capitulo 7 v sep 111 - Departamento de Informática USMlhevia/asignaturas/sdeg/topicos/... · 2003/09/12 · ADMINISTRANDO CORRIENTES DE INNOVACION - 2 comunicaciones cara-a-cara

ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION - 1

C A P Í T U L O 7

ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACION EN ORGANIZACIONES

AMBIDEXTRAS

Desde 1958 hasta 1985, OTICON, una compañía de audífonos danesa, dominaba el mercado en losEstados unidos y Europa. La firma, bajo el liderazgo de Bengt Simonsen, Torben Nielsen

(vicepresidente de tecnología y producción), y otros dos gerentes seniors, tenía una tradición degran excelencia técnica y de manufactura. Sus audífonos detrás-del-oido (behind-the-ear, BTE)

eran tecnológicamente sofisticados y de un precio razonable.

El éxito financiero y de mercado de Oticon iba, sin embargo, crecientemente acoplado con un

sentido de arrogancia y hermetismo dentro del equipo superior y dentro de su cultura. Reflejandoel poder de los tecnólogos en Oticon, el énfasis en el desarrollo de un nuevo producto se enfocó en

la superioridad técnica. Los gerentes de Oticon sabían que un producto superior en tecnología sevendería por si sólo. Los tecnólogos de Oticon pasaron más tiempo hablando entre ellos que

aprendiendo sobre sus diversos clientes, cada vez mas globales. Sus gerentes eran buenos enmejorar sus productos de manera creciente, pero su creciente arrogancia cultural y su hermetismolos cegaron de una aparentemente innovación menor iniciada por Starkey, una empresa de Estados

Unidos mucho más pequeña. Starkey reconfiguró los componente del BTE para producir unaudífono dentro del oido (in-the-ear, ITE). Aunque el nuevo audífono sacrificaba en algo la calidad

de sonido, era más pequeño y menos intrusivo. El mercado de los productos Starkey estaba másbien orientado a la moda, en vez de a lo terapéutico u al hospital, como eran los de Oticon.

En 1985, cuando Starkey introdujo los productos ITE al mercado, el equipo de Simonsen y losgerentes de producto de Oticon reaccionaron de manera defensiva y se resistieron activamente a

los productos ITE. Pensaban que los nuevos audífonos de Starkey eran tecnológicamente inferioresa sus productos y, más aun, no podían ser producidos en masa porque debían ser fabricados a lamedida de cada consumidor. La experiencia y mejoras del proceso existentes en Oticon se habían

transformado en inconvenientes; sus procesos, estructura, y cultura impidieron que tomara en seriouna innovación que violaba sus arraigados supuestos acerca del mercado de los audífonos.

Sin embargo, el mercado de los audífonos ITE entró en auge. Para 1986, el 80 por ciento delmercado estadounidense cambió a los productos ITE. Cuando el estándar de la industria cambió

desde la configuración BTE hacia la ITE, el historial de prosperidad de Oticon se evaporó. A la luzde dramáticas pérdidas en su participación de mercado (desde un 15 por ciento hasta un 9 por

ciento entre 1985 y 1986) y en las ganancias, Simonsen y su equipo dejaron Oticon, siendoreemplazados por Lars Kolind. Kolind y un nuevo equipo, forzados a trabajar en modo de crisis,iniciaron cambios revolucionarios para llevar la transición de Oticon hacia el nuevo diseño

dominante en el mercado de audífonos. Entre otras cosas, reemplazaron la cultura y estructurafuncional arraigadas en la firma, por fuertes equipos matriciales; sustituyeron las oficinas por

estaciones de trabajo móviles; y alentaron la interactividad y el aprendizaje a través de


comunicaciones cara-a-cara con los otros empleados y con los clientes. Pronto los cambiosrindieron sus frutos. Para 1995, las ganancias de Oticon estaban 10 veces el nivel de 1990, y la

firma había desarrollado un producto pionero –audífonos digitales- con el potencial de aniquilar elmercado para los productos de audición análogos.

Lo que el equipo gerencial de Simonsen falló en reconocer es que, los éxitos a largo plazo

dependen de la habilidad de administrar diferentes tipos de innovaciones a través del tiempo, deguiar una serie de innovaciones que deben ser desarrolladas simultáneamente dentro de laempresa. Llamamos a estos diferentes tipos de innovaciones fundamentales, corrientes deinnovación, y mostramos cómo los gerentes pueden construir organizaciones que estimulensimultáneamente la innovación incremental, arquitectónica (una innovación que reconfigura la

tecnología existente, como hizo el audífono ITE de Starkey), y discontinua. La innovaciónincremental puede ser administrada dentro de la organización existente, no así la innovaciónarquitectónica y discontinua no pueden. Más bien, la innovación arquitectónica y discontinua deben

estar acopladas con un cambio organizacional mucho más radical. Aunque muchas empresas tienenla experticia tecnológica para implementar corrientes de innovación, sus fuerzas de estabilidad

internas usualmente les impiden su explotación.

A cargo de Simonsen, Oticon era incapaz de renovarse a si misma debido a que fallaba en iniciar de

manera proactiva corrientes de innovación basadas en tecnologías existentes; no impulsó aquellastecnologías que daban paso al siguiente avance. En cambio, la empresa se mantuvo con sus

productos existentes, mejorando su calidad y desempeño sin entender que el futuro estabasupeditado a su habilidad para destruir los mismos productos en los cuales había trabajado tandeliberadamente en mejorar. Oticon no desarrolló lo que Lew Plait, gerente general de HP, llama

“una filosofía de exterminar nuestros propios productos con tecnología nueva”.

