CAPITULO 11.

INTERVENCIONESGLOBALES.

En este capítulo examinaremos las intervenciones del DO globales en términos del grado hasta el cual está involucrada la organización y / o de la profundidad del cambio cultural abordado. Se incluye una discusión sobre ¨ reunir a todo el sistema en una habitación, conferencia de búsqueda futura, junta de confrontación de Beckhard, actividades de dirección estratégica, retroalimentación de encuestas(vinculadas al sistema transorganizacional (DT), una variación del DO que involucra varias organizaciones.

REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN.

Frases como ¨ reunir a todo el sistema en una habitación ¨ están apareciendo cada vez con mayor frecuencia en la práctica del DO. A lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema complejos en una especie de sesión deformación de equipos y planificación del futuro. La conferencia de búsqueda futura comprende una versión de reunir a todo el sistema en una habitación ¨ y la junta de confrontación de Bechard es otra versión. En cierto sentido la asociación, tal y como se describe en el capítulo 10, es en el mismo modo. La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos. Si usted reúne a todas las personas con interdependencia decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder cosas muy buenas. En este caso, el sistema se conceptualiza como una organización total, o como varias organizaciones en interacción. ¨ Reunir a todo el sistema en una habitación ¨ tiene una historia larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia de planificar y organizar juntas numerosas. Por ejemplo, el libro de Burkey y Beckhard, Conference Planning, incluye ensayos que datan de la década de 1940 y que son pertinentes para la práctica actual del DO. Algunos ejemplos del ¨ sistema total ¨ podrían ser

Los gerentes de todas las áreas funcionales en un negocio Los representantes de la alta gerencia, una muestra representativa de los empleados de todos los niveles, y los representantes de proveedores y clientes. Todos los bibliotecarios en un estado o una región, más el director y el personal del sistema de bibliotecas del estado.

O bien, los directores de todas las dependencias de servicios sociales en una comunidad.

Este último es un ejemplo de la superposición entre el DO y el desarrollo comunitario, una superposición que ha sido aparente desde que los eruditos y practicantes como Eva Schindler-Rainman trabajan con dependencias de la comunidad en las décadas de 1950 y 1960. (véase el capítulo 3).

CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA. Marvin Weisbord ha escrito extensamente acerca del las conferencias de búsqueda futura que integran ideas de Ronald Lippit, Edward Lindaman, Eric Trist, Fred y Merrelyn emery, y otros. De utilidad particular son los descubrimientos de Lippit y de Lindaman, de que ¨cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso ¨. También de importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura fue la experiencia de Trist y de los Emery en conceptuar y organizar conferencias para gerentes europeos, las cuales incluían una exploración participativa del medio ambiente delas empresas y el desarrollo de una visión común. En la exploración del ambiente, los participantes en la conferencia describían ¨ la red de presiones externas sobre su organización[ )véase también la sección sobre la visión, capítulo 9). Una versión de la conferencia de búsqueda futura, de Weisbord, consta de los pasos siguientes:

1. los consultores (o los gerentes de la conferencia) se reúnen con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos incluyendo el enfoque general, quiénes deberían asistir, las fechas y los horarios, la ubicación y las comidas, las tareas del grupo, etcétera. Por lo común se hacen planes para que las conferencias empiecen un miércoles por la noche (con una cena, seguida de la primera sesión de trabajo) y para que terminen por la tarde.

2. Se invita de 50 a 60 personas, dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema está representado en la conferencia, esto podría significar que asistirían personas de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de organización; personas de todos los antecedentes raciales y étnicos, y de cualquier sexo y edad; y se podría incluir a clientes proveedores y líderes sindicales. Se pide a las personas que lleven recortes de periódicos y revistas que describan los acontecimientos que creen que influyen en el futuro de la organización y lo modelan.

3. Se pide a los participantes que se sienten alrededor de mesas de seis a ocho personas, con un atril, plumones marcadores y cinta adhesiva. Dependiendo del enfoque y de las tareas asignadas, los grupos pueden variar durante la conferencia, y las membresías en los grupos en hojas de papel colocadas en el atril, todas las ideas son válidas y no se requieren llegar a un acuerdo. La conferencia no es para resolver problemas, sino para generar conciencia, comprensión y apoyo mutuo. (sin embargo, al terminar el taller, los miembros de la conferencia hacen recomendaciones para emprender una acción).

4. La conferencia de cuatro o cinco segmentos, y cada uno dura hasta medio día. Como lo describe Weisbord, ¨ Cada uno de ellos requiere que las personas (a)desarrollen una base de datos, (b) la estudien juntas, (c) interpreten lo que han descubierto, y (d) saquen conclusiones para la acción.¨

5. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Aunque están sentadas frente a la mesa con otras personas, se pide a cada de ellas que haga anotaciones individuales sobre acontecimientos significativos, hito, etcétera, que puedan recordar

en relación con una de las tres últimas décadas, y desde tres perspectivas: personal, de la campaña (o la ciudad o la industria), y de la sociedad. Estas anotaciones individuales se transfieren a hojas de papel pegadas en las paredes, las cuales están organizadas por temas y por décadas.

Se pide a los grupos en cada mesa que analicen un tema-persona, de la compañía o la sociedad- a lo largo de las tres décadas y que extraigan patrones y significados. Después cada mesa comparte con el grupo total y un consultor sus hallazgos y anota las tendencias. Por último, la conferencia total interpreta ¨ las tendencias buenas y malas y la dirección del movimiento de cada una de ellas ¨

6. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales- tanto externos como internos- que están modelando el futuro de la organización. En relación con el ambiente externo, se les pide a los participantes que compartan los recortes de periódicos y revistas con el grupo sentado alrededor de su mesa y que indiquen por qué creen que el recorte es importante. Cada grupo selecciona las prioridades delas listas que se desarrollan. Después se hacen salir a la superficie los acontecimientos y las tendencias internos, se pide a las personas que generen una lista de ¨ orgullos ¨ y ¨ arrepentimientos ¨ en relación con lo que está sucediendo dentro de la organización. Las personas votan por los orgullo más grandes ¨ y por los arrepentimientos más grandes ¨, y los resultados se exhiben y discuten. Los gerentes de la conferencia hacen sondeos, anotan los comentarios clave y hacen un resumen en Rotafolios.

