Capacidad innovadora de los centros de educación más ... · 1 Apoyados en metodologías de evaluación de Culturas Creativas C3 (MMC Consultores y ... y entrenar las habilidades

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Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral Confederación de Empresarios de Navarra 2015

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2015

Capacidad innovadora de los centros de educación más próximos al mercado laboral

2

Este estudio ha sido elaborado por HAPPENINN INNOVACION SL (*)1

para la Confederación de Empresarios de Navarra y se enmarca en el

ámbito del Convenio entre el Servicio Navarro de Empleo y el “Instituto

Navarro para la Formación, Reciclaje y Empleo” (INAFRE), para el

desarrollo de acciones en materia de Observatorio de Empleo para el

año 2015.

1 Apoyados en metodologías de evaluación de Culturas Creativas C3 (MMC Consultores y Universidad

del Desarrollo de Chile) y de evaluación de la mentalidad emprendedora EMP (Leadership Development de Eckerd College Forida).


3

TABLA DE CONTENIDOS:

INTRODUCCIÓN 4

1. .LOS JÓVENES Y EL EMPLEO 8

2. ¿POR QUÉ SER INNOVADOR ES NECESARIO? 10

3. LOS PROFESORES, UN ELEMENTO PRIMORDIAL DEL SISTEMA: 13

4. TENDENCIAS Y REFERENTES 15

4.1. CONTEXTO 15

4.2. REFERENTES 17

4.2.1.PROYECTOS E INICIATIVAS INNOVADORES. 18

4.2.2.CENTROS EDUCATIVOS INNOVADORES 21

5. MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE CENTROS NAVARROS 23

5.1. SISTEMAS DE INNOVACIÓN DE LOS CENTROS DE LA MUESTRA 24

5.2. EVALUACIÓN DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN 29

5.3. MEDICIÓN DE LOS PERFILES INNOVADORES DE LOS EQUIPOS DE LOS CENTROS 48

5.4. BUENAS PRÁCTICAS 53

5.4.1.PROYECTOS INNOVADORES DE LOS CENTROS ANALIZADOS 56

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 58

7. BIBLIOGRAFÍA 63

8. EQUIPO DE INVESTIGACION 65

9. ANEXOS: 66

ANEXO 1: ENTREVISTA RESPONSABLES CENTRO EDUCATIVO 66

ANEXO 2: VALIDEZ METODOLOGICA DE C3 67

ANEXO 3: VALIDEZ METDOLOGICA DE EMP 68

ANEXO 4: DESCRIPCION MUESTRA CENTROS 70


4

INTRODUCCIÓN

Se ha demostrado en diferentes estudios, que existen factores cualitativos (llamados

habitualmente competencias soft y habilidades personales) demandados por el

mercado laboral, que inciden en la empleabilidad de los jóvenes.

El informe del proyecto europeo Reflex (2007) ya reflejaba como competencias

demandadas por los empleadores la capacidad para detectar oportunidades, la

predisposición a cuestionar ideas propias o ajenas o, la de encontrar nuevas

ideas y soluciones.

Fig. 1. Competencias requeridas en el puesto de trabajo en España y Europa (Estudio Reflex)

Frente a estas competencias, los alumnos de una muestra de centros

educativos navarros en un estudio realizado en 2012 para el OBNE, llegaban a

las siguientes conclusiones:

Fig. 2. Nivel de aprendizaje y nivel de importancia en el puesto de trabajo de los parámetros

relacionados con las ideas (OBNE 2012)


5

Según el estudio “Education to employment” de la consultora McKinsey de

2010, la mitad de los 75 millones de jóvenes que están desempleados no están

seguros de que su educación post secundaria haya mejorado sus posibilidades

de encontrar un trabajo y cerca del 40% de los empleadores dicen que la falta

de habilidades de los futuros contratados representa un problema.

Según otro estudio de la consultora, Accenture, en torno a la mitad de los

estudiantes universitarios de la muestra consideraba que la universidad

debería haberles ayudado más a desarrollar las capacidades estudiadas y en

concreto las referidas a Creatividad e innovación y a Iniciativa y espíritu

emprendedor.

Fig. 3. Nivel de ayuda de la universidad en el desarrollo de habilidades

Lo cierto es que ni el sistema educativo, ni las empresas, ni los propios jóvenes están

satisfechos con la adaptación de los perfiles de los titulados a las demandas

cualitativas del mercado laboral. Este desfase entre demanda y oferta se debe a

diferentes motivos: desconocimiento de las habilidades personales requeridas,

metodologías formativas tradicionales enfocadas al desarrollo de competencias

técnicas, distancia entre el lenguaje empresarial y el académico y actitudes personales

de los jóvenes, entre otros.

En un mundo globalizado y en continuo movimiento, capacidades como la iniciativa, la

adaptación al cambio, la generación de nuevas ideas o la búsqueda de nuevas oportunidades

han pasado de ser deseables a ser necesarias para la supervivencia de las organizaciones y

por lo tanto, muy demandadas en el mercado laboral y muy necesarias para mantener la

empleabilidad de las personas. El entrenamiento de estas capacidades, que resumiremos en

la palabra innovación, se ha convertido en uno de los retos educativos del siglo XXI.


6

Tanto la OCDE como el Banco Mundial, han elaborado diferentes estudios a nivel

global y en el ámbito de países que han unificado en una plataforma para facilitar la

elaboración de políticas que favorezcan la competitividad a través de la innovación y

ésta, a través del desarrollo de habilidades para innovar.

En esta plataforma se abordan, describen y analizan con profundidad, entre otros

muchos aspectos, las condiciones y actores que afectan a la disponibilidad y al acceso

a las habilidades para la innovación, así:

Universidades y centros de educación superior [*2]. Las universidades

desempeñan un papel clave en la educación y entrenamiento de las personas,

y tienen la misión de empoderar a las personas para innovar y la de equipar a

los estudiantes con habilidades para la innovación y para “producir” I+D (*3).

Las Universidades y centros de investigación también proporcionan acceso a

las habilidades para la innovación a las empresas, a través de servicios de

consultoría y de servicios de extensión (*4)

Los trabajadores cualificados son fundamentales para la innovación. Las

capacidades emprendedoras son particularmente importantes (5*).

Migración: el mercado laboral y sus

costes de contratación y desvinculación

afectan sustancialmente al acceso a los

perfiles innovadores (*6)

Empresas: El acceso al conocimiento

para la innovación [10] determina la

capacidad de aprovechar conocimientos y

habilidades externos a la empresa, tanto

para apoyar los procesos de innovación

como para fortalecer las capacidades propias.

Los perfiles innovadores por tanto, se posibilitan desde diferentes contextos; sociales,

económicos y educativos. Sin embargo, los innovadores se hacen, no nacen.

Para poder impulsar la adquisición de habilidades innovadoras de los jóvenes y de los

profesionales, hay que saber y creer que son importantes.

Es importante además, que quienes van a entrenar y potenciar dichas habilidades

posean los conocimientos y capacidades necesarios y que los practiquen, alimenten y

actualicen a lo largo de su vida profesional. Para ello, además de las características

personales de quien “entrena a otros”, es necesario que la institución en que trabaja

permita y promueva ese entrenamiento y esa continua actualización.

2 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/universities?topic-filters=12010

3 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/production-rd-related-skills-universities-and-pris?topic-

filters=12036 4 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/consulting-and-extension-services-universities-and-pris?topic-

filters=11998 5 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/entrepreneurial-capabilities-and-culture?topic-filters=12162

6 https://www.innovationpolicyplatform.org/content/firms-access-labour-innovation?topic-filters=12043

“Una organización que aprende es una organización que promueve las herramientas de gestión relacionadas con la mejora del aprendizaje individual y organizacional” (*1)

https://www.innovationpolicyplatform.org/content/skills-innovation?topic-filters=11385



7

Este estudio ha valorado, partiendo de estas premisas; la mentalidad intra

emprendedora, la cultura innovadora y el sistema para innovar de los centros

educativos y formativos más cercanos al mercado laboral. Son actores clave

del ecosistema necesario para fomentar la innovación y entrenar las

habilidades para innovar.

Además de realizar un diagnóstico para abordar mejoras y retos, este análisis

permitirá conocer y compartir buenas prácticas que ayuden a mejorar la

formación en innovación de los jóvenes y de los trabajadores.

Partiendo del concepto de “educación a lo largo de la vida” y evitando las

clasificaciones habituales y regladas, se ha solicitado la participación a diversos

centros que forman a estudiantes, a desempleados y a empleados.

Las entidades que han mostrado su interés y forman parte de los resultados son las

siguientes: CENIFER (FP y Formación Continua), CENTRO ITURRONDO (Formación

Continua), CLUB DE MARKETING (Formación Continua), ESIC ( Escuela de

Negocios), ETI Tudela (FP), FOREM (Formación Continua), SALESIANOS (FP),

Facultad de Comunicación y Facultad de Económicas de la UNIVERSIDAD DE

NAVARRA, UNIVERSIDAD PUBLICA DE NAVARRA.


8

1. .Los jóvenes y el empleo

Los jóvenes son el futuro y todos los países necesitan su talento y su

capacidad de innovar. A pesar de ello, los datos relativos al empleo juvenil son

muy poco alentadores. Según Eurostat en España la tasa de paro entre los

jóvenes menores de 25 años es del 50%. El 27% de los jóvenes españoles

entre 15 y 29 años ni estudia ni trabaja7.

Sin embargo, España dedica más recursos a la educación que muchos de sus

homónimos europeos. Por una parte los jóvenes españoles están sobre

cualificados y por otra faltan titulaciones medias y cultura emprendedora,

aunque el verdadero problema es que un excesivo número de jóvenes no

acaban los estudios obligatorios: el 22% abandona la escuela antes de

terminar8

Mejorar esta situación va a requerir no solo de políticas públicas, sino también

de la colaboración de las empresas, de la comunidad educativa y de la

sociedad civil en general.

Al comienzo de la crisis, las medidas del Gobierno se centraron en los

incentivos a la contratación de jóvenes y en la legislación que los sustentara

pero, ante sus limitados efectos, se abordan nuevas fórmulas procedentes de

la UE como la Garantía Juvenil (*9), se promueve la formación dual y se trabaja

en el fomento del emprendimiento juvenil y en general, en el acercamiento del

mundo educativo a la empresa.

Existen diversas propuestas de reforma, tanto en universidades como en la

enseñanza secundaria, para que los estudiantes conozcan el entorno

empresarial. La inclusión en el ámbito europeo de la competencia “sentido de

la iniciativa y espíritu emprendedor” se está articulando en España a través de

diferentes normativas fundamentalmente centradas en la educación

secundaria, a través de la asignatura “Orientación profesional e iniciativa

emprendedora” de la ESO o del módulo “Empresa e iniciativa emprendedora”

en FP.

Estas medidas están todavía alejadas de otras como las del Gobierno Danés

que en la evaluación de los universitarios ha incluido proyectos reales con

empresas.(*10)

Por lo que respecta a las organizaciones empresariales, también han puesto

en marcha numerosas iniciativas con los centros educativos para desarrollar

capacidades como por ejemplo la conocida Lego League.

7 OCDE Skills Outlook 2015

8 Eurostat. Abril 2015

9 Garantía Juvenil: http://www.empleo.gob.es/es/garantiajuvenil/home.html

10 Summative Project en la Educación superior: http://www.dun-net.dk/media/120513/assessment-methods-and-

practices-andersen-cozart-2014.pdf

http://www.firstlegoleague.es/

http://www.dun-net.dk/media/120513/assessment-methods-and-practices-andersen-cozart-2014.pdf



9

En cuanto a las entidades educativas, sin duda en España muchas de ellas

están poniendo en marcha iniciativas para dotar de mayor empleabilidad a sus

alumnos y para facilitar su incorporación al mundo laboral. Quizá sería

necesario poner en marcha alguna iniciativa más global como está ocurriendo

en otros países:

En Francia, en 2014, la conferencia de presidentes de las universidades

propuso 14 medidas para mejorar la formación y la investigación; tres de ellas

se centraban en desarrollar la cultura de la innovación y el emprendimiento. En

concreto, la primera decía: “Las universidades deben inventar un modelo de

formación que esté naturalmente orientado hacia el conocimiento de la

empresa, la creatividad, la iniciativa y el trabajo en grupo. Es necesario

repensar los métodos pedagógicos universitarios para desarrollar la

creatividad, la curiosidad y el espíritu emprendedor de los alumnos desde el

primer año promoviendo la des compartimentación a través de formaciones

pluridisciplinares y suscitando la visión y el análisis sistémico a través de

proyectos, Las universidades deben favorecer los equipos de enseñantes

mixtos de profesores-investigadores y emprendedores”.

También en Estados Unidos en el año 2011 142 universidades y asociaciones

escribieron al secretario de comercio para renovar su compromiso con la

innovación y el emprendimiento en sus campus y en sus comunidades y pedir

al Gobierno que continuara trabajando con ellas en dichas áreas.

Por último, en el ámbito de la sociedad civil, la preocupación por desarrollar las

competencias (creatividad e innovación entre otras) de los hijos de padres y

madres, han dado a luz iniciativas como las Escuelas de familia (*11), la

Universidad de padres de JA Marina (*12), Escuelas y Jóvenes Change Makers

de Ashoka...

El estado de Tamaulipas en México, fue más allá, y hace más de 5 años,

definió por ley las escuelas de padres y madres que se ofrecen en todos los

centros, para fortalecer la comunidad educativa.(*13)

.

11

Escuelas de Familia http://www.modernanavarra.com/escuelas-de-familia-moderna/ 12

Universidad de Padres http://universidaddepadres.es/ 13

Escuelas permanentes de padres y madres http://educacion.tamaulipas.gob.mx/padresdefamilia/escuela-permanente/


10

2. ¿Por qué ser innovador es necesario?

Por un lado, a las empresas y organizaciones que contratan a los estudiantes

recién titulados ya no les basta con los conocimientos técnicos. La Fundación

Everis en un reciente estudio titulado “Ranking universidad empresa”14

encuestaba a 2.000 empleadores de empresas de más de 10 trabajadores de

toda España y les preguntaba cuáles eran las competencias que más

valoraban en los nuevos contratados. Como puede apreciarse en el gráfico

siguiente, los conocimientos técnicos de la profesión eran valorados por

encima de un 7 y por lo tanto considerados importantes pero aparecían en

octava posición.,

Este mismo estudio preguntaba a los responsables de RRHH por la valoración

que les merecían los contratados con respecto a esas competencias y en

ninguna de las ocho, los graduados alcanzaban el nivel de dominio que las

empresas necesitan. La mayor discrepancia se daba precisamente en la

capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio.