Como describimos en los Capítulos 1 y 2, a menudo las empresas ricas en recursos y tecnologíasuelen fracasar en comercializar las tecnologías que ellos ayudaron a crear. Tanto la compañía derelojes suiza SSIH y Oticon una vez dominaron sus respectivos mercados mundiales (SSIH a través

de los ’70 y Oticon a través de mediados de los 80’), y ambos desarrollaron nuevas tecnologías quetenían el potencial de re-crear sus mercados (movimientos de cuarzo y, el volumen y control del

tono de los ITE). Aunque SSIH y Oticon tenían la tecnología y losg recursos para innovar, fueronempresa más pequeñas y agresivas las primeras en comercializar con las nuevas tecnologías en losrelojes y audífonos. La prosperidad de SSIH y Oticon duró sólo hasta que nuevos estándares de la

industria la destruyeron en cuestión de unos pocos y cortos años. Aunque Oticon regresó a laprosperidad a comienzos de los años ’90, se necesitó una crisis financiera, un nuevo equipo

gerencial, y una transformación organizacional profunda para liberarse de su pasado.

Los efectos entorpecedores y aturdidores sobre la innovación debido al éxito, son un fenómenoglobal. El administrar construyendo una congruencia interna, una fuerte cultura y permanentesmejoras, no es suficiente para sostener ventajas competitivas. Peor aún, bajo una serie de

condiciones notablemente comunes, esa posible atrapar a una organización en su pasado y llevarlaal fracaso catastrófico mientras se producen los cambios en las tecnologías y los mercados. Erhard

Pfeiffer, que ha transformado Compaq, de manera concisa advierte que “Nada es más difícil quedesechar el pensamiento, las estrategias y las tendencias que propulsaron un negocio a su éxito


actual. Las compañías necesitan aprender a como olvidar lo aprendido, para deshacerse de lasabiduría del ayer”. Esta es la última ironía: el éxito puede estar asociado con la habilidad de

aprender y de desaprender.

ADMINISTRANDO CORRIENTES DE I NNOVACIÓN

Mientras que Oticon fue atrapado por su anterior éxito y su cultura arrogante e insular, unahistoria de éxito es la de la División de Protección de Cosechas de Ciba-Geigy. En i978, Pierre Urechy Peter Nixon eran jefes de proyecto dentro de la división. Colaborando con la Farmacéutica

Jansen, Urech, de I&D, y Nixon, de marketing, desarrollaron un compuesto químico llamadopropiconazol, el cual proveía una mejora considerable en la protección de plantas por sobre el líder

existente del mercado, hecho por Bayer. Luego de considerables experimentos con diversasfórmulas, Urech y Nixon seleccionaron la versión de propiconazol más prometedora, la EC250, yconvencieron al gerente superior de la división para que invirtiera en importantes mejoras de

proceso a fin de reducir el precio del fungicida, el cual se conoció comercialmente como Tilt. En eltranscurso de dos años, Tilt se convirtió en el estándar de la industria de los fungicidas. Las

ganancias, ventas y participación de mercado ascendieron desde 1979 hasta 1992.

Durante este período, Ciba inició numerosas innovaciones incrementales en Tilt tales como

modificar su envase y dosis; lo llevaron a nuevas regiones, incluyendo Japón y Brasil; y loreformularon para ser usado en una más amplia variedad de cosechas tales como cebada, plátanos,

y arroz. Este flujo de innovación consolidó el dominio de mercado de Tilt. Más recientemente,enfrentada con una creciente competencia genérica, la gerencia superior de la División de

Protección de Cosechas ha invertido en desarrollar substitutos para los productos Tilt, que pudieranen algún punto reemplazarlo en el mercado. Uno de los substitutos es una semilla creada a travésde la ingeniería genética, que produce plantas que nunca se enferman, de modo que nunca

necesitan Tilt. Como Urech y Nixon observaron, si Ciba no sustituía sus propios productos, Bayer deDupont lo harían. También observaron que esta semilla creada por la bioingeniería tenía que ser

desarrollada lejos del área de fungicidas químicos de Ciba, que se encuentra en Suiza; y que si lasemilla era introducida, tendría que ser en conjunto con cambios discontinuos en la organización dela División Protección de Cosechas de Ciba.

Organizaciones como la División de Protección de Cosechas de Ciba y Microsoft son capaces de

desarrollar innovaciones incrementales (por ejemplo, versiones múltiples de Tilt o de DOS), asícomo también innovaciones discontinuas (p. ejemplo semillas creadas por ingeniería genética oWindows), que alteran los estándares de la industria o substituyen productos existentes. De este

modo, Microsoft ganó la batalla por el mercado de los microcomputadores al dar soportesimultáneamente a las generaciones de DOS y Windows, incluso cuando pretendía sustituirlos con

Windows 95. Esta diversidad interna le da a Gates y a su equipo opciones sobre las cuales puedenhacer apuestas para moldear el mercado de sistemas operativos.


Seiko, en la industria de relojes, es otra organización que ha logrado administrar exitosamente loscorrientes de innovación. Seiko no solamente ha competido con los relojes mecánicos, la tecnología

históricamente dominante, sino que también estuvo dispuesta a experimentar con el cuarzo ymovimientos de diapasón. A finales de los 60’, recurriendo a su experiencia en esta

experimentación tecnológica, los gerentes de Seiko tomaron la osada decisión de sustituir susmovimientos mecánicos por el movimiento del cuarzo. Este cambio conllevó reglas competitivas

fundamentalmente diferentes en la industria de relojes. El costo de comprar un reloj bajódramáticamente y la definición de reloj como pieza de joyería fina cambió a la de un objeto demoda.

Las grandes empresas compiten a través del tiempo por moldear activamente corrientes de

innovación. Estas corrientes incluyen innovaciones incrementales (p. ejemplo relojes mecánicosmás delgados), innovaciones arquitectónicas (p. ejemplo tiros de mira continua, el audífono ITE, elreloj Swatch de SMH), e innovaciones discontinuas (p. ejemplo los movimientos mecánicos de Seiko

sustituidos por movimientos de cuarzo). Al administrar activamente las corrientes de innovación, lasempresas aprovechan escencialmente los nuevos mercados para las tecnologías existentes, y de

manera proactiva introducen productos sustitutos, los cuales aunque canibalizan los productosexistentes, crean nuevos mercados y nuevas reglas competitivas.

