Capitale umano e profili di competenze nelle PMI - unive.it · 1 Workshop 15.12 2003 Capitale umano e profili di competenze nelle PMI Anna Comacchio Dipartimento di Economia e Direzione

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Workshop Workshop 15.12 200315.12 2003

Capitale umano e profili di competenze nelle PMI

Anna ComacchioDipartimento di Economia e Direzione aziendale

Università Ca’ Foscari

Treviso - 15 Dicembre 2003

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Agenda

Le fonti della competitività delle PMI

Capitale intellettuale e capitale umano

Capitale umano e formazione

Formazione e analisi dei fabbisogni

Analisi dei fabbisogni e modello delle competenze

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PMI e crescita dell’occupazione in Europa 1988-2001

:

Dal 1997 la crescita dell’occupazione si è concentrata nelle micro e piccole imprese

iI rallentamento del 2001 ha interessato in misura maggiore le grandi.Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002

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Le PMI in EuropaInternazionalizzazione

Le PMI devono ancora crescere

Dimensione media4 addetti PMI europee

19 addetti PMI americane 10 addetti PMI giapponesi.

Fatturato medio600.000 euro 255.000.000 euro delle grandi

Valore aggiunto per dipendente65.000 euro 115.000 euro nelle grandi)

Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002

Sono esposte alla pressione competitiva internazionale

come le “grandi”

Quota export su fatturato13% 21% nelle grandi imprese

I contatti internazionali commerciali sono il 30 % per le micro imprese, il 50 % per le imprese medie ed è in crescita

Con l’integrazione europea 1995-2000 è cresciuta la pressione competitivadomestica ed estera

Nel frattempo

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Utilizzo delle ICT

Le P.M.I. utilizzano diverse forme di tecnologie d’informazione e comunicazioneTelefoni cellulari: 83%Internet: 74%E-mail/Interscambio data - elettronico: 71%Singoli PC: 69%PC in rete: 52%Proprio sito web: 43%

MAmancano profili professionali che consentano di utilizzare le ICT


L’accesso a Internet è cresciuto dal 1999 al 2001 dal 42% al 74% (micro 73 %, piccole 88 % e medie imprese 97 %)

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Le strategie delle PMI in Europa

Fonte: Network europeo per la ricerca sulle PMI - Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002

29%

9%7% 7%

20% 21%

Sviluppo Più redditività Innovazione Qualità Sopravvivenza Consolidamento

52%52%

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Fattori competitivi delle PMI in Europa

localizzazione (poco più del 20%)

prezzo (oltre il 45%)

servizi al cliente (oltre il 60%)

qualità dei prodotti (oltre il 60%)


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Competitività e capitale umano nelle PMI italiane

Competitività e PMI italiane:l’affidabilità nei confronti del clientela qualità intrinseca del prodotto offerto il costo dello stesso

Tra le variabili che influenzano la capacità competitiva della piccola e media industria:,

al primo posto si trova la disponibilità di professionalità adeguate. difficoltà a reperire personale dotato delle caratteristiche professionali coerenti con le performance richieste dal sistema competitivo.

Tra le azioni strategiche attuate dalle imprese , nell’ordinelo sviluppo professionale diffuso della forza lavoroazioni di innovazione rivolte ai prodotti e alle tecnologie di ciclo produttivo al quarto posto è collocato l’aumento della flessibilità e della polivalenza,.

Fonte: Enfea, Indagine nazionale sui fabbisogni formativi nella piccola e media industria privata -prima annualità, CNEL 2002.

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PMI e capitale intellettuale

La competitività delle PMI ha una crescente base nel capitale intellettuale dell’azienda

Capitale organizzativo - BREVETTICapitale sociale - RELAZIONICapitale umano - COMPETENZE

Il problemaridurre il gap tra competenze possedute e necessarie un vantaggio competitivo sostenibile

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Il capitale umano nelle PMI

Uno sguardo al contesto globale GEM 2001

Imprenditori con aspettative di creazione di posti di lavoro (%)

Fonte: Global Entrepreneurship monitor 2001, National Entrepreneurship Assessment, United States of America. Studio condotto su 21 Paesi (Francia, Canada, Germania, Giappone, Italia, Regno Unito, Stati Uniti, Danimarca, Finlandia, Israele, Argentina, Australia, Belgio, Brasile, India, Irlanda, Corea, Norvegia, Singapore, Spagna, Svezia)

