Capitolo 7 Analisi per le scelte strategiche. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 2 Verifica posizione competitiva Analisi esogena Analisi endogena

Capitolo 7

Analisi per le scelte strategiche

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

2

Verifica posizione competitiva

Analisi esogena

Analisi endogena

Valutazione “culturale”e intersoggettiva

Valutazione della fattibilità

Implementazione e realizzazione

Identificazione asimmetrie e problemi

Definizione strategiepotenziali

Definizione alternativestrategiche

Scelta delle opzionistrategiche

Business plan

Controllo strategico

Schema di riferimento per l’analisi strategica


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Contesto di analisi Strumenti

Performance aziendale Analisi economico-finanziaria

Matrici portafoglio Benchmarking

Ambiente esterno Tecnica degli scenari

Ciclo di vita del settore Segmentazione Schema dei fattori competitivi Individuazione dei fattori critici di successo del settore Raggruppamento strategico Analisi dei concorrenti Analisi delle reti di imprese

Ambiente interno La valutazione delle risorse e delle competenze Swot analysis

Strumenti per l’analisi strategica


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La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo

Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali

La matrice redditività/competitività

Le matrici di portafoglio

Il benchmarking


5Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a.

2009/2010

5

La diagnosi strategica – la matrice reddività/competitività

La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti) aiuta a definire in generale il posizionamento dell’impresa

Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici)

Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore

ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni


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Matrice di posizionamento strategico/ redditività-competitività

Competitività relativa

Redditività relativa

A

B

A B

Posizionamento

valido

Posizionamento con incoerenze interne

Posizionamento con incoerenze esterne

Posizionamento molto precario


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La diagnosi strategica – le matrici di portafoglio

Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di un’impresa o delle sue SBU

Boston Consulting Group (BCG)

General Electric


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Matrice BCGmatrice attrattività-

competitività

I parametri usati sono:

tasso di sviluppo del settore della SBU (il valore di riferimento è il 10%) quale indice di attrattività

la quota di mercato relativa al più diretto concorrente (valore di riferimento è 1) quale indice di competitività


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B Stars

CProblemchildren

/question Marks

Assorbimento risorse finanziarie

A

Cash cows

D

Dogs

Generazione di risorse finanziarie


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E’ una matrice finanziaria: spiega la posizione delle SBU in funzione della domanda di liquidità e della generazione di liquidità

Si assume che a elevate quote di mercato (elevata competitività) si associ la generazione di elevata liquidità

Si assume che ad elevato tasso di sviluppo (elevata attrattività) sia associ la domanda di investimento e dunque di liquidità


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I vantaggi della BCG:

Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili

è di semplici costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze di successo e di insuccesso)

Gli svantaggi della BCG:

la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché non sempre vi è l’effetto apprendimento

la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del prodotto ma anche dai processi produttivi-distributivi

l’attrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita


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La matrice General Electric e la matrice McKinsey

Vogliono superare i limiti della BCG introducendo molteplici parametri di valutazione della competitività dell’impresa e dell’attrattività del settore.

Ad esempio: l’attrattività è misurata dalla dimensione, dal tasso di sviluppo, dalle barriere competitive, dal rischio etc.

La competitività è misurata dalla quota di mercato, dal prodotto, dall’immagine e da altri skills.

Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni parametri.


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La diagnosi strategica – il benchmarking

Benchmark = punto di riferimento

Fare benchmarking significa valutare e studiare sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle aziende migliori per confrontarsi costantemente con le stesse


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il benchmarking è uno strumento di miglioramento continuo o va applicato sistematicamente e con una certa formalizzazione

opera un confronto tra le attività d’impresa e quelle esterne di altre imprese “eccellenti”

non ha importanza il settore di appartenenza dell’impresa eccellente bensì il suo modo di gestire un processo, un prodotto, un servizio

il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad “ispirarsi”, ad adattare


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Il benchmarking può essere:

interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto, attività di un’unità organizzativa appartenente alla stessa organizzazione.Il benchmarking interno non effettua un confronto necessariamente con un’unità best-in-class ma mira ad innalzare lo standard qualitativo dell’intera organizzazione

competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende appartenenti allo stesso settore dell’impresa; è di difficile applicazione per la riservatezza delle aziende

funzionale o di processo: prevede un confronto con organizzazioni anche di diversi settori ma best-in-class; è di più facile realizzazione e molto efficace


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Le fasi del benchmarking:

I FASE: identificazione del campo/processo oggetto di analisi, delle imprese target e del team che deve svolgere l’indagine.

