Calidad y clientes

7/25/2019 Calidad y clientes

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C A L ID A D Y SA T ISFA C C I N D E L C L IE N T E

Evaristo Galeana Figueroa

Dora Aguilasocho Montoya**

Resumen

En el presente trabajo se abordan las estrategias que realizan las compaas

para elevar su competitividad a travs de la satisfaccin de sus clientes. Por

esta razn, la Gestin de la Calidad Total se convierte en una herramienta

clave al ser un modelo que busca, desde la perspectiva de las empresas, crear

valor a sus clientes. Por ello, en los ltimos aos se han generado una proli-

feracin de estudios sobre las ventajas de la reorganizacin de la empresa

para favorecer la creacin de unidades de negocio orientados a resultados y

vertebrados por procesos creadores de valor aadido. Estudios que tratan de

corroborar cmo las empresas de un modo u otro a travs de consultores,

certificaciones o premios estn tratando de ser reconocidas como partcipes

de la Gestin de la Calidad Total.

Palabras claves: Calidad total, satisfaccin del cliente, gestin de la cali-

dad.

Abstract

The present work tackles strategies that carry out the companies to elevate

their competitiveness through the satisfaction of their clients. For that reason,

*Profesor Investigador de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas, Universidad Michoacana

de San Nicols de Hidalgo, Morelia, Mxico.

**Doctora en Organizacin y Direccin de Empresas. Profesora de la Facultad de Contadura y Ciencias

Administrativas, Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, Morelia, Mxico.

INCEPTUM N 2 Enero junio 2007 pp. 53-68


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N C E P T U M

the Total Quality Management becomes a key tool to the being a model

that operates from a set of suppositions about how a company must carry

out to creare value for the clients. For that reason, in the last years have

been generated a pro liferatio n o f studies o n the advantages of the

reo rganization o f the co m pany to favo ur the creation o f units of business

o riented to results and vertebrates by c reative pro cesses o fvalue-added. So m e

studies try to c o rro bor ate how the co m panies o f a way or ano ther o ne

-through c onsultants, certifications o r prizes- are trying to be r eco gnized

like contributor of the Total Quality Management.

Key words: Total Quality, customer satisfaction, quality management.

Introduccin

Un producto con un alto valor aadido es un producto de calidad, y una

elevada calidad es un poderoso medio para elevar la competitividad y la

cuota de mercado de las empresas. La mejora de la competitividad se logra

mediante el control de los factores del proceso productivo. Pero no nica-

mente la calidad depende o se circunscribe al rea de produccin, sino que

ha de afectar a toda la o rganizacin. Slo un decidido esfuerzo encaminado a

gestionar la calidad en toda la organizacin es como se puede reforzar su

eficacia competitiva y que se logra, genricamente, cuando se satisfacen las

necesidades de los clientes. Si as se hace, la empresa obtiene un alto rendi-

miento, pues la calidad se refleja en las ventas de los productos y el mante-

nimiento de una clientela fiel a la empresa lo que provoca, tambin, satis-

faccin a los empleados y a los accionistas. Y es que los clientes se inclinan

por aquellos productos que poseen ventajas en las caractersticas de calidad

que realmente valoran, sin sopesar el conjunto de factores de calidad que

tenga realmente el producto. Y podramos agregar que un producto tcni-

camente perfecto si no satisface ninguna necesidad de mercado, es un pro-

ducto de mala calidad, ya que nadie lo comprar y, por tanto, la empresa no

podr recuperar el capital invertido. Por ello Jurn (1992) defini la calidad

como preparado para el uso, queriendo indicar que los productos o servicios

han de estar hechos para ser utilizados de la forma en que son necesitados

por los clientes externos.


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Calidad y Satisfacc in del Cliente

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Debemos indicar que la Gestin de la Calidad Total no surge en el

vaco, pues tiene lazos estrechos con la administracin cientfica de Taylor,

que se manifiesta en el nfasis en el entendimiento del funcionamiento de

los procesos y en el desarrollo de las mejores prcticas de trabajo. Con el

movimiento de las Relaciones Humanas de la escuela de Elton Mayo, los

nexos estn en el inters por la motivacin y el compromiso de los emplea-

dos. Entre los enfoques de desarrollo contemporneo al de la Gestin de la

Calidad Total, se hallan vnculos con la Gestin por Objetivos, con la cual

comparte el desempeo por la satisfaccin del cliente y el trabajo en equipo.

