Cap 4 Norman Long

8/17/2019 Cap 4 Norman Long

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C O L E C C I Ó N I N V E S T I G A C I O N E S

SOCIOLOGIA DEL DESARROLLO: UNA PERSPECTIVA CENTRADA

EN EL ACTOR

No r m a n Lo n g

presentación deGuillermo de la Peña

EL COLEGIO

DE SAN LUIS CIESAS


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307.1412

L245s Long, Norman.

Sociología del desarrollo : una jmrspectiva centrada en el actor /

Norman Long; presentación de Guillermo de la Peña; traducción

del inglés: Horucia Fajardo, Magdalena Villarreal y Pastora Rodríguez.

—México: Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en

Antropología Social : El Colegio de San Luis, 2007.504 p. ; 16 cm. —(Colección Investigaciones)

Título original: Development sociology : actor perspectives.

Incluye bibliografía. índice temático.

ISBN 970-762-016-1 (COLSAN)

ISBN 968-496-627-X (CIESAS)

1. Desarrollo rural. 2. Desarrollo de la comunidad. 3. Cambio social.

4. Desarrollo económico. 5. Sociología. 6. Globalización. I. t. II

Peña, Guillermo de la, pres. III. Fajardo, Horaria, tr. IV. Villarreal,

Magdalena, tr. V, Rodríguez, Pastora, tr. VI. Serie.

Título de la obra original:

Development Sociology: Actor Perspectives, Routledge, 2001

Todos los derechos reservados: Traducción autorizada de la edición

en lengua inglesa publicada por Routledge, editorial

del Grupo Taylor & Francis. Londres/ Nueva York

Traducción del inglés: Horacia Fajardo, Magdalena Villarreal

y Pastora Rodríguez

Diseño de portada; Pablo Labastida

Primera edición en español: 2007

© Norman Long

© Por la traducción: Horacia Fajardo,

Magdalena Villarreal y Pastora Rodríguez

© El Colegio de San Luis

Parque de Macul 155

Colinas del Parque

San Luis Potosí, S.L.P., 78299

© Centro de Investigaciones y Estudios Superiores

en Antropología Social

Hidalgo y Matamoros s/n

Col. Tlalpan

México, D.F., 14000

ISBN 970-762-016-1 (COLSAN)

ISBN 968-496-627-X (CIESAS)

Impreso y hecho en México


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In d i c e

Presentación /Guillermo de la P e ñ a ....................... 7

Prefacio y reconocimientos............................................................... 15

Introducción...................................................................................... 21

Pa r t e I

T emas t e ó r i c o s y m e t o d o l ó g i c o s

Capítulo 1

Una sociología del desarrollo orientada al actor............................ 33

Capítulo 2

La desmitificación de la intervención planeada

y el Estado .................................................................................. 73

Capítulo 3

La construcción de un marco conceptual

e interpretativo....................................................................... 107

Capítulo 4

Encuentros en la interfaz. Discontinuidades sociales

y culturales en el desarrollo y el cambio............................... 149

P a r t e II

Me r c a n t i l i z a c i ó n , v a l o r e s s o c i a l e s y mic r o empr e sa s

Capítulo 5

Mercantilización y cuestiones de valor social ............................ 185

Capítulo 6

Redes de deudas y compromisos: La trascendenciadel dinero y las divisas sociales en las cadenas

mercantiles.............................................................................. 221

Capítulo 7

Redes, capital social y empresa familiar múltiple.

De lo local a lo global............................................................. 253


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Pa r t e IIIIn t e r f a c es d e c o n o c imie n t o , po d e r y g l o ba jl iz a c ió nCapítulo 8

Conocimiento, redes y poder........................................................ 311

Capítulo 9Dinámicas de las interfaces de conocimiento entre

burócratas y campesinos......................................................... 349

Capítulo 10

Globalización y localismo. Recontextualización

del cambio socia l.................................................................... 391

A pé n d ic eP ie d r a s a n g u l a r e s d e u n a pe r spe c t iv a o r ie n t a d aa l ACTOR .......................................................................................................... 441

B ib l io g r a f ía ................................................................................... 447

Ín d ic e t e m á t ic o .............................................................................. 489


6/22

C a p í t u l o 4

E n c u e n t r o s e n l a i n t e r f a z .

D i s c o n t i n u i d a d e s s o c i a l e s y c u l t u r a l e s

EN EL DESARROLLO Y EL CAMBIO

En este capítulo me esforzaré por mostrar la utilidad de la idea de

interfaz en el estudio de las prácticas organizadoras y los procesosde construcción de conocimiento/poder. Primero me concentro en la

arena de la intervención para el desarrollo rural, usando datos reco

gidos en México a finales de los 80 y principios de los 90.' Después

expongo los resultados de un estudio sobre los niños de la calle en la

ciudad de México que utiliza una perspectiva de interfaz para explo

rar las dinámicas contradictorias de las intervenciones diseñadas para

rescatarlos do la calle.

