Capitolul 12

306Managementul schimbrii organizaionale305ntrirea culturii organizaionale

Capitolul 11ntrirea culturii organizaionaleC

ultura organizaional reprezint componenta cu ritmul cel mai lent de schimbare, dintre toate componentele managementului organizaiei, de aceea n locul schimbrii culturii organizaionale considerm c este mai adecvat termenul de ntrire, cu sensul de mbuntire care s contribuie la o exploatarea mai bun a resursei umane a organizaiei. Evident c i n cazul culturii organizaionale, ca i n toate situaiile n care se vizeaz schimbare de mentaliti, de cutume, valori, norme, etc., schimbrile se produc foarte lent, greu, dar n timp cu influene mari asupra comportamentelor oamenilor.ntrirea culturii organizaionale poate repreznta un obiectiv pe termen lung al managementului unei organizaii, deci o preocupare aproape permanent a acestuia, dar schimbarea culturii poate fi privit i ca un demers cu o oarecare urgen impus de anumii factori care declanaz o astfel de activitate.11.1. Declanarea schimbrii culturii organizaionaleSchimbarea culturii organizaionale poate fi determinat de elemente din interiorul organizaiei, ntre care:

performanele reduse ale organizaiei din punct de vedere cantitativ, calitativ n raport cu realizrile anterioare, sau cu performanele altor organizaii asemntoare, care funcioneaz n acelai domeniu de activitate i care dispun de o cultur organizaional diferit;

insuficienta implicare a angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei, n condiiile n care celelalte variabile de care depinde aceast implicare sunt asemntori cu cei din perioadele anterioare sau cu cela care se regsesc n alte organizaii;

ponderea mare a angajailor care nu mai regsesc n procesul muncii din respectiva organizaie satisfacie, sau o ncredere c se pot realiza profesional; schimbarea echipei manageriale, care este adepta unor alte valori, norme, reguli i comportamente pe care dorete s le impun angajailor n vederea realizrii obiectivelor pe care le-a stabilit.

Alte elemente care pot determina o declanare a schimbrii culturii organizaionale ntr-o organizaiei provin din afara organizaiei, ntre care pot fi menionate:

schimbri profunde, de genul revoluiilor, din mediul extern al organizaiei, care conduc la modificri substaniale a valorilor, normelor, reglementrilor ce caracterizeaz cultura respectiv i care vor avea o influen asupra modului de funcionare a organizaiei, inclusi, sau poate n primul rnd asupra culturii organizaionale;

nrutirea imaginii organizaiei n faa clienilor, partenerilor sau colaboratorilor, din cauza comportamentului angajailor, a valorilor sau normelor pe care acetia le respect;

diminuarea rezultatelor obinute de ctre organizaie, datorit adaptrii necorespunztoare a acesteia la schimbrile care au avut loc n mediul extern, prin prisma tehnologiilor, relaiilor cu clienii, etc.Elementele prezentate mai sus constituie variabile vare pot declana un proces de schimbare, oarecum mai radical i ntr-un interval relativ mai scurt a culturii organizaionale. n continuare vom aborda aceast situaie de schimbare a culturii, ca un demers sub forma unei cercetri, care s se concretizeze n msuri de ntrire a culturii, n sensul perfecionrii acesteia.

n afara unui astfel de demers, care presupune o metodologie de urmat, managementul unei organizaii, contient sau nu va influena n permanen cultura organizaional, contrbuind, fie la o ntrire a respectivei culturi organizaionale, dac managementul este performant, fie la o nrutire a culturii organizaionale, dac managementul practicat este deficitar, dac managerii sunt neperformani. Oricum, managementul unei organizaii i pune amprenta n timp asupra culturii organizaionale.11.2. Metodologia de perfecionare a culturii organizaionaleMetodologia de perfecionare a culturii organizaionale, sau de ntrire a acesteia const din ansamblul etapelor ce trebuie parcurse, precum i a metodelor utilizate n cadrul respectivelor etape, cu scopul trecerii la o cultur mbuntit.

Cu taote c nu se poate considera c exist un singur demers pentru perfecionarea culturii organizaionale, deci o metodologie standar, care s fie de nenlocuit, pentru practica managerial este util prezentarea unei astfel de variante, care evident poate fi mbuntit de ctre orice specialist n management care dorete s acioneze n acest domeniu.