7. La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se forman nuevos grupos y se conceden dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido. ¨ Se pide que se imaginen el futuro más deseable y realizable dentro de cinco años .¨ se utiliza una gran variedad de medios, como papel de colores, crayones, tijeras, cinta adhesiva, etcétera. Después los grupos presentan sus resultados a la conferencia total. 8. La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción. Se pide a los grupos que reflexionen en lo que ha salido a la superficie y discutido y, dependiendo de la naturaleza de los grupos, que hagan tres listas de pasos para las acciones de: (a) ello mismos, (b) su función, y (c) la organización total. Las propuestas para la acción que hacen las áreas funcionales se comparten con los miembros de los grupos del mismo departamento, y luego se deciden los siguientes pasos de acción . mientras tanto, los miembros de la alta gerencia, o el comité directivo, discuten las propuestas para la organización total, clasifican los temas por prioridades y desarrollan planes de acción. Después los grupos departamentales y la alta gerencia ( o el comité directivo) presentan los planes de acción a la conferencia total. 9. Antes que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes:

La evaluación de weisbord de este tipo de conferencias es la siguiente:

en mi entusiasmo por este medio, no pretendo implicar que una conferencia transforma para siempre, o que no es necesario un trabajo posterior arduo. Si creo que cualquier que haya asistido a uno de estos eventos lo recordará durante toda la vida. La conferencia de búsqueda vincula los valores y las acciones del presente. Promueve a la productividad de los lugares, utilizando más de la realidad de cada persona. Une a las personas que se necesitan unas a otras, y que no obstante muy rara vez interactúan, en una nueva clase de relación. Estimula la creatividad y el pensamiento innovador. ofrece un trampolín único de la tercera ola para la planificación y el establecimiento de metas. En la última mitad del siglo XX hay muY

pocos medios tan poderosos como éste para despertar la conciencia de quiénes somos, a lo que nos enfrentamos, lo que queremos, y cómo podríamos trabajar juntos para obtenerlos.

LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD. La junta de confrontación, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de acción para el mejoramiento organizacional, Beckhard comenta acerca de la junta de confrontación. La experiencia demuestra que es apropiada en donde Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad. La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones. Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel alto para asegurar un seguimiento. Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta Gerencia. La organización está experimentando, o experimentó recientemente, algún cambio Importante.

Los pasos involucrados en la junta de confrontación son los siguientes:

Paso 1. Establecimiento del ambiente: (45 ó 60 minutos). El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarán por lo que digan. Por lo general esto ya seguido de una exposición del consultor, concerniente a la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones, a la viabilidad de la resolución de problemas, y a lo deseable de abordar y resolver los problemas de la organización.

Paso 2. Recopilación de información. (una hora). Se forman grupos reducidos de siete u ocho miembros, sobre la base de una composición heterogénea; es decir, hay una combinación máxima de personas de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. La única es que jefes y subordinados no se pongan juntos en el mismo equipo. El grupo dela alta gerencia se reúne como un grupo separado durante este tiempo. Las instrucciones para todos los grupos son las siguientes:

Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los obstáculos que acaban con la motivación ¨, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras, o las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes, si las hay que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor?.

Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los registradores o relatos hacen una lista delos resultados de la discusión.

Paso 3. Compartir la información (una hora).los relatos de cada grupo reducido presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se colocan en las de rotafolio en las paredes. La lista total de aspectos se clasifica por categorías, una actividad que por lo común desempeña el líder de la junta, según algunas categorías importantes que se pueden basar en el tipo de problema (por ejemplo, problemas de comunicación), el tipo de relación (por ejemplo, problemas con la alta gerencia), o el tipo de área (por ejemplo, problemas con el departamento de contabilidad).

Paso 4. Establecimientos de prioridades y planificación de la acción del grupo.(una hora 15 minutos). Este paso por lo común sigue a una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos. Durante una sesión general de 15 b minutos, el líder dela junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas, por categorías. Después los participantes forman equipos de trabajo naturales y funcionales, reflejando la forma en la cual están organizados. Al frente de cada grupo está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos que respondan a una orden de tres partes, es decir, que desempeñen tres tareas. Primero, deben identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su área, decidir las prioridades de dichos problemas, y determinar los primeros pasos de acción, a fin de remediar los problemas acerca delos cuales están dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en ellos. Segundo, se pide que identifiquen los problemas que creen que deberían ser aspectos prioritarios para la alta gerencia. Tercero, deben determinar cómo comunicación a sus subordinados los resultados de la junta de confrontación. Con esto termina la junta de confrontación para todos los gerentes, excepto para el grupo de la alta gerencia.

Paso 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. ( 1 a 3 horas ). El equipo de la alta gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.

Paso 6. Revisión del progreso (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre y seis semanas después, con el propósito de reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontación.

Este es el flujo de actividades para la junta de confrontación. Es un método excelente para obtener resultados rápidos, conducentes al mejoramiento de la organización. Beckhard cree que la junta de confrontación proporciona un medio rápido y preciso para diagnosticar la salud de la organización, que promueve una identificación y una resolución constructiva de problemas, mejora la comunicación ascendente dentro de la organización, e incrementa el interés y el compromiso con la acción de parte de todo el grupo general. Nosotros convenimos con su evaluación.

ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA.

Muchos programas e intervenciones del DO están dirigidos hacia el funcionamiento interno de la organización. Las intervenciones como la formación de equipos el manejo de las relaciones intergrupo, la retroalimentación de encuestas y la resolución del conflicto pretenden armonizar la organización para que funciones mejor. Ha habido una creciente conciencia de que este enfoque interno se debe complementar con un enfoque si se quiere que el DO en verdad sirva a los mejores intereses de la organización. En otras palabras, el DO debe desarrollar intervenciones que vean hacia el exterior, dirigidas al análisis del medio ambiente y a la planificación estratégica, para asegurarse que la organización esté en sincronía con su ambiente.El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo. Schender y Hofer describen el concepto como sigue: ¨ Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estratégica: 1) formulación de metas. 2) análisis del medio ambiente externo: 3) formulación de estrategias; 4) evaluación de la estrategia; 5) puesta en práctica de la estrategia; 6) control estratégico. ¨ El desarrollo de las metas dela organización es el primer paso: esto significa definir la misión y el propósito de la organización. Después se hace una evaluación de la limitaciones y oportunidades que plantea el medio ambiente externo. Hay dos medios ambientes pertinente; el actual y el futuro. El ambiente actual se puede vigilar directamente; las limitaciones y oportunidades del ambiente futuro se deben predecir. Enseguida se desarrollan y ponen en práctica los planes estratégicos, derivados de las metas y del análisis del medio ambiente externo, y se vigilan los resultado. Por lo general se suponen que la coalición dominante de los individuos clave que toman las decisiones es la responsable del proceso dela dirección estratégica. Hay varias intervenciones del DO, orientadas a la dirección estratégica que datan de hace mucho tiempo. Incluyen las actividades de establecimiento de metas, la Junta de confrontación de Beeckard, las conferencias de búsqueda futura, y las fases 4, 5, y 6 del DO del Grid de Blake y Mouton. Por ejemplo, en la fase 4 de un programa del Grid, los miembros de la organización crean un modelo corporativo ideal , y en las etapas posteriores desarrollan planes de acción para lograr ese modelo. Describiremos aquí algunas técnicas adicionales de planificación estratégica del DO. Una de ellas, que utiliza nuestro colega Charles E. Summer, quien lleva a cabo actividades de planificación estratégica con organizaciones, se basa en las 4 preguntas siguientes:

1. ¿ cuál es su estrategia actual?2. ¿ cuáles son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?3. ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y

oportunidades?4. ¿ Que clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e

incrementar al máximo sus fortalezas actuales?