Los canuteros, intermediarios en la interfaz. Un distrito de riego

en el occidente de /V léxico

El sistema de riego Autlán-El Grullo (con nueve mil hectáreas de exten

sión), que se localiza en el oeste de Jalisco, se construyó en los años50 como parte del esfuerzo del gobierno mexicano por promover el

crecimiento rápido de la producción agrícola, sobre todo de la caña

de azúcar y los cultivos hortícolas para exportación. El funcionamien

to del sistema de irrigación involucraba la cooperación activa de una

extensa gama de personas (agricultores, ingenieros, personal de mante

nimiento de los canales y “ canaleros” ) con intereses distintos y contra

dictorios. Al principio, la oficina local de la Secretaría de Agriculturay Recursos Hidráulicos (SARI!) era la responsable formal del funcio

namiento del sistema, incluyendo, por supuesto, el trabajo de los ca-

1 La exposición que sigue se enfoca en los estudios de Pieter van der Zaag (1992),

Alberto Arce (1993), Magdalena Villarreal (1994) y Monique Nuijten (1998), y se apo

ya en gran medida en sus argumentos.


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naleros. Después, en 1989, una asociación de usuarios del agua adqui

rió la responsabilidad del mantenimiento del canal, y con el tiempo

tuvo un papel más activo en la distribución del líquido. Estos cambios

presagiaron la introducción de un cambio en la política nacional dirigido a entregar estas tareas opcracionales a los grupos de usuarios

locales.

Cuando Pieter van dcr Zaag realizó su trabajo de campo (1987-

89), encontró que la distribución del agua había evolucionado a un

patrón complejo que no se gobernaba simplemente por las reglas y pro

cedimientos de la oficina del distrito de la S ARH, sino que éste depen

día sobre todo de las improvisaciones que los canaleros debían haceren su interacción con los propietarios de las parcelas. Puesto que éstos

tenían la libertad de escoger el tipo de cultivo (caña de azúcar, maíz o

verduras) y establecer las fechas de siembra, etcétera, los agricultores

tenían que acordar y cooperar con los canaleros, quienes calendariza-

ban la distribución de agua a sus parcelas. Esto implicaba que el tra

bajo de los canaleros involucrara una serie de negociaciones delicadas,

juiciosas y a menudo molestas. El esquema de irrigación empicaba aseis canaleros, cada uno con un área de mil quinientas hectáreas (pie

abarcaban 300 parcelas de riego y aproximadamente 250 usuarios.

Cada canalero controlaba las compuertas en unos 30-40 kilómetros de

canales; y en los casos en que había otro bloque de distribución aguas

abajo, había que asegurar que quedara suficiente líquido para que su

colega cumpliera las demandas de su bloque. Esto agregaba un pro

blema potencial, ya que quienes manejaban los bloques aguas abajoestaban prestos a acusar a sus colegas responsables de las compuertas

aguas arriba de malversar el agua destinada para ellos. Eos canaleros

trazaban sus cálculos (mentalmente, no en el papel) para asegurar la

distribución de agua, traduciendo y hasta cierto grado recscribicndo

el plan de irrigación anual diseñado por los ingenieros del distrito. De

esta manera, la calendarización de la distribución del agua se negocia

ba y renegociaba con los grupos de usuarios conforme progresaba latemporada de riego.

Al tiempo que resolvían los problemas relativos a la organización

del canal y las parcelas, los canaleros también debían de mantener

buenas relaciones con el ingeniero jefe del sistema de irrigación y los

ayudantes de éste instalados en un pueblo cercano, con quienes se co

municaban todos los días. /VI ser trabajadores que dan la cara a los

ISO


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usuarios, los canaleros eran responsables de la traducción de las pau

las técnicas y de las órdenes administrativas de sus jefes inmediatos,

las que ellos adaptaban para resolver las diversas necesidades, cons

tricciones y presiones generadas en los ámbitos de los agricultores,

parcelas y bloques. Y, en algunos casos, ellos se alineaban a grupos

específicos de agricultores y eran voceros de los puntos de vista y pre

ferencias de los agricultores vis à vis la política de irrigación y la posi

ción tomada por los ingenieros. Los canaleros estaban situados en los

puntos de intersección en el manejo del sistema de irrigación.

La intersección de los nutridos de vida de los canaleros

y los agricultores

Un canalcro trabaja unas 60 horas por semana, recorre en moto

cicleta entre 50 y 80 kilómetros para revisar el funcionamiento del

riego y la asignación de turnos, comprobando y ajustando compuer

tas, hablando con los agricultores, sus jornaleros o sus medicros. Ladistribución del agua se realiza de manera que cubra las necesidades

del cultivo, las demandas individuales para los turnos de riego y las

opciones disponibles dentro de la infraestructura del canal. Algunas

veces un oficial que registra las presiones hidráulicas y deficiencias en

la red de canales acompaña al canalcro. Los requerimientos de agua

varían considerablemente, ya que los cultivos hortícolas la necesitan

cada siete a quince días, el maíz cada dos a tres semanas, la caña deazúcar cada tres a cuatro semanas, y las tierras arenosas con frecuen

cia requieren más agua que las arcillosas.

