Capitulo 9 Gestion Del Talento Humano Chiavenato 3Th.pdf

CAPTULO 9 Remuneracin 281

CAPTULO 9

REMUNERACIN

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

De nir las recompensas que se ofrecen a los asociados de la organizacin

De nir el concepto de remuneracin y el de incentivos

Describir los componentes de la remuneracin total

Comprender el diseo del sistema de remuneracin

Describir los mtodos de evaluacin de los puestos

Describir los procesos de la investigacin de salarios

De nir los tipos de remuneracin variable y exible

Lo que ver a continuacin

Recompensas organizacionales

Concepto de remuneracin

Diseo del sistema de remuneracin

Concepto de administracin de salarios

Evaluacin y clasi cacin de los puestos

Investigacin de salarios

Remuneracin con base en competencias

Derivaciones de los salarios

Poltica salarial

09Chapter 9.indd 281 2/11/09 4:51:02 PM

282 PARTE IV Recompensar a las personas

Nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio. Las personas trabajan en las organizaciones en funcin de ciertas expectativas y resultados. Estn dis-puestas a dedicarse al trabajo y a las metas y los objetivos de la organizacin con la idea de que eso les producir algn rendimiento signifi cativo por su esfuerzo y dedi-cacin. En otros trminos, la dedicacin de las personas al trabajo organizacional depende del grado de recipro-cidad que perciban en la medida en que el trabajo produ-ce resultados esperados y, cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor ser su dedicacin. De ah la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumen-tar el compromiso de las personas con los negocios de la organizacin.

Recompensas organizacionales

La actividad organizacional se puede ver como un com-plicado proceso de conversin de varios recursos por medio de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversin requiere de una combinacin ptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano, tecnologa, materia prima y capital, para que se produzca un resultado de-seado. El elemento humano es una parte vital e impres-cindible de esa actividad. Los economistas suelen ver tres factores de produccin: los recursos naturales, el capital y el trabajo. Cuando una administracin rene y combina los tres, entonces se crea ms capital o riqueza.

Para alguien que conoce la teora de los sistemas, esto representa un fenmeno sinrgico o un emergente sist-mico. El capital o la riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas en su generacin: una fraccin, en forma de costo, pasa a los proveedores (que propor-cionaron las materias primas o los equipamientos, los propietarios de las mquinas, los equipamientos o los

Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la Com-

paa Mercurio de Combustibles, de Brasil. Lleva 12 aos

de trabajar en la compaa, ha hecho una carrera exitosa

y ahora dirige el rea del mercado industrial de la com-

paa. Es una enorme responsabilidad tener que prestar

atencin a un grupo considerable de empresas clientes

en un mercado tan competitivo y dinmico. A Rafael le

gusta su trabajo y se siente orgulloso de lo que hace. Est

bien engranado en la empresa y se relaciona bien con sus

colegas. Piensa que tiene mucho futuro por delante, pero,

en su fuero interno, le asaltan algunas preocupaciones. El

avance hacia ese futuro camina muy lentamente. Tiene un

buen puesto en la compaa y gana un buen salario jo,

aun cuando no es formidable. Todo en la compaa es muy

seguro y estandarizado. La esposa de Rafael piensa que l

merece mucho ms de lo que la empresa le ofrece. Ella no

cesa de decirle al marido que la empresa est amarrada a

normas y reglas burocrticas y que jams rompe las reglas

del juego.

C A S O I N T R O D U C T O R I O

LA PREOCUPACIN DE RAFAEL

N O TA S

PARTICIPACIN DE LOS GRUPOSDE INTERS DE LA ORGANIZACIN

En el captulo 1 vimos que todo proceso productivo slo ser viable si implica la participacin conjunta de diversos grupos de inters (stakeholders) y si ca-da uno de ellos aporta algn esfuerzo o recurso. Los proveedores aportan materias primas, servicios, tecnologas, edi cios o bienes alquilados, etc. Los inversores y los accionistas contribuyen con capital y crditos que permiten la adquisicin de otros re-cursos productivos. Las personas que trabajan en la empresa aportan sus conocimientos, capacidades y competencias para la ejecucin de diversas tareas. Los clientes contribuyen con la organizacin al ad-quirir los bienes y servicios y pagar por ellos. Cada uno de esos grupos de inters de la organizacin contribuye con la expectativa de obtener algn ren-dimiento sobre su aportacin. Es preciso dar una retribucin a todas esas aportaciones.

09Chapter 9.indd 282 2/11/09 4:51:03 PM


edifi cios alquilados, etc.), otra fraccin, en forma de inte-reses (a aquellos que prestaron dinero a la organizacin), llega a otra parte, en forma de dividendos (a aquellos que pusieron el capital de participacin o de riesgo para el negocio) y, por ltimo, otra fraccin, en forma de sa-larios (a los trabajadores y las prestaciones sociales co-rrespondientes). As, cada recurso productivo tiene su costo y su benefi cio, o su inversin y su rendimiento. El emergente sistmico o efecto sinrgico es lo que hace que el benefi cio sea mayor que el costo y que el rendimiento compense la inversin.

Las recompensas que ofrece la organizacin infl uyen en la satisfaccin de sus grupos de inters. Cada uno dispuesto a invertir sus recursos individuales en la me-dida que obtenga rendimientos y resultados de sus in-versiones. En funcin de sus caractersticas sistmicas, la organizacin consigue reunir todos los recursos que ofrecen los diversos grupos de inters y apalancar sus resultados por medio del efecto sinrgico. Con esos re-sultados es posible obtener un rendimiento mayor que las aportaciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio.

Concepto de remuneracin

Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organiza-cin, cada trabajador tiene inters en invertir su traba-

jo, dedicacin y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribucin conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aqu se deriva el concepto de remuneracin total. La remuneracin total de un trabajador tiene tres componentes principales, co-mo muestra la fi gura 9.1. La proporcin relativa de cada

Figura 9.1 Los tres componentes de la remuneracin total.

Remuneracin total

Remuneracin bsica

Incentivos salariales

Prestaciones

Salario mensual oSalario por hora

BonosParticipacin en los resultados, etctera

Seguro de vidaSeguro de saludComida subsidiada, etctera

L A A R H H O Y E N D A

GENERAR Y DISTRIBUIR RIQUEZA

Uno de los principales objetivos de las organizaciones es

generar riqueza. Este objetivo depende de otro: la distri-

bucin de la riqueza que generan los grupos de inters

que contribuyen a su generacin. Uno de los aspectos ms

importantes de la losofa de una organizacin es su po-

ltica de retribucin y las recompensas para sus grupos

de inters. Las recompensas representan un costo para la

organizacin. Las organizaciones deben analizar la rela-

cin entre los costos y los bene cios de sus sistemas de

recompensas. En otras palabras, los sistemas de recom-

pensas deben producir algn rendimiento a la organiza-

cin, adems de incentivar a las personas para que hagan

aportaciones a la organizacin.

09Chapter 9.indd 283 2/11/09 4:51:03 PM


uno de los tres componentes vara de una organizacin a otra.

Los tres componentesde la remuneracin total

En la mayora de las organizaciones, el principal compo-nente de la remuneracin total es la remuneracin bsi-ca, la paga fi ja que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga econmica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo.1 Aun cuando en otros periodos de la historia haban existi-do trabajadores asalariados, no fue sino hasta el adve-nimiento del capitalismo que el salario se convirti en la forma dominante de pagar por la mano de obra. Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneracin total, programas diseados para recom-pensar a los trabajadores que tienen buen desempeo. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de bonos y participacin en los resultados, como recom-pensas por los resultados. Las prestaciones son el tercer componente de la remuneracin total y, casi siempre, se llaman remuneracin indirecta. Las prestaciones se otorgan por medio de distintos programas que veremos ms adelante.

Recompensas nancierasy no nancieras

Las recompensas se clasifi can en fi nancieras y extrafi -nancieras. Las primeras pueden ser directas e indirectas y la fi gura 9.2 nos brinda una idea resumida al respecto.

La recompensa fi nanciera directa consiste en la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante: es la retribucin, en dinero o equiva-lente, que el empleador paga al empleado en funcin del puesto que ocupa y de los servicios que presta du-rante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como contra-prestacin del servicio en el puesto ocupado. Se puede referir al mes o a las horas que se han trabajado. Los jor-naleros reciben lo correspondiente al nmero de horas de trabajo efectivo durante el mes (excluyendo el des-canso semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes reciben el valor de su salario mensual. El uso del salario por horas para el personal directo facilita el clculo de los costos de produccin; es decir, las horas trabajadas van a los costos directos de produccin, mientras que las horas no tra-bajadas (descanso semanal remunerado y das feriados) y las prestaciones sociales van a los costos indirectos.

E VA L U A C I N C R T I C ALA REMUNERACIN ES COSTO O INVERSIN?

La remuneracin total es el paquete de recompensas

cuanti cables que recibe un trabajador por su trabajo.

La remuneracin constituye el costo ms importante de

muchas organizaciones. Los costos de personal llegan a

cerca de 60% del total de los costos de las empresas de

produccin y de muchas organizaciones de servicios. En

algunos casos los costos laborales (incluso salarios y pres-

taciones sociales) suman 80% del presupuesto anual de

egresos, como en el caso del Servicio Postal de Estados

Unidos. Esto signi ca que la e cacia con la que se aplique

la remuneracin marcar una diferencia signi cativa en el

aumento o la reduccin de la competitividad de la organi-

zacin.2 Una compaa de alta tecnologa depende de los

resultados de su investigacin y desarrollo para generar

nuevos productos y servicios y puede perder su capacidad

de innovacin y competitividad si ofrece una recompensa

salarial insu ciente a su personal, permitiendo as que sus

competidoras se conviertan en piratas que roban a sus

mejores talentos. Dos aspectos cruciales de la estrategia

de las organizaciones son cmo pagar y a quin pagarle,

porque afectan el lado del costo del esquema nanciero y

determinan la manera en que consiguen un alto o un bajo

rendimiento del dinero aplicado a la remuneracin. El nivel

de los salarios es el elemento esencial, tanto para la posi-

cin competitiva de la organizacin en el mercado, como

en sus relaciones con sus propios empleados.

