Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali … · 2011-12-05 · Indice Introduzione ..... Pag. 5 1. Capitale sociale e capitale umano ... rivelato è più difficile

Francesca Odella

CAPITALE SOCIALE E CAPITALE UMANO NEI PERCORSI PROFESSIONALI

MANAGERIALI

DSS PAPERS SOC 4-03

Indice

Introduzione ................................................................................. Pag. 5

1. Capitale sociale e capitale umano ....................................................... 7

1.1 L’uso della network analysis per lo studio del

capitale sociale ....................................................................... 11

2. Tipo di risorse sociali e strumenti di misurazione ............................ 14

3. I percorsi di carriera manageriali: un raffronto fra casi nazionali ... 19

3.1 Capitale sociale e progressione di carriera ........................... 21

3.2 Forme di governo e relazioni di lavoro .................................. 25

Osservazioni conclusive .................................................................... 29

Bibliografia ........................................................................................ 33

Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali 5

Introduzione

All’interno della più recente letteratura sociologica, il concetto di

capitale sociale è stato introdotto quale forma di connessione fra struttura

sociale ed economia, in quanto esplicita l’individualismo dell’agire

all’interno di specifiche strutture sociali (gruppi sociali, organizzazioni).

Il punto controverso in questa prospettiva è rappresentato dalle

modalità attraverso cui gli individui investono in relazioni sociali e come

tramite queste sia possibile avere degli esiti – professionali, di status, ma

anche sociali - positivi. Dapprima le ricerche si sono concentrate sulla

relazione fra contesto educativo (famiglia e scuola, residenza) ed esiti

professionali e solo in seguito hanno iniziato ad analizzare il ruolo del

capitale sociale nel mercato del lavoro ed all’interno di specifici gruppi

professionali, guardando alla relazione complessiva fra capitale sociale e

capitale umano.

In particolare alcune indagini (Granovetter, 1973) hanno mostrato

come le opportunità di accedere a posizioni lavorative di maggiore status

siano regolate oltre che da credenziali educative (capitale umano) anche

dalle informazioni e dai contatti personali (capitale sociale). Ciò è

particolarmente evidente nel caso della prima occupazione (Flap e Boxman,

2001) ma non solo: anche i percorsi di carriera all’interno di un gruppo

professionale con alto capitale umano come quello dei manager (Burt, 1998)

sono regolati da modalità relazionali. Sempre più spesso, inoltre, studi e

ricerche in campo educativo e occupazionale (Glaser, 2001; Lin, 2001)

sottolineano come l’investimento nella professione e nelle risorse sociali a

questa collegate comporti un ‘ritorno di interessi’ nella forma di opportunità

Capitale sociale e capitale umano nei percorsi professionali manageriali6

di arricchimento del capitale umano, di accesso a posizioni di responsabilità

e di visibilità all’interno di un determinato ambiente socio-economico.

Se il far luce su questi aspetti ha contribuito a chiarire il contenuto ed il

tipo di processi che coinvolgono gli individui nella creazione di capitale

sociale, dal punto di vista empirico il confronto con il capitale umano si è

rivelato è più difficile. Mentre per il capitale umano disponiamo, infatti, di

una serie di criteri di misurazione (basati sull’incremento di produttività in

seguito all’investimento individuale in skills, competenze e conoscenze), per

il capitale sociale vi è maggiore difficoltà nell’individuare misure sia dirette

che indirette, e l’adozione di una specifica strumentazione è maggiormente

dipendente dal contesto di analisi empirica e dalle domande di ricerca.

Scopo del paper è di discutere questi aspetti mettendo in evidenza il

rapporto fra capitale sociale e capitale umano: a tal fine si farà riferimento

ad alcune indagini empiriche realizzate all’interno di diversi contesti

organizzativi, sempre attinenti alle professioni manageriali. Nelle

conclusioni riprenderemo i risultati e approfondiremo le relazioni fra

percorsi professionali, struttura delle relazioni lavorative e legami personali.


1. Capitale sociale e capitale umano

Il concetto di capitale sociale è stato introdotto inizialmente da Pierre

Bordieu (1980) per spiegare i processi di riproduzione delle classi sociali.

Egli affiancò al capitale economico ed a quello umano, una terza forma di

capitale – il capitale sociale – che consiste in opportunità di accesso a

risorse, materiali e simboliche, ed in modelli di socializzazione utili nella

vita relazionale. La famiglia di origine è inizialmente l’origine principale del

capitale sociale di un individuo ma non solo: ogni istituzione (scuola,

ambiente lavorativo, associazioni) diviene fonte più o meno implicitamente

di capitale sociale per l’individuo, ed egli stesso può accedere a più ambiti

relazionali per migliorare il capitale sociale in suo possesso o modificarlo in

base ai propri interessi.

Il legame fra capitale sociale e sviluppo del capitale umano è dunque

molto stretto e gli studiosi successivi a Bordieu hanno prestato una

particolare attenzione a questo legame, cercando di coglierne gli aspetti

salienti. In particolare, si è messo in luce come il capitale sociale di un

individuo sia propriamente riferito a aspetti relazionali, collegati alla

struttura sociale, quali obbligazioni e scambi di reciprocità, al rispetto delle

norme sociali condivise ed alla partecipazione alla vita comunitaria

(Coleman, 1988). Un individuo che ‘possiede’ capitale sociale è un

individuo che è in grado di procurarsi risorse o informazioni e di accedere a

scambi e transazioni per mezzo delle sue relazioni sociali.

All’interno delle strutture organizzative e delle istituzioni il capitale

sociale dell’individuo si crea attraverso i contatti con altri membri (colleghi

di lavoro, superiori, collaboratori) ed è riprodotto nella pratica lavorativa

(richiesta di informazioni, di supporto e consiglio di fronte a problemi


critici) per acquisire risorse personali (aumento professionalità, successo

economico), o per perseguire scopi di altra natura (strategie politiche,

riconoscimento sociale, affermazione di valori). Questa prospettiva vede le

relazioni sociali quali forme di investimento individuale, in grado di dare un

beneficio reale ai soggetti, dotandoli di risorse per il futuro (Becker, 1962).

