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CAHIERS CAHIERS CAHIERS CAHIERS DE RECHERCHE
UNIVERS ITÉ PANTHÉON-ASSAS PARI S I I
LARGEPA | LABORATOIRE DE RECHERCHE EN GESTION
Interactions effects between quality of work life and diversity
N° 2015201520152015----04040404
septembre 2
015 || ||
N° 2015
2015
2015
2015
-- -- 04
04
04
04
Hajar Eddial
Lidwine Maizeray
EFFETS D’INTERACTIONS ENTRE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET DIVERSITÉ
2
Université Panthéon Assas Paris II
Maison des Sciences de Gestion
LARGEPA
1 rue Guy de la Brosse
75005 PARIS
Effets d’interactions entre qualité de vie au travail et diversité
AUTEURSAUTEURSAUTEURSAUTEURS
Hajar EDDIAL [email protected] Doctorante en Sciences de Gestion LARGEPA—Université Panthéon Assas Paris II Lidwine MAIZERAY [email protected] Maître de Conférences Université de Lille 1 / CNRS / IAE / LEM UMR 9221 / Lille Economie Management Docteur en Sciences de Gestion LARGEPA—Université Panthéon Assas Paris II
Interactions effects between quality of work life and diversity
EDITEURSEDITEURSEDITEURSEDITEURS
Mohamad AHMAD [email protected] Docteur en Sciences de Gestion et ATER LARGEPA—Université Panthéon Assas Paris II Meriem EL BOUHALI [email protected] Doctorante en Sciences de Gestion et ATER LARGEPA—Université Panthéon Assas Paris II
REDACTEUR EN CHEF DU NUMEROREDACTEUR EN CHEF DU NUMEROREDACTEUR EN CHEF DU NUMEROREDACTEUR EN CHEF DU NUMERO
Catherine VOYNNET-FOURBOUL [email protected] Maître de Conférences HDR LARGEPA—Université Panthéon Assas Paris II
CAHIER DE RECHERCHE N°2015-04
Les cahiers de recherche du LARGEPA sont coordonnés par Etienne MACLOUF [email protected]
Maître de Conférences LARGEPA—Université Panthéon Assas Paris II
3
RESUMERESUMERESUMERESUME
Au sein des organisations comme dans le monde académique, les sujets relatifs à la qualité de vie au travail
et à la diversité ont pris beaucoup d’ampleur et ont été traité séparément, néanmoins pour le même objectif
qui est l’atteinte d’une meilleure performance. En effet, plusieurs entreprises mettent en place des politiques
liées à la diversité et à la qualité de vie au travail pour se différencier, pour une question d’image ou simple-
ment parce que cela fait partie de leur politique organisationnelle.
Ce papier découle d’un constat : aucune recherche académique et aucune entreprise à ce jour et à notre
connaissance, n’a traité conjointement de la diversité et de la qualité de vie au travail. De ce fait, ce papier
vise à établir les interactions possibles entre ces deux concepts.
Les résultats démontrent qu’il y a des effets d’interactions non négligeables entre ces deux thématiques qui,
prises ensemble, pourraient être plus productives et mèneraient vers une politique RSE performante.
MOTS CLESMOTS CLESMOTS CLESMOTS CLES
qualité de vie au travail, diversité, normes RSE
ABSTRACTABSTRACTABSTRACTABSTRACT
Within organizations as in the academic world, matters relating to the quality of work life and diversity have
grown significantly and have been treated separately for the same purpose which is to achieve better perfor-
mance. Indeed, many companies are implementing policies related to diversity and quality of work life to be
different, for a question of image or simply because it's part of their organizational policy.
This paper stems from the observation that no academic research and that no company to our knowledge,
has treated jointly the diversity and quality of work life. Therefore, this paper aims to identify possible interac-
tions between these two concepts. The results demonstrate that there were significant effects of interactions
between these two themes which, taken together, might be more productive and would lead to a successful
CSR policy
KEY WORDSKEY WORDSKEY WORDSKEY WORDS
quality of work life, diversity, CSR standards
4
Effets d’interactions entre qualité de vie au travail et Effets d’interactions entre qualité de vie au travail et Effets d’interactions entre qualité de vie au travail et Effets d’interactions entre qualité de vie au travail et
diversitédiversitédiversitédiversité
Introduction
1. Normes RSE, Qualité de Vie au Travail et diversité
1.1. Normes RSE et QVT
1.2. Normes RSE et diversité
2. QVT et diversité : effets d’interactions?
2.1. Une variable de sortie: la performance
2.1.1. La diversité:, dimension de la QVT
2.1.2. La QVT, prolongement de la politique diversité
2.1.3. Quand la politique diversité vient alerter la QVT
2.2. Dimensions communes entre QVT et diversité
3. Un modèle concernant les interactions entre qualité de
vie au travail et diversité, et limites de la recherche
Conclusion
Bibliographie
5
La prégnance de la RSE1 dans les entreprises est de
plus en plus forte (Lépineux et al. 2010) et n’est
pas dénuée d’intérêts commercial et institutionnel
destinés à s’attirer les faveurs de parties prenantes
diverses (Noël, 2004 ; Morin, 2012). De ce fait, le
pilier social de la RSE est de plus en plus pris en
considération par les dirigeants d’entreprise dans
l’optique de les satisfaire, mais également de satis-
faire aux obligations légales qui y sont assorties.
