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F. MOQUETEI. VARGAS
J. ABREU
FUNDAMENTOS Y APLICACIONES
CA
DEN
A C
RIT
ICA
FUNDAMENTOS Y APLICACIONESCADENA CRITICA
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos de manera especial a aquellas personas que de una manera u otra nos respaldaron y apoyaron con sus conocimientos y experiencias para poder alcanzar este objetivo y lograrlo con mucho esmero y dedicación.
Gracias a nuestro facilitador e instructor, el Arquitecto Derby González por la excelente iniciativa de emplazar en nuestros caminos este maravilloso reto, además de proveernos todas las técnicas y artifi-cios para poder concluir con éxito este proyecto.
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PROLOGO
Los autores en esta edición abordaran el Método de La Cadena Critica (CCPM), señalan que este método es una especie de extensión del con-cepto del camino critico cuando se tienen en cuenta tanto las preceden-cias entre actividades como la restricciones de recursos.
La experiencia ha demostrado que los problemas comunes a la mayoría de los procesos son: exceder el presupuesto, exceder tiempo y la variac-ión de la calidad. Es por esto que en esta edición los autores se enfocan en mostrarle al lector las grandes diferencias entre el método de camino critico y el método de cadena critica, así también, resaltan sus ventajas y los beneficios obtenidos luego de su aplicación.
En este libro, los autores tienen como propósito que el lector aprecie el fundamento del método: La teoría de las Restricciones (TOC), creada por Eliyaju Goldratt. La misma sostiene que el principal problema de las empresas en la actualidad es causada por muchos de los sistemas ger-enciales basados en las creencias de que los supuestos del mundo de los costos son validos.
Esta edición es una gran propuesta ingeniosa y totalmente innovadora creada por grandes investigadores del tema, los autores.
LOS AUTORESSANTO DOMINGO, R.D. ABRIL 2012
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Arq. Derby GonzálezFacilitador
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría
de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de recursos tan-gibles de la superintendencia de bancos.
Ing. Julio Antonio Abreu Vargas
Egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra PUCMM, con 3 años de experiencia en la elaboración de presupues-to, la ejecución y el control de proyectos de tipo residenciales, comerciales, vial, etc. En especial
en las restauraciones o remodelaciones de infraestructuras.
Ing. Fausto Fernely Moquete Fragoso
Egresado del Instituto Tecnologico de Santo Domin-go; INTEC, con 5 años de experiencia en las áreas de presupuesto, ejecución y control de proyectos residenciales, industriales, carreteras, etc.
Ing. Isael Antonio Vargas.
Egresado del instituto tecnológico de santo do-mingo (INTEC), con 5 años de experiencia en planifi-cación, control, ejecución y supervisión de proyec-tos en diversas áreas de construcción.
IND
ICE
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AGRADECIMIENTOS
PROLOGO
CONTENIDO
- Teoría TOC - Teoría Cadena Critica - CPM vs CCPM - Mas sobre el autor
- Red estándar- Red de barras- Red de barras con tiempos goldratt- Red de barras con buffers en los procesos- Red indicando limitaciones de recursos- Red indicando la solución de las limitaciones de recursos- Red indicando la iniciación tardía de procesos- Red indicando la calendarización y las alarmas de actividades- Matriz de información con tiempos goldratt- Matriz de información de pendientes
BIBLIOGRAFIA
“Un proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado de-seado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles”. Parodi, C. (2001). «El lenguaje de los proyectos».
TEORIA DEL TOC
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TEORIA DEL TOC
EL TOC O TEORIA DE RESTRICCIONES.
La TOC (Theory of Constraints) o Teoría de Restricciones, nació como solución a un problema de optimización de la producción. Se desarrollo a partir de los años 1980 por el Dr. Eliyahu Goldratt, quien escribió su libro “La Meta” y con esto empezó esta nueva filosofía. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone al-ternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar mane-ras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capaci-dad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. Esta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. Es una filosofía que dice que “al saber cómo pensar, podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante esto podemos ser mejores”.
Esta teoría se basa en las siguientes ideas:
• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impidan ganar más dinero.
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• Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión er-róneos.
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restriccio-nes de forma sistemática.
Para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa, la TOC propone tres indicadores fundamentales. Estos tres indicadores son:
• Throughput(T):Lavelocidadalaqueelsistemageneradineroatravés de las ventas.
• Inventario(I):Todoeldineroinvertidoenelsistemaparagen-erarThroughput.
