rentabilidad. Qué es la organización HOY.‖
La Misión proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente debe constar de
3 partes:
1. Descripción de lo que la empresa hace.
2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
101
3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el
factor diferencial.
La Misión es la razón de ser de toda entidad.
Misión Actual de PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A.
Brindar a nuestros clientes soluciones financieras, con excelencia en el servicio.
Para proponer la nueva misión de la compañía se debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Por qué existe la empresa?
¿Cuál es el propósito de la empresa?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la empresa?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son los productos actuales y cuáles serán los futuros?
¿Cuáles son objetivos de la empresa?
¿Cuál es nuestro mercado?
En base a la respuesta de estas preguntas, se sugiere la siguiente misión para la
compañía:
“Somos un equipo líder en el mercado que busca la satisfacción de sus clientes,
apoyando sus necesidades financieras a través de sus productos de inversión y
de crédito, con excelencia en el servicio y con recurso humano comprometido con
la institución‖.
3.4 Visión
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros
esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores.
102
Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan
sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
La Visión motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
Visión actual de PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A.
Ser el mejor y más confiable aliado financiero de nuestros clientes, generando
rentabilidad a sus accionistas, con personal altamente calificado y motivado.
Para proponer la nueva visión de la Compañía, se realizaron las siguientes
preguntas:
¿Si tuviera éxito cómo sería su empresa dentro de 5 años?
¿Qué innovaciones podría hacerse a los productos o servicios que usted ofrece?
¿Qué avances tecnológicos tendrá la compañía?
¿Qué necesidades de los clientes serán satisfechas en 3-5 años?
En base a las preguntas anteriores y la visión actual de PROINCO SOCIEDAD
FINANCIERA S.A., se sugiere la siguiente visión:
―Estar dentro de tres años entre las primeras Instituciones Financieras, en
imagen, participación, ofreciendo productos de calidad a sus clientes,
anticipándose a sus necesidades, en la zona norte-centro del país, capacitando a
su personal y otorgando rentabilidad adecuada a sus accionistas‖.
103
3.5 Objetivos
3.5.1 Objetivos Corporativos
Ser una de las mejores Instituciones Financieras, enfocándose en las inversiones
a plazo, el crédito automotriz y microcrédito, de tal manera que la satisfacción del
cliente sea la razón de ser de la empresa, que nos permita generar una
rentabilidad sostenible para seguir satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes.
Objetivos Específicos:
De crecimiento:
Conseguir una posición más adecuada en el mercado financiero.
Mejorar la calidad de los productos, de acuerdo a las necesidades
de los clientes.
Mejorar el ambiente laboral.
Sistema informático ágil, que permita realizar las operaciones con
mayor seguridad.
Planificación estratégica a mediano y largo plazo.
Maximizar la utilidad dentro del marco de sostenibilidad
Aprovechamiento de sinergias con su accionista.
Incrementar en el balance las cuentas de inversiones y colocaciones
de crédito.
De mantenimiento
Continuar con el fortalecimiento de la imagen corporativa.
Consolidar un sistema idóneo de capacitación y entrenamiento al
personal.
Crear una actitud de participación con iniciativa.
Establecer una cultura de calidad en el servicio.
Identificar procesos internos críticos.
Mantener niveles adecuados de morosidad de cartera.
104
Mantener una cultura empresarial por procesos.
De disminución:
Reducir los costos operativos.
Reducir la cartera vencida
Reducir la demora en ejecución de proyectos
3.6 Políticas
Las políticas son “el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales.
Entre otras cosas las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los
procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los
objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y
abordar situaciones reiterativas o recurrentes.
3.6.1 Departamento de Inversiones
Toda inversión tendrá un monto mínimo de $ 500,oo
No se aceptarán inversiones de Empresas Públicas.
Al cliente debe entregarse claramente las condiciones y formas de pago.
Adjunto a la instrucción dada por el cliente, se deberá incluir la liquidación
automática de la operación, con todos los respaldos, el título que debe ser
firmado por el cliente.
Se llenará el formulario de licitud de fondos, donde el cliente deberá
especificar claramente el origen de los fondos que invierte en la institución.
Existirá un tablero dinámico de las tasas de interés que se ajustará rápidamente
a las necesidades del mercado, procurando lograr la estructura de fondeo
adecuada, incentivando montos y plazos mayores.
105
3.6.2 Departamento Administrativo
El Presidente Ejecutivo deberá asignar metas comerciales a cada Asesor
Comercial y realizar seguimiento semanal al plan de trabajo de cada Asesor.
Todo el personal asignado a Negocios será evaluado en función del
cumplimiento de las metas a él asignadas.
Los Asesores Comerciales serán los responsables del crecimiento del portafolio
de clientes y de la satisfacción de los mismos.
Cada Asesor Comercial será responsable del ingreso y actualización de los
datos y de la documentación básica (file) de los Clientes a ellos asignados.
El Presidente Ejecutivo será responsable de realizar evaluaciones mensuales,
bimestrales, trimestrales, semestrales o anuales, del cumplimiento del Plan
Comercial según convenga a la Compañía.
Cualquier miembro de la Organización ante opciones de negocio que se
presentaren deberá referirlas a un Asesor Comercial para su manejo.
3.6.3 Departamento de Operaciones
El Jefe de Operaciones será el responsable de la verificación de la información
transaccional, tanto del activo como del pasivo.
Cualquier información transaccional deberá ser informada en un máximo de 24
horas posteriores al registro de la misma.
El Reglamento de Operaciones definirá los controles y niveles de aprobación
necesarios para la ejecución de las actividades operativas.
106
Todo contrato de crédito deberá estar respaldado por la hipoteca o prenda
abierta del vehículo a favor de Proinco, debidamente registrada en el Registro de
la Propiedad y Mercantil respectivamente.
Todas las garantías por contratos deberán ser enviados a custodia hasta que se
cumplan las condiciones para su devolución
Para mejorar el servicio al cliente, el pago de impuestos por escrituración será
realizado por Proinco S.A., una vez que dichos gastos hayan sido cancelados
por el cliente.
El levantamiento de hipotecas y prendas se realizará proactivamente, una vez
que el Área legal haya recibido la confirmación de que se ha dado cumplimiento
al pago total de la operación de crédito.
3.6.4 Departamento de Crédito y Cobranzas
Toda solicitud de crédito antes de ser aprobada será analizada y evaluada por
el área de Cartera, aplicando los criterios establecidos en la Institución.
El área de Cartera no recibirá operaciones que no estén en el formato de la
solicitud de crédito con todos los campos debidamente llenos y con la
información de respaldo completa.
La concesión de crédito, involucra una responsabilidad compartida entre las
áreas participantes en la misma: Ventas, Cartera y Comité de Crédito.
El Comité de Crédito estará integrado por: Presidente Ejecutivo, Vicepresidente
Ejecutivo y el Jefe de Crédito.
El Comité de Crédito se reunirá todos los días a las 11 am, para analizar y
decidir sobre el otorgamiento de crédito a los clientes y dar una atención
oportuna a sus clientes.
107
Las operaciones que fueren negadas, contarán con los motivos por los cuales
se toma esta decisión, si hubieran nuevos argumentos o un replanteo de la
operación, ésta será tratada como un nuevo proceso y se incluirá la
observación del proceso negado anteriormente.
Toda operación de crédito será concedida con una tasa de interés reajustable
trimestralmente, que implicará la generación y entrega de una nueva tabla de
amortización periódica.
El valor de la cuota mensual, no debe exceder el 35% de los ingresos del
cliente y debe tener un ahorro mínimo del 10% de su valor de ingreso.
Para que un cliente pueda acceder a un crédito los clientes deben tener entre
21 y 60 años de edad al momento de aprobación del crédito.
El crédito será negado si se detectan créditos vencidos en instituciones
financieras, según central de riesgos.
Para financiar un crédito automotriz el cliente aportará con el 30% de entrada.
El plazo máximo para un crédito de consumo automotriz será de 48 meses, y
para microcrédito 12 meses.
Todos los días se realizará gestión de cobro, anticipando a los clientes su
pago con 5 días a la fecha de cancelación.
Hasta los 15 días de vencido se hará llamadas telefónicas, transcurrido este
tiempo se le hará llegar una carta extrajudicial del abogado.
Todos los días miércoles, se realizará visitas a los clientes que están en mora
más de 15 días.
Se deberá analizar el comportamiento y hábitos de pago de los clientes para
establecer estrategias tendientes a reducir el nivel de cartera vencida.
108
Si no se ha recuperado la cartera vencida, y ha transcurrido el tiempo legal
establecido por la Superintendencia, se dará inicio a la demanda judicial.
La tasa de interés de mora a aplicar será la tasa máxima legal vigente y regirá
luego del primer día de la fecha de incumplimiento de pago.
3.6.5 Departamento Financiero
La información financiera debe ser verídica y precisa, y presentada
diariamente a la Presidencia Ejecutiva.
La Contabilidad será llevada de acuerdo a la normativa que establece la
Superintendencia de Bancos.
Los índices financieros serán presentados semanalmente a la Presidencia
Ejecutiva de la empresa, para la toma de decisiones.
Mantener toda la información de pagos de los clientes, sistematizados en
red.
Cumplir con el pago oportuno a los proveedores.
3.6.6 Departamento de Recursos Humanos
La jornada diaria de trabajo será de 8 horas, de lunes a viernes, la hora de
entrada será a las 8h30 y la de salida a las 17h30 con una hora de lunch.
El personal deberá asistir todos los días con el uniforme establecido.
Los sueldos serán cancelados hasta el 28 de cada mes, con transferencia
directa a la cuenta que cada empleado mantiene en el Banco Internacional.
109
La Presidencia Ejecutiva dispondrá a quien corresponda los cursos
pertinentes a seguir, de acuerdo a los requerimientos y necesidades.
La Persona encargada de Recursos Humanos deberá elaborar el plan
anual de capacitación, en base a los requerimientos de las diferentes
áreas.
Si un empleado tiene un crédito directo de la empresa, la cuota mensual
será debitada directamente del rol de pagos.
3.7 Estrategias
Las Estrategias son el camino o alternativas que se deben seguir para alcanzar
un objetivo.
3.7.1 Estrategia Corporativa
Lograr en el corto plazo, posicionar a PROINCO S.A. entre las primeras
Instituciones Financieras, con una gama de productos y un amplio portafolio
de clientes.
3.7.2 Estrategia de Valor
Asegurar una cartera sana tanto en crédito de consumo como en crédito
comercial; con un composición del 70% y 30% respectivamente, a través
de un sistema ágil de cobranzas.
Conformación de los Comités requeridos por la Norma legal de la
Superintendencia de Bancos.
Automatización de todos los procesos manuales en la Plataforma
Tecnológica
Incrementar las captaciones a plazo, evitando la concentración y con un
permanente enfoque de renovación y alargamiento de los plazos.
110
Elevar el nivel de desarrollo profesional, personal, tecnológico,
organizacional, financiero y de apoyo institucional, mediante cursos de
capacitación.
Fortalecer el sistema de Control Interno.
Actualizar los manuales y la normatividad interna.
Conformación del equipo de trabajo con perfiles de alto nivel y experiencia nacional e Internacional en la parte operativa-contable.
En la parte comercial y crediticia se contratará personal de mucha experiencia y conocimiento de la plaza.
Estructura Organizacional plana con mínimos niveles jerárquicos.
Ubicación y organización de oficinas del más alto confort y funcionalidad para satisfacción de nuestros clientes.
Estrategia de mercadeo y publicidad apoyada en la imagen de Proinco y de
Imbauto y La Plaza para lograr un rápido posicionamiento.
Plataforma Tecnológica con soporte de proveedor de alto nivel y
experiencia en el mercado financiero.
Difusión del tipo de crédito y el perfil de cliente a ser direccionado por
IMBAUTO a PROINCO.
Mantener y ajustar las actividades de promoción, publicidad y
comunicación, aprovechando el buen posicionamiento del accionista en la
plaza.
Monitorear continuamente el riesgo de crédito.
Monitorear la calificación de los clientes y realizar las coberturas
requeridas.
Potenciar y optimizar las competencias del recurso humano.
Implementar e implantar políticas, metodologías y controles de riesgo
operacional.
Evaluar la satisfacción del cliente externo e interno.
Alinear y preparar al personal para la aplicación de la estrategia
institucional.
111
3.8 Plan Operativo
El Plan Operativo Anual recoge las estrategias, programas, proyectos y
actividades que se han detectado en los capítulos anteriores y en las necesidades
del área, con su respectivo presupuesto, el calendario de actividades por
semanas y meses, así como un pertinente responsable.
El Plan Operativo es una orientación y guía de las actividades de una
organización en el plazo de un año.
Estas actividades forman parte de la implementación y mejoramiento a realizarse
durante el año 2008, constan claramente los responsables por actividades y los
respectivos costos o beneficios.
―El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una
organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la
misma (, sección, deledepartamentogación, oficina...) enumeran los objetivos y las
directrices que deben marcar el corto plazo.
Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva
de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o
POA‖13 .
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en
que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas,
realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en
los objetivos.
13
www.wikipedia.org/wiki/Plan Operativo
112
A continuación se presenta el Plan Operativo de PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A. para el 2008
GRAFICO # 91
ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 INGRESOS EGRESOS
Colocar créditos Area de Crédito7'200.000
Captar inversiones Area de Inversiones3'600.000
Ingreso de intereses de clientes
por financiamiento ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- Area de Crédito
1'200,000
Pago de intereses de pólizas ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- Area de Inversiones700.000
Campañas publicitarias para
promoción de productosPresidente Ejecutivo
6.000
Pago a proveedores Jefe Financiero12.000
Pago sueldos Jefe Recursos Humanos139.800
Capacitación al personal Jefe Recursos Humanos1.200
Levantamiento de procesos Presidente Ejecutivo2.000
Análisis de procesos Presidente Ejecutivo2.000
Diseño de procesos Presidente Ejecutivo2.000
Implementación y evaluación de
procesosPresidente Ejecutivo
2.000
Elaborado por: Nancy Mantilla
Con conocimiento Presidente Ejecutivo
PLAN OPERATIVO AÑO 2008
JULIO AGOSTO OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE PRESUPUESTOSEPTIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
113
3.9 Mapa Estratégico
La planeación estratégica debe existir en toda empresa o institución como una
herramienta que le permite a la empresa alinearse estratégicamente, y se la debe
enmarcar en un mapa que oriente las actividades de la Compañía de acuerdo a
principios, valores y propósitos actuales y futuros de la misma.
En el caso de PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A., se plasma en un
esquema la planificación estratégica conocido como MAPA ESTRATÉGICO; en
donde se ponen de manifiesto los objetivos específicos por años, las principales
estrategias empresariales o institucionales que se utilizarán, así como las políticas
que reglamentarán las actividades a ejecutarse.
Por todo lo expuesto es importante que PROINCO S.A. sepa escoger y definir
correctamente cuáles son las estrategias y políticas que le convienen en función
de los objetivos propuestos.
Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir
su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, los objetivos y estrategias
para cada año.
Aplicado a Proinco esta herramienta permitirá que sus directivos proyecten sus
acciones a mediano y largo plazo con la seguridad del cumplimiento de las metas
y objetivos propuestos.
A continuación se puede observar el Mapa Estratégico de PROINCO S.A.
correspondiente al periodo 2008-2013:
114
115
CAPITULO IV: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS
En PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A. todas las actividades que realiza el
personal están relacionadas y coordinadas con la finalidad de cumplir un objetivo
común. Este objetivo se cumplirá a cabalidad siempre que las diferentes tareas y
actividades estén estructuradas en procesos ágiles, y planificadas en base a
resultados predecibles.
“Una organización puede ser considerada como un sistema de
procesos…generados por clientes internos y externos” 14; de aquí la importancia
de analizarlos y reestructurarlos de ser necesario para el buen funcionamiento de
la empresa.
Se busca determinar los problemas en la ejecución de procesos para plantear
alternativas de mejoramiento.
En este capítulo, mediante un levantamiento de procesos se realizará una
selección de los procesos más importantes y de aquellos que requieren cambios,
se efectuará un análisis de cada uno de ellos a fin de implementar la mejora
continua en los procesos optimizando tiempos, costos y ofreciendo productos y
servicios de calidad al cliente interno y externo haciendo de PROINCO S.A., una
empresa altamente competitiva.
4.1 Cadena de Valor
Una organización marcha bien siempre que las actividades designadas a los
empleados se cumplan a través de su labor diaria; estas deben desarrollarse y
ejecutarse para cumplir con metas y objetivos establecidos previamente.
14
www.aiteco.com/procesos/htm
116
Se considera importante ilustrar las actividades generales que se realizan
PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A.en la COVIPROV a través de una
Cadena de Valor; la misma que presenta de forma general los principales
procesos en la Institución.
GRAFICO # 93
CADENA DE VALOR DE PROINCO S.A.
Fuente: PROINCO S.A.
Elaborado por: Nancy Mantilla
4.2 Inventario de Procesos
Para poder formular alternativas de mejoramiento en PROINCO SOCIEDAD
FINANCIERA S.A., es necesario conocer y analizar cada uno de los procesos y
su productividad.
“Es necesario definir clara y exhaustivamente, de forma sistemática las
actividades necesarias para obtener un resultado deseado en la organización…y
CREDITO
OPERACIONES
GESTIÓN FINANCIERA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
GESTION JURIDICA
GESTIÓN INFORMATICA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
INVERSIONES
117
establecer el rendimiento, las necesidades y las posibilidades de cada uno de los
procesos. Esta información fiable y estructurada servirá para tomar decisiones
acertadas” 15.
A continuación se detallan los procesos de PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA
S.A.
4.2.1 Direccionamiento Estratégico
Planificación Estratégica
Planificación Operacional
Evaluación y medición de la Gestión
4.2.2 Gestión de Crédito
Identificación de potenciales clientes
Generación de productos de crédito
Análisis y Concesión de créditos
Cobranzas
Evaluación de riesgo del portafolio de crédito
Evaluación de satisfacción de clientes
4.2.3 Gestión de Inversiones
Identificación de potenciales clientes
Negociación de condiciones comerciales
Cierre de ventas
Evaluación de satisfacción de clientes
4.2.4 Gestión Administrativa
Desarrollo de estrategias y planes de mercadeo
Desarrollo de campañas de promoción de productos y servicios
Administración y mantenimiento de la base de datos de clientes
Negociación de condiciones comerciales
Evaluación de satisfacción de clientes
Formación y desarrollo del recurso humano
15
www.buscaportal.com/articulos/ISO9001
118
4.2.5 Gestión Financiera
Planificación financiera
Análisis financiero
Ejecución presupuestaria
Ejecución de la contabilidad
4.2.6 Gestión Operativa
Procesar todas las operaciones de crédito e inversiones
Transferencias de saldos entre cuentas
Cuadre de cajas
Parametrizar en el sistema, los diferentes productos
4.2.7 Gestión Jurídica
Interpretación y difusión de normas legales
Provisión de asesoría legal
Legalización de hipotecas y prendas
Trámites legales de demandas de créditos
4.2.8 Gestión Informática
Asegurar, respaldar y sobre todo dar seguridad a todos los procesos
administrativos y financieros de la empresa.
4.3 Diseño de Procesos
4.3.1. Diagrama IDEF-0
Es una metodología para representar de manera estructurada y jerarquizada las
actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que
soportan la interacción de esas actividades.
CARACTERÍSTICAS
Genérica: Permite modelar gráficamente sistemas con diferentes propósitos y a
cualquier nivel de detalle que se desee.
119
Consistencia de uso e interpretación: Basada en un estándar con
especificaciones precisas y rigurosas.
APLICACIÓN
• Como medio para comunicar reglas y procesos de negocios
• Para la obtención de la visión estratégica de cualquier proceso de
negocios, educación, salud, etc.
• Facilitación del análisis para la identificación de áreas de mejora.
GRAFICO # 94
Elaborado Por: Nancy Mantilla
120
4.4 Selección de Procesos
La selección de procesos se ha llevado a cabo mediante método selectivo de
razonamiento, el mismo que consiste en la aplicación de preguntas para cada
proceso:
1. ¿Al mejorar este proceso mejora la imagen de la empresa?
2. ¿Al mejorar este proceso se reducen costos y tiempo?
3. ¿Al mejorar este proceso mejora la calidad de producto o atención al
cliente?
4. ¿Al mejorar este proceso mejora la rentabilidad de la empresa?
5. ¿Al mejorar este proceso se incrementan las ventas?
Las preguntas que aplican a los procesos tienen un puntaje de 1, y las que no
tienen puntaje 0.