24,612,927,2020 or more jobs

17,712,918,4106 - 19 jobs

37,758,640,8501 - 5 jobs

2015,712,640No job

Graduate experience

Post secondary

Secondary degree

No secondarydegree

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Il capitale umano nelle PMIe imprenditorialità

TEA: Total Entrepreneurial Activity Prevalence Rates e scolarizzazione (%)

7,43,3No secondary degree

7,32Secondary degree

5,81,9Post secondary

1,61,1Graduate experience

TEA necessity

32,2No secondary degree

9,73,6Secondary degree



Tea opportunities


17,66Secondary degree



TEA overall

MaleFemale

Fonte: Global Entrepreneurship monitor 2001, National Entrepreneurship Assessment, United States of America.


6,12,1Secondary degree



New firms

74No secondary degree

124Secondary degree

104,9Post secondary


Nascent firms

MaleFemale

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Action Efficiency O. Experience Relationship Empathy

Commitment

PRODUCTION SUPERVISORS SKILLS…………..COMPETENCIES

IND

IVID

UA

L L

EV

EL

O

RG

AN

ISA

TIO

NA

L

LE

VE

L

Action Efficiency O. Initiative Use of concept Relationship Empathy

Commitment

Action Efficiency O. Initiative Initiative Sense making

Use of concepts Pattern recognition

Relationship Developing of others

Commitment

FLEXIBILITY QUALITY AND ATTENTION TO COSTS

ADMINISTRATIVE STAFF SKILLS COMPETENCIES

TECHNICAL STAFF SKILLS COMPETENCIES

COMMITMENT AND SOCIAL SYSTEM INTEGRATION

RESPONSIVENESS AND PRODUCT INNOVATION

Il capitale umano nelle PMI

Uno sguardo al Nordest (Comacchio e Camuffo 2003)

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Human capital model forSMEs

TRA

ININ

G A

ND

HR

MP

CO

MPE

TITI

VEN

ESS

Human Social Organizationalcapital capital capital

Intellectual capital

PEOPLE

SYSTEM

Skillshortage

Skill gap

Snell et al. 2000, 2001

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PMI e skill shortage

Nel 2001 i quattro vincoli maggiori per le P.M.I. sono stati:

20%

13%

12%

6%

0% 5% 10% 15% 20%

Mancanza MO specializzata

Reperibilità finanziamenti

Normativa amministrativa

Infrastrutture


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Limiti nelle PMI

Accesso ai finanziamentiVincolo per lo sviluppo della PMI. Le imprese con 1-9 dipendenti danno più importanza a questo vincolo rispetto ad altri vincoli di quanto ne diano le imprese con 10-49 dipendenti. Il credito bancario rappresenta per molte imprese l’unica fonte esterna di finanziamento.

Accesso ai programmi comunitariLa partecipazione a un programma di sostegno nel campo dell’assistenza finanziaria, del sostegno nella formazione professionale, della consulenza o dell’informazione offerto da istituzioni regionali, nazionali e europee è molto ridotta. Circa il 70% delle PMI non è informato, poco più di un 20% è informato ma non ha partecipato e meno del 10% ha usufruito di tali programmi.

Mobilità della forza lavoroSolo il 4% dalle PMI dal 1997 al 1999 hanno assunto personale proveniente da un altro stato dell’Europa Occidentale. Barriere principali: carichi amministrativi e problemi nell’ottenere permessi di lavoro.


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PMI e skill gap

La gravità del problema è sentita in misura crescente all’aumentare delle dimensioni

4% per le imprese senza dipendenti 23% per le medie imprese

Quasi 1/5 delle PMI ha rinunciato a colmare i propri vuoti in organico.

Ma tra le imprese che adottano specifiche strategie per superare le difficoltà : la formazione del personale già dipendente presso l’impresa è la strategia preferita.

Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2000 e 2002

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Capitale umano nelle PMI italiane e formazione: la ricerca Enfea 2002

Tendenza alla qualificazione della forza lavoroa fronte di un mantenimento/riduzione degli addetti in posizioniprofessionali basse, si nota un aumento di figure con profilo medio e medio-alto

Modifica del mix professionale a favore degli indiretti(43,9% dei casi)

Campione esaminato: 64 imprese di piccole dimensioni sia in termini di addetti (il 29,5% raggiunge al massimo i 15 addetti; il 73,7% i 50) che di fatturato (il 53,2% ha un fatturato non superiore ai 5 miliardi 12 sistemi produttivi territoriali ripartiti in 5 settori (meccanica, plastica, arredo, informatica, tessile/abbigliamento).Circa il 50% dei casi dispone almeno di una certificazione con netta prevalenza a quelle relative ai sistemi di qualità (74,2%), seguite da quelle di prodotto (41,9%).