Un equipo de la alta gerencia trabajará de seis meses a un año para responder a esas cuatro preguntas. Las juntas se celebran cada mes o cada dos meses; entre una y otra junta tienen lugar una extensa recopilación de datos y un análisis. Podemos ver que la primera pregunta requiere un análisis a fondo de los que está haciendo actualmente la organización, o de lo que cree que está haciendo. La segunda pregunta dirige la atención al ambiente externo y a las fuerzas que pueden afectarla habilidad dela organización para competir y seguir siendo viable. La tercera pegunta empieza a combinar las capacidades de la organización con las exigencias del medio ambiente externo. La cuarta pregunta aborda las acciones y los cambios necesarios para permitir que la organización opere como se desea en el futuro.

Una técnica de planificación estratégica, desarrollada por Thomas Rogers, utiliza una serie de juntas de dos días con los principales encargados de establecer las políticas. Después de varias sesiones de calentamiento para lograr que todos se centren en patrones de largo plazo tanto dentro dela organización como del ambiente externo, el grupo aborda la pregunta, ¿a qué negocio nos dedicamos? Las respuestas se plasman en una declaración de la misión para la organización. El siguiente paso es identificar y analizar los varios ¨ territorios ¨ o segmentos del ambiente externo que le imponente demandas a la organización Rogers manifiesta que ¨ Una premisa importante acerca delos segmentos es que las organizaciones no existen en forma independiente, sino en un estado interactivo los varios organismos que la afectar y que resultan afectados por ella. Los cuatro segmentos básicos son proveedores, consumidores, competencia y reguladores . Los pasos involucrados en el análisis de los segmentos son: 1) identificar varios de los segmentos, 2) identificar las demandas actuales delos segmentos , 3)identificar las respuestas actuales de la organización a esas demandas,4) predecir las futuras demandas de los segmentos y las respuestas futuras de la organización, y 5) identificar las demanda ideales o deseadas delos segmentos y las respuestas ideales. Entonces se inician la planificación y la puesta en práctica de la acción. La planificación de sistemas abiertos(PSA) es una técnica desarrollada por charles Krone, G.K. Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo en una forma sistemática. Aquí, el equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios. El escenario actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y subgrupos internos, junto con una descripción de la respuesta actual a esas demandas. El escenarios realista futuro proyecta cuál es probable que sea la perspectiva de la demanda futura y cuál es probable que sea el patrón futuro de respuesta si la organización no hace ningún cambio para adaptarse. Es muy posible que esta extrapolación ponga de relieve lo acontecimientos indeseables inminentes si la organización simplemente mantiene el statu quo. Después se desarrolla un escenario futuro ideal, que describe cómo sería un sistema de demanda idéalo deseado, e identifica cuáles acciones debería emprender la organización para lograr que exista el estado deseado. Estas acciones necesarias se analizan entonces en cuanto a su viabilidad y costos. Por consiguientes, la planificación de sistemas abiertos ayuda a quienes toman las decisiones a avanzar del presente al futuro y de ¨ lo que es ¨ a ¨ lo que debería ser ¨. Estas imágenes verbales ponen de relieve la necesidad de adaptación y cambio de la organización y conducen a la planificación y la puesta en práctica de la acción. Bechard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para la organización que atraviesan por transiciones importantes. su enfoque asume que las organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a múltiples fuentes de demandas. El primer paso en su procedimiento es determinar la función esencial de la organización- su razón o propósito de ser. El segundo paso explora el sistema de demandas actual- ¿qué grupos y organizaciones están imponiendo cuáles demandas a la organización? El tercer paso explora el sistema de respuestas actual- lo que está haciendo la organización para responder las demandas del presente. El cuarto paso explora el sistema de demandas que se proyecta que existirá en el futuro, dentro de tres o cuatro años a partir de ahora- cuáles serán las futuras demandas y de quienes, suponiendo que la organización siga su trayectoria actual. El quinto paso pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de la cosas que les gustaría ver que existiera dentro de tres o cuatro años. Las comparaciones entre los datos generadores en los paso cuarto y quinto sugieren discrepancias o brechas que se deben corregir si se quiere que el estado deseado se convierta en una realidad. El sexto paso consiste en planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado- articular las acciones específicas que se deben emprender para asegurarse que se logre el estado deseado. El séptimo paso examina la viabilidad, la efectividad en relación con los costos y las consecuencias intencionales y no intencionales de los paso de acción generados en el sexto paso. Según Beckhard y Harris, cuando se pide a los altos ejecutivos y gerentes de una organización que trabajen en este proceso de una manera sistemática, se incrementan las probabilidades de que el estado futuro deseado se convierta en realidad.

David Hanna, en Designing Organization for Hig Performance, presenta dos modelos de planificación estratégica. Llama al primero modelo de desempeño de la organización (DO) y describe cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización. Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por qué los resultados de la organización son como son ( y no mejores), y para planificar cambios que conducirán a mejores resultados. Las cinco variables clave son: 1) situación de negocios, 2) resultados del negocio, 3) estrategia del negocio, 4) elementos del diseño, y 5) cultura. La situación del negocio examina ¨ Las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que se deben administrar.¨ Esto es un examen del ambiente externo. Los resultados del negocio examinan ¨¿Qué es lo que 3esta organización rinde ahora? La estrategia del negocio examina el propósito, misión, metas y valores de la organización. Los elementos del diseño se refieren a los elementos de diseño de tareas, estructura, recompensas, toma de decisiones, información y personal dela organización. La cultura examina ¨ cómo opera realmente la organización ¨Hanna explica la forma de analizar cada elementos y de lograr una alineación entre los cinco elementos. La parte difícil es lograr la alineación; su discusión es muy completa y valiosa. HANNA llama a su segundo modelo ¨ el enfoque de afuera hacia dentro: un verdadero diseño de sistemas abiertos. la mayoría de las personas que se dedica al diseño de organizaciones de desempeño superior se basa en una combinación de la teoría de sistemas sociotécnicos (SST) y de planificación de sistemas abiertos (PSA). Estas teorías funcionan bien en la mayor parte delos casos, pero en opinión de Hanna, a menudo están demasiado enfocados en lo interno. El enfoque de afuera hacia adentro inicia el proceso de diseño con un examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la situación actual. Las demandas y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se examinan de una manera sistemática con el fin de determinar cuáles debería ser las tareas y los procesos esenciales dela organización. este es un valioso modelo de dirección estratégica para los practicantes del DO. Los practicantes del desarrollo organizacional necesitan convertirse en expertos en los procesos de dirección estratégica y poseer un conocimiento sólido del contenido de la dirección estratégica. Algunos practicantes del DO han comprendido la necesidad de que éste se involucre de una manera más activa en los aspectos de la dirección estratégica en las organizaciones. Zand observó una considerable separación y a menudo un conflicto entre el personal de dirección estratégica y el personal del DO en las organizaciones. Como resultado, sufren tanto la planificación estratégica como su puesta en práctica. Zand aboga por una colaboración más estrecha entre estos dos campos, que tienen mucho que ofrecer el uno al otro. Greiner y Schien retan a los practicantes del DO a involucrarse más en el proceso de dirección estratégica- tanto para mejorar estas actividades en las organizaciones, como para crear una base de poder para el practicante. Paul Buller recomienda la combinación de las prácticas del DO con la dirección estratégica, para incrementar la efectividad de ambas disciplina. Bulle sugiere seis áreas en las cuales puede ayudar la dirección estratégica, como sigue: ¨ Las seis actividades primordiales que promueven una combinación mejor dela dirección estratégica y el DO son: evaluar y desarrollar el estado de buena disposición dela organización para el cambio estratégico, poner en práctica la estrategia, crear condiciones para fusiones y adquisiciones exitosas, prevenir el deterioro de la organización, y desarrollar habilidades de liderazgo.¨ Explica en qué forma las intervenciones específicas del DO pueden facilitar estos procesos. Nosotros convenimos con Buller- se trata de seis estrategias en donde el DO puede hacer contribuciones valiosas para los lideres de la organización. Un análisis muy completo de Mariam Jelinek y Joseph Litterer describe la importancia dela estrategia en el turbulento ambiente actual, con sus paradigmas cambiantes y sus demandas variable. Retan a los practicantes del DO a aplicar sus habilidades en los procesos de dirección estratégica, con el fin de mejorar tanto la formulación de la estrategia como su puesta en práctica. las habilidades y los métodos del DO pueden resultar inapreciables para