Co n la teo ra de los Sistem as So ciotcnicos, la Gestin de la Calidad T o tal se

identifica en la concepcin de sistema, en la organizacin del trabajo en

equipos con un grado de autonoma creciente para tomar decisiones y en el

enriquecimiento de tareas. Algunos de estos aspectos tambin se encuen-

tran entre los planteamientos del Desarrollo Organizacional, que aade a su

vez la reflexin sobre la importancia del liderazgo y la cultura organizacional.

Finalmente, si nos atenemos a los enfoques de aparicin algo ms reciente,

la Reingeniera de Procesos y la Organizacin Inteligente, nos encontramos

con planteamientos similares. Los argumentos de la Reingeniera sobre la

satisfaccin total del cliente y la necesidad de procesos eficaces y eficientes

no son diferentes de los de las interpretaciones ms avanzadas de la Gestin

de la Calidad Total. Puede decirse que no se trata de una estrategia nueva y

alternativa, sino ms bien de uno de los subsistemas de la Gestin de la

Calidad Total. En el caso de la Organizacin Inteligente, nos encontramos

con dimensiones de la Gestin de la Calidad Total: la mejora continua, las

cadenas de clientes y proveedores, el desarrollo de la capacidad de toma de

decisiones de los empleados, el trabajo en equipo y el enfoque sistmico de

la organizacin (Castro, 2001; Acosta et al, 2002).

La filosofa de la Gestin de la Calidad Total

La filosofa que subyace a la Gestin de la Calidad Total es que existe una

relacin entre em pleados q ue realizan uno s determ inado s proc esos para ot ro s

empleados con el objetivo de aadir valor al trabajo, tarea o producto reali-

zado. Para co nseguirlo , los recurso s humano s que dispo ne la em presa han de

involucrarse ms en los resultados. Dicha involucracin se sustenta en el

hecho de que la Gestin de la Calidad Total, como estrategia de negocio,


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NCEPTUM

pretende lograr que las empresas se adapten al nuevo escenario econmico

y uno de los elem ento s est en considerar que los pro cesos y sus sopo rtes (los

recursos humanos y organizativos) constituyen una variable sobre la que se

debe redisear la estructura interna de la empresa y sus fronteras para operar

con ms eficiencia, flexibilidad y eficacia. Rediseo en base a la creacin de

grupos y equipos de trabajo q ue estimulen la reduccin de los niveles jerr-

quicos en la empresa e impulsen la horizontalizacin de la estructura y faci-

liten la rapidez de respuesta de la misma. Una rapidez basada en los proce-

sos de valor aadido, y que c o ndicio nan la ejecucin de las actividades co n

un

objetivo nico : la satisfaccin de los clientes. Pro cesos q ue, por o tra par-

te, no pueden fallar al constituir la cadena de valor aadido y el nivel de

satisfaccin de los clientes.

A

efectos del rediseo de la estructura hacia los principios de mejora

continua de la Calidad Total la empresa se apoya en los siguientes puntos: 1)

el concepto de cliente interno cada trabajador en vez de centrarse en satis-

facer al supervisor inmediato en la jerarqua vertical empieza a pensar en la

satisfaccin del siguiente trabajador en el proceso que se encuentra un paso

ms prximo al cliente final-; 2) orientacin al trabajo en equipo cada

equipo de trabajo tiene la responsabilidad de desarrollar y mejorar uno de

los pro cesos bsicos de la o rganizacin-; 3) reduccin de la jerarqua elim i-

nacin de tareas que no aaden valor y el empowerment de los trabajadores

en contacto con el cliente, a la vez que se produce una mejora en la comuni-

cacin entre la direccin y los trabajadores de primera lnea-, y 4) creacin

de comits directivos que dirijan el proceso de evolucin hacia la Calidad

Total ( Dean y Evans, 1994).