Parmi ces obligations légales, il est possible de re-
trouver la loi Grenelle 2 qui impose aux entreprises
françaises cotées de justifier de leur implication
« environnementales et sociales dans le cadre de
leurs activités ». Parmi ces implications sociales, il
est possible de voir de nombreuses références et
évocations à la diversité et son traitement dans les
rapports annuels du CAC 40 (Terramorsi et al.
2009). Il n’est donc également pas rare de voir que
la RSE est citée en premier comme motif justifiant
de la mise en place d’une politique diversité parmi
les raisons les plus fréquemment évoquées par les
1300 entreprises signataires de la Charte de la Di-
versité, soit pour 72 % d’entre elles2.
La diversité fait l’objet de nombreuses définitions
prenant appui sur un socle légal, tant du point de
vue français avec la loi L.1132-1 du Code du travail
dressant la liste des 20 critères de discrimination
que d’un point de vue plus international, notam-
ment à l’échelle européenne avec le traité de Rome
(1957) et le traité d’Amsterdam (1999). Ces deux
derniers traités ont ainsi donné lieu à 3 directives
impactant le monde du travail (Garner-Moyer,
2012 ; Maizeray, 2014) :
• « La Directive 76/207/ CEE du 9 février 1976 qui
concerne l’égalité de traitement hommes/
femmes quant à l’accès à l’emploi, à la forma-
tion et à la promotion professionnelle.
• La Directive 2000/43/ CE du 29 juin 2000 qui
concerne l’égalité de traitement relative aux
personnes quelle que soit la race ou l’origine
ethnique d’appartenance avérée ou supposée.
• La Directive 2000/78/CE du 27 novembre 2000
qui concerne une égalité de traitement en ma-
tière de travail et d’emploi de façon générale ».
Ainsi, lorsqu’il est question de diversité dans le
monde organisationnel, il s’agit surtout de com-
prendre comment « toutes les différences » peu-
vent être gérées afin d’éviter des situations de dis-
crimination et éventuellement dans l’optique de
rétablir une égalité des chances avec un souci
d’inclusion3. Le traitement de ces différences peut
donc être catégorisé selon trois modalités mises en
évidence par Harrison et Klein (Harrison, Klein,
2007) que sont : (i) séparation, (ii) disparité, (iii)
1. « La RSE (responsabilité sociale ou sociétale des entreprises) est l’intégraon volontaire des préoccupaons sociales et écologiques des entreprises à leurs ac�vités commerciales et leurs relaons avec toutes les pares prenantes internes et externes, (ac�onnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collec�vités humaines) et ce afin de sasfaire pleinement aux obligaons juridiques applicables et inves�r dans le capital humain et l’environ-nement » (Livre vert de la commission de la Communauté européenne, 2001). 2. h�p://fr.calameo.com/read/001130837292c3a1cfa1f
3. « L’inclusion consiste à traiter un individu comme un ini(é encouragé à maintenir l’unicité dans le groupe auquel il appar(ent » (Shore et al., 2001 ;
Maizeray, 2014, p.61)
Introduction
6
variété4. Autrement dit, les différences vont occa-
sionner des conditions de travail spécifiques selon
la façon dont elles vont être perçues et abordées.
Ceci implique que certaines parties prenantes se-
ront satisfaites, mais pas d’autres, notamment par-
mi les collaborateurs. En fonction de la façon dont
les différences vont être traitées, les collaborateurs
vont finir par être plus ou moins démotivés et en-
clins à ne plus s’investir dans leur travail
(Maizeray, 2014). De ce fait, la diversité peut vite
perdre de son aspect positif présenté par les tra-
vaux s’inscrivant dans la lignée de ceux de Cox
(Cox, 1993) présentant la diversité comme source
de performance. Pour cet auteur et dans l’esprit de
la plupart des acteurs organisationnels, la diversité
est censée amener de la performance en permet-
tant « d’améliorer la réputation de l’entreprise et
par conséquent le niveau de confiance accordé en
elle, d’améliorer l’image de marque des produits de
l’entreprise, d’accroître en conséquence son chiffre
d’affaire […], d’accroître également la fidélité des
consommateurs, la productivité par une plus
grande implication des salariés, la qualité des pro-
duits, la créativité des salariés » (Foegen-Karsten,
2006 ; Robert-Demontrond, Joyeau, Thiel, 2007).
S’il n’y a plus de motivation et plus d’implication,
la qualité de vie au travail peut se trouver altérée.
La qualité de vie au travail s’inscrit également dans
le cadre de la RSE comme, par exemple, avec le
pacte mondial qui oblige les entreprises à rendre
l’environnement de travail propice et à en rendre
compte dans une optique de responsabilité sociale.
La qualité de vie au travail est devenue un thème
très abordé dans le milieu professionnel. En situa-
tion de crise, de changement organisationnel, de
concurrence internationale, les firmes sont de plus
en plus amenées à gérer des toxicités internes afin
de faire régner des relations saines et positives. La
qualité de vie au travail, terme issu d’une confé-
rence internationale de 1972 portant sur les rela-
tions au travail (Ajayi, 2008), peut être considérée
comme une approche dans laquelle des techniques
spécifiques sont utilisées pour améliorer le travail
et ses conditions.
Prenant appui sur les théories de Maslow et Herz-
berg, la qualité de vie au travail est souvent liée à
la satisfaction de certains besoins pour un mieux-
être au travail. Les premiers besoins individuels
peuvent être considérés comme des facteurs
d’ambiance, d’ordre monétaire, relatifs aux bonnes
relations professionnelles et associés aux bonnes
conditions de travail. Viennent ensuite les facteurs
valorisants propre à l’individu : l’évolution de car-
rière, le développement des capacités humaines ;
en définitive, tout ce qui peut amener à l’épanouis-
sement de l’individu.