14

Ranking universidad empresa Fundación EVERIS 2015


11

La formación tradicional vía “clases magistrales” y evaluación de

conocimientos con exámenes difícilmente puede entrenar al alumno en la

adquisición de estas competencias. Se hace necesario promover una forma

diferente de enseñar.

Por otro lado, los alumnos ya no se interesan por las clases tradicionales y es

necesario motivarles para que quieran aprender y formarles para que puedan

hacerlo por sí mismos

A todo ello hay que unir que el rápido avance de la tecnología y sobre todo de

la digitalización e hiperconectividad y el hecho de que la información y el

conocimiento sean fácilmente accesibles han cambiado de manera muy

relevante el papel del profesor en el aula.

Lo cierto es que la capacidad para formar emprendedores e innovadores, ya

sean sociales o empresariales, de los centros próximos al mercado laboral

resulta vital para cualquier país. Así en EEUU, en las últimas dos décadas, la

mayoría de los nuevos empleos procedían de jóvenes start ups.15 Por ello,

cientos de universidades de todo el país están creando programas de

emprendedores con un objetivo a corto plazo de dar una educación valiosa a

sus estudiantes y a largo plazo de generar riqueza económica en sus

comunidades.

Por lo que respecta a España, Andreas Schleitcher director de PISA hacía en

2014 la siguiente caracterización del sistema educativo español “los resultados

se estancan porque predomina la didáctica tradicional basada en la

memorización, que penaliza los errores y no personaliza el aprendizaje en un

contexto donde ni profesorado ni centros tienen libertad creativa para innovar

De los 60 países analizados en PISA en los últimos años, 40 han mejorado

resultados, pero no España. A pesar de contar con menor ratio en el aula que

15 Haltiwanger, John C., Ron S. Jarmin, and Javier Miranda, “Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young,” NBER Working Paper

No. 16300, August 2010, see http://www.nber.org/papers/w16300.pdf?new_window=1.


12

Singapur o Finlandia, mejores salarios iniciales de los maestros o acoger

menor tasa de alumnos “problemáticos” que estos dos países. No hay mejora”.

Si esto es así en los colegios, en las universidades que son organizaciones

más grandes y más jerárquicas, la transformación es aún más lenta. Es

previsible una colisión futura entre alumnos que hoy trabajan

colaborativamente por proyectos en colegios y centros de formación

profesional y docentes de universidades que “imparten asignaturas”.

Conviene recordar que PISA ya mide a día de hoy la capacidad creativa para

resolver problemas a través de simulaciones de problemas de la vida real (*16)

y la capacidad de resolver problemas de jóvenes y adultos a través del

programa PIACC (*17)

El concepto de educación y empleabilidad a lo largo de la vida, no ha calado

aun mayoritariamente en la sociedad española, que sigue rigiéndose en sus

modelos por compartimentos estancos: primaria, secundaria, FP, universidad,

formación continua…

Como indica Andreas Schleicher en su artículo (*18) “¿Cómo podemos

capacitar a la fuerza de trabajo para el cambio tecnológico?”: “Es importante

tener en cuenta que la educación formal no es suficiente para garantizar más

oportunidades y mayor prosperidad. En muchas economías, demasiados

desempleados graduados coexisten con un gran número de empleadores que

no pueden encontrar trabajadores con las habilidades que necesitan. Si los

individuos y los países han de seguir cosechando los beneficios de la

educación, las autoridades deben centrarse en las habilidades necesarias para

prosperar en un mundo que cambia rápidamente.”

16

http://www.oecd.org/pisa/pisaproducts/pisainfocus/PISA-in-Focus-N38-(esp).pdf 17

http://www.oecd.org/site/piaac/#d.en.221854 18

https://agenda.weforum.org/2015/12/how-can-we-equip-the-future-workforce-for-technological-change/?utm_content=buffer4a510&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer


13

3. Los profesores, un elemento primordial del sistema:

MCKinsey ya en 2006 comparaba en un estudio19 los sistemas educativos de

25 países alrededor del mundo y concluía que lo principal que tenían en

común los sistemas educativos más efectivos, eran sus profesores. Sin

embargo, pocas veces el foco de la transformación educativa se pone en ellos.

La iniciativa WISE20 de la Fundación Qatar en uno de sus informes, todos

destinados a la mejora de la educación, después de estudiar numerosas

prácticas alrededor del mundo, dibujaba las estrategias que sería necesario

poner en marcha para apoyar la calidad de la profesión: Así mismo el proyecto

MET (Measures of Effective Teaching) de la fundación Gates que se inició con

3.000 profesores voluntarios, trabaja en la identificación de las mejores

metodologías del desarrollo del profesorado y su evaluación. A continuación

sintetizamos las principales conclusiones de estos estudios.

1. Reclutar candidatos de calidad. Aquellos que obtienen mejores

candidatos son los que valoran aptitud y actitud a través de la utilización

de herramientas como: conocimientos, simulación en el aula,

entrevistas con expertos, evaluación de la vocación.

2. Retribución e incentivos Los salarios de los profesores deben ser

competitivos y deben permitir el incremento salarial por méritos así

como los incentivos por asumir mayores responsabilidades o tareas.

3. Preparación inicial de los profesores. Las mejores práctica combinan

especialización con formación holística, teoría y práctica, mentoring y

fomentan las comunidades de aprendizaje.

4. Desarrollo de carrera. Los profesores deberían poder desarrollar una

carrera profesional ya sea vía el trabajo en el aula, vía el trabajo en los

contenidos y currículos o vía la dirección y liderazgo de centros.

5. Desarrollo profesional y aprendizaje a lo largo de la vida. Resulta

imprescindible que los profesores estén al día acerca de los nuevos

conocimientos y habilidades y de las nuevas prácticas de enseñanza.

Para que ello sea así es necesario que dispongan del tiempo y los

recursos necesarios. No basta con acudir a cursos, es necesario poner

en marcha proyectos, compartir con redes colaborativas de

profesionales y aprender de los resultados 19

McKinsey best educational systems: traducido al español. http://www.mecd.gob.es/dctm/cee/encuentros/xxiencuentro/xxieccee05informemckinsey2007.pdf?documentId=0901e72b813f69f2 20

World Innovation Summit for Education in 2009. WISE is an international, multi-sectoral platform for creative thinking, debate and purposeful action that contributes to building the future of education through innovation and collaboration. With a range of ongoing programs, WISE has established itself as a global reference in new approaches to education. The WISE Summit brings together over 1,500 thought leaders, decision makers and practitioners from education, the arts, business, politics, civil society and the media.

http://www.metproject.org/


14

6. Desempeño y evaluación. La evaluación de los profesores debería

incluir su desarrollo profesional y los resultados en sus alumnos.

Debería incluir un feedback sobre aspectos específicos de la práctica de

la enseñanza para apoyar su crecimiento y desarrollo.

7. Liderazgo. Para transformar un centro educativo en un centro del siglo

XXI son necesarios líderes capaces de convencer y mover a los demás.

Por ello es importante trabajar también esta faceta

8. La imagen de los profesores en la sociedad. Debe fomentarse el

reconocimiento de los mismos como expertos en algún campo de

conocimiento, guías del aprendizaje, modelos o guardianes de los

valores de la sociedad, Para ello, será necesario que empiece a

reconocerse públicamente su labor e incluso que se apliquen campañas

de marketing que comuniquen la importancia y atractivo de la profesión.

Recientemente Gobierno español, consciente de que la calidad de un

sistema educativo está ligada a la calidad de sus docentes y directivos, ha

encargado al filósofo y pedagogo José Antonio Marina el Libro blanco sobre

la profesión docente finalizado en noviembre 2015 y que se ha

confeccionado de forma colaborativa (*21).

Fuente: WISE Gallup Survey

21

http://www.joseantoniomarina.net/proyecto/libroblancodocente/


15

4. Tendencias y referentes

La innovación es un factor transversal de crecimiento y supervivencia que va

calando en todos los ámbitos sociales y económicos. Para innovar, es

necesario conocer y conectar con el contexto, con las tendencias y con

quienes innovan, para saber luego adaptarnos, partiendo de nuestras

capacidades.

4.1. Contexto

1. En el plano global y con visión a medio y largo plazo, la UNESCO ha

elaborado la Estrategia educación 2014-2021 para “Sentar las bases de un

aprendizaje equitativo para todos a lo largo de toda la vida”

Los tres objetivos estratégicos de esta estrategia son:

1. Desarrollar sistemas educativos para impulsar las oportunidades de

aprendizaje a lo largo de toda la vida para todos.

2. Facultar a los educandos para que sean ciudadanos del mundo creativos

y responsables.

3. Configurar la futura agenda de la educación.

Han creado entre otras iniciativas la Red Mundial de Ciudades del

Aprendizaje creada como una plataforma para movilizar las ciudades,

distritos y comunidades a nivel subnacional, y demostrar cómo las ciudades

pueden utilizar sus recursos para desarrollar todo su potencial humano

(*22).

2. En ámbitos internacionales, destacan iniciativas como “´Next Practice’ in

education, a disciplined approach to innovation” The Innovation Unit

website” Proyectos reales, un enfoque innovador para la enseñanza en la

que los estudiantes diseñan, planifican y llevan a cabo proyectos basados

en problemas del mundo real y desarrollan las habilidades necesarias para

el siglo 21. Este trabajo ha generado innovación, impacto e influencia en

los entornos nacionales e internacionales.

Así mismo y desde un abordaje integral que incluye los espacios

educativos, Prakash elaboró ya en 2003 un documento con 30 estrategias

para las Escuelas del siglo XXI. Cada estrategia está vinculada a una o

más de tres categorías - la pedagogía, la organización y lo No académico

22 En estos momentos (Desde Octubre de 2015) se puede formar parte de la red de manera gratuita (Toda la info. Aquí)

http://learningcities.uil.unesco.org/es/portal

http://learningcities.uil.unesco.org/es/portal

http://www.innovation-unit.co.uk/

http://www.innovation-unit.co.uk/

http://www.fieldingnair.com/wp-content/uploads/2015/05/EdInnovationNair5.pdf

http://www.fieldingnair.com/wp-content/uploads/2015/05/EdInnovationNair5.pdf

http://learningcities.uil.unesco.org/es/noticias-y-eventos/noticias/2015-10-27-the-unesco-global-network-of-learning-cities-opens-to-membership/84ef9771b067ddbe31fd5c508ee7d58d


16

3. En el plano de las universidades y los centros de investigación, la UNESCO

trata de potenciar y poner en valor las alianzas entre investigadores que

están generando un cambio, ya que considera que “El peso de los

enfoques dominantes en generación y colaboración del conocimiento

significa que estamos en el comienzo de un largo período de

cuestionamiento y reformas. La sistematización generalizada de

conocimiento profesional y la sensibilización de la próxima generación de

investigadores pueden suponer la diferencia.… Los pronunciamientos

sobre el valor de la 'co-construcción "del conocimiento son más frecuentes

que la práctica real“ (*23).GUNI (Global University Network for Innovation):

es una red compuesta actualmente por 209 miembros de 78 países , que

incluye a las Cátedras UNESCO de Educación Superior , a las instituciones

de educación superior , a los centros de investigación y a las redes

relacionadas con la innovación y el compromiso social de la educación

superior. Está presidida por la Asociación Catalana de Universidades

Públicas y su sede se encuentra en la UPC.

4. En el segmento de los centros de educación “obligatoria”, según el estudio

de la JRC24 (Joint Research Commision) de la Comisión Europea la

mayoría de los alumnos de gran parte de los colegios de la UE no reciben

ni siquiera la innovación y la creatividad curricular que son posibles con los

escasos recursos de que disponen sus escuelas y autoridades educativas.

Los profesores no están recibiendo el espacio mental o físico, el tiempo y el

apoyo para abordar el currículo de manera innovadora.

Este estudio subraya que la clave del éxito está siempre en la motivación

de profesores y alumnos que en ocasiones se rompe por las barreras que

tienen que superar. Así mismo, constataba que el uso de la tecnología por

sí sola no conduce a mayor innovación y aprendizaje creativo sino que es

una herramienta útil adecuadamente combinada con el proceso creativo.

5. Por su parte, en lo relativo a proveedores de servicios para el empleo y la

formación continua, se están generando guías, recomendaciones y buenas

prácticas para anticipar y cruzar las competencias y empleos que son

necesarios en la actualidad y para el futuro. (*25)

23

http://www.guninetwork.org/files/strengthening_community_university_research_partnership_global_perspectives.pdf 24

Shakuntala Banaji et al, Creative and innovative good practices in compulsory education. 2010. JRC European Commission 25

GUIDE TO ANTICIPATING AND MATCHING SKILLS AND JOBS. European Training

Foundation / European Centre for the Development of Vocational Training / International Labour

Office

http://www.guninetwork.org/


17

4.2. Referentes

Lo cierto es que existen numerosos profesores, centros educativos y entidades

preocupados y ocupados en cambiar la manera de enseñar para adaptarla a

los tiempos, a los alumnos y a las necesidades de los empleadores. De todos

ellos se pueden obtener buenas prácticas, válidas para la mayoría de los tipos

de centros y niveles de formación.

Listaremos a continuación algunas de ellas recopiladas por diferentes autores

y estudios y por nosotros mismos. Sin duda existen muchas más repartidas

por todo el planeta. Anticipamos algunas conclusiones sobre las pautas que

comparten los proyectos y centros de formación más innovadores:

El foco está en el “aprender” y no en el “enseñar”.

El aprendizaje es social y colaborativo.

Se trabaja la motivación del que aprende y se tiene muy en cuenta el

factor emocional.

Son sensibles a las diferencias individuales.

Son exigentes con cada alumno pero no lo sobrecargan.

Se centran en la capacidad de resolver retos y problemas y no solo en

la de asimilar conocimientos.

Evalúan en continuo, miden la evolución y hacen mucho hincapié en el

feedback formativo.

Promueven proyectos y actividades que implican varias materias dentro

y fuera del centro formativo.

El espacio educativo ya no es el aula convencional.

El aprendizaje sale, contagia a su entorno y a la vez lo incluye en el

centro.

Por lo que respecta a los profesores:

o Su papel deja de ser el de transmisores de conocimiento para

transitar hacia una labor de guía del proceso educativo del

alumno.

o Son muy conscientes de que el conocimiento es muy accesible y

evoluciona muy rápidamente y por ello, emplean parte de su

tiempo en enseñar a los alumnos a ser críticos con los

contenidos, a acercarse a las fuentes fiables

o Utilizan las tecnologías como herramientas facilitadoras y no

como un fin.

o Colaboran con numerosos colegas dentro y fuera del centro y

comparten experiencias y aprendizajes.

o Trabajan más por proyectos que por áreas de conocimiento.

o Se forman y actualizan en continuo.


18

o Difunden y comparten los resultados de sus experiencias en

redes sociales contribuyendo a acercar la educación a la

sociedad.

