CAPACITACI%C3%93N+KAIZEN+PROVEEDORES[1]

General Motors ColmotoresCORPORACIN CALIDAD21/04/2009

Formacin Kaizen Proveedores

General Motors ColmotoresCORPORACIN CALIDAD221/04/2009

Bienvenidos!

General Motors ColmotoresCORPORACIN CALIDAD

1. Filosofa.2. Kaizen SOFASA y Proveedores.3. Metodologa.4. Taller.

Contenido


1. Filosofa


Ejercicio

Instrucciones: Conecte todos los puntos. Utilice como mximo 4 lneas rectas. No levante el lapicero, ni pase dos veces por una lnea recta.


Ejercicio

Instrucciones: Tome una hoja de papel y trate de hacer una pirmide como la del dibujo. Slo puede hacer tres cortes rectos y doblar el papel una vez.


KAIZEN

AMELIORATION

MEJORAMIENTO CONTINUO

CAMBIO

HACIA ALGO MEJOR


SIS - Sistema de Ideas y Sugerencias

Sistemas Kaizen SOFASA

TPM - Administracin Productiva Total

Equipos Kaizen - Crculos de Calidad

JIT - Just in Time

ICP - Idea Concreta de Progreso


Los 10 mandamientos del Kaizen

1. Deshacerse de ideas preconcebidas2. No buscar excusas, buscar soluciones3. No defender la situacin actual, ponerla en cuestin4. Es mejor hacer bien rpido, que perfecto ms tarde5. Si algo no funciona, corregirlo inmediatamente 6. Buscar soluciones que no cuesten nada7. Los problemas son la fuente de las ideas8. Para encontrar las verdaderas causas, preguntarse 5 veces

porqu?9. Las ideas de 10 personas valen ms que los conocimientos

de una sola10. Siempre podemos mejorar


Produce el producto correcto, en el tiempo correcto, en la

cantidad correctaTaiichi Ohno

Kaizen


QUE NUESTRO FUTURO SE ILUMINE CON EL CONOCIMIENTO DE NUESTRO PASADO

Kaizen


Mejora continua: Mejora continua: No pienses mecnicamente. Hasta una toalla seca puede producir agua cuando se conciben nuevas ideas

Eiji Toyoda

Respeto por las personas: Las personas son el activo ms valioso y los determinantes del xito y el fracaso.

Eiji Toyoda

Fundamentos Kaizen


RespetoRespetamos a los dems y hacemos todos los esfuerzos para comprendernos, tomar responsabilidad y hacer nuestro mejor esfuerzo en lograr la confianza mutua.

Trabajo en EquipoEstimular el crecimiento personal y profesional, compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el desempeo individual y del equipo.

Fundamentos Kaizen

MejoraContinua

RetoFormar una visin a largo plazo enfrentando retos con coraje y creatividad para lograr nuestros sueos.

KaizenMejoramos nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre buscando innovacin y evolucin.

Genchi GenbutsuPracticamos Genchi Genbutsu; vamos a la fuente para buscar los hechos, para tomar decisiones correctas, establecer consenso y lograr metas a nuestra mejor velocidad.

Respeto Por las

personas


Plan Do Check Act

Plan Do Check Act

Solucin de Problemas

en Toyota

Solucin de Problemas

Convencional

Tiempo

Nivel de

Solucin de

Problemas

Tiempo

Ahorrado

Fundamentos Kaizen


2. Kaizen SOFASA y Proveedores


Kaizen SOFASA

TEORA DEL PROFESOR KAORU ISHIKAWA

Los grupos o equipos de trabajo hacen crecer a la gente y ms que controlar la calidad o reducir los costos; es la prctica gerencial exitosa, centrada en el desarrollo a largo plazo de los recursos humanos de cualquier organizacin..


En SOFASA:

Inici en 1.991. Tableros Kaizen. Creacin de salas y de reuniones. Se amplia la visin y el concepto 1.995. Primera convencin 1.996. Consolidacin 1.997 - 1.998 -1.999. Proyeccin ( proveedores y concesionarios ) 2.000. Primera actividad Kaizen para personal administrativo 2.003.