los estrategias de la organización, pero los practicantes del DO no se están poniendo a la altura dl reto. Terminamos esta discusión de la dirección estratégica con algunas observaciones de Jelinek y Litterer: Los gerentes y los miembros de la organización necesitan las habilidades del DO para ayudarlos a navegar en estas difíciles aguas poco profundas. El DO, mediante un análisis concienzudo y una cuidadosa articulación, debe crear los puentes para unir las necesidades de la dirección estratégica con las habilidades del DO. El cambio organizacional vasto, el cambio en la cultura o en la misión estratégica, son por definición ¨ estratégicos ¨ , y están inseparablemente entrelazados con las habilidades clásicas del DO. Estas situación ofrece una oportunidad importante a los practicantes del DO.

RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS.

Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo organizacional, se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos. Estas actividades- que teniendo componente importantes, la utilización de una encuesta de clima de actitudes, y la utilización de talleres de retroalimentación-se conocen con el nombre de retroalimentación de encuestas. Este enfoque se basa en el ¨ sistema de administración ¨ de los sistemas 1-4T, que describiremos más adelante. Una encuesta de actitudes, si se utiliza en la forma adecuada, puede ser un poderosos instrumento en el mejoramiento de la organización. La mayor parte de las encuestas no se utiliza en una forma óptima- como máximo, casi todas proporcionan a la alta gerencia datos para cambiar las prácticas, o proporcionan un índice contra el cual comparar las tendencias. En unos pocos casos, simplemente.

Con muy pocas consecuencias para la organización. (véase la figura 11-1 para una comparación de los dos enfoques a la utilización de las encuestas de actitudes- el enfoque tradicional y el enfoque de la retroalimentación del encuestas.) Las investigaciones realiza en el Instituto para la Investigación social en la Universidad de Michigan indican que si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los pasos siguientes:

Paso 1. Los miembros de la organización en el nivel más alto de la jerarquía se involucran en la planificación preliminar. Paso 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización. Paso 3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia abajo, a todos lo largo dela jerarquía, en equipos funcionales. Mann se refiere a esto como una ¨ cadena de conferencias entrelazadas ¨. Paso 4.Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados durante la cual se discuten los datos y (a) se pide a los subordinados que interpretan los datos, (b) se hacen planes para efectuar cambios constructivos, y (c) se hacen planes para la presentación de los datos al siguiente nivel más bajo. Paso 5. Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior para la junta y que le sirve como facilitador.

Las conclusiones respecto a la utilidad de la retroalimentación de encuestas surgieron de un programa de cuatro años con una organización muy grande. Durante la primera fase, se recopilaron datos de alrededor de 8000 empleados en toda la compañía (1948). Dos años después (1950) se recopilaron datos comparables de los ocho departamentos de contabilidad, que involucraron a 800 empleados y 78 supervisores. En esta segunda fase, cuatro de los ocho departamentos llevaron a cabo actividades de retroalimentación como las descritas anteriormente; dos departamentos sirvieron como grupos de control y no hicieron nada más después de una junta de todo el departamento; y dos departamentos se eliminaron del programa debido a algunos cambios en el personal clave. Dos años después (1952=; se hizo otra encuesta y los investigadores encontrón que ¨ los cambios significativos más positivos habían ocurrido en las actitudes y percepciones en los cuatro departamentos que participaron en el experimento y en los dos departamentos de control ¨. En particular, los cambios importantes ocurrieron en lo que pensaban trabajo, importancia, y nivel de responsabilidad; 2) su supervisor (su habilidad en el manejo delas persona, en brindar reconocimiento, dirigir su trabajo, y representarlos en el manejo dela quejas); 3) su progreso en la compañía; y 4) la habilidad de su grupo para desempeñar el trabajo ¨. Según nuestra experiencia, los talleres de retroalimentación de encuestas sumen muchas de las características de las sesiones de formación de equipos, pero tienen menos probabilidades de abordar los aspectos interpersonales. Sin embargo, con frecuencia e enfocan en el estilo de liderazgo, o en asuntos que correspondan a la cooperación y el trabajo en equipo. por ejemplo, los dos aspectos siguientes se incluyen en un cuestionario que empleó uno de los autores de este libro.

INTERVENCIONES GLOBALES.

La gerencia evita o evade Totalmente En des- TotalmenteLos aspectos que molestan de De Indeciso acuerdo en desa- las personas en el trabajo. acuerdo acuerdo cuerdo. ___________________________________________________.

En mi grupo de trabajo Totalmente en desa- totalmenteHay una buena coopera- de De Indeciso cuerdo en desa-ción trabajo en equipo. Acuerdo acuerdo cuerdo. _____________________________________________________

En este cuestionario, se incluyeron aspectos tocantes a ¨ Clima labora de la organización ¨. Salario y beneficios ¨, ¨ Relaciones con otras unidades ¨ Comunicaciones ¨, ¨ Relaciones supervisor/ empleado ¨, Orientación sobre el desempeño ¨, ¨ Mi trabajo ¨, Administración por objetivos, Oportunidades para el crecimiento y el proceso personales y capacitación. Esta clase de encuesta de actitudes o de clima, combinada con una serie de talleres que implican un trabajo en equipos a niveles sucesivamente más bajos de la organización, se

