CALIDAD OBRA CIVIL PARA GESTIONAR DE UNA FORMA PRACTICA.docx

8/16/2019 CALIDAD OBRA CIVIL PARA GESTIONAR DE UNA FORMA PRACTICA.docx

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CALIDAD OBRA CIVIL PARA GESTIONARDE UNA FORMA PRACTICA

El mundo de la construcción de infraestructuras y gestión de servicios, está

constantemente en movimiento y progreso, por ser algo fundamental para eldesarrollo humano.Cada vez el crecimiento de la población, la expansión de las ciudades y eldesarrollo de la tecnología requiere nuevas infraestructuras y adaptación de lasantiguas a los cambios.os promotores de estas infraestructuras, ya sean p!blicos o privados,requieren hoy más que nunca, que tanto la construcción de infraestructurascomo la gestión de servicios se desarrollen con calidad, en plazo y dentro delcoste plani"cado.

A. En plazo. #igni"ca entregar al Cliente$%romotor la nueva infraestructura

en el momento acordado. Esto evita retrasos e inconvenientes para lasfases de explotación y los proyectos de futuro del Cliente$%romotor. & suvez, terminar en plazo, supone ahorro de costes para las empresascontratistas, ya que evita aumentos de los costes indirectos y permiteacertar me'or con la plani"cación de los recursos, tanto materiales comohumanos.

B. En coste, aunque es obvio, no está de más recordar, que e'ecutar la obradentro del coste establecido o gestionar un servicio dentro los márgenesestipulados es de vital importancia tanto para los Clientes$%romotoresprivados (ya que sobrecostes elevados podría llevar a problemas"nancieros) como Clientes$%romotores p!blicos (ya que una publicidad

negativa derivada de una mala gestión del dinero p!blico puede traerconsecuencias políticas en futuras elecciones).En lo referente alcontratista, queda claro, que el ob'etivo es e'ecutar los contratosad'udicados y obtener bene"cios con ello.

C. Con Calidad. &unque "gure en tercera posición, y se suela decir que lacalidad (en la construcción de infraestructuras y la gestión de servicios)es una condición necesaria pero no su"ciente, el caso es, que tener una



Calidad productiva, orientada a la me'ora de procesos, que repercutenen plazos y costes, puede marcar una gran diferencia entreorganizaciones del mismo nivel.

&ctualmente, en el sector de infraestructuras y servicios, tenemos, por un lado,una Calidad Corporativa, que, por explicarlo de manera sencilla, sería laCalidad que se desarrolla en las sedes centrales, dedicada al desarrollo,implantación y me'ora de los #istemas de *estión (de Calidad en este caso),

obtención de certi"caciones y sellos (+#, E-/, 0) realización de auditorías,corrección de 1o conformidades y gestión de la documentación e información.%or otro lado, tenemos la Calidad Productiva, la calidad que se estableceespecí"camente para la gestión de un contrato, ya sea de e'ecución de unainfraestructura o la gestión de un servicio.2entro de esta Calidad Productiva, tenemos tres tipos distintos de calidades,la Calidad Exterior y la +nterior, compuesta a su vez de Calidad Externa e+nterna.

Cotrol d! Calidad E"t!rior.

Es el seguimiento y supervisión que hace el %romotor de la obra a trav3s

del 2irector de bra y de su equipo (Consultor) para comprobar yveri"car lo que hacen el resto de controles (interno y externo),responsabilidad del contratista, con el "n de garantizar la conformidad eidoneidad de los materiales y unidades de obra e'ecutadas y en generalde la obra completa construida.

Cotrol d! Calidad It!rior.

Es el control responsabilidad de la empresa u organización ad'udicatariade la obra. & su vez se divide en control interno y control externo.

• Cotrol it!ro

Es el seguimiento y supervisión directo de los procesos y traba'oscuya responsabilidad está en las mismas personas encargadas dela producción y e'ecución. Es decir, es un autocontrol sobre sutraba'o siguiendo los procedimientos y formatos establecidos en el%lan de Calidad de la obra.

• Cotrol !"t!ro

Es la supervisión, vigilancia y veri"cación de los materiales,procesos y traba'os cuyo responsable es una persona



independiente de la rama de producción (no de la empresa), esdecir, el denominado 4esponsable de la 5nidad de Calidad.

Es la persona encargada de garantizar el cumplimiento del %lan deCalidad, así como de que se realicen los controles y ensayosprevistos ya sea con los recursos de la propia empresa o con la

colaboración de otras empresas o laboratorios de materiales.a independencia del control externo debe re6e'arse en elorganigrama de la obra y en el propio %lan de Calidad.

&hora bien, la practica nos dice, que estos tres tipos se convierten en dos, elExterior7 realizado por una organización independiente y el +nterior (que seríaprácticamente un 899: de Control Externo) que es realizado por larganización responsable de la e'ecución del contrato, ya sea la construcciónuna infraestructura o la gestión de un servicio.

Centrándonos en este !ltimo, el control de calidad interior, buscando algunaexplicación del porqu3 en la práctica el control interno casi desaparece y sequeda en un control externo, realizado por personal especí"co de calidad,llegamos a la conclusión de que la calidad interna, no tiene el valor necesariodentro de la plani"cación del contrato, es decir no es productiva.