Evolucin del concepto


En los Proveedores: Inici en 2.001 637 equipos conformados. Ms de 1.1 millones de dlares de beneficios obtenidos. 560 personas capacitadas para difundir la filosofa Kaizen en

sus

empresas. El 70% de los proveedores realizan anualmente Convencin

Interna

Evolucin del concepto


Personas

14%

138%

Evolucin de los equiposEn SOFASA:


En los proveedores:

3061

305

18115

575

3039195

3954

270

34136

680

35150

750

35181

905

30

291

1.455

1 2 3 4 5 6 7 8

EMPRESAS GRUPOS PARTICIPANTES PERSONAS

Evolucin de los equipos


Beneficios econmicos en USD

65.000 91.000168.000 180.000 182.000 200.000

1.705.770

923.709


Qu son los equipos Kaizen?

Equipos de trabajadores que se integran voluntariamente para identificar, escoger, analizar y solucionar problemas de su rea de trabajo ya

sean de calidad, productividad , mtodos, mantenimiento, seguridad, salud ocupacional,

ambiental, costos, entre otros.


Los equipos Kaizen permiten:

Trabajar en equipo

Seguir una metodologa

de trabajo( Ruta de la Calidad )

Lograr un mejoramiento

continuo

Elementos bsicos

Tomar decisionescon base en datos

(Herramientas Estadsticas)


Estructura del Kaizen SOFASA

OPERARIOSAUXILIARES

R.U.

STAFFJEFER.G.

GERENTES DE DIVISIN

Y DE DPTO.

DESARROLLOHUMANO

DIRECCIN DERECURSOSHUMANOS

CONSULTORES

COORDINACIN

Equipos KAIZEN :

MIEMBROS LDER

ASESORES

DIRECCIN


OPERARIOS

MANDOS ALTOS Y MEDIOS

LDER KAIZEN PROVEEDORES

GERENTE DEPTO COMPRAS SERIE

DIRECCIN COMPRAS

CONSULTORES

COORDINACIN

Equipos KAIZEN :

MIEMBROS LDER

ASESORES

DIRECCIN

Estructura del Kaizen Proveedores


Actividades de los equipos

Ensayos

Seguimiento

Informes

Anlisis

Consenso

Decisiones

Tareas

Encargos

Asignaciones

Actividades durante lasreuniones

Actividadesprevias

Actividadesposteriores

Registros


Convencin Kaizen SOFASA


Convencin Kaizen Proveedores


3. Metodologa


1. Seleccin del tema a trabajar2. Situacin actual

3. Anlisis de causas

4. Establecer contramedidas

5. Aplicacin de contramedidas

6. Verificacin de contramedidas

7. Estandarizacin

8. Conclusiones

Etapas del Kaizen


Cronograma


1. Seleccin del tema


Dnde encontrar los temas Para un trabajo Kaizen?


MUDADesperdicio

MURAIrregularidad

MURISobrecarga

4000k 4000k

4000k 4000k

4 viajes = 16.000

8000k 2000k

6000k

3 viajes = 16.000

6000k

10.000k

2 viajes = 16.000


MUDA: despilfarro, desperdicio,

actividades que no agregan valor.


Muda de sobreproduccin

Producir ms de lo necesario. Producir bienes ms rpido de lo que se requiere que se produzcan.

Justo a tiempo: Producir slo lo que es necesario, en el momento necesario, en la cantidad necesaria.


Muda de inventario

Productos terminados. Repuestos. No agregan ningn valor Suministros.


Muda de reparaciones o retrabajo

Productos defectuosos interrumpen la produccin y requieren repeticin de trabajo, lo cual se traduce en despilfarro de recursos y tiempo.


Muda de movimiento

Cualquier movimiento de personal o de mquina que no agregue valor.


Muda de procesamiento

Tecnologas o diseos inadecuados conllevan a una muda de procesamiento

Accesos distantes. Exceso de procesamiento de la mquina. Accionar improductivo.