Perfecionarea culturii organizaionale, cu scopul ntrii acesteia, pentru a constitui un suport i un catalizator al creterii performanelor organizaiei sunt, potrivit unei variante urmtoarele: descrierea culturii organizaionale existente, analiza culturii organizaionale, elaborarea msurilor de perfecionare a culturii organizaionale i aplicarea msurilr de perfecionare (3).11.2.1. Descrierea culturii organizaionaleCultura organizaonal poate fi descris i caracterizat prin prezentarea componentelor, a relaiilor dintre aceste componente i a modului de manifestare a acestora n cadrul organizaiei.11.2.1.1. Descrierea componentelor culturii organizaionaleDintr-un proces de inervievare a salariailor organizaiei, sau folosind metoda chestionarului pot fi evideniate componentele culturii, a cror descriere sintetic poate fi prezentat ca n tabelul 11.1. Tabelul 11.1.

Componenta culturalDescriereModul de manifestare

Filosofia

Valorile

Normele

Regulile

Comportamentul

A. Filosofia organizaieiElementul de baz care influeneaz ntreaga cultur organizaional i care st la baza descrierii i caracterizrii acesteia pentru fiecare organizaie este filosofia organizaiei, care provine n special de la managerii de nivel superior i se refer la caracteristicile impuse mediului organizaional, locul i rolul acordat angajailor de ctre respectivii manageri, modalitile de motivare a personalului. De aceea este important s se prezinte unele caracteristici ale managerilor de nivel superior, care n sintez se pot prezenta ca n tabelul 11.2.

Tabelul 11.2.

Nume i prenume

CaracteristiciManager 1................Manager n

Profesia de baz

Postul ocupat

Vrsta

Vechimea n organizaie

Tipul uman

Temperament

Stil de management

Filosofia de baz a managerilor organizaiei se exprim prin concepiile de baz, exprimate prin opinii personale ale managerilor fa de angajai, despre organizaie, despre clieni, stat, etc., care pot fi sintetizate ca n tabelul 11.3. Tabelul 11.3.

Nr. crt.Concepia privind:Opiniile managerilor

1Misiunea organizaiei

2Clieni, furnizori, angajai, stat

3ncrederea n oameni

4Motivaia n munc

5Folosirea autoritii formale

6Implicarea angajailor n decizii

7Modul de luare a deciziilor

8Relaiile dintre angajai

9Responsabilitatea angajailor

10Modalitile de control

11Recompense

12Pedepse, etc.

Totodat filosofia specific organizaiei poate fi ilustrat i de credinele generale regsite n cadrul organizaiei, care pot fi colectate prin discuii cu angajaii i care se pot sintetiza ca n tabelul 11.4.

Tabelul 11.4.

Nr. crt.Credine generale despre:Descrierea credineiObservaii

1Organiaie

2Manageri

3Relaiile manageri subordomai

4Grup

5Individ

B. ValorileValorile ca preferine puternice ale indivizilor pentru o anumit stare, care vizeaz dorina persoanelor i care reprezint rspunsuri despre cum am dori s trim, se regsesc i la nivelul fiecrei organizaii i in de atitudinea angajailor referitoare la diferite aspecte ale activitii de sfurate, cum ar fi munca cinstea, recompensa, etc.O caracterizare sintetic a valorilor din cadrul unei organizaii se poate prezenta ca n tabelul 11.5.Tabelul 11.5.

Nr. crt.Valori referitoare la:Percepia ei n cadrul organizaiei

1Cinste

2Disciplin

3Tradiie (exemplu)Important pentru cei mai n vrst

4Timp

5Munc

6Mndrie

7Perfroman

8Recompens

9Ambiie

10Onoare

C. Normele i regulile de comportamentDac valorile reprezint strile spre care tindem, deci cum dorim noi s trim, normele arat cum trebuie s trim s ne manifestm Normele se concretizeaz n reglementri, reguli de conduit care pot fi comune angajailor unei organizaii. Pentru a analiza o cultur organizaional este necesar deci s fie identificate i caracterizate i aceste norme ce se concretizeaz n reguli, aa cum rezult din tebelul 11.6.