Les définitions de la qualité de vie au travail ont
connu une évolution représentée ci-dessous
(figure 1. d’après les travaux de Zare et al. (Zare et
al., 2014)).
4. La sépara�on : des différences sont mises en avant et perme�ent ainsi de classer les individus en fonc(on de critères (la plupart du temps eu égard aux
critères de non-discrimina(on).
La variété : ce�e dimension permet d’apporter une connota(on posi(ve ou néga(ve à la différence.
La disparité : chaque différence va s’entendre en termes de récompenses poten(elles. (Maizeray, 2014, p.40)
7
Sur la base des travaux d’Hackman et Oldham
(1976) définissant la qualité de vie au travail comme
l’articulation entre les besoins des salariés et les
caractéristiques du travail, elle permet d’obtenir
« autonomie, sens du travail ». De ce fait, selon
l’agence nationale pour l’amélioration des condi-
tions de travail, la qualité de vie au travail vise à la
fois le bien-être et l’efficacité productive. Robins
(Robins, 1990) affirme que la qualité de vie au tra-
vail est un « processus par lequel une organisation
répond aux besoins des employés en élaborant des
mécanismes pour leur permettre de contribuer aux
décisions qui conçoivent leur vie au travail ». Ceci
signifie que la qualité de vie au travail tend à être
normalisée, encadrée de façon plus poussée et fait
l’objet de législations de plus en plus nombreuses
tout comme la diversité.
La pression institutionnelle, sous formes de lois et
normes, s’inscrivant dans une optique de RSE tend
ainsi à rapprocher ces deux notions dont les inte-
ractions n’ont, à notre connaissance et après étude
des bases de données académiques, jamais été étu-
diées. Par-delà le simple constat issu du croise-
ment de deux recherches qualitatives dans le cadre
de deux thèses portant respectivement sur la quali-
té de vie au travail et sur la diversité (à l’origine
de ce papier), ces deux notions participant toutes
deux de la RSE ont-elles un lien particulier ?
Autrement dit, quelles sont les interactions pos-
sibles entre qualité de vie au travail et diversi-
té ?
Si qualité de vie au travail et diversité sont sou-
mises à la législation et se déploient via de nom-
breuses pratiques, l’objet de ce papier s’intéresse à
comprendre les effets d’interactions de ces deux
mesures phares de la RSE. L’hypothèse principale
de ce papier consiste à appréhender les dimensions
de la RSE comme interdépendantes. Ainsi, dans
une optique systémique (Donnadieu, Karsky, 2002),
intégrer les effets d’interaction entre les dimensions
de la RSE pour comprendre les effets des politiques
que cette-dernière induit, conduit donc à étudier
les interactions existantes entre qualité de vie au
travail et diversité au minimum, même s’il serait
intéressant de le faire pour l’ensemble des dimen-
sions. L’objectif est de savoir si ces dimensions sont
bénéfiques ou délétères lorsqu’elles sont mises en
relation, notamment dans une optique de perfor-
mance organisationnelle visée par ces dernières.
L’intérêt de ce papier réside ainsi dans la mise au
jour d’un modèle conceptuel relatif aux interac-
tions entre ces deux notions. Avant d’explorer les
interactions possibles entre diversité et qualité de
vie au travail, il semble nécessaire de montrer au
travers d’un exemple plus développé de normes
comment s’inscrivent qualité de vie au travail et
diversité dans la RSE et ainsi commencer à déter-
miner si elles s’y inscrivent à un même niveau,
avant même d’envisager leurs possibles interac-
tions.
Figure 1. Figure 1. Figure 1. Figure 1. Evolutions du concept de qualité de vie au travail
8
La RSE implique de nombreuses normes parmi lesquelles figurent des normes relatives à la diversité et à
la qualité de vie au travail dont la norme ISO 26000 et les chartes clients fournisseurs. En effet, il existe de
nombreux outils pour les organisations afin de montrer leurs implications en matière de RSE (Chanteau,
2011; Pereira, 2014). Et parmi ces outils, la norme ISO 26000 apporte une clarification (Pereira, 2014). Ceci
justifie en partie le choix d’étudier cette norme en sus du fait qu’elle semble faire appel aux concepts de
qualité de vie au travail (QVT) et de diversité.