4.2.1. Proyectos e iniciativas innovadores.

Clínica de patentes de la Universidad de Illinois proporciona a

estudiantes de derecho la oportunidad de redactar solicitudes de

patentes para estudiantes inventores Estudiantes innovadores con

invenciones potencialmente patentables son enviados a la clínica

patentes por el centro de tecnología del empresario (TEC) en la

Facultad de ingeniería. La clínica de patentes revisa las novedades, el

estado del arte y selecciona una innovación para cada estudiante de

derecho. Éstos luego trabajan con los inventores para redactar una

solicitud de patente de su innovación con el apoyo de un instructor

La Washington University en St. Louis ofrece en su programa

Skandalaris summer internship 25 becas para que los estudiantes

trabajen en verano en la aceleración de una start up.

En la San Diego’s Rady School of Business sus estudiantes de

management tiene que participar en el “Lab to market” donde crean

nuevos productos y servicios y entrenan todo el proceso de

comercialización.

En el reto de 100 horas de la universidad de Wisconsin los Estudiantes

tienen que comprar un producto, cambiarlo y crear una URL pública

para extenderlo a todos.

La universidad de Louisiana-Lafayette realiza el programa innov8; 8

días abiertos a toda la comunidad centrados en la importancia de la

innovación.

La facultad de medicina de la universidad de Virginia incluye

actividades de comercialización y emprendimiento entre sus criterios de

promoción y permanencia. Oferta master en innovación y

emprendimiento.

En el centro para fomentar la innovación social de la Universidad de

Tulane, los estudiantes tienen que realizar un proyecto con la

comunidad que normalmente es de emprendimiento.

El “Entrepreneurial Deli” de la universidad de Wisconsin-Madison

organiza workshops en los que con un formato speed-dating, los

estudiantes aprenden de emprendedores experimentados

FUNecole para primaria; Plan de estudios con el apoyo de una plataforma

de aprendizaje virtual basada en el aprendizaje activo y en principios de

http://tec.illinois.edu/experiences/ipclinic

http://skandalaris.wustl.edu/training/internship/

http://rady.ucsd.edu/mba/curriculum/lab-to-market/

http://news.wisc.edu/19042

http://www.innov8acadiana.org/

http://www.darden.virginia.edu/mba/entrepreneurship/

http://www.darden.virginia.edu/mba/entrepreneurship/

http://taylor.tulane.edu/

http://today.wisc.edu/events/view/45761

http://www.funecole.com/

http://www.funecole.com/


19

creatividad para la vida. Desarrollo de competencias digitales, pensamiento

innovador y emprendimiento a través de juegos y plataformas. Materiales atractivos y

lúdicos para alumnos, profesores y padres. Avalado por Cambridge porque cualifica

para acceder al título de ICT.

Summative Project

Innovador proyecto de trabajo transversal en la evaluación formal incluido en

los sistemas de evaluación de las escuelas de todo Dinamarca con un marco

proporcionado por el Ministerio Nacional de Educación .Como parte de la

evaluación final, los estudiantes tienen que trabajar juntos en proyectos

transversales innovadores con parejas o equipos de estudiantes de formas

imaginativas y diversas.

Summative Project en la Educación superior: Vías de evaluación para

la educación superior, algunas de ellas enfocadas a la resolución de

retos reales: “Otra forma de relacionar la teoría con la práctica concreta

en el mundo real es relacionar cursos orientados a proyectos con socios

fuera de la universidad , como las empresas privadas , las

organizaciones y las escuelas secundarias. Los proyectos pueden ser

diseñados por los estudiantes sobre la base de retos auténticos

presentados por los socios. La evaluación, sin embargo, se debe hacer

por la universidad, pero puede incluir un examinador externo”

Open air classrooms. Parte del horario se establece fuera de los edificios de

la escuela , al aire libre .Destacan proyectos como el de la Universidad de

Maine: 4-H Earth Connections o Creating Sustainable Communities for the 21st

Century!.

Value in the valley en Países Bajos, Secundaria y Formación

profesional Los estudiantes participan en proyectos inter disciplinares

que son encargados por empleadores reales. El objetivo es hacer que

los estudiantes se conviertan en profesionales innovadores

Queensferry High School Proyectos trans-curriculares en UK Este

proyecto fue iniciado por el impulso de la biblioteca y el bibliotecario de

la escuela. Los estudiantes trabajan en grupos para desarrollar

enfoques creativos, críticos y reflexivos para los problemas

internacionales, nacionales y locales, a partir de datos científicos y

matemáticos y / o acontecimientos históricos y sociales, juegos de rol,

debates y actuaciones para expresar sus perspectivas.

Colombia aprende: Plataforma de formación a docentes de todos los

ciclos para impulsar el aprendizaje basado en proyectos. Se ha

desarrollado gracias a la colaboración de un Ministerio con una

empresa.

https://www.european-agency.org/agency-projects/assessment-in-inclusive-settings/assessment-database-of-key-topics/denmark/innovative-assessment-tools-and-methods


http://outdoorclassroomproject.org/

http://umaine.edu/tanglewood/4-h-earth-connections/


20

Icubo (Instituto de Innovación Interdisciplinaria) de la Universidad del

Desarrollo en Chile. Postgrado multidisciplinar (Diseño, Ingeniería,

Marketing) para desarrollar proyectos de innovación de empresas.

Project Zero de Harvard Iniciado por Howard Gardner hace más de 50

años, hoy es un centro de referencia mundial que aborda la educación

de forma sistémica, en todas las edades y en sus diferentes

perspectivas. Múltiples proyectos en colaboración con centros

educativos de todo el mundo.

Design for change: El “design thinking” llevado a la educación.

Movimiento internacional que busca ofrecer a niños y niñas de 8 a 15

años la oportunidad de ser protagonistas de una experiencia para

cambiar el mundo. Forman a centros educativos y generan

competiciones internacionales.

Plan Ceibal (Uruguay): Plataforma con un completo sistema que busca

garantizar el uso de los recursos tecnológicos, la formación docente, la

elaboración de contenidos adecuados y la participación familiar y social,

evitando la brecha digital.

Desafío Educación de Fundación Telefónica, fomenta, premia y

divulga proyectos innovadores en el ámbito de la enseñanza de

disciplinas científico tecnológicas.

La red de escuelas de la Compañía de Jesús: Nuevo modelo

educativo Horizonte 2020 que incluye a toda la comunidad educativa y

pretende convertirse en un modelo disruptivo de una escuela

democrática y creativa adaptada a los requisitos de la sociedad

intercultural y compleja del siglo XXI.

Red de escuelas públicas KIPP (EEUU). Es una red nacional de

inscripción abierta y gratuita para escuelas públicas dedicadas a

preparar a los estudiantes de comunidades marginadas para lograr el

éxito en la universidad y en la vida.

TKNIKA (CAV): Centro de investigación e innovación aplicada para la

FP. “Tknika es la herramienta para la innovación del sistema de

Formación Profesional y, de acuerdo con su modelo de gestión de la

innovación —TknikaINNOVA— incorpora a su actividad a todas

aquellas empresas, centros tecnológicos y de investigación,

universidades y a cualquier otra institución que aporte valor al sistema,

en una dinámica de innovación abierta”.

ASHOKA, red internacional que fomenta la innovación social, premia y

da visibilidad a escuelas innovadoras en su programa “change maker”

para construir los emprendedores sociales del futuro.

http://icubo.udd.cl/

http://www.pz.harvard.edu/projects

http://www.dfcspain.com/

http://www.ceibal.edu.uy/

http://www.fundaciontelefonica.com/educacion_innovacion/desafio_educacion/

http://www.educacionjesuitas.es/noticias/248-horizonte-2020-un-nuevo-modelo-pedagogico

http://www.kipp.org/

http://www.tknika.eus/liferay/

http://spain.ashoka.org/escuelas-y-j%C3%B3venes


21

4.2.2. Centros educativos innovadores

Escuela21: Alfredo Hernando ha realizado un viaje alrededor del mundo,

visitando las escuelas más innovadoras, y ha elaborado una publicación que

define las claves de su transformación y éxito, gracias a un sistema de micro

financiación colectiva. http://www.escuela21.org/que-es-escuela21/

Centros calificados por el Programa Mentor School de Microsoft: Para ser

calificados como Mentores, los centros deben demostrar su compromiso con la

innovación y la capacidad de superar obstáculos preparando a los estudiantes

para ser educandos del siglo 21. Además, deben haber desarrollado

programas que pueden servir como modelo para otros centros.

https://www.educatornetwork.com/Schools/WorldTour

University of the People: Fue en 2009 la primera universidad mundial gratuita

y on line, sin fines de lucro acreditada para ofrecer educación superior a

quienes se ven imposibilitados a acceder al sistema tradicional. Sus partners

son organismos multilaterales, empresas de tecnología y ONGs.

http://uopeople.edu/

Singularity University (USA): Su misión es educar, inspirar y empoderar a los líderes para aplicar tecnologías exponenciales con las que hacer frente a los grandes retos de la humanidad.

High Tech High (San Diego): “Deeper learning” que se basa en aprendizaje cooperativo, learning by doing, resolución de retos y pensamiento crítico. Trabaja por proyectos

Colegio Montserrat. Barcelona. Primer centro en el ranking que elabora el Mundo y premiado en diferentes foros por su innovación, su colaboración con el ecosistema y sus resultados excelentes. Es a su vez formador de otros centros, impulsor de la red de “profesores innovadores” y divulga continuamente sus metodologías innovadoras. La innovación está en su ADN.

Sidney center for innovation in learning. Súper aulas en las que se integra el contenido curricular con desafíos y retos, en las que los alumnos pueden elegir su itinerario personalizado.

Quest to learn (NY) Su lema: “¿Y si pudiéramos construir una escuela donde los estudiantes están entusiasmados con el aprendizaje, la resolución de problemas y el abordaje de desafíos complejos?”

http://www.escuela21.org/que-es-escuela21/

https://www.educatornetwork.com/Schools/WorldTour



http://singularityu.org/

http://www.hightechhigh.org/projects/

http://www.porlainnovacioneducativa.es/

http://www.porlainnovacioneducativa.es/

http://www.cmontserrat.org/

http://www.cmontserrat.org/

http://scil.com.au/

http://www.q2l.org/


22

Future Tech (Egipto): Todos los alumnos disponen de tabletas, realizan

prácticas en el mundo laboral real y se fomenta la toma de decisiones para

desarrollar la creatividad.

Kunskapsskolan (“Escuela de conocimiento“ Suecia): Modelo que se ha expandido a diferentes centros de Suecia, UK, USA e India Aprendizaje individualizado.

http://futurestech.futuresnet.net/#!/page_Home

http://www.escuela21.org/kunskapsskolan-o-como-personalizar-el-aprendizaje-con-y-sin-tic/


23

5. Medición de la capacidad innovadora de centros navarros

Una vez demostrado a través de ejemplos, que en diferentes contextos y

niveles, la innovación en el ámbito educativo es una realidad posible, nos

centraremos en este capítulo en analizar centros educativos instalados en

Navarra.

Existen hoy día iniciativas interesantes para evaluar y potenciar la innovación

en instituciones educativas, como pueden ser Docentia de la ANECA y HE

Innovate de la Comisión Europea y la OCDE. Estos programas sin embargo,

adolecen de una valoración que permita analizar sistemas, cultura y perfiles de

las personas conjuntamente. El presente estudio trata de abordar los tres

factores, muy relevantes, tanto para innovar, como para educar a futuros/as

innovadores/as en una muestra de centros formativos y educativos instalados

en Navarra.

Se han analizado los tres factores y se han establecido comparaciones con el sector

empresarial de la región en la que desarrollan sus actividades. A continuación se

abordan en capítulos específicos para cada uno de ellos.

http://www.universidadsi.es/quien-es-un-buen-profesor-universitario/#.VkjyWDZ8PF4.twitter

https://heinnovate.eu/

https://heinnovate.eu/


24

5.1. Sistemas de innovación de los centros de la muestra

Las entrevistas en profundidad con los responsables de los centros han permitido

describir los sistemas, barreras, drivers y procesos de cada entidad para detectar

similitudes y diferencias entre ellos, así como buenas prácticas que podrán ser objeto

de un benchmark o incluso posibilitar un foro para compartir y crear en el futuro como

ya ha sugerido alguno de los participantes (Anexo 1: Cuestionario de la entrevista).

Los responsables designados por los 11 centros para mantener las entrevistas y

coordinar la participación en el estudio ocupaban cargos de Dirección General,

Decanato, Vicerrectorado y Responsables del proceso de innovación.

A partir de las entrevistas con los responsables de cada centro, se ha

realizado un compendio de sus actuaciones en cuanto al proceso de

innovación.

La innovación en el sector educativo, se aborda generalmente desde tres

prismas:

a) La innovación docente que incluye los contenidos, la didáctica y los

instrumentos para la formación.

b) La innovación en los procesos de la organización y,

c) La innovación derivada de la investigación básica o aplicada.

El análisis de los sistemas de innovación de los centros, podría resumirse

globalmente así:


25

Repasando cada uno de los aspectos estudiados se pueden obtener las

siguientes conclusiones:

¿Cómo definen la innovación en los centros educativos?

Existen dos grupos diferenciados en la forma de definir la innovación:

El grupo más numeroso que define el concepto adaptado a su centro:

“Hacer o productos o procedimientos nuevos que añadan valor”

“Proyectar, ejecutar y evaluar iniciativas pedagógicas, tecnológicas y de

gestión orientadas a la formación integral de los alumnos. Todo ello

alineado con las líneas estratégicas del centro”

“Es experimentar cosas nuevas. Ir un paso por delante midiendo el

riesgo”

“Es la capacidad de adaptarse a los cambios y de asumir los errores.

Entendemos la innovación como un proceso colectivo y no individual.

Consiste en ver más allá de lo actual y mejorar los sistemas, los

procesos, la tecnología y las metodologías para añadir valor”

“Innovación es adaptarse a los nuevos tiempos y nuevas demanda e ir

por delante de ellas. Demandas no solo materiales sino de forma de ver

las cosas y cultura. Es una actitud”

“Un proceso por el cual se consigue que una organización dé un salto y

no solo en base tecnológica La innovación es algo actitudinal. No es una

parte explícita de la estrategia sino más bien un valor, una forma de

hacer.”

“Innovación es estar en constante diálogo con la eficiencia: poner los

medios necesarios para las metas que dan sentido a nuestro trabajo

profesional. Consiste en mejorar, si es posible, aquellas prácticas,

medios, procesos, etc. que funcionan, y cambiar aquellos que no,

buscando nuevas alternativas.