1os encontramos con que el pensamiento mayoritario entre los responsablesdirectivos y de gestión, es que la Calidad es un co#t!. Es un coste de personal(t3cnicos), es un coste de material (equipos informáticos, vehículos) y es un



coste en el plazo (tiempo para realizar inspecciones, control de materiales,corrección de 1o conformidades).

1o entrando en el tema de ensayos, que está regulado en normas y estándaresy es de obligado cumplimiento, el resto supone coste.

&hora bien, lo que se plantea en este post, es imaginar que supondría si ledamos a esa calidad interna, un valor, es decir, ;!"t!rali$a%o#& la Calidad+nterior de nuestra rganización.

Explicaremos esta idea en tres pasos. El primero sería de"nir que entendemospor externalizar. El segundo, bene"cio desde el punto de vista de larganización (constructor < empresa de servicios) y el tercero, bene"ciosdesde el punto de vista del Cliente= %romotor de la obra y$o servicio.

'. E(TERNALI)ACION DE LA CALIDAD INTERNA

%ara explicarlo de una forma sencilla, diríamos que es crear una nueva

empresa vinculada a nuestra rganización, dedicada a la gestión de calidad.Contaría con sus propios medios humanos y materiales y como toda empresaestaría orientada a la obtención de bene"cios. >raba'aría fundamentalmentepara los proyectos ad'udicados a la rganización, pero con independenciaeconómica y 'erárquica de la misma.

Conviene resaltar, que esta nueva empresa?

1o tendría ninguna relación con la calidad corporativa de la matriz delgrupo, son dos identidades independientes, que pertenecen a una mismasociedad. a corporativa es un 2epartamento mientras que la otra es unanueva sociedad.

a externalización de la Calidad +nterior, requiere que el grupo$organizacióntenga un cierto tama@o y volumen de negocio. 1o sería práctico ni e"caz enorganizaciones o empresas de tama@o medio o peque@o.

*. BENEFICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONSTRUCTOR + EMPRESA

DE SERVICIOS

Enumero a continuación una serie de puntos con los bene"cios que sepodrían obtener para las organizaciones constructoras y gestoras deservicios.

∗ Ti!! u valor. 2e'a de ser un coste indirecto y entra a formar partedel balance del proyecto con bene"cios o seg!n los casos perdidas.

∗ Au%!to d! la pro,!#ioali$aci- !l /o012o0 al tener su propiopersonal y medios independientemente de cada contrato.

∗ &porta %aor 3!"i4ilidad a la hora de disponer de t3cnicosespecializados y su movilidad.



∗ &umenta el valor de la empresa ante el cliente, genera sensaciónde id!p!d!cia en el cliente, así como au%!to d! co5a$a y laseguridad durante la e'ecución o gestión de un servicio.

∗ *enera un valor !co-%ico, esta nueva empresa podría negociar supropio contrato con el cliente, es decir los medios, los precios y losplazos, orientada a obtener un bene"cio económico. %repararía supropio pr!#upu!#to.

∗ Facturaci- r!al, la empresa facturaría realmente al cliente porpersonal, medios, e informes.

∗ G!#ti- d! la docu%!taci-6 d! lo# dato# cooci%i!to. %asaría de una gestión personal (realizada por lost3cnicos contratados para ese proyecto en concreto) a una gestiónempresarial (es la empresa la que tiene la información, no ya laspersonas).

∗ Esta empresa$ sociedad, tendría la posibilidad (siempre planteado comoob'etivo secundario) de conseguir cotrato# pro!cto# propio#, sinpresentarse de la mano la empresa matriz, de manera independiente,pudiendo obtener otras fuentes de ingresos y bene"cios.

7. BENEFICIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CLIENTE + PROMOTOR DELPRO8ECTO

%ara el cliente o promotor de una obra o servicio se generarían sinergiaspositivas?

∗ Au%!ta la co5a$a en el cotrol y a#!9ura%i!to d! lacalidad de su proyecto, eso repercute en los cumplimientos de losplazos y el control de los costes.

∗ Cooc! !l co#t! d! la calidad que tiene en cada momento y lo quepaga por ello, pudiendo aumentarlo o reducirlo seg!n sus intereses.

∗ M!:or 9!#ti- docu%!tal d! la i,or%aci- d!l pro!cto , alser gestionada por una empresa especializada en calidad y no porpersonas contratadas para un proyecto y que pueden abandonar elmismo en cualquier momento.

Ua 4u!a calidad d! la i,or%aci-6 d! la# ci,ra#6 dato# !i,or%!#. El cliente puede sacar conclusiones de las buenasprácticas y procedimientos y expandirlos a nuevos proyectos yactuaciones que supongan ahorros de costes y plazos. Es decir, lafamosa %!:ora d! proc!#o# o %!:ora cotiua.



bviamente, todo esto debería partir de los promotores < clientes y si vamosmás allá, de las Ad%ii#tracio!# P;4lica#, que son los que al "nalestablecen y regulan las normas y procedimientos, obligando a incluir en losproyectos y pliegos de los contratos, clau#ula# pr!#upu!#to# para la

Calidad. o mismo que actualmente se hace para la #eguridad y #alud(capitulo propio en un presupuesto de un proyecto) y para el /edio &mbiente ylas acciones correctivas medioambientales (2eclaración de impacto ambiental,Evaluación de +mpacto &mbiental, capitulo propio en el presupuesto parae'ecución de medidas correctoras relacionadas con el /edio &mbiente).