El resumen de la valoración se detalla a continuación:
TABLA # 8
MATRIZ PARA SELECCIONAR PROCESOS
PROCESOS
PREGUNTAS TOTAL
1 2 3 4 5
Direccionamiento Estratégico
Planificación Estratégica 1 1 1 1 1 5
Planificación Operacional 0 1 1 1 1 4
Evaluación y medición de la Gestión 1 0 1 1 1 4
Gestión de Crédito
Identificación de potenciales clientes 1 0 1 1 1 4
Generación de productos de crédito 1 1 1 1 1 5
Análisis y concesión de créditos 1 1 1 1 1 5
Cobranzas 1 1 1 1 1 5
Evaluación de riesgo del portafolio de crédito 1 0 1 1 1 4
121
Evaluación de satisfacción de clientes 1 0 1 1 1 4
Desarrollo de estrategias y planes de mercadeo 1 1 1 1 1 5
Gestión de Inversiones
Identificación de potenciales clientes 1 0 1 1 1 4
Negociación de condiciones comerciales 1 1 1 1 1 5
Cierre de ventas 1 0 1 1 1 4
Evaluación de satisfacción de clientes 1 0 1 1 1 4
Gestión Administrativa
Desarrollo de Campañas de Promoción de Productos y Servicios
1 0 0 1 1 3
Administración y Mantenimiento de la base de clientes 1 0 1 0 0 2
Negociación de condiciones comerciales 0 0 1 1 1 3
Evaluación de satisfacción de clientes 1 0 1 1 1 4
Formación y desarrollo del recurso humano 1 1 1 1 1 5
Gestión Financiera
Planificación financiera 1 1 1 1 1 5
Análisis Financiero 0 1 0 1 1 3
Ejecución Presupuestaria 1 1 1 1 1 5
Ejecución de la contabilidad 0 1 0 1 1 3
Gestión Operativa
Procesar todas las operaciones de crédito e
inversiones
0 0 1 0 1 2
Transferencia de saldos entre cuentas 0 0 0 1 0 1
Cuadre de cajas 0 1 0 1 0 2
Parametrizar en el sistema los diferentes productos 0 1 1 0 0 2
Gestión Jurídica
Interpretación y difusión de normas legales 1 1 1 1 1 5
Provisión de asesoría legal 1 1 0 1 1 4
Legalización de hipotecas y prendas 1 1 1 1 1 5
Trámites legales de demandas de créditos 0 1 0 1 0 2
Gestión Informática
Asegurar, respaldar y sobre todo dar seguridad a
todos los procesos administrativos y financieros de la
empresa.
1 1 1 0 1 4
Fuente: PROINCO S.A.
Elaborado por: Nancy Mantilla
122
4.5 Mapa de Procesos Seleccionados
PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S.A., posee objetivos estratégicos que
orientan su actividad diaria, determinando de esta manera las clases de procesos
que integran la organización.
Se considera importante establecer el marco de acción de cada una de las clases
de procesos existentes en la Compañía, para luego proceder a clasificar los
mismos y resumirlos en un Mapa de procesos que está conformado de la
siguiente manera:
Procesos Gobernantes: Son aquellos procesos que dirigen a todos los
procesos, tiene repercusión en toda la empresa, son procesos que permiten el
funcionamiento organizacional; están relacionados con todas las áreas de la
organización.
Procesos Básicos: Aquellos que ejecutan propiamente el trabajo de la
organización. Se identifican con la naturaleza de la empresa; a través de ellos se
desarrollan y ejecuta las actividades y tareas requeridas por los procesos
gobernantes.
Procesos de apoyo: Aquellos que ayudan s los demás procesos, tienen la
finalidad de aconsejar sobre el ¿qué hacer? y ¿cómo hacer? para lograr éxito en
la organización.
Son aquellos procesos que prestan apoyo administrativo y financiero.
A continuación se muestra el Mapa de Procesos Seleccionados:
123
GRAFICO # 95
MAPA DE PROCESOS SELECCIONADOS DE PROINCO S.A.
Fuente: PROINCO S.A.
Elaborado por: Nancy Mantilla
P. GOBERNANTE
P. BÁSICOS
P. APOYO
Directorio
Presidente Ejecutivo
Planificación Estratégica
Evaluación y medición de la gestión
Generación Productos de crédito
Análisis y Concesión de créditos
Cobranzas
Desarrollo de estrategias y planes de mercadeo
Negociación de condiciones comerciales
Evaluación del riesgo del portafolio de crédito
Evaluación de satisfacción de clientes
Formación y desarrollo del recurso humano
Planificación financiera
Ejecución Presupuestaria
Legalización de hipotecas y prendas
Asegurar , respaldas y sobre todo dar seguridad a todos los procesos administrativos y financieros de la empresa
124
4.6 Análisis de Procesos
4.6.1Tabla de Costos
Para proceder a analizar el costo de cada uno de los procesos es necesario
establecer los costos anuales obtenidos en el Balance General, lo que nos
conduce a obtener el costo por minuto de operación de los diferentes procesos y
de los sueldos de los participantes.
Dos costos generales deben ser tomados en cuenta:
Costos del Personal
Costos de Operación
Dentro de los costos del personal emplearemos la siguiente fórmula para obtener
el sueldo por minuto de cada empleado:
min60.8.30.12min
horasdíasmeses
AnualSueldoporSueldo
Dentro de los costos de operación emplearemos la siguiente fórmula para obtener
los costos fijos por minuto en que se incurre:
min60.24.30.12min
horasdíasmeses
TotalCostoporOperacióndeCosto
125
TABLA # 9
HOJA DE COSTOS: PERSONAL
Cant. CARGO S.MENSUAL IESS TOTAL
MENSUAL TOTAL ANUAL
SUELDO/MIN
1 Presidente Ejecutivo 3000 280,5000 3280,5000 39366,0000 0,2278
1 Auditor Interno 1500 140,2500 1640,2500 19683,0000 0,1139
1 Jefe de Crédito y Cobranzas 1100 102,8500 1202,8500 14434,2000 0,0835
1 Oficial de Captaciones 900 84,1500 984,1500 11809,8000 0,0683
1 Asistente Administrativa 450 42,0750 492,0750 5904,9000 0,0342
1 Oficial de Cumplimiento 700 65,4500 765,4500 9185,4000 0,0532
1 Jefe Operativo 1000 93,5000 1093,5000 13122,0000 0,0759
1 Jefe de Sistemas y proceso de datos 700 65,4500 765,4500 9185,4000 0,0532
1 Contador 1000 93,5000 1093,5000 13122,0000 0,0759
1 Oficial de Riesgos 700 65,4500 765,4500 9185,4000 0,0532
1 Cajero 350 32,7250 382,7250 4592,7000 0,0266
1 Mensajero 250 23,3750 273,3750 3280,5000 0,0190
Fuente: PROINCO S.A.
Elaborado por: Nancy Mantilla
TABLA # 10
HOJA DE COSTOS: PRODUCCION
DETALLE MENSUAL ANUAL COSTO/MIN
Servicios Básicos 350 4200 0,0243056
Servicio de Internet 300 3600 0,0208333
Depreciación Oficinas,Equipos, Muebles y enseres 183 2196 0,0127083
Mantenimiento Oficinas, Equipos, muebles y enseres 225 2700 0,0156250
Seguros de Oficnas, Equipos, Muebles 245 2940 0,0170139
Materiales y Suministros 175 2100 0,0121528
Publicidad 500 6000 0,0347222
Fuente: PROINCO S.A.
Elaborado por: Nancy Mantilla
126
4.7 Diagrama de Procesos El diagramado de procesos consiste en identificar, actividad por actividad, las
diferentes operaciones del proceso, listarlas en un formulario y anotar para cada
una de ellas el tipo de actividad de que se trata. El resultado es una lista completa
de actividades, secuencialmente en orden de ejecución en el tiempo, junto con su
tipo, lo que proporciona una base inicial para la crítica posterior. A continuación,
se van a diagramar cada uno de los procesos con sus diferentes actividades, las
mismas que son las acciones que realizan las personas para desarrollar y
ejecutar tareas diarias; su flujo de acción determinará un avance positivo o
negativo en el proceso. Para el efecto se utilizará Diagramas de Flujo, que definen
el tipo de acción efectuada, en los que se utiliza la diagramación recomendada
por la American Nacional Standard Institute (ANSI), así:
TABLA # 11
SIMBOLOGIA
OPERACIÓN (AV)
DEMORA (NAV)
CONTROL (NAV)
TRANSPORTE (NAV)
ARCHIVO (NAV)
Fuente: Universidad Austral. Gestión de Procesos
Elaborado por: Nancy Mantilla
127
“Operación: Actividad que implica transformación o manejo de materiales que se
usan en la obtención del producto o servicio final.
Demora: Cualquier retraso ocasional, que no está planeado en el proceso, pero
que sucede por alguna circunstancia.
Archivo: Una demora planeada en el flujo de los elementos tratados por el
proceso. La demora es planeada cuando su existencia se debe a un objetivo,
técnico o económico, del proceso.
Transporte: Actividad de movimiento físico de elementos usados o producidos
por el proceso, desde una ubicación de origen a una ubicación de destino.
Cada uno de los diagramas de procesos muestra:
Responsables del proceso: los que tienen a su cargo la realización del mismo y
buscan su mejora continua.
Lugar y fecha
Frecuencia: la periodicidad de la ejecución del proceso.
Actividades que se realizan: numeradas en orden secuencial.
Tiempo de ejecución
Costos que especifican si la actividad analizada agrega valor (AV) o si no lo
hace (NAV)
Entrada o ingreso (INPUT) y salida (OUTPUT) del proceso, el resultado siempre
tendrá que ser un producto con mayor valor agregado.
Observaciones
Para el cálculo de las eficiencias, se utilizan las siguientes fórmulas:
Eficiencia en tiempo = AV
AV + NAV
Eficiencia en costos = AV
AV + NAV
A continuación tenemos las tablas de análisis de los procesos seleccionados.
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
4.8 Análisis de la Situación Actual de los Procesos
PROCESO 1
Planificación estratégica:
En la Planificación Estratégica se plasman los objetivos que la empresa desea
alcanzar, se encontró que los objetivos, políticas, estrategias e indicadores se
mantenían sin variación alguna.
Los objetivos son generales y se enmarcan dentro de cuatro perspectivas, lo cual
da una visión muy general de la empresa y estaría perfecto siempre y cuando a
estos objetivos generales se les añadieran objetivos específicos.
Por lo expuesto se puede concluir que las realidades cambian, por lo tanto es
necesario que la empresa también se adapte a tales cambios, lo cual implica el
mantenimiento, mejoramiento o cambio en los objetivos específicos y de ser
necesario de los generales de la empresa y por lo tanto también de las estrategias
y en algunos casos de las políticas.
La realización de los FODAS por área debería ser elaborada de una manera más
dinámica y participativa por los responsables del área, ya que cada uno realiza su
actividad individualmente para posteriormente sean unificados por la Gerencia
General.
Al realizar este análisis de manera conjunta es muy probable que salgan a relucir
aspectos que se podían escapar al generar el FODA de manera individual.
PROCESO 2
Evaluación y medición de la Gestión
El principal problema detectado en este proceso es que no existe un monitoreo ni
seguimiento por parte del Presidente Ejecutivo, del cumplimiento de los objetivos.
143
PROCESO 3
Generación de Productos de Crédito:
El estudio de mercado muestra las necesidades de los clientes, PROINCO S.A.
siempre busca la satisfacción de sus clientes, pero suele complicarse para el
desarrollo de algunos productos, por problemas de parametrización en el sistema.
PROCESO 4
Análisis y Concesión de Créditos:
El principal problema que se detectó en este proceso es la demora existente en
procesar el desembolso del crédito. El cliente tiene que regresar nuevamente
después de firmar sus documentos, para recibir el cheque por concepto del
crédito.
Muchas veces el análisis y aprobación del crédito es ágil, pero en la entrega del
crédito es donde existe problema, debería haber una mejor coordinación con el
Area de Operaciones.
PROCESO 5
Cobranzas:
El tiempo utilizado para la cobranza de cada cliente es demasiado, debería el
sistema generar reportes con todos los datos del cliente, de tal manera, que el
Area de Crédito no pierda tiempo sacando del archivo la carpeta del cliente y
analizando los datos del mismo.Los reportes de cartera vencida no tienen toda la
información que se necesita para la gestión de cobranza.
PROCESO 6
Desarrollo de Estrategias y Planes de Mercado
Al establecer los mercados objetivos, la Empresa suele alejarse de su principal
objetivo, el cual radica en satisfacer las necesidades de los clientes a través de
sus productos.
144
No todas las objeciones que se reciben de parte de los clientes, son resueltas, la
mayoría son del sistema.
PROCESO 7
Negociación de Condiciones Comerciales:
Al cliente no se le permite negociar la forma de pago, lo que se realiza es la
explicación de los plazos y cuotas de entrada en caso de los créditos para
vehículos, las tasa de interés.Este concepto de negociación que se maneja en la
compañía tiene un carácter de informativo, más no de negociación.
PROCESO 8
Evaluación del Riesgo del Portafolio de Crédito
El principal problema detectado es que no se revisa el cumplimiento diariamente
de las colocaciones, para poder medir el riesgo y proponer acciones correctivas a
tiempo.
PROCESO 9
Evaluación de Satisfacción de Clientes
Se detectó que no existe un formato adecuado, para medir el grado de
satisfacción de los clientes, se desconoce de los clientes su opinión.
PROCESO 10
Formación y Desarrollo del Recurso Humano:
Este proceso es de vital importancia, y es en este proceso en que la Empresa
debe mejora de manera sustancial, con más capacitaciones al personal, tanto de
conocimiento de su área como de talleres de motivación, para que con un
personal altamente capacitado y motivado, se pueda alcanzar los objetivos de la
Empresa.
145
Proceso 11
Planificación Financiera:
Cuando se unifican los presupuestos por área, se detecta que rubros tomados por
una de las Areas afectan a otra, y estos no han sido tomados en cuenta, por lo
que se deduce que hay falta de comunicación. Los presupuestos son un punto
delicado en toda empresa, por lo cual el Directorio debería participar más
activamente en la elaboración del mismo, ya que al momento de las sesiones,
ellos llenan de preguntas a los participantes.
PROCESO 12
Ejecución Presupuestaria:
Se realiza un análisis del estado económico de la Empresa a través de
indicadores, y en base a estos resultados se toman decisiones y las acciones
correctivas, pero esta actividad sólo se la realiza semestralmente, en el momento
en que se presentan los balances al Directorio. Debe realizarse incluso un análisis
financiero mensual, para tomar las decisiones correctas.
PROCESO 13
Legalización de Hipotecas y Prendas:
Este proceso se lo realiza todos los días, y toma demasiado tiempo, el Area de
Crédito realiza trámites que le competen directamente al Area Legal, y por esta
razón se demora mucho tiempo en legalizar la prenda y entregarle una copia al
cliente. Se debe direccionar cada proceso a cada área.
PROCESO 14
Asegurar, Respaldar todos los procesos
El principal problema detectado es que no existe un control adecuado de la
información respaldada, este control debe hacerse a diario, porque caso contrario
se ocasionaría serios problemas a la Institución.
146
CAPITULO V: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector
de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus
actividades.
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo, hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Mediante el desarrollo de este capítulo y tomando en consideración todos los
problemas detectados a lo largo del estudio se propone una solución a los
procesos en base a lo existente en la organización.
Es importante destacar que al momento de plantear el mejoramiento se está
proponiendo un cambio en la secuencia de actividades existentes en los procesos
que integran la estructura organizacional, para lograr:
Mayor capacidad de gestión del proceso (eficiencia, eficacia y economía)
Mayor optimización en los flujos de trabajo y la productividad.
Las empresas son tan efectivas como lo son sus procesos. Los distintos procesos
que conforman una organización deben identificarse, mapearse y mejorarse para
aumentar la competitividad de las empresas.El mejoramiento de procesos es una
metodología que permite a las empresas identificar los procesos importantes en la
cadena de valor, a efectos de mapearlos e identificar las mejoras estructurales
posibles. Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de:
reprocesos
cuellos de botella
147
actividades que no añaden valor
esfuerzos perdidos
división del trabajo innecesaria
inconsistencia
duplicación de actividades
ausencia de indicadores de gestión
El mejoramiento de procesos es una metodología orientada a aumentar la
productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos, incrementar la velocidad
en el funcionamiento del proceso, buscar la optimización y una adecuada
distribución de actividades y tiempos.
A través del mejoramiento de procesos se logra ser más productivo y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización.
¿POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Según Harrigton , "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey",
es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo
tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y
deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la
cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
5.1 Descripción de las herramientas de mejoramiento de procesos
5.1.1 Hoja ISO
La organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue creada con el
fin de promover en el mundo el desarrollo de la normalización con miras a
facilitar el intercambio comercial de productos y estimular la cooperación
intelectual, tecnológica, científica y económica entre los países miembros.
148
―La hoja ISO es una herramienta de mejoramiento de procesos que nos
permitirá determinar el objetivo y alcance de cada proceso, proponer las
actividades que deben cumplirse dentro del proceso y su responsable, y
determinar si existe eliminación, creación, fusión o mejora de las actividades
del proceso‖ 16 .
La Hoja ISO contiene lo siguiente:
Nombre del Proceso: Corresponde a los procesos identificados en el capítulo
anterior que pertenecen a PROINCO S.A.
Código: Es la codificación que corresponde al proceso, incluirá el
departamento encargado seguido de una numeración.
Objetivo: A lo que se pretende llegar con el proceso identificado.
Alcance: Todo proceso va a iniciar y finalizar con una actividad.
Nº: Se refiere al número de las actividades
Responsable: Es la persona encargada de realizar una determinada
actividad.
Actividades: Son los pasos que realiza el responsable para el cumplimiento
del proceso.
Formularios: Son los formatos que se utilizaran en las actividades que
realizan los responsables.
Terminología: Son los términos nuevos y sus significados.
16
www.epq.com
149
Cambios: Se coloca el número de actividades que fueron eliminadas,
creadas, mejoradas o fusionadas.
Elaborado por: Nombre de la persona que realizo la hoja ISO
Revisado por: Nombre de la persona que va a revisar la hoja ISO
Aprobado por: Nombre de la persona que está involucrada en el proceso.
GRAFICO # 96
FORMATO HOJA ISO
HOJA ISO
Proceso 1
OBJETIVO:
ALCANCE:
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
FORMULARIOS:
TERMINOLOGÍA:
CAMBIOS
Eliminados: =
Creados: =
Mejorados: =
Fusionados =
ELABORADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
Elaborado: Nancy Mantilla
5.1.2 Flujo de Diagramación
Los Flujogramas o Diagramas de Flujo son una representación gráfica de la
secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos
GG-001
150
que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas
y símbolos gráficos.1
1Gómez Cejas, Guillermo
En esta hoja se describe en la parte superior el objetivo y alcance del proceso
que se está analizando (de donde parte INPUT y hasta donde llega OUTPUT).
Paralelamente se establecen costos y tiempos estableciendo si agregan o no
valor, para luego poder calcular eficiencias del proceso. Los comentarios
permiten esclarecer las mejoras en las diferentes actividades.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayorías de las
empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales
instrumentos en la realización de cualquier método y sistemas.
Los flujogramas contienen la siguiente información:
Nombre del proceso: Nombre del proceso descrito en la hoja ISO.
Código: Se refiere a la codificación del proceso.
Ingresa: Lo que ingresa al inicio del proceso.
Resultado: Es el resultado que se obtiene al final del proceso.
Frecuencia: El número de veces que se realiza el proceso.
Nº: Es el número de actividades.
Actividad: Son los pasos que se realizan para llegar al cumplimiento del
proceso.
Responsables: Las personas que intervienen en cada actividad.
151
Una vez que se ha realizado mejoras en las actividades, se describe el costo
y tiempo de cada una de estas, y se calcula la eficiencia de cada proceso,
empleando las siguientes fórmulas:
TotalCosto
CostoValorAgregaCostoenEficiencia
TotalTiempo
TiempoValorAgregaTiempoenEficiencia
GRAFICO # 97
FORMATO FLUJOGRAMA
Elaborado: Nancy Mantilla
5.1.3 Hoja de Mejoramiento
Esta herramienta sirve para comparar la situación actual del proceso y el
mejoramiento propuesto tanto en cuanto a actividades como en cuanto a
eficiencias porcentuales.
PROCESO: Código:
AV NAV AV NAV
Total
Eficiencia tiempo
Eficiencia costo
FLUJO DIAGRAMACION
Observaciones Costo en $
Nº ACTIVIDAD
RESPONSABLES Tiempo min.
Resultado: Costo Total: Volumen: Eficiencia costo:
Ingresa: Tiempo Total: Frecuencia: Eficiencia tiempo:
152
Se calculan además las diferencias en tiempos y costos entre las situaciones
actual y propuesta; y el ahorro o beneficio anual esperado. En ésta, se
puntualizan los problemas encontrados y las soluciones propuestas,
especificando la situación propuesta y las diferencias entre éstas, además se
determinan los beneficios esperados en tiempos, costos y observaciones en el
caso.
GRAFICO # 98
FORMATO HOJA DE MEJORAMIENTO
HOJA DE MEJORAMIENTO
Gestión directiva
Problema Detectado:
Solución Propuesta:
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo
(situación
propuesta)
Diferencia
Costo
Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
Tiempo
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (costo) =
Ahorro (tiempo) =
Elaborado: Nancy Mantilla
GG-001
153
5.2 Diseño de Procesos Mejorados
A continuación se encuentran aplicadas las tres herramientas antes mencionadas
para cada uno de los procesos seleccionados en el capítulo anterior.
PROCESO 1: PLANIFICACION ESTRATEGICA
TABLA # 27
HOJA ISO
Proceso 1: PLANIFICACION ESTRATEGICA
OBJETIVO: Establecer una adecuada planificación estratégica, con objetivos y estrategias claras.