• Gastosdeoperación(GO):TodoeldineroqueelsistematienequegastarparagenerarThroughput.
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Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores finan-cieros, de la manera siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GORendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indica-dores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
Para lograr un aumento en la generación de beneficios es nece-sario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.
Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que deter-mina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a este, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restric-ción no haya sido mejorada.
Podemos distinguir dos tipos de restricciones:
1. Restricciones Físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas:
• agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).
• aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión efici-ente).
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Podemos considerar que una empresa es una cadena de even-tos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependi-entes, o sea, que un paso no se puede hacer antes que su anterior, y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastec-imiento, Operaciones y Mercado.
Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiem-pos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mínimo inventario en proceso: solo inventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, solo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia.
2. Restricciones de Política: son todas las reglas que evitan que la em-presa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).
Las restricciones de políticas parten de los siguientes supuestos, reitera-damente confirmados:
• Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales.
• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.
• Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras aéreas y niveles.
• Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
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APLICACION DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.
La esencia de la teoría de las Restricciones se basa en cinco Puntos cor-relativos de aplicación:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES.
Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apre-ciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una maquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuen-cia o la demanda de las partes que fabrica la maquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un
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departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos in-ternos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.
2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES.
Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesi-dad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica, podemos explotarlo haci-endo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de produc-ción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que este no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en pro-ducción.
Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisión anterior se quedara en el papel, letra muerta que jamás será llevada a la práctica.
3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION ANTERIOR.
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan.
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Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inven-tario y los gastos de operación, pero no es probable que aumenten los beneficios.
4. ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA.
Elevar significa, ¡§Levantar la limitación¡ .̈ Este es el cuarto paso, no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restricción pero, al reali-zar el segundo paso, de la explotación, de no desperdiciar lo que si se tenía, resulto que había de sobra. Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campana publicitaria, etc.
Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavía ten-gamos una restricción, será el momento de pasar al cuarto paso. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricción, por ejemplo ad-quiriendo sistemas de información que nos permitan tener datos obje-tivos sobre lo que realmente está sucediendo en la empresa, trasvasar recursos a otras partes del sistema, modificar la cartera de productos, o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa.
5. VOLVER AL PASO 1
Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. El proceso de mejora continua no acaba nunca. El ritmo de mejoras variara en el tiempo. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí, sino el proceso mismo.
“Para convertir una matriz en una matriz de secuencia, simplemente pasamos la columna de actividades a la dere-cha de la columna de antecedentes como “secuencias”. Corbis
TEORIA CADENA CRÍTICA
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CADENA CRÍTICA
TEORIA CADENA CRÍTICA
La Cadena Critica es un método de planificación y administración de proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto.
sta metodología nace a finales de los años 90’, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC).
La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Ca-dena Critica”. Las aplicaciones de este método han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM, PERT, Gantt.
La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyec-tos, en una disciplina unificada. Sobre esta base, la administración de proyectos por “Cadena Critica” permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradi-cionales de administración de proyectos por camino critico.
CCPM constituye el más novedoso de los métodos de program-ación. Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Goldratt es más una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva escuela de programación, pues la emblemática cadena critica a la que hace alusión el autor no es más que la llamada ruta critica defini-tiva luego de aplicada las limitaciones y las compresiones a la red.
Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complemen-tado con técnicas como ¡Clero Inventario de la industria japonesa, y el rechazo de Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a 25
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la preferencia del enfoque en los cuellos de botella, han hecho célebre al creador de esta nueva tendencia.
La administración de proyectos por “Cadena Critica” es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el equipo del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior. Se define como una cadena critica a la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa. Esta ultima restricción es lo que establece la diferencia con la tradicional ¡§ruta critica¡ ,̈ ya que esta última no toma en cuenta la competencia por los recursos.
Una red de Cadena Critica requerirá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales, para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propósito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programación de la Cadena Critica conocida por sus siglas en ingles (Critical Chain Project Manage-ment, CCPM) representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos años.
Buffer de Alimentación (BA): Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino critico que vaya pre-cedida de alguna tarea no critica o al final de un camino no critico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas.
Buffer de Recurso (BR): Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.
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La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue a finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrenta a estas ten-dencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente critico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo), así como a la hora de su ejecución. Implica enormes cambios de paradigma a nivel organizativo e individual.
Intentar cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera práctica habitual de la cadena critica, seguida por la segunda practica que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos a la hora de determinar el Camino Critico, o la cadena más larga de tareas interde-pendientes. Existen dos últimas practicas la tercera explica que debe-mos
Aceptar como práctica habitual la multitarea, que resulta in-necesaria y la cuarta y última se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro.