09Chapter 9.indd 284 2/11/09 4:51:04 PM


Como a los trabajadores contratados por mes se les de-fi ne como personal indirecto (sin relacin directa con el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la organizacin.

La recompensa fi nanciera indirecta es el salario in-directo que se deriva de las clusulas del contrato co-lectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organizacin. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratifi caciones, extras (por riesgo, insalubri-dad, turno nocturno, tiempo adicional de servicio, etc.), participacin en los resultados, horas extra, as como el equivalente monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organizacin (co-mo alimentacin y transporte subsidiados, seguro de vida de grupo, etc.). La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneracin. Luego entonces, la remuneracin abarca todos los rubros del salario di-recto y todas las derivaciones del salario indirecto. En otros trminos, la remuneracin constituye todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que

realiza en una organizacin. La remuneracin es el pago en especie y el salario es el pago en dinero.

Salario nominal y salario real

En realidad, el salario representa la principal forma de recompensa organizacional. Hay un salario nominal y

Figura 9.2 Los diversos tipos de recompensas.

Recompensasorganizacionales

Financieras

No nancieras

Indirectas

DirectasSalario directoPremiosComisiones

Descanso semanal remu-nerado (para jornaleros)Das feriadosGrati cacionesPrebendasHoras extraAguinaldoExtrasDerivaciones nancieras de las prestaciones con-cedidas

Oportunidades de desarrolloReconocimiento y autoestimaSeguridad de empleoCalidad de vida en el trabajoOrgullo por la empresa y el trabajoPromocionesLibertad y autonoma en el trabajo

N O TA S

VER EL CONJUNTO Y NO SUS PARTES

Las recompensas extra nancieras que ofrece la organizacin, como orgullo, autoestima, reconoci-miento, seguridad de empleo, etc., afectan la sa-tisfaccin que las personas derivan del sistema de remuneracin. De ah la necesidad de considerar el conjunto total de las recompensas. Piense en ello.

09Chapter 9.indd 285 2/11/09 4:51:05 PM


un salario real. El nominal representa el monto de di-nero que establece el contrato individual para el puesto ocupado. En una economa infl acionaria, si el salario nominal no se actualiza con periodicidad se erosiona y sufre la consecuente prdida de poder adquisitivo. El salario real representa la cantidad de bienes que el em-pleado puede adquirir con el monto de dinero que recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale al po-der adquisitivo, el cual se entiende como la cantidad de mercancas que se pueden adquirir con el salario. As, la simple reposicin del valor real no signifi ca un aumento salarial, porque el salario nominal slo se modifi ca para actualizarlo al salario real del periodo anterior. De ah la diferencia entre ajuste del salario (recomposicin del salario real) y el aumento real del salario (el incremento del salario real).

Tambin est el salario mnimo, la remuneracin ms baja que permite la ley para los trabajadores de un pas o de un ramo de actividad econmica. Su determinacin representa una intervencin del Estado en el mercado de trabajo o, como ocurre en muchos pases, es el resultado de negociaciones colectivas entre empleados y emplea-dores.3

De modo que al defi nir el salario hay que considerar varios aspectos:

1. Es la paga por un trabajo.2. Constituye una medida del valor que un individuo

tiene para la organizacin.3. Coloca a la persona en una jerarqua de estatus den-

tro de la organizacin.4. Defi ne el nivel de vida del colaborador.5. Representa una inversin de la organizacin que pro-

duce un rendimiento.

El salario constituye el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y, en consecuencia, reciben dinero, el cual representa un intercambio de derechos y respon-sabilidades recprocos entre el empleado y el emplea-dor. La administracin de los salarios es el proceso que maneja el programa de remuneracin de la organi-zacin.

Los tipos de salario

Existen tres tipos de salario: el salario por unidad de tiempo, el salario por resultados y el salario por la tarea.

1. El salario por unidad de tiempo se refi ere al pago con base en la cantidad de tiempo que la persona est a disposicin de la empresa. La unidad de tiempo pue-de tener la dimensin de una hora, semana, quincena o mes y, por lo mismo, las personas son contratadas por hora o por mes.

2. El salario por resultados se refi ere a la cantidad o el nmero de piezas o de obras que produce la perso-na. Abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y los premios por produccin (gratifi ca-

N O TA S

VARIOS CONCEPTOSDE REMUNERACIN

La remuneracin es el proceso que incluye to-das las formas de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.4

La remuneracin es la funcin de recursos humanos que maneja las recompensas que las personas reciben a cambio de desempear las tareas de la organizacin.5

La remuneracin, como parte de las relaciones de empleo, incluye los rendimientos nancieros, los servicios tangibles y tambin las prestacio-nes de los empleados.6

La remuneracin es el paquete de recompen-sas cuanti cables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: la remu-neracin bsica, los incentivos salariales y la re-muneracin indirecta/prestaciones.7

La remuneracin es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organizacin espera obtener trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una compensacin por su trabajo.

09Chapter 9.indd 286 2/11/09 4:51:06 PM


ciones por la productividad alcanzada o los negocios realizados).

3. El salario por la tarea es una fusin de los dos tipos anteriores, es decir, la persona est sujeta a una jor-nada de trabajo, al mismo tiempo que su salario se determina por la cantidad de piezas que produce.

Los signi cados del salario

El salario es una contraprestacin por el trabajo que una persona desempea en la organizacin. A cambio del dinero elemento simblico e intercambiable, la persona empea parte de s misma, de su esfuerzo y de su vida y se compromete a realizar una actividad diaria y a cumplir con una norma de desempeo en la organi-zacin.

Para las personas, el trabajo es un medio para alcan-zar el objetivo intermedio que representa el salario. Se-gn la teora de las expectativas, el salario permite al individuo alcanzar muchos de los objetivos fi nales que desea. En la prctica, el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona poder ad-quisitivo. ste defi ne su nivel de vida y la satisfaccin de su jerarqua de necesidades individuales. El cheque que la organizacin entrega al trabajador es el elemento ms importante de su poder de compra. El monto de dinero que gana una persona tambin sirve de indicador de su poder y prestigio, lo cual infl uye en su autoestima. En suma, la remuneracin afecta a las personas desde el punto de vista econmico, sociolgico y psicolgico.8

Para la organizacin, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversin. Costo porque el sala-rio se refl eja en el costo del producto o el servicio fi nal. Inversin porque representa el dinero que se aplica a un factor de produccin, el trabajo, como medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano plazo.

La proporcin de los salarios y las correspondientes prestaciones sociales, como parte del valor del produc-to o servicio que ofrece la organizacin, depende de su ramo de actividad. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo) tanto me-nor ser la parte de los salarios dentro de los costos de produccin. Por otra parte, cuanto mayor sea el ndice

EJERCICIO El salario como fuentede satisfaccin de lasnecesidades humanas

Recuerda usted la jerarqua de necesidades de Maslow,

la teora de los dos factores de Herzberg y la teora de las

expectativas? Se trata de tres importantes modelos teri-

cos de la motivacin. Pues bien, utilcelos para demostrar

cmo el salario satisface, directa o indirectamente, las ne-

cesidades humanas.

de manufactura (tecnologa de mano de obra intensiva), tanto mayor ser la incidencia de los salarios y las pres-taciones sociales en los costos de produccin. Sea como fuere, los salarios siempre representan un monto respe-table de dinero que debe ser muy bien administrado. De ah la necesidad de la administracin de los salarios.

La composicin de los salarios

Los salarios dependen de varios factores internos (or-ganizacionales) y externos (ambientales) que los condi-cionan. La defi nicin de los salarios es compleja e im-plica mltiples decisiones, porque los factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en los salarios. Estos factores actan de forma indepen-diente o armnica, de modo que los elevan o los bajan. Por lo general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el conjunto de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial, como muestra la fi gura 9.3.

Diseo del sistemade remuneracin

La remuneracin es un asunto complicado porque de-pende de innumerables factores. Hay toda una gama de polticas y procedimientos de remuneracin. La cons-truccin del plan de remuneracin requiere de suma atencin dado que sus efectos y consecuencias tienen gran impacto en las personas y en el desempeo de la organizacin.9 El diseo del sistema de remuneracin presenta dos desafos principales: primero debe ayudar

09Chapter 9.indd 287 2/11/09 4:51:06 PM


a la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos y, segundo, se debe moldear y ceir a las caractersticas nicas de la organizacin y de su entorno.10

Criterios para prepararun plan de remuneracin

Hay nueve criterios bsicos para preparar un plan de remuneracin:11

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. El plan de remuneracin se debe percibir como un plan justo

dentro de la organizacin o como justo en compara-cin con el salario de otras organizaciones del mis-mo ramo. La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que fi ja los salarios de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los colabo-radores intercambian con la organizacin. El salario representa el ms importante de esos resultados, a un lado de la importancia de las prestaciones extramonetarias. Con esta perspectiva psicolgica, las personas no cesan de comparar lo que aportan a la organizacin con lo que sta les regresa y de com-parar esa ecuacin del insumo/resultado con la de

Figura 9.3 La composicin del salario.