Tabelul 11.6.

Nr. crt.ReguliValori la care se refer regulile

FormalInformal

1

2

3Pregtirea asigur promovareaGsirea unui susintorAmbiie

4

5

6

7

8

9

10

11

12

11.2.1.2. Manifestarea culturii organizaionaleAcceptarea de ctre angajaii unei organizaii a unei anumite filosofii, valori, norme, credine, sperane, genereaz anumite elemente de manifestare a culturi: produse artificiale, limbaj comun (jargon), eroi, emoii (triri, sentimente).A. Produse artificialeComponentele culturii organizaionale (filosofia, valorile, normele, regulile de comportament) se manifest n cadrul organizaiei prin produsele artificiale, care pentru caracterizare se pot fi sintetiza ca n tabelul 11.7. (3)Tabelul 11.7.

Nr. crt.Produsul artificialDescrierea din organizaieMesajul transmis

1Cldiri administrative

2Cldiri producive

3Mobilier ( exemplu)Luxos, confortabil pentru manageriConcentrarea puterii decizionale

4Vehiculele organizaiei

5Vestimentaia angajailor

6Subdiviziuni social-culturale

7Spaiile deschise

B. Jargon, emoii, eroiVocabularul comun folosit frecvent n cadrul organizaiei poate constitui un alt punct de plecare n caracterizarea culturii organizaionale, de aceea este necsar s fie prezentat i caracterizat, ceea ce se poate sintetiza ca n tabelul 11.8.

Tabelul 11.8.

Nr. crt.Jargon, emoii, eroiDescrierea din organizaieMesajul transmis

1Limbaj

2Mituri ( exemplu)Tnrul economist care ajunge director comercial datorit competeneiPozitiv pentru angajaii organizaiei i pentru cei care solicit angajarea n respectiva organizaie

3Eroi

C. ComportamentComponentele culturii organizaionale se manifest n cadrul unei organizaii i prin comportamentul anagajailor, care poate fi caracterizat sintetic la fel ca n tabelul 11. 9.

Tabelul 11.9.

Nr. crt.Tipul de comportamentDescrierea din organizaieMesajul transmis

1Comportament tabu (exemplu)Practicat n grupurile informaleLips de ncredere n managementul organizaiei

2Ritualuri de difereniere ntre diferite categorii de personal

3Ritualuri de integrare prin aciuni comune ale angajailor

4Ritualuri de separare a organizaiei de viaa privat

11.2.1.3. Formarea culturii organizaionaleAa cum preciza Edgar Schein (21), cultura organizaiei se formeaz n principal pentru a rspunde la dou probleme cu care se confrunt orice organizaie: de adaptare la mediul extern i de integrare intern.A. Adaptarea la mediul ambiant externPentru a analiza modul de adaptare a organizaiei la mediul extern este necesar s se descrie anumite elemente referitoare la modul de elaborare a strategiei i la factorii externi de influen, aa cum reiese din tabelul 11.10.Tabelul 11.10.

Nr. crt.Element de referinCaracteristic pentru organizaieObservaii

1Precizarea misiunii

2Stabilirea obiectivelor

3Identificarea opiunilor strategice

4Definirea criteriilor de analiz

5Precizarea sistemului de control

6Cultura naional

7Factorii mediului extern (economici, tehnici, politici, etc.)

B. Integrarea internMeninerea relaiilor de munc eficace dintre angajaii organizaiei, care asigur o integrare intern se poate caracteriza prin urmrirea principalelor probleme i a unor factori interni, ca n tabelul 11.11.

Tabelul 11.11.

Nr. crt.Probleme de abordatCaracteristic pentru organizaieObservaii

1Stabilirea unui limbaj comun

2Apartenena la organizaie

3Reguli de obinere a puterii n organizaie

4Reguli de stabilire a relaiilor sociale

5Comportamente acceptabile i neacceptabile

6Dimensiunea organizaiei

7Fondatorul organizaiei

8Dispersia teritorial a subunitilor componente

9Tradiia organizaiei

10Domeniul n care funcioneaz, etc.