La Cadena Critica en gerencia de proyectos, es una continuidad de prioridades, que junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo más reducido.
Si los recursos siempre están disponibles en cantidades ilimita-das, entonces la cadena crítica será siempre idéntica al camino crítico. El uso de dependencias implícitas de recursos, la falta de búsqueda de una solución optima y la identificación e inserción de colchones o buf-fers; son algunas de las diferencias que distinguen a la Cadena Critica del Camino Critico.
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El uso de dependencias implícitas de recursos, significa que ellos no están incluidos en la red del proyecto pero tienen que estar identificados cuando uno observe las necesidades de recursos.
La falta de búsqueda de una solución optima significa que una “suficientemente buena” solución es así de suficiente cuando tal y como se sabe, no hay métodos analíticos para buscar una optimización absoluta, o sea tener una pequeña cadena critica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi optima. Se identifican los colchones en el proyecto, colchones en las entregas y colchones en los recursos.
La CCPM utiliza la llamada ¡§gestión de buffers¡¨ (colchones) en vez de la también famosa “gestión del valor Ganado” para determinar cómo se viene dando el proyecto. Algunos administradores de proyec-tos consideran que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las “no restricciones”.
Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protec-ción para concentrar esta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protec-ción global.
Los buffers son amortiguadores de tiempo que se contraen automáti-camente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin afectar la fecha de termi-nación prevista. Existen distintos tipos de buffers, en función de su objetivo, lo que determinara su ubicación.
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Buffer de Proyecto (BP): Se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyec-to frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica.Existen varias leyes y síndromes presentes en la Cadena Critica, las cuales ocurren constantemente en el desarrollo de la ejecución del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminación de la obra. Estas son:
La Ley de Parkinson: se divide en tres leyes fundamentales:
• “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”.
• “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
• “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversa-mente proporcional a su importancia”.
Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva ex-periencia en el Servicio Civil británico. Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formulo, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiem-po que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.
La Ley de Murphy: fue enunciada por Edward A. Murphy Jr., un ingeniero de desarrollo que trabajo por un breve periodo en ex-perimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1949. Existen diferentes teorías sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cómo fue formulada inicialmente. De acuerdo a Robert Murphy, la frase de su padre fue algo así como .Si
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hay más de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminara en desastre, alguien lo hará de esa manera..
De cualquier forma, la frase salió a la luz pública por primera vez durante una conferencia de prensa en la que a Staap se le pregunto por qué nadie resulto con heridas de importancia durante las pruebas con el cohete. Stapp replico que fue porque se tomo en consideración la ley de Murphy. Luego cito la ley y dijo que en general significaba que era importante considerar todas las posibilidades antes de hacer una prueba.En 1952 se cambio la frase a .Todo lo que pueda salir mal, pasara. En un epígrafe del libro The Butcher: The Ascent of Yerupaja de John Sack; posiblemente el primer uso impreso del nombre de Murphy.
El Síndrome del estudiante: se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duración de tareas in-dividuales.
Empleando el método de la Cadena Critica, los proyectos pu-eden completarse de manera más rápida y con un mejor desempeño en cuanto a su programación. La diferencia entre el camino crítico tradicional y la programación mediante cadena crítica reside en cómo está siendo dirigido de manera incierta. La programación tradicional de proyectos, está basada en formas de dirigir inciertas como relleno en las duraciones de las tareas, comienzo de las tareas lo más temprano posible, multitareas, y focalizados en terminar a la fecha prometida.
Con el uso de la Cadena Critica la gente no se saltaría frecuent-emente a otras tareas, el síndrome del estudiante prácticamente de-saparecería, los gerentes estarían mejor enfocados en los puntos que requieren de su atención, se cumplirían las especificaciones originales ya que se eliminaría el hecho de que la gente presente las cosas solo por presentarlas, por ende con esto se mejoraría notablemente la calidad de los productos que se implementaría con el proyecto, ya que que-daría un tiempo adecuado para pruebas y verificaciones de calidad y los
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proyectos quedarían dentro del presupuesto ya que no se invertiría en cosas no contempladas.