Il riferimento alle altre teorie del capitale è quindi utile perché consente di

comprendere le due ‘nature’ del capitale sociale: quella di prodotto di un

processo fatto di interazioni, contatti, cooperazione con altri individui, e

quella di creazione di un surplus, nella forma di esiti positivi per l’individuo

che investe e – generalmente – per il contesto sociale in cui agisce.

Come il capitale umano, il capitale sociale rappresenta un investimento

in parte diretto cioè scelto consapevolmente dall’individuo, ed in parte

indiretto, frutto di vincoli ed opportunità che derivano dal contesto familiare,

sociale o lavorativo. Analogamente ad altre forme di capitale, infine, il

capitale sociale dà luogo ad un sistema economicamente produttivo che può

essere orientato sia in senso positivo nei confronti della società, sia in senso

negativo. Mentre nel primo caso le risorse (quali posizioni, rendite,

opportunità) verranno usate appunto per incrementare (in qualità e quantità)

le relazioni sociali, nel secondo caso le risorse cui il capitale sociale dà

accesso vengono riservate ad un gruppo minoritario o nel caso peggiore,

impiegate a fini illegali e pericolosi per la sopravvivenza della società. Per

queste ragioni l’introduzione del concetto di capitale sociale all’interno delle

indagini sociologiche sulla struttura dei gruppi sociali (ed in particolare lo

studio dei gruppi etnici) si è rivelato particolarmente fruttuoso ed ha messo

in luce aspetti rilevanti della dinamica del cambiamento sociale (Portes,

1998).


Quest’ultima osservazione si collega ad una differente prospettiva del

capitale sociale, molto diffusa e proficua all’interno della letteratura

sociologica ed ora anche all’interno di quella economica (Glaeser, Laerson e

Sacerdote, 2002), che sottolinea la presenza di legami di fiducia e

reciprocità a livello collettivo. Il capitale sociale non è, secondo questa

lettura, solo un investimento individuale all’interno dei gruppi, ma può

essere l’esito di uno scambio generazionale, della trasmissione di norme

morali sulla fiducia e la cooperazione, e dell’applicazione di forme di

sanzione sociale e come tale può facilitare l’azione collettiva e in generale lo

sviluppo socio-economico di una nazione o di una regione. E’ di questo

avviso Putnam (1993, 2000) quando sostiene che il capitale sociale sia una

forma distinta di ‘bene pubblico’, radicato nello sviluppo civico, piuttosto

che una proprietà individuale, e che questa forma di legame (‘bonding social

capital’) fra individui tende a realizzarsi esclusivamente all’interno dei

gruppi associativi ed in altri contesti di cooperazione sociale. La discussione

se privilegiare la visione collettiva rispetto a quella individuale (definita con

il termine di ‘bridging social capital’), tuttavia, non ha impedito che diversi

autori (Burt, 2000) abbiano cercato di riconciliare le due prospettive,

sostenendo come in realtà siano compatibili dal punto di vista empirico.

Conoscere quali siano i meccanismi sociali che portano a trarre

beneficio dalle relazioni e come i diversi tipi di risorse siano distribuiti

all’interno dei gruppi è quindi particolarmente rilevante ai fini di evidenziare

il funzionamento del capitale sociale, ma anche il tipo di rapporto che viene

a crearsi con altri tipi di risorse individuali, come il capitale umano.

Lin (2000) a questo proposito evidenzia quattro aspetti che

contribuiscono a trasformare in ‘capitale sociale’ le semplici relazioni fra

individui: i flussi informativi, l’influenza personale, le credenziali sociali e


la reputazione. Il flusso informativo beneficia, infatti, della presenza di

legami personali fra individui perché questi riducono l’incertezza sulle

opportunità e le scelte da intraprendere, con una notevole riduzione dei costi

informativi.

Un secondo aspetto attraverso cui si crea valore aggiunto per effetto

delle relazioni sociali è quello dell’influenza diretta, esercitata nei processi

decisionali o nelle situazioni in cui l’asimmetria di posizione è rilevante per

l’esito. L’esempio tipico di come influiscono questi due aspetti è quello del

processo di selezione del personale, dove oltre al capitale umano del

candidato entrano in gioco referenze, conoscenze e esperienze relative alla

figura dei candidati (Fernandez e Castilla, 2000).

Il terzo aspetto che contribuisce a rendere attivo il capitale sociale sono

le credenziali sociali dell’individuo, cioè la sua capacità/possibilità di

raggiungere alcune risorse, ad esempio quelle dell’organizzazione di cui si

fa parte, oppure di contribuire con proprie risorse (informazioni, contatti)

agli obiettivi della stessa. Infine, fra gli ultimi aspetti che Lin (2000) cita vi è

la creazione di una identità riconosciuta e di una reputazione professionale o

pubblica: in questo caso sono la condivisione di finalità e ideologie che

rendono i legami fra individui mutuamente vantaggiosi e che agiscono come

rinforzo sociale (coesione di gruppo, solidarietà) ed emotivo.

Le osservazioni di Lin sono rilevanti perché mettono l’accento sulle

modalità di rapporto che possono instaurarsi fra capitale sociale, inteso nel

senso di risorsa individuale e collettiva e capitale umano come potenziale

che l’individuo mette in gioco nelle situazioni lavorative, cioè ancora

all’interno di specifici contesti sociali.


1.1 L’uso della network analysis per lo studio del capitale sociale

Dal punto di vista metodologico il concetto di capitale sociale è

particolarmente rilevante perché consente di collegare fra loro il livello

micro e quello macro, quello dell’agire individuale con le dinamiche della

struttura sociale (Pizzorno, 1999). Questo carattere duplice del concetto nei

suoi risvolti individuale e collettivo è stato colto con particolare vantaggio

da una metodologia nata per studiare dati relazionali, la network analysis.