El grupo que la desagrega por tipos;

“En nuestro centro hay 4 ámbitos diferentes de innovación: investigación,

docencia, gestión y producto”

“Las innovaciones tecnológicas son nuevos productos y procesos, así

como modificaciones importantes de los mismos. Innovación de

procesos, que es la adopción de métodos de producción nuevos o

sensiblemente mejorados. Innovación organizativa, el planteamiento de

nuevos métodos de organización del trabajo. Innovación de

comercialización es la implementación de nuevas estrategias o

conceptos”

Adicionalmente, algunos de los centros encuestados consideran que la

innovación es una actitud que tiene que ver con la forma de hacer las cosas y

con la admisión del error como vía de aprendizaje-


26

¿Se consideran innovadores?

Si, todas las entidades de la muestra se consideran innovadoras en mayor o

menor grado y aportan además numerosas evidencias de ello. Unas se

centran más en aportar nuevos productos (algunas son pioneras en ofrecer

titulaciones) y otras en la necesidad de superar los retos continuos que

generan la diversidad del alumnado, los cambios legislativos y las necesidades

del contexto.

Aspectos en los que se innova prioritariamente

Todos los centros innovan en producto ofreciendo nuevos grados, nuevos

títulos, nuevas materias. También se señalan numerosas innovaciones en

procesos, para agilizarlos y hacerlos más eficientes y en gestión.

Es en la innovación en métodos pedagógicos donde se observan las mayores

diferencias entre unos y otros. Aquellos más enfocados al alumno, a su

aprendizaje y a su motivación tienden a experimentar más, a poner en marcha

nuevos proyectos y a medir su impacto en términos de aprendizaje.

Una de las organizaciones está replanteando a la fecha su actividad de forma integral:

“Estamos definiendo de forma participativa con todo el claustro el perfil de alumno que

demanda el siglo XXI en nuestro ámbito, los métodos docentes, la estructura, los

contenidos, los métodos de evaluación y la toma de decisiones en este ámbito para

que resulte más eficiente.

Principales barreras a la innovación

Las principales barreras citadas por todos los centros son el peso del día y la

falta de tiempo para abordar nuevos proyectos, seguidas de las dificultades

para generar recursos propios. También se menciona frecuentemente a las

personas más reactivas al cambio como un freno o al peso de la rutina y el

hábito, que hacen difícil el cambio aunque haya voluntad para ello.

Alguno de los centros también ha citado la mirada cortoplacista y la aversión al

riesgo como barreras así como la falta de incentivos al no ser considerados la

innovación o los esfuerzos realizados para ponerla en marcha como algo

valioso en su carrera profesional.

En los centros más grandes, la jerarquización en la toma de algunas

decisiones también ha podido suponer un freno y en los centros más

vinculados a la administración encuentran dificultades debidas a la rigidez del

sistema.

Parte de los centros hace referencia a los espacios y capacidades del equipo

humano, como una barrera para abordar las necesidades de los nuevos

perfiles y de los retos en su mercado laboral objetivo.

Principales drivers


27

Respuesta unánime: las personas principalmente profesores y equipos

directivos pero también otras personas más centradas en la gestión.

Una de las entidades cita como acelerador el perfil internacional y la diversidad

cultural de los alumnos.

En las organizaciones con mayor cultura innovadora, la cercanía al mundo

empresarial y la estrecha relación con exalumnos suponen un facilitador de la

innovación.

En determinadas instituciones, la capacidad de innovar es un requerimiento a

la hora de contratar docentes e investigadores.

Merece la pena señalar dos cuestiones citadas como aceleradores y que muy

frecuentemente se consideran rémoras. Por un lado, la legislación: Bolonia ha

obligado a las universidades a hacer numerosos cambios y por otro lado, el

sistema de calidad: los dos centros que tienen implantada la EFQM la citan

como un apoyo a la innovación.

Procedencia de las ideas

En este caso, las ideas pueden venir de cualquier persona. Frente a otros

colectivos analizados anteriormente donde muchas veces era el equipo

directivo quien las generaba, en los centros analizados algunas proceden de

dirección pero en su mayoría son los docentes los que las proponen. En varios

de ellos esos docentes los son solo a tiempo parcial por lo que aportan

visiones y experiencias de otros ámbitos que contribuyen a enriquecer al

centro.

Proceso de innovación

En cuanto a la sistematización del proceso de innovación en la inmensa

mayoría este no existe como tal.

Hay una forma de hacer similar a todos ellos en el inicio del proceso: alguien

propone una idea y esta se analiza en el órgano de dirección y se decide si se

le da curso o no. A partir de ahí, varía mucho lo que hace cada centro Es de

destacar que en alguno de los casos no está prevista la forma en que se

medirá el impacto de dicha innovación

Señalar que varios de ellos mencionan los pilotos como forma de testar

nuevos proyectos sin tener que pedir demasiadas autorizaciones. Uno de los

centros, aborda actualmente un plan integral de innovación que incorpora

todos los procesos e incluso la remodelación de espacios para innovar.

Solamente en los dos centros que tienen implantado el sistema de EFQM

existe un proceso claro establecido y que contempla todas las etapas, la

medición y la mejora.


28

¿Existe presupuesto específico?

La respuesta es prácticamente unánime, no existe un presupuesto dedicado a

la innovación en ninguno de los centros. La financiación se busca detrayéndola

del presupuesto general o de un departamento concreto o mediante la

presentación a distintas convocatorias. Sin embargo, la entidad que está

elaborando un plan integral de innovación, va a disponer de un presupuesto

específico para llevarlo a cabo.

Es de destacar que alguno de los centros ha buscado una forma imaginativa

de poner en marcha o mejorar proyectos a través del trueque con

organizaciones similares.

Alianzas y cooperación con otros agentes

La mayoría de los agentes tiene alianzas y redes con agentes externos.

Varios de los centros han hecho un gran esfuerzo de internacionalización y

están en contacto e intercambian prácticas con agentes y organizaciones de

diferentes países.

En este ámbito podríamos distinguir dos tipos de cooperaciones:

Con organizaciones similares. Es el caso de la UPNA con el campus

Iberus o el G9 en que se ha llegado a crear una empresa común entre

las universidades para valorizar su investigación. O el de la Facultad de

económicas con el IESE o con más de 100 universidades. La Facultad

de Comunicación con el IESE, otras universidades y empresas. Y por

supuesto, el de todos los investigadores universitarios con colegas de

todo el mundo.

Los centros de FP forman parte también de redes de centros similares y

participan en proyectos europeos para intercambiar buenas prácticas.

Con otras organizaciones que les aportan valor: es el caso del Club de

marketing con ESIC o el de varios de los centro con empresas del

entorno. Por ejemplo, Salesianos forma parte del clúster de impresión

funcional, los centros de formación tienen una relación estrechísima con

empresas. Las universidades también cooperan con empresas,

directamente o a través de sus fundaciones.

Vigilancia del entorno

Gran parte del conocimiento del entorno se hace a través de las

cooperaciones que comentábamos en el apartado anterior. Además, los

docentes externos a los centros también aportan mucho conocimiento del

exterior.

Varios centros utilizan internet para estar al día en las titulaciones o cursos

más demandados y uno de ellos ha creado un laboratorio de tendencias para

poder adelantarse al futuro.


29

5.2. Evaluación de la cultura de innovación

Muestra y metodología

Se ha utilizado para medir la cultura

innovadora la Metodología C3 de

Culturas Creativas Corporativas 26aplicada a 10 centros (3 de ellos

agrupados en uno), que ha sido

adaptada al sector educativo y que ya

había sido utilizada con empresas

navarras anteriormente.

La metodología C3 utilizada, parte de

la siguiente definición de la cultura de

innovación “Es el conjunto de creencias y

prácticas que se viven en el día a día y

que fomentan la creatividad y la

innovación en las tareas y desafíos de

todas las personas de la organización.La

creatividad es el punto de partida de

cualquier innovación. Las organizaciones

deben gestionar para la creatividad,

promoviendo entornos favorables para

que la comunidad educativa pueda desarrollar cada vez más y mejores ideas,

comprometiéndose con la organización y mejorando la oferta formativa y de

servicios.”.

Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 7) que

describen situaciones cotidianas del trabajo (no es necesario conocer conceptos de

creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica cuánto se asemeja la

situación a su propia realidad laboral. (Validez metodológica y adaptaciones de la

herramienta a la muestra en Anexo 2)

26

Metodología basada en investigación aplicada de Teresa Amabile generada y registrada por la Universidad del Desarrollo y MMC Consultores en Chile.

Muestra Centros Participantes: 11 Sectores: Universidades, Escuelas de Negocios, Formación Profesional, Formación continua Encuesta Web Criterio De Inclusión: Personal con Contrato Fechas Aplicación: Octubre - Noviembre 2014 Tasa Promedio De Respuesta Por Empresa: 53% Cantidad De Respuestas: 200 Tiempo Promedio De Respuesta Encuesta C3: 17´ Minutos

http://www.rankingculturascreativas.cl/metodologiacutea.html


30

Dimensiones de la Cultura innovadora

COMPROMISO:

Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de

la institución y de qué manera el personal la interioriza.

APERTURA INTERNA:

La capacidad de la institución para promover un entorno que estimula y

recoge las ideas provenientes del personal.

APERTURA EXTERNA:

La capacidad de la institución para captar e impulsar ideas en colaboración

con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

CONFIANZA Y COOPERACIÓN:

Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre

las personas, grupos de trabajo y áreas de la institución.

LIDERAZGO:

Capacidad de jefes y líderes de la institución para ejercer una influencia

positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

AUTONOMÍA:

Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su

trabajo y desarrollar su creatividad.

TRABAJO DESAFIANTE:

Hace referencia a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las

personas a su trabajo.

DIVERSIDAD:

Capacidad de la institución para incorporar capital humano diverso e

integrarlo en prácticas creativas.

RECURSOS E INCENTIVOS:

Capacidad de la institución para asignar recursos e incentivos (materiales

y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

TIEMPO:

Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas

con la creatividad e innovación en la institución.


31

Los resultados en la evaluación de dichas dimensiones permiten clasificar a

los centros en función de los grados en que su cultura favorece la creatividad y

la innovación conforme a la siguiente escala:

Cultura Cerrada (hasta 30 puntos)

Son entidades que no han presentado mayor interés por la

innovación en sus prácticas y políticas habituales. Desconfían de

las nuevas ideas -internas y externas- y optan por mantener la

manera tradicional de hacer las cosas, castigando el error,

entregando nulos o bajos reconocimientos al trabajo creativo e

innovador y no considerando a la innovación dentro de su

formulación estratégica.

Cultura de Eficiencia (31-50 puntos)

Son entidades que han consolidado su modelo educativo y se

enfocan en mejorarlo. En el esfuerzo por mejorar lo conocido

suelen perder valiosas oportunidades de diseñar algo nuevo.

Observan y estudian a su comunidad educativa, pero trabajan

poco con ella. Los equipos de educadores son bastante

homogéneos, y aunque hay confianza entre ellos, existe poca

comunicación entre las distintas áreas y con otros

establecimientos o entidades de la educación.

Cultura del Aprendizaje (51-70 puntos)

Son organizaciones con altos niveles de autonomía y confianza

interpersonal, buena apertura hacia las ideas nuevas y los

educadores se sienten motivados y desafiados con su trabajo. Sin

embargo, la creatividad se concentra sólo en algunas áreas o

departamentos del establecimiento. La innovación y la

colaboración son valoradas en el discurso, pero el impacto aún es

limitado dado que falta mayor compromiso del equipo directivo, lo

que se traduce en mayor tiempo, recursos, incentivos y liderazgos

que logren hacer de ellas un elemento central en su formulación

estratégica.

Cultura Creativa e Innovadora (71-100)

En estas organizaciones la innovación y la colaboración son

valores y actividades tan importantes como la eficiencia,

planificación, y la correcta ejecución del currículum. Están

buscando permanentemente nuevas ideas en su comunidad

educativa, trabajando con padres, estudiantes, docentes y

entidades externas que apoyan el proceso educativo. Existen

liderazgos innovadores que motivan a los educadores a proponer y

desarrollar nuevas ideas, y cuentan con estructuras y medios de

comunicación que las canalizan efectivamente. Promueven la

diversidad en sus equipos y no censuran el fracaso, buscando

socializarlo y generar aprendizajes a partir de él.


32

Resultados generales por entidad

Las encuestas para valorar la cultura innovadora y creativa de cada centro,

permiten obtener una valoración general de cada uno de ellos y clasificarlos en

función del grado de desarrollo de dicha cultura. (Descripción de cada nivel)

La Tabla 1 representa las puntuaciones generales de 8 centros (Iturrondo, CENIFER y

SNE han sido agrupados como un solo centro dado que en fechas recientes se ha

dado una reorganización que dificultaba realizar la encuesta a personas de cada uno

de ellos). Así mismo, uno de los centros analizados en el estudio, no ha podido medir

su cultura de innovación a través de encuestas, pero sí ha sido analizado a través de

entrevista en profundidad.

Dada la diversidad de tamaños y áreas de intervención de cada centro (Universidad,

FP y Formación Continua), el promedio puede tener escasa representatividad por el

tamaño de la muestra. Merece la pena destacar que ninguno de los centros analizados

es percibido como centro con “Cultura cerrada” a diferencia de algunas empresas de la

región evaluadas recientemente con esta metodología.

En general, y basándonos en dicho promedio, se podría decir que en los centros

educativos de la región, las personas sienten que cuentan con un margen de libertad

para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad, lo que se complementa con

capacidades organizacionales para observar y trabajar con la comunidad educativa en

la búsqueda de nuevas ideas y proyectos.

En lo relativo a las mejores puntuaciones, las entrevistas realizadas permiten indicar

que dos pautas comunes de los dos centros con cultura innovadora y creativa, son el

foco en la empleabilidad de sus alumnos y su estrecha colaboración con el sector

empresarial tanto en la definición de los programas, como en la propia docencia.

Ambos centros enuncian que “no existe pereza para cambiar” y que su recurso escaso

es el tiempo, no la motivación para innovar.


33

Resultados por dimensiones.

El promedio de cada dimensión para el conjunto de las entidades analizadas

se puede clasificar en tres grupos:

a) Dimensiones que constituyen un claro acelerador de la innovación en el

sector y que arrojan valoraciones muy positivas (marcadas en azul)

b) Dimensiones que deben mejorar para que la innovación sea parte del

ADN en el sector (marcadas en gris)

c) Dimensiones que deben trabajarse para evitar que se conviertan en

barreras para la innovación (marcadas en granate)

El gráfico 1 refleja promedios de todas las entidades que han sido evaluadas

por parte de sus equipos humanos. Tanto el Tiempo dedicado a introducir

novedades y repensar las actividades, como los recursos disponibles y el

reconocimiento a quienes innovan, son siempre aspectos mejorables en

diferentes sectores de actividad. Podría ser interesante revisar el concepto de

innovación inversa (*27) que utilizan los países sin recursos.