11.2.1.4. Metode de ntreinere a culturii organizaionalentreinerea culturii organizaionale se poate realiza prin folosirea unor metode, pe care managementul organizaiei pune un accent mai mare sau mai mic, ceea ce poate conduce la concluzii ce pot fi concretizate n puncte forte i slabe ale organizaiei. Ca atare, pentru caracterizarea culturii unei organizaii trebuie descrise i aceste metode, care pot fi sintetizate ca n tabelul 11.12.

Tabelul 11.12.

Nr. crt.Metoda de ntreinereDescrierea pentru organizaieObservaii

1Criteriile de recrutare i selecie

2Criteriile de recompensare

3Cum concep managerii rolul lor

4Cum se reacioneaz la incidente i crize

5Ceea ce managerii supravegheaz, msoar i stpnesc

11.2.1.5. Integrarea noilor angajaiPentru o integrare eficient a noilor angajai trebuie parcurse anumite etape care poart amprenta activitii i atitudinii managerilor din respectiva organizaie, de aceea, caracterizarea culturii organizaionale impune i o urmrire a acestor activiti i o caracterizare a etapelor acestui proces, ca n tabelul 11.13.

Tabelul 11.13.

Nr. crt.Etapa procesului de integrareCum se desfoar n organizaie?Observaii

1Selecia candidailor

2Contactul cu activitatea practic

3Pregtirea la locul de munc

4Motivarea n munc

5Aderarea la valori

6ntrirea folclorului

7Modelarea rolurilor

11.2.2. Analiza culturii organizaionalePentru a identifica punctele tari i respectiv slabe ale culturii organizaionale este necesar o analiz a acesteia, pe toate aspectele reliefate la descrierea culturii respectivei organizaii. Aadar, analiza se va realiza prin prisma: componentelor culturii, manifestrii culturii, formrii culturii, metodelor de ntreinere a culturii, a modului de integrare a angajailor i a tipului de cultur organizaional.11.2.2.1. Analiza prin prisma componentelor culturii organizaionaleO analiz a componentelor culturii organizaionale trebuie fcut prin raportarea la un anumit nivel de referin, care poate fi reprezentat de alte organizaii cu performane n domeniul respectiv, sau pur i simplu la un ideal dorit pentru condiiile concrete din respectiva organizaie, referitoare la structura personalului din punct de vedere al naturii pregtirii, nivelului de pregtire, vrstei, etc. Prin compararea caracteristicilor componentelor culturii organizaionale prezentate anterior, cu nivelul de referin evideniat rezult puncte forte i/sau slabe, care vor sta la baza deciziilor pentru ntrirea culturii respectivei organizaii. O reliefare, n sintez a componentelor culturii organizaionale, adecvate pentru respectiva organizaie poate fi reprezentat ca n tabelul 11.14.Tabelul 11.14.

Nr. crt.Componenta culturalNivel de referinAbaterea constatat

Punct fortePunct slab

A.Filosofia

1.Credine generale despre:

-organizaie

-grup

-individ

-relaia manageri-subordonai

-etc.

2.Concepia privind:

-motivarea n munc

-luarea deciziilor

-misiunea organizaiei

-etc.

B.Valorile referitoare la:

-conste-disciplin

-mndrie

-etc.

C.Norme i reguli de comportament

11.2.2.2. Analiza prin prisma manifestrii culturii organizaionalen raport de modul n care cultura organizaional se manifest n respectiva organizaie pot fi identificate alte punct forte i slabe, printr-o comparaie a elementelor de manifestare a culturii n organizaionale din organizaie cu aceleai elemente ca nivel de referin, care poate fi reprezentat ori de alte organizaii, ori de un standar ideal dorit. Aceast comparaie se poate face cu ajutorul unei sinteze care se poate n tabelul 11.15.Tabelul 11.15.

Nr. crt.Manifestarea culturii organizaionale prin:Nivel de referinAbaterea constatat

Punct fortePunct slab

A.Produse artifiaiale

-cldiri administrative

-cldiri productive

-mobilier

-vehicule

-vestimentaie

-subdiviziuni social-culturale

-spaii deschise

B.Jargon, emoii, eroi

-mituri

-eroi

C.Comportament

-comportament tabu

-ritualuri de difereniere

-ritualuri de integrare

-rizualuri de separare

11.2.2.3. Analiza prin prisma formrii culturii organizaionaleAdaptarea la mediul extern i integrarea intern reprezint necesiti de formare a culturii organizaionale, care fa de un nivel de referin existent ntr-o alt organizaie sau ideal, conceput de ctre specialist pot evidenia aspecte pozitive i/sau negative, pe baza crora se pot imagina msuri de ntrire a culturii organizaionale. O astfel de comparaie se sugereaz n tabelul 11.16.Tabelul 11.16.