Para entender como los gerentes pueden lidiar con los requerimientos contradictorios de estasinnovaciones, y moldear corrientes de innovación que evolucionen, necesitamos entender los ciclos

de tecnología - patrones de cambios tecnológicos donde una variación inicial del producto (p.ejemplo múltiples versiones de propiconazol) es seguida por el surgimiento de un estándar de laindustria (p. ejemplo el EC250 en fungicidas) y un periodo de crecientes cambios tecnológicos,

acentuado a su vez, por un avance tecnológico consecutivo (p.ejemplo una semilla creada poringeniería genética). El entender los ciclos de la tecnología ayuda a dilucidar la ocurrencia e

importancia de los diversos tipos de innovación, y provee una perspectiva acerca de las ventanasde oportunidad cuando la acción administrativa puede moldear las corrientes de innovación.

CICLOS DE LA TECNOLOGÍA

Un ciclo de tecnología es accionado por una discontinuidad tecnológica, un evento relativamentepoco común e impredecible gatillado por un adelanto científico o de ingeniería (p.ejemplo el

reemplazo en los relojes de los resortes por las baterías). Una discontinuidad tecnológica rompe lospatrones de innovación incremental existentes y da paso a un periodo de crecimiento tecnológico,

la segunda etapa en el ciclo (véase el diagrama 7.1).

Durante este periodo de efervescencia, las variantes tecnológicas en competencia, cada una con

diferentes principios operacionales, luchan por la aceptación en el mercado. La competencia ocurreentre la tecnología existente y la nueva (p. ejemplo la competencia entre diapasones, el cuarzo y la

oscilación en la industria relojera), así como también entre las variantes de esa nueva tecnología.


Estos periodos de crecimiento son confusos e inciertos, y costosos para los clientes, proveedores,vendedores, y las entidades reguladoras.

Diagrama 7.1

CICLOS DE LA TECNOLOGÍA

El surgimiento de un diseño dominante (o estándar de la industria) señala el final de un periodo decrecimiento y el comienzo de la tercera etapa en un ciclo tecnológico. Por ejemplo, la corriente

alterna de 60 ciclos dominó a la de 120 ciclos (en los Estados Unidos), el formato VHS dominó alBeta en los equipos de video, y el formato Windows dominó al MAC y al OS/2 en sistemasoperativos. En cuanto un diseño dominante emerge, las empresas en competencia cambian al

nuevo estándar o se arriesgan a quedar fuera del mercado. Pero, cómo es que emergen los diseñosdominantes? Excepto por los productos sin ensamblaje, más simples tales como cemento, alcanzar

un diseño dominante no es un evento estimulado por la tecnología. Más bien, los diseñosdominantes surgen de la competencia entre tecnologías alternativas, disputadas por grupos dealianzas competidoras, y por reguladores del gobierno, cada uno con sus propias agendas políticas,

sociales y económicas. Debido a que ninguna tecnología puede dominar en todos los aspectosposibles, la finalización en un diseño dominante no toma lugar a través de la mano invisible del

mercado y la selección natural, sino que a través de una competencia basada en la política, en loorganizacional, y en el mercado entre las variantes tecnológicas alternativas. De este modo,Windows 95 llegó a dominar los sistemas operativos OS/2 y Mac y el formato VHS de JVC llegó a

Periodode cambioIncremental

PeriododeActividad

DiseñoDominante


PeriododeActividad

DiseñoDominantete


PeriododeActividad

DiseñoDominante

Discontinuidad

Técnica

Variación

ReemplazoTecnológico

Reemplazo Tecnológico


dominar el formato Beta de Sony, no debido a que Windows 95 y el VHS fueran superiorestecnológicamente, sino porque eran suficientemente buenos y se beneficiaban de las exitosas

estrategias de licencias y de distribución.

El surgimiento de un diseño dominante es un evento decisivo en el ciclo de la tecnología. Hasta

antes de ese punto, la competencia entre las trayectorias tecnológicas alternativas conduce elprogreso tecnológico; luego, el ímpetu técnico en la tecnología seleccionada estimula por sí mismomás cambios tecnológicos. Las consecuencias de apostar al diseño equivocado son especialmente

devastadoras si ese subsistema es crítico para el producto completo. (p. ejemplo cuando IBMperdió el control del microprocesador y del sistema operativo de los PCs frente a Intel y Microsoft

respectivamente).

En la cuarta etapa del ciclo de la tecnología, la innovación cambia desde una variación importantedel producto a una importante innovación del proceso, y a su vez, a una innovación incremental – a

un mejoramiento continuo, a menudo avanzando significativamente, sobre el ahora diseñoestándar. Las innovaciones arquitectónicas también surgen durante este periodo de cambioincremental. Las innovaciones arquitectónicas enlazan o combinan de diferentes maneras

tecnologías ya existentes. El Almirante Scott y el Teniente Sims simplemente reconfiguraron lasarmas existentes y la tecnología de la mira, para producir armas de mira continua; tal como

Microsoft simplemente integró varios de sus programas existentes y creó su producto Office. Losproductos reconfigurados como estos usualmente llevan a mercados diferentes, así como elmovimiento producido por Starkey en el mercado de la moda de los audífonos. Ya que la

innovación arquitectónica puede ser tecnológicamente simple y asociada con ganancias económicassustanciales, estos cambios frecuentemente pasan desapercibidos por parte de las empresas

beneficiadas.