27

Innovación inversa, cuando el mundo emergente crea lo mejor

http://faircompanies.com/news/view/innovacion-inversa-el-mundo-emergente-crea-para-todos/


34

Para conocer mejor los aspectos más positivos y aquellos que son mejorables

en cuanto a la cultura de innovación de los centros analizados, es necesario

descomponer el análisis en cada una de las 10 dimensiones evaluadas que

han sido definidas anteriormente (ver definiciones).

ANALISIS MUESTRA DE

CENTROS POR "NOTA"

EN CADA DIMENSION

“Aprobado

” (>50)

“Sobresaliente

” (>70)

“Notable

” (<70 y

>50)

“A

mejorar

” (<50)

“Mejorable

” (<50

y>30)

“Muy

mejorable

” (<30)

CONFIANZA Y

COLABORACION 87,5% 62,5% 25,0% 12,5% 12,5% 0,0%

AUTONOMIA 100,0% 87,5% 12,5% 0,0% 0,0% 0,0%

APERTURA INTERNA 87,5% 37,5% 50,0% 12,5% 12,5% 0,0%

APERTURA EXTERNA 87,5% 75,0% 12,5% 12,5% 12,5% 0,0%

TRABAJO DESAFIANTE 75,0% 50,0% 25,0% 25,0% 25,0% 0,0%

DIVERSIDAD 50,0% 25,0% 25,0% 50,0% 0,0% 50,0%

COMPROMISO 37,5% 37,5% 0,0% 62,5% 25,0% 37,5%

LIDERAZGO 25,0% 25,0% 0,0% 75,0% 25,0% 50,0%

TIEMPO 12,5% 0,0% 12,5% 87,5% 12,5% 75,0%

RECURSOS E

INCENTIVOS 12,5% 12,5% 0,0% 87,5% 12,5% 75,0%

Merece la pena destacar y felicitar expresamente a los centros que han obtenido de

sus empleados un “sobresaliente” (valor superior a 90) en determinadas dimensiones:

Club de Marketing, ESIC y FOREM en “Autonomía” y, Club de Marketing y ESIC en las

dimensiones: “Apertura externa e interna”, “Compromiso”, “Confianza y colaboración” y

“Liderazgo”.

En la Tabla 2 se reflejan las dimensiones que mejor se trabajan en esta muestra de

centros, son la Autonomía (100% de los centros superan el 50, obteniendo más del

87,5% de las entidades valoraciones por encima de 70) seguida por la Apertura

externa (75% han superado el 70/100), la Confianza y la colaboración (62,5% superan

los 70 puntos), la Apertura Interna (37,5% >70 ptos) y el Trabajo desafiante (la mitad

de los centros puntúa por encima de 70). Resulta llamativo y es poco frecuente

encontrar entidades que obtengan valoraciones superiores a 70 puntos en los factores

Tiempo y Recursos e incentivos para innovar como en el caso de esta muestra de

centros.

Sin embargo, factores como el Compromiso, el Liderazgo, la Diversidad, el Tiempo y

los Recursos e incentivos que se dedican a la innovación, tienen un importante campo

de mejora al ser valorados más de la mitad de los centros, con puntuaciones inferiores

a 50 en dichas dimensiones.


35

Resultados generales por tipo de entidad

TIPO DE CENTRO GRADO CULTURA INNOVACION

TIPO DE CULTURA

F. Continua/FP 88,4 CREATIVA E INNOVADORA

F. Continua/FP 62,2 APRENDIZAJE

F. Continua /FP 35,2 EFICIENCIA

F. Continual/FP 37,9 EFICIENCIA

Universidad 82,9 CREATIVA E INNOVADORA

Universidad 56,3 APRENDIZAJE

Universidad 47,1 EFICIENCIA

Universidad 38,0 EFICIENCIA

El tipo de cultura (*28), como se ha demostrado ampliamente, condiciona el grado de

innovación; “Podemos concluir que las empresas con culturas adhocráticas, esto es, con

orientación externa que enfatizan la flexibilidad, el dinamismo, el ser emprendedores, la

creatividad y la asunción de riesgos, son más innovadoras. Por el contrario, en las empresas

con culturas más orientadas a lo interno, en las que se enfatiza la estabilidad, la eficiencia, el

cumplimiento de normas y la formalización de los procesos, características propias de la

cultura jerárquica, la innovación es menor”.

En el caso del sector educativo; ¿El tipo de formación que se oferta o la titularidad

condicionan el grado de cultura innovadora?

Agrupando los centros analizados en función de criterios tradicionales de

segmentación en la Tabla 3 (Universidad: grado, postgrado y master, Formación

continua y Formación Profesional), no se observan diferencias significativas en cuanto

a la cultura de innovación. La tabla refleja disparidad de resultados por lo que se

podría deducir que la cultura de innovación no está correlacionada con el hecho de

ofertar una formación específica. Se observa concretamente en el grupo de

“Universidad” que una de las barreras citadas por estos centros para innovar

(requerimientos y controles de la ANECA), no afecta de igual manera a todos ellos, al

existir centros en los tres tipos de cultura definidos.

Los centros con Cultura de eficiencia en ambos grupos, se reparten equitativamente

entre públicos y privados, lo que indica que el grado de innovación depende en mayor

medida de las personas que de la titularidad del centro.

28

Naranjo-Valencia, Julia C.; Jiménez Jiménez, Daniel; Sanz-Valle, Raquel ¿Es la cultura organizativa un determinante de la innovación en la empresa? Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, vol. 15, núm. 2, 2012, pp. 63-72 Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas Madrid, España


36

Resultados globales por dimensión

AUTONOMIA

Entendida como el grado de libertad que tienen las personas para organizar su

trabajo y desarrollar su creatividad.

La media de la dimensión Autonomía del Ranking C3 es de 83, con un rango

que oscila entre los 63 y los 99 puntos. Los resultados muestran que los

centros han sabido reconocer que las personas y grupos de trabajo pueden

obtener mejores resultados -tanto en sus labores cotidianas como en sus

conductas creativas- si se confía en sus capacidades y habilidades. Para

innovar es fundamental que las personas tengan un mayor grado de autonomía

y libertad en su trabajo, con la suficiente flexibilidad para organizar sus tiempos

y actividades.

Selección de preguntas con % de menciones Frecuentemente/Siempre:

Las personas sienten que tienen altos grados de libertad para organizar su trabajo cotidiano, lo que abre espacios de exploración de iniciativas creativas susceptibles de transformarse en innovaciones que mejoran la oferta formativa y de servicios en los centros


37

APERTURA EXTERNA

Es la capacidad de la institución para captar e impulsar ideas en colaboración

con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

La media de Apertura Externa alcanza los 78 puntos, con un rango que oscila

entre los 41 y los 99 puntos. La mayoría de los centros muestran altos niveles

de apertura externa colaborando con estudiantes, entidades de su ecosistema.

En el ámbito universitario, las alianzas con otras instituciones y la participación

en redes de investigación y proyectos internacionales son una práctica habitual.


Hay capacidades importantes dentro de las organizaciones para observar el entorno y trabajar conjuntamente con la comunidad educativa en la búsqueda de nuevas ideas y proyectos.


38

CONFIANZA Y COLABORACION

Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las

personas, grupos de trabajo y áreas de la institución.

El componente de Confianza y Colaboración de C3 presenta una media de 74

puntos y la mayoría obtiene puntajes medio-altos y altos que oscilan entre 51 y

99 puntos, obteniendo únicamente una entidad, una valoración de 49 puntos.

La colaboración se da tanto inter como intra grupos aunque es mayor la

segunda.



39

APERTURA INTERNA

Muestra la capacidad de la institución para promover un entorno que estimula y

recoge las ideas provenientes del personal.

La media de la dimensión Apertura Interna del Ranking C3 alcanza los 73

puntos, con un rango que oscila entre los 44 y los 99 puntos. Salvo un centro,

la mayoría muestran un nivel medio alto, lo que supone una noticia positiva

para el desarrollo interno de ideas.

Se observa, como sucedía con la Confianza y la colaboración, que existe un

mayor intercambio y conocimiento de ideas de las personas dentro de cada

grupo que delas de otras personas de la organización.



40

TRABAJO DESAFIANTE

Hace referencia a la motivación intrínseca y el sentido que le asignan las

personas a su trabajo.

La media de Trabajo Desafiante en el Ranking C3 es de 67 puntos. Los

resultados distinguen dos grupos. El primero está compuesto por dos centros

con 41 y 43 puntos. Las organizaciones líderes en esta dimensión obtienen

puntajes altos entre 67 y 88, es decir, las personas perciben su trabajo como

desafiante e importante, asignándole un significado personal mayor, lo que

influye positivamente en los niveles de productividad e innovación.

A prácticamente ¾ de la muestra, le apasiona su trabajo, lo cual es una

muestra de que la vocación está presente en los centros.



41

COMPROMISO

Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la

institución y de qué manera el personal la interioriza.

La media de la dimensión es 48 puntos. Salvo en tres de los centros, la

innovación no es percibida como eje fundamental de la estrategia ni ha sido

interiorizada como un valor o una actividad importante para el personal.



42

DIVERSIDAD

Capacidad de la institución para incorporar capital humano diverso e integrarlo

en prácticas creativas.

La media de la dimensión Diversidad del Ranking C3 es de 47 puntos con un

rango entre 14 y 87, que indica alta variabilidad entre las empresas

participantes. Los datos permiten apreciar que la mayoría de los centros

tienden a conformar equipos de trabajo un tanto homogéneos, en los cuales las

personas suelen converger en sus características, experiencias, formas de

pensamiento, acción y perfiles profesionales. El hecho de que el cargo que se

ocupa, pueda ser una barrera para la aportación de ideas, limita la capacidad

para innovar de los centros.



43

LIDERAZGO

Capacidad de jefes y líderes de la institución para ejercer una influencia

positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

La media de la dimensión Liderazgo alcanza una puntuación de 44, dando

cuenta de un nivel de desarrollo medio-bajo en seis centros. Puntajes bajos

entre 4 y 36 puntos suelen darse en ambientes de trabajo en que los jefes son

percibidos como fuentes de autoridad tradicional que inhiben iniciativas

innovadoras. Dos centros han desarrollado liderazgos innovadores y han

conseguido que la comunicación y colaboración entre sus áreas posibilite la

aparición de líderes que promueven el trabajo creativo e innovador.

Parece que se requiere mayor convicción e impulso de la innovación en

quienes tienen mayores niveles de responsabilidad.



44

TIEMPO

Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades

relacionadas con la creatividad y la innovación en la institución.

La dimensión Tiempo presenta una media de 26 puntos y es la segunda con

resultados más bajos dentro del índice. Los centros evaluados tienden a no

contar con tiempos formal o informalmente definidos para incentivar la

creatividad e innovación entre sus trabajadores, lo que repercute en la pérdida

de valiosas oportunidades para alcanzar ventajas competitivas.

El día a día, es habitualmente un enemigo declarado de la innovación.



45

RECURSOS E INCENTIVOS

Capacidad de la institución para asignar recursos e incentivos (materiales y/o

simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

La dimensión Recursos e Incentivos presenta una media de 23 puntos siendo

aquella en la que los centros tienen un menor nivel de desarrollo. La mayoría

obtienen resultados entre 13 y 36 puntos, que indican poco reconocimiento al

trabajo creativo y escasa movilización de recursos para el desarrollo temprano

de innovaciones. Tan sólo una entidad obtiene 83 puntos, lo que implica una

apuesta clara asignando medios, reconociendo y apostando por los perfiles

innovadores.



46

Resultados comparados centros educativos y empresas

Dado que la cultura organizativa no depende necesariamente del sector de actividad, a

continuación se establece una comparación en un mismo contexto regional, entre

empresas y centros educativos a los que se ha aplicado la misma metodología de

evaluación; en el caso de las empresas en 201429.

EMPESAS

(N=12) TIPO DE CULTURA SEGÚN C3

CENTROS

EDUCATIVOS

(N=8)

1 CULTURA CREATIVA E

INNOVADORA 2

3 CULTURA DE

APRENDIZAJE 2

7 CULTURA EFICIENCIA 4

1 CULTURA CERRADA 0

La tabla muestra el número de entidades de cada sector en función del tipo de cultura.

A pesar de que el tamaño reducido de las muestras no permite hacer una comparación

robusta, sí cabe destacar que el sector educativo supera al empresarial en el número

de entidades con Cultura creativa e innovadora y destaca por la no percepción de

Cultura cerrada en ninguno de los centros.

El patrón a la hora de valorar cada dimensión es muy similar en ambos grupos, si bien

todas y cada de las variables obtienen una mejor valoración en el sector educativo.

29

Personas y empresas innovadoras como factor de empleabilidad y crecimiento empresarial

0 50 100

Apertura Externa

Apertura Interna

Autonomía

Compromiso

Confianza y Colaboración

Recursos e Incentivos

Tiempo

Trabajo Desafiante

Diversidad

Liderazgo

Cultura de innovación percibida en centros educativos y en empresas

Sector empresarial

Sector educativo

http://cenavarra.es/documentos/ficheros_comunicacion/Estudio%20Cultura%20y%20personas%20innovadoras%20en%20Navarra%20Nov%202014%20CEN%20OBNE.pdf


47

En la Tabla 4 se plasman resultados comparativos detallados por dimensiones, entre

la muestra del sector empresarial y la del sector educativo objeto de este estudio. Las

zonas sombreadas en gris muestran que los centros educativos disponen de mejores

valoraciones en los diferentes factores, tanto en el número, como en el valor de los

mismos. Las dimensiones con campo de mejora coinciden, si bien en el sector

educativo, el Trabajo desafiante y la Apertura externa son a diferencia del sector

empresarial, factores bien valorados.

El liderazgo es en ambos grupos mejorable en idéntico porcentaje.

ANALISIS COMPARADO

CENTROS/EMPRESAS EN CADA

DIMENSION

Centros

Aprobado

(>50)

Empresas

Aprobado

(>50)

Centros a

mejorar

(<50)

Empresas a

mejorar (<50)

CONFIANZA Y COLABORACION 87,5% 83,3% 12,5% 16,7%

AUTONOMIA 100,0% 83,3% 0,0% 16,7%

APERTURA INTERNA 87,5% 66,7% 12,5% 33,3%

APERTURA EXTERNA 87,5% 50,0% 12,5% 50,0%

TRABAJO DESAFIANTE 75,0% 50,0% 25,0% 50,0%

DIVERSIDAD 50,0% 33,3% 50,0% 66,7%

COMPROMISO 37,5% 33,3% 62,5% 66,7%

LIDERAZGO 25,0% 25,0% 75,0% 75,0%

TIEMPO 12,5% 0,0% 87,5% 100,0%

RECURSOS E INCENTIVOS 12,5% 8,3% 87,5% 91,7%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la medición de cultura innovadora en empresas (n=12,

2014) y de centros educativos (n=8, 2015) en Navarra.