La naturaleza intrincada y demandante de las prácticas de manejo

de agua produce conocimiento específico arraigado en la localidad, lo

que a su vez proporciona a los canaleros cierto grado de autoridad y

algo de libertad en la toma de decisiones. No sólo necesitan libertad de

acción para hacer su trabajo adecuada o correctamente, sino tambiénla utilizan para beneficio propio. Favorecen a sus amigos agricultores

y riegan sus propias parcelas (que generalmente trabajan como medie-

ros) con más frecuencia de lo que se permite formalmente. Así los ca

naleros y los agricultores se introducen en el mundo de vida del otro y

a menudo comparten las mismas experiencias; algunos comparten los

mismos orígenes de las familias campesinas del área. Este fue el caso


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sobre todo de los ejidatarios a pequeña escala.2Trabajar con los agri

cultores menores es, como dijo un canalero: “ casi como trabajo social

[...] Tienes que estar allí, en el campo, porque siempre encontrarás

abí a los usuarios del agua, aunque sea para hacerte una pregunta.

A mí me puede parecer una pregunta tonta, pero para ellos es muy

importante. Por ejemplo, ¿has visto a alguien que pueda comprar mi

maíz?, o cualquier otra. Para ellos, tú eres su tablita de salvación, un

momento de distracción, y también esto te sirve bien” (Van der Zaag,

1992: 88) .

Con los agricultores más prósperos y con mayores requerimientos

de agua se desarrollaban relaciones diferentes. Un agricultor rico e in

fluyente tenía parcelas en tres zonas diferentes, y se comunicaba por

radio con los tres canuteros responsables. Estos siempre respondían a

sus órdenes, ya que, como ellos explicaron, no querían que su jefe les

diera después instrucciones idénticas. Otro agricultor tenía lazos estre

chos con un empleado del Banco Rural que conseguía crédito barato

para los canaleros y seguro agrícola para sus cultivos. A cambio, este

agricultor esperaba favores relacionados con los turnos de riego. Otro

ejemplo es el de un productor de tomate a gran escala que rentaba in

mensas extensiones de tierra. En este caso, el canalero casi nunca se

encontraba con el agricultor; en cambio, tenía que tratar con regulari

dad con sus administradores del campo. Pero cuando el productor

de tomate necesitaba agua con urgencia, se comunicaba de un modo

directo con el ingeniero jefe, quien entonces enviaba instrucciones al

canalero.

Las interacciones entre canaleros e ingenieros

Todas las tardes, los canaleros se encuentran con los ingenieros en la

oficina del distrito de riego. En la reunión también están presentes

los dos oficiales encargados de medir el agua y el supervisor de riego.

¡Normalmente esta reunión es encabezada por el jefe del departamentooperativo o por su asistente. En estas reuniones la atmósfera es rela

jada. Por lo general, los conflictos entre los canaleros y los ingenieros

2Es decir, campesinos con acceso a la tierra ejidal.


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se esconden. Antes de la reunión, los canaleros se protegen bajo las

ramas del gran árbol que está al frente de la oficina del distrito de

riego. Bromean y chismorrean. Parece que éste es el momento del día

cuando pueden liberar las tensiones de un día de trabajo duro en elcampo, Es la única ocasión que están entre iguales y pueden compartir

experiencias.

En la reunión de oficina se evalúan las descargas de agua que flu

yen en cada zona, y cada canalero tiene la oportunidad de pedir un

cambio en la cantidad de agua o de exponer algún problema que se

haya encontrado. Después, cada tercer día tienen que escribir un

informe en que se enlistan las parcelas que han terminado su turno

de riego. Muy de vez en cuando los conflictos salen a la luz en estas

reuniones, ya que los canaleros prefieren salvaguardar su arena de

operaciones y preservar en la medida de lo posible su autonomía para

resolver los problemas.

También se presentan reportes detallados del ingenio azucarero

acerca de las parcelas de caña de azúcar que han pedido suspender el

riego. Esta lista es difícil de descifrar porque el ingenio no usa núme

ros de parcelas para identificar las áreas afectadas, sino que tiene su

propia lista de propietarios o usuarios de las parcelas, expresada en

figuras de seis dígitos. Los ingenieros de oficina no comprenden esta

información porque, ellos trabajan con números de parcelas. Esto se

complica más porque el ingenio trabaja con áreas de producción de

caña de azúcar, y no con el total del área de la parcela. Sólo los ca

naleros pueden traducir estos datos. La velocidad a que lo hacen es

asombrosa. Así, son los canaleros quienes llegan a ser el eslabón eficaz

entre el ingenio y la administración del distrito de riego.

Por otra parte, el personal del ingenio es incapaz de dar fuerza

a sus demandas para suspender la irrigación. Tienen que confiar en

el canalero que lleva la orden a los agricultores afectados, quienes, a

su vez, por norma la cuestionan o aplazan, ya que un turno extra de

riego antes de la cosecha aumenta el peso bruto de la caña y el pago

por ésta. Aunque los canaleros llevan a cabo las órdenes del ingenio, a

menudo expresan un poco de amargura cuando, al final del año, oyen

rumores de que el ingenio está donando sacos de azúcar a lodo el per

sonal que trabaja ahí, pero ninguno es para ellos.