Composicin de los

salarios

Factores internos

(organizacio-nales)

Factores externos (am-

bientales)

Tecnologa en los puestos de la orga-nizacin

Poltica de recursos humanos de la organizacin

Poltica salarial de la organizacin

Desempeo y capacidad nanciera de la organizacin

Competitividad de la organizacin

Situacin del mercado de trabajo

Coyuntura econmica (in acin, rece-sin, costo de la vida, etctera)

Sindicatos y negociaciones colectivas

Legislacin laboral

Situacin del mercado de clientes

Competencia en el mercado

V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O


Rafael no es un gerente acomodaticio; por el contrario, es

un joven con espritu emprendedor y que quiere crecer a

toda costa. Pero la compaa no le ayuda, porque siempre

le impone una serie de trmites y un papeleo que lo enre-

dan en su trabajo ms que ayudarle. A Rafael le gustara

tener ms responsabilidad, ms autoridad y correr ms

riesgos en su trabajo. Conoce los objetivos organizacio-

nales que debe ayudar a alcanzar y colabora con todas

sus fuerzas para lograrlos. Sin embargo, tiene plena con-

ciencia de que sus objetivos personales como afrontar

riesgos y desafos, tener ms autoridad y responsabilidad,

crecer personal y profesionalmente se frustran conti-

nuamente. A veces, tiene una clara sensacin de que est

en la empresa equivocada.

09Chapter 9.indd 288 2/11/09 4:51:07 PM


colegas que estn dentro y fuera de la organizacin. El modelo de la justicia distributiva subraya que las personas se sentirn satisfechas cuando perciben que su pago es equitativo en comparacin con el de los colegas que desempean un trabajo similar. Por otra parte, la equidad externa obedece al mercado de tra-bajo, el cual fi ja los salarios con base en ocupaciones similares de otras organizaciones del mismo ramo de actividad. La equidad externa alinea los salarios de la organizacin con los del mercado de trabajo. La orga-nizacin debe equilibrar los dos tipos para mantener la consistencia de su estructura salarial.

2. Remuneracin fi ja o remuneracin variable. La remu-neracin puede tener una base fi ja el pago de sa-larios mensuales o por hora o variar de acuerdo con criterios previamente defi nidos, como las metas o las ganancias de la organizacin. La mayora de las organizaciones paga a sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos, tanto pa-ra el empleador como para el colaborador. Otras op-tan por valores fl exibles para los puestos elevados, como los de presidentes y directores (en funcin de los resultados de las operaciones) y de vendedores (con base en comisiones de ventas). Apple Computer adopt la remuneracin fl exible para otorgar venta-jas a la empresa y a los colaboradores, porque stos prefi eren los salarios bajos a cambio de acciones de la compaa. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la dcada de 1980. Los gerentes de tiendas de Wal-Mart trabajaron durante aos a cambio de salarios bajos y acciones de la compaa y no se arrepienten de haberlo hecho.

3. Desempeo o antigedad en la compaa. La remunera-cin puede dar importancia al desempeo y remu-nerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales o grupales o puede ponerlo en la antigedad que el trabajador tiene en la organizacin. La remuneracin que depende del desempeo adopta la forma de sa-lario por produccin (con base en las unidades pro-ducidas) y de comisiones por ventas. Muchas com-paas pagan premios por sugerencias para reducir costos, bonos por una atencin perfecta al cliente o pagos por mritos en las evaluaciones del desempe-o. Algunas organizaciones ofrecen una remunera-

cin que depende de la antigedad en la compaa, misma que paga un salario en funcin del puesto, incrementado por un monto adicional derivado de los aos que la persona ha trabajado en la compa-a. La progresin de los salarios tambin se aplica mediante promociones dentro de la organizacin. En realidad, la cultura organizacional es la que defi nir la importancia. En 3M, donde predomina una cultura de creatividad e innovacin, la remuneracin valora el desempeo y la aportacin de las personas a sus resultados fi nales.

4. Remuneracin del puesto o remuneracin de la persona. La compensacin se puede enfocar en la medida en que el puesto contribuye a los valores de la organi-zacin o en la medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o a la organizacin. El sistema tradicional privilegia el salario en razn de la aportacin del puesto y no de la forma en que lo desempea el colaborador. En este caso, el puesto representa la unidad de anlisis para determinar la estructura salarial. Lo que interesa es el puesto y no su ocupante. La poltica salarial con base en los puestos funciona bien cuando stos no cam-bian y cuando la tecnologa es estable y la rotacin baja, cuando los colaboradores reciben entrenamien-to intensivo para aprender las tareas y los puestos que hay en el mercado son estndar y cuando las per-sonas desean crecer por medio de promociones en la carrera. El sistema de remuneracin con base en las competencias toma en cuenta los talentos que las per-sonas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de tareas y situaciones.12 La remuneracin aumenta en la medida en que la persona adquiere capacidad para desempear ms actividades con xito. Por el contrario, la remuneracin que se sustenta en el in-dividuo es la indicada cuando la fuerza de trabajo es educada y tiene capacidad y voluntad para aprender nuevas tareas, cuando la tecnologa y la estructura organizacional cambian constantemente, cuando las oportunidades para la movilidad vertical son limi-tadas, cuando la organizacin fomenta la participa-cin y el espritu de equipo y cuando los costos de la rotacin y el ausentismo en trminos de prdidas de produccin son muy elevados.13

09Chapter 9.indd 289 2/11/09 4:51:08 PM


5. Igualitarismo o elitismo. La remuneracin puede incluir al mayor nmero posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razn de los niveles jerrquicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del mismo sistema de remuneracin y los planes de participacin en los resultados fi jan el mis-mo porcentaje para todos los trabajadores, de la cima a la base de la organizacin. El sistema elitista lo uti-lizan las organizaciones ms viejas, bien establecidas en el mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la jerarqua tradicional de la organizacin. La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igua-litarios que conceden poca importancia a los niveles jerrquicos, lo cual proporciona fl exibilidad y propi-cia una mayor relacin entre los subordinados y los gerentes y tambin una mayor cooperacin entre los colaboradores.

6. Remuneracin por debajo o por arriba del mercado. La re-muneracin de los trabajadores puede estar en un ni-vel porcentual que se ubica debajo o arriba del merca-do. Esta eleccin afecta los costos de la organizacin y la satisfaccin de los colaboradores. La decisin de pagar por debajo del mercado es comn en or-ganizaciones pequeas, jvenes y no sindicalizadas, que operan en reas poco desarrolladas en trminos econmicos y que poseen una elevada proporcin de mujeres y minoras en su fuerza de trabajo. La deci-sin de pagar por arriba del mercado es comn en organizaciones que procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotacin y ausentismo.

7. Premios monetarios o premios extramonetarios. El plan de remuneracin puede hacer hincapi en motivar a los colaboradores por medio de recompensas mo-netarias, como los salarios y los premios salariales, o de recompensas extramonetarias, como con trabajos ms interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en forma de dinero refuerzan la responsabilidad y la consecucin individual de los objetivos, mientras que los extramonetarios refuer-zan el compromiso con la organizacin. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que

actan en mercados voltiles, con poca seguridad de empleo, que valoran ms las ventas que el servicio al consumidor, y en aquellas que acentan un clima interno competitivo, en lugar del compromiso del co-laborador a largo plazo. Los premios extramoneta-rios son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los desafos y el reconocimiento pblico. Ciertos premios extramonetarios se pueden transfor-mar en dinero en el futuro (como la adquisicin de acciones de la compaa o los planes de retiro).

8. Remuneracin abierta o confi dencial. Los colaboradores pueden tener acceso abierto a la informacin sobre la remuneracin de otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remunera-cin abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa informacin (remuneracin con-fi dencial). Las organizaciones varan en cuanto a la forma en que comunican los niveles de remuneracin que pagan a sus colaboradores. El salario abierto tie-ne dos ventajas en comparacin con el confi dencial: cuando los salarios son secretos, las personas sienten que estn peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fugas de informacin. El salario abierto obliga a los gerentes a defender pblicamen-te sus decisiones, impone un costo mayor por una decisin equivocada y lleva a los gerentes a ser me-nos innovadores. La remuneracin abierta tiene ms xito en organizaciones donde existe una gran parti-cipacin de los trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confi anza y el compromiso.

9. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones sala-

riales. Las decisiones sobre la remuneracin pueden estar bajo el control de un rgano central o ser delega-das a los gerentes de las unidades descentralizadas. En el sistema centralizado, las decisiones se suelen tomar y controlar en el rea de recursos humanos. En el sistema descentralizado, las decisiones son de-legadas a los gerentes de lnea. La centralizacin es funcional cuando la organizacin considera pruden-te atribuir a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, las investigaciones de los sala-rios y la administracin de prestaciones a efecto de afrontar los desafos legales y laborales. Monsanto

09Chapter 9.indd 290 2/11/09 4:51:08 PM


descentraliz su funcin de remuneracin en 1986, como parte de un esfuerzo por dar mayor autono-ma a cada una de sus cuatro unidades operacionales. La fi losofa es corporativa, pero las normas para el desempeo y los incentivos varan de una unidad a otra. La unidad fabril mide el desempeo del cola-borador con base en criterios como la productividad,

los costos y la seguridad, mientras que el grupo de ventas usa criterios como el volumen de ventas y la generacin de nuevas ventas. Como los gerentes de cada unidad tienen la preparacin para evaluar a sus trabajadores diariamente, el papel del rgano de re-muneracin fue modifi cado en razn de la defi nicin de polticas y directrices bsicas. Los profesionales

Figura 9.4 Criterios para de nir la preparacin de un plan de remuneracin.

Equilibrio interno Equilibrio externo

Remuneracin ja Remuneracin variable

Importancia en el desempeo Importancia en la antigedad en la compaa

Remuneracin del puesto Remuneracin de la persona

Igualitarismo Elitismo

Remuneracin por debajo del mercado Remuneracin por arriba del mercado

Premios monetarios Premios extramonetarios

Remuneracin abierta Remuneracin con dencial

Decisiones centralizadas Decisiones descentralizadas

Figura 9.5 Los fundamentos de la administracin de salarios.