Finalmente, una posterior discontinuidad tecnológica, una substitución del producto, gatilla incluso

un nuevo ciclo de variación, selección y cambio incremental tecnológico. Por ejemplo, la División deProtección de Cosechas de Crop patrocinó el desarrollo de nuevos fungicidas esencialmente

químicos, así como también de semillas creadas por ingeniería biológica. Si una o más de estasvariantes funcionaba, tenía el potencial de sustituir a Tilt.

Los ciclos de la tecnología se ven más directamente en productos simples o sin ensamblaje, (porejemplo, esquies, raquetas de tenis, vidrios, químicos). En los fungicidas para cosechas, el ingreso

de propiconazol por parte de Ciba-Geigy desafió a los productos de Bayer y BASF. Gatilló unperiodo de actividad en la cual las compañías de químicos desarrollaron un gran número de

alternativas fórmulas del compuesto. Una vez que Tilt fue reconocido como el diseño dominante,Ciba inició cientos de innovaciones incrementales para Tilt, y llevó la versión original a diferentesmercados. Más recientemente, Ciba comenzó a desarrollar varios productos destinados a destruir y

reemplazar el propiconazol. Estos productos substitutos – esencialmente nuevos protectores de lascosechas - luego impulsarán el siguiente ciclo de la tecnología en el mercado de la protección de

cosechas.


En productos (p. ejemplo los relojes) y sistemas (p. ejemplo la radio, el correo de voz) deintegración más compleja, los ciclos de tecnología ocurren a nivel de subsistemas. Los relojes son

productos ensamblados, compuestos por al menos cinco subsistemas: fuente de energía,dispositivo de oscilación, transmisión, estuche y exhibición. Cada subsistema tiene su propio ciclo

tecnológico. El engranaje de manecillas, por ejemplo, se convirtió en el diseño dominante en elsubsistema de oscilación de los relojes a finales del siglo diecinueve. Los engranajes se hicieron

cada vez mejores a través de cambios incrementales en el mismo diseño fundamental hasta finalesde los años 60. Pero luego, entre 1968 y 1972, la tecnología de engranajes fue amenazada por lastecnologías de oscilación tanto de diapasón como por el de cuarzo. El periodo de competencia

tecnológica entre los movimientos de engranajes, diapasón, y quarzo terminó con el surgimiento dela oscilación de quarzo como el diseño dominante. Entre 1970 y 1985, cada subsistema del reloj,

desde la fuente de energía a la fachada, se transformó a través de su propio ciclo tecnológico devariación técnica, selección del diseño dominante, y posterior periodo de cambio incremental.

Más aún, cada subsistema cambia de importancia estratégica relativa mientras la industriaevoluciona. Por ejemplo, mientras que la oscilación había sido el campo de batalla estratégico clave

durante los inicios de los años 70, una vez que el movimiento de cuarzo se transformó en el diseñodominante, el foco de la innovación estratégica se cambió a los subsistemas de fachada, energía, ytransmisión. Entonces, una fuente de ventaja estratégica es controlar los subsistemas de

productos estratégicamente importantes a medida que el mercado se va desarrollando.

Figura 7.2

PATRONES DE INNOVACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

4. Período decambioincremental einnovaciónarquitectónica

Tiempo

Proceso de Innovación

Ciclo de Vida Producto 1

Ciclo de VidaProducto 2

Innovaciónen elProducto

2. Período demaduración

3. DiseñoDominante

1. descontinuidadTecnológica

5.DescontinuidadTecnológica


Estos ciclos de tecnología se mantienen a través de las clases de productos. La única diferencia

entre las industrias de alta y las de baja tecnología, es el período de tiempo entre el surgimiento deun diseño dominante y la consecuente sustitución del producto. Así, desde el punto de vista de la

innovación, lo que está detrás de la conocida curva-S de la vida útil de un producto, sonesencialmente diferentes requerimientos de innovación. Los periodos de actividad están asociados

con una innovación discontinua del producto, los diseños dominantes están asociados coninnovaciones de procesos fundamentales, los periodos de cambios incrementales están asociadostanto con la innovación arquitectónica como incremental (ver figura 7.2).

VINCULANDO LOS CICLOS DE LA TECNOLOGÍA CON LAS CORRIENTES DE

I NNOVACIÓN

La ruta para sostener una ventaja competitiva no es a través de tener éxito ya sea en la

innovación creciente, arquitectónica o discontinua, sino que produciendo corrientes de innovación(ver figura 7.3). Esta perspectiva dirige la atención de la gerencia lejos de una innovación enparticular u orientación a la innovación (p. ejemplo el mercado empuja versus la tecnología tira;

incremental versus discontinua), y la conduce hacia series de innovaciones contrastantes quedeben ser producidas dentro de la empresa a través del tiempo. Las corrientes de innovación

destacan la importancia de mantener el control sobre los subsistemas del producto principal, asícomo también de modelar los diseños dominantes e innovaciones arquitectónicas, e iniciar lasustitución de productos. Al moldear diseños dominantes de manera proactiva, emprendiendo

innovaciones arquitectónicas, y dando curso a productos sustitutos, los gerentes pueden capitalizardurante las ventanas de oportunidad a fin de moldear una evolución tecnológica y, a su vez,

cambiar las bases de la competencia.

El Walkman de Sony es un excelente ejemplo de la administración de corrientes de innovación. Unavez que Sony seleccionó la plataforma WM-20 para su Walkman, continuó con la generación de

más de 30 versiones incrementales dentro de la familia WM-20. De hecho, en sólo 10 años, Sonyfue capaz de desarrollar cuatro familias de productos Walkman y más de 160 versionesincrementales de esas cuatro familias. Esa atención sostenida para iniciar discontinuidades

tecnológicas a nivel de subsistemas (p. ejemplo el motor plano y la batería miniatura), apegándosea unas cuantas plataformas estándares, y estimulando una proliferación de productos

incrementales, ayudaron a Sony a controlar los estándares de la industria y a superar a suscompetidores japoneses, estadounidenses y europeos. A través de tal modelamiento proactivo de

los flujos de innovación, los gerentes construyen sobre tecnologías maduras que proveen la basede la cual pueden emerger nuevas tecnologías.