Otro problema cuya solución se deja a los canaleros es la obstruc

ción por el cieno en los extremos de las secciones del sistema de cana-


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les. Para sacar el cieno por lo general se requiere el extractor hidráu

lico del distrito, que muy a menudo está descompuesto. Así, al final, es

el canalero y los usuarios quienes tienen que improvisar una solución.

En una ocasión, un canalero que se quejó de esto en la reunión con losingenieros recibió el consejo de sus compañeros de que ¡no se preocu

para si el agua se derramaba y estropeaba el canal!, simplemente no

era su responsabilidad.

Mientras que el ingeniero se sienta en una oficina del primer piso

vigilando la arena, el personal del campo debe ensuciarse las botas y

enfrentar las vicisitudes diarias de los problemas del manejo de agua.

Hay una enorme abismo entre los ingenieros y el personal de campo,no sólo en aspectos culturales o de niveles educativos, sino también

en aspectos prácticos y cognitivos; para abreviar, hay una marcada

discontinuidad entre lo que el ingeniero3observa c interpreta de las

cosas y lo que observa e interpreta el canalero. Quienes están en la

parte más baja de la jerarquía enfrentan una mayor variedad y com

plejidad, mientras que los ingenieros bregan con diseños abstractos

basados en supuestos simplificados y datos incompletos. Todos los díaslos ingenieros ponen al día el gráfico en la pared que traza la relación

entre los volúmenes esperados y reales de agua de riego liberada de la

presa. Con base en esta gráfica, el ingeniero jefe idea las estrategias

apropiadas y da instrucciones a los canaieros para actuar en conso

nancia. De esta manera él cumple con su obligación formal que, a final

de cuentas, se reduce a hacer uso apropiado del agua guardada en la

presa. El sabe que sus superiores en Guadalajara no se quejarán siesto luce satisfactorio.

Todo esto lo hace sin tener que dejar su oficina, donde reúne la

información, la resume y genera los documentos requeridos por sus

superiores. Una vez que ha interpretado todos los datos a su disposi

ción, pondera si son necesarios los nuevos procedimientos, instruye al

personal y moviliza a las personas en el campo, y todo esto sin apenas

moverse más allá de los confines de la oficina del distrito de riego.

3 La mayoría de ingenieros y canaieros, aunque no exclusivamente, son hom

bres. Por tal razón uso “ el ingeniero” o “ el canalero” cuando me refiero a ellos en

singular.


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Manejo estratégico ante el descontento del agricultor

Un día de marzo de 1988, Van der Zaag visitó los campos de un canal

lateral, donde él sabía que había problemas con la irrigación debido ala limitada capacidad del canal entrante. Miguel, el canalero, le había

dicho que estaba harto de la situación porque no podía responder las

demandas de los usuarios. Van der Zaag explica:

Me encuentro con Miguel. Nos detenemos y charlamos. Noto que

parece cansado. Inmediatamente empieza a contarme todas las

discusiones que ha tenido con los agricultores de este canal. Comprendo que funciono como un tipo de caja de resonancia para él:

ventila su frustración. Dice que él había esperado estos problemas

y que hace dos años le había dicho a su superior que debía presio

nar a la sección de mantenimiento para que construyera un nuevo

conduelo de entrada con un diámetro de 24 pulgadas. Pero no se

hizo nada. Y, cuando al principio de esta temporada de riego se

plantaron 50 hectáreas más de caña de azúcar a lo largo de este canal, él se enojó con el ingeniero, y le dijo que no sería responsable

de los problemas que esto causaría. Miguel concluyó: ahora soy yo

quien está enfrentando los problemas... Nosotros somos como to

reros: peleamos con los toros, y los jefes están en el estrado gritan

do “ olé, ole” (paráfrasis) (Van der Zaag, grabaciones, 1992: 91).

Miguel siguió explicando que esa mañana se había encontrado condos usuarios del extremo del canal que lo acusaron de negarles in-

tcncionalmente el agua de riego. Me dijo que él había intentado ex

plicarles la situación; que debido a la estrechez del conducto de la

entrada no podía pasar más agua al canal. “ Pero ellos no me creyeron

—suspiró— porque habían visto que el canal lateral río arriba estaba

completamente Heno de agua.” Ellos pensaron que Miguel estaba fa

voreciendo a otros usuarios. “ Intenté explicarles que el canal lateralen verdad estaba lleno de agua, porque el nivel se había fijado alto

con el fin de alimentar un sublatcral, pero que toda esa agua era ‘agua

muerta’ , que sólo estaba guardándose en el canal.” Pero no pudo con

vencerlos hasta que los llevó al lugar a abrir la acequia que estaba

deteniendo el agua. Sólo salió una escasa corriente de agua, y al final

se convencieron.


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Este incidente, como las situaciones vis à vis el ingenio y los inge

nieros, subraya el hecho de que el canalero debe manejar un cuerpo

complejo de conocimiento social local, así como una comprensión téc

nica práctica de los mecanismos del sistema de riego y las peculiaridades de su área operacional. El necesita ser capaz de recurrir a, y

comunicar este conocimiento en las varias interfaces.

