Capitolul 3

LEADERSHIP-UL

3.1. Putere şi autoritate. Competenţă

3.1.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie

dintre aceasta şi o alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii

interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două

entităţi se realizează pe domeniul D. J.M. Bochenski explică relaţia dintre componentele

autorităţii astfel (1992, p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S

recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma

aserţiunii şi face parte din domeniul D“.

Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.

Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se

fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i

dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i

impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în

relaţie.

Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.

Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o

propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.

Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie

îndeplinite următoarele condiţii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie să fie convins că

purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul, că este competent în acel domeniu;

subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi,

că este mai competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.

Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar

autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.

67

De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul

acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că

raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care,

fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P, poate constata doar prin experienţă dacă

autoritatea purtătorului este validă.

Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se operează

cu ordine, iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai

degrabă o relaţie care se referă la muncă, mai mult decât una care se întemeiază pe

suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în

corespondenţă.

Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de

motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă

prin constrângere, de exemplu.

Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care

decurge din autoritatea deontică.

Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în

domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se

fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică.

Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală)

şi justeţea directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât

de sinceritatea demersului superiorului său, cât de competenţa acestuia în domeniu. Este

vorba de percepţia lui S despre P.

Pe baza acestor observaţii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: „P

este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai

atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor

directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o

condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“.

Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup, baza

managementului participativ.

Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9):

autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe

68

dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea

legală); autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul

sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită

autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională); carismei – bazându-se pe

devotamentul faţă de harul excepţional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei

persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate

carismatică).

Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se

regăseşte la vârful organizaţiei, conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în

fruntea structuri anume desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problemă

morală, de loialitate şi de recunoaştere implicită. Dar, deabia în ultimul caz, al carismei,

conducătorul este recunoscut pe deplin.

Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei

reciproc independente (ibid., p. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau

prin prin impunere, pe temeiul oportunităţii, al valorilor raţionale sau combinarea

acestora; ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte, care a

fost creat în mod deliberat; ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“; ideea

că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei,

iar obiectul supunerii este doar legea.

Ca urmare, categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi

recunoaşterea funcţiilor, a regulilor; delimitarea competenţelor; existenţa departamentelor

structurate ierarhic; d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de

posibilitatea utilizării ei; e) comunicarea formală, ca mijloc de contact.

3.1.2. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii

O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului

şi autorităţii.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea,

delegarea şi autoritatea informală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel

care validează toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de

69

conducere, angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie

când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea

informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu

întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din

parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfârşit.

Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de

conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod

descentralizat, poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi

delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită

prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală

pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în

a propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru

munca pe care o depun.

Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii

nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală

este ineficientă, ca de exemplu în producţia de software. Angajaţii acestei industrii

propun proiecte personale din care au câştiguri personale, iar costul de a nu propune nici

un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient.

3.1.3. Competenţa

„Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă.

Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor

de seducţie. Din acest punct de vedere, nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă,

dimpotrivă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul

postmodern“ (Lyotard, 1993, p. 89).

Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru

lingvişti, el semnifică (Piolle, 2001, p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au

asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de

enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiţia

70

competenţei profesionale (ibid., p. 24): „punerea în operă, într-o situaţie profesională, a

capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.“

Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere, redăm şi definiţia

competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle

(ibid., p. 25):

Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui

individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competenţa

este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din

această perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea – a şti, dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate

între ele.

Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi

competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o

persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.

Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative,

cunoştinţele procedurale legate de practica profesională, atitudinile şi comportamentele –

fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.

Piolle susţine că a şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a

şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă; a şti să pui în operă – a valorifica

cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.

La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice;

acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a

priori, le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca

debutanţi în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind

performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă şi cu

înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la

întrebarea pusă candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi

să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor, pentru a-şi atinge

obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună

în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte

angajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale

71

organizaţiilor, pieţei – în general, şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere;

iată o dublă misiune dificilă.

A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care

intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului

stăpânit în urma studiului.

După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva

într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o

mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea

lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale.

Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este

satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde

alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar

acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.

Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea

nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a

parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a adapta şi a crea (ibid., p. 34). Pentru

atingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de înţelegerea

holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de

capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.

Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma

termenilor: competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este

dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Abilităţile – cel de-al doilea

termen - reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este

rezultatul ingeniozităţii manifeste.