1.NormesRSE,QualitedeVieauTravailet
diversite
1.1. Normes RSE et QVT1.1. Normes RSE et QVT1.1. Normes RSE et QVT1.1. Normes RSE et QVT
La norme ISO 26000 vient parfaitement compléter
les normes ISO 9000 par un apport d’exigences so-
ciétales fondamentales au regard de l’éthique, de la
déontologie et des valeurs que prônent l’entreprise
qui se concentre sur l’amélioration des conditions
de travail, le bien-être de ses salariés, la qualité de
manière générale et également la performance de sa
structure. L’ISO 26000 est un outil a priori intéres-
sant pour toute entreprise, et toute organisation
plus généralement, et d’autant plus que l’environne-
ment normatif des organisations aurait un effet
structurant sur les comportements et les stratégies
des acteurs (Savall et Zardet, 2005). En effet, cette
norme vient établir des bases durables et pérennes
de la prise en compte du facteur humain dans ses
priorités. Cette norme donne un cadre de compor-
tement à tout type d’organisation. Néanmoins, elle
peut parfois être considérée comme source de pres-
sion à appliquer pour garder son image par rapport
à la concurrence et au marché. Plusieurs recherches
se sont intéressées à l’application de cette norme
par des entreprises de différentes tailles et l’appren-
tissage de cette norme pour les entreprises de taille
intermédiaires. Plusieurs problématiques émergent
ainsi pouvant nuire à la qualité de vie au travail, à
savoir : (i) la pression internationale, (ii) la concur-
rence et le souci d’image, (iii) les outils pour l’appli-
cation adéquate, (iv) l’apprentissage et la diffusion
de cette norme par les grandes organisations. Aussi,
la charte clients / fournisseurs responsables créée
en 2010 vise une meilleure collaboration. Elle
compte aujourd’hui plusieurs signataires. Néan-
moins, en vérifiant sur le terrain, il est possible de
se rendre compte que quelques parties prenantes
des entreprises signataires ne sont même pas au
courant de son existence :
« Charte client fournisseur ? On ne nous a jamais
parlé de cela ! Tout ce qui est négocié c’est les coûts,
non, je ne sais pas de quoi il s’agit » (Sous-traitant
d’un groupe signataire)
De ce fait, on pourrait conclure qu’il y a des efforts
en termes d’élaboration de procédures, de normes
sociétales qui sont censées améliorer la qualité de
vie au travail, mais il resterait beaucoup à faire con-
cernant leurs applications et leurs diffusions.
9
1.2. Normes RSE et diversité1.2. Normes RSE et diversité1.2. Normes RSE et diversité1.2. Normes RSE et diversité
La norme ISO 26000 joue aussi un rôle dans le res-
pect des droits de l’homme et conduit toute organi-
sation voulant la mettre en application à prévenir
la discrimination au travail, ce qui correspond au
domaine d’action numéro 5 de cette norme en ma-
tière de droits de l’homme. Plus précisément, une
organisation souhaitant s’impliquer en matière de
RSE, aura pour obligation de s’intéresser à ses par-
ties prenantes primaires et secondaires (Carrol,
1989 ; Capron, Quairel-Lanoizelée, 2007) et devra
ainsi veiller à ce qu’elles soient respectées. Ceci
participe donc d’un souhait de dépasser une vision
simplement légale pour entrer dans une démarche
volontaire avec des obligations morales vis-à-vis de
la société (Barth, Falcoz, 2007) et en s’engageant
dans une logique de bien-être, notamment au tra-
vers de la question de l’insertion professionnelle
(Cornet et al. 2014). Or, le bien-être est également
l’affaire de la qualité de vie au travail en se référant
aux travaux d’Hackman et Oldham (1976) et à
l’agence nationale pour les conditions de travail
(ANACT). Au travers de cette première norme
commence donc à se dessiner la présence d’un lien
ténu, mais effectif entre diversité et qualité de vie
au travail au travers du prisme d’une norme de la
RSE.
La norme ISO 26000 n’est cependant pas le seul
outil à disposition des organisations pour une
bonne gestion RSE. La charte clients / fournisseurs
responsables est un des nombreux outils à disposi-
tion. Et si une telle charte est utile pour une impli-
cation en matière de qualité de vie au travail, bien
que toutes les parties prenantes ne soient pas au
courant de son existence, elle est aussi utilisée
pour une implication en matière de diversité.
La charte clients / fournisseurs engage aussi les or-
ganisations à prendre en compte la question de la
diversité dans la relation donneur d’ordre / fournis-
seur. Mais dans cette perspective, certaines entre-
prises vont beaucoup plus loin dans leur engage-
ment et imposent aux fournisseurs une charte ou
code de bonne conduite, afin de formaliser leurs
exigences RSE vis-à-vis de leurs partenaires. Parmi
les sujets imposés, les droits de l’homme et les con-
ditions de travail ressortent (ORSE, 2010). De façon
plus contraignante, des clauses relatives à ces
thèmes de la RSE sont ajoutées aux contrats avec
les fournisseurs. Certaines organisations vont jus-
qu’à analyser les performances RSE de leurs four-
nisseurs et s’ils ne remplissent pas les conditions,
soit elles les aident à s’améliorer, soit elles les
rayent de leurs listes au niveau de leurs services des
achats. C’est par exemple le cas de certains groupes
financiers du CAC 40 qui évaluent leurs fournis-
seurs et vérifient qu’ils s’impliquent bien en ma-
tière de RSE, notamment en ce qui concerne le re-
cours au secteur protégé et adapté et s’engage à les
aider dans cette démarche. Mais toutes les organi-
sations ne le font pas, ce qui peut générer des ten-
sions et du stress pour les prestataires qui sont des
PME et n’ont pas forcément les moyens de dé-
ployer une politique diversité.
Cette pression semble donc propice à altérer les
conditions de travail de ces fournisseurs et à créer
un climat délétère pour le développement de poli-
tiques de qualité de vie au travail et de diversité.
10
Cette pression semble donc propice à altérer les conditions de travail de ces fournisseurs et à créer un climat
délétère pour le développement de politiques de qualité de vie au travail et de diversité. Dans de telles con-
ditions, une seconde interaction entre qualité de vie au travail et diversité s’esquisse, à savoir le fait que la
mise en œuvre de ces deux concepts dans une perspective RSE, tend à créer une pression sur les acteurs des
organisations en charge de les déployer.