La filosofa Gestin de la Calidad Total hace hincapi en la importan-

cia que tiene el margen de maniobra de la empresa (eleccin estratgica) en

su adaptacin al entorno, y en su capacidad de influir sobre l; para ello

impone la mejora continua de los procesos (Castro, 2001), lo que supone

efectuar las siguientes acciones: a) identificacin de los procesos horizonta-

les que cruzan a travs de las diferentes funciones de la empresa y que for-

man o deben formar parte de la base del negocio; b) identificacin y elimi-

nacin de lo s pro cesos innecesario s y de las act ividades no pro ductivas o q ue

no producen valor aadido en los procesos nucleares o fundamentales de la

organizacin; c) instalacin de los nuevos procesos mediante pruebas piloto

y su posterior extrapolacin; d) cuantificacin de las mejoras, fundamental


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C a l i d a d y S a t i s fa c c i n d e l C l ie n t e

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para conocer en todo mo m ento

y de fo rm a objetiva la m ejora real y las

tendencias con el paso del tiempo; e) implantacin de los sistemas de

ges-

tin

que perm itan co nocer adecuadamente y co ntrolar las accio nes y activi-

dades de los nuevos pro ceso s de or ganizacin; f) asignacin de los respo nsa-

bles de los pr o ceso s (al igual que en las or ganizaciones tradicionales existen

los jefes o directo res de funciones o departamentos, tam bin ahora tendr

que aparecer la figura del responsable o dueo del proceso), y

g

cambio de

cultura y actitud de todos los componentes de la organizacin, involucrndose

en el cam bio y apro pindose del m ism o , lo q ue perm itir a la empresa se-

guir en un pro ceso de m ejor a co ntinua. Y es q ue la Gestin de la Calidad

To tal es una tcnica de cambio planificado para q ue la empresa pueda con-

tinuar desarrollndose en un entorno ms exigente y, adems, pueda aprove-

char o explotar nuevas oportunidades de negocio. Se trata de liderar el cam-

bio a efecto s de evitar ser c am biado por la fuerza, y activar una cultura de

m ejo ra co ntinua que m ultiplique lo q ue hoy se deno m ina la inteligencia de

la empresa.

La direccin si quiere o decide implementar la Gestin de la Calidad

To tal ha de preparar el escenario c o n el fin de adaptarlo a la cultura de la

calidad. Lo s aspectos m s relevantes a tener en cuenta, son: a) el estudio de

gestin de la calidad; b) la o rganizacin par a la calidad; c) la evaluacin de

la cultura co rpo rativa, las actitudes de lo s trabajado res y la percepcin de los

clientes; d) el anlisis del Coste de la Mala Calidad; e) la definicin de la

poltica de calidad (Amat, 1992; Campanella, 2000; Dennis,

1993), y f)

m todo s y herr am ientas interno s para el contro l de la calidad, es decir, que

perm itan realizar un seguimiento y co ntro l de los indicador es de calidad.

Seguim iento y co ntrol cuyo objetivo es la de ayudar a q ue los empleados, las

m quinas y los dispositivos, com o seala Dem ing

(1989),

realicen un mejo r

trabajo.

El anterior o bjetivo explica el inters por los c o stes de la Calidad

To tal, y q ue incluye reco noc er q ue tanto la Calidad es una inversin q ue

cuesta dinero co m o que la m ala Calidad se paga. Este co ncepto se refiere a

los costes en los que se incurre por razn de falta de Calidad en los bienes y

servicios q ue o frece la em presa, tanto para el cliente interno co m o para el

externo . E l co ste de la Calidad To tal debe constituir una de las m ayo res

preo cupaciones de la direccin de las em presas que desean una posicin de

ventaja co m petitiva en el mer cado . Y la necesidad de evaluar los co stes de la


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NCEPTUM

Calidad Total se puede estudiar bajo diferentes puntos de vista, que inclu-

yen la perspectiva de mercado y la perspectiva interna de la empresa: 1)

perspectiva de mercado: la empresa se encuentra tpicamente ante una do-

ble necesidad: ser competitiva en el mercado, lo que implica que el precio

de venta no puede exceder de los valores del mercado, al tiempo de lograr

dinero para asegurar su co ntinuidad y expansin; 2) perspectiva interna de

la empr esa: una fo rm a tpica de aum entar la r entabilidad de la em presa

incluye el aumento de la productividad a travs de mejoras y la reduccin de

co stes (Ruiz-Canela, 2004).