Estructuras salariales

Equilibrio interno

Equilibrio externo


Evaluacin de puestos

Clasi cacin de puestos

Poltica de recur-sos humanos de la organizacin

Poltica salarial de la

organizacin

09Chapter 9.indd 291 2/11/09 4:51:09 PM


de recursos humanos de Monsanto solicitan insumos sobre la remuneracin de los gerentes y los colabora-dores para monitorear las polticas y las directrices bsicas.

Concepto de administracinde salarios

La administracin de salarios se entiende como el con-junto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organizacin. Dado que sta es un conjunto integral de puestos de diferentes niveles je-rrquicos y en diferentes sectores de actividad, la ad-ministracin de salarios es un asunto que involucra a la organizacin como un todo y que repercute en todos sus niveles y sectores. Una estructura salarial es un conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos que contiene una organizacin. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de equilibrio, a saber:14

1. El equilibrio interno, la consistencia interna entre los salarios en relacin con los puestos de la propia or-ganizacin. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosifi cada.

2. Equilibrio externo. Es la consistencia externa de los sa-larios en relacin con los mismos puestos en organi-zaciones que actan en el mismo mercado de trabajo. El equilibrio externo exige una compatibilidad con el mercado.

El equilibrio interno se alcanza con informacin obte-nida de la evaluacin y la clasifi cacin de los puestos, las cuales se suelen basar en un programa previo de la des-cripcin y el anlisis de los puestos. El equilibrio externo se alcanza con informacin externa obtenida de investi-gaciones de los salarios. Con esta informacin interna y externa, la organizacin puede trazar su poltica salarial como parte de su poltica de recursos humanos para normalizar los procedimientos de la remuneracin del personal. La poltica salarial representa un aspecto par-ticular y especfi co de las polticas de recursos humanos de la organizacin.

Objetivos de la administracinde salarios

El sistema de remuneracin se debe disear de modo que cumpla con varios objetivos:15

1. Atraer talentos a la organizacin y retenerlos.2. Motivar y conseguir la participacin y el compromi-

so del personal.3. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo.4. Controlar los costos laborales.5. Brindar un trato justo y equitativo a las personas.6. Cumplir con las leyes laborales.7. Ayudar a la consecucin de los objetivos organizacio-

nales.8. Brindar un ambiente amigable que impulse el tra-

bajo.

Algunos sistemas privilegian uno o varios de estos objetivos en detrimento de otros, como muestra la fi gura 9.6.

Cul es el enfoquede la remuneracin?

Entre tantas defi niciones, lo ms conveniente es esta-blecer cul es el enfoque de la remuneracin, es decir, preguntar si se debe basar en los puestos o en las com-petencias individuales. Cada vez son ms las organiza-ciones que abandonan el enfoque en los puestos para asumir el de las competencias. La fi gura 9.7 muestra las diferencias.

Veamos primero la remuneracin con base en el puesto.

Evaluacin y clasi cacinde los puestos

Con el fi n de asegurar el equilibrio interno de los sala-rios, la administracin de los salarios recurre a la evalua-cin y la clasifi cacin de los puestos. Las dos representan esquemas tradicionales para cotejar los puestos y para perfi larlos dentro de la estructura de salarios de la or-ganizacin. La evaluacin de los puestos es el proceso

09Chapter 9.indd 292 2/11/09 4:51:10 PM


Figura 9.6 Comparacin entre los objetivos de dos sistemas de remuneracin.16

Hewlett-Packard Astra-Merck

Ayudar a HP a seguir atrayendo a personas creativas y entusiastas que contribuyan a su xito

Remunerar igual que las empresas lderes del mercado

Re ejar la aportacin sustentada y relativa de cada unidad o divisin de HP

Ser una empresa abierta y receptiva

Asegurar un trato justo y digno

Ser innovadora, competitiva y equi-tativa en cuanto a la remuneracin

Proporcionar compromiso y respon-sabilidad e incrementar el trabajo en equipo

Equilibrar los intereses inmediatos con los objetivos estratgicos

Premiar el desempeo excelente

Fomentar la justicia equitativa

Ser simple

Ser competitiva y pagar por arriba de 75% del nivel promedio de los competidores que rige en el mercado



Adems, Rafael piensa que no est bien remunerado por

su trabajo. Su salario no es justo con lo que l aporta a

la empresa. Piensa que hay un error, pero no sabe exac-

tamente cmo ni dnde. Cuando observa los salarios en

su derredor, Rafael no encuentra ninguna distorsin o dis-

crepancia. Sus colegas ganan exactamente lo mismo que

l. Sus directores ganan ms y sus subordinados menos,

todo en proporcin. La lgica del sistema es perfecta. Exis-

te una fra proporcionalidad matemtica en los salarios

internos de la empresa.

Figura 9.7 Remuneracin sustentada en el puesto frente a remuneracin sustentada en las competencias.

Sustentada en puestos:Sustentada encompetencias:

Pagar de acuerdo con la eva-luacin del puesto ocupado

Justicia equitativa y conser-vacin del equilibrio interno y externo de los salarios

Adecuacin de la remune-racin al puesto ocupado

Percepcin de los ocupantes de que su remuneracin es la adecuada para el cargo que ocupan

Puestos correctamente remu-nerados

Desempeo de la fuerza de trabajo/costos de la remune-racin

Pagar de acuerdo con la evalua-cin de las competencias indi-viduales o grupalesJusticia equitativa y dinmica del equilibrio interno y externo de la remuneracinAdecuacin de la remuneracin a las competencias individuales y grupales

Percepcin de las personas de que su remuneracin es ade-cuada para sus competencias

Competencias correctamente remuneradas

Aportacin individual o grupal/costos de la remuneracin

Remuneracin

Objetivo primario

Objetivo nal

E ciencia

E cacia

Indicador

Rendimiento sobre la inversin

09Chapter 9.indd 293 2/11/09 4:51:11 PM


de aplicar criterios para comparar los puestos y llegar a una valoracin interna de los salarios de diversos pues-tos. La clasifi cacin de los puestos es el proceso de com-parar el valor relativo de los puestos con el propsito de colocarlos dentro de una jerarqua de clases que se utilice como base para la estructura de los salarios. La evaluacin y la clasifi cacin de los puestos representan las tcnicas tradicionales para defi nir una estructura de salarios con base en una comparacin sistemtica y con-sistente. Mientras que la evaluacin de los puestos busca fi jar el valor relativo de cada puesto dentro de la organi-zacin, la clasifi cacin coloca los salarios de los puestos dentro de una estructura integrada y cohesionada, con los respectivos escalafones salariales por orden gradual de valores. La idea subyacente es producir una distribu-cin equitativa de los salarios dentro de la organizacin para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

Mtodos tradicionalespara la evaluacin de puestos

La evaluacin de puestos busca obtener datos que per-mitan llegar a una conclusin respecto al valor interno que cada puesto tiene dentro de la organizacin e indi-que las diferencias esenciales entre los puestos, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Otros pro-cedimientos, como las negociaciones con sindicatos, las investigaciones del mercado de salarios, etc., comple-mentan la evaluacin de puestos.

Los mtodos de evaluacin de puestos son para ob-tener informacin sobre ellos, a partir de su descripcin y anlisis, para efectuar comparaciones y tomar decisio-nes. La evaluacin hace hincapi en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por ello, la evaluacin de pues-tos se basa en la informacin que ofrece la descripcin y anlisis de lo que hace el ocupante y cundo, cmo, dnde y por qu lo hace.

Existen varios mtodos para evaluar puestos y todos ellos son comparativos, es decir, comparan los puestos entre s o los comparan con algunos criterios (categoras o factores evaluativos) que se toman como base de refe-rencia. Los mtodos de evaluacin de los puestos se pue-den dividir en tres grupos, como muestra la fi gura 9.8.

Abordaremos cuatro de los principales mtodos para evaluar los puestos: el escalafn, las categoras previa-mente determinadas, la comparacin de factores y la evaluacin con puntos.

Mtodo de escalafn simple

El mtodo de evaluacin de los puestos por medio de un escalafn simple o una comparacin simple (job ran-king) consiste en colocarlos de acuerdo con su funcin (creciente o decreciente) en un criterio escogido, el cual opera como parmetro de comparacin. En la prctica, se trata de una comparacin de puesto por puesto, da-

Figura 9.8 Sistemas de evaluacin y comparacin de los puestos.

Comparacinsimple

Puesto como un todo

Puesto frente a puesto

Puesto frente a escala

Comparacin no cuantitativa

Puesto como un todo

Escalafn de los puestos

Categoras previamente determinadas

Comparacin cuantitativa

Partes del cargo o facto-res de la evaluacin

Comparacin de factores

Evaluacin con puntos

09Chapter 9.indd 294 2/11/09 4:51:11 PM


do que cada uno se compara con los dems en funcin del criterio escogido como base de referencia (como su complejidad, responsabilidad, importancia, etc.). Es un mtodo rudimentario. La comparacin de puestos es global, sinttica, superfi cial y no considera un anlisis ms profundo.

1. El primer paso para aplicar el mtodo es la descrip-cin y el anlisis de los puestos. Sin importar cul es el mtodo de anlisis, la informacin relativa a los puestos se debe reunir y anotar en un formato estan-darizado, que se cia al criterio que se adoptar, para facilitar la evaluacin de los puestos.

2. El segundo paso consiste en defi nir el criterio para la comparacin. A continuacin se defi ne el lmite superior (Ls) y el inferior (Li) de la medida en que el criterio elegido se presenta en la organizacin. Si el criterio es la complejidad, los lmites deben sea-lar cul es el puesto ms complejo (lmite superior) y

cul es el menos complejo (lmite inferior) dentro de la organizacin.