Fra gli impieghi consolidati di questo insieme di tecniche vi è quello

dello studio della struttura e del cambiamento sociale attraverso l’analisi di

dati riguardanti le interazioni, come gli scambi di informazioni, i contatti

professionali e la frequentazione amicale che si realizzano all’interno di

specifici contesti sociali (Chiesi, 2001). Per analizzare una problematica

contemporaneamente dal punto di vista micro e macro sociale (Chiesi,

1996), vi è la possibilità, ad esempio, di raggruppare i reticoli individuali

degli appartenenti ad una stessa impresa o ente e di assumerli come proxy

del network organizzativo, sia all’interno dei contesti di lavoro che di quelli

familiari o associativi. In questo modo i contatti personali (contact persons)

che un individuo riferisce nel corso di un’indagine, ad esempio, saranno

riferiti alle persone da cui ha avuto informazioni relative al lavoro ed alle

sue criticità. Ciò fornirà indicazioni sia sul percorso di carriera individuale

dell’intervistato (ottica micro), sia sui canali di reclutamento impiegati

dall’organizzazione di cui è parte (ottica macro).

Questa duplice prospettiva risulta particolarmente utile nel caso del

mercato del lavoro, dove diversi studi hanno messo in evidenza l’importanza

delle relazioni informali come canali informativi e di ‘selezione’

nell’accesso a specifiche posizioni lavorative (Granovetter, 1973). La


metodologia della network analysis consente in questo caso di raccogliere

informazioni particolarmente complete sui percorsi professionali, attraverso

la descrizione delle catene di rapporti personali operanti nel processo di

reclutamento ed in quello di progressione di carriera.1

Si tratta di processi che possono essere comparati a quelli relativi alla

formazione delle elites, in cui i gruppi ad elevata componente professionale

o omogeneità di provenienza socio-economica stabiliscono determinate

forme di relazione e attraverso queste regolano l’accesso e la riproduzione

del gruppo. Alcuni studi sociologici sulla formazione delle elites hanno

sostenuto, ad esempio, la presenza di un’associazione fra legami forti

(connubio, affiliazione ad una stessa organizzazione e frequentazione

amicale) e la progressione in posizioni di responsabilità e di potere (Padgett

e Ansell, 1993). Altre indagini hanno ipotizzato, al contrario, che sia la

presenza di legami (weak ties) deboli con l’esterno a favorire il

cambiamento all’interno di un gruppo o di una struttura organizzativa: ciò si

verificherebbe però solo nel caso in cui la stabilità dei legami forti

all’interno della stessa sia sufficiente da assicurare continuità e razionale al

processo di reclutamento di nuovi membri (McPherson, Popielartz e

Drobnic, 1992).

Analizzando lo scambio di informazioni e i modelli relazionali

(caratterizzate da diversi livelli di frequentazione, conoscenza e confidenza)

1 Rispetto agli studi svolti nei paesi anglosassoni, gli studi sul mercato del lavoro in Italia

hanno evidenziato un effetto diverso delle credenziali educative ed un diverso impiegodelle risorse relazionali durante la ricerca di un lavoro in base all’appartenenza socialedegli intervistati (Barbieri, 1997). In questo contesto gli indicatori classici di capitaleumano come il livello di istruzione e l’esperienza di lavoro precedente non sono ingrado di fornire un quadro completo dei processi formativi e dei percorsi di mobilitàche coinvolgono lavoratori ad elevata professionalità e possono impedire di valutarel’efficacia di altri canali di accesso, legati ad esempio alla specifica affiliazioneorganizzativa del candidato.


che si strutturano all’interno di uno specifico ambiente socio-economico è

possibile, quindi, formulare ipotesi sui mix regolativi che conducono alla

formazione ed alla modificazione delle elites così come di specifici gruppi

professionali. Oltre ai meccanismi classici della gerarchia e dello scambio di

mercato si può così ipotizzare la presenza di forme di governo basate su

legami di reciprocità (network governance) che colleghino fra loro gli attori

(siano essi individui o imprese) per mezzo di meccanismi di allocazione

contingenti ed adattabili alla specifica divisione del potere (Jones, Hesterly e

Borgatti, 1997).

Nel caso delle carriere manageriali, questo tipo di prospettiva risulta

particolarmente utile qualora, in seguito a modificazioni organizzative o

strutturali del sistema economico considerato (privatizzazione, cambiamento

di proprietà dell’impresa, leadership e strategia di mercato), vengano a

modificarsi i prerequisiti richiesti (requisiti formativi, competenze, anzianità

di ruolo) per l’accesso alle posizioni di maggiore prestigio. Alcune indagini

realizzate recentemente hanno infatti mostrato un’interessante rapporto fra

contesto di rilevazione dei network e forme di capitale sociale impiegato per

la creazione, il mantenimento delle relazioni personali e l’investimento in

percorsi di carriera (Burt, 1997),

Per chiarire questi aspetti nei prossimi paragrafi approfondiremo

dapprima le questioni metodologiche, relative alla individuazione del

capitale sociale nelle relazioni personali ed in seguito faremo riferimento ad

alcuni casi di studio che hanno preso in esame il ruolo del capitale sociale

nello sviluppo della professionalità manageriali.


2. Tipo di risorse sociali e strumenti di misurazione

Dal punto di vista operativo, fra i problemi principali delle ricerche

empiriche che fanno impiego del concetto di capitale sociale vi è quello

della sua operazionalizzazione (Chiesi, 2000) e poiché questo concetto si

presta a diverse interpretazioni, le tecniche di network analysis utilizzate per

rilevarlo e studiarlo possono essere molto differenti fra loro.

In particolare, due sono gli aspetti su cui la maggioranza delle indagini

si sono concentrate: quello relativo alla cerchia familiare e alle reti amicali,

e quello riguardante le fonti di informazioni e le risorse sociali che sono

impiegate in ambito collettivo. Nel primo caso si guarda allo status

socioeconomico dell’intervistato (status, posizione occupazionale acquisita,

classe di origine) e della persona citata (Lin, 2001), mentre nel secondo caso

si guarda all’appartenenza ed alla frequentazione di associazioni,

all’ambiente di lavoro o ad altre appartenenze organizzative in cui si hanno

interazioni sociali rilevanti (Knoke, 1994). In entrambi i casi è possibile

utilizzare specifici strumenti di misurazione ed indicatori per il capitale

sociale individuale, ed in alcuni casi anche per quello di livello strutturale

(vedi tabella 1).2

Tuttavia, dato che la cerchia di frequentazioni sul lavoro

dell’intervistato, dal punto di vista professionale può sovrapporsi in parte

alle frequentazioni relazionali, è utile considerare dove possibile entrambi le

fonti di risorse. Il confronto fra indagini realizzate in diversi contesti

nazionali e all’interno di strutture organizzative non omogenee suggerisce 2 Gli indicatori che fanno riferimento alla contact person sono utili nell’analisi delle

risorse sociali solo nel caso in cui l’intervistato abbia effettivamente impiegato lapersona (il contatto) citata. Analogamente, l’appartenenza sociale a club o gruppi


l’opportunità di fare riferimento ad entrambi i gruppi di indicatori (Lin, Fu e

Hsung, 2000), oppure predisporre un opportuno controllo di entrambi gli

aspetti nelle rilevazioni (ad esempio predisponendo all’interno del

questionario domande ripetute relative allo status ed alle affiliazioni sociali

comuni all’intervistato ed alle persone citate).