ALCANCE: Inicia con la fijación de objetivos anuales y trimestrales y termina con el resumen de los objetivos
alcanzados a lo largo del año, procediendo permanentemente a controlar y medir dichos logros.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Presidente Ejecutivo Analiza el entorno Económico
2 Jefes Departamentales Realizan el FODA correspondiente a su área
3 Presidente Ejecutivo Consolida un solo FODA para aplicación general de la empresa
4 Presidente Ejecutivo Establece objetivos mensuales trimestrales y anuales
5 Presidente Ejecutivo Establece estrategias para conseguir objetivos
6 Presidente Ejecutivo Establece Políticas generales para correcto cumplimiento de los obejtivos
7 P.Ejecutivo JD. Establecen metas para cumplimiento de los objetivos
8 Presidente Ejecutivo Monitorea mensualmente el cumplimiento de los objetivos
9 P.Ejecutivo JD. Coordinación de los esfuerzos de cada área para alcanzar los objetivos
10 Directorio Revisa Plan Estratégico Anual de la empresa
11 Directorio Aprueba el Plan Estratégico anual de la empresa
12 P.Ejecutivo JD. Resumen de los objetivos alcanzados a lo largo del año
FORMULARIOS:
TERMINOLOGÍA: JD: Jefes Departamentales
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 3
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PG-001
154
155
TABLA # 29
HOJA DE MEJORAMIENTO
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Problema Detectado:
No se tiene un control de las actividades realizadas, así como tampoco un registro adecuado.
Las dos áreas de la empresa no se encuentran coordinadas apropiadamente para el cumplimiento
global de los objetivos.
No existe seriedad en el cumplimiento de objetivos.
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo mensual del desarrollo y nivel de cumplimiento de los objetivos.
Fomentar la coordinación de esfuerzos entre los departamentos o áreas para el cumplimiento acertado
de los diferentes objetivos.
Llevar un adecuado registro del alcance y estado de los objetivos propuestos.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
633.7743 272.3751 505.7436
272.3751
128.0307 0
906.1494 778.1187
128.0307
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
2910 1080 3210 1080 -300 0
3990 4290 -300
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
69.94% 64.99% 4.95% 72.93% 74.82% -1.89%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = 128.0307
Ahorro (Tiempo) = -300 Elaborado por: Nancy Mantilla
PG-001
156
PROCESO 2: EVALUACION Y MEDICION DE LA GESTION
TABLA # 30
HOJA ISO
Proceso 2: EVALUACION Y MEDICION DE LA GESTION
OBJETIVO: Realizar una adecuada evaluación de la gestión realizada por el Area de Negocios, para establecer
correctivos para lograr las metas propuestas por la empresa.
ALCANCE: Inicia con la fijación de objetivos anuales y trimestrales y termina con el resumen de los objetivos
alcanzados a lo largo del año, procediendo permanentemente a controlar y medir dichos logros.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Directorio y PE Revisan el plan estratégico de la empresa
2 Presidente Ejecutivo Solicita a cada Jefe de Area informe de los resultados alcanzados
3 Presidente Ejecutivo Compara los resultados con las propuestas del plan estratégico
4 Presidente Ejecutivo Convoca a reunión a los Jefes de Area para analizar los resultados
5 Presidente Ejecutivo Propone nuevas pautas a seguir para el cumplimiento de los objetivos
6 Presidente Ejecutivo Establece plazos para el cumplimiento de estas metas
7 Presidente Ejecutivo Controlará la acción de cada uno de los Jefes
8 Presidente Ejecutivo Hará un monitoreo mensual de cumplimiento de los objetivos
FORMULARIOS: Formulario de cumplimiento de objetivos
TERMINOLOGÍA: PE: Presidente Ejecutivo
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 1
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PG-002
157
158
TABLA # 32
HOJA DE MEJORAMIENTO
EVALUACION Y MEDICION DE LA GESTION
Problema Detectado:
El Area de Negocios de la empresa no se encuentran coordinadas apropiadamente para el
cumplimiento global de los objetivos.
No existe un adecuado control del cumplimiento de objetivos.
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo mensual del desarrollo y nivel de cumplimiento de los objetivos.
Fomentar la coordinación de esfuerzos entre los departamentos o áreas para el cumplimiento acertado
de los diferentes objetivos.
Llevar un adecuado registro del alcance y estado de los objetivos propuestos.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
71.761 45.5626 75.1782 45.5626 -3.4172 0
117.3236 120.7408 -3.4172
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
315 200 330 200 -15 0
515 530 -15
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
61.17% 62.26% 1.09% 61.17% 62.26% 1.09%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -13.6688
Ahorro (Tiempo) = -60
Elaborado por: Nancy Mantilla
PG-002
159
PROCESO 3: GENERACION DE PRODUCTOS DE CREDITO
TABLA # 33
HOJA ISO
Proceso 3: GENERACION DE PRODUCTOS DE CREDITO
OBJETIVO: Crear nuevos productos de crédito, los cuales se ajusten a las necesidades de los clientes y
solucionen sus problemas.
ALCANCE: Inicia con la creación de los productos de crédito y ajustes a los productos existentes, para lograr
aumentar el portafolio de clientes de crédito, siendo competitivos en el mercado.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 P.Ejecutivo y JC Revisan el plan estratégico de la empresa
2 P.Ejecutivo y JC Analizan la demanda del mercado
3 P.Ejecutivo y JC Analizan productos de la competencia
4 Jefe de Crédito Estudia las necesidades de los clientes
5 P. Ejecutivo y JC Proponen nuevos productos de crédito que se adapten a las necesidades
6 Jefe de Crédito Estudia el sector económico donde existe más demanda
7 Jefe de Operaciones Analiza las condiciones y si están enmarcadas en los artículos de la S.B.
8 Jefe de Operaciones Envía propuesta al Jefe de Sistemas para la parametrización en sistema
9 Jefe de Crédito Se encarga de publicitar los productos a los clientes
FORMULARIOS: Necesidades de los clientes
TERMINOLOGÍA: P: Presidente Ejecutivo
JC: Jefe de Crédito
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 2
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
Liva Sevilla
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-001
160
161
TABLA # 35
HOJA DE MEJORAMIENTO
GENERACION DE PRODUCTOS DE CREDITO
Problema Detectado:
No se tiene un adecuado estudio de las necesidades de los clientes
No se tiene productos adecuados de crédito que se ajusten a las necesidades de los clientes
Existe mucha demora en el análisis, para crear nuevos productos de crédito.
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo trimestral de las verdaderas necesidades de los clientes
Fomentar la coordinación de esfuerzos entre el Area de Crédito y el Area de Operaciones.
Llevar un adecuado registro del alcance logrado con la creación de estos nuevos productos de
Crédito.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
211.8656 137.8266 306.6357
137.8266
-94.7701 0
349.6926 444.4623
-94.7701
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
900 1110 1380 1110 -480 0
2010 2490 -480
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
60.59% 68.99% 8.4% 44.78% 55.42% 10.64%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -189.5402
Ahorro (Tiempo) = -960
Elaborado por:
PB-001
01
162
PROCESO 4: ANALISIS Y CONCESION DE CREDITOS
TABLA # 36
HOJA ISO
Proceso 4: ANALISIS Y CONCESION DE CREDITOS
OBJETIVO: Analizar y conceder créditos oportunamente a los clientes.
ALCANCE: Inicia con la recopilación de documentos del cliente, el análisis de los datos, y la aprobación y
concesión del crédito.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Jefe de Crédito Entrega de solicitudes de crédito y requisitos al área de Ventas de Imbauto
2 Jefe de Crédito Recepta de los vendedores de Imbauto los documentos del cliente
3 Jefe de Crédito Verifica que toda la documentación del cliente esté en orden
4 Jefe de Crédito Consulta la central de riesgos y buró de crédito del cliente
5 Jefe de Crédito Confirma con documentos y telefónicamente todos los datos que están
en la solicitud del cliente
6 Jefe de Crédito Elabora el score de crédito para establecer la capacidad de pago del cliente
7 Jefe de Crédito Elabora el medio de aprobación para presentar la solicitud al Comité de
Crédito
8 Jefe de Crédito Presenta la solicitud de crédito al Comité para su consideración
9 Jefe de Crédito Ingresa datos del cliente al sistema y genera tabla de amortización
10 Jefe de Crédito Envía documentos del clientes a Operaciones para generar el contrato de
crédito
11 Jefe de Crédito Recibe contrato de préstamo y tabla de amortización y hace firmar al
cliente
12 Jefe de Crédito. Elabora contrato de prenda y póliza de seguro y hace firmar al cliente
13 Jefe de Crédito Envía al área legal el contrato de prenda para su revisión y registro de
prenda
14 Jefe de Crédito Elabora file del cliente
FORMULARIOS:
TERMINOLOGÍA: JC: Jefe de Crédito
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 2
Mejorados: = 3
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-002
163
164
TABLA # 38
HOJA DE MEJORAMIENTO
ANALISIS Y CONCESION DE CREDITOS
Problema Detectado:
No se verificaba la documentación del cliente al recibirla del área comercial de Imbauto
Toda la información de la solicitud de crédito era verificada sólo telefónicamente, y no contra
Documentos de respaldo
Existe mucha demora en el análisis.
Solución Propuesta:
Realizar una verificación de los documentos recibidos del área comercial de Imbauto
Fomentar la coordinación con el Comité de Crédito para que no exista demora en la aprobación de
una solicitud de crédito.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
2.2896 3.4249 6.2155
4.0096
-3.9259 -0.5847
5.7145 10.2251
-4.5106
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
31 41 78 48 -47 -9
72 126 -54
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
40.06% 60.79% 20.73% 43.05% 61.90% 18.85%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -90.212
Ahorro (Tiempo) = -1080
Elaborado por: Nancy Mantilla
PB-002
01
165
PROCESO 5: COBRANZAS
TABLA # 39
HOJA ISO
Proceso 5: COBRANZAS
OBJETIVO: Establecer procedimiento para un adecuado control de la recuperación de cartera, para mantener
índices e morosidad adecuados.
ALCANCE: Inicia con los listados de cartera, por vencer y vencida, procediendo diariamente a controlar y medir
la gestión realizada.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Jefe de Crédito Imprime listados de cartera que se vencerá durante el mes
2 Jefe de Crédito Imprime listados de cartera vencida
3 Jefe de Crédito Realiza gestión de cobro con cinco días de antc. a la fecha de pago
4 Jefe de Crédito Analiza tiempo y monto de morosidad
5 Jefe de Crédito Analiza documentación del cliente
6 Jefe de Crédito Llama telefónicamente al cliente
7 Jefe de Crédito Visita al cliente en caso de ser necesario
8 Jefe de Crédito Solicita al área legal se emita una carta de cobranza extrajudicial
9 Jefe de Crédito. Envía carta de crédito al cliente
10 Jefe de Crédito Convoca a reunión al Comité de Crédito para análisis de la cartera
vencida y de los casos que ameritan la demanda
11 Jefe de Crédito Cuando las gestiones no dan resultado, se entrega documentos al abogado
FORMULARIOS:
TERMINOLOGÍA:
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 3
Mejorados: = 2
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas y Maribel
Arciniegas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-003
166
167
TABLA # 41
HOJA DE MEJORAMIENTO
COBRANZAS
Problema Detectado:
No se realizaba una gestión de cobranza antes del vencimiento del pago.
El Comité de Crédito no se reunía para analizar los casos críticos de la cartera vencida.
Solución Propuesta:
Imprimir el primer día del mes, el listado de la cartera que se vencerá durante el transcurso del mes.
Realizar reuniones periódicas del Comité de Crédito para el análisis de la cartera vencida
Llevar un adecuado registro del alcance y estado de la cartera vencida
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
4.5942 45.1069 11.2766 10.0237 -6.6824 35.0832
49.7011 21.3003
28.4008
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
55 530 135 110 -80 420
585 245 340
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
9.24% 52.94% 43.7% 9.40% 55.10% 45.7%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = 568.016
Ahorro (Tiempo) = 6.800
Elaborado por: Nancy Mantilla
PB-003
168
PROCESO 6: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MERCADO
TABLA # 42
HOJA ISO
Proceso 6: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MERCADO
OBJETIVO: Establecer estrategias adecuadas para el cumplimiento de los objetivos planteados.
ALCANCE: Inicia con la fijación de objetivos anuales y trimestrales y termina con el resumen de los objetivos
alcanzados a lo largo del año, procediendo permanentemente a controlar y medir dichos logros.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Presidente Ejecutivo Determina las necesidades del mercado
2 Presidente E.y AN Identifican los mercados objetivos
3 Presidente E. y AN Proponen estrategias
4 Directorio Analizas las propuestas del AN y plantea las suyas
5 Directorio, PE y AN Aprueban las estrategias
6 Presidente E, y AN Fijan las políticas para el cumplimiento de las estrategias
7 Contador Elabora el presupuesto
8 Presidente Ejecutivo Monitorea mensualmente el cumplimiento de los objetivos
9 P.Ejecutivo Determina acciones correctivas
10 Area de Negocios Pone en marcha las acciones correctivas para obtener mejores
resultados
FORMULARIOS: Formato de Investigación de mercado
TERMINOLOGÍA: PE: Presidente Ejecutivo
AN: Area de Negocios
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 1
Mejorados: = 1
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-004
169
170
TABLA # 44
HOJA DE MEJORAMIENTO
DESARROLLO DE ESTRTEGIAS Y PLANES DE MERCADO
Problema Detectado:
No se realiza una adecuada investigación de mercado, para analizar más de cerca las necesidades de
los clientes.
No se cuenta con un registro de las necesidades de los clientes
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo constante de los logros alcanzados
El Area de Negocios debe poner en marcha las acciones correctivas, para el logro de los objetivos
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
537.6378 437.4000 555.8627
437.4000 -18.2249 0
975.0378 993.2627
-18.2249
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
2760 1920 2880 1920 -120 0
4680 4800 -120
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
55.14% 55.96% 0.82% 58.97% 60% 1.03%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -72.8996
Ahorro (Tiempo) = -480
Elaborado por: Nancy Mantilla
PB-004
01
171
PROCESO 7: NEGOCIACION DE CONDICIONES COMERCIALES
TABLA # 45
HOJA ISO
Proceso 7: NEGOCIACION DE CONDICIONES COMERCIALES
OBJETIVO: Proporcionar las herramientas necesarias, para que el Area de Negocios cierre todas sus ventas, y al
cliente se le indique con transparencia todas las condiciones comerciales de su operación crediticia o de inversión.
ALCANCE: Inicia con la fijación de objetivos, luego con la negociación con el cliente y termina con el cierre de
ventas.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 J.Crédito y OI Actualizan datos básicos del cliente
2 J.Crédito y OI. Toman contacto con el cliente
3 J.Créidto y OI. Presentan al cliente los beneficios del producto
4 J.Crédito y OI. Levantan necesidades del cliente
5 J.Crédito y OI. Identifican y manejan objeciones del cliente
6 J.Crédito y OI. Registran razones de falta de interés en los productos
7 P.Ejectuvio, JC y OI Analizan y mejoran condiciones comerciales de los productos
8 J.Crédito y OI. Indican al clientes los requisitos para el negocio
9 J.Crédito y OI. Negocian con el cliente las condiciones del producto
10 J.Crédito y OI. Cierran la venta con el cliente
11 Presidente Ejecutivio Monitorea a diario el número de negocios conseguidos
FORMULARIOS: Formato de Investigación de mercado
TERMINOLOGÍA: JC: Jefe de Crédito
OI: Oficial de Inversiones
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 2
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-005
172
173
TABLA # 47
HOJA DE MEJORAMIENTO
NEGOCIACION DE CONDICIONES COMERCIALES
Problema Detectado:
No se realiza una adecuada investigación de mercado, para analizar más de cerca las necesidades de
los clientes.
No se cuenta con un seguimiento adecuado de los negocios conseguidos
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo constante de las ventas alcanzadas
Mejorar constantemente las condiciones comerciales de los productos
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
17.0858 8.2013 37.5889 8.2013 -20.5031 0
25.2871 45.7902 -20.5031
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
155 30 245 30 -90 0
185 275 -90
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
67.56% 82.09% 14.53% 83.78% 89.09% 5.31%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -410.062
Ahorro (Tiempo) = -1.800
Elaborado por: Nancy Mantilla
PB-005
01
174
PROCESO 8: EVALUACION DEL RIESGO DEL PORTAFOLIO DE CREDITO
TABLA # 48
HOJA ISO
Proceso 8: EVALUACION DEL RIESGO DEL PORTAFOLIO DE CREDITO
OBJETIVO: Mantener un adecuado control de los índices de morosidad de la cartera, proporcionar a las
autoridades de la Institución amplia información del portafolio de clientes de crédito.
ALCANCE: Inicia con el análisis del portafolio de clientes de crédito, continúa el análisis de concentración del
crédito por sector económico, y termina con el establecimiento de los índices de morosidad por producto de
crédito.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Presidente Ejecutivio Revisa el portafolio de clientes de crédito
2 J.Crédito y OR. Revisan el portafolio de clientes de crédito
3 Presidente Ejecutivo Convoca a reunión al Jefe de Crédito y al Oficial de Riesgos
4 P.E, JC. Y OR. Analizan el entorno económico
5 Presidente E. y JC. Analizan el crecimiento de colocaciones del mes
6 P.Ejectuvio, Analizan y revisa datos del cumplimiento de metas de colocaciones mes
7 P.Ejecutivo, JC y OR. Analizan los índices de morosidad
8 J.Crédito y OR. Revisan historial de índices de morosidad
9 P.Ejecutivo, JC. Y OR. Analizan el destino de los créditos
10 P.Ejecutivo, JC y OR. Fijan pautas para mantener el portafolio
11 Jefe de Crédito Realiza acta de reunión y archiva
FORMULARIOS: Formato de Evaluación de portafolio de clientes
TERMINOLOGÍA: PE: Presidente Ejecutivo
JC: Jefe de Crédito
OR: Oficial de Riesgos
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 1
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-006
175
176
TABLA # 50
HOJA DE MEJORAMIENTO
EVALUACION DEL RIESGO DEL PORTAFOLIO DE CREDITO
Problema Detectado:
No existe un monitoreo adecuado del crecimiento del portafolio de crédito
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo constante del portafolio de crédito, su crecimiento, su mantenimiento
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
199.3551 24.3759 213.0239 24.3759 -13.6688 0
223.731 237.3998 -13.6688
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
570 150 630 150 -60 0
720 780 -60
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
89.10% 89.73% 0.63% 79.17% 80.76% 1.59%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -164.0256
Ahorro (Tiempo) = -720
Elaborado por: Nancy Mantilla
PB-006
01
177
PROCESO 9: EVALUACION DE SATISFACCION DE CLIENTES
TABLA # 51
HOJA ISO
Proceso 9: EVALUACION DE SATISFACCION DE CLIENTES
OBJETIVO: Conocer a ciencia cierta el grado de satisfacción de nuestros clientes a través de encuestas.
ALCANCE: Inicia con el contacto con nuestro cliente, a través de encuestas, y termina con el establecimiento de
los índices de satisfacción.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Presidente Ejecutivio Convoca a reunión al Jefe de Crédito y al Oficial de Captaciones
2 P.Ejecutivo, JC. Y OI. Revisan el portafolio de clientes
3 Presidente Ejecutivo Revisa concentración de clientes en los tipos de productos
4 P.Ejecutivo, JC. y OI. Establecen formato de encuestas para los clientes
5 Jefe de Créidto y OI. Realizan encuestas de satisfacción a los clientes
6 Jefe de Crédito y OI. Presentan al Presidente Ejecutivo los resultados de las encuestas
7 P.Ejecutivo Analizan los resultados de las encuestas
8 P.Ejecutivo. JC. Y OI. Presentan propuestas de mejora al servicio y a las características de
productos
9 J.Crédito y OI. Transmiten al Area de Negocios estas propuestas
10 Area de Negocios Pone en práctica estas propuestas con los clientes
11 Presidente Ejecutivo Monitorea el cumplimiento de las propuestas
12 Jefe de Crédito y OI. Preparan un formato de encuesta para consideración de la Presidencia
Ej.
FORMULARIOS: Formato de encuesta para evaluación de satisfacción de clientes
TERMINOLOGÍA: PE: Presidente Ejecutivo
JC: Jefe de Crédito
OI: Oficial de Inversiones
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 3
Mejorados: = 2
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PB-007
178
179
TABLA # 53
HOJA DE MEJORAMIENTO
EVALUACION DE SATISFACCION DE CLIENTES
Problema Detectado:
No existe un formato adecuado de encuestan de satisfacción de clientes
No existe un seguimiento adecuado a las mejoras propuestas
Solución Propuesta:
Realizar un monitoreo constante de la calidad de servicio que brinda el Area de Negocios
Tomar oportunamente las decisiones correctivas.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
223.2557 132.131 382.7244 132.131 -159.4687 0
355.3867 514.8554 -159.4687
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
840 800 1260 800 -420 0
1640 2060 -420
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
62.82% 74.34% 11.52% 51.22% 61.17% 9.95%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -637.8748
Ahorro (Tiempo) = -1680
Elaborado por: Nancy Mantilla
PB-007
01
180
PROCESO 10: FORMACION Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
TABLA # 54
HOJA ISO
Proceso 10: FORMACION Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
OBJETIVO: Para optimizar el rendimiento del recurso humano, al mismo tiempo que se lo estimula y se
propende el fortalecimiento y perfeccionamiento de las actividades de la empresa.