Figura 7.3TIPOS DE INNOVACIÓN Y CORRIENTES DE INNOVACIÓN

Tipos de innovación

Las corrientes de innovación son aquellos múltiples tipos de innovación, a través de los cuales una empresa puedesimultáneamente obtener los beneficios de los periodos de cambio incremental como también dar el ritmo y la dirección dela innovación pionera y de los consecuentes estándares de la industria

CONSTRUYENDO ORGANIZACIONES AMBIDEXTRAS

Las organizaciones pueden mantener su ventaja competitiva operando de múltiples formas

simultáneamente - administrando para ser eficientes en el corto plazo, enfatizando la estabilidad yel control, al igual que innovando a largo plazo, tomando riesgos y aprendiendo al hacerlo así. Las

organizaciones que operan de esta manera pueden pensarse como ambidextras, es decirdesarrollan internamente múltiples arquitecturas inconsistentes, por un lado aptitudes y culturas

con capacidades integradas para ser eficientes, consistentes y confiables, a la vez queexperimentan, improvisan y arriesgan.

Los distintos tipos de innovación requieren diferentes tipos de hardware organizacionales -

estructuras, sistemas e incentivos – y diferentes tipos de software - recursos humanos, redes ycultura (ver figura 7.4). Durante los períodos de cambio incremental las organizaciones requieren

de unidades con roles bien definidos y responsabilidades relativamente formalizados,procedimientos centralizados, estructuras funcionales, culturas orientadas hacia la eficiencia,

procesos de trabajo altamente especializados, grandes capacidades de producción y venta, yrecursos humanos con experiencia, de más edad, relativamente homogéneos. Estas unidadesorientadas hacia la eficiencia tienen marcos de tiempo relativamente cortos y a menudo son

relativamente grandes y antiguas, con supuestos y bases de conocimientos altamente arraigados,los cuales se dan por conocidos. Estas unidades son altamente inerciales, y a menudo tienen

Tilt para cebada y arroz

Relojes mecánicosinexpresivos (Timex)

Mejores audífonos BTE(mercado Hospitales)

Relojes mecánicos máspequeños y delgados

Tamaños y empacado deTilt

Swatch

Audífonos ITE (mercado dela moda)

Walkman deportivo

Armas de mira continua

Primer reloj

Primer fungicida

Primer audífono

Tilt (en base a propiconazol )

Tilt semilla bioigenética

Diapasón quarzo

Nuevo

Mer

cad

os

Existente CrecientePequeñas extensiones de latecnología existente

ArquitectónicaReconfigura la tecnologíaexistente

DiscontinuaNuevos principiosoperacionales en el subsistemaprincipal y/o innovaciones deprocesos discontinuos


historias gloriosas (p. ejemplo SSIH, Oticon, IBM, Phillips). Sus culturas enfatizan la eficiencia, eltrabajo en equipo y la mejora continua.

Figura 7.4

ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES Y CICLOS TECNOLÓGICOS

En un contraste impresionante, la innovación discontinua durante periodos de turbulencia emerge

desde los emprendedores, en organizaciones de tipo avasalladoras. Estas unidades son

relativamente pequeñas, hacen pérdidas, tienen estructuras de productos descentralizadas, culturas

experimentales, procesos de trabajos desestructurados, grandes competencias técnicas y

empresariales, y empleados relativamente jóvenes y heterogéneos. Las unidades emprendedoras

construyen nuevos bases de experiencia y sistemas de conocimiento; y generan los experimentos,

los fracasos, las variaciones desde la cual la gerencia puede hacer apuestas sobre posibles diseños

dominantes y/o discontinuidades tecnológicas. En contraste con las unidades más grandes y

maduras, estas pequeñas unidades son ineficientes, raramente rentables y no tienen historias

establecidas. A menudo violan deliberadamente las normas valoradas en partes más antiguas de la

organización.

Variación

Selección

Período de Cambio IncrementalPeríodo de Maduración

CulturaFormal

ProcesosFormales

OrganizacionFormal

Produccion/Ventas

Cultura dePérdida

SinProcesos

I&D/Emprendedores

OrganizacionNo Formal


La diferencia en las configuraciones organizacionales necesarias para estas innovaciones estáilustrada en un estudio de innovación en empresas japonesas. Jiro Nonaka analizó cómo grandes y

conservadoras organizaciones japonesas pueden generar innovaciones pioneras. Logró encontraresquemas comunes a través de las empresas. Al enfrentarse con una nueva tecnología, estas

empresas típicamente establecen equipos con personal relativamente joven, encabezados por undestacado estadista senior, y les encargan el desarrollo de productos de avanzada. Para asegurarse

que ellos no se vean obstaculizados por la organización existente, los equipos son ubicados enlugares aislados, separados de la empresa originaria. Los miembros del grupo son exhortados aviolar la cultura de la organización principal y a hacer lo que sea para desarrollar el nuevo producto.

Canon, Honda y otras empresas de reputación han usado este enfoque como una manera desuperar las desventajas de sus grandes tamaños y culturas conservadoras.

La División Protección de Cosechas de Ciba usó un proceso similar para ejecutar su estrategia dualde apoyar la innovación incremental en su producto ya maduro, el propiconazol, y desarrollar

sustitutos radicales a sus productos, construyendo unidades separadas para el producto fungicidavegetal y para la semilla desarrollada genéticamente. Cada unidad - una en Suiza y una en los

Estados Unidos de América - tenían su propio equipo de administración y su propia estructura,cultura y procesos.