Le fonti utilizzate sono: associazioni di categoria, seminari, workshop, società di consulenza.

Nella scelta delle imprese che partecipano al benchmarking è importante la confrontabilità e la trasferibilità delle prassi eccellenti


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II FASE: la raccolta delle informazioni, attraverso ricerche ed interviste ad hoc, l’accesso a documenti e pubblicazioni.

III FASE: si effettua un confronto di prassi tra le imprese partecipanti, si analizzano i divari di performance e si cerca di spiegare le ragioni di tali divari.

IV FASE: azioni per il miglioramento attraverso la predisposizioni di piani sia a breve termine che a medio-lungo termine e che siano sufficientemente flessibili per accogliere ulteriori azioni di miglioramento.


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L’analisi esogena: analisi scenari e analisi

settoriale analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività)

analisi settoriale Valutazione del ciclo di vita del settore

Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato)I fattori concorrenziali

I fattori critici di successo


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Ciclo di vita del settore

Introduzione: mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca standardizzazione per abbattere prezzi

Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, innovazioni di prodotto ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della domanda, riduzioni di prezzo, verso un mercato di massaMaturità: mercato prevalentemente di sostituzione; sovrapproduzione, mass market, differenziazione sul brand, concorrenza sui prezzi

Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di prezzo, uscite dal mercato


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Il modello di Abell / Macro-Segmentazione

Funzioni d’uso

clientitecnologie

chi può essere servito?

quali bisogni possono essere soddisfatti?

con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni?


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L’analisi della struttura concorrenziale – Le 5 forze

La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita

Potenziali nuovi entranti:dipendono da:

barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da:

economie di scala

differenziazione del prodotto

vantaggi di esperienza

accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi

tasso di crescita del settore


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prodotti/servizi sostitutivi

fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore

clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese

NOTA: barriere all’uscita: qualsiasi elemento che possa fungere da ostacolo a che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una organizzazione abbandonino un mercato


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L’analisi dei fattori critici di successo

Si tratta di analizzare le caratteristiche specifiche del settore per mettere in luce i fattori critici per operare con successo in quel settore

Clienti

ImpresaConcorrenti Imprese complementari

Fornitori


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L’analisi esogena: analisi dell’ambiente competitivo

i raggruppamenti strategici

l’analisi dei singoli concorrenti

L’analisi delle reti collaborative


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I raggruppamenti strategici

identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza

Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche

NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro

E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili


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Barriere all’entrata, all’uscita, alla mobilità

Le barriere all’entrata sono rappresentate dai maggiori costi che il potenziale nuove entrante in un settore deve sostenere rispetto a chi già opera nello stesso barriere istituzionali (esempio monopolio tabacchi; permesso per aprire esercizio commerciale)

barriere competitive:• vantaggi assoluti di costo per rapporti privilegiati con fornitori o finanziatori; notorietà del marchio e immagine di eccellenza

• vantaggi legati allo sfruttamento di economie di scala

• vantaggi legati a vantaggi di differenziazione basata su elementi non imitabili (es. una innovazione)

Le barriere all’uscita si legano alle difficoltà ad uscire da un settore. Costi di struttura, problemi con il personale ad es.


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L’analisi endogena (aziendale)

Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili

Identificazione delle competenze distintive

L’analisi SWOT

analisi dei punti di forza aziendali

analisi dei punti di debolezza

analisi delle principali minacce ambientali

analisi delle opportunità

Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti

e trarre alternative specifiche per l’impresa


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Il business plan

OBIETTIVI

TEMPI E RISORSE

POLITICHE

OPERAZIONI


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La costruzione di un piano di sviluppo

I fase

identificazione delle aree di problemi con:

analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa

valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa

analisi delle aree funzionali

II fase

analisi strategica precedentemente considerata


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III fase

formulazione del piano strategico con:

identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti

obiettivi ed azioni di medio-lungo termine

definizione della strategia competitiva


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IV fase

Definizione dei piani funzionali

piano degli investimenti

piano di riorganizzazione

piano commerciale

piano di produzione

piano degli investimenti produttivi

budget

V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività

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