ME<ORA CONTINUA DE PROCESOS

Como en toda actividad empresarial, la construcción de una obra oinfraestructura está formada por un con'unto de procesos interrelacionados.

Estos procesos serán estrat3gicos, operativos o de apoyo.%artiendo de la premisa de lo que no se mide no se puede me'orar, nosencontramos con la situación de que muchas empresas del ámbito de laconstrucción y de la gestión de infraestructuras y servicios tienen implantadosen sus organizaciones excelentes sistemas de gestión, sistemas por procesos alos cuales no se les saca todo el partido posible por dos razones principales,falta de implicación de los comit3s de dirección de dichas organizaciones y pordesconocimiento de todas las posibilidades que nos ofrecen estos sistemas degestión, que no olvidemos, ya están implantados en esas empresas.

& la hora de realizar el análisis de los resultados de un proyecto, tanto los

3xitos como los fracasos, no se suele tener en cuenta la información y los datosque nos aportan los procesos (que previamente ha sido seleccionados,plani"cados y que han estado siendo controlados a lo largo de la duración deese proyecto). Esos procesos que, si han funcionado correctamente, nos haaportado un aumento de la productividad reduciendo errores e incidenciasdurante la realización de las distintas actividades. Es decir, un aumento de lae"cacia y e"ciencia.

http://www.calidadobracivil.com/2015/07/mejora-continua-de-procesos/

http://www.calidadobracivil.com/2015/07/mejora-continua-de-procesos/



>odos estos procesos (que existen, son parte del sistema de gestión yaimplantado) se están alimentando con una serie de datos (entradas) y nosestán devolviendo unos datos reales y actualizados (salidas) que contienentoda la información necesaria, para que a la hora de tomar las decisiones queafectan a la modi"cación los procesos productivos, se eli'an aquellas solucionesque van a aportar un e"ciencia y e"cacia mayor.

#i esta aplicación del análisis de la de entrada=salida de datos de cada proceso,lo hacemos en cada uno de los diferentes proyectos de nuestra organizaciónhabremos conseguido poner en marcha un sistema de me'ora continua globalde nuestros procesos que constantemente nos requerirá unos datosactualizados (entradas) y nos devolverá los resultados en forma de otros datos(salidas) que a su vez volverán a servir como entradas para las nuevas me'orasde los procesos, consiguiendo de esta forma un ciclo de me'ora continua sin"n.

*rá"co ciclo /e'ora Continua

BENC=MAR>ING EN EMPRESAS DE CONSTRUCCI?N 5na de las claves para alcanzar y mantener el 3xito en cualquier empresa uorganización es buscar, encontrar y utilizar con e"cacia modelos de referencia.

Estos modelos de referencia nos facilitan la me'ora continua de los procesos,suprimiendo aquellas operaciones que no proporcionen el su"ciente valora@adido e incluyendo toda la experiencia y saber hacer de un modelo que estácontrastado por la práctica.

%ara la b!squeda de esos modelos de referencia, existe una t3cnica o

herramienta denominada benchmarAing, con la que buscamos en otrasempresas una forma me'or de hacer las cosas, y que nos sirva como modelo dereferencia para poder alcanzar antes nuestros ob'etivos.

El t3rmino benchmarAing fue acu@ado por la compa@ía Berox a "nales de losa@os 9.



& trav3s del benchmarAing podemos conocer en qu3 aspectos se puedeme'orar y cómo hacerlo comparando distintos factores?

Dol!menes de producción

>iempos de e'ecución

ocalización geográ"ca

Calidad

E"ciencia

Clientes

Clima laboral

El modelo de referencia a buscar puede ser interno (dentro de las empresas deforman un grupo industrial) o externo. En el caso de un modelo de referenciaexterno, la información necesaria en la mayoría de los casos no se podráobtener directamente, ya que como es lógico, las empresas líderes procuranproteger sus venta'as competitivas.

#in embargo, en el caso concreto de la construcción y de la obra civil, existeuna práctica habitual que facilita el benchmarAing entre empresas del sector,que son las uniones temporales de empresas (5>Es) o oint Dentures.

Estas prácticas son una forma muy e"caz de realizar benchmarAing una vezque se consigue formar parte de ellas, dado que cada una de las empresas que

la conforman, aportan lo me'or de su organización con el propósito de llevar abuen puerto el contrato o la obra en cuestión. Es decir, e'ecutarla con calidad,rapidez y con el mayor bene"cio posible.



&plicación de FenchmarAing en una 5>E o +1> DE1>54E

.

Entre los aspectos que se pueden ;aprenderG de otras empresas se encuentranlos siguientes?

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

1uevos proveedores y subcontratistas.