3.1.4. Competenţa socială

Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor

posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor,

pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma

lui a ştii să faci asta, acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.

72

Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un

partener, un om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se

poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional

(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a şti să faci - „savoir-faire“,

contează acum a şti să fi - „savoir-être“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard

(ibid., p. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul

competenţelor complementare (compétences transverses). Competenţa socială revigorată

în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe

conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare,

focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se

conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre

indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.

Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste

impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de

lucrători; dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda

circumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea

asumării riscurilor; crearea şi dezvoltarea cooperării; abandonarea

logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei; imagine

unitară asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor;

a lucra în condiţii de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea

creativităţii; acceptarea confruntărilor.

Desigur, pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată

de McGregor, această devenire nu este decât anevoie posibilă.

3.1.5. Puterea

Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la

înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“

(1997, p. 220). Deşi concisă, definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea, aşa încât

Chazel îl invocă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele

prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Această abordare aduce puterea

73

în strânsă legătură cu acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare

pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să

modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această logică a

exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.

Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este

vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. În al doilea termen este vorba

de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din

primul termen.

Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar şi ca

expresie a relaţiei acestuia cu un altul.

În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la

existenţa unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei,

la efectul pe care îl are exercitarea ei.

Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este

asimetrică; A ordonă, sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar

puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se

poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi, relaţia de

comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc, cel puţin la momentul dat, ca

fiind acceptabilă.

Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în

absenţa intenţiei declarate şi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din

partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. B

a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod

de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich susţine

că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid., p. 223).

Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin

modificarea situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin

încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune în evidenţă

ramificaţiile acestor abordări. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi

poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A

sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă

74

A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are de ales între variantele: a-l

convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele căruia

trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale

cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus îi aparţine lui

D. Wrong; Chazel, care-l citează pe Wrong (1997, p. 223), care aduce în faţa cititorului

un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se

exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

Cale referitoare lasituaţie intenţii

Tip de sancţiune

Pozitiv Mod Incitare PersuasiuneMijloc Monedă Influenţă

Negativ Mod Coerciţie Activarea angajamentelorMijloc Putere Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor

care conduc organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.

Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de

a exercita influenţă asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor

motivator sunt dinamici, competitivi şi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducere şi

sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se

exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complinaţă (angajament moderat) sau

rezistenţă.

Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii

să urmeze un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.

Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării

sau modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe

norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.

Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de

părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de

influenţare socială, cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentru

lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor

care controlează resursele.

75

În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la

schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare

socială.

Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra

persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B

de a rezista presiunii lui A, sau

(maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = -----------------------------------------------------------------------

(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea

comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru

organizaţie, întrajutorare, control, îndrumare, consolidarea propriei reputaţii şi preocupare

pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.

Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesantă

formulă privind substanţa conducerii (C):

C = f (p, a), cu condiţia ca p > a

ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Deşi

autorii citaţi nu fac precizări, considerăm că este vorba de puterea deontică şi de

autoritatea epistemică.

Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaţia: „se pune problema

legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot

s-o facă) marile corporaţii“.

Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-

şi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în

valoare şi creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acţionarilor şi a

salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau

neproductivă.

De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând

să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge

Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa

fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;

76

„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar

eficientă, se numeşte prestigiu“ (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri

pentru că el înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i

venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia, în acelaşi timp, pentru simplul

fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcţiei şi

un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,

însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană

din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.

Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi

exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul

precis şi imperativ al cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi

facultatea de a capta şi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei

percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă

imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul

prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid.,

pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu

primul insucces vizibil.

Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii

(Zorlenţan, 1996, p. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor, utilizarea restrictivă a

informaţiilor, construirea unei imagini de conducător, dezvoltarea surselor de putere

(calităţi personale, competenţa), măgulirea sau alianţa cu cei puternici, crearea de

obligaţii din partea altora etc.

3.1.6. Sursele, bazele şi tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la

perfecţie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.

a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a

promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe

subalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a

semna, a dezaproba);

77

b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă),

puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de

exercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a

proiecta, a restructura, a reconstrui.

Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum şi R. Woodman

(apud Stăncioiu, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia.

Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la

resurse critice, la persoane de decizie şi la reţele de putere). În opinia autorilor, există

numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, poziţiile apropiate

de obiective majore, poziţiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.

Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea,

referinţa şi puterea expertului.

Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor

motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“, adică alocă resursele

financiare, materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca

recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită

valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar

promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce

dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau

stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.

Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine

puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod

tipic, constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea,

dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de

recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin

constrângere, iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera

de acţiune a celui ce deţine puterea.

Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine

puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată

de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip

78

de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea

este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri, norme şi

relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se

concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează,

repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.

Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie

faţă de personalitatea acestuia.

Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care

deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.

Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill consideră (1998, p. 60) că puterea poate avea

trei registre: puterea personală, puterea interpersonală şi puterea organizaţională.

Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei

situaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un

domeniu, că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa

că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.

În opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid., p. 61), puterea

personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a

controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din

mediul în care se află. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este

determinat de eforturile şi de încercările proprii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta

cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Este de înţeles de ce internii sunt mai

echilibraţi, rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii.

Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a

determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face

din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii.

Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal, dar şi prin procese complexe de

comunicare.

Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele

decât cele umane.

79

Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii

pot să lipsească. Dar dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii

poate fi dezastruoasă pentru organizaţie.

Particularizând, Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill ajung la concluzia că atât

bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care

evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a

femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi, dar pun evidenţă faptul că puterea

organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de

bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 61).

3.2. Liderul

În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de

abilităţi şi capacităţi intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost

neconcludente.

Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în

funcţie de situaţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate

din interacţiune, conformitate, schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului.

Potrivit acestui punct de vedere, poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de

rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup, stimularea

subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. În acest caz liderul este

perceput ca sursă de stimă, încredere şi consideraţie.

Fiecare punct de vedere, personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni.

Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ;

accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de

situaţie, de împrejurare, şi nu de om.

Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi

situaţie; se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de

funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul, trăsăturile de

personalitate ale liderului; problemele vieţii şi activităţii subalternilor.

Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina, dar şi cu oamenii care

rezolvă sarcina; când se centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficienţă; când se

80

centrează pe oameni, realizează sinergia de menţinere a grupului. Primul caz conduce la

eficienţa conducerii, iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.

În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpâneşti

managementul la perfecţie (2003, pp. 446-449), ajunge să alcătuiască o listă a

caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile; o redăm aici pentru

reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau

politicieni – reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în

imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili –

trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalităţi puternice, e)

liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi, f) liderii au o viziune clară –

acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu –

conştient sau nu, ei influenţează masele, h) liderii au scopuri precise – da, şi sperăm că

sunt în favoarea comunităţii, i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât

o certitudine, j) liderii au carismă – da, altfel nu ar fi urmaţi, k) liderii îşi mobilizează

adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi

răsplătit, l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în

totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare.

3.2.1. Despre falşi lideri

Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra

calităţilor personale, asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au

constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat că un conducător

se naşte ca atare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor

– întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. După

cum ne asigură G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a

demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale

conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. Se demonstrează, astfel, că trăsăturile

înnăscute - inclusiv carisma, dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau

în mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru

training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate,

81

cunoştinţele profesionale solide, capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele

specifice şi conexe, capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză, deschidere spre

problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoţional, atitudine proactivă, imaginaţie

şi creativitate, inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire),

capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona, capacitatea de introspecţie, capacitatea de a-şi

cunoaşte limitele, punctele tari şi punctele slabe etc.

Există, desigur, şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră

că pe umerii lor stă întreaga lume, ei conduc dominând, semănând teamă şi insecuritate.

Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Ei se bazează pe concepte şi

tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare, tactici de intimidare,

şmecherie, retorică nesinceră, managementul imaginii, vindecarea prin panică, şocuri

puternice“ (Chapman Walsh, 2000, p. 220). Şi, mai departe, „ei creează organizaţii

nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Diana Chapman Walsh consideră (ibid.,

p. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator, de

a învăţa descoperind lumea.

3.3. Lideri şi manageri

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.

Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.

Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are

un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.

Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a

puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei

informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea

şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.

Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţii-

colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.

Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la

dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de

competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.

Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et

82

all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă de spirit de

întrajutorare, este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte

înţelegere faţă de natura umană.

Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta

lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă

de schimbare sunt contraproductive.

Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de

a face previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi

asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare

continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate

remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele

de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul

altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc,

sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul

umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al

vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea,

entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi

ca fiind oameni carismatici.

Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler

(1995, p. 31), a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare

gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor

echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor

pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite, consolidarea

implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi, performante.

Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă,

inteligenţă, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană,

respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a

comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.

În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost

principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Simultan, a fost

încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul

83

celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). În lumina

acestei răsturnări de situaţie, managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii, ba mai

mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai

influentă persoană a organizaţiei.

În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale,

rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate

adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă,

rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului

este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena

subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile

exprimate mai sus există.

„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta

schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o

stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Aşa că este greu

de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Şi, în plus, managerii pot pretinde ca

salariaţii să caute să atingă performanţa, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma

cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Mulţi dintre manageri, purtaţi de

valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi

soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Şi, mai

ales, uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“, „unde vrem să

ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări

înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei.

În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul

managementului, managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty,

1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizează, motivează şi comunică, evaluează şi

dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent

insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Peter Drucker considera

că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă, anterior, n-a făcut şi

greşeli. Dacă cineva face greşeli, spune Drucker, înseamnă că nu este un om mediocru.

Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este

impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu

84

efort minim şi rezultate maxime; recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor

umane; conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de

producţie, determină reponsabilitaţile; coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel

încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse; încurajează colaborarea;

controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de informare; studiază şi

evaluează munca angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie

făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul şi

comportamentul.

3.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului

Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate

şi pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor,

spre resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care

rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un

manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de

caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă (ibid,. p. 64). Deşi

Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare; ei se

diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi de acţiune.

Atitudinile faţă de ţeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar

pasive faţă de ţelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate

decât din dorinţă. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelând şi animând diferite idei.

Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Influenţa exercitată de lider în

schimbarea stărilor de moment, în evocarea imaginilor şi aşteptărilor, în stabilirea unor

scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al

acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep

desirabilul, posibilul şi necesarul.

Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile

adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze

continuu puncte de vedere opuse.

85

În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit

preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere.

Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească

interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.

Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe

ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când

şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare.

Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supravieţuire domină

necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera

rutina şi pragmatismul exagerat.

Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea

aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de

implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale,

coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează căutarea

compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere.

Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o

serie de evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în

special de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se

stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi

atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.

Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii,

respectiv liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator.

Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru

menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. În contrast, liderii sunt

descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Aceştia inculcă sentimente

puternice de identitate sau diferenţiere, de dragoste sau de ură.

Simţul sinelui. William James descrie două tipuri principale de personalitate –

„o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik,

1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau

mai puţin liniştit; dintre ei se aleg managerii. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă

pentru schimbare şi devenire; ei sunt liderii.

86

În cazul managerilor, simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea

instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de

datorie şi responsabilitate. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”,

oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. În cazul lor, simţul sinelui se sustrage

relaţiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.

În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ, 1998, p.

300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo –

fiziologice, gândirea şi preferinţa emisferică, simţul timpului şi, ca un corolar,

temperamentul.

Pentru europeni, statura trebuie să fie impunătoare, iar înfăţişarea trebuie să fie

agreabilă. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o

cultură la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiţioşi, predispuşi să-şi asume riscuri,

dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane

tinere.

Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot

fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Câteva diferenţe psihologice şi

atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a

femeilor; bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; bărbaţii utilizează o

varietate mai amplă de tactici şi de strategii; profilul motivaţional al femeilor este ceva

mai apropiat de unul optim; subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri

bărbaţi.

Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare, fiind

caracterizată prin entuziasm şi optimism. Acest lucru presupune două aspecte importante:

privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune.

Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină

comportamentul managerului. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt,

de obicei, „dreptaci“, raţionali, tehnicişti, cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este

adoptat, de regulă, de către persoanele din acesată categorie; managerii profesionişti

(artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. De regulă, acestor manageri le lipseşte

încrederea în subordonaţi, preferă standardele şi respectarea lor.

87

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii

artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi

intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le

promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă

subordonaţilor libertate de acţiune.

Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale

au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect

echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

3.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-

a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui

Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952.

Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au

studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate

sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se

urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate,

organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare

tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război

Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica

principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una

dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi

încredere în sine.

Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi

este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători

asupra definiţiei ei.

Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să

influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi,

astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

88

110

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi

facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la

lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei

persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă

energie pentru atingerea scopurilor de grup.

Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale

leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai

acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi

concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32).

În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004,

pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre

acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca

la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin

influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea

sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un

context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea

că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente

ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de

comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru

dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte

caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile

pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic.

Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum

rezultă din schema prezentată în Figura 3.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28).

la un pol este CONDUCEREA la celălalt pol este

schimbare, progres, inovare imobilism, acţiuni reproductive

anticipare adaptare pasivă la evenimente

orientarea spre cauze orientare către efecte

activism şi iniţiativă inerţie şi inflexibilitate

responsabilizarea membrilor constrângerea membrilor

comportament proactiv comportament reactiv

Figura 3.1

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei

exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus

în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar

şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida

responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii,

cu ierarhia, cu clienţii etc.

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului

subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în

realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze

anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de

poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către

îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i

determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“

(The Art of Leadership, 1935).

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai

multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul

managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare,

recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni

şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează

ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.

Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi

complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două

domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri

din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o

formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este

incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider

cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39).

Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă

complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele

mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

90

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie,

elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi

profitabilitatea.

Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă

schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii

competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce

mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod

eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership

este unul direct proporţional.

Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi

caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează

complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei

organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce

implică adoptarea strategiilor aferente (idem).

Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul

organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din

partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor

susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei.

În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu

planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces

caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate

algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o

gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la

explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci

creează viziuni şi strategii.

Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a

salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi

controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor

ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.

Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai

profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

91

şanse de reuşită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi

cognitiv, iar managerului – planul acţional. Liderul scrutează viitorul şi face planuri, iar

managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate

unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una şi

aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Altfel, armonizarea eforturilor

arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.

Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o

constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe

aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi

prezintă mesajul, conţinutul propriu-zis al mesajului, reputaţia comunicatorului şi nu în

ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe.

Firmele care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor

oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a

fost cheia realizării acestui obiectiv. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru

funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajută

la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a

liderului şi acced spre ea.

Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o

constituie provocările adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă,

competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi

căi de acţiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea

schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la

noile condiţii de lucru. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la

noul mediu de afaceri este fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume

competitivă (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)

În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem), schimbările care surescită capacitatea de

adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă

faţă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi, să se angajeze în relaţii noi, să se

conformeze unor noi valori, comporamente şi abordări faţă de muncă.

În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga

lume, autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid.,

92

pp. 174-176): „panorama de pe balcon“, identificarea provocării de adaptare, ameliorarea

stresului, menţinerea atenţiei disciplinate, repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi

susţinerea liderilor de la toate nivelurile.

Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o

viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este

recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să

perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Trebuie să fie în măsură să inducă

angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei, să sublinieze părţile bune din

trecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea

viitorului. Mai mult, liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile

disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau

disfuncţionale la schimbare.

În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare

– atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări,

aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.

Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află

spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se

comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de

echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună

care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenţa

unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi

desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii

între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere

cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.

Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu

pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler,

1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii şi misiunii companiei; stabilirea strategiei şi

structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităţilor către acţionari.

Referitor la conducere, C.K. Prahalad notează (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167-

168):

93

Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a

creativităţii, curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. Vorbim prea mult despre

management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. Competiţia pentru viitor spune că, dacă putem

crea o dorinţă, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a

lupta pentru ea, atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră,

înlocuind astfel o vastă birocraţie.

3.4.1. Leadership-ul ca proces de învăţare

Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii,

restructurări, reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o

perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia comit greşeala clasică de a

trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluţionate prin apel la

abilităţile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). În acest fel, este nesocotită

prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate

necesare calculării beneficiilor restructurării, înţelegerii viitoarelor tendinţe şi

discontinuităţi, identificării oportunităţilor, trasării competenţelor existente şi desemnării

mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).

În cocepţia lui Heifetz şi Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptării,

managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi

angajaţii execută; soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor

dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile

problematice cu care aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului

presupune o strategie de învăţare. Un lider, indiferent de nivelul la care se află, indiferent

de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile

provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor

reguli. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă

responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.