3. El tercer paso es comparar los puestos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafn de acuerdo con su funcin (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio. La funcin representa la propia clasifi cacin de los puestos.

Muchas organizaciones prefi eren sustituir el criterio de la comparacin por los puestos de referencia (bench-mark jobs). La organizacin escoge los puestos de refe-rencia que posean una cantidad determinada y conoci-da del criterio escogido. El puesto no se compara con el criterio, sino con los puestos de referencia que poseen una medida del criterio. A partir de ah, se establece el escalafn; es decir, los puestos de referencia se colocan a lo largo de una curva o una recta salarial y se comparan con los dems puestos similares a ellos para as defi nir el escalafn.

Figura 9.9 Mtodo de evaluacin de los puestos por medio de un escalafn.

Salarios ($)

Lmite inferior

(Li)Criterio del

escalafn

Lmite superior

(Ls)

09Chapter 9.indd 295 2/11/09 4:51:12 PM


Mtodo de categoras previamente determinadas

El mtodo de las categoras previamente determinadas (job classifi cation) es una variante del mtodo del esca-lafn simple. En realidad, se podra llamar mtodo de escalafones simultneos, porque requiere que se divi-dan y separen los puestos en categoras previamente determinadas, por ejemplo, puestos con paga por mes o por horas. En muchas organizaciones los puestos se di-viden en tres categoras previamente determinadas: los no califi cados, los califi cados y los especializados. Una vez establecidas las categoras, se aplica el mtodo del escalafn simple a cada una de ellas, de forma indepen-diente, como muestra la fi gura 9.10.

Cada una de las categoras presenta el lmite inferior y el superior y puede haber una superposicin entre ellas. Esta superposicin provoca que los salarios de los lmites inferiores de la categora ms avanzada sean menores que los salarios de los lmites superiores de la categora anterior.

Muchas organizaciones prefi eren trabajar con pues-tos de referencia (benchmark jobs) en cada una de las cate-goras previamente determinadas para facilitar el proce-so de comparacin y clasifi cacin de los puestos.

Mtodo de comparacin de factores

Se trata de una afi nacin del mtodo del escalafn. Si bien el escalafn presenta una comparacin del puesto con otros puestos, el mtodo de comparacin de factores produce varias comparaciones con cada uno de los fac-tores comparados. El mtodo de comparacin de facto-res (factor comparison) es una tcnica analtica con la cual los puestos se evalan y comparan en razn de factores evaluativos, los cuales se podran llamar factores de es-pecifi caciones.

El mtodo de comparacin de factores lo cre Eugene Benge17 y exige una secuencia de etapas, a saber:

1. Informacin sobre los puestos. El mtodo requiere de un anlisis completo y cuidadoso de los puestos a eva-

Figura 9.10 Mtodo para la evaluacin de puestos por categoras previamente determinadas.

Criterio del

escalafn

Salarios (R$)

Puestos no cali cados

Puestos cali cados

Puestos especializados

Li Li Ls Li Ls Ls

09Chapter 9.indd 296 2/11/09 4:51:13 PM



CATEGORIZACIN DE LOS PUESTOS

El mtodo de las categoras previamente determinadas

tiene muchas variantes. Los puestos se pueden categori-

zar en grupos, llamados clases (cuando contienen puestos

similares) o grados (cuando contienen puestos diferentes,

pero con un grado similar de di cultad). El gobierno fede-

ral de Estados Unidos tiene un sistema de administracin

de salarios compuesto por 10 GS (General Schedule), 10

clases o categoras genricas. Los puestos se clasi can

(colocan en categoras) con base en un sistema federal de

clasi cacin con ocho factores de escalonamiento:18

1. Di cultad y variedad del trabajo

2. Recibir y ejercer supervisin

3. Juicio ejercido

4. Originalidad requerida

5. Naturaleza y propsito de las relaciones interperso-

nales del trabajo

6. Responsabilidad

7. Experiencia

8. Conocimiento requerido

Con base en estos factores de escalonamiento se ela-

bor una tabla descriptiva ( gura 9.11) que permite a la

comisin de evaluacin revisar todas las descripciones de

los puestos y colocarlos en la clase o categora correspon-

diente.

Figura 9.11 De niciones del escalafn del gobierno federal de Estados Unidos.19

GS-4

GS-1

Incluye clases o puestos con deberes ejecutados bajo supervisin inmediata y con poco ejercicio de un juicio independiente:A- trabajo de simple rutina en o cina o en operaciones fsicas, oB- trabajo elemental de un subordinado, de carcter tcnico, en un campo

profesional, cient co o tcnico.

GS-2

Incluye clases o puestos con deberes ejecutados bajo supervisin inmediata:A - trabajo rutinario en o cina o en operaciones fsicas, bajo supervisin inme-

diata, con juicio independiente limitado, o trabajo tcnico comparable, con un objetivo limitado en un campo profesional, cient co o tcnico, que requiera de algn entrenamiento o experiencia, o

B - trabajo de igual importancia, di cultad o responsabilidad, que requiera cali -caciones comparables.

GS-3

Clases o puestos de deberes bajo supervisin inmediata o genrica:A- trabajo medianamente difcil o responsable en o cina o en operaciones

fsicas, o trabajo tcnico comparable con un objetivo limitado en un campo profesional, cient co o tcnico, que requiera:1 - algn entrenamiento o experiencia2 - conocimiento de alguna materia especial o3 - juicio independiente de acuerdo con polticas, procedimientos y tcnicas

previamente establecidos oB - trabajo de igual importancia, di cultad y responsabilidad que requiera cali -

caciones comparables.

Clases o puestos de deberes bajo supervisin inmediata o genrica:A - moderadamente difcil y responsable en o cina o en operaciones fsicas o en

trabajo tcnico comparable en un campo profesional, cient co o tcnico que requiera una cantidad moderada de entrenamiento.

09Chapter 9.indd 297 2/11/09 4:51:13 PM


luar para elaborar las especifi caciones de los puestos en trminos de los factores de la evaluacin.

2. Eleccin de los factores de la evaluacin. Los factores a evaluar se derivan de las especifi caciones de los puestos. En general, este mtodo utiliza cinco facto-res evaluativos, a saber:

1. Requisitos mentales 2. Requisitos fsicos

3. Habilidades requeridas 4. Responsabilidad 5. Condiciones de trabajo

La fi gura 9.12 presenta los factores a evaluar de este mtodo.21

3. Seleccin de los puestos de referencia. La comisin de evaluacin debe escoger un nmero (15 a 25) de

E VA L U A C I N C R T I C AVENTAJAS DE LA CLASIFICACIN POR CATEGORAS

El mtodo de la clasi cacin permite agrupar un gran n-

mero de puestos en algunas clases o categoras a las que

se trata de manera uniforme y estandarizada. El gobierno

federal de Estados Unidos lleg a la conclusin de que el

uso de mtodos cuantitativos puede costar mucho ms

que las ventajas que genera.20 La desventaja del mtodo

es que resulta difcil describir con exactitud cada clase o

categora y, por tanto, exige una fuerte dosis de juicio al

utilizarlo.

Figura 9.12 De niciones de los cinco factores de la evaluacin que se emplean en el mtodo de comparacinde factores.

Signi ca la posesin y/o la aplicacin activa de:Rasgos mentales (inherentes), como inteligencia, memoria, raciocinio, expresin verbal, relaciones interpersonales e imaginacinEducacin general (adquirida), como gramtica, aritmtica e informacin generalConocimiento especializado (adquirido), como qumica, ingeniera, etctera

Esfuerzo fsico como caminar, cargar, escribir, etc. Esfuerzo realizado y continuidad del mismoCondiciones fsicas: edad, sexo, estatura, peso, fuerza y agudeza visual

Coordinacin muscular (adquirida), como movimientos repetitivos, habilidad manual para operar mquinas, montaje, etcteraConocimiento espec co (adquirido) del trabajo necesario para la coordinacin muscular adquirido mediante el desempeo y la experiencia en el trabajo (no confundir con educacin general o conocimiento especializado)

En cuanto a materias primas, materiales, mquinas y equipamientoEn cuanto a dinero o documentos de valorEn cuanto a ganancias o prdidas, economas o mtodos de mejoraEn cuanto a contacto con el pblicoEn cuanto a registrosEn cuanto a supervisin:

Complejidad de la supervisin brindada y nmero de subordinados (algunos tipos de supervisin son planear, dirigir, coordinar, instruir, controlar y aprobar)Grado de supervisin recibida

Requisitos mentales

Requisitos fsicos

Habilidad

Responsabi-lidades

Condiciones de trabajo

In uencias ambientales: atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido, etcteraRiesgos de trabajo o del ambienteHoras de actividad

09Chapter 9.indd 298 2/11/09 4:51:14 PM


puestos de referencia (benchmarks jobs) que servirn de puntos de apoyo para la evaluacin. Estos pues-tos bsicos deben ser representativos del cmulo de puestos de la organizacin y deben recibir un n-mero de puntos que cubra toda la gama de puestos a evaluar. Los puestos de referencia tienen valores determinados y conocidos para los factores de la eva-luacin y sirven para facilitar las comparaciones con los dems puestos de la organizacin.

4. Evaluacin de los puestos de referencia. Cada uno debe ser escalonado a partir de los cinco factores de la eva-luacin, en funcin de la descripcin de las especifi -caciones de los puestos. Cada miembro de la comi-sin de evaluacin establece el escalafn. A continua-cin, la comisin se rene para llegar a un consenso de los escalonamientos presentados. El resultado del proceso es una tabla que indica la posicin de cada puesto de referencia en cuanto a los cinco factores de la evaluacin, como muestra la fi gura 9.13. El valor ms alto es 1 y el ms bajo 4.