Fonte: Enfea, Indagine nazionale sui fabbisogni formativi nella piccola e media industria privata -prima annualità, CNEL 2002.

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Capitale umano nelle PMI e formazione

Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli

Aree e figure professionali che sono state coinvolte in attività di formazione: produzione 67,7%, qualità 33,3%, amministrativa fiscale, finanziaria, controllo di gestione 27,1%, commerciale marketing 27,1%, sistemi informativi 24%, gestione risorse umane 11,5%, altre 15,6% organizzazione 8,3%.

Aree aziendali con maggiore esigenza formativa: qualità 23,3%, marketing 19%, organizzazione personale18,5%,produzione 15,9%, amministrativa 8,5%, sistemi informativi8,5%, ambiente 3,7%, altro 2,6%.

Figure professionali emergenti di cui si sente l’esigenza in azienda: esperto marketing 11,6%, controllo qualità 11%, esperto di macchine a controllo numerico 10,3%, informatico 7,1%, esperto linee di produzione 6,5%.

Fonte: Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli, 1996

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In sintesi….

L’esigenza di formazioneL’esigenza di formazione

Le Pmi stanno affrontando una crescente concorrenzainternazionale

La competitività fa sempre più leva su fattori legati al sapere/ capitale intellettuale e non più solo al fare o al saper fare

Nell’ambito del capitale intellettuale, il capitale umano è cruciale per le PMI per importanza e carenza

Lo sviluppo di capitale intellettuale sembra orientarsi verso una maggiore qualificazione del personale interno

Tensioni sul capitale umano: skill shortage e skill gap

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Capitale umano nelle PMI e formazione

Aree che vengono considerate le più rilevanti ai fini della concorrenza qualità e marketing

MA le aree di destinazione di una futura attività formativa continuano ad essere le stesse (produzione 44,4% e solo al terzo posto il marketing 17,3%).

Per far fonte a tali esigenze gli imprenditori prevedono di attivare

formazione interna nel 50% dei casi, ricorrere a corsi esterni per il 25,4% e a consulenza esterna nel 24,6%;

il 71% delle imprese ritiene che sul mercato non vi sia un’offerta di attività formativa adeguata.


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PMI e formazione

Ostacoli che impediscono lo sviluppo di attività di formazione:

Alti costi

Carichi amministrativi

Mancanza di trasparenza nella maggior parte dei mercati formativi europei

Difficoltà nell’identificare specifici bisogni di formazione

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PMI e formazione nel Veneto

Indagine pilota sulle micro-imprese di Firenze e Treviso (1-9 dipendenti) e dell’indagine sulle PMI, realizzate dal Progetto

Formazione Continua dell’Isfol, 2002

Oltre la metà delle PMI venete dichiara di aver svolto qualche attività di formazione nell’ultimo biennio.

Per il piccolo e medio imprenditore, anche la partecipazione a mostre e fiere ha una valenza formativa,

Ciò che conta non è dove si fa la formazione

MA

Fonte: Isfol, editoriale, dicembre 2002

cosa si impara e come le nuove conoscenza impattano sul lavoro.

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Formazione e imprenditore

La quota di imprese che offre una formazione ai propri dipendenti aumenta con la dimensione dell’impresa

Dal 19% per le imprese senza dipendenti al 79% per le imprese medie.

Una quota significativa delle PMI europee prepara attività di formazionedi natura formale e interna

Forte preferenza per corsi su misura piuttosto che per corsi a carattere generale.

I manager e i titolari delle PMI ricorrono alla formazione quando devono affrontare problemi di una certa gravità e richiedono corsi brevi e flessibili.

Rispetto a un processo formativo formalizzato preferiscono consigli dall’esterno e scambi di esperienze con altri manager.

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Formazione e imprenditore

La modalità privilegiata di apprendimento delle skill tecniche sono: il training on the job e l’affiancamento del superiore gerarchico/imprenditore o il supporto dei colleghi

La modalità privilegiata di diffusione delle conoscenze dell’imprenditore all’interno dell’organizzazione è

l’affiancamento diretto sul lavoro.

Forte correlazione tra appartenenza alle associazioni di rappresentanza e partecipazione ad attività di formazione.