3.4.2. Indigenţele şi miturile conducerii

94

Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii oameni susţin că un bun lider

dispune de capacitatea de a manipula, contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte.

Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al

grupului şi în consens cu acesta. Conducerea este o formă de putere, dar cu oamenii mai

degrabă decât asupra oamenilor.

Unii oameni sunt născuţi lideri. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la

liderul înăscut, arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică.

Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi

nefructuoasă. Prin urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic“.

Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut, este

şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Această concepţie

subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.

Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie

cel mai iubit membru al grupului; există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în

dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar

a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.

Grupurile preferă să nu aibă lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei

conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este

întotdeauna valabil. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Totuşi,

atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare,

satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.

Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Liderului îi

stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe

colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,

conducătorul se apropie de colaboratorii său, iar prin seducţie îi atrage. Cele două registre

de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune),

magnetismul intelectului, al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător, clar, accesibil),

magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului –

carisma.

Atracţia fizică, aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului, poate fi folosită în

scopul realizării unei forţe centripete, de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Dar,

95

dacă liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va

perverti rolul în care a intrat. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este

preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor

plini de energie debordantă şi molipsitoare. Un astfel de conducător va inspira teamă sau

inhibiţie (ibid., p. 52).

Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul

este dominator, folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe

interlocutor); cinismul acut, patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce

rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze

propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectivă, care utilizează ca

tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;

exacerbarea eu-lui liderului, care se exprimă printr-un comportament profetic cu

ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere.

Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de

conducere tradiţional, cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica

managerială: un şef bun este un şef iubit, folosirea biciului şi a zăhărelului, eclipsarea

celorlalţi, manifestarea superiorităţii, dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ, narcisismul

şi spiritul independent.

3.5. Comportamentul liderilor

Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a

avea puterea de a anticipa, a gândi şi pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a

învăţa prin a-i asculta pe alţii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi

responsabil, a fi ager şi altele. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui

a fi, şi nu în sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor; ei sunt,

nu caută a fi prin a avea.

Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei

liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea, stabilirea politicii

grupului, stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni, asumarea responsabiliţii ş.a.,

dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă

varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru

96

a se proteja, a ormerilor.anticipa

a reflecta, a crea

a rectifica, a ameliora, a rezolva

a face o expertiză, a reflecta metodic

a găsi o soluţie intermediară

a-şi recunoşte responsabilitatea

a dovedi, a da seamă, a argumenta

a denunţa

a-şi declina responsabilitatea

a se deroba de responsabilităţi

dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producţiei

şi sensibilitatea faţă de natura umană. Din aceştia, primii doi par a fi cei mai importanţi.

Consideraţia presupune orientarea spre relaţie, menţinerea unităţii grupului.

Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producţie, atingerea scopurilor.

În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe

structura grupului. Dar, într-un grup cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se

formeze.

După cum se poate observa, întrebarea cum să te comporţi într-un post de

conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. Sadler notează (1995, p.171):

Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă, aceasta este

întrebarea cea mai importantă. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii, un ingredient inevitabil al

oricărei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.

Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. În cele mai multe situaţii comerciale,

oamenii vor o slujbă bună - dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o

pensionare de aur).

Iată, mai jos (Figura 3.2, adaptare după Piolle, 2001, p. 44), o scala

comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite; notele cele mai mari

ale grilei sunt ale managerilor de succes.

10 a preveni

9 a imagina

8 a corecta

7 a analiza

6 a ameliora

5 a asuma

4 a justifica

3 a acuza

2 a nega

1 a ignora

Figura 3.2

Pe lângă voinţa de a conduce, dorinţa de a avea putere, ambiţia personală şi

interesul, cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici,

97

2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi, cei care speră

că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu

mimetic şi de contaminare. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea

se simt ei înşişi atinşi de carismă, influenţă şi prestigiu.

Conducerea nu este o treabă uşoară, ne asigură Serge Moscovici (ibid., p. 176).

Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,

ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi

comportamental este deja bogat şi dificil de descris.

Aşa cum ne asigură specialiştii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar

ca sumă a trăsăturilor sale, emanând doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) îl

citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de

operaţii, de acte mici şi mari, care servesc individului pentru a construi, menţine şi

perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Verbele pe care autorul le

foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active, au concreteţe, nu sunt simple atribute,

trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a

înlocuit teoria trăsăturilor.

Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament.