Tabella 1 – Tipo di risorse e strumenti di misurazione per i social networks.

Obiettivo Strumento dimisurazione

Indicatori

Risorserelazionali

Risorse contenute neinetworks personali

Ampiezza delle risorse (strumentali,sostegno emotivo, opportunità etc..)

Risorse migliori, Varietà dellerisorse, Fonte delle risorse (contactperson).

Posizionesociale

(networks)

Status della contactperson.

Forza del legame

Connessione oaccesso ad unaconnessione (franetworks diversi).

Caratteristiche occupazionali esocio-economiche della contactperson.

Buco strutturale, vincolo strutturale.

Possibilità di accesso ad altrinetworks, intensità, reciprocità eintimità del legame con la contactperson.

Fonte: Lin, 2001.

Un’ulteriore elemento da considerane nello studio empirico del capitale

sociale riguarda il tipo di rilevazione e quindi il network che si considera ai

fini dell’analisi: in via generale distinguiamo fra i sociogrammi, cioè dei

networks ‘completi’ – con diversi gradi a seconda del tipo di

campionamento utilizzato per individuare la popolazione di riferimento –

oppure gli ego-networks, cioè dei reticoli che descrivono le relazioni a

professionali è un indicatore utile solo nel caso in cui si analizzino gruppi socialichiusi, oppure categorie professionali di alto livello.


partire da quelle indicate da uno specifico individuo (Chiesi, 1999). Per ogni

tipo di rappresentazione delle relazioni sociali esistono infatti indici più o

meno appropriati e non gli indicatori possono variare secondo il tipo di

network (vedi colonna 3 della tabella 1).

Per fornire un esempio concreto, nella tabella 2 troviamo riassunte le

principali variabili su cui si può articolare la misurazione del capitale sociale

riferito agli ego-network , utilizzando un insieme di indicatori impiegati

correntemente nell’analisi descrittiva. In primo luogo troviamo il tipo di

legame che collega l’intervistato alle persone citate. Tale legame può

consistere tanto in una relazione di carattere esclusivo ed a elevata intensità

emotiva (legame forte, come ad esempio un rapporto di amicizia e di

confidenza), quanto in una relazione di carattere più occasionale, meno

connotata dal punto di vista affettivo e contingente la situazione

dell’intervistato (legame debole come ad esempio un referente,

l’informatore privilegiato).

Nell’ambito della letteratura sulla network analysis, il dibattito sul tipo

di legami sociali si è a lungo concentrato intorno alla differenza fra legami

forti e legami deboli. Da un lato è stata infatti rilevata la presenza di

un’associazione fra legami forti (connubio, affiliazione ad una stessa

organizzazione e frequentazione amicale) e la progressione in posizioni di

responsabilità e di potere (Padgett e Ansell, 1993), mentre al contempo altre

ricerche hanno dimostrato come i legami deboli (weak ties) siano essenziali

per una buona riuscita nel mercato del lavoro e nella progressione di carriera

(Burt, 1997).

Un secondo aspetto che viene considerato una dimensione rilevante del

capitale sociale consiste nel grado di apertura/chiusura della cerchia

relazionale personale. Un reticolo aperto connota ambiti sociali ed


organizzativi in cui le persone possono anche non conoscersi fra loro ed in

cui si suppone operino con minore intensità meccanismi di controllo e di

influenza informali (Lin et al, 2001).

Al contrario, un reticolo chiuso connota un contesto sociale in cui la

conoscenza reciproca può, oltre che condizionare il comportamento

individuale, generare vantaggi personali (ad esempio utilizzando tali

conoscenze in modo finalizzato al proprio sviluppo professionale). In

letteratura l’indice specifico utilizzato per misurare il grado di apertura è la

densità (Marsden 1998), ma tale indice è fortemente influenzato dalle

dimensioni del reticolo. In alternativa si suggerisce di considerare quale

proxy del capitale sociale ‘disponibile’ al singolo intervistato, l’ampiezza

delle cerchie personali (il cosiddetto reticolo totale), corrispondente alla

media delle persone citate (Scott, 1991).

Tabella 2 – Alcuni indicatori del capitale sociale nei social networks .

Variabile Descrizione Indicatore

Tipo di legamesociale

Legame debole= legame a bassa intensitàaffettiva e di carattere contingente (es.conoscenze); Legame forte= legame ad altaintensità, durata nel tempo e confidenzareciproca (es. amicizia).

Frequenza di contatto;Intensità di contatto;Durata della conoscenza.

Chiusura/aperturadelle cerchiepersonali

Densità del reticolo personale come proxy delgrado di connessione del singolo intervistato algruppo di riferimento.

Conoscenza reciprocadelle persone citate.

Ampiezza dellecerchie personali

Dimensioni del reticolo personale, come proxydel capitale sociale disponibile al singolointervistato. Numero di persone citate.

Eterogeneità/omogeneità dellecerchie personali

Contenuto e dimensioni del capitale socialeall’interno dei contesti sociali frequentatidell’intervistato.

Status, genere,affiliazione organizzativae posizione lavorativadelle persone citate.


Infine, un quarto aspetto in via di perfezionamento nella letteratura

specialistica consiste nella misurazione del grado di

omogeneità/eterogeneità delle conoscenze personali dell’intervistato (Mc

Carty, 1999). Omogeneità ed eterogeneità delle cerchie relazionali indicano

la maggiore o minore varietà di composizione interna del reticolo

relazionale: un reticolo omogeneo al suo interno è composto principalmente

da persone che possiedono le stesse caratteristiche socioeconomiche, mentre

al contrario un reticolo eterogeneo al suo interno presenta un’ampia varietà

di figure (e si suppone di risorse e di opportunità di relazioni).