Otra dimensión que estructura el abastecimiento de agua son los

intereses de los canaleros y de sus superiores. No es raro que los ca-

naleros reciban regalos de los usuarios de agua como una muestra de

gratitud por sus servicios, probablemente con la esperanza de recibir

favores a cambio. Una pequeña porción de la cosecha de un agricultor, un saco de fertilizante, un neumático para su motocicleta, una

botella de licor, o algún regalo en Navidad son adiciones útiles a su

sueldo. A veces toman prestados a los jornaleros agrícolas de un agri

cultor para ayudarse en su parcela. O pueden recibir un préstamo

de dinero en efectivo libre de interés.'1Es más, no es desconocido que

los canaleros estimulan con eficacia la V alitud” de los agricultores

al crear (innecesaria) “ escasez de agua” en su zona. Los agricultores

ricos (con más de 20 hectáreas de tierra de riego) que nunca dan re

galos son calificados de codos (avaros). El canalero os cauto al recibir

regalos (sobre todo dinero), e intentará guardarlo en secreto. Aquí

hay un límite crítico de cuánto y hasta dónde otorgar favores a ciertos

usuarios de agua, sobre todo si con ello se perjudica los sustentos de

otros agricultores. Por supuesto, existe la posibilidad de que éstos se

quejen con el ingeniero jefe.

Cultura y práctica de grupo

El “ grupo de canaleros” , como se denominan a sí mismos, está forma

do por los seis canaleros, dos encargados de las mediciones, normal

mente ex canaleros, y el supervisor (también un ex canalero), quien

asimismo sustituye a algún canalero en caso de enfermedad. El grupo

como tal es muy visible cuando se reúne fuera de la oficina del distri

to de riego todas las tardes. El resto del personal del distrito (unas

’ Para el tiempo


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ochenta personas) lo reconoce como un grupo “ cerrado” que despliega

solidaridad cuando presiona para la obtención de mayores sueldos o

mejores condiciones. De vez en cuando, los ingenieros del distrito invi

tan a los canaleros a las reuniones sociales, y pueden ser invitados poréstos a la celebración anual del “cierre de la compuerta” de la presa,

que inarca el final de la temporada de riego.

Siempre que es necesario alcanzar un consenso amplio y practicar

algunas estrategias comunes, los canaleros se reúnen como grupo. Sus

contactos y discusiones regulares los animan a compartir experiencias,

conocimiento y soluciones, y les facilita el desarrollo de comprensiones

y prioridades culturales compartidas. Todos tienen la experiencia deuna situación de trabajo similar que requiere la aplicación creativa

de las numerosas reglas de los mecanismos y el manejo de información

social y técnica. Por supuesto, el conocimiento local también es tras

mitido de las generaciones más antiguas a las nuevas, y algo de él tam

bién puede llegar a los nuevos canaleros que ingresan en el esquema.

Cuando se designa un canalero nuevo (siempre, un hombre), éste

será iniciado en el trabajo por uno de los canaleros antiguos, del queesperará lo acompañe durante un mes por lo menos. De esta mane

ra, el recién llegado adquiere conocimiento del funcionamiento de las

muchas reglas empírico-técnicas (por ejemplo, al bajar en diez roscas

el tornillo de un obturador de una compuerta particular se reduce la

descarga de agua a 200 litros por segundo). Recibe consejos de cómo

tratar con agricultores e ingenieros, y aprende la necesidad de soli

daridad y cautela cuando se acusa a uno de su grupo de negligenciao corrupción. Una recomendación que con frecuencia se da es “ si no

quieres problemas, nunca aceptes dinero de los usuarios de agua. Un

presente menos riesgoso sería algo en especie, como los neumáticos

para la motocicleta”

Comentarios conclusivos

Como otros trabajadores de la línea frontal de fuego, los canaleros

se enfrentan a una infraestructura técnica, una realidad institucional

enmarca sus actividades y responsabilidades, pero aún más crucial

es su compromiso con las constantes dinámicas sociales del sistema

de irrigación. Respecto al aspecto institucional, el caso del canalero


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muestra cómo el personal de campo ubicado en la parte baja de la je

rarquía desempeña un papel importante en la determinación y la dis

tribución del agua. Los canaleros emergen como los actores clave que

hacen funcionar el sistema. El jefe del departamento de operación di

ría que ellos sólo “ distribuyen el agua, y nosotros hacemos el resto” ,

pero los canaleros sostienen que ellos son “ los que mueven todo” .

Aunque sería exagerada la sugerencia de que los canaleros son

la única fuerza impulsora en este esquema, es válido decir que los

ingenieros en sus oficinas sólo tienen una visión limitada de lo que

en realidad pasa en el campo. Esto da a los canaleros el espacio para

crear sus campos autónomos de acción. Aunque ha habido varias re

organizaciones administrativas en el distrito durante los últimos diez

años, incluyendo la delegación de más responsabilidades a los agricul

tores mismos, estos cambios han tenido poca influencia en la manera

en que los canaleros hacen su trabajo. Los ingenieros, los agricultores

y el personal del campo expresan (pie los canaleros han sido el único

factor constante en el distrito.