ALCANCE: Empieza con una evaluación del personal, continúa con cursos de capacitación y talleres de
motivación, y obtenemos personal altamente capacitado y motivado para el mejor desarrollo de las actividades en
la empresa.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Presidente Ejecutivio Analiza el grado de conocimiento de cada empleado en su área
2 Presidente Ejecutivo Mide el grado de motivación de cada empleado
3 P.Ejecutivo y JO. Coordinan cursos de capacitación para el personal
4 P.Ejecutivo, JO Coordinan talleres de motivación para el personal
5 Presidente Ejecutivo Establece parámetros de cumplimiento
6 Contador Realiza el presupuesto de los cursos de capacitación
7 P.Ejecutivo y JO. Buscan los lugares apropiados para dictar estas capacitaciones
8 Jefe Operativo Planifica con el personal los cursos de capacitación
9 Jede Operativo Controla que se cumplan las capacitaciones en las fechas y tiempos
señalados
10 P.Ejecutivo y Jefes de
Area
Evalúan el nivel de conocimiento, y el grado de motivación obtenidos al
final de las capacitaciones.
FORMULARIOS: Formatos para medir grado de conocimiento y motivación del personal
TERMINOLOGÍA: PE: Presidente Ejecutivo
JO: Jefe Operativo
C: Contador
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 3
Mejorados: = 2
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas, Liva Sevilla
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PA-001
181
182
TABLA # 56
HOJA DE MEJORAMIENTO
FORMACION Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
Problema Detectado:
No existe talleres de motivación para el personal
No se dan cursos de capacitación oportunos
Solución Propuesta:
Realizar con más frecuencia talleres de motivación para el personal, para que se sientan
comprometidos con la Institución
Dictar cursos de capacitación para que el personal tenga los suficientes conocimientos de su área.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
277.5238 123.0188 350.0163 118.0549 -72.4925 4.9639
400.5426 468.0712 -67.5286
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
1560 660 1800 540 -240 120
2220 2340 -120
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
69.29% 74.78% 5.49 70.27% 76.92% 6.65%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -135.0572
Ahorro (Tiempo) = -240
Elaborado por: Nancy Mantilla
PA-001
01
183
PROCESO 11: PLANIFICACION FINANCIERA
TABLA # 57
HOJA ISO
Proceso 11: PLANIFICACION FINANCIERA
OBJETIVO: Presentar al Directorio una adecuada distribución del recurso económico, para el logro de los
objetivos trazados.
ALCANCE: Obtener el rendimiento efectivo del capital de la empresa.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Directorio Revisa el Plan estratégico de la empresa
2 Directorio y PE Analizan la ej.presup.anterior, y las nuevas acciones correctivas
3 Directorio yPE Analizan el POA
4 Directorio y PE. Determinan los ingresos y egresos en los incurrirán para alcanzar objetivos
5 Directorio y PE. Analizan los factores macro y microeconómicos que afectan el presupuesto
6 Contador Analiza el plan estratégico de la empresa
7 Contador Analiza el flujo de caja del ejercicio anterior
8 Contador Establece los ingresos y egresos que tendrán en el período
9 Contador Realiza el flujo de caja para el nuevo período
10 Contador Aplica el porcentaje estimado a las cuentas del presupuesto de cada área
11 Presidente Ejecutivo Revisa el presupuesto y el flujo de caja
12 Directorio Revisa presupuesto y flujo de caja
13 Directorio Aprueba el presupuesto y flujo de caja
14 Presidente Ejecutivo Monitorea el cumplimiento
FORMULARIOS: Plan Estratégico y el Plan Operativo Anual de la Empresa
TERMINOLOGÍA: D: Directorio
PE: Presidente Ejecutivo
C: Contador
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 2
Mejorados: =
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas, Carmen Herrera
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PA-002
184
185
TABLA # 59
HOJA DE MEJORAMIENTO
PLANIFICACION FINANCIERA
Problema Detectado:
No existe un verdadero análisis del Plan Estratégico
No existe un verdadero análisis del Plan Operativo Anual
Para elaborar el flujo de caja sólo se lee el Plan Estratégico
Solución Propuesta:
Es necesarios determinar metas en base a indicadores para en función de éstos elaborar la
Planificación.
Que se analicen variables micro y macroeconómicas.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
724.4437 706.2188 861.1311 760.8938 -136.6874 -54.675
1430.6625 1622.025 -191.3625
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
3660 4260 4260 4500 -600 -240
7920 8760 -840
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
50.64% 53.09% 2.45% 46.21% 48.63% 2.42%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -191.3625
Ahorro (Tiempo) = -840
Elaborado por: Nancy Mantilla
PA-002
01
186
PROCESO 12: EJECUCION PRESUPUESTARIA
TABLA # 60
HOJA ISO
Proceso 12: EJECUCION PRESUPUESTARIA
OBJETIVO: Validar y administrar el presupuesto institucional y de cada una de las áreas, monitoreando su
cumplimiento y ejecutando las acciones correctivas necesarias.
ALCANCE: Aplica desde la obtención del presupuesto institucional y los estados financieros hasta la aplicación
de acciones correctivas y preventivas.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Contador Obtiene presupuesto institucional
2 Contador Obtiene estados financieros del sistema
3 Contador Verifica que los saldos del balance estén bien
4 Contador Compara lo ejecutado frente a lo real
5 Contador Determina los porcentajes de cumplimiento
6 Contador Determina índices de eficiencia que se lograrán
7 Contador Realiza informe de evaluación presupuestaria
8 Contador y PE. Revisan informe de evaluación presupuestaria
9 Contador y PE. Establecen las causas que no permitieron que las partidas presupuestarias se
ejecutarán según los previsto.
10 P. Ejecutivo Determina las acciones correctivas
11 Presidente Ejecutivo Monitorea el cumplimiento de las acciones correctivas
FORMULARIOS: Formulario de proyección de egresos e ingresos que se planifican tener en un ejercicio
económico.
TERMINOLOGÍA: C: Contador
PE: Presidente Ejecutivo
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 3
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas, Carmen
Herrera
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PA-003
187
188
TABLA # 62
HOJA DE MEJORAMIENTO
EJECUCION PRESUPUESTARIA
Problema Detectado:
Demasiado tiempo en obtener presupuesto institucional y estados financieros
No se establecen acciones preventivas
Primero se comparan y luego se establecen los porcentajes de cumplimiento
Solución Propuesta:
Se determinarán acciones preventivas y acciones correctivas.
Se deben implementar al 100% y darles seguimiento.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
448.7906 346.2751 484.7968 346.2751 -36.0062 0
795.0657 831.0719 -36.0062
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
3030 1320 3330 1320 -300 0
4350 4650 -300
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
56.45% 58.33% 1.88% 69.66% 71.61% 1.95%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -72.0124
Ahorro (Tiempo) = -600
Elaborado por: Nancy Mantlla
PA-003
01
189
PROCESO 13: LEGALIZACION DE PRENDAS E HIPOTECAS
TABLA # 63
HOJA ISO
Proceso 13: LEGALIZACION DE PRENDAS E HIPOTECAS
OBJETIVO: Hacer ágil el proceso, brindar un adecuado servicio al cliente, y tener en orden las garantías reales
que la Institución exige, para garantizar una operación crediticia.
ALCANCE: Aplica desde la elaboración del contrato de prenda e hipoteca, continúa con la revisión el área legal,
y termina con la inscripción en el Registro de la Propiedad.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Jefe de Crédito Recibe factura del vehículo o escritura del bien inmueble
2 Jefe de Crédito Envía al Area Legal para su revisión y visto bueno
3 Jefe de Crédito Elabora el contrato de prenda o hipoteca por triplicado
4 Jefe de Crédito Imprime los contratos
5 Jefe de Crédito Hace firmar los contratos al cliente
6 Jefe de Crédito Revisa las firmas y los datos del contrato contra factura y escrituras
7 Jefe de Crédito Elabora comprobante para cobrar el valor del trámite de legalización
8 Cajero Cobra el valor de legalización y entrega comprobante de caja al cliente
9 Jefe de Crédito Envía los contratos, factura o escrituras, y copias de cédulas al Area Jurídica
10 Area Legal Revisa la documentación entregada por el Area de Crédito
11 Area Legal Entrega al Registro de la Propiedad documentos para la inscripción
12 Area Legal Recibe del Registro de la Propiedad la prenda o hipoteca inscrita
13 Jefe de Crédito Recibe del Abogado la prenda o hipoteca y entrega copia al cliente
14 Jefe de Crédito Entrega a Operaciones para su ingreso en el sistema y custodia
FORMULARIOS: Contrato de prenda e hipoteca
TERMINOLOGÍA: JC: Jefe de Crédito
AL: Area Legal
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 5
Mejorados: = 2
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas, Carmen Herrera
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PA-004
190
191
TABLA # 65
HOJA DE MEJORAMIENTO
LEGALIZACION DE PRENDAS E HIPOTECAS
Problema Detectado:
Demasiado tiempo en generar contratos de prenda e hipoteca
No existe una adecuada coordinación con el área legal
Se demora mucho tiempo en la inscripción de las prendas e hipotecas
Solución Propuesta:
Se determinarán acciones correctivas con el Area Legal.
Se deben implementar mecanismos de agilidad con el Registro de la Propiedad.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
6.2648 9.6061 10.4413 12.112 -4.1765 -2.5059
15.8709 22.5533 -6.6824
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
75 115 125 145 -50 -30
190 270 -80
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
39.47% 46.30% 6.83% 39.47% 46.30% 6.83%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -133.648
Ahorro (Tiempo) = -1600
Elaborado por: Nancy Mantilla
PA-004
01
192
PROCESO 14: ASEGURAR, RESPALDAR, Y SOBRE TODO DAR
SEGURIDAD A TODOS LOS PROCESOS
TABLA # 66
HOJA ISO
Proceso 14: ASEGURAR, RESPALDAR Y SOBRE TODO DAR SEGURIDAD A
TODOS LOS PROCESOS
OBJETIVO: Mantener el histórico transaccional digitalizado a través de respaldos o backups, que aseguren la
información de la empresa desde sus inicios hasta la actualidad.
ALCANCE: Clasificación de la información y priorización de la base de datos.
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Jefe de Sistemas Revisa Plan de Contingencias
2 Jefe de Sistemas Analiza Plan Estratégico
3 Jefe de Crédito Revisa Procesos y políticas
4 Jefe de Sistemas Revisa los servicios de información y servidores
5 Jefe de Sistemas Actualiza seguridades del sistema informativo y antivirus
6 Jefe de Sistemas Respalda información contable y cuadres
7 Jefe de Sistmeas Entrega a custodia toda la información
8 Jefe de Sistemas Realiza mantenimiento de hadware
9 Jefe Operativo Controla que todo el proceso se haya cumplido, y los cuadres estén
respaldados
FORMULARIOS:
TERMINOLOGÍA:
CAMBIOS
Eliminados: = 0
Creados: = 1
Mejorados: = 0
Fusionados = 0
ELABORADO POR:
Nancy Mantilla Terán
REVISADO POR:
Diego Bastidas, Edmundo Ayala
APROBADO POR:
Directorio PROINCO
Elaborado: Nancy Mantilla
PA-005
193
194
TABLA # 68
HOJA DE MEJORAMIENTO
ASEGURAR, RESPALDAR Y SOBRE TODO DAR SEGURIDAD A TODOS
LOS PROCESOS
Problema Detectado:
Demasiado tiempo en revisar políticas
No existe un control de parte del Area Operativa
Solución Propuesta:
Se determinarán acciones correctivas para optimizar el tiempo.
Se recomienda un constante monitoreo del respaldo de la información.
Costo ($)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
12.7576 3.9866 20.3513 3.9866 -7.5937 0
16.7442 24.3379 -7.5937
Tiempo (minutos)
Situación Actual Propuesta Diferencias
A. V N .A. V A. V N. A. V A. V N .A. V
240 75 300 75 -60 -0
315 375 -60
Eficiencias costo y tiempo (%)
Costo
(situación
actual)
Costo Diferencia Tiempo
(citación
actual)
Tiempo
(situación
propuesta)
Diferencia
(situación
propuesta)
Costo Tiempo
76.19% 83.61% 7.42% 76.19% 80% 3.81%
AHORRO = DIFERENCIA * FRECUENCIA
Ahorro (Costo) = -91.1244
Ahorro (Tiempo) = -720
Elaborado por: Nancy Mantilla
PA-005
01
195
5.3 SOLUCIONES PROPUESTAS
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Realizar un monitoreo mensual del desarrollo y nivel de cumplimiento de
los objetivos.
Fomentar la coordinación de esfuerzos entre los departamentos o áreas
para el cumplimiento acertado de los diferentes objetivos.
Llevar un adecuado registro del alcance y estado de los objetivos
propuestos.
EVALUACION Y MEDICION DE LA GESTION
Realizar un monitoreo mensual del desarrollo y nivel de cumplimiento de
los objetivos.
Fomentar la coordinación de esfuerzos entre los departamentos o áreas
para el cumplimiento acertado de los diferentes objetivos.
Llevar un adecuado registro del alcance y estado de los objetivos
propuestos.
GENERACION DE PRODUCTOS DE CREDITO
Realizar un monitoreo trimestral de las verdaderas necesidades de los
clientes
Fomentar la coordinación de esfuerzos entre el Area de Crédito y el Area
de Operaciones.
Llevar un adecuado registro del alcance logrado con la creación de estos
nuevos productos de crédito
ANALISIS Y CONCESION DE CREDITOS
Realizar una verificación de los documentos recibidos del área comercial
de Imbauto.
196
Fomentar la coordinación con el Comité de Crédito para que no exista
demora en la aprobación de una solicitud de crédito.
COBRANZAS
Imprimir el primer día del mes, el listado de la cartera que se vencerá
durante el transcurso del mes.
Realizar reuniones periódicas del Comité de Crédito para el análisis de la
cartera vencida.
Llevar un adecuado registro del alcance y estado de la cartera vencida.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MERCADO
Realizar un monitoreo constante de los logros alcanzados.
El Area de Negocios debe poner en marcha las acciones correctivas, para
el logro de los objetivos.
NEGOCIACION DE CONDICIONES COMERCIALES
Realizar un monitoreo constante de las ventas alcanzadas.
Mejorar constantemente las condiciones comerciales de los productos.
EVALUACION DEL REISGO DEL PORTAFOLIO DE CREDITO
Realizar un monitoreo constante del portafolio de crédito, su crecimiento,
su mantenimiento.
EVALUACION DE LA SATISFACCION DE CLIENTES
Realizar un monitoreo constante de la calidad de servicio que brinda el
Area de Negocios.
Tomar oportunamente las decisiones correctivas.
197
FORMACION Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
Realizar con más frecuencia talleres de motivación para el personal, para
que se sientan comprometidos con la Institución.
Dictar cursos de capacitación para que el personal tenga los suficientes
conocimientos de su área.
PLANIFICACION FINANCIERA
Es necesarios determinar metas en base a indicadores para en función de
éstos elaborar la Planificación.
Que se analicen variables micro y macroeconómicas.
EJECUCION PRESUPUESTARIA
Se determinarán acciones preventivas y acciones correctivas.
Se deben implementar al 100% y darles seguimiento.
LEGALIZACION DE PRENDAS E HIPOTECAS
Se determinarán acciones correctivas con el Area Legal.
Se deben implementar mecanismos de agilidad con el Registro de la
Propiedad.
ASEGURAR, RESPALDAR Y SOBRE TODO DAR SEGURIDAD A TODOS
LOS PROCESOS
Se determinarán acciones correctivas para optimizar el tiempo.
Se recomienda un constante monitoreo del respaldo de la información.
198
TABLA # 26
MATRIZ DE ANALISIS RESUMIDA
NR. PROCESOA ANLIZADOS
AV NAV TOTAL EFICIENCIA AV NAV TOTAL EFICIENCIA
1 Planificación Estratégica 2910 1080 3990 72,93% 633,7743 272,375 906,1473 64,94%
La participación del Directorio
debe ser más activa 1 vez por año
2
Generación de productos de
crédito 900 1110 2010 44,78% 211,8656 137,827 349,6926 60,59%
Debe existir una mejora
coordinación con al Areas
involucradas 2 veces por año
3 Análisis y Concesión de crédito 31 41 72 43,05% 2,2896 3,4249 5,7145 40,06%
Existe demora en la aprobación
de una solicitud de crédito Todos los días
4 Cobranzas 55 530 585 9,40% 55 530 49,7011 9,24%
El Area de Cobranzas debe ser
más eficiente en el cobro Todos los días
5
Desarrollo de estrategias y planes
de mercado 2760 1920 4680 58,97% 537,6378 437,4000 975,0378 55,14%
El Directorio debe intervenir
más en estas decisiones 1 vez por trimestre
6
Negociación de condiciones
comerciales 155 30 185 83,78% 17,0858 8,2013 25,2871 67,56%
No existe información para el
cliente, sólo como debe pagar Todos los días
7
Formación y desarrollo del recurso
humano 1560 660 2220 70,27% 277,5238 123,0188 400,5426 69,29%
Debe existir más capacitación
para los empleados 2 veces por año
8 Planificación Financiera 3660 4260 7920 46,21% 724,4437 706,219 1430,663 50,64%
El Presidente Ejecutivo debe
tomar como prioridad esta
planificación 1 vez por año
9 Ejecución presupuestaria 3030 1320 4350 69,66% 448,7906 346,2751 795,0657 56,45%
El sistema contable debe ser
más preciso en sus reportes 2 veces por año
10
Legalización de hipotecas y
prendas 75 115 190 39,47% 6,2648 9,6061 15,8709 39,47% El trámite debería ser más ágil Todos los días
Fuente: Análisis de Procesos
Elaborado por: Nancy Mantilla
TIEMPO COSTOOBSERVACIONES FRECUENCIA
199
5.4 Matriz de Análisis Corporativo
TABLA # 69
Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo
1 Planificación Estratégica 906,1473 3.990 64,94% 72,93% 778,1187 4.290 64,99% 74,82% Anual 128,0307 -300
2 Evaluación y medición de la gestión 117,3236 515 61,17% 61,17% 120,7408 530 62,26% 62,26% Trimestral -13,6688 -60
3 Generación de Productos de Crédito 349,6926 2.010 60,59% 44,78% 444,4623 2.490 68,99% 55,42% Semestral -189,5402 -960
4 Análisis y Concesión de Créditos 5,7145 72 40,06% 43,05% 10,2251 126 60,79% 61,90% Diaria -90,2120 -1.080
5 Cobranzas 49,7011 585 9,24% 9,40% 21,3003 245 52,94% 55,10% Diaria 568,0160 6.800
6 Desarrollo de Estrategias y Planes de 975,0378 4.680 55,14% 58,97% 993,2627 4.800 60,00% 55,96% Trimestral -72,8996 -480
7 Negociación de Condiciones Comerciales 25,2871 185 67,56% 83,78% 45,7902 275 89,09% 82,09% Diaria -410,0620 -1.800
8 Evaluación del Riesgo del Portafolio de 223,7310 720 89,10% 79,17% 237,3998 780 89,73% 80,76% Mensual -164,0256 -720
9 Evaluación de Satisfacción de Clientes 355,3867 1.640 62,82% 51,22% 514,8554 2.060 74,34% 61,17% Trimestral -637,8748 -1.680
10 Formación y Desarrollo del Recurso 400,5426 2.220 69,29% 70,27% 468,0712 2.340 74,78% 76,92% Semestral -135,0572 -240
11 Planificación Financiera 1.430,6625 7.920 50,64% 46,21% 1.622,0249 8.760 53,09% 48,63% Anual -191,3625 -840
12 Ejecución Presupuestaria 795,0657 4.350 56,45% 69,66% 831,0719 4.650 58,33% 71,61% Semestral -72,0124 -600
13 Legalización de Prendas e Hipotecas 15,8709 190 39,47% 39,47% 22,5533 270 46,30% 46,30% Diaria -133,6480 -1.600
14
Asegurar, respaldar y asegurar todos los
procesos 16,7442 315 76,19% 76,19% 24,3379 375 83,61% 80,00% Diaria -91,1244 -720
TOTALES 5.666,9076 29.392 803% 806% 6.134,2145 31.991 939% 913% -1.505,4408 -4.280
PROMEDIOS 57,33% 57,59% 67,09% 65,21%
Beneficio Costo -1505,4408
Beneficio Tiempo -4280
ProcesoNro.Ahorro
FrecuenciaEficiencia
Situacion Actual
EficienciaCosto Tiempo
Situación Propuesta
Costo Tiempo
200
TABLA # 70
1 Planificación Estratégica 3
2 Evaluación y medición de la gestión 1
3 Generación de productos de crédito 2
4 Análisis y Concesión de Créditos 1 1 2 1
5 Cobranzas 3 1 1
6 Desarrollo de Estrategias y planes de mercado 1 1
7 Negociación de condiciones comerciales 2
8 Evaluación del riesgo del portafolio de crédito 1
9 Evaluación de satisfacción de clientes 3 2
10 Formación y desarrollo del recurso humano 1 2 1 1
11 Planificación Financiera 1 1
12 Ejecución Presupuestaria 2 1
13 Legalización de prendas e hipotecas 1 3 1 1 1
14 Asegurar, respaldar y asegurar información 1
TOTALES 23 8 1 6 3 1 2
Elaborado por: Nancy Mantilla T.