5. Distribucin de los pesos de los salarios entre los factores

de la evaluacin. Los evaluadores dividen el salario ac-

tual de cada puesto de referencia entre los cinco fac-tores de la evaluacin. Si el salario ms bajo pagado en la organizacin fuera de 1 peso, los evaluadores podran distribuir ese salario de la manera siguiente:

Requisitos mentales 0.08 0.36Requisitos fsicos 0.54 2.20Habilidades requeridas 0.10 0.42Responsabilidad 0.07 0.28Condiciones de trabajo 0.21 1.00Total 1.00 4.26

Ahora los factores de la evaluacin estn alineados en funcin de los salarios atribuidos a cada uno de ellos.

As, cada factor adquiere un valor monetario, es decir, en pesos.

6. Creacin de la escala de comparacin de los puestos. Una vez que se identifi can y evalan los puestos de refe-rencia con los factores correspondientes, el paso si-guiente es la creacin de la escala para comparar los puestos.

Figura 9.13 Valores de los factores para evaluar los puestos de referencia.

Requisitos mentales

Soldador

Conductorde gra

Operariode prensa

Guardia de seguridad

Requisitos fsicos

HabilidadesRespon-

sabilidadesCondiciones de trabajo

1

3

2

4 2 4 3 1

3 2 2 3

1 3 4 4

4 1 1 2

09Chapter 9.indd 299 2/11/09 4:51:15 PM


Figura 9.14 Valores de los factores para evaluar los puestos de referencia.

Requisitos mentales

Soldador

Conductorde gra

Operariode prensa


Requisitos fsicos

HabilidadesRespon-

sabilidades

1

4.00

4

0.40

1

3.00

1

2.00

3

1.40

1

2.00

3

1.80

4

0.20

2

1.60

3

1.30

2

2.00

2

0.80

4

1.20

2

1.40

4

0.40

3

0.40


2

0.40

4

0.20

3

0.30

1

0.60

$ 9.80

$ 5.60

$ 6.00

$ 4.00

Puestos de refe-rencia

Salario-hora

Figura 9.15 Escala de la comparacin de puestos.

0.200.400.600.801.001.201.401.601.802.002.202.402.602.803.003.203.403.603.804.004.204.40

Guardia de seguridadConductor de graOperario de prensa

Soldador

Requisitos mentales

Soldador

Operario de prensaGuardia de seguridad

Conductor de gra


Conductor de graOperario de prensa

Soldador

HabilidadesRequisitos fsicos

Conductor de graGuardia de seguridad

Operador de prensa

Soldador

Responsabilidades

Conductor de graOperario de prensa

Soldador



09Chapter 9.indd 300 2/11/09 4:51:16 PM


7. Aplicacin de la escala para comparar los puestos (y facto-

res). Todos los dems puestos pueden ser evaluados, factor por factor, mediante la escala comparativa. El evaluador debe decidir si los requisitos mentales del puesto de cargador son comparables a los de guardia de seguridad o de conductor de gra, o incluso en-cuadrarlo entre el operario de prensa y el soldador. Se debe proceder de la misma forma con los dems factores de la evaluacin y colocar los puestos factor por factor. A continuacin se suman los valores sala-riales de cada puesto en la columna de la izquierda.

Este mtodo tiene muchas variantes. Los valores de la escala comparativa se pueden convertir a pesos o los valores se pueden multiplicar por 100 o por algn coefi -ciente de actualizacin para que el sistema no se desfase con el transcurso del tiempo.

Mtodo de evaluacin con puntos

El mtodo de evaluacin con puntos o mtodo de eva-luacin con factores y puntos (point rating) fue creado

por Merrill Lott22 y es el mtodo de evaluacin de pues-tos ms utilizado en el mundo. Su tcnica es analtica, porque los cargos se comparan mediante los factores de la evaluacin con los valores en puntos. Tambin es una tcnica cuantitativa, porque se atribuyen valores nu-mricos (puntos) a cada aspecto del puesto y se suman los valores numricos obtenidos para alcanzar un valor total para cada puesto. El mtodo incluye las etapas si-guientes:

E VA L U A C I N C R T I C AVENTAJAS DE LA COMPARACINDE FACTORES

Se trata de un mtodo cuanti cable, sistemtico y relati-

vamente exacto, con una secuencia lgica y que pondera

los puestos de forma escalonada o clasi cada. Las desven-

tajas se deben a su complejidad y a que se utilizan pocos

factores para comparar los puestos.

Figura 9.16 Grupos de factores para la evaluacin de puestos.

Factores de especi caciones

Habilidades mentales requeridasInstruccin necesariaExperiencia anteriorIniciativaAptitudes

Esfuerzo fsicoConcentracin visual o mentalDestrezas o habilidades fsicasComplexin fsica

Supervisin de personalMaterial, equipamiento o herramientasDinero, ttulos o documentosContactos internos o externos

Ambiente fsico de trabajoRiesgo de accidentes

Requisitos mentales

Requisitos fsicos

Responsabilidad en cuanto a


09Chapter 9.indd 301 2/11/09 4:51:17 PM


1. Elaboracin de las descripciones y de los anlisis de los

puestos a evaluar. Es el primer paso para la evaluacin de los puestos.

2. Eleccin de los factores de la evaluacin. Los factores de la evaluacin funcionan como criterios para la com-paracin y la evaluacin de los puestos. Se deben utilizar pocos factores para comparar y evaluar to-dos los puestos. Por tanto, los factores que se escojan deben tener dos caractersticas: universalidad (estar presentes en todos los puestos que se evaluarn) y variabilidad (presentar diferentes valores en cada puesto).

3. Defi nicin de los factores de la evaluacin. Cada factor debe tener un signifi cado preciso para que sirva co-mo un instrumento exacto para medir los puestos.

4. Gradacin de los factores de la evaluacin. Cada factor se debe desdoblar en grados de variacin. En gene-ral se utilizan cuatro o seis grados para cada factor y sus posibles valores. La creacin del instrumento de medicin es vital para el xito de la evaluacin de los puestos.

5. Ponderacin de los factores de la evaluacin. Ponderar signifi ca atribuir una importancia relativa a cada uno de los factores en el proceso de la evaluacin. La

ponderacin sirve para atribuir a cada factor un peso relativo en las comparaciones entre los puestos. En general, la ponderacin se hace con porcentajes del valor global. As, la participacin de los distintos fac-tores de la evaluacin debe sumar un total de 100.

6. Atribucin de puntos a los grados de los factores de la eva-

luacin. A partir de la ponderacin de los factores de la evaluacin se defi ne la base para armar la escala de puntos para cada factor. Por lo habitual, el grado A corresponde al valor de ponderacin ms alto y los dems grados (B, C, D, etc.) se defi nen en progre-sin arbitraria, que puede ser aritmtica, geomtrica o mixta.

A partir de ah, se prepara el manual de evaluacin de puestos que debe contener la defi nicin de todos los factores de la evaluacin, sus grados de variacin y sus respectivos puntos. El manual funciona como el conjunto de todas las escalas de puntos de modo que el evaluador lo utilice en el proceso de evaluacin de los puestos.

La etapa siguiente es la atribucin de puntos a cada puesto, de acuerdo con los factores de la evaluacin. Pa-ra tal efecto, se utiliza una tabla de doble asiento para

INSTRUCCIN NECESARIA

Este factor considera el grado de instruccin exigido para el debido desempeo del puesto. Se debe considerar la instruccin aplicable al puesto y no el nivel de educacin de la persona que lo ocupa en el momento.

Grado Descripcin Puntos

A El puesto requiere que el ocupante sepa leer y escribir o que slo tenga un curso de alfabetizacin 15

B El puesto requiere un nivel de instruccin equivalente a la educacin primaria 30

C El puesto requiere haber cursado la primaria completa o equivalente 45

D El puesto requiere haber terminado la educacin media o equivalente 60

E El puesto requiere haber terminado estudios superiores o equivalente 75

Figura 9.17 Ejemplo de de nicin de un factor de la evaluacin y sus grados.

09Chapter 9.indd 302 2/11/09 4:51:17 PM


GradosGrupos de factores

Factores evaluados

Instruccin necesaria

Experiencia anterior

Iniciativa

Esfuerzo fsico necesario

Concentracin mental

Supervisin de personas

Material o equipamiento

Dinero, documentos

Ambiente fsico de trabajo

Riesgos involucrados

15

25

15

5

5

10

5

5

5

10

30

50

30

10

10

20

10

10

10

20

45

75

45

15

15

30

15

15

15

30

60

100

60

20

20

40

20

20

20

40

75

125

75

25

25

50

25

25

25

50

A B C D E

Requisitos mentales

Requisitosfsicos

Responsabili-dad en cuanto

a


Figura 9.18 Ejemplo de una escala de puntos.

Figura 9.19 Tabla de doble asiento para la evaluacin de puestos.

PuestosTotal de puntos

Salario actual

365.00

487.00

550.00

620.00

610.00

745.00

760.00

890.00

181

256

358

331

315

428

497

565

InstruccinGrados-puntos

ExperienciaGrados-puntos

IniciativaGrados-puntos

A 15

B 30

C 45

C 45

C 45

C 45

E 60

E 60

A 25

B 50

C 75

C 75

D 100

D 100

E 125

E 125

B 30

C 45

C 45

D 60

D 60

E 75

E 75

E 75

Auxiliar Jr.

Auxiliar Sr.

O cinista

Secretaria Jr.