Desde este punto de vista interno de la empr esa, el anlisis de los

costes de la Calidad To tal co nstituye una herram ienta muy til para im pul-

sar la mejora de la Calidad Total en la empresa. Esto es debido a que dicho

anlisis ayuda a: a) llamar la atencin de la direccin, hablando en trminos

de dinero y, por tanto, haciendo de la Calidad Total un trmino no abstracto

y fcilmente entendible; b) cambiar la forma en que el empleado piensa

sobre los fal los, sensibil izndole respecto a lo que supo ne el coste de un erro r

en trminos monetarios; c) proporcionar un mejor rendimiento de los es-

fuerzo s por r esolver los pro blem as, ya que las tareas se o rientan a soluciones

que puedan proporcionar mayores beneficios, debido a que se conoce el im-

pacto econmico de los errores, y d) optimizar la Calidad del proceso total,

m idiendo el verdadero im pacto de la accin co rrecto ra y los cam bios realiza-

dos para la mejora.

Los tericos de la Calidad Total apuestan por una transformacin ra-

dical del estilo de gestin convencional -en la que la fuerza de trabajo deba

restringir su responsabilidad a hacer las tareas, mientras que la labor de

pensar permaneca en la direccin-, hacia un estilo de gestin articulada en

torno a un liderazgo motivador y participativo, pues se trata de conducir la

organizacin desde un ambiente de competencia interna a un entorno de

trabajo en equipo proporcionndoles la autonoma suficiente para que pue-

dan organizar su trabajo de forma eficaz. Por tanto, el cambio organizativo

duradero hacia la Calidad Total requiere canalizar la energa de la direccin

en un esfuerzo de cooperacin por lo que se requiere de un cambio cultural

de la empresa hacia la calidad total, lo que significa dotar al conjunto de los

miembros de la empresa de un sistema de valores compartidos, e implantar

un mtodo de gestin encaminado a mantener la prctica continua de la

calidad, y es que la calidad no puede enraizarse en la cultura de la empresa a


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Calidad y Satisfaccin del Cliente

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menos que se interiorice a nivel personal (Schuler y Harris, 1991). De ah

que el valor agregado va conocimiento establece que la forma ms rentable

de of r ecer valo r a los pro ductos y servicios que o f rece la empresa es mediante

la sistematizacin de la inteligencia y el saber de los co labor ado res, expresa-

dos de muy distintas formas, como funcionalidad, adecuacin al uso y capa-

cidad de respuesta, entre otras.

Consultores normalizacin y premios

La r elevancia que ha adquirido la Gestin de la Calidad To tal est en q ue los

mercados se presentan como muy saturados, por lo que las empresas centran

todos sus esfuerzos en arrebatar cuota de mercado a sus competidores y la

estrategia de liderazgo en costes ya no ofrece una garanta ya que es relativa-

mente fcil de imitar. As, las empresas han puesto en marcha estrategias

centradas en la diferenciacin. Una de las formas para conseguir esta dife-

renciacin, y por tanto una ventaja competitiva perdurable, es a travs de la

Gestin de la Calidad Total. Ahora bien, existen tres enfoques principales

desde los que se aproximan las empresas al desarrollo de los sistemas de

Gestin de la Calidad Total: el de los consultores, el de la normalizacin y el

de los prem ios. El enfo que de los c o nsultores co nsiste en seguir las f i lo sof as

y los mtodos propuestos por expertos o gurs de la calidad, a partir de

aproximaciones propias, y de amplio calado en el management internacio-

nal. Entre los consultores cabe destacar las aportaciones de Deming (1989),

Juran (1992), C ro sby (1990), Feigenbaum (1994), Taguchi (1986) e Ishikawa

(1990; 1994). En su conjunto, han aportado instrumentos tcnicos y direc-

tivos para la aplicacin de sistemas de calidad que son seguidos por un im-

portante nmero de consultoras.

En el enfoque de la normalizacin, las empresas adoptan normas in-

ternacionales (normas ISO 9000) a fin de obtener un reconocimiento

institucional de la calidad. Son normas que armonizan la gestin y la cali-

dad de productos y procesos que son, adems, empleadas como referencia

para la consecucin (implantacin y seguimiento) de la calidad. Se puede

resumir diciendo que todas las normas se caracterizan por: a) haber sido

elaboradas por los distintos estamentos sociales y econmicos interesados;

b) haber sido libremente aceptadas por todos los interesados, que funda-

mentalmente son los fabricantes, usuarios, laboratorios y Administracin;