La competencia técnica de! canelero se relaciona de un modo direc

to con


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convergencia persiste porque los canaleros, y quizá aun los ingenieros

y otros que son conscientes de la complejidad del terreno y es con

veniente para sus intereses pretender que cumplen burocráticamente

con el modelo ideal que les presentan. El caso muestra que el personal

de campo del nivel más bajo son más que simples empleados subordi

nados del gobierno u otras agencias. Ellos también son ejecutores que

transforman estratégicamente las amplias guías de acción a formas es

pecíficas de práctica. En algunos casos, incluso pueden actuar para

organizar y estimular a los agricultores a unir fuerzas y tomar inicia

tivas contra la autoridad gobernante.

La reformulación de la intervención para el desarrollo desde dentro

Los siguientes ejemplos, obtenidos de la misma región del occidente

de México, se enfocan más en los procesos de construcción de conoci-

miento/poder,

Promoción y transformación de las empresas de mujeres:

el entretejido de dominios e identidades

El primer ejemplo es el de grupo de mujeres que vivo en un ejido5cerca

de El Grullo, un pequeño pueblo localizado en los márgenes del distri

to de riego arriba descrito. Siguiendo la iniciativa de la Secretaría de

Agricultura y Recursos Hidráulicos (SARH), a finales de los 80 de pro

mover proyectos de mujeres que animarían a las mujeres campesinas

a involucrarse en la producción orientada al mercado, este grupo optó

por organizarse en un negocio de apicultura. La ayuda del gobierno

consistió en proporcionarles crédito para adquirir la tecnología y otros

insumos necesarios, asesoría técnica y la oportunidad de obtener una

parcela para colocar las colmenas y una bodega donde extraer la miel

y celebrar las reuniones. El grupo original se formó con unas dieciséis

mujeres, la mayoría de las cuales ya estaban relacionadas por lazos de

parentesco, de afinidad y de amistad.

■'’ Una entidad sociolegal dedicada a la administración de la tierra, propiedad del

Estado mexicano, y otras propiedades colectivas.


17/22

El desafío central del estudio fue analizar las interfaces sociales

generadas por este tipo de intervención (Villarreal, 1994) enfocándose

en los espacios sociopolíticos abiertos por la interacción entre las mu

jeres y los diferentes grupos sociales dentro del pueblo y entre las

mujeres mismas. Tales espacios se caracterizaron por la creación de

nuevas identidades y relaciones, en las que se generaron discontinui

dades de poder basadas en formulaciones de intereses y valores pre

existentes y nuevos. En el corazón de este proceso estaba el problema

de “ subordinación” que, como el título del libro indica, Wielding and

Yielding (Ejerciendo y claudicando), conlleva un entendimiento deta

llado de las manifestaciones cotidianas del poder, en que el ejercicio

de éste presupone al mismo tiempo claudicar ante él. Así, en lugar de

simplemente suponer la existencia de relaciones de dominación/subor-

dinación basadas en costumbres culturales y acceso diferencial a los

recursos críticos (materiales, sociales e ideológicos), Villarreal se em

peña en explorar los procesos continuos por los cuales las relaciones

de poder emergen de la interacción de elementos de acatamiento,

conformidad y sumisión, así como de resistencia, desafío y oposición.

Como argumenta (1994:263): “ la subordinación [...] implica tanto una

acción impuesta desde ‘ fuera’ como una condición autoinfligida” . Este

entretejido de procesos forma los modos en que las mujeres se com

prometen con el proyecto y sus resultados, sobre lodo cuando se re

laciona con los problemas de género.

El proyecto de las apiculturas ofreció un punto metodológico de

entrada para estudiar los encuentros entre las mujeres beneficiarías

y varias autoridades estatales o del pueblo, así como para enfocar la

pregunta más general de cómo se tejieron los intereses estratégicos y

las identidades cambiantes de las mujeres, y aun también desafiar el

código de valores y prácticas prevalecientes tie dominación del varón

en los mundos de la familia y del ejido.

En tanto que el proyecto en sí fue diseñado desde su origen para

promover la actividad agroindustrial de las mujeres, las miembros

del grupo desarrollaron concepciones propias del significado y valor del

proyecto para ellas. Aunque como grupo se adhirieron a la idea de

solidaridad tic grupo y beneficios compartidos, tic modo individual

diferían en sus autodefiniciones como apicultoras. Algunas asumieron

con rapidez la etiqueta de la mujer campesina empresaria, y deseaban

aumentar al máximo sus ingresos económicos; otras vieron su partiei-


18/22

pación sólo como un complemento al ingreso familiar y, por lo tanto,

estaban menos comprometidas con la industrialización del producto

para los mercados externos. Otras más lo vieron como una valiosa

actividad recreativa que les daba un descanso de los quehaceres y elaburrimiento de las actividades domésticas. La mayoría tendía a al

ternar entre una representación y otra cuando lo veían pertinente.