Uno de los puntos en donde se ilustran algunos problemas asociados a la programación tradicional de proyectos es el relleno en duraciones de actividades (proveyendo estimaciones de los peores ca-sos), lo cual se hace para asegurar una alta probabilidad de terminar la tarea. Saber que tenemos mucho tiempo de seguridad para terminar la actividad hace que la gente desperdicie el tiempo esperando al último momento para completar la tarea. Como resultado se tiene que todo este tiempo de seguridad puede perderse en el inicio de la tarea, y al momento de presentarse los verdaderos problemas entonces la activi-dad efectivamente se atrase.
Otro punto importante es de empezar a trabajar tan pronto como sea posible, incluso cuando no estaba previsto, es una respuesta a las estimaciones del peor de los casos. Cuando se hacen estas estima-ciones, ellos no pretenden ocuparse en una sola tarea sino que imple-mentan lo que se conoce como multitarea, trabajando en varias tareas a la vez e intercambiándose las labores. El resultado es que todo tarda mucho tiempo para terminar y muy poco se completa antes de tiempo.
APLICACION DEL CCPM.
El Método de Cadena Critica (CCPM) por sus siglas en ingles, parte de datos obtenidos durante la aplicación del CPM-PERT.
Estos datos son:
• Lista de Actividades• Descripción de las Actividades• Matriz de Secuencia• Matriz de Antecedentes• Matriz Hibrida• Matriz de Tiempo• Matriz de Información• Red a Tiempo estándar
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Para la aplicación del Método de CCPM, los pasos a seguir son los siguientes:
• Convertir la red a tiempo estándar en una red de barras• Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad)• Hacer la red de barras con los Buffers (Los del Proyecto y de los procesos)• Red indicando las limitaciones de los recursos• Hacer una red indicando la solución a las limitaciones de los re-cursos• Red indicando la iniciación tardía de las actividades• Red indicando la calendarización y las alarmas• Presupuesto y flujo y de caja (cash-flow)
VENTAJAS DEL CCPM
1. Los proyectos se completan más rápido.2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se den cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro adminis-tración” individual.3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisio-nes de recursos mediante la administración de los buffers.4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar deci-siones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de imple-mentación de este proceso es rápido.
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“Se entiende por camino crítico a la secuencia de ac-tividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo”. HURTADO JOACHIN, C.P. JOSE MANUEL Y LIC. LEOPOLDO. EL CAMINO CRÍTICO
CPM VS. CCPM
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CPM VS. CCPM
En la actualidad, es muy frecuente la confusión que existe entre el método de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Proyect Managment) teniendo los mismos enfoques de gestión muy diferentes. El método de camino critico se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el método de Cadena Critica considera los aspectos huma-nos inherentes al planificar, programar y ejecutar los proyectos.
La diferencia entre estos métodos puede apreciarse al com-parar los siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos: Duración de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las tar-eas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo principal, gestión de los recursos críticos, gestión del ¡§Multiasking¡ ,̈ gestión de la incertidumbre considerando el factor humano y su comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condición.
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MULTITAREAS
¿SON BENEFICIOSAS LAS MULTI-TAREAS EN LOS PROYECTOS?
“LO PEOR QUE PUEDE HACER UN ADMINISTRADOR DE PROYEC-TOS ES ASIGNAR MÚLTIPLES TAREAS SIMULTÁNEAS A UN MISMO RECURSO, Y TODAS CON LA MISMA PRIORIDAD, PUES LA META O EL OBJETIVO NO ES TER-MINAR A TIEMPO LAS ACTIVI-DADES, SINO EL PROYECTO.”Por: Carlos Joel Santos
La mayoría de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando el calendario, comparando donde estamos hoy contra algún horario de la programación esperada, la eficacia de las mayorías de los proyectos consiste en realizar las más posibles actividades o tareas si-multaneas que se pueda a la vez.
Definimos el “multitasking” o multitareas como la ejecución de múltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas consideran que realizar multitareas van a mejorar la eficacia por medio de que todo el mundo va estar ocupado todo el tiempo. Pero generalmente esto no es verdad debido a que usted tiene tres activi-dades que duran una semana cada una y las realiza las tres repartiendo el tiempo, usted durará tres semanas para poder dar resultados de las tres, sin embargo si trabaja una a la vez usted dará resultados individu-ales cada semana durante las tres semanas. En la mayoría de proyectos la mitad de los plazos son colchón de seguridad o sea, damos o estima-mos la peor circunstancia al realizar la actividad. ¿Por qué entonces no se finaliza el proyecto a tiempo?, ¿Por qué se gasta todo ese colchón de seguridad? Porque el trabajo tiende a expandirse hasta gastar todo el tiempo disponible.