48

5.3. Medición de los perfiles innovadores de los equipos de los

centros

Desde una perspectiva interna y operativa y, por muy obvio que pueda resultar,

diferentes estudios y los centros con mejores resultados han demostrado que la

“Calidad de un sistema educativo tiene como techo la calidad de sus docentes”. Y no

sólo, en cualquier organización, el principal activo son las personas que. hacen que las

cosas sucedan (deciden, actúan, manejan tecnología, colaboran, observan tendencias,

convierten ideas en acciones…) y por lo tanto, será más complicado que un centro

cambie o renueve su cultura, sus procesos, sus productos o sus servicios, si las

personas que trabajan en ella no tienen un perfil innovador para convertir ideas en

valor y para formar personas con mentalidad emprendedora. La vía más efectiva de

aprendizaje es la práctica y el "hacerse innovador" necesita práctica; en el lugar de

trabajo y en otros ámbitos.

Las herramientas para posibilitar el que los centros de educación innoven y fomenten

la innovación adolecen aún de instrumentos que permitan a sus equipos, valorar sus

capacidades individuales y grupales.

Por ello, en el presente estudio, se ha posibilitado una autoevaluación de las personas

de los centros, con el fin de conocer las fortalezas y áreas de mejora en los equipos y

en el conjunto de la muestra.

Descripción de la muestra y metodología

Para valorar el perfil

innovador/intraemprendedor de

las muestra, se ha utilizado la

metodología de medición de la

mentalidad emprendedora ya

testada con éxito internacionalmente EMP 30

219 personas de 11 centros (UPNA, Fac. Economía y empresa UN, Fac.

Comunicación UN, ESIC, Club de Marketing, FOREM, Salesianos, ETI Tudela,

CENIFER, Iturrondo, SNE), han evaluado su mentalidad emprendedora

conforme a 14 atributos que mide el EMP.

Cada una de estas personas ha obtenido sus resultados individuales

comparados con los grupos de directivos e intraemprendedores que incluyen

la muestra americana y la española de empresas que ya ha realizado este test

con antelación. Así mismo, han accedido a la guía de desarrollo de cada una

de las dimensiones para posibilitar su consolidación y/o mejor desarrollo.

30

Entrepreneurial Mindset Profile. Diseñada por el Leadership Development Institute de Eckerd College.

Centros Participantes: 11 Modalidad De Aplicación: Encuesta Web Criterio De Inclusión: Personal con al menos dos personas a cargo Fechas Aplicación: Julio - Octubre 2014 Tasa Promedio De Respuesta Por Empresa: 47% Número de respuestas de la muestra: 297

http://www.mecd.gob.es/dctm/cee/encuentros/xxiencuentro/xxieccee05informemckinsey2007.pdf?documentId=0901e72b813f69f2

http://www.edpmindset.com/


49

EMP: DESCRIPCIÓN DE LAS 14 DIMENSIONES EVALUADAS

Dimensiones de la personalidad:

(Quien y Porqué)

Independencia

Deseo de trabajar con un alto grado de

autonomía.

Preferencia por estructuras flexibles

Preferencia por tareas y situaciones poco

estructuradas /procedimentadas.

Inconformismo

Preferencia por actuar de manera no

convencional; interés en ser percibido/a como

único.

Aceptación del riesgo

Voluntad de perseguir una idea o un objetivo

deseado incluso cuando la probabilidad de éxito

es baja.

Orientación a la acción

Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar

decisiones con agilidad y a impacientarse por

obtener resultados.

Pasión

Tendencia a sentir su trabajo como algo

emocionante y divertido en lugar de algo tedioso

y agotador.

Necesidad de logro

Deseo de alcanzar éxito ante grandes desafíos

Dimensiones del perfil:

(Qué y Cómo)

Visión de futuro

Tendencia a pensar más allá de las

situaciones actuales y a planificar para el

futuro.

Generación de ideas

Capacidad para generar muchas y

novedosas ideas y para encontrar diversos

enfoques para lograr los objetivos.

Ejecución

Capacidad para convertir las ideas en

planes de acción concretos; habilidad para

implementar ideas.

Confianza en uno mismo

Creencia general en la propia capacidad

para utilizar habilidades y talento para lograr

objetivos importantes.

Optimismo

Capacidad de mantener habitualmente una

actitud positiva ante las circunstancias de la

vida y frente al mundo.

Perseverancia

Capacidad de recuperarse rápidamente

ante las decepciones y persistir en enfrentar

los contratiempos.

Sensibilidad interpersonal

Alto nivel de sensibilidad y preocupación

por el bienestar de aquellos con los que se

trabaja.


50

Resultados generales

El EMP dispone de normas validadas para: “ejecutivos americanos con

mentalidad emprendedora” (intraemprendedores USA), para “ejecutivos

americanos”, para “ejecutivos españoles”, para “intraemprendedores

españoles” y para “ejecutivos navarros”, al ser una metodología ya implantada

con anterioridad a este estudio (ver anexo 3). Se ha obtenido entre Septiembre

y Noviembre, la valoración de personas que trabajan en centros educativos

instalados en Navarra. A continuación se expone la comparación en una

escala de 1 a 5, entre los 5 colectivos. Arroja patrones similares entre el

personal de los centros y los ejecutivos navarros. Los intraemprendedores

españoles superan (> en 0,3) al grupo de los centros educativos en Confianza

en uno mismo, Ejecución y Generación de ideas. En lo relativo a “Sensibilidad

interpersonal” el personal de los centros educativos supera al resto de

colectivos.

28% responden al perfil de Intraemprenedores/as

62 personas de la muestra de centros educativos, corresponden al perfil de

Intraemprendedor que define la norma del EMP.


51

Valoración comparada en las diferentes dimensiones del perfil Intraemprendedor:

Las puntuaciones en cada una de las dimensiones se reflejan en la Tabla5:

Se destacan en verde las dimensiones en que más del 50% de los centros

superan a las puntuaciones de los intraemprendedores nacionales, más

cercanos a su contexto que los colectivos americanos. Los centros educativos

de la muestra igualan en promedio o destacan en 4 dimensiones:

Independencia, entendida como el deseo de trabajar con un alto grado de

autonomía. 4 de los 8 centros superan el promedio de la norma de intra

emprendedor.

Orientación a la acción: Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisiones

con agilidad y a “impacientarse” por obtener resultados. 5 de los 8 centros

superan el promedio Intraemprendedor.

Preferencia por estructuras flexibles: Preferencia por tareas y situaciones

poco estructuradas / procedimentadas. Superando 5 centros de nuevo el

promedio de los intra emprendedores españoles.

DIMENSIONES PERSONALIDAD

GRUPOS DE COMPARACION

Ind

epen

den

cia

Estr

uct

ura

fle

xib

le

Inco

nfo

rmis

mo

Ace

pta

ció

n d

el r

iesg

o

Ori

enta

ció

n a

la a

cció

n

Pas

ión

Ne

cesi

dad

de

logr

o

Ejecutivos USA 2,24 2,87 3,2 3,55 3,71 4,01 4,22

Ejecutivos Navarra 2,3 2,8 3,14 3,64 3,48 4,1 3,64

Intraemprendedores USA 2,48 3,27 3,74 4,09 4,01 4,28 4,46

Intraemprendedores España

2,27 2,76 3,33 3,85 3,41 4,22 3,8

Centros educativos en Navarra

2,27 2,84 3,12 3,58 3,42 4,17 3,58


52

Sensibilidad interpersonal: 6 centros muestran mayor nivel de sensibilidad y

preocupación por el bienestar de aquellos con los que se trabaja que el

promedio del colectivo Intraemprendedor nacional.

El Inconformismo, la Visión de futuro, la Generación de ideas, la Confianza

en uno/a mismo/a y la Perseverancia en cambio, son dimensiones en que

ninguno de los 8 centros ha superado el promedio de los intra emprendedores.

DIMENSIONES PERFIL

GRUPOS DE COMPARACION

Vis

ión

de

futu

ro

Ge

ne

raci

ón

de

idea

s

Ejec

uci

ón

Co

nfi

anza

en

un

o

mis

mo

Op

tim

ism

o

Per

seve

ran

cia

Sen

sib

ilid

ad

inte

rper

son

al

Ejecutivos USA 3,25 3,6 3,84 3,88 3,93 4,25 3,84

Ejecutivos Navarra 3,28 3,75 3,75 3,72 3,89 4,25 3,98

Intraemprendedores USA 3,52 4,3 4,21 4,12 4,27 4,51 3,79

Intraemprendedores España

3,46 4,05 3,95 3,88 4,21 4,42 3,97

Centros educativos en Navarra

3,35 3,69 3,63 3,49 3,92 4,15 4,08

Nota: No constan en la tabla, un centro de la muestra que dispone de una cantidad insuficiente de

respuestas como para considerar la valoración grupal representativa.

2

3

4

5

Independencia

Estructuraflexible

Inconformismo

Aceptacióndel riesgo

Orientacióna la acción

Pasión

Necesidad delogro

Visión defuturo

Generaciónde ideas

Ejecución

Confianza enuno mismo

Optimismo

Perseverancia

Sensibilidadinterpersonal

IntraemprendedoresEspaña

Centros educativos enNavarra


53

5.4. Buenas prácticas

Resulta innegable que en la mayoría de centros educativos se están

produciendo cambios continuamente que no siempre son fáciles de conocer y

de analizar. Si bien los centros se preocupan cada vez más por difundir sus

actividades por diferentes canales, cada profesor es el responsable y el

“dueño” de sus clases y una vez cerrada la puerta del aula no siempre se

visibilizan las innovaciones. Este hecho está evolucionando progresivamente,

ya que en muchos centros los proyectos educativos involucran varias

disciplinas. Sin embargo, aún no hay demasiados centros que tengan la

innovación en su ADN Los ejemplos más numerosos de innovación en el aula

provienen de personas concretas que ponen en marcha proyectos y contagian

a su entorno en mayor o menor medida.

Los principales impulsores de la innovación son los directivos,

profesores, tutores y otras personas que se involucran en la puesta en

marcha de las nuevas actividades y proyectos. Lo hacen porque creen en

ello, pero en su camino encuentran obstáculos que dificultan su labor:

Todas estas actividades requieren dedicar tiempo fuera de las horas

lectivas a los impulsores y en el caso de los centros no universitarios,

solo pueden realizarse con los alumnos en horario escolar. Las

universidades tienen posibilidad de organizar actividades fuera de las

horas lectivas y en muchos casos son los propios alumnos los que

impulsan estas actividades e involucran a otros compañeros.

Muchas de estas actividades requieren espacios diferentes a las aulas

habituales.

Los requerimientos legales de las organizaciones educativas (horarios,

exigencias de evaluación, etc) suponen una carga de trabajo pero sobre

todo impiden algunas innovaciones que no encajan en los parámetros

habituales.

La legislación se suele citar como una barrera a la innovación aunque

no siempre lo es, En Europa, Bolonia ha supuesto una revolución en las

universidades que han tenido que cambiar completamente su modelo

de impartición de clases. La Formación Profesional dual ha supuesto

también un reto que favorece la innovación de los centros y de su

alumnado.

Los innovadores no suelen ser apoyados por el sistema sino más bien

vistos como personas curiosas o movidas que muchas veces resultan

molestas porque requieren cambiar la forma de hacer.

En las universidades además, los docentes dedican el mayor tiempo

posible a la investigación. Su carrera profesional depende de ello. De

hecho, en la mayoría de las universidades españolas se habla de

“carga” docente.


54

La tradición de las “clases magistrales” es difícil de romper y lo cierto es

que la innovación no es una teoría sino algo eminente práctico que

exige “hacer”.

A pesar de estas restricciones, todos los centros analizados tienen en marcha

actuaciones para potenciar la innovación en diferentes ámbitos, que son

novedosas en su organización. Detallamos a continuación las más

destacables:

“Ser contrarios a las ataduras” y que no haya trabas para hacer cosas

como premisa de funcionamiento. No pedir permiso a nadie y que las

ideas siempre intenten ponerse en marcha. “En todo caso, es mejor

pecar de exceso”.

Favorecer y apoyar los Clubs de alumnos que desean desarrollar

competencias más allá de la titulación: marketing, emprendedores,

energías renovables, etc.

Creación de Institutos de investigación enfocados a sectores

empresariales y/o áreas especializadas para favorecer la competitividad

y la actualización de conocimientos.

Trabajos por proyectos que involucran a todas las áreas y

departamentos.

En la reunión semanal de jefes de Departamento hay un punto sobre

nuevos proyectos, donde se presentan y se comentan. El responsable

de innovación ayuda a canalizarlos. Existe una plantilla para definir el

proyecto brevemente (objetivos, evaluación, medios...). Se ejecuta y se

sigue la evolución. Cuando termina, se realiza una memoria, se evalúa

y se decide si darle continuidad y si se le incorporan posibles mejoras.

Se lleva a cabo la gestión del conocimiento sobre proyectos para

difundir y enriquecer ideas y para evitar el “inventar ruedas”.

A final de curso, en junio, se hace una lluvia de ideas que se madura

durante el verano. En septiembre, se pone en marcha siguiendo el ciclo

PDCA que establece el modelo de calidad EFQM.

Existe una instrucción, dentro del proceso de apoyo de Gestión de las

personas, que recoge la forma y el momento en el que se realiza el

reconocimiento a las personas involucradas en aquellos proyectos que

hayan tenido una mayor repercusión en el funcionamiento del centro.

Participación activa en redes y grupos de innovación educativa para

intercambiar y obtener ideas y buenas prácticas.

Grupos de trabajo con entidades externas y alumnos para definir y

actualizar la oferta formativa.

Revisión anual de todos los contenidos ofertados, al tener como objetivo

prioritario la empleabilidad del alumnado.


55

Premios anuales al mejor profesional y al mejor emprendedor.

Realizar gran cantidad de formación “in Company” para conocer de

primera mano las necesidades del mercado y actualizarse

continuamente.

Intercambios internacionales de profesorado y alumnado.

Plan de innovación que se presenta cada año, con objetivos anuales

alineados

Reconocimientos internos y recopilación de buenas prácticas en la web.

Participación en concursos y convocatorias de proyectos de innovación

educativa

Considerar en sus principios de funcionamiento que “La innovación es

una obligación y aporta diferenciación, adaptación y empleabilidad a los

alumnos. Hay que inculcarla a los alumnos diariamente”.

Realización de proyectos piloto que, una vez medido el impacto, se

implantan y amplían.

Establecer un mecanismo para la colaboración entre áreas. Cuando

unos están saturados, otros apoyan puntualmente.

Formación y capacitación del personal en Aprendizaje basado en

resolución de retos, Learning by doing y Simuladores.