Con el tiempo, tras una serie de contiendas con funcionarios y

técnicos estatales sobre el financiamiento, capacitación y opciones

tecnológicas, y tras varias escaramuzas con autoridades pueblerinas,

con sus maridos, familiares y grupos sociales opuestos a que se les

concediera tierra y que participaran en la toma de decisiones locales,terminó fortaleciéndose la resolución del grupo para lograr algún tipo

de éxito en sus esfuerzos. Poco a poco aprendieron a manejarse con

forasteros y a contrarrestar o silenciar acciones que minaran sus po

siciones. Esto se logró en diferentes grados, tanto de modo individual

como en grupo. Para los estándares generales, sus ganancias podrían

juzgarse exiguas, pero pudieron crear un espacio para maniobrar y

aprendieron a encontrar su camino y extraer beneficios de las autoridades del ejido y municipales, aun cuando esto significara subordinar

se a las normas culturales locales, cuando menos en la retórica. Como

mujeres, a menudo tenían que claudicar ante la autoridad masculina,

pero al hacerlo idearon métodos para apuntalar su identidad recién

encontrada como un grupo con intereses específicos. Esto se logró so

bre todo mediante el involucramiento de la autoridad masculina para

hablar por ellas. No todas las dieciséis mujeres pudieron permane

cer del lodo comprometidas con la empresa, y algunas dejaron de ser

miembros, o fueron arrastradas por sus circunstancias familiares

para priorizar otras actividades y relaciones,

Villarreal traza la historia y la dinámica cambiante del proyecto

y las vicisitudes de sustento de las diferentes mujeres y sus familias;

así destaca el cruce de los dominios particulares de la vida social en

la reproducción y reconfiguración de las asimetrías y solidaridades

sociales. Usando el concepto de dominio social, Villarreal (1994: 264;

véase también 58-63) enfatiza que:

[las] actividades dentro de los dominios involucran una hetero

geneidad de relaciones [...] y entrelazan relaciones de poder que

recurren a marcos normativos diversos. En dominios específicos


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se negocian y definen las “ reglas del juego” , y se fija [al menos de

manera provisional] el reconocimiento de las autoridades, las rela

ciones con las instituciones, con otros lugareños y con el ambiente.

La interacción dentro de un dominio conlleva distintas prácticas

organizativas, [y] los criterios con los cuales evaluar e influir en

las conductas de otros y las maneras de afianzar los recursos.

El proyecto de las apicultoras constituyó un dominio de interac

ción, organizado alrededor de ciertas prácticas y valores entrelazados.

Las identidades adoptadas por las mujeres en las diferentes fases y

contextos del proyecto no fueron simplemente autogeneradas; se forja

ron en interacción con una gama de expectativas sociales, imágenes de

jerarquía y fronteras de la acción social derivadas de otros dominios

de la experiencia social, en particular de los acomodos de sus unidades

familiares, de sus posiciones sociales en el pueblo y su conocimiento

de los asuntos de éste y del ejido, así como de sus conexiones con el

mundo “ exterior” a través de la experiencia de la vida del pueblo, las

relaciones del mercado y la migración. Por lo tanto, los límites que

las mujeres pusieron a sus tareas y ambiciones, así como las luchasque estaban dispuestas a emprender — de manera individual o colec

tiva— por la defensa de su espacio frente a las autoridades estatales

o del ejido estaban conformados por una red diversa de relaciones y

percepciones trazadas por un amplio rango de experiencia social. Esto

hizo del proyecto una mezcla de autoimágenes, intereses y objetivos

con frecuencia divergentes. En una fase posterior de la empresa, el

gobierno y otras agencias externas, viendo el grado de su éxito y conproyectos propios en mente, intentaron conducir el proyecto hacia la

creación de una pequeña industria bien establecida, en la que produ

jeran miel con etiqueta propia para la venta en un mercado más am

plio. Pero esta transición a la producción industrial exigía un compro

miso más consistente y más abrumador que el que ellas podían asumir

como grupo, y optaron por permanecer como pequeñas productoras.

Las experiencias críticas y las oportunidades de aprendizaje paraestas mujeres tuvieron lugar sobre todo mediante sus encuentros de

interfaz y sus tratos con otros dominios tanto dentro como más allá del

pueblo. Aprendieron a utilizar y manipular los discursos apropiados

en los diferentes dominios “ autoritativos” y asumieron nuevas identi

dades, como mujeres de empresa, como mujeres campesinas en busca


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del acceso a los recursos del ejido, como esposas y madres de nuevo

estilo y como miembros de un grupo social de reciente concreción con

algo de influencia.

En pocas palabras, quizá el resultado más sobresaliente de esteproyecto gubernamental fue la manera en que las mujeres pudieron

apropiárselo y forjarlo para responder a sus concepciones de los cam

bios ya en curso en su estatus de mujeres. Al hacerlo, adquirieron

nuevas formas de conocimiento, habilidades, redes y prácticas organi

zadoras en que podrían construirse las nuevas identidades. Estos cam

bios proveyeron una plataforma para un debate más amplio en que

mujeres y hombres buscaban realinear y reconceptuar sus relaciones

en el contexto de dimensiones cambiantes de poder y autoridad.

Un técnico intenta tender un puente entre el gobierno y los modos

de sustento y conocimiento campesinos6

El segundo ejemplo (Arce y Long, 1987, 1992) se refiere a los dilemas

de Roberto, un técnico (trabajador de extensión agrícola) que intenta

tender un puente entre los intereses y las orientaciones culturales de

los productores campesinos y un programa agrícola gubernamental.