No. ELIMINADOS CREADOS MEJORADOS FUSIONADOS
ANALISIS DE PROCESOS
PROCESO
201
5.5 Manual de Procesos
Un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y
detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una
determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y
permita al lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta.
Toda organización que oriente sus esfuerzos a dar respuesta oportuna a las
necesidades de los usuarios de sus servicios requiere de identificar, mejorar y
documentar sus procesos y procedimientos.
¿Por qué es importante crear tu manual de procesos?
―El Manual de Procesos y Procedimientos documenta la experiencia, el
conocimiento y las técnicas que se generan en un organismo; se considera que
esta suma de experiencias y técnicas conforman la tecnología de la organización,
misma que sirve de base para que siga creciendo y se desarrolle.
El Manual de Procesos de una organización es un documento que permite facilitar
la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión)
a los intereses primarios de la organización; algunas de las funciones básicas del
manual de procesos son:
El establecimiento de objetivos
La definición y establecimiento de guías, procedimientos y normas.
Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
Las normas de protección y utilización de recursos.
La generación de recomendaciones.
La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
El establecimiento de los programas de inducción y capacitación de personal‖ 17 .
17
www.trabajo.com.mx
202
TABLA # 71
Proceso: Planificación Estratégica PG-001
Internos Externos Internos Externos
Directorio y
Presidente
Ejecutivo
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Directorio y Presidente
Ejecutivo establecen
estrategias para cumplir
objetivbos en los periodos
establecidos
Planificación
Estratégica
Jefes de cada
departamento
Clientes
Inversores y
sujetos de
crédito
P. Ejec.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Directorio
Presidente Ejecutivo junto con los Jefes de Departamento establecen
metas para el cumplimiento de los objetivos
Presidente Ejecutivo monitores mensualmente el cumplimiento de los
objetivos
Presidente Ejecutivo y Jefes D.coordinan los esfuerzos de c/a para
alc.obj.
Directorio revisa el plan estratégico anual de la empresa
Directorio aporueba el plan estratégico anual de la empresa
Presidente Ejecutivo realiza un resumen de los objetivos alcanzados a
lo largo del año
Presidente Ejecutivo analiza el entorno económico
Jefes de los diferentes departamentos realizan el FODA
correspondiente a su área
Presidente Ejecutivo revisa yconsolida un solo FODA para la
aplicación general de la empresa
Presidente Ejecutivo establece los objetivos mensuales, trimestrales y
anuales
Presidente Ejecutivo establece las estrategias para conseguir los
objetivos propuestos
Presidente Ejecutivo establece políticas generales para el correcto
cumplimiento de los objetivos
MANUAL DE PROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJO
RESPONSABLESACTIVIDADNo.
Proveedores ClientesProductoInsumos Transformación
Caracterización del Proceso
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
203
TABLA # 72
Proceso: Evaluación y medición de la Gestión PG-002
Internos Externos Internos Externos
Directorio y
Presidente
Ejecutivo
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Establecer bajo parámetros
de tiempo la gestión del Area
de Negocios.
Medición de
la gestión
Area de
Negocios
P. Ejec.
1
2
3
4
5
6
7
8Presidente Ejecutivo hará un monitoreo mensual del
cumplimiento de objetivos
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
DirectorioDirectorio y Presidente Ejecutivo revisan el plan estratégico de
la empresa
Presidente Ejecutivo solicita a cada Jefe de cada área informe
de los resultados alcanzados
Presidente Ejecutivo compara los resultados con las propuestas
del plan estratégico
Presidente Ejecutivo convoca a reunión a los Jefes de cada área
para evaluar los resultados
Presidente Ejecutivo propone nuevas pautas a seguir para el
cumplimiento de objetivos
Presidente Ejecutivo establece plazos para el cumplimiento de
estas metas
Presidente Ejecutivo controlará la acción de los Jefes de cada
área
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
204
TABLA # 73
Proceso: Generación de Productos de Crédito PB-001
Internos Externos Internos Externos
Presidente
Ej. Jefe de
Crédito y
J.Operativo
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Establecer condiciones y
políticas adecuadas para crear
nuevos productos
Productos de
crédito que
satisfagan las
necesidades
de los clientes
Area de
Crédito
Clientes de
crédito
P. Ejecut. J. Cred. J.Oper.
1
2
3
4
5
6
7
8
9Jefe de Crédito se encarga de publicitar estos productos con sus
clientes
Jefe de Operaciones analiza si las condiciones están enmarcadas
en los artículos de la Superintendencia de Bancos
Jefe de Operciones envía la propuesta al Jefe de Sistemas para
que se proceda a la parametrización en el sistema
Jefe de Crédito estudia las necesidades de los clientes
Presidente Ejecutivo y Jefe de Crédito proponen nuevos
productos de crédito que se adaptan a las necesidades de los
clientesJefe de Crédito estudia el sector económico en donde existe
más demanda
Presidente Ejecutivo y Jefe de Crédito revisan el plan
estratégico de la empresa
Presidente Ejecutivio y Jefe de Crédito analizan demanda
del mercado
Presidente Ejecutivio y Jefe de Crédito analizan
productos de la competencia
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
205
TABLA # 74
Elaborado por: Nancy Mantilla
206
TABLA # 75
Proceso: Cobranzas PB-003
Internos Externos Internos Externos
Jefe de
Crédito
Area Legal y
Juzgados
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Establecer políticas eficaces
para gestión de cobro, para
mantener índices adecuados
de morosidad
Políticas
adecuadas
para la
gestión de
cobranza
Area de
Crédito
Portafolio de
clientes de
crédito
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Convoca a reunión al Comité de Crédito para analizar
los posibles casos de demanda
Cuando todas estas gestiones no dan resultado se entrega
documentos al abogado
Analiza Tiempo y monto de morosidad
Analiza documentación del cliente
Envía carta al cliente
Llama telefónicamente al cliente
Jefe de Crédito visita al cliente en caso de ser necesario
Solicita al área legal se emita una carta de cobranza
extrajudicial
Jefe de Crédito Imprime listados de cartera que
vencerá durante el mes
Jefe de Crédito Imprime listados de cartera vencida
Jefe de Crédito realiza gestión e cobro con 5 días de
anticipación a la fecha de pago
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
JEFE DE CREDITO
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
207
TABLA # 76
Proceso: Desarrollo de Estrategias y Planes de Mercado PB-004
Internos Externos Internos Externos
Directorio,
P.Ejecutivio
y Area de
Negocios
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Suministrar a los directivos,
información verídica de la
opinión del cliente para
orientar la toma de decisiones
Información
idónea de la
opinión de los
clientes
Jefes de
Departamento
s
Clientes de
inversiones y
de crédito
Direct. P.Ejecut. A.Negoc.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Presidente Ejecutivo determina acciones correctivas
Area de Negocios pone en marcha las acciones
correctivas
Directorio analiza las propuestas del Area de negocios y
plantea las suyas
Directorio, Presidente Ejecutivo y Area de Negocios
aprueban las estrategias
Presidente Ejecutivo y Area de Negocios fijan políticas
para el cumplimiento de las estrategias
Contador elabora el presupuesto
Presidente Ejecutivo monitorea mensualmente el
avance de los objetivos
Presidente Ejecutivo determina las necesidades del
mercado
Presidente Ejecutivo y Area de Negocios identifican los
mercados objetivos
Presidente Ejecutivo, Jefe de Crédito y Asesor de
Inversiones proponen estrategias
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
208
TABLA # 77
Proceso: Negociación de Condiciones Comerciales PB-005
Internos Externos Internos Externos
Jefe de
Crédito y
Oficial de
Inversiones
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Proporcionar herramientas
necesarias al Area de
Negocios, para cerrar todas
sus ventas
Estrategias de
negocios,
para cumplir
objetivos
Area de
Negocios
Clientes de
Inversiones y
de crédito
J.Credito
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Jefe de Crédito y Oficial de inversiones levantan
necesidades del cliente
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones indican al cliente
los requisitos para el negocio
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones negocia las
condiciones del producto
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones actualizan datos
básicos del cliente
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones toman contacto
con el cliente
Jefe de Crédito y Oficial de inversiones presentan al
cliente los beneficios del producto
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
O.Inversiones
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones identifican y
manejan objeciones del cliente
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones registran razones
de falta de interés en los productos
Presidente Ejecutivio, Jefe de Crédito y Oficial de
Inversiones mejoran cond.productos
Jefe de Crédito y Oficial de Inversiones cierra la venta con
el cliente
Presidente E.monitorea diariamente el número de
negocios cerrados
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
209
TABLA # 78
Proceso: Evaluación del Riesgo del Portafolio de Crédito PB-006
Internos Externos Internos Externos
P.Ejecutivo,
J. de Crédito
y Oficial de
Riesgos
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Mantener un adecuado
controlde los índices de
morosidad de la cartera
Seguimiento a
los índices de
morosidad
Jefes de
Departamento
s
Clientes de
crédito
P.Ejecutivo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11Jefe de Crédito realiza acta de la reunión y archiva
Presidente Ejecutivo, Jefe de Crédito y Oficial de Riesgos
analizan el entorno económico
Presidente Ejecutivo y Jefe de Créedito analizan el
crecimiento en colocariones del mes
Presidente Ejecutivo, Jefe de Crédito y Oficial de Riesgos
analizan el destino de los créditos
Jefe de Créedito y Oficial de Reisgos revisan historial de
índices de morosidad
Presidente Ejecutivo convoca a reunión a Jefe de Crédito y
Oficial de Riesgos
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
J.Cred.O.R.
Presidente Ejecutivio,Jefe de Crédito y Oficial de Riesgos
fijan pautas para mantener portafolio
Presidente Ejecutivio, Jefe de Crédito y Oficial de Riesgos
analizan los índices de morosidad
MANUAL DE PROCESOS
Insumos Transformación ProductoClientes
Presidente Ejecutivo revisa el portafolio de clientes de
crédito
Jefe de Crédito y Oficial de Riesgos revisan el portafolio
de clientes del crédito
Presidente E. revisa datos del cumpliemiento de datos
de colocaciones mes
Caracterización del Proceso
Proveedores
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
210
TABLA # 79
Proceso: Evaluación de Satisfacción de Clientes PB-007
Internos Externos Internos Externos
Presidiente
Ejecutivo y
Area de
Negocios
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Tener un conocimiento
completo del grado de
satisfacción de nuestros
clientes.
Calidad en el
servicio
Area de
Negocios
Clientes de
Inversiones y
de crédito
P. Ejecut.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Presidente Ejecutivo convoca a reunión a Jefe de Crédito y
Oficial de Captaciones
Presidente Ejecutivio, Jefe de Crédito y Oficial de
Captaciones revisan portafolio de clientes
Presidente Ejecutivo revisa concentración de clientes
en tipos de productos
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
Area Negoc.
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Presidente Ejecutivo monitorea el cumplimiento de las
propuestas
Jefe de Crédito y O.I. prepara formato de encuesta
para consideración de la PE
Presidente Ejecutivio, Jefe de Crédito y Oficial de
Captaciones presentan propuestas de mejora al
servicio y a las características de los productosJefe de Crédito y Oficial de Captaciones transmiten al área
de negocios estas propuestas
Area de negocios pone en práctica estas propuestas con el
clientes
Pres.Ej. Jefe de Crédito y O.Inv.establecen formato
para encuestas
Jefe de Crédito y Oficial de Captaciones realizan
encuentas a los clientes
Jefe de Crédito y Oficial de Captaciones presentan al
Presidente los resultados de las encuestas
Presidente Ejecutivio analiza los resultados de las
encuentas
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
211
TABLA # 80
Proceso: Formación y Desarrollo del Recurso Humano PA-001
Internos Externos Internos Externos
P.Ejecutivo,
J.Operativo y
Contador
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Optimizar el rendimiento del
recurso humano
Personal
idóneo y
capacitado
Todo el
Personal de la
Empresa
Capacitadore
s
P. Ejecut.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Presidente Ejecutivo y Jefe Operativo evalúan el nivel
de conocimiento y el grado de motivación alcanzados
Contador realiza el presupuesto de los cursos de
capacitación
Presidente E. y Jefe O.buscan los lugares apropiados
para los talleres
Jefe Operativo planifica con el personal los cursos de
capacitación
ProductoClientes
Presidente Ejecutivo analiza el grado de conocimiento
de cada empledo en su área
Presidente Ejecutiva mide el grado de motivación de
cada empleado
Presidente Ejecutivo establece parámetros de
cumplimiento
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
Jop.Contad.
Presidente Ejecutivo y Jefe Operativo coordinan
talleres de motivación para el personal
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación
Jefe Operativo controla que se cumplan las capacitaciones
en las fechas y tiempo señalados
Presidente Ejecutivo y Jefe Operativo coordinan cursos de
capacitación para el personal
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
212
TABLA # 81
Proceso: Planificación Financiera PA-002
Internos Externos Internos Externos
Directorio,
P.Ejecutivo y
Contador
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Presentar al Directorio una
adecuada distribución del
recurso económico
Presupuesto
adecuado de
ingresos y
egresos
Area de
Contabilidad
Dir.y P.Ej.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14Presidente Ejecutivo monitorea el cumplimiento
Contador aplica el porcentaje estimado a las cuentas del
presupuesto de cada área
Presidente Ejecutivo revisa el presupuesto y flujo de caja
Directorio revisa presupuesto y flujo de caja
Contador realiza el flujo de caja para el nuevo período
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
Contador
Directorio y Presidente Ejecutivo analizan la ejecución
presupuestaria anterior, y las nuevas acciones correctivas
Directorio y Presidente Ejecutivo Analizan el POA
Directorio y Presidente Ejecutivio determinan los egresos
e ingresos en los que incurrirán para alcanzar los objetivos
Directorio y Presidente Ejecutivo analizan los factores
macro y microeconómicos que afecten los egresos e
ingresos estimadosContador analiza el plan estratégico de la empresa
Contador analiza el flujo de caja del ejercicio anterior
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Directorio revisa el plan estratégico de la empresa
Contador establece los ingresos y egresos que se tendrán
en el período
Directorio aprueba el presupuesto y flujo de caja
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
213
TABLA # 82
Proceso: Ejecución Presupuestaria PA-003
Internos Externos Internos Externos
P.Ejecutivo y
Contador
Organismos de
Control
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Validar y administrar el
presupuesto institucional y de
cada una de las áreas
Ejecución
Presupuestari
a adecuada
para cumplir
objetivos de
la empresa
Area de
Contabilidad
P. Ejecut.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Contador compara lo ejecutado frente a lo real
Presidente Ejecutivo y Contador revisan informe de
evaluación presupuestaria
Presidente Ejecutivo y Contador establecen las causas que
no permitieron que las partidas presupuestarias se
ejecutaran según lo previsto
Contador determina los porcentajes de cumplimiento
Contador determina índices de eficiencia que se
lograrán
Contador realizar informe de evaluación presupuestaria
Contador verifica que los saldos del balance estén bien
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
Contador
Presidente Ejecutivo determina las acciones correctivas
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Contador obtiene presupuesto institucional
Contador obtiene estados financieros del sistema
Presidente Ejecutivo monitorea el cumplimiento de las
acciones correctivas Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
214
TABLA # 83
Proceso: Legalización de Prendas e Hipotecas PA-004
Internos Externos Internos Externos
Jefe de
Crédito y
Area Legal
Registro de la
Propiedad y
Notarios
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Hacer ágil el proceso, brindar
un adecuado servicio al
cliente en la constitución de
sus garantías
Prendas e
Hipotecas
debidamente
inscritas y
legalizadas
Area de
Crédito
Clientes de
crédito
J.Crédito
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Area Legal revisa los documentos entregados por el Area
de Crédito
Area legal entrega los documentos al Registro para la
inscripción
Area Legal recibre del Registro de la Propiedad prenda o
hipoteca inscrita
Jefe de Crédito envía copias cédulas, contatos, facturas y
escrituras al Area Legal
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
A.Legal
Jefe de Crédito recibe prenda o hipoteca y entrega copia al
cliente
Jefe de Crédito envía a Operaciones para ingresos en el
sistema y custodia
Jefe de Crédito elabora el contrato de prenda o
hipoteca por triplicado
Jefe de Crédito Imprime los contratos
Jefe de Crédito hace firmar los contratos al cliente
Jefe de Crédito revisa las firmas del cliente y dastos de
factura y escrituras
Jefe de Crédito realiza el comprobante para cobrar el
trámite de legalizción
Cajero cobrar el valor de legalización y entrega
comprobante de caja al cliente
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Jefe de Crédito recibe factura o escrituas del bien
inmueble
Jefe de Crédito envía al Area legal para su revisión y
visto bueno
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
215
TABLA # 84
Proceso: Asegurar, Respaldar todos los procesos PA-005
Internos Externos Internos Externos
Jefe de
Sistemas y J.
Operativo
Organismos de
Control y
Proveedor del
sistema
Recursos
Humanos,
Tecnológicos e
Infraestructura
Mantener el histórico
transaccional digitalizado a
traves de respaldos o
backups
Información
debidamente
respaldada y
segura
Area de
Sistemas
J.Sistemas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Jefe de Sistemas entrega a custodia toda la información
Jefe Operativo controla que se cumpla todo el proceso
y la inf.contable respaldada
Jefe de sistemas revisa los servicios de información y
servidores
Jefe de Sistemas actualiza seguridades del sistema
operativo y antivirus
Jefe de Sistemas respalda la información contable y
cuadres
Jefe de Sistemas revisa Plan de contingencias
Jefe de sistemas analiza Plan Estratégico
Jefe de sistemas revisa procesos y políticas
J.Operativo
MANUAL DE PROCESOS
Caracterización del Proceso
ProveedoresInsumos Transformación Producto
Clientes
Jefe de Sistemas realiza mantenimiento de hadware
DIAGRAMA DE FLUJO
No. ACTIVIDADRESPONSABLES
Fin
Elaborado por: Nancy Mantilla
216
CAPITULO VI: PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN
PROPUESTA ORGANIZACIONAL
En el presente capítulo se plantea la propuesta de mejoramiento organizacional
para PROINCO S.A., luego de haber realizado, en capítulos anteriores, un
diagnóstico de su situación actual.
Se plantea el direccionamiento organizacional hacia los procesos, el cual se
fundamenta en la necesidad de dar respuesta a las nuevas condiciones de
desarrollo de las organizaciones, que deben estar acorde con las necesidades del
mercado debido a que en la actualidad las empresas e instituciones trabajan en
un sistema de objetivos, estrategias y planes de acción que sirven de punto de
referencia para asegurar que las decisiones que se toman diariamente se
proyecten en el corto, mediano y largo plazo
Para el desarrollo de la misma se emplearán las siguientes herramientas:
Cadena de Valor
Proceso Mejorado.
Los factores de éxito que se propone lograr en cada uno de los procesos.
Los indicadores de gestión para cada proceso.
Organización por procesos
6.1. Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta que nos permite identificar formas de
generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener una ventaja
competitiva. Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una
institución.
A continuación se presenta la cadena de valor propuesta para la PROINCO S.A.
217
GRAFICO # 99
NUEVA CADENA DE VALOR EMPRESARIAL DE PROINCO S.A.
Elaborado: Nancy Mantilla
Factores de Exito
Existen infinidad de factores a los cuales los individuos les pueden otorgar el éxito
de una situación. Los empresarios han ido modificando estos factores a medida
que el mercado y las condiciones han cambiado, actualmente un factor de éxito
importante es la satisfacción del cliente, pero otros como el posicionamiento de la
empresa, el personal capacitado, la eficiencia en procesos también deben ser
considerados al momento de incluirlos en el análisis.
Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
INVERSIONES
OPERACIONES
CREDITO
Principios y
Valores
Misión y Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Gestión Administrativa/Financiera
Gestión Legal y Jurídica
Gestión Informática y de sistemas
Gestión Empresarial
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Auditoría Interna
218
señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área
mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar
la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la
meta fijada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del
área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que
son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
Para identificar un indicador de gestión se debe contemplar los siguientes criterios
estratégicos:
• Debe ser medible y cuantificable;
• Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta
a alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo
(corto, mediano y largo plazo);
• Es importante que la selección de indicadores de gestión esté focalizada a
mejorar:
- La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los
recursos (tiempo y recurso económico) en la consecución de los objetivos;
- La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue
estructurado el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades;
- La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el
cumplimiento, a nivel macro, de los objetivos estratégicos.
Tipos de Indicadores
“Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver
con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
219
relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello
de botella, etc.
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver
con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que
nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las
directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
gasto de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios
que nos indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un
producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con
los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores
dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención
de datos?
220
Dentro de la gestión por procesos es más que evidente que todos los factores de
gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus
correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una
debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora. La primera prioridad es
identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o
sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.
Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión
que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de
cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un
indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores
consiste en:
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean
coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del
enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con
actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades
de reingeniería.
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder
evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades.
Es más que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o
tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores
tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es
decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la
gestión empresarial.