Notiamo come questi due ultimi aspetti sono particolarmente rilevanti

qualora si considerino i processi di formazione dei gruppi sociali: un certo

grado di eterogeneità indica infatti la possibilità di cambiamenti nei processi

di reclutamento di nuovi membri, ma l’omogeneità è al tempo stesso

necessaria per la preservazione di coesione interna fra i membri e

l’instaurarsi di una gerarchia.3

3 Nel corso dell’analisi tipicamente viene studiata la composizione del reticolo

relazionale degli intervistati (ad esempio in base allo status o la posizione lavorativadelle persone citate) guardando alle differenze fra i sub-reticoli individuali(omogeneità/eterogeneità funzionale) e il reticolo totale (omogeneità/eterogeneitàcomplessiva).


3. I percorsi di carriera manageriali: un raffronto fra casi nazionali

Si è accennato in precedenza che un importante questione che sta al

centro delle ricerche che fanno impiego del concetto di capitale sociale è

costituito dalle sue dimensioni: in particolare sempre più spesso viene

dibattuto se si debba intendere il capitale sociale come una proprietà del

singolo individuo piuttosto che collettiva (Decker, 2001). Nel primo caso si

guarda alle risorse ed alle posizioni sociali che possono essere acquisite

tramite le relazioni personali, mentre nel secondo caso il focus

dell’attenzione è sul rapporto fra individui ed istituzioni e sugli stili ed i

modelli di relazione che vengono trasmessi.

Il rapporto fra capitale sociale e sviluppo delle risorse umane

costituisce un elemento importante per comprendere questo nesso, in quanto

l’accesso al lavoro ed in seguito la progressione di carriera mettono

l’individuo in rapporto con opportunità di modificare il suo capitale sociale,

oltre che di potenziare il capitale umano di origine. Per descrivere questi

aspetti faremo riferimento ad alcune indagini sul ruolo del capitale sociale

nella carriera manageriale all’interno di diversi contesti nazionali (Italia,

Francia, Stati Uniti e Slovenia). La comparazione fra i risultati in questo

paper non affronterà le differenze fra i sistemi nazionali di formazione del

capitale umano – che sono state già evidenziate nei singoli studi – né intende

approfondire gli aspetti metodologici4 per i quali rimandiamo direttamente

alle indagini.5

4 Le ricerche hanno, infatti, impiegato la stessa metodologia di analisi – network analysis– utilizzando diversi metodi di rilevazione: alcune si basano su network completi(Francia), altre analizzano gli egonetwork (Italia, Slovenia, Stati Uniti).5 (Stati Uniti), Podolny, J., & Baron, J. (1997). Resources and relationships, social

networks and mobility in the workplace. American Sociological Review, 62, 673-693.(Francia) Frank K.A & J.Y. Yasumoto (1998) Linking Action to Social Structure


Rispetto alla prospettiva presentata nei precedenti paragrafi ci interessa,

infatti, porre l’accento sull’interazione fra capitale sociale (cioè il prodotto

di un processo fatto di interazioni, contatti, cooperazione con altri individui)

e capitale umano (l’investimento che l’individuo, ed in alcuni casi

l’organizzazione fa ai fini di migliorare la sua prestazione personale

all’interno del contesto lavorativo di riferimento). In particolare ci

concentreremo su due aspetti centrali del rapporto fra le due forme di

capitale: quello dell’accesso alla carriera (e quindi le risorse ed il tipo di

contenuto del capitale sociale cui fanno affidamento i manager); ed in

secondo luogo sui meccanismi di governo interni al gruppo occupazionale

(ovvero i tipi di relazioni che controllano la formazione ed il mantenimento

della coesione di gruppo).

within a System: Social Capital within and Between Subgroups, American Journal ofSociology, 104: 3, 642-686, (Slovenia) A. Rus (1999) Social Capital, CorporateGovernance and Managerial Discretion, FDV, Ljubliana, (Italia) F. Odella (2002),Capitale sociale e reticoli relazionali dei manager toscani. (cap. 5 dell' Indagineconoscitiva sul’evoluzione delle professioni medio-alte e sulla domanda di figuremanageriali da parte delle imprese. Rapporto di ricerca non pubblicato, Dip.Economia, Università of Firenze.


Tabella 3 – Descrizione generale delle ricerche sui percorsi di carriera manageriali.

Stati Uniti Francia Slovenia Italia

Campione 229 28 31 123

Focus

dell’indagine

Mobilità

occupazionale

Rapporto gruppi/

subgruppi

Corporate

governance

Percorsi di

carriera

Tipo di

contesto

lavorativo

Imprese private

(manifatturiero)

Imprese private e

pubbliche

(finanza)

Imprese

pubbliche e

privatizzate

(vari settori).

Imprese

private e

pubbliche

(vari settori).

Proxy

capitale

sociale

Tipo di legame

sociale

Reciprocità nelle

transazioni,

fiducia ‘indotta’

Contenuto

del network

relazionale

Contenuto del

network

relazionale

Tipo di dati Ego-networks Network

completi

Ego-

networks

Ego-networks

3.1 Capitale sociale e progressione di carriera

Quale tipo di relazione possiamo individuare fra il capitale sociale che

gli individui possiedono ed il loro percorso lavorativi, e quali contenuti del

capitale sociale sembrano maggiormente rilevanti per la progressione verso

ruoli di maggiore prestigio e rilevanza organizzativa? Sono queste alcune

delle domande che si sono posti i due studi focalizzati sui percorsi di

carriera e la mobilità dei manager negli Stati Uniti ed in Italia: con diversi

percorsi di analisi e modalità sono giunti entrambi a determinare alcune

caratteristiche salienti del capitale sociale e, nel caso degli stati Uniti anche


a determinare quali meccanismi sembrano maggiormente capaci di

‘valorizzare’ il capitale umano di base.