Como técnico, Roberto trabajaba en línea de fuego del SAM (Sistema

de Alimentación Mexicano, 1980-1986), iniciativa nacional que pre

tendía promover la producción de granos básicos, sobre todo maíz,

para los mercados nacionales. Se esperaba que él estableciera lazos es

trechos con sus clientes, pero formalmente debía rendir cuentas a sus

superiores y cumplir con ciertos procedimientos administrativos en la

aplicación del programa. Dada su posición pivote, estaba bien situado

para adquirir mucha experiencia en el manejo de las demandas de los

sistemas administrativos y las de sus clientes campesinos.

Al igual que otros compañeros técnicos, que Roberto se encon

trara involucrado en estos dos mundos sociales contrastantes y a me

nudo conflictivos, le generaba un cuerpo de conocimiento basado en

la experiencia personal, a través del cual ideaba sus estrategias de

intervención, tanto en las arenas del pueblo como en las oficinas admi-

* Este es un resumen breve del ease. En el capítulo 9 de este libro se encuentra

el caso completo.


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nistrativas. Aunque podría suponerse que tales estrategias serían muy

idiosincrásicas — ya que estaban basadas en una cronología de expe

riencias de un individuo particular— , de hecho se formaban de las

posibilidades para maniobrar y los discursos ya existentes en las dos

arenas y por las dinámicas de los sitios institucionales en donde los ac

tores interactuaban. El caso muestra cómo los diferentes actores de

sarrollaron comprensiones cotidianas propias o modelos de acción

que se originaron y adquirieron potencia y legitimación a través de la

interacción de puntos de vista opuestos y formas contrastantes de or

ganización. También muestra cómo ios técnicos no pueden escapar de

estas influencias y restricciones sólo intentando ignorar su existencia,

y que si intentan hacerlo se arriesgan a perder su legitimidad profesio

nal a los ojos de los campesinos y los burócratas.

La historia empieza con el nombramiento de Roberto para desem

peñarse en un distrito de temporal remoto de Zapopan, localizado al

noroeste de Guadalajara. El área se dedica sobre todo a la producción

de ganado, que se complementa con la agricultura y las actividades

mineras independientes de ópalo en pequeña escala, realizadas por

los campesinos locales. En el pasado, el lugar tenía renombre por stis

bandidos que incursionaban en las minas de Zacatecas para obtener

oro. Hoy el área conserva la imagen de estar asociada con actividades

ilegales, debido a la producción de marihuana y ganado para la venta

en una red de mercados ilegales. La llegada del SAM fue diseñada para

estimular la modernización de la agricultura mediante la introducción

de un paquete tecnológico para el cultivo de maíz híbrido e insumos

en fertilizantes e insecticidas. Junto a esto había una unidad de trac-

toreado d


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las redes de los trabajadores migratorios. Al intentar hacer nn sondeomás profundo de estos asuntos y, al mismo tiempo, establecer lazos deamistad y confianza, Roberto hizo una crítica franca de sus colegas del

SAM y del gobierno. El admitió que muchos oficiales del SÀM actuabanirresponsablemente porque no entregaban la carga de fertilizante a losagricultores que luego explicaban en términos de derrame en el camino, o exigían 20 por ciento de los subsidios y préstamos obtenidos. Laparadoja, decía, era que los agricultores ofrecían comidas y bebidasa estos mismos oficiales, o les regalaban parte de los productos localescomo un premio a sus esfuerzos. En su turno, los campesinos explica

ron cómo ellos había engañado a los funcionarios del Estado con información inexacta o mentiras descaradas: por ejemplo, un año, cuandoperdieron 50 por ciento de su cosecha de maíz, exigieron la exencióncompleta del reembolso de sus préstamos agrícolas.

Este intercambio de información sobre la negligencia llevó a la conclusión de que el engaño y contraengaño eran endémicos en las relaciones entre los funcionarios y la gente local, y por ello daban lugar a unagran desconfianza mutua en sus vidas cotidianas. También proporcionó una plataforma desde la cual Roberto, en su consulta con los agricultores locales, podría identificar nuevas estrategias potenciales para eldesarrollo local. Dada la importancia central del ganado, la escasez debuen pasto y de forraje, y la necesidad de incrementar el maíz en losmercados nacionales, una posibilidad obvia era la adquisición de unaembaladora para cortar y preparar pastura mejorada y forraje parael ganado. Esto, como efecto indirecto, quizá persuadiría a los agricultores de comerciar su maíz por los canales gubernamentales. Unasegunda idea era hacer huertos para la producción de varias frutas. Ambas ideas en un principio fueron presentadas por personas localesprominentes, y con rapidez fueron retomadas por Roberto, quien insistió en que ellos tendrían que gestionar para ganar la voluntad de lapoblación local y entregar a su jefe una lista de firmas en apoyo deestos nuevos proyectos; si tenían éxito, el crédito gubernamental llegaría. La obtención de las firmas llevó tiempo, mucho regateo y variostragos de tequila. Pero, al final, Roberto se puso en camino llevandoconsigo los documentos del proyecto y las firmas, para buscar la aprobación de sus superiores.

A esas alturas, Roberto irradiaba optimismo. Por fin había identificado una estrategia alternativa de desarrollo local, con suficiente

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Cap 4 Norman Long