Muda de espera

Cuando tenemos las manos inactivas

Desbalanceos en la lnea. Falta de partes. Tiempo de no trabajo.


Muda de transporte

El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor


Muda de tiempo

La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento


MURA: Irregularidad.

Cronogramas o volmenes de produccin irregulares, cambian el flujo

de trabajo.


MURI: Sobrecarga o trabajo tensionante.

Una persona o una mquina se esfuerzan ms all de su

tolerancia.


Cuadro de seleccin

Un problema es el resultado indeseable de un trabajo (asegrese de que el problema elegido es el ms importante,

basado en hechos y datos).

Puntaje totalTendenciaUrgenciaImpactoTemasA 1 2 3 6B 2 1 3 6C 3 3 2 8D 1 2 1 4


Hoja de chequeo de seleccin

Calidad El nivel de calidad es adecuado? La calidad es medida en forma clara y apropiada? Son entendidos y estn disponibles los datos

sobre calidad? Los datos sobre calidad estn clasificados? La calidad es estable? Existen anormalidades? Hay quejas de calidad?

Equivocaciones y errores Hay equivocaciones y errores en las operaciones? Son claras las causas de los errores? Se toman acciones correctivas? Hay equivocaciones y errores en la inspeccin,

medida e informacin?

Costo Los costos estn claros para todos? Son los costos altos? Cules son los factores que contribuyen al costo? Cmo afectan los materiales y componentes a los

costos?

Mquinas y equipos El equipo es seguro para operar? Es la capacidad de la mquina totalmente utilizada? Los ndices de interrupcin, falla, operacin y

eficiencia son adecuados? La mecanizacin es adecuada?

Eficiencia y productividad Los factores de productividad como: tiempo, calidad,

hombre y materiales son apropiadamente analizados? Existe anlisis sobre tiempos de espera, prdidas de

tiempo, tiempos de operacin?

Control de proceso Las metas y los objetivos estn claros? Existen estndares? Los estndares son adecuados y satisfactorios? Los estndares son conocidos y entendidos? Son alcanzados los estndares? Se conocen las razones para la no estandarizacin? Se ejecutan adecuadamente las operaciones?

Medio ambiente Hay condiciones seguras para realizar la operacin? El proceso arroja desechos? Hay gran cantidad de desperdicios?


Situacin Actual

Situacin Ideal

Meta FinalProducir los autos con la Mayor calidad y el menor

Costo para nuestros clientes

Los rayones exteriores en los vehculosdeben ser menos de 1%

BRECHA

Eliminar Muda, Mura, Muri

Los rayones exteriores en los vehculoshan aumentado a un 4%

Problema?

Cuestionar siempre cual es la meta final de

nuestro trabajo

Definir los problemas en trminos concretos

Genchi Genbutsu

Incremento del 3% en rayonesencontrados en los vehculos


Forma correcta de expresar el tema

Accin Cmo? Actividad de mejora

Objeto

Localizacin

Qu?

Dnde?

Caracterstica a mejorar

Lugar de la actividad

Ejemplo: Eliminar el faltante de perforacin de las alfombras en la lnea automotriz de Cuperz.


Razones de seleccin

1. La misin o responsabilidad dentro de nuestra seccin de trabajo.2. Aumento de la demanda.3. Hace parte de nuestros objetivos.4. Tema dirigido.5. Calificacin de nuestros clientes.


Seleccin del tema

SELECCIN DEL TEMA

NOMBRE DEL EQUIPO

NOMBRE DEL LDER

REA

NOMBRE DEL ASESOR

REA

TEMA

ENFOQUE Administrativo ________ Operativo ________

ORIENTACIN Productividad __ Calidad __ Salud ocupacional Gestin ambiental __ Logstica __

FECHA

VO BO. DEL GERENTE


2. Situacin actual

Se facilita la deteccin de las causas ms probables.

Cuanto ms tiempoinvierta en esta

etapa, ms fcil leresultar resolverel problema. Nosalte esta parte.