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INCEPTUM

c) que sean de aplicacin repetitiva; d) no ser en la mayora de los casos de

observancia obligatoria; e) estar basadas en la experiencia, y f) haber sido

apro badas po r una institucin reco noc ida con actividades de norm alizacin

Existen or ganismo s de norm alizacin a nivel nacional (los pro pios de

una pas concreto), regional (se entiende por regin un amplio territorio

geogrfico que comprende varios pases, por ejemplo la Unin Europea) e

internacional. Las no rm as afectan directam ente a c o nsumidores, em presas y

a la Adm inistracin, tal y co m o se refleja en el cuadro siguiente:

Cuadro No . 1

Cm o afectan las norm as a diversos agentes

l consumidor

la empresa

la dministracin

- Elevando su calidad de vida.

- Con el uso de las normas aumenta - Agilizando el comercio.

- Protegiendo sus derechos.

la rentabilidad de la empresa. - Ayudando al desarrollo

- Ofrecindole mayor informacin

- Facilitando la exportacin al

econmico.

de las caracteristicas del producto contribuir a la eliminacin de las - Incrementando la calidad de vida.

- informando sobre el etiquetado y

barreras tcnicas al comercio. - Ofreciendo una transparencia.

embalaje.

- Reduccin de variedades de - Beneficindose de las ventajas de

- Dando mayor calidad seguridad

productos. las normas, en su condicin de

de los productos.

- Disminucin de stocks. gran consumidora.

- Posibilidad de comparacin entre

- Disminucin de costes de

productos semejantes.

produccin.

- Poder comprar sin ver antes el

- Organizacin de la produccin.

producto. - Aumento de la produccin.

- Simplificacin de la gestin de - Mejora de la gestin y diseo.

compras.

- Mejor venta de los productos y

servicios.

- Incremento del valor aadido de

los productos, de la rentabilidad.

- Facilitando la cooperacin entre

empresas.

Fuente: elabor acin propia.

El modelo que sustenta a la norma ISO 9001:2000 reconoce un

pro tagonism o especial a lo s clientes, stos juegan un papel vital, esencial en

la definicin de lo s req uisito s del producto o servicio, por co nsiguiente su

co nsideracin es fundam ental y determ inante en las entradas del pro ceso . Se

req uiere el q ue se arbitren lo s mec anism o s necesario s para poder evaluar y

validar si se han satisfecho los r eq uisito s del cliente.

La c ertif icacin tiene carcter vo luntario y se encarga de pro bar ante

terceros la conformidad al respecto a unas normas que garanticen que el

producto of recido es de confianza para el consumo y tiene unos ciertos valo-


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Calidad y Satisfaccin

del Cliente

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res asegurados. Pero mucho ms exigente y completo que la normalizacin

y la certificacin es el seguimiento de los criterios exigidos en los grandes

premios en calidad.

El propsito de estos premios es procurar el reconocimiento a aque-

llas empresas que son ejemplares en la Gestin de la Calidad Total, y facili-

tar un medio a travs del cual stas compartan sus conocimientos y expe-

riencias y de esta fo rm a elevar el nivel general de la calidad y co m petitividad

de las mismas. En sus bases se recogen una serie de criterios que cumplen

con una doble finalidad: a) ser utilizados por los aspirantes como gua en la

elaboracin del documento que respalda su solicitud y por el equipo exami-

nador para evaluar y pro curar el f e e d b a c k a

los solicitantes, ya que reciben un

inform e donde se reco gen sus recom endacio nes y consejo s, y b) ayudar a las

empresas a evaluar su situacin actual y desarrollar e implantar su sistema

de calidad, es decir, estos criterios sirven como herramienta unificada para

la planificacin, formacin y evaluacin en cualquier tipo de organizacin.

El Premio Deming, el Premio Malcom Baldrige y el Premio Europeo a la

Calidad, son una buena prueba de ello.

Certificaciones y premios desarrollan lo que en la actualidad se consi-

dera que ha de ser una empresa: una organizacin orientada a un constante

aumento de la satisfaccin de los clientes, y en la que el equipo directivo

estimule, apoye y fomente interiormente una cultura de Gestin de Calidad

Total. Adems, han de promocionar y apoyar exteriormente dicha Gestin.