Los indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un
segundo nivel.‖ 18
18 http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
221
6.2 Aplicación de las Herramientas a los Procesos Mejorados
GRAFICO # 100
PROCESO 1: PLANIFICACION ESTRATEGICA
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias Crédito,
Inversiones,
Operaciones,
Riesgo y el
Area
Financiera,
analizan
fortalezas,
oportunidade
s,
debilidades y
amenazas
El
Presidente
Ejecutivo,
analiza los
FODAS de
cada área y
consolida en
uno solo
.Al iniciar el
año se
reúnen los
directivos, y
fijan en
forma
conjunta los
objetivos
anuales y
trimestrales.
Presidente E.
Revisa y
Consolida
Un
Solo
FODA
Presidente
Ejecutivo
establece los
objetivos Mensuales
trimestrales y
anuales
Junto a las
estrategias
el
Presidente
Ejecutivo
fija políticas
a seguir para
alcanzar los
objetivos.
Presdiente Ej
Establece
Políticas
Generales
Para Cumplim.
De
objetivos
Al iniciar el
año el
Presidente
Ejecutivo y
los Jefes de
Area se
reúnen para
fijar metas.
El
Presidente
Ejecutivo
será el
responsable
del
seguimiento
a las
actividades,
para
cumplir
objetivos.
Presidente E.
Y jefes de
Dpto.
Establecen
metas
Presidente
Ejecutivo
monitoresa
mensual el
Cump. de los
objetivos
Presiden te
Ejecutivo
analiza
resultados de
todas las
Instituciones
del Sistema
Financiero, y
la situación
económica
del país.
El Presidente
Ejecutivo
analiza el
mercado
para fijar
estrategias,
que nos
permitan
alcanzar los
objetivos.
El
Directorio
se reunirá
una vez
por año
para
revisar el
plan
estratégico
de la
empresa.
.El
Directorio
será el
responsable
luego de la
revisión del
plan, de
aprobar el
mismo.
.El
Directorio
y el
Presidente
Ej. Serán
los
responsable
s de
coordinar
el trabajo
para
alcanzar los
objetivos.
Presidente
Ejecutivo
establece
las
estrategias para
conseguir los
objetivos
Presidente
Ejecutivo analiza
el entorno económico
P Ejecutivo y
Jefes de depart.
coordinan
Los
Esfuerzos
Para logro
objetivos
Directorio
revisa el plan estratégico
anual de la
empresa
Directorio
aprueba el plan
estratégico
anual de la
empresa
Jefes de Depart,
Realizan el
FODA
Que Corresponde
A su
Area
222
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 85
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
1 Tasa de eficiencia en el cumplimiento
de los objetivos.
Mide el porcentaje de
los objetivos cumplidos
en relación con los
planteados
Eficiencia Objetivos cumplidos
Objetiv.Planteados
100% 8/10= 0.80
90%
Anual Resumen de los
objetivos
alcanzados
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE ÉXITO
Incremento de clientes
Imagen
Posicionamiento
Calidad
Utilidades
Captación y colocación
Ventaja Competitiva
223
GRAFICO # 101
PROCESO 2: EVALUACION Y MEDICION DE LA GESTION
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias
.A través de
la
información
veraz y
oportuna el
Presidente
Ejecutivo
tomará
acciones
correctivas o
de
mantenimien
to
.Esta
comparación
y evaluación
le permite al
P. Ejecutivo
evaluar los
resultados
con la
periodicidad
considerada
a inicio de
año.
Presidente
Ej. Compara
Resultados
Con Plan
Estratégico
Presidente Ej.
Se reúne con
Jefes para
Evaluar
resultados
La
corrección o
el nuevo
rumbo de
ciertas
acciones
siempre será
un
determinant
e para el
éxito de la
empresa.
Presidente Ej.
Establece
Plazos
Para el
Cumplimiento
De metas
El conseguir
de logros y
objetivos
propuestos
debe
enmarcarse
dentro de los
plazos
establecidos
lo que
conlleve a
mejores
procesos
Presidente Ej.
Controla la
Acción de
Cada Jefe
De Area
Presidente Ej.
Monitorea
Mensualmente
Cumplimiento de
objetivos
Los
lineamientos
de la
empresa son
evaluados
previa a la
puesta enb
marcha de
las acciones
encaminadas
al logro de
objetivos
.El evaluar
en conjunto
los
resultados
obtenidos
permite
encaminar
acciones que
determien el
logro de
objetivos de
inicio de año.
Dado que la
empresa trabaja
con capitales en
movimiento
permanente hace
indispensable la
revisión de metas
mensuales.
.Las acciones
más que de
control deben
ser de
seguimiento
para cada área
de la empresa
lo que
redundará en
metas
alcanzadas
Presidente Ej.
Propone nuevas
pautas a
seguir
Directorio y
Presidente Ej.
Revisan Plan
Estratégico
Presidente Ej,
Solicita a cada
Jefe
Informe de
Resultados
224
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 86
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el cumplimiento
de la gestión
Mide y evalúa la gestión
realizada durante un
período
Eficiencia Número de Negocios
Alcanzados
Número de Negocios
Planificados
100% 8/10=0.80 90% Trimestral Resumen de la
gestión alcanzada
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE ÉXITO
Calidad
Productividad
Competitividad
Posicionamiento
225
GRAFICO # 102
PROCESO 3: GENERACION DE PRODUCTOS DE CREDITO
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Mantenerse
vigilante del
comportamiento
del mercado
financiero en
relación a la
demanda de
nuestros
productos es de
vital
importancia
Las
instituciones
financieras de
la
competencia
siempre serán
un tema
relevante a
considerar a
lo largo del
año.
P. Ejecutivo y
J. Crédito
Analizan
Productos de
competencia
Jefe Crédito
Estudia las
Necesidades
De los cleintes
Se debe
propender a
diversificar
nuestros
productos
crediticios a
lo largo del
año, de
acuerdo a
necesidades
de clientes y
mercado.
Jefe de Crédito
Estudia
Sector
Económico con
Mas demanda
La
focalización
de nuestros
productos
crediticios
puede variar
de acuerdo a
sectores
económicos
con
variaciones
permanentes
La
información
oficial que
se genera en
los Entes
Reguladores
es de vital
importancia
a
considerarse
a lo largo de
todo el año.
J. Operativo
Revisa artículos
De la
Superintendencia
De Bancos
J. Operativo
Envía a
Sistemas
Para la
parametrizació
n Como una de
las áreas
estratégicas
la de crédito
es clave
mantener su
coordinación
a lo largo del
año.
El realizar un
seguimiento
permanente
de la base de
clientes y el
sondear sus
necesidades
hará que se
determinen
nuevas
necesidades
de crédito.
Las
operaciones de
digitalización y
parametrizació
n serán
referidas
permanenteme
nte a Sistemas
para crear el
nuevo producto
en el sistema.
El que los
clientes
conozcan
permanente
mente
nuestros
productos
despertará su
interés y
atraerá
nuevos
interesados.
Presidente E.
Y J. Crédito
Proponen
Nuevos product.
De crédito
Presidente
Ejec. Y J.
Crédito
Revisan Plan
Estratégico
J. Crédito
Publicita
nuevos
Productos a
clientes
Presidente
Ejec. Y J
Crédito
Analizan
Demanda mercado
226
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 87
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la creación de
nuevos productos de crédito
El porcentaje de desarrollo
de nuevos productos en
relación a los existentes.
Eficiencia Productos de crédito
creados
-----------------
Productos Actuales
de crédito
100% 3/10=0.30 50% Semestral Resultados de
productos de
crédito creados.
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE ÉXITO
Crecimiento
Productividad
Competitividad
Imagen
Posicionamiento
Incremento en colocaciones
Innovación
227
GRAFICO # 103
PROCESO 4: ANALISIS Y CONCESION DE CREDITOS
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias Los
vendedores
de Imbauto
son quienes
tienen el
contacto
directo con
el cliente,
llenan los
datos de la
solicitud de
crédito.
El jefe de
Crédito
revisa que la
documentac
ión
entregada
por los
vendedores
de Imbauto,
esté
completa
para el
análisis.
Jefe de
Crédito
imprime
Buró de
Crédito de
los clientes,
todos deben
tener
calificación
“A” para
empezar el
análisis.
Verifica que
La document
Del cliente
Este en
orden
Consulta
central de
Riesgos y
Buro de
Crédito
Si la central
de riesgos y
los datos
están bien,
el Jefe de
Crédito
estable con
los ingresos
y egresos la
capacidad
de pago del
cliente.
Elabora
Score de
Crédito
Para capacid
De pago
Si todos los
datos
anteriores
están en
orden, el
jefe de
crédito
prepara el
medio de
aprobación
para llevar
al Comité de
Crédito.
Si el Comité
de Crédito
aprobó la
operación ,
el jefe de
crédito
ingresa
datos del
cliente al
sistema,
para generar
el crédito.
Elabora
Medio de
Aprob. Para
Comité
De Crédito
Ingresa
Datos del
Cliente al
Sistema
El jefe de
Crédito es el
encargado de
entregar las
solicitudes a
Imbauto.
Con este
paso
empieza el
proceso del
crédito.
Los datos de
la solicitud
de crédito
son
confirmados
telefónicame
nte por el
Jefe de
Crédito.
El Jefe de
Crédito
recibe del
área de
Operacion
es todos
los
documento
s y
procede
hacer
firmar al
cliente.
El cliente
recibe
copias de
los
documentos,
Y el Jefe de
Crédito
elabora la
carpeta de
crédito con
todos los
documentos
del cliente.
Jefe de
Crédito
envía los
documento
s a
Operacione
s para
generar el
contrato y
demás
documento
s.
Confirma via
Telefónica
Datos de
La
solicitud
Entrega las
Solicitudes
de crédito y
requisitos a
Imbauto
Operaciones
Genera
Contrato
De
crédito
Cliente
Firma
Contrato
Y demás
documentos
Elabora El
File Del
Cliente
Para
El archivo
Recibe de
Vendedores
De Imbauto
Documentos
Del cliente
228
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 88
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la concesión de
créditos.
Determina el tiempo
requerido para el análisis y
concesión de créditos.
Eficiencia Solicitudes de crédito
aprobadas en el día
Total de solicitudes
presentadas al
Comité en el día
100% 5/7=0.71 90% Diaria La evaluación
previa a la
presentación del
Comité, debe ser
realizada a detalle
para optimizar
tiempo en el Comité
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE ÉXITO
Calidad
Productividad
Competitividad
Imagen
Incremento de colocaciones
Nuevos clientes
229
GRAFICO # 104
PROCESO 5: COBRANZAS
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias Todos los
días hay que
imprimir los
listados de
cartera
vencida.
Con los
listados de
cartera por
vencer se
anticipa con
5 días el
vencimiento
de su cuota.
Con los
listados de
cartera
vencida, se
analiza el
monto y la
morosidad,
estableciend
o índices de
morosidad.
J.Crédito
Realiza
Gestión de
Cobro
Con 5 días
anticipación
Analiza
Tiempo y
Monto
De
morosidad
Empieza la
gestión de
cobro con
las llamadas
telefónicas a
los clientes,
con lis
listados de
cartera
vencida.
Llama
Por teléfono
Al
cliente
Si las
llamadas
telefónicas
no dan
resultado, el
Jefe de
Crédito
visita
personalmen
te a los
clientes.
El siguiente
paso es
solicitar al
Area Legal
una carta
extrajudicial
Establecien
do máximo
48 horas
para su
pago.
Visita al
Cliente
Si es
Necesa-
rio
Solicita al
Area legal
Carta
extrajudicial
Para iniciar
el trámite de
cobranza, el
primer paso
es imprimir
listados de
cartera por
vencer.
Revisa los
datos del
cliente, con
el file del
cliente,
buscando
referencias
que existan
en la
solicitud de
crédito
Cerca del
fin de mes
se convoca
a reunión
al Comité
de Crédito
para
analizar
los casos
que
requieran
demanda.
Los casos
que se
deciden
sean
demandados
, se entrgan
al abogado
para iniciar
el trámite
judicial.
Esta carta
del
abogado es
enviada al
cliente, a
través del
mensajero,
o un
Courier.
Analiza
Los
Document
Del cliente
J.Crédito
Imprime
Listados de
Cartera x
vencer
Envía
Carta
Al
cliente
Convoca
a reunión
para po-
sibles de-
mandas
Si no hay
Resultados
Entrga
Al
abogado
J.Crédito
Imprime
Listados de
Cartera
vencida
230
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 89
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en los índices de
morosidad de cartera.
La calidad de la cartera Eficiencia Colocación de cartera
actual
Colocación
planificada de cartera
100% 8/10=0.80 95% Diaria Listados de cartera
por vencer y crtera
vencida
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Utilidades
Competitividad
231
GRAFICO # 105
PROCESO 6: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MERCADO
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias El Presidente
Ejecutivo y
Area de
Negocios
analizan los
posibles
mercados
objetivos a
los que hay
que llegar.
El
Presidente
Ejecutivo
junto con el
Area de
Negocios
proponen
las
estrategias a
seguir.
El Directorio
se reúne y
analiza todas
las
propuestas
del Area de
Negocios, y
proponen
también las
suyas.
P.Ejecutivo,
J.Crédito
A.Inversión
Proponen
estrategias
Directorio
Analiza
Propuestas
Del área
De negocios
El
Presidente
Ejecutivo y
Area de
Negocios
fijan las
políticas
para
alcanzar los
objetivos.
P.Ejecutivo y
Area Negocios
Fijan
políticas
El
Contador
elabora el
presupuest
o, que
contendrá
ingresos y
egresos
para
alcanzar
estos
objetivos.
Contador
Elabora
El
presupuesto
P.Ejecutivo
Revisa
Cada mes
Avance
De objetivos
El Presidente
Ejecutivo es
el encargado
de analizar y
determinar
las
necesidades
del mercado
y de nuestros
clientes.
Directorio,
Presidente
Ejecutivo y
Area de
Negocios
después de la
reunión
aprueban las
estrategias
para lograr
los objetivos
planteados.
Si los
resultados
no son los
esperados,
el
Presidente
Ejecutivo
establecerá
acciones
correctivas
Estas
acciones
correctivas,
tienen que
ser puestas
inmediatam
ente en
marcha por
el Area de
Negocios.
El
Presidente
Ejecutivo,
es el
responsable
de
monitorear
cada mes el
avance de
estos
objetivos.
Directorio
P.Ejecutivo y
Negocios
Aprueban
estrategias
P.Ejecutivo
Determina las
Necesidades
Del mercado
P.Ejecutivo
Determina
Acciones
correctivas
Area de
Negocios
Pone en
Marcha
Acc.correctivas
P.Ejecutivo
Area
Negocios
Estudian
m.objetivos
232
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 90
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la elaboración
de estrategias de mercado
Grado de aceptación de
nuestros clientes
Eficiencia Estrateg. Cumplidas
Estrat.Planificadas
100% 10/15=0.66 80% Trimestral Formato de
Investigación de
mercados
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Competitividad
Iniciativa
Fidelidad
233
GRAFICO # 106
PROCESO 7: NEGOCIACION DE CONDICIONES COMERCIALES
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias El Area de
Negocios es
el
responsable
de tomar
contacto con
el cliente,
para
actualizar
esta base de
datos.
Para
empezar a
negociar las
condiciones
comerciales,
el Area de
Negocios
indica a los
clientes los
beneficios
de los
productos.
Luego de
este contacto
con los
clientes, el
Area de
Negocios
tiene ya
identificadas
las
necesidades
de los
clientes.
Area de
Negocios
Indican al
Cliente
Beneficios
De productos
Area de
Negocios
Levantan
Necesidades
De los
clientes
El Area de
Negocios
levantará
información
sobre la
falta de
interés en
las
condiciones
de los
productos.
Area de
Negocios
Registran
Falta de
Interés
Se reunirán
el P.
Ejecutivo y
el Area de
Negocios
para analizar
las
objeciones y
mejorar las
condiciones
de los
productos.
Una vez
mejoradas
estas
condiciones,
el Area de
Negocios
indica al
cliente los
requisitos
que debe
presentar.
P.Ejecutivo
Y A.Negocios
Mejoran
Condiciones
De los
productos
Area de
Negocios
Indican
Requisitos
Al cliente
Es
importante
mantener
actualizada,
la base de los
clientes, para
esto es
necesario un
seguimiento
constante a
los files de
los clientes.
Los clientes
presentarán
objeciones a
las
condiciones
de los
productos, y
el Area de
Negocios
manejará las
mismas.
El Area de
Negocios
cierran la
venta de
los
productos
con los
clientes.
Diariamente
el
Presidente
Ejecutivo,
solicita al
Area de
Negocios un
reporte de
los negocios
cerrados.
El Area de
Negocios y
los clientes
llegan a un
acuerdo y
pactan las
condiciones
de los
productos.
Area de
Negocios
Majenan
Objeciones
Del cliente
Area de
Negocios
Actualizan
Datos del
cliente
Area de
Negocios
Pactan
Las
Condiciones
Del
prouducto
Area de
Negocios
Cierran
Venta
Con clientes
P.Ejecutivo
Revisa
Cada dia
Negócios
cerrados
Area de
Negocios
Toman
Contacto
Con clientes
234
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 91
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el cierre de
ventas
Mide el porcentaje de
ventas cerradas con los
clientes, tanto en
inversiones como en
créditos
Eficiencia Negocios Cerrados
en el día
--------------------------- Negocios Planific. En
el día
100% 8/10=0.80 90% Diaria Detalle de negocios
realizados durante
el día.
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Competitividad
Incremento de clientes
Utilidades
235
GRAFICO # 107 PROCESO 8: EVALUACION DEL RIESGO DEL PORTAFOLIO DE CREDITO
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias El jefe de
Crédito junto
con el
Oficial de
Riesgos
revisan
también el
crecimiento
del portafolio
de crédito.
Cada
semana el
Presidente
Ejecutivo se
reúne con el
Jefe de
Crédito y el
oficial de
Riesgos
para
analizar el
portafolio.
Es necesario
analizar
siempre el
entorno
económico,
que está
pasando en
el mercado.
P.Ejecutivo
Convoca a
Reunión
Al J.Crédito
y Oficial
de Riesgos
P.Ejecutivo
J.Crédito y
O.Riesgos
Analizan
Entorno
económico
Con este
reporte el
Presidente
Ejecutivo y
Jefe de
Crédito,
revisan el
cumplimient
o de
colocacione
s de crédito.
P.Ejecutivo
J.Crédito
Revisan
Cumplimient
o
Cada
semana el
Jefe de
Crédito
envía al
Presidente
Ejecutivo
los índices
de
morosidad.
Se convoca
a una
reunión
semanal,
para
analizar el
historial de
morosidad.
P.Ejecutivo
J.Crédito y
O.Riesgos
Analizan
Índices de
morosidad
P.Ejecutivo
Riesgos
Revisan
Historia
De mora
Semanalmen
te el
Presidente
Ejecutivo
revisa el
crecimiento
del
portafolio de
crédito.
Diariamente
el jefe de
Crédito
pasará un
informe al
Presidente
Ejecutivo, de
las
colocaciones
realizadas en
el día.
Se
establecen
acciones
correctivas
para
mantener
la calidad
del
portafolio
de crédito.
De esta
reunión, el
Jefe de
Crédito
redacta el
acta y la
archiva.
El
Presidente
Ejecutivo y
el jefe de
Crédito
analizan el
destino de
los
créditos,
para
determinar
concentraci
ón de mora.
P.Ejecutivo
J.Crédito
Analizan
Crecimiento
De créditos
P.Ejecutivo
Revisa
Portafolio de
Clientes de
crédito
P.Ejecutivo
J.Crédito
Analizan
Destino
De los
créditos
P.Ejec.
J.Crédito
Fijan
Pautas
mantener
Jefe de
Crédito
Realiza
Acta y
archiva
J.Crédito
O.Riesgos
Revisan
Clientes de
crédito
236
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 92
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la calidad del
portafolio de crédito
El riesgo al otorgar un
crédito, se debe hacer un
análisis minucioso.
Eficiencia Calidad Actual de la
cartera
Calidad Planificada
de la cartera
100% 15/20=0.75 90% Mensual Formato de
evaluación de
portafolio de
clientes
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Utilidades
237
GRAFICO # 108
PROCESO 9: EVALUACION DE SATISFACCION DE CLIENTES
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias Empiezan
revisando, la
base de
clientes, para
establecer si
ha
aumentado y
en qué
porcentaje.
Se
imprimen
listados del
portafolio
para
establecer la
concentraci
ón de
clientes por
productos.
En esta
reunión se
establece el
formato de la
encuesta a
utilizar para
medir la
satisfacción
de los
clientes.
P.Ejecutivo
Revisa
Concentra-
Ción de
Clientes y
productos
P.Ejecutivo
Area Neg.
Establecen
Formato
Para
encuestas
El resultado
de estas
encuestas es
presentada
al Presidente
Ejecutivo
para luego
analizarla en
una reunión.
Area de
Negocios
Presenta
Resultados
encuestas
Estos
resultados
son
analizados
junto con el
Area de
Negocios.
Dependiend
o de los
resultados,
el
Presidente
Ejecutivo y
el Area de
Negocios
presentará
propuestas
de mejora.
P.Ejecutivo
Analiza
Resultados
De las
encuestas
P.Ejecutivo
Area Neg.