Nr. crt.Modalitatea de formare a culturii organizaionaleNivel de referinAbaterea constatat

Punct fortePunct slab

A.Adaptarea la mediul extern

-precizarea misiunii

-stabilirea obiectivelor

-identificarea opiunilor strategice

-definirea criteriilor de analiz

-influena culturii naionale

-influena factorilor mediului extern (economici, tehnici, educaionali, etc.)

B.Integrarea intern

-stabilirea unui limbaj comun

-apartenena la organizaie

-reguli de obinere a puterii

-comportamente acceptabile sau neaceptabile

-dimensiunea organizaiei

-fondatorul

-dispersia teritorial a subunitilor componente

-tradiia organizaiei

-domeniul n care funcioneaz

11.2.2.4. Analiza prin prisma metodelor de ntreinere a culturii organizaionaleAtt ntreinerea culturii organizaionale, ct i schimbarea acesteia se realizeaz folosind anumite metode sau modaliti de aciune de ctre managerii respectivei organizaii. O analiz a acestora fa de un anumit reper se poate sintetiza ca n tabelul 11.17.Tabelul 11.17.

Nr. crt.Metoda de ntreinereNivel de referinAbaterea constatat

Punct fortePunct slab

1Criteriile de recrutare i selcie

2Criteriile de recompensare

3Cum concep managerii rolul lor?

4Cum se reacioneaz la incidene i crize?

5Ceea ce managerii supravegheaz, msoar i stpnesc

11.2.2.5. Analiza integrrii noilor angajaiAngajarea i integrarea noilor membri ai organizaiei poart o puernic amprent a culturii organizaionale, n funcie de care se va realiza o structur mai bun sau mai puin bun a personalului. ntruct cultura influeneaz calitatea structurii de personal este necesar s fie analizat, prin prisma etapelor de integrare a angajailor, fa de un nivel de referin, ca n tabelul 11.18.

Tabelul 11.18.

Nr. crt.Etapa de integrare a noilor angajaiNivel de referinAbaterea constatat

Punct fortePunct slab

1Selecia candidailor la intrare

2Contactul cu activitatea practic

3Pregtirea la locul de munc

4Motivarea personalului

5Aderarea la valori

6ntrirea folclorului

7Modelarea rolurilor

11.2.2.6. Analiza tipului de cultur organizaionalToate informaiile vehiculate n prezentarea i analiza culturii, precum i altele culese de ctre specialist prin inteviuri sau alte metode utilizate, poate s constitue baz pentru o caracterizare a tipului de cultur caracteristic pentru respectiva organizaie. Un astfel de tip se poate identifica n funcie de ponderea cea mai mare a caracteristicilor precizate n tabelul 11.19.Tabelul 11.19.

Tip de culturVariabilaFamilieTurn EffelRachetIncubator

Relaii ntre salariaiDifuzeBazate pe interaciuniSarcini specificeDifuze, spontane

AutoritateaStatut atribuitprintelui moral care deine putereaStatut atribuit superiorului, distant fa de subordonaiStatut ctigat prin participarea la realizarea obiecivelorStatut ctigat de cei creativi

Modul de gndire i nvareGndire intuitiv, holisticGndire logic, analitic, orientat spre eficienGndire practic, centrat pe rezolvarea problemelorGndire orientat spre procese, creativ

Atitudinea fa de oameniMembrii de familieResurse umaneSpecialiti i experiCocreatori

Modul de efctuare a schimbrilorTatl schimb orientareaSchimbarea regulilor i porcedurilorSe schimb inta, se schimb i sarcinileImprovizaie

Motivarea i recompensareaIntrinsec, satisfacia de a fi iubit i respectatPrin promovarea n funcie superioarPlata pentru performanSatisfacia participrii la procesul creativ

Soluionarea conflictelorSalvarea aparenelor fr a pierde putereaCritica este o acuzaie a iraionaluluiCritica constructiv n care se admit erorileO idee se dezvlt nu se neag

Dac tipul de cultur este sau nu adecvat caracteristicilor organizaiei respective reprezint alte posibiliti de analiz i de msuri de ntrire a culturii organizaionale, n sensul adaptrii ei la specificul respectivei organizaii.

n urma ansamblului acestor analize se pot sintetiza punctle forte prin prisma culturii organizaiei ca n tabelul 11.20.