Y es que la relevancia que ha adquirido la Gestin de la Calidad Total est

en que los mercados se presentan como muy saturados, por lo que las em-

presas centran todos sus esfuerzos en arrebatar cuota de mercado a sus com-

petidores y la estrategia de liderazgo en costos ya no ofrece una garanta ya

que es relativamente fcil de imitar. As, las empresas han puesto en marcha

estrategias centradas en la diferenciacin. Una de las formas para conseguir

esta diferenciacin, y por tanto una ventaja competitiva perdurable, es a

travs de la Gestin de la Calidad Total.

mbitos

asociados a la Gestin de la C alidad T otal

fin de evitar confusin entre estas tres actuaciones certificacin, premios

y consultoras- que potencian el logro de la calidad total, es preciso delimi-

tar los mbitos clave asociados a la Gestin de la Calidad Total, tal y como


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IN CE PTU M

2

D ean y Bo wen (1994) han planteado. E stos so n: 1) or ientacin al cliente, 2)

mejora continua, y 3) trabajo en equipo. Todos ellos aplicados a partir de

una serie de prcticas y tcnicas en franca generalizacin, tal y como se

observa en el cuadro siguiente:

Cuadro N o. 2

Principios, prcticas y estrategias de la gestin de la calidad total

O rientacin al cliente Mejora continua Trabajo en equipo

Principios I m p o r t a n c i a d e p r o v e e r

p r o d u c t o s y s e r v i o s q u e

s a t is f a g a n p l e n a m e n t e l a s

necesidades de los clientes

L a s a t i s f a c c i n d e l

c l ie n t e s l o s e p u e d e

c o n s e g u i r a t r a v s d e

l a m e j o r a c o n t i n u a

d e l o s p r o c e s o s q u e

c r e a n p r o d u c t o s y

servicios.

L a o r i e n ta c i n a l c l ie n t e

y l a m e j o ra c o n t i n u a s e

a l c a n z a n m e j o r a tr a v s

d e l a c o l a b o r a c i n e n e l

s e n o d e l a o r g a n iz a c i n ,

a s c o m o c o n c l ie n t e s y

proveedores.

Prcticas Co ntacto directo co n el cliente

Recogida de informacin sobre

las necesidades de los c lientes

Uso de la infor mac in para el

diseo y distribucin de los

productos y servicios

Anlisis de pro cesos

R esolucin de

problemas

Ciclo PRC A

(planificar, realizar,

com probar , actuar)

Bsqueda de acuerdos

que beneficien a todas

las unidades implicadas

en el proc eso

Creacin de diversos

tipos de equipos

Fo rmacin en

habilidades de grupo

Estrategias

Estudios de clientes y grupos

Despliegue de la funcin de

calidad (trasladar la

informacin del cliente a las

especificaciones del pro ducto)

Grficas de flujo

Anlisis de Pareto

Co ntrol estadstico

de procesos

Diagramas causa-

efecto

M todos de desarrol lo

organizativo

M todos de

construccin de quipos

(clarificar los ro les,

retroalimentacin del

grupo).

Fuente:

Adaptado de Dean y Bowen (1994).

En cuanto a la orientacin al cliente, desde la perspectiva del marke-

ting, este principio puede parecer

poco innovador . Sin embargo,

la Gestin

de la Calidad Total nos da una visin ms amplia de la orientacin al cliente

ya que significa orientarse a la siguiente fase del proceso, de ah que la

nocin de cliente incluye a empleados y proveedores. Los clientes internos

son aquellos empleados que reciben el apoyo de otros empleados de la em-


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Calidad y Satisfacc in del Cliente

presa. Esta so ciedad interna o cadena de sucesos de la c alidad ha de ser

altam ente eficiente si, en ltimo trm ino, se desea satisfacer al cliente exter-

no. En o casiones, perso nas que se hallan situadas entre la empr esa y el con-

sumido r tam bin han de ser tratados co m o clientes. La G estin de la Cali-

dad To tal hace que no s centremo s en esta am plia cadena de sucesos de la

calidad con el fin de servir mejor al cliente externo. De este modo la satis-

faccin de las necesidades finales del cliente estn garantizadas en cada fase

de la cadena productiva en la que se realiza el trabajo, satisfaciendo las nece-

sidades del cliente prxim o .