puede utilizar para crear planes de acción y de cambio a lo largo de una amplia gama de variables en los subsistemas social, estructural, de metas de una amplia gama de variables en los subsistemas social, estructural, de metas y de tareas de una organización. Nosotros pensamos que este enfoque tiene posibilidades de lo más excitante, porque, según las palabras de Baumgartel (también citado en el capítulo 3.) ¨ trata con el sistema de las relaciones humanas como un todo, sus propias problemas y sus propias relaciones de trabajo ¨. Este es el imputado que se adentra en la mayor parte de las actividades del DO y es una de las dimensiones que se distinguen a éste de la intervenciones tradicionales en las organizaciones. Una mirada más de cerca de algunas de las dinámicas fundamentales de la retroalimentación de encuestas, revela por qué dan resultado. La técnica de retroalimentación de encuestas es esencialmente un procedimientos para proporcionar a los mismo del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que pueden cambiar o mejorar aspectos específicos del sistema. Los datos objetivos se obtiene mediante una encuesta; el trabajo con los datos para mejorar la organización se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentación. Frank Neff manifiesta que para que ocurra un mejoramiento (un cambio en las organizaciones, deben suceder tres cosas. Primera, el grupo de trabajo debe de aceptar los datos como válidos. A menudo, las personas se ponen a la defensiva y se resisten a dar datos acerca de su propia organización. Esto se debe superar. Segunda, el grupo de trabajo debe aceptar la responsabilidad por la parte que desempeña en los problemas identificados. En este aspecto, el líder representa un rol muy importante- debe modelar las conductas que indican que el problema es propiedad del líder y del grupo. Tercera, el grupo de trabajo se debe comprometer a resolver los problemas; es decir, los miembros se deben comprometer a hacer algo acerca de sus problemas. En resumen, el grupo de trabajo debe aceptar los problemas como válidos, aceptar la responsabilidad de los problemas identificado, y empezar a resolverlos. Bowers y Franklin comentan que el fundamento dela retroalimentación de encuestas, o de lo que ellos también llaman ¨ Desarrollo guiado por encuestas ¨, es un modelo que considera a las personas como individuos racionales y cognoscitivos que procesan la información. Además, cuando existen diferencias entre las percepciones de una persona, estas diferencias actúan como fuentes de motivación. la nueva información conduce a nuevas percepciones que pueden estar en conflicto con las antiguas. De esta manera, la nueva información se convierte en una fuerza para cambiar las percepciones y las acciones. otra hipótesis básica del desarrollo guiado por encuestas es que la conducta humana busca y se orienta hacia metas. Bowers y Franklin describen cómo funciona el proceso de búsqueda de metas.

Por lo menos están involucrados cuatro elementos: 1) un modelo, 2) una meta, 3) una actividad, 4) la retroalimentación. El modelo es una imagen mental del mundo que nos rodea, incluyendo no sólo las propiedades estructurales sino las relaciones de causa y efecto. La(s) persona(s) lo cre (an) basándose en las acumulaciones de información previa. A partir del funcionamiento del modelo y de los procesos de modelamiento que emplea, se genera futuros estados posibles, uno de los cuáles se selecciona como una meta. En este punto termina lo que se conoce como ¨ sistema de selección de metas ¨ y empieza el ¨ sistema de control ¨ per se. Se inician actividades para alcanzar la meta, y la retroalimentación, que llega por alguna ruta desde el ambiente de la persona, se utilizan para comparar, confirmar, ajustar y corregir las respuestas, al señalar desviaciones de lo que se esperaba.

Una encuesta bien diseñada ayuda a los miembros de la organización a desarrollar modelos válido de la forma en la cual funcionan las organizaciones y también proporciona información (retroalimentación) acerca del progreso hacia la meta.

Se ha demostrado que la retroalimentación de encuestas es una técnica de cambio efectiva en el DO. En un estudio longitudinal para evaluar los efectos de las diferentes técnicas de cambio en 23 organizaciones diferentes, se encontró que la retroalimentación de encuestas es la estrategia de cambio más efectiva cuando se compara con la consultoría del procesos interpersonales, la consultoría de procesos de la tarea, y el entrenamiento de laboratorios. Sin embargo, estos resultados pueden ser un tanto engañosos, en el sentido de que los programas de retroalimentación de encuestas tal vez han sido más completos que los demás programas, y los resultados positivos pueden reflejar la superioridad de los programas más completos sobre los menos completos. Por otra parte, la retroalimentación de encuestas es un medio efectivo, en relación con su costo, para llevar a cabo un programa muy amplio, lo que lo convierte en una técnica de cambio altamente deseable.

SISTEMAS 1-4T (LIKERT).

La retroalimentación de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete integrado de mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron sistemas 1-4 ( y posteriormente 1-4t) . Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima dela organización, y la satisfacción en el trabajo. Utilizando un cuestionario de 105 aspectos, llamado encuestas de Organizaciones, así como formas más abreviadas, Likert descubrió que las organizaciones eran marcadamente diferentes en términos de estas características. (véase la figura 11-2 para las categorías de los aspectos en la Encuesta). Además , la encuesta se podría utilizar para llevar un registro de los cambios atravéz del tiempo. La figura 11-3 muestra el perfil de las percepciones de los 52 gerentes de mayor nivel en dos períodos, en una planta dirigida por un exitoso gerente de planta. Las últimas medidas muestran que el sistema gerencial prevaleciente es el sistema 4. en sus primeros escritos, Likert llamó al sistema 1 ¨ explotador autoritario ¨, al sistema 2 ¨ benévolo autoritario ¨, al sistema 3 ¨ de consulta ¨ y al Sistema 4 ¨ de participación del grupo ¨. En sus obras posteriores sólo utilizó los términos de sistemas 1-4, probablemente debido a las connotaciones de evaluación tan intensas de los otros términos. Algunos argumentarían que la terminología de ciertas otras escalas también demasiado cargada de valores. Este argumento sugiere que la fraseología de las escalas podría inducir a quienes responden, si se les pregunta, a indicar que preferirían que el ambiente cambiara hacia el lado derecho de la escala. Esta es una de las razones por la cuales los enfoques del desarrollo organizacional ofrecen discusiones de grupo muy concienzudas, unidad por unidad, con todos aquellos que participaron en la encuesta centrada en lo que significan los patrones de respuestas y en cuáles podrían ser las implicaciones. En el modelo de Likert, se considera que cada tipo de organización (sistemas 1-4) posee características internamente uniformes, delas cuales el clima organizacional es una parte importante. A continuación ofrecemos una discusión de cada tipo de sistema. (Esta discusión se basa en los cuestionarios en Likert y Likert, Likert, Likert y Bowers). En el tipo de organización del sistema 1, el control , el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel más lato. Prácticamente no se buscan las ideas delos subordinados, y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo. En general, se demuestra muy poca confianza, o ninguna, en los subordinados. Se utilizan extensamente amenazas, castigos y el temor. Los datos de costos y productividad se utilizan para supervisar y castigar. La comunicación en gran parte es descendente. Hay muy poca comunicación lateral y la comunicación ascendente es mínima y con frecuencia distorsionada. La desconfianza, la hostilidad y el descontento son muy grandes y hay una resistencia considerable en el sistema informal a las órdenes dela organización forma. El trabajo en equipo esencialmente es inexistente. La motivación es baja, con excepción del nivel más alto.

El sistema 2 es ligeramente más participativo. En este sistema, el control y la dirección, y la toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está concentrado en el nivel más lato, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas; se aceptan algunos comentarios acerca de las metas dela organización . en ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo. La comunicación es descendente en su mayor parte, y existe

Figura 11-2. Dimensiones del cuestionario de la encuesta de la organizaciones

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LIDERAZGO.