5tilización de nuevos materiales y t3cnicas de construcción.

/e'ora de plani"caciones (aumento de productividad)

&mbiente de traba'o.

#istemas de *estión (Calidad, /edioambiente, 4iesgos laborales).

/apas de procesos e indicadores.

Contactos con clientes.

HnoI AoI.

-ormación del personal.

1uevos mercados.

EMPRESAS DE INGENIER@A

1uevos proveedores y subcontratistas. &mbiente de traba'o



1uevo softIare.

#istemas de *estión (Calidad, /edioambiente, 4iesgos laborales)

/apas de procesos e indicadores.

Contactos con clientes.

HnoI AoI

-ormación del personal.

1uevos mercados.

Como se puede ver las 5>Es son una fuente valiosa de suministro deinformación y formación para las empresas que sepan sacar provecho de las

mismas.

#in embargo, algunas empresas pierden oportunidades de obtener estebene"cio en forma de modelo de referencia para aplicarlo en la me'ora de susprocesos. Entre los errores más habituales se encuentra el de enviar personalreci3n contratado por la empresa a la 5>E, que en principio, no estáninvolucrados con la organización ni saben si continuarán en la misma una vezque "nalice la obra.

5>E o +1> DE1>54E sin aprovechar la oportunidad de realizar FenchmarAing.



COSTES DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCI?N DEOBRAS

a no calidad en la construcción de una obra (errores, defectos, repetición detraba'os, uso de materiales inadecuados, 0) cuestan dinero, tiempo y p3rdida

de imagen en las empresas y los promotores de las obras. En el caso de que lospromotores sean organismos p!blicos, al "nal tambi3n acaba repercutiendo enlos contribuyentes.

#iguiendo una clasi"cación normalmente utilizada, podemos distinguir entre lossiguientes?

Co#t!# d! calidad que son aquellos en que incurre una empresa(organización) para evitar errores (costes de prevención) y realizarcomprobaciones e inspecciones (coste de evaluación).

Co#t!# d! o calidad. %or costes de no calidad se entienden los costes en

que incurre una empresa por los fallos cometidos, tanto si los descubre ella(fallos internos) como si los descubre el cliente (fallos externos).

%odemos denominar como co#t! total d! la calidad d! ua o4ra& a ladiferencia entre el coste real de lo e'ecutado (incluidos retrasos, repeticionesde traba'os) y el menor coste que hubiera tenido si no se hubieran producidoning!n error o fallo.

5na de las actividades más importantes es la realización de replanteos. Ja que

al ser la primera actividad que se realiza, un error en ella signi"ca arrastrar elfallo al resto de actividades con lo que los costes de calidad aumentannotablemente.

El co#t! total d! la calidad d! ua o4ra& sería pues la suma de lossiguientes cuatro tipos de coste?



COSTES DE PREVENCI?N.

ue previenen la aparición de no conformidades respecto a los requisitosestablecidos. 5n e'emplo de este coste es la formación especí"ca a impartirtanto a los responsables de calidad como al resto de los traba'adores.

COSTES DE EVALUACI?N

#on los que se realizan para veri"car la conformidad con los requisitos yespeci"caciones del proyecto. 5n e'emplo de este coste sería el tiempodestinado tanto por el personal de calidad como por el personal de produccióna realizar y documentar las inspecciones establecidas.

COSTES POR FALLOS INTERNOS

#on los detectados por la propia organización durante la e'ecución de la obra.5n e'emplo es la p3rdida de tiempo (dinero, en de"nitiva) por tener que repetiruna actividad (un replanteo, por e'emplo) y toda la posterior repercusión que

tiene sobre la plani"cación inicial de obra.

COSTES POR FALLOS E(TERNOS

#on los detectados por el cliente una vez que se la ha entregado la obra. #onlos más importantes, dado que suponen una p3rdida de imagen y con"anzacon el cliente y un mayor gasto económico, ya que hay que movilizar recursos(humanos y materiales) que en la mayoría de los casos ya no se encuentrandisponibles en la zona donde se realizó la obra.

Cualquier actividad por insigni"cante que pueda parecer a primera vista, puedeoriginar importantes costes de calidad. %or e'emplo, unas barras de acero noatadas o mal atadas pueden hacer que se muevan en mitad del hormigonadoimpidiendo el uso de los vibradores con lo que estaríamos ante un problema

serio.

>odos los costes relacionados con la calidad dentro de la e'ecución de una obrano se pueden cuanti"car. +denti"car muchos de ellos es muy di"cultoso.



&demás, los sistemas de contabilidad no están dise@ados para identi"carmuchos de los costes de calidad y de no calidad.

/uchas empresas constructoras y de ingeniería son muy sensibles al costetotal de la obra, y por el contrario no son conscientes del alto porcenta'e querepresenta el coste total de la calidad dentro de ese coste global de la obra.