Figura 7.5

ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE: ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES

MULTIPLES Y CORRIENTES DE I NNOVACION

CambioRevolucionario

CambioRevolucionario

Selección

Retención (InnovaciónIncremental)

Gerente General y EquipoEjecutivo Unico

Visión Unica y Amplia

Múltiples Estrategias

Múltiples RelacionesCongruentes entre:

EstrategiaTareas CríticasOrganización FormalPersonas y Cultura

Variación (InnovaciónDiscontinua oArquitectónica)


Al construir organizaciones ambidextras, los equipos de administración junto con proveer el impulsopara la innovación incremental, desafían a otras partes de la organización para re-crear el futuro

(ver figura 7.5). Las organizaciones ambidextras presentan contradicciones ya que operan tantopara el presente como para el mañana. Mas, a menudo la certeza de la innovación incremental del

día a día puede destruir el potencial de la innovación discontinua o arquitectónica del mañana. Lascontradicciones inherentes a los múltiples tipos de innovación crean conflictos e inconformidad

entre las unidades organizacionales - entre aquellas históricamente rentables, grandes, eficientes,más antiguas, generadoras de efectivo; y aquellas jóvenes, emprendedoras, riesgosas, y queabsorbentes del efectivo. Dado que el poder, los recursos y las tradiciones de las organizaciones

usualmente están arraigados en las unidades más tradicionales, éstas generalmente tratan deignorar, pisotear e incluso eliminar a las unidades emprendedoras. Así, la administración no sólo

tiene que protegerlas y legitimizarlas sino que además mantenerlas física, cultural yestructuralmente separadas del resto de la organización.

ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES AMBI DEXTRAS - EL ROL VITAL DEL EQUIPO

SUPERIOR

Si las diversas capacidades de las organizaciones ambidextras logran ser aprovechadas, ello

permite a la organización guiar corrientes de innovación. Sin embargo, sin la integración elpotencial de las organizaciones ambidextras se pierde. Luego, el desafío para los gerentes y sus

equipos es el de crear organizaciones coexistentes, altamente diferenciadas y altamente integradas.Si bien diferenciar unidades es fácil (los laboratorios centrales en SSIH inventaron tanto el tenedorde afinación como el movimiento de cuarzo), lograr la integración no lo es. Tres herramientas

pueden ayudar a los equipos de liderazgo superior a lograr integración: articulando un compromisoemocionalmente claro y una visión consistente; construyendo un equipo senior con diversas

competencias; y desarrollando procesos en equipo saludables.

Una visión clara y emocionalmente comprometida provee de un soporte fuerte para los

contrastantes requerimientos de las corrientes de innovación. Ya sea es “la forma HP”, el que GEquiera ser el número uno o dos, o que 3M plantee “ser innovativo y satisfacer a nuestros clientes”;

visiones simples, competitivas y directas proveen de un punto de claridad en el cual algunasunidades alcanzan la eficiencia y la innovación incremental, mientras otras partes de la organizaciónestán ocupadas destruyendo el negocio mismo, esforzándose por la eficiencia. Los empleados

saben que entre sí pueden dejarse fuera del negocio, porque la organización y sus puestos estaránseguros sólo si ellos destruyen sus propias líneas de productos antes de que la competencia lo

haga.

El compromiso consistente y sostenido con la visión de una unidad refuerzan y afianzan la visión,

incluso si las estrategias y los objetivos cambian. Las visiones competitivas son además reforzadas


por la continuidad dentro del grupo de la administración superior y su consistente comportamientoen apoyo a la visión. Por ejemplo, el dicho de Motorola de “el mejor en clases en aparatos de

comunicación portátiles” o de Protección de Cosechas de Ciba “el competidor en protección de lacosecha más dominante a nivel mundial”, se hicieron más reales a través del apoyo sostenido que

entregaron sus equipo de administración superior a estas visiones. A través de tal claridad yconsistencia con la visión la administración superior puede apoyar internamente arquitecturas

contradictorias, y aún así ser vista como consistente y creible.

La composición y demografía del equipo superior y sus formas de trabajar unidos son también

herramientas poderosas para lograr la integración. Los equipos superiores efectivos tienen procesosinternos que les permiten manejar más información y alternativas de decisión, y trabajar con el

conflicto y la ambigüedad asociados a las arquitecturas contradictorias.

En el capítulo 5 notamos que la innovación (ya sea incremental o discontinua) proviene de dos

componentes de procesos: estructuras, personas, incentivos y culturas que promueven creatividad,y aquellos que facilitan la implementación. Al nivel de la administración, la creatividad es

perfeccionada por la heterogeneidad entre los miembros del equipo, la cual provee los suministrosnecesarios para tener enfoques alternativos. No obstante, estas diferencias también obstaculizan laimplementación disminuyendo el consenso y aumentando la dinámica política negativa dentro del

equipo. La composición de equipo alternativa enfatiza la homogeneidad entre los miembros delgrupo. Mientras que en equipos homogéneos es más probable lograr acuerdos y decisiones de

implementación rápidamente, puede que no generen la creatividad necesaria para una innovaciónsignificativa.

Para tratar con las diversas necesidades de las organizaciones ambidextras, es útil que los gruposejecutivos sean homogéneos y heterogéneos. En un estudio, Sylvia Flatt descubrió que las

empresas más innovadoras tenían equipos de administración superior que eran homogéneos encuanto al ejercicio en conjunto. También encontró que las empresas más innovadoras tambiéntenían equipos heterogéneos en la administración de menor nivel (en su estudio, éstos eran los

vicepresidentes de las compañías); la heterogeneidad que encendía el conflicto y la creatividadvenía de este nivel y era resuelto por el equipo homogéneo superior (los cuatro o cinco ejecutivos

top de la empresa).