Diseador

Proyectista

Encargado

Supervisor

09Chapter 9.indd 303 2/11/09 4:51:18 PM



LA ORGANIZACIN SIN PUESTOS

La evaluacin de puestos especi ca el valor relativo que

cada puesto tiene para la organizacin. El proceso de eva-

luacin de puestos es contingente, porque depende de

un anlisis y descripcin completos de los puestos en los

que est sustentado. Sin esa base de datos, se convierte

en un proceso subjetivo para determinar el monto de la

remuneracin de cada puesto. La pregunta que ota en

el aire es: el proceso de evaluacin de los puestos para

de nir los salarios se puede volver precario y obsoleto? Al

parecer, s.

Con los cambios que ocurren en las organizaciones co-

mo resultado de las demandas ambientales, la evaluacin

tradicional de los puestos tiende a desaparecer. En lugar

de sustentarse en el proceso del anlisis y las descripcio-

nes de los puestos, la evaluacin de los puestos tiende a

cambiar de enfoque. En lugar de guiarse en los puestos

en s, ahora tiende a orientarse en las personas que los

ocupan. Existe una nueva tendencia a examinar cmo se

debe recompensar a las personas. En lugar de enfocarse

en el valor relativo que el puesto tiene para la organiza-

cin, el nuevo proceso se ocupa del valor que cada per-

sona agrega a la organizacin. As, a las personas se les

remunera a partir de las habilidades, los conocimientos y

las competencias que aportan a la organizacin. Cuantas

ms competencias posean las personas, tanto mejor ser

su remuneracin. As, los sistemas de remuneracin aban-

donan el enfoque tradicional de pagar conforme al puesto

para adoptar un nuevo enfoque con el cual cada perso-

na se convierte en el punto focal principal del sistema. Se

paga a las personas con base en el valor que agregan a

la organizacin, lo cual es congruente con lo que hemos

explicado hasta ahora. Las competencias que se solicitan

a las personas se deben detallar en el plan estratgico de

recursos humanos para que la organizacin pueda remu-

nerar las cosas que le ayudan a alcanzar sus objetivos.

Al saber que la organizacin recompensa esas competen-

cias y no los factores de la evaluacin, las personas estn

en condiciones de administrar mejor su desempeo y su

carrera. El desempeo es lo que gua las recompensas que

recibe cada persona y stas sabrn exactamente lo que de-

ben hacer para ganar ms. De tal manera que los procesos

tradicionales de evaluacin de los puestos estn dando

pasos hacia un enfoque centrado en la nueva de nicin

de la fuerza de trabajo. Es una paga equitativa sustentada

en las aportaciones que las personas realmente hacen a la

organizacin. Ahora se habla de remuneracin basada en

competencias.

atribuir a cada puesto el valor en puntos de cada factor. En las dos columnas de la derecha se suma el nmero de puntos obtenido y se coloca al lado del salario que se paga en la actualidad a los ocupantes del puesto.

Con el total de puntos y el salario que se paga a los ocupantes de cada puesto se puede optar por dos opcio-nes. La primera es hacer un grfi co de distribucin de las frecuencias de los puntos (variable x) y de los salarios (variable y) para establecer la correlacin entre las dos variables.

La otra opcin es tomar las dos ltimas columnas de la derecha de la tabla de doble asiento para evaluar los puestos y aplicar el mtodo de mnimos cuadrados. Para obtener una parbola (curva salarial), el mtodo utiliza la ecuacin: yc = a + bc + cx2, donde yc es el salario corre-gido. Para generar una recta salarial, el mtodo de mni-

mos cuadrados utiliza la ecuacin: yc = a + bx. En las dos ecuaciones, a, b y c representan los parmetros, mientras que x y yc representan las variables de los puestos eva-luados, respectivamente los puntos y los salarios paga-dos. El parmetro a defi ne la posicin inicial de la curva o recta salarial, el parmetro b defi ne la inclinacin de la lnea de tendencia y el parmetro c es el responsable de la curvatura de la lnea de tendencia. Los valores de los parmetros a, b y c se calculan de la manera siguiente:

a =Ey

b =Exy

c =Ex2y

Ex Ex2 Ex3

La fi gura 9.21 muestra que, mientras que las clases de puestos son excluyentes (un puesto pertenece a una nica clase de puntos), las bandas salariales se superpo-

09Chapter 9.indd 304 2/11/09 4:51:19 PM


Figura 9.20 Diseo de una curva o recta salarial con bandas salariales.

1 100

880

700

420

260

100 200 300 400 500 600 700 800 900

Pesos

Puntos

I

II

III

IV

V



Figura 9.21 Ejemplo de clases de puestos y sus respectivas bandas salariales.

Clases de puestos

Rango de puntos

Banda salarial

Lmite inferior

Lmite superior

Punto medio

Salario medio

Porcentaje de cali cacin

213.00

344.00

574.00

721.00

902.00

306.00

496.00

826.00

1 038.00

1 298.00

I

II

III

IV

V

80 - 180

181 - 290

291 - 450

451 - 680

681 - 920

130

230

370

570

800

260.00

420.00

700.00

880.00

1 100.00

10

12

14

16

18

Los salarios de Mercurio estn perfectamente equilibrados

entre s, con una de nicin matemtica. Rafael lleg a la

conclusin de que no haba manera de pedir un aumento

salarial a su director, sin que ello produjera un desequili-

brio, rompiera la armona o provocara una desproporcin

en el sistema. Qu debera hacer?

09Chapter 9.indd 305 2/11/09 4:51:20 PM


nen, de modo que los salarios de una banda pueden ser iguales a los de otras ms o menos elevadas.


Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio inter-no y externo. En otros trminos, debe existir compatibili-dad de salarios dentro de la organizacin (equilibrio in-terno) y dentro del mercado (equilibrio externo). Como acabamos de ver, el equilibrio interno se garantiza por la evaluacin y la clasifi cacin de los puestos. El equi-librio externo se obtiene por medio de investigaciones de los salarios, las cuales permiten saber cunto paga el mercado de trabajo. La investigacin de salarios se ba-sa en muestras de puestos que representan a los dems puestos de la organizacin y en muestras de empresas que representan al mercado de trabajo.

Para no tener que intercambiar informacin respecto a todos los puestos es preciso seleccionar algunos pues-tos de referencia o puestos de muestra (benchmarks jobs). Los puestos de referencia deben tener tres caractersti-cas, a saber:

1. Deben representar los distintos puntos de la curva o la recta salarial de la organizacin.

2. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organizacin.

3. Deben ser identifi cables en el mercado.

De igual manera, para no tener que intercambiar in-formacin con todas las empresas del mercado, es ne-cesario seleccionar a algunas empresas que constituyan una muestra. Los criterios para la seleccin de estas em-presas son:

1. Localizacin geogrfi ca. Las empresas que operan en la misma zona territorial que la organizacin.

2. Ramo de actividad. Las empresas que actan en el mis-mo ramo de negocios.

3. Tamao. Las empresas del mismo tamao o caracte-rsticas.

4. Poltica salarial. Las empresas cuya poltica salarial (ms osada o conservadora) sea interesante para la organizacin.

A continuacin se prepara un cuestionario para la investigacin de salarios, mismo que contiene los pues-

Figura 9.22 Investigacin de salarios con valores medios en reales.23

Cargo GeneralEmpresa Ramo de actividad

Pequea Mediana Grande Industria Comercio Construccin Servicios Salud

Analista junior de recursos humanos

Analista general de recursos humanos

Analista senior de recursos humanos

Asistente de personal

Asistente social

Auxiliar de enfermera laboral

Auxiliar de personal

Ingeniero de seguridad laboral

Gerente de recursos humanos

Mdico laboral

Seleccionador de personal

Supervisor de administracin de personal

Tcnico de seguridad laboral

2.239

3.005

5.079

1.941

2.645

1.917

1.460

5.364

11.823

5.032

3.239

6.527

2.508

1.939

2.542

2.222

1.998

2.938

4.114

1.836

1.749

1.312

10.752

4.928

6.311

2.639

2.094

3.050

4.598

1.663

2.672

2.089

1.282

5.052

11.995

5.234

2.923

6.496

2.468

2.051

3.061

4.051

1.632

1.987

1.349

5.136

12.239

4.793

5.773

2.706

2.053

4.009

1.746

1.748

1.237

4.899

2.290

1.983

2.821

4.044

1.823

4.837

11.459

4.554

2.234

1.902

2.643

3.411

1.533

2.587

1.975

1.218

3.352

10.014

4.172

2.079

4.177

1.886

09Chapter 9.indd 306 2/11/09 4:51:21 PM


tos muestra y sus respectivas descripciones y el anlisis (para comparar mejor los puestos de una empresa con los de otra) y un espacio, en el cual se anotan los sala-rios individuales que la empresa investigada paga. El cuestionario sirve para reunir informacin bsica, como datos de las divergencias colectivas o de los reajustes salariales, las prestaciones concedidas (y su conversin a pesos), etctera.

Como la investigacin de salarios implica costos de operacin y tiempo para reunir, seleccionar y tabular los datos y calcular los promedios, las medias y los grados de los valores salariales, muchas empresas prefi eren re-currir a consultoras de recursos humanos para comprar sus investigaciones. Esas organizaciones como Arthur Andersen, Hay, Coopers & Lybrand, etc. realizan in-vestigaciones semestrales sobre un amplio conjunto de puestos con una gran muestra de empresas investiga-

das. Los resultados se presentan en manuales y se ven-den en el mercado.