PREDOMINIO DE LAS ACCIONES CORRECTIVASFRENTE A LAS PREVENTIVAS EN LA CONSTRUCCI?NDE OBRAS

En cualquier obra que eligi3ramos al azar, se podría constatar que el n!merode acciones correctivas, es decir acciones que se realizan como consecuenciade la apertura de una no conformidad, es claramente muy superior al n!merode acciones preventivas (acciones que se realizan para evitar potenciales noconformidades o incidencias).

o más habitual es que no haya ni una sola acción preventiva y que, por elcontrario, se act!e de una manera reactiva para arreglar o solventar la noconformidad una vez producida, siendo en la mayoría de los casos abierta poruna organización distinta al constructor (consultor, asistencia t3cnica, direcciónde obra, rganismos %!blicos afectados por la obra).

En otros sectores (automoción, alimentación, farmac3utico) se intenta siempreactuar de una manera preventiva, que es una de las bases de la me'oracontinua y además es pura lógica, puesto que, si tu evitas que se produzcanincidencias, defectos o errores, estarás ahorrando en costes (dinero) yaumentando la producción (evitas p3rdidas de tiempo y paradas para rehacer osolucionar la incidencia).

El preparar acciones preventivas no es una actividad complicada o con tantasvariables y posibilidades que den como resultados acciones generales uorientativas. &l contrario, las acciones preventivas son para cada tipología deobra (urbanizaciones, obras lineales, t!neles, viaductos, edi"cación)prácticamente las mismas. 1o hay más que repasar el informe histórico de 1oConformidades para comprobar que como mínimo, el K9: de las 1oConformidades son repetidas (limpieza de barras de acero, colocación deseparadores, espesores de las capas en los terraplenes, replanteos incorrectos,ensayos de caracterización de suelos, proctor aplicados incorrectos en lacomprobación de la compactación, mal vibrado del hormigón, tipo de hormigónincorrecto, etc.).

En toda obra, una de las primeras cosas que se realiza es el análisis delproyecto de construcción por parte de la empresa ad'udicataria, para encontrarposibles errores y analizar posibles alternativas que puedan suponer un ahorrode tiempo y dinero a la hora de e'ecutar la obra (+nicio de la ;b!squedaG de un%royecto /odi"cado). Cabe pensar, que a la vez que se realiza ese análisis del%royecto Constructivo se pueda realizar un ;análisis inicial de la gestión de



calidad en la obra BG en el que se estudie el proyecto de construcción desde elpunto de vista de la calidad, materiales a utilizar, ensayos, plani"cación deprocesos, n!mero y tipo de inspecciones, documentos necesarios, etc. &demás,en base a la experiencia acumulada en otras obras se puede hacer unaprevisión de puntos de especial atención, esto es, una plani"caciónde accio!# pr!v!tiva#.

5no de los mayores inconvenientes para realizar esto, es que la incorporacióndel personal para la gestión de la calidad, se suele realizar una vez que ya hancomenzado los traba'os. Esto es, primero se establece todo el equipo deproducción ('efes de obra, encargados, etc.) y de la parte administrativa y yapor !ltimo se busca ;con calmaG (dado que la producción ya está en marcha) aalguien que se ocupe de los ;papeles de calidadG. Con lo que el resultado al"nal es efectivamente un montón de papeles de calidad (actas de ensayo,certi"cados, registros de inspecciones) incompletos (porque ya ha comenzadola obra) y que de poco o nada servirán para alcanzar los ob'etivos principalesde la calidad en la obra, que son, aumentar la e"cacia y la e"ciencia de losprocesos y asegurar la ;sobre satisfacciónG del cliente.

&cción correctiva (retirada de material) derivada de una 1o Conformidad por laformación de la cu@a de transición con material granular en vez de emplear elmaterial de proyecto (suelo cemento). 5na acción preventiva para evitar estos

casos son las actas de inicio de ta'o, que recogen las especi"cacionesactualizadas de la unidad de obra y requieren el visto bueno de producción y

calidad, antes de comenzar su e'ecución.

ASPECTOS DIFERENCIADORES ENTRE GESTIONAR

LA CALIDAD EN EL ENTORNO DE UNA OBRA DECONSTRUCCI?N 8 GESTIONAR LA CALIDAD EN UNENTORNO INDUSTRIAL

En primer lugar, voy a aclarar a que me re"ero en este post cuando hablo deun entorno de obra y un entorno industrial.



%or poner un e'emplo de un entorno de obra de construcción podría valer elcaso de la e'ecución de un tramo de autopista de 89 Am de longitud y para elentorno industrial una empresa de fabricación y monta'e de vehículos.

& continuación, se@alo algunas diferencias que existen a la hora de gestionar laCalidad en ambos entornos sin entrar en valoraciones del tipo ;cual es más

e"caz o cual más e"cienteG.

+magen de una planta de monta'e de vehículos.

Dista área de la construcción de una obra lineal.

'. ESPACIOS ABIERTOS O CONTROLADOS

El espacio físico de actuación en el que discurren los procesos y tareasrelacionados con la gestión de la Calidad es completamente distinto, en unotiene lugar en un tramo de 89 Am de longitud que puede discurrir entrebosques, sobre ríos o ba'o monta@as. %or el contrario, en el caso de un entorno



industrial tiene lugar en uno o varios edi"cios en los que los distintos procesosestán perfectamente localizados.