A l’aune de ces deux exemples, il semblerait donc que l’un des effets d’interaction entre qualité de vie au tra-
vail et diversité existe et soit de l’ordre de la causalité.
2.QVTetdiversite:effetsd’interactions?
2.1. Une variable de sortie: la performance2.1. Une variable de sortie: la performance2.1. Une variable de sortie: la performance2.1. Une variable de sortie: la performance
2.1.1. La diversité:, dimension de la QVT2.1.1. La diversité:, dimension de la QVT2.1.1. La diversité:, dimension de la QVT2.1.1. La diversité:, dimension de la QVT
Il existerait un lien de causalité entre qualité de vie
au travail et diversité en sus de leur inscription dans
le domaine plus large de la RSE. D’après
l’ANACT, les conditions de travail peuvent être
classées selon quatre champs:
• psychologiques
(motivation, satisfaction au travail…)
• santé
(bien-être, réduction du stress, préservation de
l’intégrité physique…)
• économiques
(performance, productivité, innovation…)
• comportementaux (engagement, implication, créativité…)
Ces quatre phénomènes peuvent être regroupés se-
lon deux logiques : (i) économique, (ii) sociale
(santé, psychologique et comportements).
Si la qualité de vie au travail n’a pas de définition
assurée, elle est visible au travers de ces différents
critères qui peuvent être également inter-reliés
entre eux. En effet, si un individu est motivé par son
travail, sa santé est alors meilleure (moins de
stress). Ceci occasionne de sa part des comporte-
ments spécifiques tel qu’engagement, implication et
loyauté. Cet engagement peut se traduire par plus
de créativité, potentielle source d’innovation et de
performance économique. Autrement dit, si un in-
dividu est placé dans de bonnes conditions de tra-
vail, cela concourt à son bien-être et il est alors pos-
sible de dire qu’il bénéficie d’une qualité de vie au
travail propice à générer une performance organisa-
tionnelle potentielle.
Pourtant, parfois, lorsque les conditions de travail
sont envisagées pour être les meilleures possibles,
un individu peut ne pas ressentir de bien-être au
travail et estimer qu’il ne bénéficie pas d’une qualité
de vie au travail suffisante.
11
En matière de gestion de la diversité, la façon dont
une différence va être traitée aura des répercussions
psychologiques sur les individus (la motivation à
travailler pour l’entreprise selon que ce traitement
sera considéré comme juste ou injuste), au niveau
de leur santé (par exemple préservation de l’intégri-
té physique en matière de gestion du handicap),
d’un point de vue comportemental (volonté de con-
tribuer à une politique diversité ou non), écono-
mique (obtention d’une performance potentielle).
Autrement dit, la gestion de la diversité va donner
lieu à des composantes particulières. Ces compo-
santes particulières peuvent alors être celles classées
par Turcotte (1988) et relatives à la qualité de vie au
travail. Pour Turcotte (1988) ce sont : (i) la nature
du travail, (ii) le contexte physique, (iii) les sens,
(iv) le contexte psychologique, (v) le sentiment
d’appartenance à l’entreprise, (vi) le contexte orga-
nisationnel.
La diversité et son traitement apparaissent dès lors
comme une condition de travail susceptible d’ame-
ner à une qualité de vie au travail selon la façon
dont ce traitement va être vécu par les individus. Et
c’est la perception de cette qualité de vie au travail
obtenue qui permet ainsi de dire si la gestion de la
diversité peut être source de performance. La pre-
mière interaction possible existant entre diversité et
qualité de vie au travail est donc un lien logique de
cause à effet. Ce même lien est utile pour com-
prendre l’assertion développée par Cox (Cox, 1993)
lorsqu’ il dit que : « la diversité est source de perfor-
mance ». Pour cet auteur et dans l’esprit de la plu-
part des acteurs organisationnels, la diversité est
censée amener de la performance (Foegen-Karsten,
2006 ; Robert-Demontrond, Joyeau, Thiel, 2007).
Or, jusqu’à présent le lien de cause à effet entre di-
versité, son traitement et performance économique
n’a jamais pu être démontré de façon affirmée
(Robert-Demontrond, Joyeau, Thiel, 2007). Ce lien
de cause à effet est soumis à un relativisme situa-
tionnel certain. En intégrant le paramètre qualité de
vie au travail, la présence même de ce lien serait
plus pertinente à l’aune de l’interprétation suivante :
La gestion de la diversité est potentiellement source
de performance si et seulement si elle occasionne
une meilleure qualité de vie au travail ; le lien entre
qualité de vie au travail et performance étant plus
aisément quantifiable grâce aux 33 items du
« Quality of Life Systemic Inventory » (QLSI) basé
sur le modèle de Dupuis et al. (1989).
C’est donc dans cette notion de cause à effet que
l’interaction entre qualité de vie au travail et diver-
sité peut apparaître. A l’inverse, la qualité de vie au
travail peut être prolongement et commencement
d’une politique diversité.
Autrement dit, la première hypothèse (figure 3) se-
rait que l’interaction entre diversité et qualité de
vie au travail est soit positive, soit négative et per-
mettrait d’obtenir plus ou moins de performance.