Dar respuesta a todas las ideas que se plantean en el centro,

explicando las causas de aceptación o descarte.

Hacer que las personas tengan que “salir” de su puesto habitual para

que conozcan a sus clientes y beneficiarios.

Innovación colaborativa: Búsqueda de los mejores colaboradores

externos para proyectos “win win” que complementen las capacidades

del centro.


56

5.4.1. Proyectos innovadores de los centros analizados

Todos los centros analizados sin excepción, participan o impulsan proyectos

innovadores. Su experiencia y los resultados de estas iniciativas, son sin duda

una fuente de inspiración cercana que debe ser conocida y aprovechada por

las entidades del sector educativo, de cualquier etapa en el proceso de

“educación a lo largo de la vida”, que quieren innovar. A continuación se

resumen algunos de ellos, en la imposibilidad de reflejarlos todos:

Participación en programas y concursos para potenciar el desarrollo de habilidades

de los alumnos Spainskills y Euroskills

Hacer visible y accesible toda la oferta de formación continua en un clic y favorecer

el autoaprendizaje.

Diseño e impartición de un Master basado íntegramente en PBL que incluye la

creatividad, la iniciativa y el espíritu emprendedor entre las competencias

transversales a desarrollar:

Inclusión del módulo “empresa e iniciativa emprendedora” en las curricula de FP:

Participación de los centros como miembros o incluso fundadores de Clúster para

el desarrollo de sectores y cadenas de valor empresariales:

Diseño e impartición de un grado de innovación en procesos y productos de un

sector:

Creación de empresas para valorizar los resultados de la investigación.

Participación colaborativa en concursos periodísticos escolares para conocer y

describir la figura del emprendedor.

Fomento y apoyo para la organización por parte de un grupo multidisciplinar de

alumnos voluntarios de ediciones de TEDX para diseminar ideas innovadoras de

forma innovadora:

Participación de centros de FP en programa Équilicuá que incluye tres iniciativas:

- Módulo de “Empresa e Iniciativa Emprendedora”,

- Aula virtual para el módulo de “Empresa e Iniciativa Empresarial”. (simuladores

de gestión de empresas y asesoramiento por parte de expertos),

- Semana de la Innovación, la Creatividad y el Emprendimiento (ICE), ponencias

y dinámicas para profundizar en las claves de la innovación, la creatividad y el

emprendimiento.

E.S.P.A.C.E. diseño de una aplicación informática de gestión para la evaluación del

alumno/a de FP en la realización de las prácticas en las empresas, tanto en

Formación en Centros de Trabajo nacional como europea.

Clubs de alumnos emprendedores de diferentes grados, fortaleciendo sus

competencias de resolución de retos y desarrollando sus empleabilidad a través de

proyectos reales con empresas.

Proyecto COBOTraining Formación al alumnado y al profesorado centro en robótica

colaborativa, puesto que presenta un enorme potencial y constituye uno de los

pilares en los que previsiblemente se asentará la robótica del futuro inmediato.

Inclusión de talleres, seminarios y asignaturas que incluyen la tutorización para

desarrollar la creatividad e innovación en la formación continua y en masters.

REMOTE WORKSHOP OF COMMUNICATIONS: Proyecto multilaretal de

transferencia de innovación tecnológica.

Foros en colaboración de los centros universitarios para fomentar la innovación y el

emprendimiento resolviendo retos empresariales reales; Innochallenge.

http://www.todofp.es/todofp/competiciones-de-fp/spainskills-2015.html

http://www.euroskills.org/

http://www.formaccion.info/

http://www.unavarra.es/estudios/posgrado/oferta-de-posgrado-oficial/titulos-oficiales-de-master/escuela-tecnica-superior-de-ingenieros-agronomos/master-universitario-en-tecnologia-y-calidad-en-las-industrias-agroalimentarias

http://www.todofp.es/todofp/orientacion-profesional/busca-empleo-entrenate/emprendedores/emprender-aula.html

http://salesianospamplona.info/?s=cluster

http://www.unavarra.es/ets-agronomos/estudios/grado/grado-innovacion-procesos-productos-alimentarios/presentacion?submenu=yes

http://www.univalueg9.com/

http://www.tedxuniversidaddenavarra.com/

http://www.fundacioncajanavarra.es/equilicua/

http://www.etitudela.com/04f7afa42308bcd02.html

http://www.yesunav.es/#!conocenos/cjg9

https://sites.google.com/site/cobotrainingeti/home/menu_proyecto/menu2_genesis

http://www.foremnavarra.org/talleres-de-innovacion-emprendimiento-y-servicio-de-tutorizacion-y-coordinacion-pedagogica/

http://www.unav.edu/web/master-en-direccion-de-personas-en-las-organizaciones/plan-de-estudios

http://www.etitudela.com/wwwdepartamentos/proyectoreworcom/index.html

http://esic.edu/actualidad/navarra-innochallenge-ii-encuentro-interuniversitario-sobre-innovacion-y-emprendimiento/


57

Recicleta: Fomentar el uso de la Bicicleta Urbana y apoyar medios de transporte

alternativos al coche.

Conferencias con casos atractivos para los jóvenes, sobre la estrategia y el

liderazgo de la innovación.

Proyecto RESOLVE. Realización de vídeos explicativos como método didáctico.

Clubs de alumnos organizando las competiciones en el análisis y propuestas para

resolver casos.

IDEACION: Se trata de un programa de apoyo a titulados/as de formación

profesional que quieran desarrollar una idea de negocio para ponerla en marcha.

http://www.recicletaribera.com/p/blog-page.html

http://esic.edu/actualidad/navarra-masterclass-la-innovacion-en-la-estrategia-empresarial-memetica-lady-gaga/

http://www.etitudela.com/resolve.html

http://www.unav.edu/web/facultad-de-ciencias-economicas-y-empresariales/internacionalidad/case-competition-club

http://www.cein.es/que-hacemos/fomento_emprendimiento/ideacion/


58

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez estudiados los sistemas de innovación, la cultura y los perfiles

innovadores de los diferentes centros educativos que han participado en el

estudio y vista la comparativa internacional, podemos extraer las siguientes

conclusiones:

Por lo que respecta al mundo de la formación en general:

Los empleadores consideran que la capacidad de aprendizaje, de adaptación

al cambio y de resolución de problemas son competencias necesarias y

constatan un déficit de las mismas en los jóvenes.

La innovación en los centros de formación se trabaja desde distintos ángulos:

o en las materias impartidas.

o en el método pedagógico.

o en la organización del centro.

o en la adquisición de las competencias para innovar por parte de los

alumnos.

o en la aplicación de la investigación que se realiza

Existen numerosos ejemplos alrededor del mundo que trabajan la innovación

en alguno o en todos estos aspectos y por lo tanto, el repertorio de buenas

prácticas es enorme.

En dichos ejemplos encontramos centros que disponen de muchos fondos y

otros con muy pocos recursos, lo que demuestra que la innovación no es solo

cuestión de dinero.

Los directivos y los profesores y su motivación por el aprendizaje de los

alumnos, son los principales aceleradores de la innovación.

Los principales obstáculos con los que se encuentran son la falta de tiempo, de

reconocimiento y de espacios adecuados así como la rigidez normativa.

Los sistemas educativos son tan buenos como lo sean sus equipos de

docentes, por lo tanto, son necesarias políticas que apoyen su formación, su

incentivación y su colaboración.

El cambio que necesita la formación no puede venir solo de los centros sino

que para que se produzca, es necesario que también los gobiernos, las

empresas y la sociedad civil se impliquen y se formen.

En lo relativo a los servicios de empleo y formación continua, es fundamental la

actualización para anticipar y cruzar las competencias y empleos que son

necesarios hoy y serán críticos para el futuro.

Los centros de formación primaria y secundaria son más innovadores y se

están transformando más rápidamente que los de educación terciaria. Esto

podría generar un problema de adaptación de los alumnos que llegan a las

universidades en un futuro cercano.

Las capacidades innovadoras y emprendedoras, son hoy en día una necesidad

tan transversal y tan requerida como los idiomas o las competencias digitales.


59

Por lo que respecta a los centros estudiados en Navarra

Comenzábamos este estudio preguntándonos si los centros de formación

que están próximos al mercado laboral en Navarra eran innovadores.

Decíamos que las capacidades ligadas a la innovación eran necesarias

para que los alumnos navarros se integrasen profesionalmente en un

mundo global en el que todo está en continuo cambio y que era difícil

formar alumnos innovadores sin que quienes se dedican profesionalmente

a formarles lo sean. La respuesta a esta pregunta es que todos los que

han participado están en el camino hacia la innovación, en ninguno de ellos

la cultura es cerrada a la innovación y todos disponen de buenas prácticas

que compartir. El Club de Marketing y ESIC son los percibidos como más

innovadores. Ciertamente, ha sido una lástima que las fechas del proyecto

hayan impedido participar a varios centros de formación profesional y

continua que deseaban hacerlo.

Como conclusiones principales podemos decir que:

Existe un interés genuino por mejorar la capacidad de innovación de los

centros que ha propiciado el que se sumaran fácilmente al estudio.

Se llevan a cabo muchas prácticas innovadoras pero, en general, se trata de

innovaciones “en comando”. Es decir un profesor o un grupo de profesores que

ponen en marcha un proyecto y contagian en mayor o menor medida al resto

del centro.

Se constata un cierto deseo de formalización de la innovación en los centros,

ya sea en los procesos gracias a EFQM, ya sea como un valor enunciado en

los planes a futuro.

La innovación está mayormente centrada en la organización del propio centro y

en la puesta en marcha de proyectos y nuevas titulaciones y solo en algún

centro se hace referencia a la adquisición por parte de los alumnos de las

competencias ligadas a la innovación como objetivo transversal en todas las

titulaciones.

Son de destacar los resultados de la percepción del parámetro “autonomía”. El

100% de las personas participantes en la medición, docentes y no docentes,

dicen tener autonomía para organizar su trabajo. Sin duda algo muy positivo

para posibilitar la puesta en marcha de prácticas innovadoras

En el otro extremo constatamos de nuevo que los incentivos y recursos son los

aspectos que reciben una peor valoración de los trabajadores de los centros.

Sin embargo, esto no ocurre en todos ellos. A pesar de que ninguno tiene un

presupuesto disponible para innovación en algunos centros consideran

disponer de los recursos que necesitan.

Sin duda el aspecto más negativo del estudio es el tiempo. En todos los

centros sin excepción la falta de tiempo es un factor que está frenando la

innovación. La innovación requiere dedicación y trabajo colaborativo.

Innovar no es sencillo, requiere un esfuerzo y no siempre da los resultados

apetecidos. Por ello es necesario que existan directivos y líderes que apoyen y

sostengan a los innovadores y que “tiren” del proceso. La mayoría de las

personas consideran que falta este liderazgo y por lo tanto se sienten algo


60

“solas” en sus esfuerzos por innovar. Un tercio de los centros dispone de una

persona con responsabilidad directa designada para impulsar la innovación.

La transformación de la educación es un fenómeno que necesita del “bottom

up” pero esto no es suficiente. Como indicábamos al principio del estudio, no

puede florecer si depende solo de la motivación de alumnos y profesores. Es

necesario que la organización lo apoye, que exista un compromiso de la

dirección para con la innovación. La percepción de la mayoría de la muestra es

que falta ese compromiso. En ese parámetro cabe indicar que si hay una clara

diferencia entre unos centros y otros.

A la vista de los resultados, la mayor o menor cultura de innovación de esta

muestra no depende de la tipología de centro, de la enseñanza que imparte o

de su titularidad.

Los resultados en los centros de educación respecto a los realizados en

empresas con la misma metodología indican sobre todo que en aquellos existe

una mayor autonomía en el trabajo, que este es más desafiante y que están

mejor conectados con el exterior.

Los centros que disponen de una cultura

de innovación más desarrollada, trabajan

en estrecha y frecuente colaboración con

el sector empresarial para adaptar su

oferta y para impulsar la empleabilidad.

Una de las tres recomendación específicas

(*)31 del Semestre Europeo 2014 para España

en materia de educación y formación es la de

“Mejorar la correlación de los distintos tipos de

formación profesional y de la enseñanza

superior con el mercado de trabajo, en

particular a través de una mayor cooperación

con los empleadores y del fomento de la

formación de tutores y profesores”.

Se observa en las personas participantes en el estudio una menor confianza en

sí mismos que en cualquiera de los grupos estudiados. El reto de convertirse

en dinamizadores del aprendizaje requiere implicación, motivación y confianza.

El grado de mentalidad emprendedora de los perfiles de las personas

participantes en el estudio sigue un patrón similar al de los ejecutivos navarros.

La menor puntuación en la parte referida a la acción, la ejecución y la

orientación al logro, puede explicarse por el tipo de organizaciones de que se

trata, pero sin duda habría que trabajar en incrementar la generación de ideas.

31

http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/csr2014/csr2014_council_spain_es.pdf.

Existe unanimidad en

todas las entidades

entrevistadas; la

innovación es crítica para

el crecimiento, la

adaptación a los nuevos

retos y la empleabilidad

de los equipos de los

centros y de los propios

alumnos.


61

A la vista de todo lo anterior y con el objetivo de que los centros navarros sean

organizaciones más innovadoras, más fluidos atrayendo y desarrollando

alumnos y profesionales para lograr así una mayor tasa de empleabilidad y de

adaptación a los retos globales, consideramos que sería bueno poner en

práctica las siguientes actuaciones:

Decíamos al principio de este trabajo que la transformación de nuestro

sistema educativo es un trabajo de todos: “Educa la tribu”. Por ello

creemos que sería bueno que Gobierno, centros formativos,

educadores y formadores, empresarios, padres y madres, arquitectos y

resto de la sociedad civil, se concienciaran de esta necesidad y de su

importancia. Hemos descrito numerosas iniciativas en esta línea a las

que sumarse.

El debate político sobre la educación se centra con demasiada

frecuencia en la titularidad de centros, en el nº de alumnos por aula, en

los idiomas impartidos…El hecho que está empíricamente demostrado,

es que la pieza clave en el sistema es el profesorado, es necesario

poner en marcha un plan de desarrollo y apoyo a estos profesionales:

o Que incentive a aquellos que asumen más responsabilidades.

o Que les forme a lo largo de toda su vida de manera práctica. Las

becas de formación deben ir más allá del aprendizaje del idioma

y de las herramientas informáticas...

o Que valore la docencia y la gestión, no como una “carga”, sino

como una responsabilidad trascendente, en el caso de las

universidades.

o Que ponga en valor su figura ante la sociedad.

o Que les evalúe en función de los resultados de sus alumnos.

o Que promueva espacios de intercambio de buenas prácticas

entre colegas.

Sería deseable que se dotara a los centros de más autonomía y libertad

para desarrollar la creatividad y los nuevos proyectos.