*. PLANIFICACI?N 8 ORGANI)ACI?N DE LOS TRABA<OS

En una obra, los procesos no siempre se pueden plani"car con antelación ni

tienen el mismo ritmo de traba'o. Existen condicionantes externos (decisionesdel cliente, condiciones meteorológicas, cambios en las características delterreno no previstas) que obligan a cambiar tanto los procesos previstos comoel ritmo de los mismos. En un entorno industrial, si puede haber 3pocas decambios en los ritmos de producción, pero en lo referente a la plani"cación delos traba'os y procesos se suele realizar con previsión y antelación.

7. GESTI?N DURANTE UN TIEMPO LIMITADO.

/ientras que en un entorno industrial el sistema de gestión, los procesos y losindicadores no tienen límite en el tiempo, son por así decirlo ;inde"nidosG, enuna obra tienen una duración determinada, que empieza al inicio de la obra y

"naliza con el acto de recepción de la misma por parte del cliente. o quesupone que para cada nueva obra hay que revisar y adaptar el sistema deCalidad a la realidad de la misma? tipología, promotor, equipos, medios, 0.

. ACTUACI?N DE TERCEROS

Con esto me re"ero, a que una obra no es un entorno controlado, no se lepueden poner puertas al campo, con lo que en ocasiones in6uyen lasactuaciones de terceros (propietarios de los terrenos o robos de equipos ymateriales). 5n caso particular es la interacción con otros servicios que

normalmente ocurre en todas las obras. &fecciones con carreteras, líneas deferrocarril, gasoductos, líneas de "bra óptica, líneas el3ctricas, arroyos ycauces de dominio p!blico, zonas de inter3s cultural e histórico, 0.

En un entorno industrial al ser la ubicación "'a y controlada una vez que seestablece, ya se evitan todas las afecciones mientras dure la actividad.

. EUIPOS =UMANOS NUEVOS

Enlazando con lo descrito en el punto L, por cada nueva obra en la mayoría delos casos, supone un cambio total del equipo humano, con lo que hay quevolver a comprobar la formación y el conocimiento acerca del sistema de losmiembros del equipo y su forma de aplicación en anteriores obras. En unentorno industrial, esto no sucede, se pueden producir cambios de personas enel equipo, pero no de una manera tan radical como habitualmente ocurre alinicio de una obra.

. CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES



&l estar la obra en un entorno al aire libre, se está su'eto a las incidenciasclimatológicas que pueden cambiar incluso en el mismo día (temperaturas,tormentas) y pueden incidir en la Calidad de determinados procesos. %ore'emplo, temperaturas excesivamente altas o ba'as son condicionantes a lahora de hormigonar un elemento. En 3pocas de lluvias o sequía estáncondicionados los traba'os de extendido y compactación de tierras y

pavimentos.En un entorno industrial estas incidencias desaparecen al tener un ambientecontrolado para la e'ecución de los procesos.

NO CONFORMIDADES DE OBRA 8 NOCONFORMIDADES INTERNAS EN LA CONSTRUCCI?N

a detección de actividades, elementos o materiales que no cumplen losrequisitos establecidos son motivo de la apertura de 1o Conformidades (1C).

Mstas se dividen en una primera clasi"cación general, 1C que afectan

directamente a la obra o servicio que se presta, NC d! o4ra, y otras que por elcontrario que son internas, es decir que afectan !nicamente a los sistemas degestión de cada empresa sin tener consecuencias directas (aunque siindirectas) en la Calidad de la obra o servicio que se realiza. NC it!ra#H.

Co#id!racio!# #o4r! No Co,or%idad!# d! o4ra

'. #on las más comunes y habituales en una obra, las que se producenen un mayor n!mero y que en el KK: de los casos llevan asociado uncoste económico para su corrección.

*. Es recomendable que solamente exista un !nico listado de 1oConformidades, es decir una numeración !nica, independientemente

de que organización o empresa sea la que realiza la apertura de lamismas.7. Es necesario realizar un análisis de las causas se su apertura,

ad'untar documentación especí"ca (fotografías, ane'os de cálculo,certi"cados, actas de ensayo, 0) y estudiar las posibles alternativaspara plantear la más favorable, tanto en t3rminos de corrección,como económicos y de tiempo.

. as no conformidades de obra están ligadas a la producción, es decir,en 3pocas de elevadas producciones, con numerosas ta'os abiertos ymultitud de unidades de obra en e'ecución, el n!mero de noconformidades de obra será mayor. 2el análisis de la variable n!merode no conformidades frente a volumen de producción a lo largo de un

determinado período se puede obtener información sobre elfuncionamiento y seguimiento de la calidad en la obra.

http://www.calidadobracivil.com/2014/07/no-conformidades-de-obra-y-no-conformidades-internas-en-la-construccion/






Extendido de material con elementos de tama@o máximo superior al permitidoen capas de coronación de terrapl3n.

4otura de aleta prefabricada en embocadura obra de drena'e



>ubo prefabricado de hormigón colocado con desperfectos.Co#id!racio!# #o4r! No Co,or%idad!# it!ra#

'. En principio no afectan directamente a la e'ecución o a la calidad de losmateriales y unidades de obra.