Figure 2. Figure 2. Figure 2. Figure 2. Répercussions de la gestion de la diversité
12
2.1.2. La QVT, prolongement de la politique diversité2.1.2. La QVT, prolongement de la politique diversité2.1.2. La QVT, prolongement de la politique diversité2.1.2. La QVT, prolongement de la politique diversité
Plus qu’un continuum, un cercle vertueux entre diversité et qualité de vie au travail est envisageable. En
effet, en reprenant l’exemple de la différence handicap, si les conditions de travail ne sont pas rendues pro-
pices pour accepter cette différence, la politique diversité en sera affectée. Selon la façon dont la différence
va être traitée, si la qualité de vie au travail n’existe pas aux yeux des collaborateurs, ils vont avoir plus de
difficultés à accepter une politique diversité. Inversement si la qualité de vie au travail est présente, il sera
dès lors plus aisé d’adhérer à une politique diversité. Dans ce cas-là, l’interaction peut être négative ou posi-
tive. La seconde hypothèse (figure 4) vers laquelle notre raisonnement nous conduit serait que la qualité de
vie au travail joue sur l’acceptation des politiques diversités et par voie de conséquence sur la performance
organisationnelle.
Figure 3. Figure 3. Figure 3. Figure 3. Hypothèse 1/ la diversité influe sur la qualité de vie au travail et par voie de conséquence sur la performance
Figure 4. Figure 4. Figure 4. Figure 4. Hypothèse 2 / la qualité de vie au travail modifie l’acceptation des politiques diversités et par voie de conséquence modifie la perfor-
mance
13
2.1.3. Quand la politique diversité vient alerter la QVT2.1.3. Quand la politique diversité vient alerter la QVT2.1.3. Quand la politique diversité vient alerter la QVT2.1.3. Quand la politique diversité vient alerter la QVT
Le problème de la diversité est qu’elle implique de
très nombreuses parties prenantes qui vont se re-
trouver ou non dans la politique diversité proposée
par une organisation par assimilation et plus exac-
tement par identité sociale. La théorie de l’identité
sociale telle que développée par Tajfel et Turner
(Tajfel et Tuner, 1986) consiste à comprendre qu’en
fonction d’une situation donnée, un individu va res-
sentir certaines émotions et en fonction de celles-ci
et eut égard à son sentiment d’appartenance à un
groupe donné, il va réagir plus ou moins bien. Par
exemple, face à une différence donnée, des conflits
internes vont avoir lieu pour chaque individu
(Schneider, 2003), voire même se traduire par des
conflits externes susceptibles de modifier le climat
de travail (Maizeray, 2014). D’un cercle vertueux
entre diversité et qualité de vie au travail, il est pos-
sible de verser vers un effet pervers et contrepro-
ductif. En ce cas, l’interaction peut très vite devenir
négative.
Au travers du lien de cause à effet entre qualité de
vie au travail et diversité, il est ainsi possible de
comprendre qu’il existe une troisième hypothèse
(figure 5) selon laquelle la relation entre ces deux
notions se joue à plusieurs niveaux différents selon
les variables de la diversité à prendre en considéra-
tion et selon les dimensions de la qualité de vie au
travail abordées. C’est donc l’étude des interactions
se jouant à ces niveaux qui va nous intéresser pour
la suite de ce papier afin de comprendre comment
elles peuvent conduire à plus ou moins de perfor-
mance.
Figure 5. Figure 5. Figure 5. Figure 5. Hypothèse 3 / la qualité de vie au travail et la diversité interagissent selon des niveaux et modalités diverses qui peuvent expliquer la plus
ou moins grande performance visée par les organisations
14
2.2. Dimensions communes entre QVT et diversité 2.2. Dimensions communes entre QVT et diversité 2.2. Dimensions communes entre QVT et diversité 2.2. Dimensions communes entre QVT et diversité
Besoins inférieurs Besoins d’ordre supérieur
Santé, sécurité, besoins économiques, famille Besoin sociaux, besoin d’estime de soi, besoin
d’actualisation, besoin de connaissance, besoins
Selon Sirgy et al. (2001), la qualité de vie au travail se compose en besoins que l’on peut simplifier en deux
catégories :
Cette grille de lecture s’appuie sur la théorie des besoins utilisée pour traduire et opérationnaliser la RSE,
mais rien ne prouve qu’elle soit la plus adéquate. Si elle est utilisée par la suite, c’est essentiellement parce
qu’elle permet d’apporter un cadre normatif et concis au travail de réflexion mené pour comprendre les in-
teractions entre qualité de vie au travail et diversité. Différentes recherches menées lient ainsi la qualité de
vie au travail à ses différents besoins et transforment quelques besoins en dimensions (Reddy, 2010) :
Santé et bien-être : la santé et le bien-être concerne la santé physique et mentale des individus :
employés ou employeurs ; les deux sont confrontés à des tâches qui peuvent être qualifiés par mo-
ment de pénible, à des horaires de travail inadéquats, à un climat social perturbé ce qui limite leur
performance et nuit à l’organisation. Pendant longtemps le terme de risques psychosociaux a été
utilisé pour désigner le mal-être vécu et l’impact du stress sur la pression artérielle et les maladies
musculo-squelettiques. Le champ de la psychologie au travail a beaucoup traité de ce sujet.
Equilibre entre vie privée et vie professionnelle : la qualité de vie au travail nécessite aussi un
certain équilibre entre vie privée et vie professionnelle. La majorité des employés expriment leur
besoin à travers des aménagements d’horaires de travail, la mise en place d’une crèche interne
pour les enfants, etc. L’organisation devrait prendre en considération ces demandes pour assurer
un bien-être général.