1. Apoyo gerencial2. Énfasis en las metas gerenciales3. Facilitación del trabajo gerencial4. Facilitación de la interacción gerencial5. Apoyo de los compañeros6. Énfasis en las metas de los compañeros7. Facilitación del trabajo de los compañeros8. Facilitación de la interacción de los compañeros

AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.

9. Comunicación con la compañía10. Motivación11. toma de decisiones12. Control dentro de la compañía13. Coordinación entre los departamentos14. Administración general

SATISFACCIÓN.

15. Satisfacción con la compañía16. Satisfacción con el supervisor17. Satisfacción con el trabajo18. Satisfacción con el salario19. Satisfacción con el grupo de trabajo.

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alguna comunicación lateral; y la comunicación ascendente con frecuencia se filtra antes que llegue a los superiores. Se demuestra confianza en los subordinados, pero tiende a ser de naturaleza condescendiente. Se emplean extensamente las recompensas monetarias; se emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que en el sistema 1. los datos de costos y productividad se utilizan recompensas y castigos. En ocasiones existe una considerable hostilidad en la organización, pero a veces sí existen actitudes favorables. En general, hay descontento considerable con el sistema formal, y una considerable resistencia disimulada.. hay muy poco trabajo en equipo. La motivación es relativamente baja, pero más alta que en el Sistema. 1.

El Sistema 3 es mucho más participativo que los sistemas 1 y 2. la política general se decide en el nivel más alto, pero hay una considerable delegación descendente en la roma de decisiones en toda la organización. las metas se formulan en el nivel más alto, después de una consulta. Existe una delegación moderada delas actividades de revisión y control. Por lo común se buscan ideas de los subordinados y , por lo general, los consultan acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo. Se demuestra una confianza considerable en los subordinados. La comunicación tiende a se tanto descendente como ascendente, sin mucho distorsión; es se fomenta la comunicación lateral y es algo muy común. Se utilizan extensamente la participación y las recompensas como fuerzas motivadoras, y se emplea muy poco el temor. Los datos de control y productividad y otros controles, se utilizan para las recompensas y para un apoca de auto dirección. Hay muy poca hostilidad y las actitudes por lo general son favorables; la mayoría de los individuos se siente responsable del bienestar de la organización. La resistencia ene l sistema informa en general es baja. El trabajo en equipo existen cantidades moderadas. El sistema 4 es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo. Según lo consideran los miembros de la organización, las metas se establecen mediante una participación y muchas decisiones se toman por medio de un consenso Los superiores, que son los eslabones entre los grupos de trabajo facilitan la interacción del grupo entre los grupos de trabajo y los miembros de los grupos comando integrados con personal de varias unidades pertinentes. Las ideas de los subordinados se buscan en forma natural y los involucrados totalmente en la toma de decisiones. Un alto nivel de confianza se muestra en los subordinados. El flujo de la comunicación es descendente, ascendente y lateral, y hay muy poca distorsión. No se emplean la coerción ni el temor, y el alto nivel de motivación se basa en una amplia participación, en las metas del grupo, y en sistemas de compensación desarrollados mediante la participación. Los datos de costos, productividad y otros controles e utilizan para la auto dirección y la resolución de problemas. Las actitudes por lo general son bastante favorable. Las personas en todos los niveles se sienten responsables de alcanzar las metas de la organización y hay muy poca o ninguna resistencia disimulada a las metas y la políticas de la unidad. El trabajo en equipo es evidente en toda la organización.

Cuando a la tipología se agregan variables como ¨ los niveles de las metas de desempeño ¨ y el nivel de competencia técnica y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se refieren a esta condición como el sistema 4t, en donde la T significa modelo total. (nosotros creemos que estas variables adicionales son en extremos importantes en términos dela efectividad dela organización. En cierta forma, estas dimensiones son un recordatorio de la importancia dominante tanto del sistema social como del sistema tecnológico, y de sus interrelaciones.) Cada uno delos sistemas 1-4 da resultado, aunque existe una considerable evidencia que muestra que las organizaciones del sistema 1 por lo común pagan un precio muy alto en términos de las resistencias de todas clases de los empleados y de un nivel muy bajo del clima y del compromiso. (si ampliamos el concepto a las naciones es bastante obvio que la antigua Unión soviética era un sistema 1 a escala masiva, y es igualmente obvio que fue un fracaso masivo) Además, hay numerosas investigaciones que indican que , a la larga, las puntuaciones latas del cuestionario de la Encuesta que antes describimos, sobre el clima de la organización y otras dimensiones , tienden a relacionarse con las utilidades de la organización y con excelentes relaciones laborales. En general, y cada vez más, gerentes y empleados por igual albergan la esperanza de que las organizaciones pueden cambiar ventajosamente hacia los sistemas 3 ó 4 (o 4T). Los enfoques del desarrollo organizacional, incluyendo la retroalimentación de encuestas, son formas de lograrlo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID.

Un programa muy completo y sistemático del desarrollo organizacional, diseñado por Robert R.Blake y Jane S. Mouton, es el desarrollo Organizacional del Grid. En un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar sistemáticamente d e las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales, al desarrollo y la opuesta en práctica de un modelo estratégico corporativo de la. El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles; se enfocan en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total. los miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el programa organizacional. Algo básico en los programas del DO. Del Grid son los conceptos y métodos del Grid Gerencial, también desarrollados por Blake y Mouton. El Grid gerencial es un esquema bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prácticas gerenciales de los gerentes. Una dimensión fundamental de este cuestionario de diagnóstico es la preocupación por las personas; la otra dimensión es la preocupación por la producción. Los gerentes más efectivos son aquellos que obtienen puntuaciones muy altas en ambas dimensiones – una posición de 9.9. un estilo gerencial de 9.9 se describe como sigue: ¨ el logro del trabajo es de las personas que hacen un compromiso; la interdependencia entre un ¨ interés común ¨ y el propósito de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

Blake y Mouton explican la relación entre el cuestionario de diagnóstico del Grid Gerencial y el DO del Grid. ¨ la sola premisa significativa en la cual se basa en Desarrollo Organizacional del Grid que la forma 9.9 de hacer negocios es reconocida universalmente por los gerentes como la forma más sensata de dirigir y lograr la excelencia. Tal y como se emplea en el proceso del DO del Grid, el cuestionario del Grid Gerencial se convierte en un vehículo para que individuos y grupos examinen y exploren sus estilos y modifiquen las prácticas prevalecientes. En el programa de seis fases del DO del Grid se combinan los conceptos de las ciencias conductuales y una rigurosa lógica de los negocios. Estas fases se describen como sigue.