*. #on propias de cada organización participante en la obra (contratista=asistencia t3cnica=promotor) y en principio sólo son conocidas y afectan aesa organización.

7. #u n!mero es mínimo si se compara con el n!mero de 1o Conformidades deobra o externas, y es habitual que en muchas obras no se realice laapertura de ni una sola 1o Conformidad interna. Esto es debido a lamentalidad generalizada que se tiene de que una 1o Conformidad es algonegativo, que acarrea más traba'o e intenta buscar culpables como una;caza de bru'asG se tratase. /ucho más productivo y bene"cioso sería, si las1o Conformidades internas se vieran como actividades o procesos querequieren acciones correctivas (o preventivas) para conseguir me'orarlos ypoder así aumentar su e"cacia y e"ciencia.

. &l igual que las 1o Conformidades de obra, tambi3n se puede estudiar larelación entre el n!mero de 1o Conformidades internas, el ritmo deproducción de la obra y las distintas fases (antes < durante < despu3s) paraobtener información y datos sobre la gestión de calidad de cadaorganización durante el proceso de e'ecución de una obra.

. &lgunos e'emplos de 1o Conformidades internas que se pueden producir enlas organizaciones relacionadas con una obra son?

• -alta de personal especí"co del departamento de calidad.



• 1o seguir todos los pasos de los procedimientos, por e'emplo, lospasos del procedimiento de compras (comparativos, documentación,etc.).

• -alta de previsión y plani"cación en la sustitución de personaldurante vacaciones o ba'as.

NMERO DE ENSA8OS A REALI)AR EN OBRA

o más habitual hoy en día en las obras (en Espa@a), en lo que se re"ere a larealización de ensayos, es desarrollar y seguir un %lan de Ensayos propuestopor los contratistas y aprobado por la 2irección de bra siguiendo lasindicaciones y requisitos establecidos en el %liego de %rescripciones >3cnicas oen el contrato. Este plan se incluye dentro del %lan de Calidad de la obra.

En lo que se re"ere a los ensayos de contraste (realizados directamente por elpromotor o subcontratados a una empresa), lo más com!n es realizar un

porcenta'e (89:=NO:=P9:) de los ensayos que tenga que realizar elcontratista.

#i bien se tiende en muchas ocasiones a realizar el mayor n!mero de ensayosposibles cómo el camino más fácil para asegurar la calidad, no es menos ciertoque una obra puede estar igualmente e'ecutada correctamente con cienensayos en lugar de mil.

Claro está que los ensayos del contratista son obligatorios por normativa, porcontrato y por pliego de prescripciones t3cnicas, existiendo la posibilidad decambio previa 'usti"cación y aprobación por parte del 2irector de bra.

En el caso de los ensayos de contraste lo que hay que tratar de conseguir esllegar al mínimo porcenta'e de ensayos que nos permita veri"car la correctaimplantación del plan de calidad del contratista en obra y el buenfuncionamiento de su equipo y subcontratas. %arece razonable, que si en la formación de un terrapl3n, cuando surgieranproblemas con los materiales empleados o la compactación se aumente eln!mero de ensayos a realizar, al contrario, cuando exista un pr3stamo con unmaterial su"cientemente caracterizado y homog3neo se pudiera reducir eln!mero de ensayos a realizar.

tro caso podría ser los ensayos de barras de acero (características mecánicasen barras de acero corrugado7 ensayo de doblado en barras de acero

corrugado7 características geom3tricas de barras de acero corrugado) que alser productos con certi"cados (certi"cado CE) y sometidos a controlescontinuos en las empresas fabricantes cabría la posibilidad de reducir eln!mero de ensayos a realizar en obra o incluso suprimirlos.

http://www.calidadobracivil.com/2014/06/numero-de-ensayos-a-realizar-en-obra/

http://www.calidadobracivil.com/2014/06/numero-de-ensayos-a-realizar-en-obra/



4ealización de una placa de carga en un terrapl3n.

JES POSIBLE APLICAR UNA METODOLOG@A NUEVA

DE AD<UDICACI?N DE CONTRATOS PBLICOSBASADO ADEMKS DE EN LA OFERTA ECON?MICA1TCNICA EN ASPECTOS RELACIONADOS CON LACALIDAD6 MEDIOAMBIENTE6 PREVENCI?N E IDIDE UNA FORMA REAL&

&ctualmente la práctica más com!n para la ad'udicación de contratos p!blicosson m3todos en los que se valora una oferta económica y una oferta t3cnica obien el con'unto de ambas.

& la vez, actualmente, existe cada día un mayor n!mero de empresas consistemas de gestión (Calidad, /edioambiente, #eguridad y #alud) en lamayoría de los casos certi"cados por una entidad acreditada ba'o normasinternacionales ampliamente reconocidas y de demostrada e"cacia (+# K998,+# 8Q998, R#&# 8P998).

Estas empresas aportan una serie de esfuerzos y una serie de recursos(económicos, humanos, materiales) para implantar, mantener y me'orar unossistemas de gestión, que se traduce (o debiera traducirse) en que los traba'osrealizados por estas empresas cumplen con los requisitos y a satisfacción delos clientes, preservando o minimizando los impactos en el medioambiente a lavez que se evitan o reducen los riesgos y accidentes laborales.