Nello studio statunitense (Podolny e Baron, 1997), realizzato con

tecniche di rilevazione tipiche da survey, gli autori erano interessati a

mettere in luce le possibili interazioni fra la struttura dei networks ed i loro

contenuti ed a confutare la teoria strutturalista di Burt (1992). Nei processi

di mobilità occupazionale, secondo i due autori, incidono non solo i flussi

informativi ed le variabili ‘strumentali’, ma anche un’ identità organizzativa

definita, che prefigura ruoli, competenze e percorsi di affermazione. Si tratta

di un rimando alla componente collettiva del capitale sociale, quella che

interpreta lo strutturarsi di un network individuale come forma di

connessione con il contesto sociale più ampio, con specifiche culture e

identità sociali, e con una comunità professionale fortemente individuata per

posizione, competenze e prestigio socio-economico.

Il capitale sociale di un individuo nella visione di Podolny e Baron,

emerge dalla combinazione unica di tipo di legame (che può essere collegato

alle posizioni piuttosto che alle persone) e orientamento contenuto nel

legame (che può essere focalizzato sulle risorse piuttosto che sull’identità

organizzativa). Il flusso delle risorse e le strategie per accedervi, sono in

realtà attivate sempre e per questo motivo la mobilità occupazionale può

avere diversi effetti, non sempre valutabili secondo gli stessi criteri. Sulla

base della loro analisi e del confronto con la struttura dei network gli autori

mettono in luce cinque diversi tipi di relazioni che guidano i percorsi di

carriera, ed ognuno di loro è ‘governato’ da una specifica modalità di

acquisizione di risorse. La conclusione dell’indagine di Podolny e Baron è

che la presenza di legami indiretti all’interno di un network senza dubbio

favorisce la mobilità professionale, poiché rende disponibili agli individui


‘buchi strutturali’ attraverso cui accedere a nuove risorse e opportunità. Al

tempo stesso, però è la forma della struttura organizzativa che configura tali

opportunità (ad esempio, definendo la durata media di permanenza nelle

posizioni) come reali progressioni di carriera.

Dallo studio americano emerge un ridimensionamento del ruolo del

capitale umano, perché all’interno di una comunità professionale

caratterizzata da eguali prerequisiti è la componente sociale ad esercitate

maggiore influenza sulle prospettive di carriera. Le relazioni informali che si

associano al capitale sociale, tuttavia, non hanno solo valenza strumentale,

ma possono fornire agli individui una posizione all’interno di tale struttura,

compatibile con la propria immagine di sé e le proprie aspettative di ruolo.

Anche l’indagine italiana, realizzata in un campione di manager

pubblici e privati impiegati in enti e aziende fiorentine, era finalizzata su un

simile obiettivo, quello di evidenziare la presenza di una relazione fra lo

sviluppo professionale degli intervistati ed il loro capitale sociale. Come nel

caso americano, anche qui la modalità di rilevazione era una survey con

questionario somministrato presso aziende di medie/gradi dimensioni ma i

risultati dell’analisi si sono rivelati in parte diversi.

In primo luogo, per quanto attiene la composizione interna del gruppo

dei manager emergeva un aspetto positivo nella presenza di una certa varietà

nei meccanismi di reclutamento e dei profili educativi degli intervistati. La

varietà di dotazioni di capitale umano di base indicava che nonostante

l’elevata chiusura sociale del gruppo dirigenziale – un elemento da

considerare di fatto – si erano evidenziati fenomeni di mobilità interna al

gruppo e che anche persone con credenziali educative non elevate avevano

potuto sviluppare professionalità ed accedere a posizioni di responsabilità

all’interno del sistema produttivo. Questo risultato mette in luce che il


capitale umano di origine della persona, in questo caso non molto elevato,

non sempre agisce da vincolo sui percorsi di carriera: nel caso considerato si

è invece arricchito lungo il percorso professionale, dando opportunità di

sviluppo individuale (Erickson, 2001).

A questa prima osservazione di carattere generale va affiancata quella

relativa alla composizione del capitale sociale dei manager. Come atteso

l’indagine ha mostrato che più che dal tipo di organizzazione di

appartenenza la composizione del capitale sociale dei manager è influenzato

dalla situazione di lavoro. A differenza dei manager statunitensi, quelli

italiani tendevano, però, ad avere molte sovrapposizioni funzionali fra i

contatti nell’ambiente lavorativo e quelle esterni. Ciò significa che era

difficile per alcuni manager trovare figure di riferimento ‘personale’ nelle

frequentazioni professionali, e che per questo essi tendono a coltivare in

prevalenza relazioni con i colleghi appartenenti alla stessa organizzazione.

Questo risultato si differenza da quanto riportato da altre indagini

(Granovetter, 1973) e segnala una preferenza (locale o culturale) per i

legami deboli e per livelli di chiusura sociale abbastanza elevati. La

valutazione del risultato è quindi complessa perché se da un lato la maggiore

chiusura sociale presenta un vantaggio in quanto fa ‘funzionare’ il capitale

sociale in modo più efficiente fornendo coesione interna al gruppo, dall’altro

lato è anche vero che la stessa costituisce un fattore di rischio per lo

sviluppo del capitale umano. L’indagine italiana, tuttavia mostra come ciò

valga in misura minore per coloro che partecipano attivamente

all’associazionismo professionale o rivestono cariche politiche, anche a

livello comunale, così come per i dipendenti di aziende private.

Anche nel caso italiano il capitale sociale del tipo collettivo, dunque,

gioca un ruolo importante e qui non solo ai fini del raggiungimento della


posizione professionale ma anche per il mantenimento, l’aggiornamento e lo

sviluppo del capitale umano dei manager. Non per niente gli intervistati che

presentano una maggiore apertura sociale sono anche quelli che attraverso la

partecipazione associativa e politica hanno maggiori opportunità di acquisire

esperienze su più ambiti e su diversi livelli professionali.6 La partecipazione

associativa, ed in particolare modo quella professionale, attiva infatti nuovi

canali informativi attraverso cui prendere contatti con altre figure

professionali, ed in tal senso consente di accedere ad opportunità di

affermazione personale alternative al ruolo organizzativo, riducendo

l’effetto vincolante del gruppo di appartenenza ascritto.