Sécurité au travail : la sécurité au travail, est l’une des principales préoccupations de tout gouver-
nement. C’est au travers du Code du travail que la responsabilité des employeurs est définie. Aussi,
un document unique d’évaluation des risques doit être maintenu, différents acteurs doivent être
impliqués : préventeurs, médecins de travail, les représentants du personnel, les salariés.
Développement des compétences : la formation et les possibilités d’apprentissage contribuent
au développement des compétences, car une fois les salariés plus confiants, et plus sûrs d’eux, ils
seront plus aptes à gérer des toxicités internes ; les employés acquièrent le comportement adé-
quat pour résoudre les problèmes, contrôler, ou faire face aux demandes incertaines qui peuvent
mener à une mauvaise qualité de vie au travail.
Tableau 1. Tableau 1. Tableau 1. Tableau 1. Les deux besoins inclus dans la qualité de vie au travail d’après Sirgy et al. (2001)
15
Satisfaction au travail : la satisfaction au travail est strictement liée à la perception qu’à l’indi-
vidu de son travail. Est-il satisfait de sa mission ? Perçoit-t-il un bon salaire ? Trouve-t-il son
travail intéressant ? Est-il bien encadré ? Son travail lui permet-il de grimper les échelons ou
pas ? Quelle est la qualité de ses relations professionnelles ? Tout cela affecte directement la
qualité de vie au travail.
D’autres auteurs ont abordé plusieurs autres dimensions de la qualité de vie au travail, comme par
exemple, la compensation adéquate, la récompense et la reconnaissance, les opportunités d’évolutions
de carrières, l’interaction sociale au sein de l’organisation, le constitutionnalisme dans l’organisation de
travail qui peut se manifester à travers le respect de la vie privée d’autrui, l’équité, l’égalité, l’autonomie
au travail, etc.
Ces dimensions apparaissent en étroite relation avec différentes variables de la diversité à savoir pour :
1. La santé au travail (figure 6)
Afin de garantir la santé au travail, que ce soit dans le champ de la qualité de vie au travail ou dans celui
de la diversité, il est souvent question de créer des postes de travail adaptés. L’interaction entre diversité
et qualité de vie au travail peut être qualifiée de neutre car elles se jouent à un même niveau organisa-
tionnel.
2. La sécurité (figure 7)
La gestion de la diversité implique la mobilisation des mêmes acteurs que ceux mobilisés pour la ques-
tion de la sécurité au travail : médecins du travail, représentants du personnel, salariés. Autrement dit,
des liens entre ces deux champs et leur mise en œuvre s’opèrent indubitablement par l’intermédiaire de
ces acteurs. Là encore l’interaction peut être qualifiée de neutre.
Figure 6. Figure 6. Figure 6. Figure 6. Interaction à un niveau organisationnel entre qualité de vie au travail et diversité
Figure 7. Figure 7. Figure 7. Figure 7. Interaction au niveau des acteurs entre qualité de vie au travail et diversité
16
3. Satisfaction au travail (figure 8)
La satisfaction au travail renvoie à la tridimensionnalité de la gestion de la diversité exposée par Harri-
son et Klein (2007). Selon la façon dont les individus vont percevoir le traitement de la diversité, ils vont
être plus ou moins satisfaits de leurs conditions de travail.
La satisfaction au travail, que ce soit dans la cadre de la gestion de la diversité ou dans le cadre de la qua-
lité de vie au travail relèverait de la perception. En ce cas, l’interaction va être d’ordre positif ou négatif.
4. Développement des compétences (figure 9)
La perception entre également en jeu lorsqu’il s’agit de la question du développement des compétences.
Cette fois-ci, la perception n’est plus celle de l’individu sur lui-même, mais surtout des autres sur l’indivi-
du. Le développement des compétences passe par la formation et peut ainsi conduire à des évolutions de
carrière. Or, lorsque la différence est mal considérée par les personnes ayant le pouvoir de donner accès
au développement des compétences, les toxicités internes se font beaucoup plus présentes ainsi que la
démotivation qui les accompagne. L’interaction sera alors positive ou négative et aura lieu au niveau des
processus RH.
5. L’harmonie entre sphère privée et sphère professionnelle (figure 10)
L’équilibre vie privée / vie professionnelle se traduit dans des chartes et actions diversité garantissant
une harmonie entre ces deux sphères. Ainsi, la charte de la parentalité vise à prendre en considération le
fait que les collaborateurs ne sont pas que des collaborateurs, mais aussi des individus avec des besoins
spécifiques.
Figure 8. Figure 8. Figure 8. Figure 8. Interaction de l’ordre de la perception entre qualité de vie au travail et diversité
Figure 9. Figure 9. Figure 9. Figure 9. Interaction au niveau des processus entre qualité de vie au travail et diversité
17
La prise en compte de leurs besoins spécifiques va se retrouver dans des textes visant à faciliter la concilia-
tion entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Selon cette prise en compte, l’interaction sera positive
ou négative.
L’ensemble de ces niveaux ou thématiques permettant de relier qualité de vie au travail et diversité se re-
trouvent synthétisés dans le tableau ci-après (tableau 2).
(1) Traitement du handicap : le handicap nécessite des aménagements de poste qui permettent
d’améliorer les conditions de travail et donc de surcroît la qualité de vie au travail
(2) Acteurs similaires : ce sont souvent les mêmes acteurs organisationnels en charge de déployer la
qualité de vie au travail et la diversité (par exemple, chargés de missions, IRP, …)
(3) Perception des individus : en fonction de la façon dont les individus vont percevoir la façon dont
la diversité est traitée, ils estimeront avoir plus ou moins de bonnes conditions de travail et de fait
avoir une qualité de vie au travail ou non.