>odos estos sistemas se basan en la gestión por procesos que sigue el ciclo de%lani"car= Racer= Deri"car= &ctuar.

Estos procesos necesitan de unos idicador!# que nos permiten revisar yme'orar el sistema.

http://www.calidadobracivil.com/2014/05/es-posible-aplicar-una-metodologia-nueva-de-adjudicacion-de-contratos-publicos-basado-ademas-de-en-la-oferta-economica-tecnica-en-aspectos-relacionados-con-la-calidad-medioambiente-prevencion/











&unque los indicadores son propios de cada empresa, no son muy diferentesunos de otros, dado que las 1ormas y sus requisitos son las mismas en todoslos casos.

uego, existiendo en la práctica estos indicadores (necesarios para lasempresas certi"cadas) podrían ser utilizados como forma de valoración para la

ad'udicación de contratos y obras p!blicas.

&lgunos e'emplos de estos posibles indicadores podrían ser?

1!mero de reclamaciones de clientes$ nS total de contratosad'udicados. CalidadH

%orcenta'e de reducción de super"cie afectada respecto a la de losproyectos ad'udicados. M!dioa%4i!t!H

1S &ccidentes (o incidentes) respecto al importe de los contratosad'udicados en los !ltimos a@os. S!9uridad SaludH

1!mero de proyectos de investigación e innovación respecto a loscontratos ad'udicados en los !ltimos cinco a@os. IDiH

%or !ltimo, y ya que algunos rganismos %!blicos tienen implantados a su vezsistemas de gestión certi"cados (por e'emplo, &2+- en Espa@a para la gestiónde las infraestructuras p!blicas ferroviarias), la inclusión de estos nuevoscriterios evaluadores se podría considerar como acciones de me'ora en susrespectivos sistemas de gestión.

DIFERENCIA ENTRE ACCI?N PREVENTIVA6PROCEDIMIENTO CORRECTIVO 8 ACCI?NCORRECTORA

as Accio!# Pr!v!tiva# son acciones plani"cadas, implantadas ycontroladas para evitar que se produzca una potencial 1o Conformidad. #ude"nición se basa en el análisis del %royecto, las unidades y actividades arealizar y la información y datos de la propia experiencia o recabada de obrassimilares.

#e entiende por Proc!di%i!to Corr!ctivo el que se realiza y aplica para

corregir y solventar una 1o Conformidad o material no apto putual oai#lado.

%or e'emplo? 2urante los traba'os de extendido de una capa de material de lacu@a de transición se produce un golpe en un elemento prefabricado dehormigón de drena'e. Este golpe tiene la su"ciente importancia (estructural,estanqueidad) y se produce la apertura de una 1o Conformidad. 5na vezabierta, se revisa, se estudian las causas y plantea un %rocedimiento

http://www.calidadobracivil.com/2014/04/diferencia-entre-accion-preventiva-procedimiento-correctivo-y-accion-correctora/








Correctivo que conlleva una serie de tareas para solucionar la 1o Conformidad(reparación, sustitución).

1o Conformidad esporádica o aislada por golpe en elemento de drena'e querequeriría de un %rocedimiento Correctivo.

En cambio, utilizamos una Acci- Corr!ctora para actuar sobre una 1oConformidad que se ha vuelto r!p!titiva o #i#t!%tica.

%or e'emplo? 2urante un cierto período de tiempo, se ha observado que aunquese aplican las instrucciones para el acopio de barras corrugadas de acero queestablece el respectivo %rocedimiento, estas acaban colocadas directamentesobre el terreno, y se encuentran llenas de barro y restos de tierra. #e hanabierto varias 1o Conformidades por el mismo tema en diferentes ta'os. %arasolucionar el problema se recurre a establecer una &cción Correctora para apartir de la revisión del procedimiento, introducir una serie de cambios en 3lque eviten la aparición otra vez del problema. En este caso concreto se podrían

incluir en el procedimiento un apartado que obligará a tener en cada ta'o ciertacantidad de geotextil, tablones de madera o palets, para interponerlos entre el

terreno y las barras corrugadas de acero.

1o Conformidad que se vuelve respetiva o sistemática que requerirá de una&cción Correctora.



& efectos de un %lan de Calidad de obra, lo que más se emplea habitualmenteson los t3rminos &cción Correctiva y &cción %reventiva que son más fáciles deentender, y en la práctica habitual de aperturas y cierres de 1o Conformidadesdel ;día a díaG en la obra se habla de &cciones Correctivas casi exclusivamente.as equivalencias serían?

Acci- Pr!v!tiva &cción %reventiva

Proc!di%i!to Corr!ctivo? &cción Correctiva

Acci- Corr!ctora? &cción Correctiva T &cción %reventiva

2e las tres la me'or alternativa siempre es aplicar la Acci- Pr!v!tiva quetrata de evitar los problemas, errores y fallos antes de que estos se produzcan.

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CALIDAD OBRA CIVIL PARA GESTIONAR DE UNA FORMA PRACTICA.docx