Tabelul 11.20.

Nr. crt.Puncte forteCauzeEfecte

1.

.....

Totodat se vor sintetiza punctele slabe din punct de vedere al culturii organizaionale, ca n tabelul 11.21. Tabelul 11.21.

Nr. crt.Puncte slabeCauze efecte

11.2.3. Perfecionarea culturii organizaionalePerfecionarea culturi organizaionale, n sensul ntririi acesteia pentru creterea contribuiei la succesul organizaiei, la mbuntirea imaginii aceteia n faa clienilor i n general n societate presupune pe lng formularea unor msuri de mbuntire i realizarea unu program de aplicare a acestora.

11.2.3.1. Formularea msurilor de perfecionarePe baza concluziilor privind punctele forte i slabe ale culturii organizaionale, n aceast etap se formuleaz o serie de msuri de ntrire a culturii, care pot fi sintetizate ca n tabelul 11.22.Tabelul 11.22.

Nr. crt.Msura propusPunctul forte sau slab vizatObiectivl vizatResurse necesareEfecte previzionate

1.

....

11.2.3.2. Aplicare msurilor de perfecionareMsurile de perfecionare i implicit de ntrire a acesteia nu pot fi aplicate ca n cazul altor componente ale managementului organizaiei ntr-un intervat de timp scurt, deoarece, prin specificul componentei aceasta nu se poate schimba dect n timp mai ndelungat, de aceea cu att mai mult este necesar un program de implementare a respectivelor msuri. Un asttfel de program se poate prezenta ca n tabelul 11.23.Tabelul 11.23.

Nr. crt.Msura de perfecionareTermen

De ncepereIntermediarFinal

1.

...

11.3. Bibliografie

1.Baligh Helmy H.- Component of culture, n Management science, bl. 40 nr. 1, ian. 1994

2.Barel I.- Les interactions entre la strategie, le manager et son quipe, LHarmattan, Paris, 2000

3.Burdu E.Cprrescu Gh.

Androniceanu A.- Managementul schimbrii organizationale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2008

4.Cprrescu G.- Cultura organizaiei n Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999

5.Gauthey F.Xardel D.

- Le management interculturel, Presses muventaves de France, Paris, 1990

6.Genelot D.- Manager dans le complexit, Unsep Editions, Paris, 1998

7.Handy C.- Understanding Organizations, Penguin Books, 1985

8.Hofstede G.- Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996

9.Hofstede G.- Culture`s Consequances: International Differences, n Work Related Values, Beverly Hills, California, 1980

10.Hollway W.- Work psychology and organizational behavior, Sage Publication, 1991

11.Ionescu Gh.- Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997

12.Jardel P.

Loridon C.- Les rutes dans lentreprise, Les Echos, Editions, Les Editions dOrganisations, Paris, 2000

13.Johns G.- Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

14.Kahler T.- Manager, la persone, Inter Editions, Paris, 1997

15.Lewicki R. .a.- Experiences n Management and Organizational Behavior Willy Co, 1988

16.Mereu C.

Popa L.- Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante; Fiman, 1998.

17.Miller L.- Vision of a new corporate culture, William Mrrow Co, Inc. 1984

18.Morgan G.- Images de lorganisation, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles, 1999

19.Nstase M.- Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004

20.Permortin D.- Lentreprise vue pur ses salarie, Les Edition dOrganisation, Paris, 1990

21.Schein E.H.- Coming to a New Awareness of Organizational Culture, n Sloan Management Review, 1984

22.Stanley D.- Managing Corporate Culture, Harper &row Publishers, 1984

23.Tosi H.Pizzo J.- Managing Organizational Behoviour, Harper & Row Publishing, 1983