Para evitar las consecuencias negativas de la política y acelerar la toma de decisiones, los

miembros del equipo necesitan trabajar cómodamente en conjunto, y entender las fortalezas ydebilidades de cada uno. Cuando los equipos son relativamente similares con respecto al servicio,

los malentendidos y suposiciones inconsistentes se reducen. Pero esta homogeneidad necesita serequilibrada por la heterogeneidad en relación a los antecedentes y perspectivas – manteniendo a

los equipos relativamente jóvenes, ya sea con equipos que se cambien periódicamente, como lohace HP al cambiar las divisiones subcontratadas, o rotando miembros del equipo para ofrecernuevas perspectivas acerca de antiguos problemas. La necesidad por la creatividad tiene que ser

equilibrada con la necesidad de ejecución. Los equipos superiores tienen que ser intelectualmentefrescos, capaces de equilibrar las perspectivas nuevas con las antiguas, y no ser atrapados en un

único punto de vista. Aquellos que no puedan resolver conflictos o no colaboren crean


organizaciones políticamente caóticas, altamente inestables, derrochando el potencial de lasorganizaciones ambidextras.

Al administrar corrientes de innovación, los equipos superiores son como malabaristas,

manteniendo varias pelotas en el aire al mismo tiempo - articulando una visión clara y simplemientras simultáneamente acogen múltiples arquitecturas organizacionales sin parecer confundidos,

o aún peor, hipócritas. La mayoría de los equipos de administración pueden hacer una cosa bien,pero manejar una diversidad de actividades a la vez requiere de mayor destreza (ver figura 7.6).

Figura 7.6

ARQUITECTURAS ORGANIZACIONALES: ADMINISTRANDO AMBIDEXTRAMENTE

VINCULANDO LAS CORRIENTES DE I NNOVACIONES AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DISCONTINUO

Innovacion Discontinua

Promover la Cultura deInnovation exepcional

Experimentos y Variantes

Multiples, pequeñas fallas

Aprender haciendo

Management Team RewardsExperimentation andBreakthrough Innovation

Equipo Ejecutivo

Proveer visión clara y simple

Balancear Múltiples Arquitecturas

Balancear Heterogeneidad y Homogeneidad

Hacer apuestas en el desplazamiento decorrientes de innovación

Administrar Ambidextramenteo Hoy/Mañanao Grande/Pequeñoo Incremental/Discontinuo

Innovacion Arquitectonica

Promover la Cultura deenlaces entre unidades

Sumando y LinkingSubsystems

Management TeamReward Integration andLinkages

Innotation Incremental

Promover la Cultura delcambio continuo

Consistencia y Control

Eliminar la Variabilidad

Costo, Volumen

Management TeamReward Volumen andCosto


Escogiendo un diseño dominante e iniciando ya sea una innovación discontinua o unaarquitectónica, son ventanas de oportunidad donde la acción gerencial puede dar forma o

reinventar una corriente de innovación. En IBM, Ciba y Seiko, por ejemplo, la experimentacióninterna con un mainframe alternativo, propiconezol y variantes de oscilación condujeron a apuestas

gerenciales sobre las Series 360, el EC250 y los movimientos de quarzo. Por el contrario, durantelos períodos de cambio incremental, los gerentes pueden iniciar innovaciones arquitectónicas (p.

ejemplo la creación de Starkey de audífonos ITE) y/o sustitutos de productos (p. ejemplo Ciba en eldiseñado de una semilla a través de la bioingeniería).

Las organizaciones ambidextras proveen de datos, discernimiento y de opciones de innovacióndesde las cuales los gerentes hacen apuestas para formar corrientes de innovación. Mientras se

conozcan diseños dominantes y sustitutos de productos exitosos después del hecho (p. ejemploVHS sobre Beta, quarzo sobre diapasón), la administración no podrán conocer en tiempo real lasdecisiones “correctas” ya sea sobre diseños dominantes o eventos sustitutos. El éxito es

consecuencia más de contar con la habilidad para seguir múltiples cursos de acción y moverserápidamente para formar corrientes de innovación, que de conocer la respuesta correcta.

Al alcanzar el diseño dominante, la innovación dentro de la empresa se mueve desde una variacióndel producto principal hacia la innovación del proceso principal y, a su vez, hacia sostenidas

innovaciones incrementales. En estas uniones, los cambios en corrientes de innovación tienen queir emparejados con cambios en las arquitecturas organizacionales. Aquellas arquitecturas

apropiadas durante períodos de turbulencias ya no resultan serlo durante el intervalo siguiente decambio incremental, tal como las arquitecturas apropiadas durante períodos de cambio incremental,no son apropiadas durante el intervalo subsiguiente de turbulencias (ver Figura 7.4). En la División

Protección de Cosechas de Ciba, la arquitectura organizacional que fue usada para producir,promover y vender efectivamente propiconezol desarrollado tendrá que ser completamente

reconfigurada si es que la semilla resistente a la enfermedad es lanzada.

Cambios en corrientes de innovación pueden ser ejecutados sólo a través del cambio organizacional

discontinuo. Los gerentes pueden intentar reescribir las reglas de la industria sólo si estándispuestos a reescribir las reglas de su organización. Así, el cambio de Microsoft desde DOS a

Windows, el movimiento de Ciba para crear EC 250 como el estándar de la industria en fungicidasy la decisión de IBM sobre los mainframes 360 fueron innovaciones acompañadas por cambios degran alcance en la estructura, controles, sistemas y cultura de cada una de las empresas. Un audaz

cambio estratégico o una gran tecnología por sí solas sólo conducen a subrendimientos - estasmovidas tienen que estar aparejadas con cambios organizacionales. El administrar corrientes de

innovación está tan enraizado en las arquitecturas organizacionales y la administración del cambioorganizacional discontinuo como lo están las habilidades tecnológicas.