Sarah Hampson (ibid., p. 111) identifică componentele acestei construcţii:

a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena socială; b)

semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate

comportamentului actorului de către ceilalţi.

Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a

personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu

semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Observăm, deci, că

personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social, dar

recunoaşterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.

Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia că personalitatea unui individ nu se

exprimă decât într-o situaţie dată, faţă de actori activi şi atenţi, dornici ei înşişi să se

identifice şi afirme. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii, Neculau scrie (ibid.,

p. 115):

98

Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“, ci cogniţiile, care

trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament, ca „aptitudini

discriminative“. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme

deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare, „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente,

valoarea pe care o posedă, „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al

individului.

3.6. Delegarea

Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai

folosite în organizaţiile moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv

la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.

Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele

secvenţe care o presupun, iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru

motivarea salariaţilor, mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui

McGregor.

Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea

anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această

perspectivă, împuternicirea este superioară delegării.

Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a

cerinţelor clienţilor, de flexibilitate şi viteză de reacţie, dar şi de creşterea moralului şi a

motivării salariaţilor delegaţi; pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în

perspectiva viitorului lor profesional.

Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot

acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de

vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul este redusă; dacă se transmite

salariaţilor o mare putere de decizie, există riscul pierderii coerenţei activităţilor

organizaţiei.

Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei

delegaţi, ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute; autocontrolul pe care-l

manifestă, din dorinţa de a reuşi în demersul lor; identificarea resurselor pe care înşişi

superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezintă o probă a

toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei

99

sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante.

Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.

Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor

că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se

prefigurează un eşec.

Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorităţii şi asumarea

responsabilităţii. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept

managerului unui executant. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii;

transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de

puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Prin delegare, executantul are

vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi

fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să

conducă şi să decidă în condiţii de autonomie.

Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de

exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control.

Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.

Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face

ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc

capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. De regulă, prin delegare

se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină, cunoscute şi lipsite de influenţe

imprevizibile. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de

timp dat, iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate

pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare.

Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le

revin. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care

urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta

promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.

Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de

către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de

încredere. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara

răspunderii actelor sale.

100

Prin delegare subordonatul capătă autoritate, adică putere decizională. El

dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, ştie că poate evolua autonom o

anumită perioadă, că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.

Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale,

să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter

strategic, să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit.

Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară; se

pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între

aceştia.

Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac, astfel, timp pentru

activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor, stabilirea parteneriatelor

strategice, atragerea investitorilor şi resurselor, prevenirea conflictelor de muncă,

asigurarea dezvoltării etc.), evită surmenajul, îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi

îşi îmbunătăţesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care

expertiza aparţine altora. Pentru salariaţi, delegarea înseamnă motivare, creşterea

încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare.

Există, firesc, şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta

sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele

transmise şi asumate, deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.

Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina

autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii

nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra

conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de

un eventual eşec, teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor

curente amânate.

Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată).

Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de

natura activităţilor delegate.

Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998, pp. 187-188) consideră că succesul

delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului

101

deciziei, al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată, al

limitelor controlului şi al unităţii de conducere.

Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină

în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se

materializează şi se valorifică avantajele delegării. Intervenţia managerului nu este

oportună decât în cazuri excepţionale, în condiţii neprevăzute, care pot pune în pericol

succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat.

Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a

sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului.

Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată

este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii

trebuie să fie responsabilă, cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Iar

responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii.

Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează

delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate

acestora. În pus, la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe

posibilitatea controlului sarcinilor delegate.

Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării,

salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul

este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dacă sarcina se desfăşoară pe

teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine, regula subordonării se păstrează, dar

administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la

sarcina dată, executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a

delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă, el răspunde în

probleme administrative în faţa celui din urmă.

Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi

limitativ unui subiect, niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru

un act de conducere a unei acţiuni.

Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi

deontică), rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă

altcuiva. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de

102

înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Aici apare o zonă de

interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate,

ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Pe de altă parte, delegarea autorităţii deontice implică

transmiterea, respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate

manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Adică

dacă este şi competent. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe

care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică

nu poate include autoritatea epistemică. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski, care spune

(1992, pp. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând

domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de

autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor

spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului

principal al autorităţii“.

Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate

responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker

consideră (apud Betty, 1998, p.90) că aceasă practică dă roade, cu siguranţă, „în cazul

persoanelor mature“, ceea ce înseamnă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde şi

practici de selecţie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse umane

care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi

asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi, cultura şi deprinderile lor nefind

în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit, justificat poate, să intre. Nepotrivirea

valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce, în limbaj comun, este aşa-zisa

„nepotrivire de caracter“.

Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de

comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de

la sursă, pe de o parte şi pierderea unui anumit control, pe de altă parte. În general,

eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată

autoritarea.

3.6.1. Delegarea şi birocraţia

103

Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante, dar

aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Fiecare alegere

organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Procesul de luare a

deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Într-un

proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante, necesare, eficiente (aspectul

eficient), dar, pe de altă parte, ei au tendinţa de a da sfaturi, de a avea intervenţii şi puncte

de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se într-o

influenţă informală (aspectul de difuziune). Orice organizaţie trebuie să ţină seama în

procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).

Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât

acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari

din profit. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom şi Roberts

(în Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arată că:

O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au

aproape nici un impact asupra organizaţiei, dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor

organizaţiei.

Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o

serie de informaţii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. De asemenea,

deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri

stricte, dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. De aceea organizaţia

trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Motivul

este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat, el

nu se va folosi de ele, în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru

organizaţie. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor

proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive

pentru angajaţii săi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a

deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi, iar

ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia.

104

În concluzie, pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a

deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie

decât consecinţele individuale şi invers.

Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele

informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii

prestabilite; nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei,

nici cele relevante, nici cele irelevante.

Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase, cât şi

influenţe informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, reţinerea sau negarea unor

informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Dacă cei

afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante, atunci influentele lor îşi pierd din

eficienţă.

3.6.2. Delegare şi empowerment

Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de

dependenţă manager/şef – subaltern. De aceea, atunci când se pune problema

redistribuirii puterii în organizaţie, şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi

că ei, şefii, îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Această temere provine din ignorarea

conţinutului corect al empowerment-ului.

Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii

organizaţionale, pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a

autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor

oportunităţi de asumare a acestora.

Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul

tradiţional al delegării, deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse

în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea, implicarea totală, puterea de a

acţiona).

Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.

Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este

doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

105

Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie

văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii

organizaţionale. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii:

managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa, utilitatea şi

necesitatea schimbării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile şi

strategiile organizaţiei; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei

echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în

considerare şi transmise tuturor salariaţilor.

Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei

atmosfere mobilizatoare, favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Fiecare

salariat are, astfel, ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele

personale cu cele ale organizaţiei.

3.7. Comportamentul etic al liderilor

Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină

referitoare la bine şi la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la

structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.

Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă

la caracterul persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care

ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care

evoluează.

O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii

sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de

comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea, el invocă faptul că, dintr-un

eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit, 60%

consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea

superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). În opinia lucrătorilor respectivi, există trei

motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru

asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa mijloacelor de

protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor

reclamaţi.

106

Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În

plan individual, vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care

echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. Nivelul organizaţional se referă la

conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este

explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul culturii şi

expresia comportamentului organizaţional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la

structurile forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi şi impune

exigenţe sistemului concurenţial.

Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea

conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai

câteva întrebări care privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur că

eficienţa, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea şi alte dimensiuni

funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui

comprtament etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au

satisfăcut aşteptările salariaţilor, clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în care

activează, performanţa poate fi omologată ca atare; dacă nu, o asemenea anvergură se

anunţă de scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta

sau a fi onest, ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în

care evoluezi.

Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a

respecta colaboratorii, subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în

afara companiei, a nu face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu

discredita concurenţa, a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra

propria companie, a nu colporta ştiri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza

informaţiile în interes propriu etc.

Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul,

schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al

concurenţei, schimbarea profilului pieţei etc., dar nici una dintre acestea nu justifică un

comportament ilegal şi lipsit de moralitate.

Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea,

managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei.

107

Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, despre care Mihuţ spune (1998, p. 312) că

reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de

aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la

urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.

Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului;

promovarea şi apărarea dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre

manageri. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să dovedească

înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Atunci când modelele de

acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcţiune mecanisme

informale, proprii managerilor autentici, care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor

dimensiune. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă.

În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt

satisfăcătoare, managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să

prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.

În concluzie, etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel

de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56), garanţie a

reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi.

108