O rientacin al cliente eq uivale a un rediseo perm anente del produc-

to (Deming, 1989) ya que el ciclo de diseo, fabricacin, venta y posventa

ha de ir seguido de otro ciclo, q ue empieza co n el rediseo basado en la

experiencia del ciclo anterior, lo que provoca una mejora continua de la

calidad. De ah que se considere al personal como cliente interno, como

parte de una cadena pro veedor- cliente externo , que f inaliza co n el consum i-

dor, quien demanda la mxima calidad del producto. Y es que en un merca-

do tan com petitivo co m o el actual, la vieja frm ula de calcular los c ostes y

aadir un margen para determinar el precio tiende a desaparecer. La nueva

frm ula supone q ue el cliente es quien decide el precio, po r tanto la em pre-

sa debe ajustar su estructura en el futuro para of recrselo ho y y , en co nse-

cuencia, atraer su atencin. Hay que tener, pues, la creatividad suficiente

para desarrollar las mejoras en el proceso que permitan reducir costes y atender

m ejor las necesidades del cliente.

En cuanto a la m ejor a co ntinua se le puede definir com o la creacin

o rganizada de cam bios beneficioso s en la empresa, de for m a que se consigan

niveles de Calidad sin precedentes. La m ejo ra de la Calidad To tal consiste

en un proceso constituido por un conjunto de acciones estructuradas que

co ncurren en un aum ento de la C alidad To tal de la entidad sobre la q ue se

aplica, las cuales han sido identificadas no rm almente co m o co nsecuencia de

un diagnstico. Bsicamente, la mejora continua se centra en la insistencia

en que la alta direccin es la responsable de la m ejo ra c o ntinua de la calidad

y la productividad. En sntesis, se pretende ensear a la alta direccin a

dirigir la mejo ra de los pro ductos y/o pro cesos.

En las em presas

existen oportunidades que pasan desapercibidas:

tiem-

pos

de inactividad, exceso de existencias, incum plimiento de lo s tiem po s de


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6 4

NCEPTUM

entrega, etc. En Japn estas oportunidades desaprovechadas se denominan

M u d a y

significa el despilfarro de mano de obra, pro ductos, dinero , espa-

cio, tiempo , infor m acin, etc. En po cas de crisis es necesario reducir la

M u d a

para poder incrementar los beneficios; sin embargo , los directivo s

japoneses afirman que tal disminucin debe buscarse continuamente, tanto

en pocas de crisis com o de prosperidad. La puesta en prctica co ntinua de

pequeas mejo ras se conoce bajo el nombre de

K a i z e n .

Este

K a i z e n o cinco

eses para r educir la

M u d a

representan cinco palabras japonesas:

S e i r i , S e i t o n ,

S e i s o , S e i k e t s u y S h i t s u k e , que se traducen y resumen en: actividad de limpiar

el lugar de trabajo . L a suciedad de una fbrica c o m prende las existencias

innecesarias o defectuosas, las herramientas innecesarias, etc. Tambin se

puede encontrar suciedad en las of icinas: doc umentos e info rm es innecesa-

rio s. Elim inar la suciedad es lo que r eflejan las cinco eses, estos es, utilizar

las cosas necesarias, en el momento necesario, y en la cantidad necesaria.

Al poner en prctica las cinco eses de mejora de calidad, el tiempo de

fabricacin y los costes disminuyen, permitiendo producir los productos

que desean los clientes con buena calidad, a un coste ms reducido, con

mayor rapidez y seguridad y, de esta forma, aumentar los beneficios de la

empresa. para reducir la Muda es preciso: 1) reducir o eliminar el tiempo de

preparacin excesivo disponiendo de los materiales necesarios antes de ini-

ciar el proceso; 2) eliminar los materiales o productos defectuosos;

3

lim-

piar y ordenar el lugar de trabajo, lo que permitir una mejora en el trans-

porte de los productos, incrementar la moral de los trabajadores y reducir el

absentismo laboral, e 4) incrementar la seguridad tanto de los trabajadores

como de las existencias. Los componentes de las cinco eses son: a) SEIRI:

Separar claram ente las co sas necesarias de las innecesarias; b) SEIT O N: Dis-

poner ordenadamente e identificar las cosas para que sea fcil utilizarlas; c)

SEISO: Limpiar a fondo y mantener el orden y la limpieza; d) SEIKETSU:

Mantener constantemente las tres eses anteriores. Ocupar el lugar de traba-

jo sin despilfarros, y e) SHITSUKE: Motivar a los trabajadores para que

hagan continuamente las actividades de seiso y seiketsu. La persona que

ensea a otra ha mantener un comportamiento ejemplar. Para que la mejora

sea una realidad todos los trabajadores han de mantener y compartir la con-

viccin de que es preciso eliminar los despilfarros, anormalidades y otros

problemas escondidos en la fbrica.