3.2 Forme di governo organizzativo e relazioni di lavoro

L’ultima osservazione sull’indagine italiana ci rimanda ai meccanismi

operanti all’interno delle organizzazioni, ed al modo in cui il processo di

creazione del capitale sociale struttura un ambiente lavorativo, incentivando

specifiche regole di interazione e sanzionandone altre, in modo da

mantenere un certo grado di coesione e di equilibrio fra i subgruppi. Le due

ricerche che prendiamo come riferimento sono state realizzate in due paesi

europei, Slovenia e Francia, su campioni limitati ma con un alto grado di

dettaglio. Per comprendere il rapporto fra processi di formazione dei

6 Questo aspetto è molto rilevante se si considera che fra i risultati dell’indagine vi è la

presenza di una relazione diretta fra la progressione di carriera, data dal numero di annidi esperienza lavorativa, e il capitale sociale dell’intervistato, relazione che cambia dirilievo all’interno di specifici sugbruppi collegati sia ad appartenenze ascritte (genere,classe sociale di origine) che ed alcune appartenenze di gruppo (tipo di datore dilavoro, associazionismo). In alcuni gruppi vengono così preferiti legami di maggioreintensità con persone di status pari a quello dell’intervistato (donne, dipendentiprivati), mentre in altri diventano figure di riferimento le persone con status più elevato(dipendenti pubblici, persone con origine familiare di classe elevata).


networks e capitale sociale negli ambiti professionali è infatti fondamentale

avere una buona conoscenza non solo delle dinamiche di mercato e della

struttura dell’economia, ma soprattutto del sistema educativo e di quello

politico, data la connessione di entrambi con i processi di formazione delle

elites professionali.

Lo studio di Frank e Yasumoto (1998) parte appunto con questa

ipotesi, di analizzare all’interno dell’elite finanziaria francese la contiguità

fra meccanismi sociali di formazione dei subgruppi e forme di controllo

sociale mantenute attraverso la reciprocità di scambio (transazioni

economiche, aiuto nella gestione dei casi, raccomandazioni e atti di

sanzionamento. Gli autori partono con un insieme di ipotesi teoriche relative

alla formazione del capitale sociale in quanto obbligazione a ‘restituire’

un’azione favorevole nei confronti di subgruppi di non appartenenza, ed a

rinforzare mediante azioni di sostegno la fiducia interna al subgruppo di

appartenenza. Si tratta di assunzioni che gli autori derivano dal lavoro di

Coleman (Coleman, 1990) e che si basa sull’osservazione che i processi di

reclutamento dei membri dell’elite finanziaria tendono a svolgersi sempre

all’interno della stessa istituzione (ENA).

L’avere lo stesso capitale umano, tuttavia, osservano gli autori non

garantisce piena omogeneità fra i membri dell’elite, poiché le differenze

nello schieramento politico sono quelle che più contribuisco a separare ed a

ricongiungere in uno stesso subgruppo, appartenenti a diverse coorti di

reclutamento. Per misurare appunto il grado di omogeneità e di coesione

all’interno di quattro subgruppi (socialisti, centristi, destra e gruppo non

orientato) gli autori analizzano la densità delle relazioni all’interno ed il tipo

di legami con gli altri gruppi e notano come le modalità di raggruppamento

abbiano un legame con il capitale sociale che viene promosso dalla struttura


sociale. In particolare, si focalizza sulla presenza di azioni ostili e di azioni

di supporto nei confronti degli altri gruppi e dei membri del gruppo di

appartenenza.

Le azioni ostili sono impiegate con minore intensità e frequenza nei

confronti di individui che appartengono allo stesso subgruppo, poiché è

interesse del gruppo aumentare la fiducia interna e quindi la coesione ed il

controllo ‘vigile’ sui membri. Al contrario, nei confronti dei membri di altri

subgruppi si rileva una maggiore varietà di azioni, sia di ostilità diretta, sia

di sostegno diretto perché in questo caso ciò che la struttura sociale richiede

è appunto il mantenimento di un sistema di particolarismi collegato

all’appartenenza all’elite finanziaria, in quanto gruppo di ‘pari’ per capitale

umano e percorsi di carriera.

Anche lo studio sui manager sloveni (Rus, 1999) analizza il rapporto

fra il tipo di capitale sociale sviluppato dai manager delle imprese

pubbliche: il periodo di rilevazione coincide però con la transizione

all’economia di mercato e ciò si riflette nel tipo di rapporti intessuti dai

manager rispetto alla struttura politica ed economica circostante. L’alto

grado di incertezza dei nuovi mercati e le ridotte dimensioni del contesto, la

somiglianza di background –capitale umano – dei manager favorisce qui la

nascita di specifiche modalità di formazione del proprio capitale sociale,

come strategia di adattamento ai limiti strutturali del sistema.

Analizzando la composizione di network ed il tipo di legami che i

manager sloveni tendono ad adottare, Rus individua tre diverse strategie di

relazione nel contesto di lavoro. Un primo tipo, definito come

personalizzato, è basato su un grosso numero di relazioni estemporanee, ma

ha alla base un piccolo nucleo di relazioni di amicizia professionale stabili e

durature. La seconda strategia, definita di tipo istituzionale, è quella che


maggiormente sente l’influenza delle nuove tendenze politiche e che ne

ingloba i principi: i manager danno in questo caso preferenza alla gerarchia

e curano con dovizia i rapporti con gli enti e le altre imprese statali. Infine,

l’ultima modalità è detta di tipo funzionale, che appare in parte come

strategia ‘residua’ per quei ruoli o posizioni di recente acquisizione o

sollecitati da cambiamenti improvvisi nel mercato. Qui i legami sono

principalmente di breve durata, instabili e contingenti alle necessità di

risorse e di norma rivolti ad altre figure professionali senza contatti

personali.

Per comprendere il ruolo che svolgono i tre tipi di modalità è’

importante tenere conto del fatto che questo studio è stato condotto anche

all’interno di imprese che avevano in corso processi di privatizzazione e che

per questo potevano essere maggiormente propense anche al cambiamento

nei modelli di governance. Il ruolo che ha la sovrapposizione funzionale di

relazioni amicali e di relazioni funzionali è in questa situazione positivo: in

una situazione economica e politica caratterizzata da un alto grado di

instabilità il ricorso alle amicizie, alle conoscenze ed in altri termini alle

relazioni informali costituisce una possibilità di arginare e contenere

l’instabilità e di dare stabilità al lavoro manageriale ed all’impresa. Il

capitale umano del manager viene, quindi, in parte a coincidere con il suo

capitale sociale e fra i due aspetti si crea un meccanismo di rinforzo

reciproco che può o meno favorire l’apertura verso altri ambienti

professionali e quindi contesti di confronto e di sviluppo delle abilità

professionali.