Le imprese che hanno un legame forte con il territorio (partnership con altre aziende, appartenenza a distretti industriali, a consorzi e ad associazioni di categorie).

Fonte: Isfol, editoriale, dicembre 2002

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Lo sviluppo dei comportamenti formativi e la valorizzazione del capitale umano nelle PMI emersi da alcune ricerche

Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli

Campione: 200 piccole e medie imprese della provincia di Napoli operanti settore manifatturiero con un numero di addetti compreso tra 10 e 250.

Esiti inerenti alla domanda di formazione:

Il 65% delle imprese è orientato ad assumere personale non specializzato

Lo strumento di formazione maggiormente utilizzato è quello interno (79,9%), ritenuto anche il più efficace dal 65,3% delle imprese.

L’attività formativa è rivolta principalmente agli operai (56% nei settori definiti di scala e il 40% in quelli ad alta tecnologia) e agli impiegati (principali destinatari nei settori tradizionali).


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In sintesi….

Le contraddizioni della formazioneLe contraddizioni della formazione

C’è anche domanda di formazione….

con alcune problematiche..si indicano aree di intervento mama si continua a fare formazione tradizionale

..si chiede formazione ad hoc mama si è insoddisfatti della capacità di definire i fabbisogni

..formazione si mama deve essere breve e flessibile

..formazione non solo per operai e impiegati mama sale al middle management e all’imprenditore

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Formazione e rete di imprese

La tendenza

a fare rete

sembra

accrescere

l’esigenza

di formazione

e l’orientamento

alla formazione

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Premessa alla formazione:l’analisi dei fabbisogni

Un’analisi ad hoc dei fabbisogni formativiIntegrare etero con auto-analisiImportante la rete relazionale (associazioni e colleghi)L’analisi deve essere più frequenteL’analisi può essere computer-based

L’analisi va fatta sui ruoli chiave

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L’analisi dei fabbisogni : il modello delle competenze

Individuo al centroIl profilo di competenze come generatore

di comportamenti distintiviMetodologia testata a livello internazionaleProgetti nazionali in corso

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Competenza: una definizione

Una competenza relativaad una mansione è una caratteristica intrinsecadi un individuo che conduce a una performance efficacenella mansione (Boyatzis, 1982)

Comportamenti efficaci

Competenzeindividuali

Richieste diruolo

Ambiente organizzativo

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Il modello delle competenze

Ranking Ruoli chiave Best, average and poor performersperformance measures; management appraisal

Approcci per l’analisitop down and bottom up perspective

Tipo di analisi dei datiCodifica delle intervistegap analysis

Analisi delle competenze

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Top-Down (Firm) Perspective

Attori: Managers (one level up)Metodologia

Focus group- interviste su performance e ruoliRepertory Grid InterviewSkill Profile

Risultatirole descriptionrole holders rankingSkill ProfileCompetenze e Skills

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Bottom-Up (Individual) Perspective

Attori: Role Holder (Research Target)Metodologia

Behavioral Event InterviewSkill Profile

Risultatirole description Competencies and Skills

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Competency modeling and gap analysis

GAP ANALYSIS

Competence profile AS IS

ROLE DESCRIPTIONCOMPETENCE PROFILE

ROLE DESCRIPTIONCOMPETENCE PROFILE

Competence profile TO BE

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Who are they ? middle managersProcess owners of main organizational processes or functions or Key roles

Top-DownEntrapreneur or director

Define the expected profileof the middle managers TO BETO BE

Bottom-UpRole holder/

middle managerOwn profile

AS ISAS IS

An example of competencegap-analysis: middle managers

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Who are they ? Enterpreneurs

Top-DownFocus group and research on

expected roleTO BETO BEBottom-Up

EnterpreneursDefine their own profile

AS ISAS IS

An example of competencegap-analysis: enterpreneurs

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UN PRODOTTO - PROFILO DELLE SKILL E SKILL GAPruolo percepito e ruolo atteso dei capi reparto produttivi Camuffo (1999) , Comacchio (1999)

0

10

20

30

401 Aiuto

2 Interpretare

3 Raccogliere info.

4 Analisi info.

5 Esperienza

6 Metodi Quantit.

7 Tecnologia

8 Fissaz. obiettivi

9 Azioni

10 Iniziativa

11 Leadership

12 Relazioni

Ruolo Percepitoabilità posseduteRuolo Atteso

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