Fase previa 1. Antes que una organización ( por lo común una corporación de negocios) inicie un programa de desarrollo organizacional del Grid, algunos gerentes clave seleccionados, que después serán instructores en la organización, asisten a un Seminario de Grid. En este laboratorio de una semana, basado en la experiencia, los gerentes aprenden acerca de los conceptos del Grid, evalúan sus propios etilos usando el cuestionario del Grid Gerencial y el esquema bidimensional , desarrollan habilidades de equipo, aprenden habilidades de resoluciones de problemas y de crítica, trabajan para mejorar sus habilidades en la comunicación y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organización de proyectos de equipo que se juzgan en cuanto a su adecuación, criticando el desempeño individual y del grupo, y de aportaciones conceptuales. Después de que varios gerentes han asistido a un Seminario del Grid, algunos podrían continuar con cursos avanzados del Grid, o con una exposición adicional al enfoque del Grid en el DO. En el Seminario del Grid, se enseña a los participantes todo el material que incluyen las Fases 2 a 6. aprenden tanto lo que es el programa del DO. Del Grid, como la forma deponerlo en práctica en su propia compañía. Otro curso avanzado es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los participantes aprenden verdaderamente a dirigir las fase 1 del Seminario del Grid dentro de la compañía. El entrenamiento de estos gerentes en los varios seminarios logra dos cosas: aprenden a dirigir un programa del DO del Grid en su propia organización, y también pueden evaluar el enfoque del Grid con el fin de determinar si es buena idea para que su organización inicie ese curso de acción. Si en este punto, la compañía decide poner en práctica un programa de desarrollo organizacional del Grid, podría llevar a cabo un programa piloto de la fase 1 para gerentes que ofrezcan como voluntarios. Si el resultado de esto es una señal de ¨ adelante ¨ , entonces se inicia la fase 1.

Fase 1: el Grid Gerencial. En esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes dela organización. El enfoque del entrenamiento es similar al que acabamos de describir: se presta atención a la evaluación de los etilos gerenciales del individuo; se practican habilidades como resolución de problemas, crítica y comunicación; se aprenden y se practican las habilidades del trabajo en equipo sinergísta. En esta fase, los igerentes aprenden a convertirse en gerentes. 9.9.

Fase 2. desarrollo del trabajo en equipo. a el enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organización. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo de la organización mediante un análisis dela cultura, las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de planificación, establecimiento de objetivos y resolución de problemas. Algunos aspectos adicionales de esta fase incluyen la retroalimentación que se proporciona a cada gerente acerca de su conducta individuo y del comportamiento del quipo; esta crítica de él en el trabajo en equipo. El trabajo en equipo se hace en el contexto delos problemas reales. Los problemas y aspectos que se abordan son los reales del equipo. En este proceso de la fase 2, los individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo.

Fase 3: desarrollo intergrupo. El enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganar- perder los modos reales de las relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinámicas de cooperación y competencia intergrupo. Cada grupo analiza por separado cómo sería una relación ideal; estoas análisis se comparten entre los grupos. Se desarrollan pasos de acción para avanzar hacia el ideal y después se asignan a los individuos. Por consiguiente, esta fase incluye la creación de planes operacionales para

que los dos grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones intergrupo. La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos, en trabajar en los aspectos antes mencionados. No todos los equipos hacen pareja con todos los demás; sólo lo hacen los equipos que tienen relaciones de interfase particularmente importantes. A menudo sólo algunos miembros seleccionados delos equipos toman parte en los ejercicios y actividades. Son las personas que tiene relaciones de trabajo más estrechas con el otro equipo.

Fase 4: desarrollo de un modelo estratégico o corporativo ideal. En esta fase, el enfoque cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se dedica a las actividades de planificación estratégica de esta fase, aun cuando sus planes e ideas se someten a pruebas, evalúan y critican en conjunción con otros miembros de la corporación. La obligación del grupo de lata gerencia es diseñar un modelo estratégico corporativo ideal, que defina cómo sería la corporación si en verdad fuera excelente. Todas las personas en la organización pueden contribuir con una indagación de hechos, con aportaciones técnicas, etcétera. Utilizando las corporaciones de la lógica corporativa ideal en comparación con la lógica corporativa real, el equipo de alta gerencia estará mejor capacitado para reconocer cuáles son los aspectos dela cultura que es necesario cambiar para alcanzar la excelencia. En un proceso que puede llevar hasta un año, los altos ejecutivos desarrollan el modelo estratégico corporativo ideal para su organización en particular. Este es el modelo que se utilizan las siguiente fase.

Fase 5: puesta en práctica del modelo estratégico ideal. En varios pasos diferentes, la organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado enla fase 4. para realizar la transformación al modelo estratégico ideal, es necesario reorganizar la organización. Se identifican los componentes lógicos de la corporación ( éstos podrían ser centros de utilidades, ubicaciones geográficas, líneas de productos, etcétera). Para cada componente se integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada fase de la operación del componente, para ver en qué forma se puede alinear más el negocio con el ideal. El equipo de planificación estudia cada concepto del modelo estratégico corporativo ideal para el componente. Además, se nombra a un coordinador de la fase 5 para que actúe como un árbitro para los equipos de planificación. De esta manera, el equipo de planificación lleva a cabo ¨ estudios de transformación ¨ para ver cómo deben cambiar los componentes para que se ajusten al modelo estratégico corporativo ideal. Se forma un equipo de planificación adicional y se le asigna la obligación de diseñar una oficina central que operaria en forma efectiva y, que, sin embargo, mantendría los gastos generales en un nivel mínimo. Después de terminar los pasos de planificación y evaluación se lleva a cabo la transformación de la organización a la condición ideal.

Fase 6: crítica sistemática. En esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. la crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimientos del progreso logrado, de las barreras que todavía existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar. Esta fase se inicia después de que la fase 5 está funcionando bien y empieza a transformar la organización conforme al modelo ideal. Por consiguiente, hacer un inventario de en dónde estaba la organización, cuánto ha avanzado y en donde se encuentra en la actualidad, representa un nuevo comienzo a partir del cual se debe seguir luchando hacia la excelencia corporativa. El desarrollo organizacional del Grid es un enfoque completo, sistemático y difícil al mejoramiento organizacional. ¿ Da resultado? Blake, Mouton Barners y Greiner evaluaron los resultado de un programa de DO del Grid en una planta muy grande que era parte de una

compañía de múltiples plantas Gerencial y del DO del Grid a los 800 gerentes y a una fuerza laboral de 4000 personas. Se demostraron mejoras significativas en la organización en aspectos básicos como mayores utilidades, costos más bajos, y menos desperdicios. Los gerentes mismos, cuando fueron interrogados acerca de su propia efectividad y la de su corporación, declararon también que el programa había dado por resultado cambios positivos.

ANÁLISIS CULTURAL DE SCHEIN.

Una intervención particularmente profunda y difícil es el análisis cultural de Edgar Schein. Esta intervención es compleja, sondea a fondo en la organización, y no es para todos los consultores del DO, ni para todas las organizaciones cliente. De hecho, como dice Schein.

Si alguien manifiesta ¨ queremos hacer un análisis cultural , yo dedico mucho tiempo a sondear por qué, para qué y a dónde llegaremos con eso... en ocasiones de hecho eso conducirá a un taller que aborde la cultura, pero esa misma serie de preguntas pude conducir a alguna otra forma de consultoría o de asesoramiento. Básicamente, cuando Scheim y los clientes convienen en que la intervención es apropiada, el lujo es el siguiente Emplearemos las palabras de Schein para describir el proceso.