Presentan
Propuestas
De mejora
Trimestralme
nte, el
Presidente
Ejecutivo
convoca al
Area de
Negocios a
reunión para
analizar la
satisfacción
de los
clientes.
El Area de
Negocios
durante el
trimestre será
la encargada
de realizar la
encuesta de
satisfacción a
los clientes.
Mensualm
ente el
Presidente
Ejecutivo
realizará
un
monitoreo
del
cumplimie
nto de
estas
propuestas.
El Area de
Negocios
será la
encargada
de presentar
el nuevo
formato de
encuesta
para
aplicarse el
próximo
trimestre.
El Area de
Negocios
es la
responsable
de poner en
marcha
estas
propuestas,
para
mejoras los
resultados.
Area de
Negocios
Realizan
Encuestas
A clientes
P.Ejecutivo
Convoca a
Reunión al
Area de
Negocios
Area de
Negocios
Pone
En práctica
Estas
propuestas
P.Ejec.
Monitorea
Que se
Cumlplan
propuestas
Area de
Negócios
Prepara
Nueva
encuesta
P.Ejecutivo
Area Neg.
Revisan
Portafolio
clientes
238
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 93
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el servicio al
cliente.
Mide el porcentaje de
clientes satisfechos del
servicio en relación al total
de clientes.
Eficiencia Clientes satisfechos
Total de clientes
100% 8/10=0.80 90% Mensual Encuesta para
evaluación de la
satisfacción de los
clientes.
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Competitividad
Incremento de portafolio de clientes
Innovación
Fidelidad
239
GRAFICO # 109
PROCESO 10: FORMACION Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias Mensualmen
te el
Presidente
Ejecutivo
evaluará el
grado de
motivación
de cada
empleado.
Cada mes se
coordinará
capacitacion
es para el
personal,
con cursos
internos y
externos
para
fortalecer
conocimient
os.
Cada
trimestre se
coordinarán
talleres de
motivación
para el
personal,
para
comprometer
los más con
la
institución.
P.Ejecutivo
J.Operativo
Coordinan
Cursos
De
Capacitación
Al personal
P.Ejecutivo
J.Operativo
Coordinan
Talleres
Motivación
Para los
empleados
Para el
cumplimient
o de estos
cursos y
talleres debe
el contador
elaborar el
presupuesto.
Contador
Realiza
Presupuesto
Para los
cursos
Para el
desarrollo
de estas
capacitacion
es se deberá
buscar
lugares
apropiados
para que el
personal se
encuentre
cómodo.
El Jefe
Operativo
junto con el
personal
establecerán
las fechas
adecuadas
para el
desarrollo
de estas
capacitacion
es.
P.Ejecutivo
J.Operativo
Buscan
Lugares
Apropidados
Para
talleres
J.Operativo
Planifica
Con personal
Cursos
Capacitac.
Mensualmen
te el
Presidente
Ejecutivo
evaluará el
conocimient
o de los
empleados
para
desempeñar
cada área.
El Presidente
Ejecutivo
será el
encargado de
fijar
parámetros
de
cumplimient
o para el
desarrollo de
estos cursos.
Al finalizar
estas
capacitacion
es y talleres
se deberá
evaluar al
personal
sobre los
conocimient
os y
motivación
alcanzados.
Se deberá
establecer
un debido
control del
cumplimien
to de estas
capacitacio
nes en las
fechas y
tiempos
previstos.
P.Ejecutivo
Establece
Parámetros
De
cumplimiento
P.Ejecutivo
Analiza
Conocimient
o de cada
empleado
J.Operativo
Controla que
Se cumplan
Capacitación
En fechas
Y tiempos
P.Ejecutivo
J.Operativo
Evalúan
Conocimientos
alcanzados
P.Ejecutivo
Mide grado
Motivación
De cada
empleado
240
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 94
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de personal capacitado y
motivado.
Porcentaje del personal
capacitado y motivado en
relación al total del
personal.
Eficiencia Per.Cap.y motivado
Total Personal
100% 4/14=0.28 50% Semestral Archivo de RR.HH.
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Imagen
Productividad
Confianza
Seriedad
Compromiso con la institución
Personal capacitado y motivado
241
GRAFICO # 110
PROCESO 11: PLANIFICACION FINANCIERA
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias Luego de
analizar el
presupuesto,
se proponen
acciones
correctivas.
El Plan
Operativo
Anual es
revisado y
analizado
por el
Directorio y
el
Presidente
Ejecutivo.
Es
indispensabl
e determinar
los ingresos
y egresos en
los que la
empresa
incurrirá
para alcanzar
los objetivos.
Directorio
Y P.Ejecutivo
Analizan
El POA
Directorio
Y P.Ejecutivo
determinan
Ingregos
Y egresos/
alcanzar
objetivos
El Contador
analiza y
compara el
Plan
Estratégico
de la
empresa.
Contador
Analiza el
plan
Estratégico
De la
Empresa
El Contador
estima los
ingresos y
egresos que
tendrá la
empresa
durante el
período.
Establecer
el flujo de
caja es
indispensabl
e para las
decisiones
del nuevo
período.
Contador
Establece
ingresos y
Egresos que
Habrán en
El periodo
Contador
Realiza el
Flujo de
Caja para
El nuevo
periodo
Directorio se
reúne a
revisar y
analizar el
Plan
Estratégico
de la
empresa.
El análisis
macro y
microeconó
mico del
mercado es
necesarios
para la toma
de
decisiones.
El Flujo de
caja y el
presupuest
o es
presentado
al
Presidente
Ejecutivo
para su
revisión y
análisis.
Finalmente
el Directorio
será quien
apruebe el
nuevo
presupuesto
y flujo de
caja
proyectado
para la
empresa.
Para el
presupuesto
de cada
área el
contador
aplicará los
respectivos
porcentajes
aplicados a
cada
cuenta.
Directorio
Y P.Ejecutivo
Analizan fact.
Macro y
microeconóm
Que afecten
egresos
Directorio
Revisa Plan
Estratégico
de la
Empresa
Contador
Aplica el %
Estimado a
Las cuentas
Del presup.
De cada
area
Presidente
Ejecutivo
revisa el
Presup.
Y Flujo
De Caja
Directorio
Aprueba
El
Presupuesto
Y flujo de
Caja
Direct.
P.Ejecutivo
Analizan Ejec
Presupuest.
Y nueva
242
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 95
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la planificación
financiera.
Mide el porcentaje de la
planificación financiera en
relación a la anterior.
Eficiencia Utilidad
Ingresos y gastos
100% 6/10=0.60 75% Anual Archivo del
Contador
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Utilidades
Solvencia
Liquidez
Seguridad
243
GRAFICO # 111
PROCESO 12: EJECUCION PRESUPUESTARIA
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias El sistema
diariamente
proporciona
estados
financieros
actualizados
al día, en
base a estos
reportes el
Contador
podrá
trabajar.
Diariamente
el Contador
verifica que
esta
información
arrojada del
sistema esté
correcta.
Con saldos
del día
anterior, más
las
operaciones
del día, el
contador
comprueba
que estos
datos estén
correctos.
Contador
Verifica que
Los saldos
Del
Balance
Estén bien
Contador
Compara
lo
Ejecutado
Frente
A lo
Real
Los índices
de eficiencia
que se
lograrán
durante el
período, son
establecidos
por el
Contador.
Contador
Determina
Índices de
Eficiencia
Que se
lograrán
Se debera
presentar un
informe de
evaluación
del
presupuesto,
el mismo
que es
elaborado
por el
Contador.
En reunión
el
Presidente
Ejecutivo y
el Contador
revisan y
analizan el
informe de
evaluación
presupuestar
ia.
Contador
Realiza
Informe
De
Evaluación
Presupuest.
P.Ejecutivo
Y contador
Revisan
Informe
De Evaluac.
Prespuest.
Con datos
históricos de
presupuestos
anteriores, el
Contador
obtiene el
presupuesto
institucional.
El Contador
debera
establecer
porcentajes
de
cumplimient
o del
presupuesto
de la
institución.
Se
establecerá
n acciones
correctivas
para que
las partidas
presupuest
arias sen
cumplidas
con
normalida
d.
Semanalme
nte el
Presidente
Ejecutivo
hará un
seguimiento
de las
acciones
correctivas.
Si las
partidas
presupuesta
rias no se
están
cumpliendo
, se
estudian las
causas y
motivos.
Contador
Determina
Porcentajes
De
cumplimiento
Contador
Obtiene el
Presupuesto
Institucional
P.Ejec.-Cont.
Establecen
Causas que
No permitie
Partidas
Presup. Se
cumplan
P.Ejecutivo
Determina
Las
Acciones
correctivas
P.Ejecutivo
Monitorea
El que se
Cumplan
Las acciones
correctivas
Contador
Obtiene los
Estados
Financieros
Del sistema
244
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 96
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la ejecución
presupuestaria
Grado de cumplimiento de
la Ejecución
Presupuestaria
Eficiencia Ej.Presup.Actual
Ej.Presup.Planfif.
100% 8/10=0.80 95% Semestral Archivo del
Contador
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Utilidades
Solvencia
Liquidez
Seguridad
245
GRAFICO # 112
PROCESO 13: LEGALIZACION DE PRENDAS E HIPOTECAS
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias La veracidad
de los datos
que constan
en la factura
y las
escrituras,
deben ser
verificadas
por el Area
Legal.
Los datos de
estas
facturas y
escrituras
son
reproducida
s en el
contrato de
prenda o
hipoteca por
triplicado.
Estos tres
contratos son
impresos en
ambos lados
del papel, y
se hacen
firmar a los
clientes.
J.Crédito
Elabora el
Contrato de
Prenda o
Hipoteca por
triplicado
J.Crédito
Hace firmar
Los
Contratos
Al
cliente
En el
sistema se
debe
elaborar el
comprobant
e para
cobrar los
gastos de
inscripción
y
legalización
de la prenda.
J.Crédito
Realiza el
Comprobante
Para cobrar
Trámite de
legalización
En la
ventanilla,
el Cajero es
el encargado
de cobrar al
cliente, este
valor de
legalización
de prenda.
El Area
Legal luego
de la
revisión de
los
contratos, es
el encargado
de llevar al
Registro
Mercantil y
de la
Propiedad.
Cajero cobra
Valor de
Legalización
Y entrega
Comprob.
De caja a
cliente
Area legal
Entrega
Documentos
Al registro
Para la
inscripción
Para iniciar
el trámite el
Jefe de
Crédito
exigirá al
cliente la
factura del
vehículo, o
las escrituras
del bien
inmueble.
Para verificar
la firma de
los clientes
es necesario
pedir la
cédula de
identidad de
los clientes.
Este
contrato de
prenda o
hipoteca
inscrita es
entregada
al Jefe de
Crédito,
para que
saque una
copia y le
entregue al
cliente.
El Jefe de
crédito,
entregará
este contrato
de prenda o
hipoteca al
Area de
Operaciones
para el
ingreso en
el sistema, y
custodia el
mismo.
El mismo
abogado
será el
encargado
de retirar
del
Registro
Mercantil o
de la
Propiedad,
la prenda o
hipoteca
inscrita.
J.Crédito
Revisa firmas
De clientes
Y datos de
Facturas y
escrituras
J.Crédito
Recibe
facturas o
Escrituras del
Bien
Inmueble
Area legal
Recibe del
Reg.de Prop.
Prenda o
Hipoteca
inscrita
J.Crédito
Recibe
Prenda o
Hipoteca
Entrega
Copia a
cliente
J.Crédito
Envia a
Operaciones
Para ingreso
En sistema
Y custodia
J.Crédito
Envía al Area
Legal
Para revisión
Y visto
Bueno
246
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 97
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el trámite de
constitución de garantías reales.
Tiempo utilizado en
legalizar una prenda o
hipoteca
Eficiencia Num.prend.legaliz al
día.
Num.prend.planif
legalizar al día
100% 5/7=0.71 90% Diaria Facturas y
escrituras
entregadas al
Registro Propiedad
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Competitividad
Eficiencia
Clientes satisfechos
Seriedad
247
GRAFICO # 113 PROCESO 14: ASEGURAR, RESPALDAR Y SOBRE TODO DAR SEGURIDAD A TODOS LOS PROCESOS
Elaborado por: Nancy Mantilla
Principios y
Valores
Misión y
Visión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Las
actividades
y procesos
generales
giran en
torno a la
actividad
informática
que
globaliza
todos los
procesos
Jefe de
Sistemas
Revisa
Procesos
Y
polírticas
Jefe de
Sistemas
Revisa los
Servicios
De información
Y servidores
.Los equipos
destinados
al
procesamien
to de la
información
en todo
momento
deben tener
seguimiento
de control y
operación
Jefe de
Sistemas
Respalda
La
Información
Contable y
cuadres
El precautelar
la integridad
de la
información
del giro del
negocio es
crítica pues
jamás se puede
exponer a
daño alguno
Todos los
procesos en
periodos
semanales
mensuales o
trimestrales
deben
mantenerse con
los debidos
respaldos
actualizados
J.Operativo
Controla que
Se cumpla todo
El proceso y la
Información
Contable respaldada
Al
considerarse
la
información
como
elementos
vital, ésta
debe tener
plan de
contingencia
para
precautelarla
siempre.
.Todos los
procesos de
la empresa
al ser
digitalizado
s deben
aplicarse
política de
seguridad permanentes
Los equipos
tanto del
personal
como el
centralizado
de sistemas
debe darse
mantenimie
nto
periódico.
Ya que todos
los procesos
son
digitalizados y
sistematizados
debe haber un
control y
seguimiento
contínuo.
Toda la
ifnromación
generada en
torono al grio
del negocio
es tan valiosa
como el
mismo
dinero.
Jefe de
Sistemas
Actualiza
Seguridades
Del Sist. Operat.
Y Antivirus
Jefe de Sistemas
Revisa el
Plan
De
Contingencias
Jefe de
Sistemas
Analiza
El
Plan
Estratégico
Jefe de
Sistemas
Entrega a
Custodia
Toda la
información
Jefe de
Sistemas
Realiza
Mantenim.
De
Hardware
248
INDICADORES DE GESTION
TABLA # 98
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la seguridad
dada a los procesos.
Número de procesos
respaldados, frente al total
de procesos de la
empresa.
Eficiencia Procesos Respaldad.
Total Procesos
100% 25/30=0.83 95% Diaria Respaldos
digitalizados y
backups.
Elaborado por: Nancy Mantilla
FACTORES DE EXITO
Calidad
Productividad
Seguridad
249
6.3 Matriz de indicadores de Gestión
Planificación Estratégica TABLA # 99
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
1 Tasa de eficiencia en el cumplimiento
de los objetivos.
Mide el porcentaje de
los objetivos cumplidos
en relación con los
planteados
Eficiencia Objetivos cumplidos
Objetiv.P lanteados
100% 8/10= 0.80
90%
Anual Resumen de los
objetivos alcanzados
Evaluación y Medición de la Gestión
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el cumplimiento
de la gestión
Mide y evalúa la gestión
realizada durante un
período
Eficienc
ia
Número de
negocios
alcanzados
---------------------
Número de
negocios
Planificados
100% 8/10=0.80 90% Trimestral Resumen de la gestión
alcanzada
Generación de Productos de crédito
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la creación de
nuevos productos de crédito
El porcentaje de desarrollo
de nuevos productos en
relación a los existentes.
Eficienc
ia
Productos de
crédito Creados
Productos Actuales
de crédito
100% 3/10=0.30 50% Semestral Resultados de
productos de crédito
creados.
Análisis y concesión de créditos
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la concesión de
créditos.
Determina el tiempo
requerido para el análisis y
concesión de créditos.
Eficiencia Solicitudes de crédito
aprobadas en el días
Total de solicitudes
presentadas al
100% 5/7=0.71d 90% Diaria La evaluación
previa a la
presentación del
Comité, debe ser
realizada a detalle
250
Comité en el día para optimizar
tiempo de Comité
Cobranzas
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en los índices de
morosidad de cartera.
La calidad de la cartera Eficiencia Colocación de cartera
actual
Colocación de cartera
planificada
100% 8/10=0.80 95% Diaria Listados de
cartera por
vencer y crtera
vencida
Desarrollo de Estrategias y Planes de Mercado
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la elaboración
de estrategias de mercado
Grado de aceptación de
nuestros clientes
Eficiencia Estrateg. Cumplidas
Estrat.Planificadas
100% 10/15=0.66 80% Trimestral Formato de
Investigación de
mercados
Negociación de condiciones comerciales
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el cierre de
ventas
Mide el porcentaje de
ventas cerradas con los
clientes, tanto en
inversiones como en
créditos
Eficiencia Negocios Cerrados
en el día
--------------------------- Negocios Planific. En
el día
100% 8/10=0.80 90% Diaria Detalle de
negocios
realizados
durante el día.
Evaluación del riesgo del portafolio de crédito
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la calidad del
portafolio de crédito
El riesgo al otorgar un
crédito, se debe hacer un
análisis minucioso.
Eficiencia Calidad Actual de la
cartera
Calidad Planificada
de la cartera
100% 15/20=0.75 90% Mensual Formato de
evaluación de
portafolio de
clientes
Evaluación de satisfacción de clientes
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
251
Tasa de eficiencia en el servicio al
cliente.
Mide el porcentaje de
clientes satisfechos del
servicio en relación al total
de clientes.
Eficiencia Clientes satisfechos
Total de clientes
100% 8/10=0.80 90% Mensual Encuesta para
evaluación de la
satisfacción de
los clientes.
Formación y desarrollo del Recurso Humano
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de personal capacitado y
motivado.
Porcentaje del personal
capacitado y motivado en
relación al total del
personal.
Eficiencia P.Capacit y motivado
Total Personal
100% 4/14=0.28 50% Semestral Archivo de
RR.HH.
Planificación Financiera
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la planificación
financiera.
Mide el porcentaje de la
planificación financiera en
relación a la anterior.
Eficiencia Utilidad
Ingresos y gastos.
100% 6/10=0.60 75% Anual Archivo del
Contador
Ejecución Presupuestaria
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la ejecución
presupuestaria
Grado de cumplimiento de
la Ejecución
Presupuestaria
Eficiencia Ej.Presup.Actual
Ej.Presup.Planfif.
100% 8/10=0.80 95% Semestral Archivo del
Contador
Legalización de Prendas e Hipotecas
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en el trámite de
constitución de garantías reales.
Tiempo utilizado en
legalizar una prenda o
hipoteca
Eficiencia Num.prend.legaliz. al
día
Num.prend.planif
100% 5/7=0.71 90% Diaria Facturas y
escrituras
entregadas al
252
legalizar en el día. Registro
Propiedad
Asegurar y Respaldar todos los procesos
No. Nombre Mide Tipo Fórmula Estándar Aplicación Meta Frecuencia Fuente
Tasa de eficiencia en la seguridad
dada a los procesos.
Número de procesos
respaldados, frente al total
de procesos de la
empresa.
Eficiencia Procesos Respaldad.
Total Procesos
100% 25/30=0.83 95% Diaria Respaldos
digitalizados y
backups.
Elaborado por: Nancy Mantilla
253
GRAFICO # 114
6.4 Nuevo Mapa de Procesos, con procesos seleccionados de PROINCO S.A.
PROCESOS
GOBERNANTES
Planificación Estratégica
Evaluación y medición de la gestión
PROCESOS BASICOS
Generación Productos de crédito
Análisis y Concesión de créditos
Cobranzas
Desarrollo de estrategias y planes de mercadeo
Negociación de condiciones comerciales
Evaluación del riesgo del portafolio de crédito
Evaluación de satisfacción de clientes
PROCESOS DE APOYO
Formación y desarrollo del recurso humano
Planificación financiera
Ejecución Presupuestaria
Legalización de hipotecas y prendas
Asegurar , respaldas y sobre todo dar seguridad a todos los procesos administrativos y financieros de la empresa
254
6.5 Organización por procesos de PROINCO S.A. GRAFICO # 115
PROESO GENERADOR DE VALOR
UNIDAD DE INVERSIONES INVESTIGACION
DE MERCADOS
NEGOCIACION DE
CONDICIONES COMERCIALES
UNIDAD DE CREDITO RECEPTA SOLICITUD
DE CREDITO Y
REQUISITOS DEL CL.
REVISA BURO Y
REALIZA SCORE DE CREDITO
HACER FIRMAR
DOCUMENTOS Y
ELABORA FILE
DEL CLIENTE
PRESENTA AL
COMITÉ PARA APROBACION
D
I
R
E
C
T
O
R
I
O
P
R
E
S
I
D
E
N
T
E
E
J
E
C
U
T
I
V
O
UNIDAD DE OPERACIONES INGRESAR DATOS
DEL CREDITO AL
SISTEMA
GENERA TABLA DE
PAGOS Y DEMAS
DOCUMENTOS DE
CREDITO
CONTROLA
CUMPLIMIENTO
DE PROCESOS
EMITE REPORTES
ADMINISTRATIVOS /
FINANCIEROS CONTABILIDAD PRESUPUESTOS PAGOS ORGANIZACIÓN
FINANCIERA
RECURSOS HUMANOS CAPTACIÓN DE
PERSONAL CAPACITACIÓN E
INDUCCIÓN
UNIDAD LEGAL Y JURIDICA
UNIDAD DE INFORMATICA Y
DE SISTEMAS
LEGALIZACION DE
PRENDAS E
HIPOTECAS
OPERACIÓN
LEGAL Elaborado: Nancy Mantilla T.