Remuneracin con baseen competencias

Muchas organizaciones abandonan la evaluacin y la clasifi cacin de los puestos y migran a un sistema con base en competencias, y ya no en los factores evalua-dos. En el fondo, la remuneracin con base en compe-tencias utiliza la misma tecnologa que la administra-cin tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la evaluacin por las competencias individuales. El primer paso es hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funciona-les y las organizacionales. El segundo paso consiste en defi nir una jerarqua de competencias: las competencias

E VA L U A C I N C R T I C AINVESTIGACIONES DE SALARIOS

Todos los domingos el diario O Estado de Sao Paulo publi-

ca una tabla general con los resultados de investigaciones

de salarios efectuadas por Arthur Andersen en 100 empre-

sas, clasi cadas como grandes, medianas y pequeas, que

operan en siete ramos de actividad (alimentario, elctrico

y electrnico, nanciero, metalrgico, textil, construccin

civil y qumico). El trabajo cuenta con el apoyo de la Aso-

ciacin Paulista de Administracin de Recursos Humanos

(APARH). La gura 9.22 presenta la tabla general de los

salarios.

El diario Folha de So Paulo publica todos los domin-

gos su Bolsa de salarios, con base en una muestra de 156

empresas medianas y grandes, que facturan ms de 20

millones de dlares, que operan en la industria, el comer-

cio, la construccin civil y los servicios, con domicilio o

con una lial en Grande So Paulo. Esas empresas infor-

man, cada trimestre, cules son los salarios que pagan

(excepto premios, prestaciones, comisiones, horas extra

y comisiones por riesgo) en sus puestos, de acuerdo con

una clasi cacin que se cie al Manual de Descripcin del

Instituto de Investigacin Datafolha. Cada mes, Datafolha

rene los ndices de reajuste (proyecciones anticipadas,

aumentos reales, acuerdos y disidencias) que proporciona

la empresa y publica los datos de los puestos que tienen

ms de cuatro empresas informantes.



Adems, Rafael comprob que los salarios de Mercurio

guardan equilibrio con los salarios que pagan las empre-

sas competidoras en el mercado. Piensa que, si renunciara

en Mercurio, es probable que encuentre los mismos pro-

blemas en otras empresas. Dejar las cosas como estn

porque no vale la pena correr el riesgo. Usted cmo ayu-

dara a Rafael?

09Chapter 9.indd 307 2/11/09 4:51:22 PM


organizacionales (core competences) y las competencias funcionales de cada rea de la organizacin (marketing, fi nanzas, administracin de recursos humanos, produc-cin/operaciones) de modo que stas pongan las bases para aqullas. El tercer paso trata de las competencias administrativas necesarias para que los gerentes, como administradores de personas, practiquen la administra-cin de recursos humanos. En cuarto lugar, se ponderan las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los factores para la evaluacin de los pues-tos. A partir de ah, las competencias siguen el mismo ca-mino que la evaluacin y la clasifi cacin de los puestos.

Derivaciones de los salarios

Adems de los salarios est el peso de las prestaciones sociales. Por cada pago del salario real, la organizacin debe pagar al gobierno el monto correspondiente a las prestaciones sociales, las cuales son el conjunto de obli-gaciones laborales que las empresas deben pagar men-

sual o anualmente, adems del salario del empleado. Algunas de las prestaciones sociales son los depsitos destinados a los fondos de retiro, el porcentaje que la em-presa debe pagar a los institutos de asistencia social, el seguro de vida y el aguinaldo.25 En trminos generales, estas prestaciones representan una erogacin mensual ms que debe pagar la empresa junto con el salario de cada empleado.

La sociedad ha expresado un claro deseo de reducir las prestaciones sociales, como forma para garantizar ms empleos formales en la economa y para hacer que esos costos sean ms compatibles con los que se presen-tan en el exterior. Adems, el rendimiento que la organi-zacin y el ciudadano obtienen de los impuestos que se pagan en el pas es sencillamente ridculo.

Poltica salarial

La poltica salarial es el conjunto de decisiones organi-zacionales que se toman en asuntos referentes a la re-

Puestos de la direccin Menor valor Mayor valor Media

Directores:

Presidente

Administrativo

Administrativo y nanciero

Comercial

Recursos humanos

Ventas

Financiero

Industrial

Jurdico

13.164

4.627

6.368

5.275

9.875

11.893

5.275

10.777

17.347

46.485

32.513

27.891

26.375

22.154

28.291

30.462

32.561

19.891

28.475

16.369

16.757

16.560

15.770

18.017

17.529

19.916

18.730

Figura 9.23 Bolsa de salarios.24

09Chapter 9.indd 308 2/11/09 4:51:22 PM


C A S O D E A P O Y OLAS PRESTACIONES SOCIALES DE BRASIL SON LAS MS ALTAS DEL MUNDO26

En un inventario de las prestaciones sociales de los empleados con sueldo mensual, Jos Pastore lleg a la conclusin de que, en 240 horas mensuales de trabajo, las empresas recogen las siguientes cantidades con base en los salarios que pagan:

% S O B R E S A L A R I O % A C U M U L A D O

A. Prestaciones sociales

Asistencia social 20.0FGTS (Fondo de Garanta por Tiempo de Servicio) 8.00Salario para la educacin 2.50Accidentes de trabajo (coe ciente medio) 2.00Sesi (Servicio Social de la Industria) 1.50Senai (Servicio Nacional de Capacitacin Industrial) 1.00Sebrae 0.60Incra 0.20

Subtotal de A (prestaciones sociales) 35.80B. Tiempo no trabajado

Descanso semanal remunerado 18.91Vacaciones 9.45Das feriados 4.36Prima de vacaciones 3.64Aviso previo 1.32Ayuda por enfermedad 0.55

Subtotal de B (tiempo no trabajado) 38.23C. Tiempo de no trabajo

Aguinaldo 10.91Erogaciones por rescisin de contrato 2.57

Subtotal de C (tiempo de no trabajo) 13.48D. Re ejos de los puntos anteriores

Incidencia acumulada del grupo A/B 13.68Incidencia del FGTS en el aguinaldo 0.87

Subtotal de D (re ejos de los puntos anteriores) 14.55

As, en Brasil, por cada 100.00 reales de salario mensual pagado a cada colaborador, la empresa recoge cerca de 102.60 de prestaciones sociales para las arcas de la em-presa. El costo total se transforma en 202.60 reales por mes. Como la Provisin Social tiene un techo lmite para las prestaciones sociales, a medida que los salarios son ms elevados, el porcentaje de las prestaciones tiende a disminuir. As, el valor medio de las prestaciones sociales depende bsicamente del per l salarial de cada empresa. Los egresos por rescisin de contrato tambin dependen del per l de actividad de cada empresa. Adems, para el clculo de la base salarial de un empleado contratado por mes se utiliza el salario mensual (una media de 240 horas). Para el clculo de la base salarial de uno contratado por

horas, se utilizan las horas trabajadas efectivamente (alre-dedor de 176 horas) y el descanso semanal remunerado se asienta como previsin y no como salario. As, las presta-ciones de los salarios de los empleados por hora resultan ms altas que las de los empleados por mes debido a la diferencia de la base de clculo.

PREGUNTAS 1. Cul es la razn del desacuerdo en Brasil en relacin

con la legislacin laboral? 2. Qu sugerira usted para mejorar el panorama ac-

tual? 3. Usted cmo preparara un cuadro de control de los sa-

larios y de las prestaciones sociales de su empresa?

09Chapter 9.indd 309 2/11/09 4:51:23 PM


muneracin y las prestaciones otorgadas a los colabo-radores.

El objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas que sea equitativo para la orga-nizacin y los trabajadores. Para que una poltica sala-rial sea efi caz debe cumplir con siete criterios al mismo tiempo y ser:29

1. Adecuada. La compensacin se debe alejar de las nor-mas mnimas establecidas por el Gobierno o el con-trato colectivo de trabajo pactado con el sindicato.

2. Equitativa. Se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su esfuerzo, habilidades y capacita-cin profesional.

3. Equilibrada. El salario, las prestaciones y otras recom-pensas deben proporcionar un paquete total de re-compensas que sea razonable.

4. Efi caz en cuanto a los costos. Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar en funcin de lo que la organizacin pueda pagar.

5. Segura. Los salarios deben ser sufi cientes para que los empleados se sientan seguros y para ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.

6. Motivadora. Los salarios deben motivar efi cazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados. Las personas deben com-prender el sistema de salarios y sentir que ste repre-senta un sistema razonable para ellos y tambin para la organizacin.

E VA L U A C I N C R T I C ACMO VAN NUESTRASPRESTACIONES SOCIALES?27

La empresa de consultora Booz-Allen & Hamilton hace

una investigacin mundial de las armadoras de autom-

viles para comparar las prestaciones sociales que inciden

en cada dlar de salario pagado a los puestos por hora,

con base en ocho horas diarias de trabajo. La investigacin

tambin compara los salarios medios pagados por las em-

presas armadoras de automviles del mundo.28 Por cada

dlar de salario por hora, las prestaciones son:

P R E S TA C I O N E S S A L A R I O S S O C I A L E S P O R M E D I O S C A D A D L A R D E PA G A D O S S A L A R I O P O R H O R A P O R H O R A

B R A S I L U S $ 1 . 6 6 U S $ 3 . 0 0

Italia 1.12 16.00

Inglaterra 0.88 12.00

Alemania 0.76 21.00Estados Unidos 0.34 15.00

Japn 0.31 13.00

Los datos de Booz-Allen & Hamilton di eren de las

conclusiones de Pastore. Haga las cuentas: cunto cuesta

una hora de trabajo en cada uno de estos pases?



Rafael lleg a la amarga conclusin de que en su empresa

la remuneracin no era motivadora ni satisfactoria, sino

tan slo un factor higinico. La mentalidad que predomina

en el nivel institucional no entiende estas cosas. De nada

sirve una mayor dedicacin, porque el salario ser exacta-

mente igual al de los otros compaeros que no se dedican

mucho a su trabajo. Rafael piensa que la remuneracin no

se puede tratar de forma matemtica y cuantitativa. sta

debe motivar e incentivar a las personas para que deseen

hacer su mejor

Documents

Capitulo 9 Gestion Del Talento Humano Chiavenato 3Th.pdf