Una vez que se ha establecido el propósito, yo sugeriría a los clientes inmediatos que considerasen la posibilidad de reunir a grupos de gerentes y/ o empleados con el propósito de discutir el concepto de la cultura y empezar a identificar algunas de sus propias hipótesis. Una vez que se ha reunido un grupo así, yo doy una vez conferencia sobre la distinción entre artefactos, valores adoptados, e hipótesis fundamentales, seguida de una invitación al grupo para que todos empiecen a buscar ideas sobre lo que consideran que son los artefactos de su organización. Si hay personal de recién ingreso en la organización, a menudo pueden formar un buen grupo para empezar con él. A medida que se identifican para empezar artefactos, como arquitectura, disposición de la oficina, forma de vestir, requisitos previos y símbolos de posición, etcétera, yo los anoto en rotafolios y cubro las paredes con ellos, más o menos en una hora, los participantes en el grupo empiezan a ver algunos de los valores que hay detrás de los artefactos y estos valores también se anotan para una observación común. A medida que avanza este proceso, la persona ajena al grupo debe empezar a presionar en algunas de la hipótesis fundamentales, indicando áreas de consistencia y áreas de inconsistencia. En ocasiones, la mejor forma de obtener una hipótesis fundamentales es observar en dónde no están alineados los valores adoptados con los artefactos observados. En este punto, la persona ajena al grupo también puede ofrecer hipótesis para estimular más los esfuerzos del grupo en la identificación de hipótesis y ayudarlo a que las clasifique si tienen cabida en conjuntos o si forman un patrón. El siguiente paso en la intervención, por lo común es hacer que los participantes se reúnan en grupos más reducidos, con la tarea de seguir identificando las hipótesis y después clasificarlas en dos categorías: 1) las hipótesis culturales que nos ayudarán a alcanzar nuestra metas; 2( las hipótesis culturales que serán un obstáculo para que alcancemos nuestra metas. Este autodiagnóstico se reporta después al grupo total y se analiza con la ayuda del consultor externo, con el propósito de determinar cuáles pasos podrían ser apropiados. En esta discusión, es muy importante que los consultores ayuden al grupo a enfocarse en las partes útiles de la cultura, y a reconocer cuáles serán las consecuencias de decir que quieren cambiar las partes de la cultura que pueden considerar que no son útiles. Pero todo esto sólo tiene en el contexto de ciertas metas estratégicas o tácticas que el grupo trata de alcanzar. Si el análisis cultural se hace sólo por hacerlo, en el mejor de los casos resulta tedioso, y en el peor es peligroso.

Schein continúa observando que el sistema cliente ¨ esta totalmente involucrado en reconocer tanto el diagnóstico como las intervenciones ¨. Además, hace hincapié en que el rol de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para al análisis y dirigir el proceso.

DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL.

Cuando los consultores reúnen a todo el sistema en una habitación y el sistema se conceptualiza como uno que incluye a varias organizaciones ( por ejemplo, en relación con algunas conferencias de búsqueda futura, Weisbord habla de la forma de reunir a clientes, proveedores y líderes sindicales con los miembros de la organización), podemos empezar a percibir algunas de las complejidades del desarrollo transorganizacional. Thomas Cummings ha proporcionado una de las mejores descripciones de esta forma del DO, que según dice no es simplemente una extensión del DO, sino que constituye un nivel de práctica distinto comparado con las dinámicas que de ese tipo en el nivel más elevado del sistema social. Cummings considera al desarrollo transorganizacional (DT) como una forma importante del proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacionales (ST) los ST se componen de alianzas de negocios, consorcios o alianzas de redes formados para propósitos como la coordinación de servicios al público, llevar a cabo investigaciones y desarrollado conjuntos, intercambiar tecnología o tener acceso a los mercados mundiales. Los vínculos entre los miembros son ligeramente acoplados o indirectos. El poder y el liderazgo son dispersos, más que jerárquicos, y pueden existir grandes fluctuaciones en el compromiso con la colaboración a lo largo del tiempo. Cummings ve tres fases en la práctica común del DT: Fase 1: se identifica a las organizaciones miembros potenciales. Los practicantes del DT ayudan a los miembros a formar un comité directivo estableciendo criterios para la membresía, y talvez sirviendo como intermediaciones para presentar a los socios potenciales unos con otros.

Fase 2: se reúne a las organizaciones miembro. Se reúne a los representantes de ls organizaciones miembro en ocasiones en una conferencia de búsqueda, para evaluar lo deseable y lo viable de crear un ST. Estas conferencias permiten que los miembros compartan percepciones e ideas, que negocien beneficios equitativos, y que desarrollen planes de acción.

Fase 3: se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes y la suficiente motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear lo roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST. Los practicantes necesitan representar más el rol de un activista de los que se ve tradicionalmente en el DO. Además, los practicantes necesitan mantener un rol neutral y no se les debe ver como alineados con organizaciones o personas miembro particulares.

COMENTARIOS FINALES.

Las intervenciones vastas del DO siguen convida y visible en la práctica contemporánea de éste. Algunas, como la junta de confrontación de Beckhard y las actividades de dirección

estratégica, involucran a toda la alta gerencia o, en el caso de organizaciones más pequeñas, a todo el grupo gerencial. ( la junta de confrontación también es aplicable para todos los empleados de organizaciones muy pequeñas. ) otras, como las conferencias de búsqueda futura, tienden a involucrar un amplio espectro de los miembros de la organización y pueden involucrar a otros fuera de la organización inmediata. Algunas, como la retroalimentación y pueden involucrar a otros fuera de la organización inmediata. Algunas, como la retroalimentación d encuestas, basadas en la teoría de sistemas 1-4T, están diseñadas para involucrar a todos los miembros de una organización, o de una subdivisión relativamente autónoma de una organización. Una intervención, el análisis cultural de Scheim es una intervención bastante profunda en la cultura básica de la organización. El desarrollo transorganizacional (DT), orientado a ayudar a las organizaciones a formar y desarrollar alianzas, tiene muchas similitudes con la planificación y la dirección delas conferencias de búsqueda futura. Sin embargo, el DT requiere que los practicantes asuman un rol más activista, un rol de agentes, y que brinden ayuda y liderazgo considerables en el desarrollo de una alianza de estructuras apropiadas para las comunicaciones y la toma de decisiones. ( La aplicabilidad a los problemas internos de las naciones y al desarrollo de una alianza internacional será aparente para el lector, pero esta exploración está fuera del alcance de este libro) algunas intervenciones implican reunir un gran número de intervenciones vastas, incluyendo las conferencias de búsqueda futura, el desarrollo transorganizacional, la asociación y la junta de confrontación. Igual que todas las intervenciones del DO, estas intervenciones vastas deben implicar un esfuerzo de colaboración entre la organización cliente y el (los) consultores (es), tanto en el diagnóstico como en la intervención. Para que tengan éxito, se deben ajustar a las realidades que está experimentado el sistema cliente y requieren la cooperación y la buena voluntad de los miembros del sistema cliente