El espacio en que se enseña y aprende también contribuye a la

formación, sería bueno incorporar a expertos en espacio funcional en

cada construcción o rehabilitación de un centro de formación

Las competencias ligadas a la innovación se adquieren practicando y se

desarrollan poco con la didáctica tradicional basada en la memorización

por lo que se hace necesario abordar nuevos métodos para fomentar el

aprendizaje.

o Partiendo de las capacidades del alumnado

o Basados en proyectos y en la resolución de problemas reales, lo

que implica un ámbito mayor al de la “asignatura”.

o Que promuevan la observación y la conexión con el exterior para

generar ideas.

o Que trabajen la asociación de conceptos e ideas aparentemente

alejados.

o Que promuevan la curiosidad y el espíritu crítico.


62

o Que permitan a alumnos y profesores experimentar, convirtiendo

el “error” en fuente de aprendizaje.

o Que establezca nuevas formas de evaluación de los resultados

del aprendizaje.

Como resumen de estas pautas, resulta muy gráfico el siguiente

ejemplo: no es lo mismo realizar un trabajo sobre la ciudad de Londres,

que solicitar a los equipos de alumnos un plan de evacuación de

Londres ante una futura inundación (*32).

Estas nuevas formas de aprendizaje requieren mucho tiempo de

preparación y colaboración por parte de los docentes que habrá que

habilitar.

La orientación al logro y a la acción de los equipos humanos, será una

competencia a fortalecer para posibilitar el aprendizaje basado en la

resolución de retos. La generación de ideas que debe ser potenciada,

dispone de multitud de buenas prácticas y fuentes en las que inspirarse

y en este estudio se ha recogido un extenso directorio.

Los cambios y la innovación son siempre procesos difíciles que

requieren esfuerzo, tiempo y apoyo. Es necesario que quienes dirigen

estos centros estén convencidos de la necesidad de cambio y tengan la

formación y las capacidades necesarias para liderarlo.

La participación en iniciativas internacionales como la Red de Mundial

de Ciudades de Aprendizaje o la European Training Foundation pueden

contribuir a la sensibilización y el aprendizaje con el impulso y el

reconocimiento externo que en ocasiones falta en el entorno local.

De la misma manera en que se habla de “competitividad” para la

supervivencia en el mundo empresarial, se debe asumir que la

“empleabilidad a lo largo de la vida” es un objetivo crítico del ecosistema

educativo que pasa por la capacidad de innovar de organizaciones y

personas.

Nada de lo dicho anteriormente sucederá si cada cuatro años, lo

cambiamos todo con criterios subjetivos. Es imprescindible un pacto de

mínimos entre todos. El contexto global (UNESCO, UE...) plantea ya

estrategias a largo plazo, con las que es posible y deseable alinearse.

Tanto la OCDE como el Banco Mundial, han elaborado diferentes estudios a

nivel global y en el ámbito de países que han unificado en una plataforma para

facilitar la elaboración de políticas que favorezcan la competitividad a través de

la innovación y ésta, a través del desarrollo de habilidades para innovar.

32

Ejemplo real y habitual en el Colegio Montserrat de Barcelona.




63

7. Bibliografía

OECD (2015), Schooling Redesigned: Towards Innovative Learning Systems, Educational

Research and Innovation, OECD Publishing, Paris. DOI:

http://dx.doi.org/10.1787/9789264245914-en

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Toner, P. (2011), “Workforce skills and innovation. An overview of major themes in the

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HERNANDO, ALFREDO. La revolución de las escuelas 21. 2014

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http://dx.doi.org/10.1787/9789264245914-en

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http://www.wise-qatar.org/sites/default/files/asset/document/wise-research-2-nie-11_17.pdf

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64

y Dirección de la Empresa, vol. 15, núm. 2, 2012, pp. 63-72 Asociación Científica de

Economía y Dirección de Empresas Madrid, España.

Pablo Campos Calvo-Sotelo. Espacios innovadores para la excelencia universitaria:

estudio de paradigmas de optimización docente y adaptación al Espacio Europeo de

Educación Superior Ministerio de Educación Secretaría General de Universidades 2010.

EU SKILLS PANORAMA 2014. Entrepreneurial skills. April 2015.

Fundación Telefónica. 100 PROYECTOS EFICACES PARA FOMENTAR LAS VOCACIONES

CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS. 2015.


65

8. EQUIPO DE INVESTIGACION

Coordinación y diseño del estudio:

María Beunza Mijimolle.

Belén Goñi Alegre.

Redacción del estudio:

María Beunza (Happeninn Innovación S.L.)

Belén Goñi (Happeninn Innovación S.L.)

Redacción informes parciales basados en metodologías internacionales:

Pablo Correa, Rodrigo Pereira (MMC Consultores)

Kelly Kirschner (Leadership Development Institute de Eckerd College)

Obtención y análisis de datos:

María Beunza

Belén Goñi,

Gerardo Fernández Andueza

Rodrigo Pereira

Christine Hammermischdt (Eckerd College)

Kelly Kirschner

http://www.happeninn.es/

http://www.rankingculturascreativas.cl/quienes-somos.html

http://www.eckerd.edu/ldi/


66

9. ANEXOS:

Anexo 1: ENTREVISTA RESPONSABLES CENTRO EDUCATIVO

Qué es la innovación para el centro

Su centro es innovador

En qué aspectos se innova prioritariamente en su centro

Principales barreras para innovar en su centro

Principales aceleradores de la innovación en su centro

¿Valoran la actitud innovadora de la gente a la hora de contratar?

Innovaciones en los últimos años y su impacto.

¿De dónde procedieron las ideas?

Proceso de innovación en el centro

¿Cómo se incentiva la propuesta de ideas?

Innovaciones para el futuro

Un titular: su mejor práctica innovadora

¿Existe un presupuesto específico asignado a la innovación?

¿Qué hacen para estar al día?

Con quién cooperan fuera de su centro

¿La innovación ayuda a la empleabilidad de sus estudiantes? ¿y a atraer más alumnos?


67

Anexo 2: VALIDEZ METODOLOGICA DE C3

Para examinar la validez interna de la metodología (la capacidad de los ítems para

representar el constructo teórico que le subyace) se calculó el coeficiente Alfa de

Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de

este análisis presenta un coeficiente general de 0,96 (en un máximo teórico de 1),

considerado excelente. Además, cada una de las dimensiones tiene una buena

fiabilidad interna, con coeficientes que oscilan entre 0,7 y 0,9. Un segundo

procedimiento que confirma la validez interna de la metodología es la corroboración de

la estructura dimensional de la escala (el ajuste de la teoría de 10 dimensiones a la

matriz de varianza/covarianza de los datos).

¿Cómo nace c3 y por qué permite medir las culturas creativas?

La metodología C3 nace de un esfuerzo conjunto entre MMC Consultores y la

Universidad del Desarrollo, con el objetivo de desarrollar una metodología

robusta que responda a los desafíos que enfrentan las empresas en su

transición a la economía de la innovación. C3 fue construido en base a dos

pilares fundamentales:

i) una revisión acabada de las metodologías y estudios internacionales sobre las

culturas que promueven la innovación, en especial las investigaciones de T.

Amabile (Harvard) y

ii) un esfuerzo teórico-empírico para construir y validar una metodología de

diagnóstico en sintonía con la cultura hispanoamericana del trabajo.

Dadas las condiciones particulares de los centros de educación, debió

generarse una adaptación de la Metodología C3 ® lo cual consideró la

inclusión de baterías adicionales que resultaron pertinentes. Entre ellas se

encuentran: a) Una adaptación de la Encuesta al Encargado de Innovación ®

de la Metodología C3 ®, que permitió caracterizar los sistemas y estructuras

para la gestión de la innovación, detectar percepciones sobre productividad e

innovación y analizar la generación de ideas y participación en actividades

innovadoras, b) Un índice estandarizado de Prácticas de Colaboración

Docente que se aplicó sólo a educadores de la organización c) y una

adaptación al ámbito educacional del Innovative Work Behaviour Scale (*)33.

33 1 Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD). Teaching and Learning International Survey

(TALIS) 2013 Conceptual Framework.De Jong & Den Hartog (2010) Measuring Innovative Work Behaviour. En Creativity and Innovation Management, Vol. 19 Nº 1.

http://www.rankingculturascreativas.cl/metodologiacutea.html


68

Anexo 3: VALIDEZ METDOLOGICA DE EMP

El EMP ha sido desarrollado y testado por el Instituto de Liderazgo del Eckerd

College (Florida, USA). La descripción metodológica, se puede encontrar en

https://www.emindsetprofile.com/about/research.php

Sin embargo, a pesar del gran nivel de interés, en la actualidad existe poco

consenso en cuanto a las características de la mentalidad empresarial. Gran

parte de lo que se ha escrito acerca de los empresarios es en gran medida

teórico o anecdótico, e incluso el trabajo empírico que hemos podido encontrar

sobre el tema no ha sido tan complet o definitivo como podríamos haber

esperado (Hisrich, Langan-Fox, y Grant, 2007). Por lo tanto, hemos diseñado

un proyecto para identificar un conjunto de variables que distinguen

claramente entre los emprendedores y los no emprendedores, y dasí crear una

herramienta para medir estas variables.

Cuando comenzamos nuestro proyecto, nos guiamos por dos conclusiones a

partir de la lectura de la literatura existente: 1) en primer lugar, que los

emprendedores probablemente se pueden distinguir de los no emprendedores

en términos de algunas de las características innatas que los hacen más

propensos a enfocarse hacia actividades empresariales (nos referimos a estos

como los rasgos de personalidad); y 2) que los emprendedores y los no

emprendedores pueden también distinguirse en función de las dimensiones

cognitivas y de comportamiento más flexibles, que les hacen más propensos a

tener éxito como empresarios (nos referimos a estos como habilidades). Por lo

tanto, se incluyeron ambos tipos de dimensiones en el EMP.

Métodos y Resultados

El primer paso fue la identificación de las dimensiones que caen en cada una

de las dos categorías, y luego se crearon los elementos para medir esas

dimensiones. La versión inicial del instrumento consistió en 14 escalas y 118

items, y se administró en línea a una muestra de conveniencia de 300 adultos

que trabajan principalmente en el área de Tampa-St. Área Petersburgo. Con

base en los análisis y en el análisis factorial exploratorio análisis, se creó una

segunda versión, que también consistió en 14 escalas.

La segunda versión se administró en línea a 725 adultos que trabajan (448

varones; 277 mujeres) procedentes de cerca de 50 organizaciones diferentes.

Para asegurarse de que nuestra muestra incluiría tanto a los empresarios

como a directivos de las empresas, las organizaciones a las que invitó a

participar fueron elegidas porque parecía probable que proporcionasen un

número razonable de uno y otro perfil.

Analizamos los datos para conocer si las 14 escalas tenían fuertes

propiedades psicométricas. Todos ellos tenían suficiente para una buena

https://www.emindsetprofile.com/about/research.php


69

fiabilidad interna, con valores alfa de Cronbach que oscilan desde 0,67 hasta

0,85, y sólo un valor caía por debajo de 0.70.

Seguidamente se valoró si estas 14 dimensiones tenían diferencias entre

emprendedores y no emprendedores. Con ese fin, se identificaron dos grupos

distintos de personas. El grupo empresarios se compone de individuos que: 1)

se habían auto-identifica como emprendedores en el cuestionario, y 2) había

indicado que eran propietarios o co-propiedad de una empresa. El grupo

gestor de la empresa se compone de individuos que: 1) trabajaban para

organizaciones, 2) se identificaban a sí mismos como emprendedores, 3) no

indicaron que poseían o co-propiedad de una empresa, y 4) indicaron que

tenían en menos dos personas a su cargo. De los 725 encuestados, 330 de los

encuestados cumplieron con los criterios para su inclusión en uno de los

grupos.

A continuación, llevó a cabo una serie de pruebas t de muestras

independientes para determinar si los dos grupos diferían en las 14

dimensiones. Aunque esperábamos encontrar algunas diferencias confiables,

nos sorprendió con franqueza encontrar que los empresarios y los no

empresarios mostraron diferencias estadísticamente significativas (en el nivel p

<.01 o mejor) en cada una de las escalas. Por lo tanto, conservamos las 14

escalas de la versión final del instrumento. Doce de las escalas contienen

cinco elementos, y dos de las escalas contienen seis elementos; la versión

final de la EMP, por tanto, contiene un total de 72 items (31 de los cuales se

puntúan negativamente).


70

Anexo 4: DESCRIPCION MUESTRA CENTROS Nº personas muestra definida 474

Nº Respuestas Cultura C3 200

Nº Respuestas perfil EMP 205

Nota: para evaluar el perfil EMP es necesario tener al menos dos personas a cargo. Para Valorar la cultura,

no existen restricciones.

CENTRO Plantill

a total

del

centro

Tamañ

o

muestr

a

definid

a por

cada

entida

d

Peso

muestr

a de

cada

entida

d

dentro

de la

muestr

a

Respuestas

de cada

entidad/To

tal

respuestas

evaluación

cultura

Respuestas

de cada

entidad/To

tal

respuestas

evaluación

perfiles

Tasa de

respuest

a en

cada

empresa

evaluaci

ón

cultura

Tasa de

respuest

a en

cada

empresa

evaluaci

ón

perfiles

CLUB DE MARKETING 7 7 1% 3% 3% 86% 100%

ESIC 6 6 1% 2% 3% 67% 100%

ETI TUDELA 120 2* 1% 100%

FAC. ECONOMIA Y

EMPRESA UN

175 59 12% 21% 15% 70% 18%

FAC. COMUNICACIÓN

UN

106 106 22% 24% 27% 45% 52%

UPNA 1329 185 39% 42% 35% 45% 38%

FOREM 7 7 1% 2% 1% 60% 43%

SALESIANOS 95 95 20% 5% 10% 10% 22%

SNE/CENIFER/ITURRO

NDO

39 9 2% 2% 4% 44% 100%

Totales y promedios 1764 474 53% 64%

Nota: * ETI Tudela no ha podido llevar a cabo las encuestas y evaluaciones de perfiles en una

muestra amplia de personas por motivos organizativos, por lo que ha optado por una

participación limitada de parte de su equipo directivo en la medición de perfiles y en la entrevista

en profundidad, a la espera de nuevas mediciones.

UNIVERSIDAD 4 CENTROS

FAC. ECONOMIA Y EMPRESA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, FAC. COMUNICACIÓN UNIVERSIDAD

DE NAVARRA, ESIC, UNIVERSIDAD PUBLICA DE NAVARRA

FORMACION PROFESIONAL 3 CENTROS

CENIFER, ETI TUDELA, SALESIANOS

FORMACION CONTINUA 4 CENTROS

CLUB DE MARKETING, FOREM, ITURRONDO, SERVICIO NAVARRO DE EMPLEO

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