Sin embargo, la necesidad de cambio organizacional discontinuo choca de frente con la inerciainterna. Los patrones en la evolución organizacional a través de la industria y en los países sugieren

que estas fuerzas contrastantes no puedan ser administradas vía el cambio organizacionalincremental. El cambio incremental beneficia a la organización del presente del mismo modo que

impide el desarrollo de la organización del mañana. Más bien, la renovación organizacional y loscambios en las corrientes de innovación tienen que ser ejecutados a través de cambios


concurrentes en la estrategia, estructura, competencias y procesos. Los movimientos tentativos deOticon y RCA hacia audífonos ITE y transistores respectivamente, gatillaron una fuerte resistencia a

estos cambios. Ambas empresas tienen como rehenes a su pasado.

Las organizaciones evolucionan a través de largos períodos de cambio incremental intercalados pordiscontinuos quiebres de estructura (ver Figura 7.7). Las organizaciones se pueden mover desde

sus actuales fortalezas hacia las futuras a través de cambios organizacionales discontinuos. Estasreorientaciones estratégicas tienen que estar acompañadas por apuestas de formación decorrientes de innovación - apostando por diseños dominantes, innovaciones arquitectónicas y

substituciones de productos. Si las reorientaciones estratégicas no son proactivas, serán reactivas.Las reorientaciones reactivas o vueltas son más riesgosas debido a que tienen que ser

implementadas en condiciones de crisis y bajo una presión de tiempo considerable, lo queobstaculiza la habilidad de la empresa para aprender.

Figura 7.7

EVOLUCION ORGANIZACIONAL: PERI ODOS DE CAMBI O I NCREMENTAL

I NTERCALADOS POR EL CAMBIO DISCONTINUO

Pero administrar tanto el cambio incremental como discontinuo, administrar tanto para hoy como

para mañana es difícil. La ironía, como veremos en el capítulo siguiente, es que siempre es más

Tiempo

CambioDiscontinuo

CambioIncremental

Mag

nitu

d de

l Cam

bio

Sucesión en el equipo ejecutivo generalmente asociada con cambio discontinuo

Administración del cambio discontinuo es fundamentalmente diferente a laadminsitración del cambio incremental

Los equipos gerenciales más exitosos son capaces de administrar ambos


fácil introducir un cambio en el medio de una crisis. Así el administrar corrientes de innovación nosólo requiere de construir organizaciones ambidextras, sino que también organizaciones capaces de

ejecutar un cambio discontinuo en la antesala a un éxito. Como decía Andy Grove de Intel, “Haypor lo menos un punto en la historia de cualquier empresa cuando se tiene que cambiar

dramáticamente para ponerse a la altura del siguiente nivel de rendimiento. Pierda el momento yUd. comienza a declinar... Emocionalmente, es más fácil cambiar cuando se está sangrando

profundamente”. Por cierto, administrar las corrientes de innovación se trata en gran medida deadministrar cambios como de administrar tecnología. Dadas las dificultades de iniciar un cambioproactivo, la mayoría son iniciados en condiciones de crisis por nuevos equipos seniors.

ACOGIENDO CONTRADICCIONES Y ADMINISTRANDO AMBIDEXTRALMENTE

Administrar corrientes de innovación consiste en administrar contradicciones: eficiencia e

innovación, tácticas y estrategia, cambios incrementales y discontinuos, al igual que grandes ypequeños para el presente y para el mañana. Administrar corrientes de innovación es acerca de

consistencia y control tanto como variabilidad, aprender mientras se ejecuta, y la creación desuerte. El rol del equipo superior es abrazar estas contradicciones y sacar ventaja de las tensiones y

sinergias que provienen de hacer malabarismos con múltiples competencias simultáneamente. Lavisión y la estrategia vinculan estas dualidades. Sólo a través de la claridad de la visión, estasmúltiples contradicciones pueden reconciliarse e integrarse, y las corrientes de innovación ser

administradas proactivamente.

Enfatizamos la formación de equipos, ejecutivos y líderes en toda la organización, quienes puedensimultáneamente administrar las estrategias, estructuras, competencias, los procesos de trabajo ylas culturas para una eficiencia a corto plazo tanto como crear las condiciones para una innovación

estratégica para el mañana. No hablamos acerca de la estructura organizacional o de la culturapara la innovación, sino que acerca estructuras y culturas para la innovación estratégica y el

cambio. Una organización con capacidades duales es capaz de maximizar la probabilidad de queserá más efectiva en el corto plazo y de realizar apuestas estratégicas informadas. Estascapacidades organizacionales duales, aseguradas por una visión clara, capacita a los gerentes para

crear tanto la experiencia como la intuición para formar su futuro de la empresa.

Incluso si los períodos de cambio incremental si construyen inercia organizacional, lasorganizaciones pueden moverse de fuerza en fuerza. A través de la diversidad inherente en lasorganizaciones ambidextras, los gerentes desarrollan opciones desde las cuales pueden formar

corrientes de innovación. Las organizaciones pueden entonces, renovarse a través dereorientaciones estratégicas proactivas junto con apuestas sobre diseños dominantes, innovación

arquitectónica, y/o sustitución de productos. Como una vid agonizante, el período anterior decambio incremental provee de estiércol vegetal para sus propias semillas, sus propias variantes,para en los períodos subsiguientes de fermentación y, a su vez, un cambio incremental.

Al liderar corrientes de innovación, ganando a través de la innovación, es acerca de la innovación y

ejecución. El mundo está lleno de grandes tecnologías e innovaciones que, ya sea nunca fueron


implementadas o bien implementadas bastante después de la competencia. El conducir corrientesde innovación tiene que ir emparejado con la habilidad de liderar un cambio discontinuo. El Capítulo

8 provee de herramientas para conducir efectivamente un cambio a nivel del sistema.

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capitulo 7 v sep 111 - Departamento de Informática USMlhevia/asignaturas/sdeg/topicos/... · 2003/09/12 · ADMINISTRANDO CORRIENTES DE INNOVACION - 2 comunicaciones cara-a-cara