Osservazioni Conclusive

Dopo avere presentato i principali risultati delle ricerche sui percorsi

professionali dei manager in queste osservazioni conclusive riprenderò gli

spunti del primo paragrafo riguardanti il rapporto fra capitale umano e

capitale sociale. In primo luogo, gli aspetti prevalenti per la formazione del

capitale sociale dei manager nei quattro paesi fanno riferimento alle quattro

modalità di ‘capitalizzazione’ delle relazioni personali che Lin (2001)

indicava come prerequisiti per la formazione del capitale sociale e cioè i

canali informativi, l’influenza personale, le credenziali sociali e la

reputazione. Per organizzare in modo sintetico le osservazioni sui casi può

essere utile quindi raffrontarli mettendo in evidenza i meccanismi sociali che

appaiono prevalenti all’interno dei diversi contesti nazionali di indagine così

come l’elemento di criticità che la specifica struttura sociale/nazionale

prefigura per il capitale umano dei manager (tabella 4).

In due contesti, come nel caso dei manager italiani e di quelli francesi,

sono i canali informativi ad avere un ruolo fondamentale non solo per

migliorare i rapporti personali con le persone che gravitano intorno

all’ambiente lavorativo ristretto, siano essi ex-appartenenti al gruppo di

riferimento o membri di associazioni, ma soprattutto ai fini di mantenere una

dotazione di capitale sociale costante e attivabile nei momenti di necessità.

Sempre rispetto alle modalità citate da Lin, l’attivazione in senso positivo

delle relazioni individuali è visibile nel caso dei manager sloveni dove

l’essere partecipi di un dato contesto lavorativo costituisce parte importante

della posizione professionale. Nel caso specifico il ruolo manageriale si è

infatti modificata e adattata nel contenuto e nella forma (legami con enti


statali piuttosto che con altre imprese private) in base alle contingenze di

una fase particolare dello sviluppo economico del paese.

Tabella 4- Un raffronto fra le indagini network sui manager in quattro paesi.

Stati Uniti Francia Slovenia Italia

Aspetti prevalentiper la formazionedel capitale sociale

Credenzialisociali

Flussiinformativi ereputazionesociale

Influenzadiretta

Flussiinformativi

Elemento critico peril capitale umano

Funzionalismo Particolarismo Incertezza Chiusurasociale

Nel caso dei manager americani dove la mobilità per le professioni ad

alta qualificazione nel settore privato risulta fortemente influenzata dai

meccanismi relazionali sono, invece, rilevanti le credenziali sociali. Il

rapporto fra capitale umano e capitale sociale qui è meno problematico che

negli altri contesti nazionali in quanto la sovrapposizione è quasi completa e

funzionale alla struttura del sistema sociale in cui gli individui si muovono.

La struttura dei pattern di carriera degli intervistati, acquista valore oltre che

dalle competenze professionali acquisite nelle precedenti esperienze

lavorative, anche in riferimento alle relazioni sociali acquisite per mezzo di

queste.

Il raffronto fra i quattro casi nazionali dà anche l’occasione di mettere

in evidenza gli elementi critici del rapporto fra capitale umano e capitale

sociale, elementi che si ritrovano citati nel corso delle indagini come vincoli

allo sviluppo di carriera ed in generale all’esercizio del ruolo manageriale in

sé. Nel caso della Francia, le modalità di reclutamento e il tipo di capitale

sociale che si struttura all’interno dell’elite finanziaria rendono critico

l’esercizio di particolarismi. Il sistema delle obbligazioni e delle reciprocità,


infatti, pur aumentando la coesione interna al gruppo allargato è a rischio di

frazionamento interno e può impedire lo sviluppo dei percorsi di carriera in

modo individualizzato. Paradossalmente, un simile rischio è evidenziato

anche nel sistema americano dove l’eccessiva enfasi sulla strumentalità delle

relazioni personali può spingere i manager a progettare un percorso di

sviluppo personale che non tenga conto delle specificità organizzative del

contesto in cui si esercita il proprio ruolo, e quindi ad una

‘spersonalizzazione’ del proprio capitale umano e sociale.

Il caso italiano e quello sloveno, invece, condividono delle criticità che

sono contingenti alla situazione storica (incertezza economica e politica nel

caso della Slovenia) ed all’ambiente organizzativo (chiusura all’interno del

proprio gruppo professionale, nel caso italiano). Si tratta di elementi di

ostacolo allo sviluppo del capitale umano come a quello sociale che non

sono direttamente affrontabili: le strategie di differenziazione dei propri

contatti e riferimenti culturali adottate sul fronte professionale (Slovenia) e

su quello personale (Italia) riflettono appunto la difficoltà di individuare

all’interno della struttura lavorativa delle soluzioni collettive.

Dal confronto complessivo fra le indagini sui manager nei diversi paesi

emerge, dunque, che il rapporto fra gli aspetti prevalenti per la formazione

del capitale sociale all’interno di uno specifico contesto sociale e gli

elementi critici per il capitale umano possono risultare maggiormente

complessi di quanto inizialmente l’analisi di Coleman (1988), per citare

l’autore che per primo ha messo in evidenza le potenzialità di cooperazione

fra capitale umano e capitale sociale, aveva prefigurato. La scelta di una

specifica metodologia di indagine come l’analisi dei network ha, in questo

senso, consentito di approfondire un tipo di relazione che non sempre è

evidente nell’analisi dei percorsi di carriera lavorativa: quello


dell’interdipendenza appunto fra struttura e contesto di azione (e cioè le

risorse relazionali) e dell’esito sociale visto da una prospettiva individuale

(posizione sociale e ruolo professionale). Ulteriori approfondimenti di

questa interdipendenza sono però necessari all’interno di uno stesso contesto

nazionale, soprattutto per quanto attiene le possibilità di differenziazione dei

pattern di mobilità occupazionale e degli stili di gestione del ruolo

manageriale all’interno di specifici ambienti organizzativi.


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