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Calidad y S atisfaccin del C liente

5

Hayes y Wheelwright (1984) distingue entre Kaizen (o mejora

incremental) y salto cuntico (o m ejor a radical). La m ejora co ntinua signifi-

ca reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actividades del

proceso, mediante cambios incrementales, los cuales afloran de una forma

emprendedora desde los niveles inferiores de la empresa. Para ello se utiliza

el ciclo de Shewart, que consta, tal y como se observa en la figura siguiente,

de cuatro fases: planificar, hacer, verificar y actuar. A estas cuatro fases se les

cono ce com o ciclo PHVA , el cual se entiende com o un proceso q ue perm ite

fi jar nuevos estndares slo para refutarse, revisarse y r eemplazarse por

estndares mejo res. En tanto la mayo ra de lo s trabajadores o ccidentales

consideran los estndares como objetivos fijos, los practicantes del PHVA

los co nsideran com o el punto de par tida para hacer un m ejor t rabajo la

siguiente vez. Este pro ceso de estabilizacin co n fr ecuencia recibe el nom -

bre de ciclo EHVA (Estandarizacin Hacer-Verificar-Actuar), y abarca las

actividades orientadas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, ad-

m inistrativos y de o peracin, m ientras que el m ejo ram iento se refiere a las

actividades enfocadas a mejorar los estndares corrientes de funcionamiento

(Im ai, 1989).

Esq uema N o . 1

El ciclo de Shewart

Fuente: Ishikawa (1985).


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INCEPTUM

El salto cuntico puede adoptar toda una variedad de form as: nuevo

producto, modernizacin de las mquinas, incremento de la capacidad y

localizacin en el extranjero, entre otras. A su vez, requiere importantes

inversio nes. La alta direccin, al aplicar estos saltos, asum e un elevado r ies-

go con la expectativa de lograr un beneficio extraordinario. En estas empre-

sas el staff es un grupo de lite q ue asesora a la direcc in en las decisiones

impo rtantes. Sin em bargo, estas em presas apenas valor an la cualificacin y

las ideas de los trabajado res. No puede decirse que el salto cuntico supo nga

un avance en una pro gresin de escalera por q ue, por lo general, no lo hace,

ya q ue un sistem a, una vez q ue ha sido instalado c o m o resultado de una

inno vacin radical, est sujeto a un deterior o unifo rm e, a meno s que se ha-

gan

esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo.

Conclusin

Los principios anteriores son indisociables de la gestin de los recursos hu-

manos. Principios que han terminado cuestionando la idea dominante en

las ltimas dcadas de que los factores que hacan que una empresa fuera

competitiva eran los relacionados con las variables macroeconmicas o con

los factores sectoriales o industriales. En contra se considera que la ventaja

competitiva de las empresas est influida por los recursos (fsicos, tecnolgi-

cos, humanos y organizativos) y las capacidades (conocimientos y habilida-

des que la misma posee). Parte de estos factores se consideran como activos

intangibles y constituyen variables explicativas de la competitividad. As,

la inversin en activos intangibles orientada al desarrollo y control de los

procesos y servicios potencia y mejora la capacidad de competir de las em-

presas.

Por ello, a travs de estos principios y la filosofa de la Calidad Total

debemos buscar siempre la satisfaccin del cliente prestando un servicio de

calidad. Esto nos permitir diferenciarnos de la competencia y obtener, en

consecuencia, una ventaja competitiva sobre ella y, tambin, lograr la

fidelizacin de los clientes. Dicha fidelizacin ha de ser una preocupacin

constante de las empresas, ya que es mucho ms costoso conseguir nuevos

clientes que mantener los actuales, existen multitud de formas y tcnicas

para fidelizar a los clientes, pero sin duda una de ellas es ofrecer un servicio

de elevada calidad que sea difcilmente imitable por las compaas de la


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Calidad y Satisfaccin del Cliente

7

co m petencia, siendo m uy im por tante saber m edir la calidad de servicio para

co nseguir elevados niveles q ue garanticen la satisfacc in de los c lientes

(Juli et al 2002).

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