GembaDescubrir las caractersticas del problema a travs de la

observacin en el lugar

Descomponga el problema Cmo se presenta? Magnitud Objetivo


Cuando surja un problema (anomala), vaya primero al Gemba.

Verifique el Gembetsu (Objetos relevantes).

Tome medidas preventivas temporales en el terreno.

Encuentre la causa fundamental.

Estandarice para evitar la reaparicin.

Reglas de oro del Gemba


Descomponga el problema

ProblemaProblema

Problema Grande / Vago

Problema Problema

ProblemaPriorizado

Problema ProblemaProblema Problema

Punto de

Ocurrencia

AnalizarQu? Dnde?

Cundo? Quin?

Descomponer

Priorizar

El Problema

Ver el Proceso

GENCHI GENBUTSU

Problema


Siempre busque objetivos SMART (INTELIGENTES)

Objetivo o meta establecida

S= Specific(especificos)M= Measurable(medibles)A= Achievable(realizables)R= Relevant(pertinentes)T= Time-based (con plazos en el tiempo)


3. Anlisis de causas


1. Tormenta de Ideas2. Recoger posible causas3. Diagrama Ishikawa

EFECTOCAUSA


RIESGO DE ACCIDENTES EN EL DESCARGUE DE

CABINAS

MAQUINARIAMATERIAL

LA INTERRUPCIN DE LA OPERACIN PARA LEVANTAR GANCHOS

NO EXISTE DISPOSITIVO PARA LEVANTAR

LOS GANCHOS

DEBE SALTAR LA CADENA

MANO DE OBRA

OLVIDO DEL OPERARIO PARA LEVANTAR

GANCHOS

M. AMBIENTE

ESTRS POR EL RIESGO DEL NO DESENGANCHE DE CABINA

NO EXISTE DISPOSITIVO

PARA ABRIRLOS

MTODO


VIDEO 5 POR QU?



1. Desarrolle todas las contramedidas potenciales que sea posible.

2. Seleccione las contramedidas de mayor valor agregado.3. Establezca consenso con los dems.4. Cree un plan de accin claro y concreto.

CAUSA CONTRAMEDIDA RESPONSABLE FECHA -VERIFICACIN

EFICACIA, COSTO , RIESGO, OPINION GENERAL


Recoger ideas de todos los implicados en todo el proceso productivo.

Utilizar ideas y criterios ajenos al sistema. No evaluar las ideas en esta etapa, no desechar ninguna idea

sin reflexin ni prueba.



Factores para la innovacin(Creatividad, Coraje y desafo)

Es de suma importancia tomar todos los factores pertinentes en cuidadosa

consideracin, y tener el valor de hacer consideraciones claras y concretarlas con

osadaShoichiro Toyoda


Buscar el avance en el objetivo. Cmo han cambiado las caractersticas del problema? Debe ser medida en trminos numricos. Tener el antes y despus de cada aplicacin.

Supera las expectativas?Alcanza el objetivo?Por debajo del objetivo?Necesita Mejoramiento?

6. Verificar contramedidas


Confirmacin de contramedidas

Comparar con el nivel del objetivo alcanzado. Describir otros beneficios obtenidos.


Representan la mejor, la ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el Know How y la experiencia. Forma de medir el desempeo. Muestran la relacin Causa-Efecto. Suministran la base para el mantenimiento, mejoramiento y entrenamiento.

7. Estandarizacin


Planificar

Hacer

Actuar

Verificar

PAHV

Conocer las reglas

S

Reglas de Trabajo

L

i

s

t

a

d

e

l

o

s

p

r

o

b

l

e

m

a

s

PROGRESO CONTINUO MANTENIMIENTO A NIVELRUPTURA

Hacer

Actuar

Verificar

AHV


Revise y estandarice las grficas de trabajo y los procedimientos operativos.

Establezca mtodos de control visual. Utilice una grfica de control para tareas de

monitoreo. Divulgue resultados.


TEM CAUSA QU(CONTRAMEDIDA)QUIN

(RESPONSABLE) CMO CUNDO DNDE

1

2

3

4

5

Formato de estandarizacin


GRACIAS!

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