CIERRE DE
VENTAS
EVALUACION DE
SATISFACCION A CLIENTES
TALLERES DE
MOTIVACION
ASEGURAR
INFORMACION
GARANTIZAR
OPERATIVIDAD
PROCESO
GOBERNANTE
PROCESO HABILITANTE DE APOYO
PROCESO HABILITANTE ASESOR
AUDITORIA EXTERNA CONTROL POLITICAS
Y PROCEDIMIENTOS
255
6.6 Responsabilidades y Competencias
A continuación se describe cada uno de los procesos seleccionados con sus
respectivas responsabilidades:
Planificación Estratégica
Se analiza el entorno económico
Se realiza el FODA para cada área
Se realiza un solo FODA de toda le empresa
Se establecen los objetivos mensuales, trimestrales y anuales
Se establecen las estrategias para alcanzar los objetivos
Se fijan políticas generales para el cumplimiento de los objetivos
Se establecen metas mensuales, trimestrales y anuales
Se monitorea mensualmente el cumplimiento de los objetivos
Se coordinan esfuerzos para el logro de los objetivos
Se revisa el plan estratégico anual de la empresa
Se aprueba el plan estratégico anual de la empresa
Evaluación y medición de la gestión
Se revisa el plan estratégico
Los Jefes de Departamentos presentan informes de resultados
Se comparan resultados con el plan estratégico
Los Jefes de Departamentos se reúnen para evaluar resultados
Se proponen nuevas pautas a seguir
Se establecen plazos para el cumplimiento de metas
Se controla la acción de cada Jefe de Area
Se monitorea mensualmente el cumplimiento de los objetivos
Generación de Productos de Crédito
Se revisa el Plan estratégico
Se analiza la demanda del mercado
Se analizan productos de la competencia
Se estudia las necesidades de los clientes
Se proponen nuevos productos de crédito
Se estudia sector económico con más demanda
256
Se revisa artículos de la Superintendencia de Bancos
Se envía al área de Sistemas para la parametrización y creación en el sistema
Se ofrece nuevos productos de crédito a los clientes
Análisis y Concesión de Créditos
Se entrega solicitudes de crédito y requisitos a los vendedores de Imbauto
Vendedores de Imbauto llenan datos de la solicitud de crédito, junto con el cliente.
Jefe de Crédito revisa que los documentación entregada por Imbauto, esté
completa.
Jefe de Crédito revisa e imprime Buró de Crédito
Los datos de la solicitud de crédito son confirmados telefónicamente y si amerita
con visitas.
Se establece la capacidad de pago con el análisis de los ingresos y egresos del
cliente.
Se prepara el medio de aprobación para presentar al Comité de Crédito la
solicitud para su aprobación.
Se comunica a Imbauto la aprobación de la solicitud para que emitan la factura del
vehículo.
Se ingresa datos del cliente al sistema, para generar el crédito
Se envía documentos a Operaciones para el desembolso del crédito y la emisión
del contrato de préstamo.
El área Legal realiza el contrato de prenda del vehículo.
Se reciben los contratos, tabla de amortización, liquidación del crédito y
autorización del desembolso para hacer firmar al cliente.
Cliente firma y recibe copias de los documentos.
Se elabora el file del cliente con todos los documentos.
Cobranzas
Se imprime listados de cartera por vencer
Se imprime listados de cartera vencida
Se realiza gestión de cobro con cinco días de anticipación a la fecha de
vencimiento de la cuota
Se analiza tiempo y monto de morosidad
257
Se analizan documentos del cliente
Se llama telefónicamente al cliente y garantes si el caso amerita
Se visita al cliente si es necesario
Se entrega al cliente carta extrajudicial de cobranza
Se envía carta al cliente
Se analizan posibles casos para enviar a demanda
Se entregan al Abogado casos para demanda
Desarrollo de Estrategias y Planes de Mercado
Se determinan necesidades del mercado
Se estudian objetivos
Se proponen estrategias
Se analizan propuestas de negocios
Se aprueban las estrategias
Se fijan políticas
El Contador elabora el presupuesto
Se revisa cada mes el avance de los objetivos
Se determinan acciones correctivas
Se ejecutan las acciones correctivas
Negociación de condiciones comerciales
Actualizar datos de los clientes
Tomar contacto con los clientes
Indicar al cliente los beneficios de los productos
Levantar las necesidades de los clientes
Manejar objeciones de los clientes
Registrar la falta de interés en los productos
Mejorar las condiciones de los productos
Indicar requisitos a los clientes
Pactar las condiciones de los productos
Cerrar las ventas con los clientes
Monitorear los negocios cerrados
258
Evaluación del riesgo del portafolio de crédito
Se revisa el portafolio de clientes de crédito
Se analiza el entorno económico
Se analiza el crecimiento de la colocación de cartera
Se revisa el cumplimiento de colocaciones
Se analizan índices de morosidad
Se revisa historial de la cartera vencida
Se estudia el destino de los créditos
Se fijan pautas para mantener el portafolio de clientes
Evaluación y satisfacción de clientes
Se revisa portafolio de clientes
Se analiza concentración de clientes y productos
Se establece formatos para las encuestas
Se realizan encuestas a los clientes
Se analizan resultados de las encuestas
Se presentan propuestas de mejora
Se pone en práctica estas propuestas
Se monitorea cumplimiento de estas propuestas
Se prepara formato para nuevas encuestas
Formación y Desarrollo del Recurso Humano
Se analiza conocimiento de cada empleado
Medimos el grado de motivación de cada empleado
Se coordinan cursos de capacitación para el personal
Se coordinan talleres de motivación para el personañ
Se establecen parámetros de cumplimiento
Se realiza el presupuesto para los cursos
Se buscan lugares apropiados para estos talleres
Se planifica con el personal los cursos de capacitación
Se evalúan conocimientos alcanzados
Planificación Financiera
Se revisa el Plan Estratégico
259
Se analiza nueva ejecución presupuestaria
Se analiza el POA
Se determinan ingresos y egresos para alcanzar los objetivos
Se analizan los factores macro y micro
Se establecen los ingresos y egresos del período
Se realiza el flujo de caja para el nuevo período
Se aplica el porcentaje estimado a las cuentas del presupuesto
Se revisa y aprueba
Ejecución Presupuestaria
Obtener el presupuesto institucional
Obtener los Estados Financieros del sistema
Verificar los saldos del balance
Comparar lo ejecutado frente a lo real
Determinar porcentajes de cumplimiento
Determinar índices de eficiencia que se lograrán
Realizar informe de evaluación presupuestaria
Determinar acciones correctivas
Monitorear el cumplimiento
Legalización de prendas e hipotecas
Recibir factura del vehículo o escritura del bien
Elaborar el contrato de prenda o hipoteca
Hacer firmar los contratos al cliente
Revisar firmas de los clientes en los contratos
Realizar cobro para el trámite de legalización
Entregar documentos al Registro para la inscripción
Recibir del Registro prenda inscrita
Entregar copia al cliente
Ingresar al sistema y a custodia de valores
Asegurar, respaldar todos los procesos
Revisar el plan de contingencias
Analizar el Plan estratégico
260
Revisar procesos y políticas
Revisar los servicios de información y servidores
Actualizar seguridades del sistema operativo y antivirus
Respaldar la información contable y cuadres
Entregar a custodia toda la información
Realizar mantenimiento de Hardware
261
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
La principal problemática de Proinco se centra en la falta de
estandarización y organización de los procesos administrativos,
monitoreo y control de sus actividades. Se encuentra en una etapa de
crecimiento y posicionamiento en el mercado financiero, la cual ha sido
afectada por la actual estructura organizacional generando una alerta d
levantamiento y mejoramiento de procesos.
A pesar de contar con una organización en progreso, la institución se
halla posicionada en el mercado con clientes fieles que ha sabido ganar
y conservar mediante productos crediticios y servicios personalizados
que la diferencian de la competencia.
La empresa depende de un direccionamiento estratégico en proceso,
por lo que en el presente proyecto con la colaboración de sus directivos
se ha establecido una misión, visión, principios, valores, objetivos,
políticas y estratégicas, que servirán como estructura para implementar
una organización por procesos.
Se llevó a cabo el levantamiento de un inventario de procesos y la
selección de los procesos más relevantes para ser evaluados y
mejorados. Dentro de aquellos procesos seleccionados se tiene, la
gestión y la administración de algunos procesos habilitantes
fundamentales como la diversificación de productos, captación de
nuevos potenciales clientes entre otros, que ayudarán a Proinco a
mejorar su desempeño considerablemente.
En el mejoramiento de procesos se implementaron varias actividades
de control, archivo, operación y digitalización de la información de la
262
que si bien no representan un ahorro o beneficio inmediato, a largo
plazo se reflejarán en un incremento de la eficiencia de los procesos,
haciendo de la empresa una organización sólida, estandarizada, que
pueda cumplir con las expectativas del cliente y su mercado.
Uno de los procesos con mayores dificultades presentadas fue la
captación de nuevos clientes. Dentro de ello la diversificación y
posicionamiento de los nuevos productos de la empresa. La mejora del
proceso busca proveer a la empresa de fuentes de captación idóneas
así como el crecimiento acelerado de la empresa.
Se desarrolló a base de los procesos mejorado el manual de procesos
de la empresa. La aplicación de dicho manual permitirá una base sobre
la cual se pueda capacitar al personal, delegar responsabilidades y
mantener un control adecuado de la gestión.
La propuesta de organización de procesos, brinda a la empresa
indicadores de gestión y factores de éxito para los procesos que
permitirán su debido control y medición de resultados, siempre y cuanto
estos sean verificados y actualizados constantemente, brindando un
mejoramiento continúo.
7.2 Recomendaciones
Para que la organización propuesta sea aplicada con éxito se requiere
de la colaboración y compromiso no sólo de los directivos, sino, de todo
el personal para lo cual la empresa debe procurar a más de difundir la
cultura corporativa, motivar y capacitar al personal permanentemente a
fin de preservar la confianza y motivación del mismo.
Proinco es una empresa en etapa de crecimiento y posicionamiento en
el mercado financiero, y requiere de una gestión firme y determinada
263
para poder avanzar. La presente propuesta constituye una herramienta
útil en la tarea de organización y recomienda a los directivos su
aplicación con miras a lograr una mejor eficiencia y eficacia en su
operación y obtener una mejor satisfacción de sus clientes.
Aprovechar las ventajas que ofrece la empresa sobre los competidores
nacionales, incrementando la confianza de los clientes, mediante el
desarrollo de productos diversificados, creativos e innovadores y la
prestación de un servicio personalizado de calidad orientado a la
excelencia.
Procurar poner en marcha los elementos planteados en el
direccionamiento estratégico, tales como los objetivos, estrategias y
políticas, y formalizar la cultura corporativa de la empresa empleando
los valores y principios propuestos así como la misión y visión.
El levantamiento de los procesos es importante para la empresa, y se
recomienda la implementación de los procesos levantados y de ser
posible un mejoramiento para aquellos procesos no seleccionados.
La implementación de los procesos mejorados si bien es cierto
significarán un costo y tiempo añadidos para la empresa, pero también
reflejarán una mayor eficiencia, ya que se contará con procesos
estandarizados y correctamente definidos a mediano y largo plazo.
La captación de nuevos clientes es un proceso fundamental dentro del
mejoramiento organizacional así como crecimiento, ya que su
diversificación es vital al momento de posicional la empresa. Se
recomienda su aplicación conjunta con actividades de motivación que
permitan afianzar la cultura corporativa y el compromiso tanto del
personal como de los directivos.
264
El manual de procesos permitirá a la empresa la estandarización de los
procesos y un mejor conocimiento de las funciones y/o actividades de
los mismos, así como sus responsables. Proinco al ser una empresa en
crecimiento requiere la presencia permanente de los directivos para su
operación, el manual ayudará a disminuir esta dependencia al brindar a
cada individuo una guía sobre el funcionamiento del proceso.
Es importante que el mejoramiento de los procesos sea monitoreado
para lo cual se recomienda la aplicación de los indicadores de gestión,
su implementación debe realizarse primeramente en un período de
prueba para asegurar el correcto planteamiento y funcionamiento de los
mismos y en adelante deben realizarse verificaciones continuas, de
modo que se obtenga información útil y retroalimentación.
Es vital para la empresa poner en práctica los procesos referentes al
manejo de la información sobre todo en lo que se refiere a la
digitalización y sistematización estandarizada de los procesos.
El manual, los indicadores y los procesos deben ser monitoreados y
actualizados permanentemente, aplicando un mejoramiento continuo
con miras a incrementar la calidad de productos y servicios, mantenerse
a la vanguardia del mercado y satisfacer las exigencias del cliente.
Se recomienda a los directivos la aplicación del sistema de gestión por
procesos planteado, ya que permitirá aumentar la eficiencia y eficacia
de la empresa, lo cual conllevará al mejoramiento continuo y la
satisfacción del cliente.
265
7.3 Anexos
7.3.1 Anexo Nro. 1 Carta de Auspicio
266
7.3.2 Anexo Nro.2 Constitución de la Empresa
267
268
269
7.3.4 Anexo Nro. 4
GRAFICO # 4
FINANCIERO RECURSO HUMANO
FALTA DE COMPETITIVIDAD POR PROCESOS
LENTOS Y NO ADECUADOS
CREDITO RIESGO
Presupuesto no flexible
Liquidez
Publicidad Insuficiente
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO DE PROINCO SOCIEDAD FINANCIERA S. . A
Falta de personal para atención al público
Falta de compromiso con los proyectos
Falta de comunicación
Capacitación insuficiente
Falta de procedimientos para evaluación
Insuficiencia en servicios
Deficiente información
Inestabilidad de clientes
Plazos no competitivos Pocos clientes
CONCESION DEL CREDITO
270
7.3.5 Anexo Nro. 5 Encuestas a Clientes
CLIENTES: La presente encuesta nos servirá para medir las expectativas, y tener una opinión de las personas atendidas por Princo S.A. Se le agradece su colaboración. 6. Los productos ofrecidos por la empresa son de calidad
Alta Media Baja
7. La concesión de un crédito para adquirir un vehículo usted la considera: Totalmente Necesaria Medianamente No hay
necesidad
8. La concesión de un microcrédito usted la considera: Totalmente Necesaria Medianamente No hay necesidad
9. ¿Está de acuerdo con las cuotas fijadas mensualmente? Totalmente Medianamente No está de acuerdo
10. ¿La fecha que se fija para la cancelación de las cuotas es fijada de
acuerdo a su necesidad? Siempre Medianamente Nunca
11. ¿Se encuentra satisfecho con la forma de financiación?
Totalmente Medianamente Nunca
12. Después de recibir su crédito, la satisfacción es: Alta Media Baja
13. Las causas que retrasan su pago mensual son, indique en orden de
importancia? Problemas económicos- familiares Las cuotas son muy altas
Necesita más tiempo para realizar el pago La fecha de pago no es la adecuada
14. ¿Esta de acuerdo con la tasa de interés fijada para su crédito? Totalmente Medianamente En desacuerdo
15. La forma de realizar los pagos al crédito es: Débito bancario Personalmente Por medio de cobrador
271
16. Según sus requerimientos el tope del crédito que da Proinco S.A. es:
Suficiente Medianamente No lo es
17. La atención que le brinda el personal de negocios es: Excelente Buena Regular
18. La satisfacción del servicio post-venta es:
Alta Media Baja
19. La información que se brinda el área de cobranzas es: Adecuada Mediadamente Inadecuada
272
Anexo Nro. 6 Encuestas a Proveedores
PROVEEDORES:
La presente encuesta nos servirá para medir las expectativas, y tener una opinión de los proveedores de Proinco. Se le agradece por su colaboración
1. Los productos que usted ofrece son de calidad: Alta Media Baja
2. Los precios que usted ofrece son: Bajos Competitivos Altos
3. El tiempo de entrega del pedido es Inmediato + 5 días - 5 días
4. El servicio de mantenimiento del sistema informático de Proinco se lo
realiza En línea Por visita solicitada Por programación periódica 5. Los equipos informáticos de Proinco se entregan con garantía Limitada a un año Ilimitada en partes y piezas Extendida
6. Los servicios integrados de las instalaciones físicas de Proinco son Propios Arrendados Con leasing
7. El servicio de seguridad de las instalaciones de Proinco es Propio Contratado Monitoreo Externo 8. Los pagos que le realiza Proinco S.A. a sus facturas son: Totales Parciales Incompletos
9. Los pagos se efectúan en forma Puntual Con retraso de 5 días Con retraso de +5 días
10. Se encuentra satisfecho con el tiempo en que se realizan los pagos: Si Medianamente No
273
11. El proceso para recibir los pagos de las facturas es. Excelente Bueno Regular
12. La atención que le brinda el personal de Proinco S.A. es Excelente Buena Regular
274
Anexo Nro. 7 Encuestas al Personal
Administrativa
22. Enumere en grado de importancia los principios y valores que tiene Proinco S.A., siendo el número más importante el 5.
Honestidad Puntualidad Responsabilidad Ética Respeto
23. Conoce usted la misión y la visión de Proinco S.A.?
Totalmente Medianamente No sabe
24. Proinco S.A. tiene políticas y procesos documentados? Totalmente Medianamente No sabe
25. Los principios y valores constan en algún documento de Proinco S.A.? Totalmente Medianamente No sabe
26. Las estrategias que mantiene Proinco S.A. son: Adecuadas Medianamente Adecuadas No sabe
27. Existe un mapa estratégico? Totalmente Medianamente No sabe
28. Proinco S.A. cuenta con un plan de acción para el 2008? Totalmente Medianamente No sabe
29. Conoce cuáles son los objetivos de Proinco S.A.? Totalmente Medianamente No sabe
30. Existe un manual de funciones por áreas en Proinco S.A.? Totalmente Medianamente No sabe
31. Cuenta con organigramas adecuados? Totalmente Medianamente No sabe
275
32. Se aplica la visión establecida por Proinco S.A.? Totalmente Medianamente No sabe
33. La comunicación dentro de la Constructora se efectúa en forma Excelente Poco comprensiva No existe
34. El grado de motivación y comprensión de los trabajadores es Total Medio No tiene
35. El liderazgo que tiene los Jefes de las áreas Administrativa, Técnica y Ventas es
Autocrático Democrático Liberal
36. El trabajo en equipo es Total Medio No existe
37. Las capacitaciones que se reciben de Proinco S.A. son:
Excelente Bueno No existen
38. Ha sido tomado en cuenta para cursos de capacitación?
Frecuentemente Ocasionalmente Nunca
39. La gestión del Departamento de Negocios es: Adecuada Medianamente adecuada No sabe
40. Considera apropiada la gestión del Departamento Financiero Totalmente Medianamente No sabe
41. El proceso de otorgar crédito tiene un control Totalmente seguro Medianamente seguro Inseguro
42. El Departamento de Cobranzas labora en forma Eficiente Adecuada No sabe
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Financiera
AREA FINANCIERA:
9. Las líneas de crédito son accesibles Totalmente Medianamente No sabe
10. La recuperación de cartera es Alta Media Baja
11. La liquidez de Proinco S.A. al momento es Alta Media Baja
12. Cuenta Proinco S.A. con presupuestos flexibles? 100% 50% No tiene
13. Proinco S.A. cumple con sus obligaciones fiscales Siempre Ocasionalmente No cumple 14. El sistema contable de la empresa permite obtener estados financieros: Adecuados Medianamente adecuados Inadecuados 15. Considera apropiado el control de costos y gastos de la Institución Totalmente Medianamente No sabe
16. Los reportes contables son enviados a la Superintendencia en forma:
Oportuna Con Retraso
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Riesgos
1. Proinco S.A. cuenta con un sistema de control de riesgos en la concesión de créditos?
Totalmente Medianamente No cuenta
2. Como Departamento de Riesgos cree suficiente los documentos que se
solicitan para el análisis de un crédito?
Totalmente Medianamente En desacuerdo
3. Los reportes presentados por el Area de Riesgos a la Superintendencia de
Bancos es?
Oportuna Medianamente Oportuna Con retraso
4. El Area de Riesgos tiene capacitación para la elaboración de reportes para
la Superintendencia de Bancos?
Siempre Casi siempre Nunca
5. El Area de Riesgos tiene control sobre todas las Areas?
Siempre Casi siempre Nunca
Recursos Humanos
6. Está de acuerdo con los salarios?
Siempre Casi siempre Nunca
7. La capacitación que recibe el personal es?
Oportuna Inoportuna No hay
8. El grado de motivación del personal es?
Alto Medio Bajo
9. El compromiso del personal con la Institución es?
50% 100% Ninguno
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10. Está contento en su puesto de trabajo?
Totalmente Medianamente No conteste
Area de Negocios-Crédito
11. La experiencia del personal de Negocios-Crédito es: Suficiente Medianamente suficiente No conteste
12La publicidad de Proinco S.A. es:
Alta Media Baja
13. Los canales de comercialización son: Adecuados Poco adecuados No existen
14. Se realiza investigación de mercados:
Siempre Casi simepre No se realiza
15. La información que se brinda a los clientes es Adecuada Medianamente adecuada Inadecuada
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