(4) Comment je suis perçu et compétences: en fonction de la façon dont mes différences sont per-
çues, on va prendre en considération ou non mes compétences comme élément clef de ma carrière. Si
seule ma différence est perçue, il est possible que mon évolution de carrière soit altérée et, de fait, ma
qualité de vie au travail pourra être impactée
(5) Charte de la parentalité : un exemple de charte prenant en compte la diversité des situations
pour un meilleur équilibre vie privé / vie professionnelle et donc peut amener une meilleure qualité de
vie au travail.
Qualité de vie au travail Diversité Thématiques / niveaux
Santé au travail Traitement du handicap (1)
Lois (Catégorie de la di-versité) / niveau organisa-
tionnel Sécurité au travail Acteur similaires (2) Acteurs
Satisfaction au travail Perception des individus (3)
Contexte (Tridimensionnalité de la
diversité) Développement des com-
pétences Comment je suis perçu &
compétences (4)
Processus RH
Equilibre vie privée / vie professionnelle
Charte de parentalité (5) Engagements écrits (textes, documents in-
ternes, chartes,…)
Tableau 2. Tableau 2. Tableau 2. Tableau 2. Tableau synthétique des thématiques mises en jeu dans l’interaction qualité de vie au travail / diversité
Figure 10. Figure 10. Figure 10. Figure 10. Interaction au niveau des engagements écrits entre qualité de vie au travail et diversité
18
3.Unmodeleconcernantlesinteractionsentre
qualitedevieautravailetdiversite,etlimites
delarecherche
A partir du tableau précédent et de l’analyse des possibles interactions envisagées entre qualité de vie au
travail et diversité, il est possible de créer un schéma (figure 11), modèle permettant de comprendre la force
des interactions existantes entre ces deux notions, que ce soit dans une logique de cause à effet plutôt ré-
troactive ou selon les thématiques évoquées ci-avant.
Figure 11. Figure 11. Figure 11. Figure 11. Modèle hypothétique des interactions entre diversité et qualité de vie au travail
Les acteurs sont les mêmes pour la mise en œuvre d’une politique qualité de vie au travail et diversité.
Néanmoins les interactions entre ces deux thématiques découlent de la perception des individus concer-
nant un ensemble de facteurs, à savoir :
19
1) La dimension handicap de la diversité est en lien
direct avec la santé au travail qui est l’une des di-
mensions contribuant à une meilleure qualité de vie
au travail. Si la perception relative à cette dimen-
sion de la diversité est perçue négativement, la qua-
lité de vie au travail sera détériorée. Incluses dans
les processus RH, elles contribuent au développe-
ment des compétences et par-là même à une meil-
leure qualité de vie au travail.
2) Ainsi si au niveau des processus RH l’aspect di-
versité est pris en considération, et si les individus
sont conscients et perçoivent que cette gestion des
différences est prise en compte, cela impactera le
développement des compétences et contribuera à
faire régner une bonne ambiance au travail.
L’inverse est aussi valable dans cette situation.
3) La prise en considération de la charte de la pa-
rentalité dans les processus RH contribue implicite-
ment à l’équilibre vie privée / vie professionnelle
ainsi qu’à la diversité et conduit, de fait, à une meil-
leure qualité de vie au travail. Inversement si cette
charte est négligée dans les processus RH, l’équi-
libre et la qualité de vie au travail seront impactés.
4) En définitive, la satisfaction au travail va résulter
de la perception des individus concernant l’en-
semble des facteurs mobilisés dans les jeux d’inte-
raction entre qualité de vie au travail et diversité.
Une des limites de ce travail tient dans le fait qu’il
s’agit d’une construction hypothétique et il reste
donc à vérifier si cette théorisation peut s’appliquer
de façon effective. Plus encore, seules deux dimen-
sions de la RSE ont été abordées dans ce papier et
dans l’optique d’un effet d’interaction principal, à
savoir l’obtention d’une performance organisation-
nelle. Or, il existe peut-être d’autres variables de
sorties.
Il reste donc à étudier les interactions des autres
dimensions de la RSE pour que cette théorisation
gagne en rigueur. Toutefois, elle ouvre la voie à une
autre façon de voir le monde organisationnel et ne
pas la prendre en compte serait peut-être se priver
de l’opportunité de mettre en place une politique
RSE qui ait vraiment du sens et ne soit pas juste la
résultante de lois.
20
Conclusion
Etudier les interactions entre qualité de vie au travail et diversité amène donc à repenser la façon dont la
RSE fonctionne actuellement. Si les interactions soulevées dans ce papier se traduisent bien dans la réalité, il
est dès lors possible qu’aborder la RSE de façon segmentée soit contreproductif. Une approche plus systé-
mique de cette dernière, comme le suggère l’étude des interactions entre qualité de vie au travail et diversi-
té, permettrait de comprendre que les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre de la RSE et de ces thé-
matiques ne résulteraient pas tant de facteurs extrinsèques à l’organisation qu’à la non prise en compte des
liens entre les dimensions de de la RSE. En fonction de la force des liens entre qualité de vie au travail et di-
versité, et leur non prise en compte, il serait possible de prédire si une politique RSE va échouer, mais égale-
ment de comprendre pour quelles raisons les politiques actuelles en matière de qualité de vie au travail et de
diversité viennent à échouer, malgré la bonne volonté des acteurs des organisations à les mettre en œuvre.
21
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