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Si damos una estimación con colchón o seguridad y se dice que hemos acabado antes de tiempo, la próxima vez le reducirán el tiempo de seguridad, margen de seguridad o colchón. O si nos pasan una tarea por adelantada, pensamos…. ¿Por qué empezar con ella?, hay tiempo de sobra.
El trabajo de extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayoría de las personas ha es-cuchado acerca de la ley de Par-kinson y la ha visto en acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar quince días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo, nunca terminamos temprano.
¿Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o más tarde, pero rara vez en forma o fecha anticipada? Esto se debe a que no existe un método que ofrezca una recompensa o reconocimiento a aquellas personas que logran terminar sus tareas de forma rápida, anticipada y con todos los estándares y especificaciones de la misma. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipada a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse al programa, se le acusará de haberse cu-bierto con una estimación demasiado holgada. Esto lo hará preocuparse pensando en estimaciones futuras y, en consecuencias, desaprovechará el tiempo sobrante, finalizando en la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además si finalizara an-ticipadamente y anunciara este resultado, podría encontrarse con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede que no estar preparada para comenzar más temprano, por que los recursos re-queridos está dedicado a alguna otra tarea.
Cuando se integran los problemas enunciados, se obtiene el siguiente resultado: Los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las técnicas de terminación temprana
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y sólo programan termina-ciones tardías en el pro-grama. En otras palabras, lo mejor qu e pu ed en hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resul tado diferente, para obtener
una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque dife-rente, y eso es lo que ofrece la cadena crítica de Goldratt, agregar tiem-po de protección a las actividades, no sirve de mucho si no se puede aprovechar el tiempo de las terminaciones anticipadas. Los gerentes de proyectos deben de reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto- la necesidad que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confi-abilidad en entregar el proyecto en la fecha prometida. Deben de lidiar con incertidumbre en un intento de entregar el proyecto con certidum-bre.
Basándose en lo expuesto anteriormente, e intentando focalizar en la fecha prometida de entrega del proyecto, los mecanismo provisto por el enfoque de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos de las tareas individuales, precisamente para evitar el significado de la LEY DE PARKINSON (es decir, el trabajo que se extiende para completar el tiempo asignado para él). Olvídese del tiempo asignado para una tarea, y tendrá la mitad de la batalla ganada. A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán responder por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones. Por lo tanto, es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar las tareas, sino también tiempo de “resguardo” para proteger su promesa. Este “resguardo” está relacionado con la propia incertidumbre involucrada en el trabajo (LEY DE MERPHY) , el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en más de un proyecto a la vez.
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Estas estimaciones no son simples números, sino que reflejan probabilidades de completar una tarea. Una estimación agresiva, refleja solamente la cantidad de tiempo requerida, puede tener un nivel de confianza de un cincuenta por ciento 50%, y una estimación aún más realista puede tener un nivel de confianza entre el ochenta y cinco por ciento 85% y un noventa y cinco por ciento 95%. Por lo tanto una estimación tiene mucho resguardo implícito, por encima del tiempo necesario para hacer la tarea. Muchas veces este resguardo es la mayor parte de la estimación, duplicando o triplicando el tiempo que se tardaría en realizar la tarea si se hiciera sola sin elementos de distracción.
El Síndrome Del Estudi-ante.
El Síndrome del estudiante se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzará a es-forzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del
plazo. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duración de tareas individuales. Fue observado por Eliyahu M. Goldratt en su libro acerca de la Cadena Crítica, titulado Cadena crítica. El síndrome del estudiante es una forma de dilación. (1)
Este mismo comportamiento se considera también en los ne-gocios. En la estimación de proyectos y tareas, un buffer de tiempo o recursos se aplica comienzan lo más tarde posible dentro del crono-grama, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejándola sin reservas para contingencia. Como estudiantes, muchos trabajadores no terminan las tareas temprano, sino que espe-ran hasta última hora para comenzar, teniendo a menudo que apura-rse para entregar su asignación minutos antes del plazo. . (1)
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Cuando las personas encargadas de realizar o ejecutar una tarea saben que cuentan con un colchón o que tienen demasiado holgura de protección, es muy probable que no inicien de inmediato la tarea o ac-tividad, si no que consuman y gasten ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezarán hasta que sólo tengan disponible el tiempo que originalmente habían estimado o que necesita esa tarea para reali-zarse. Es decir, se gasta el colchón o holgura antes de iniciar. Por lo tanto, si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener pro-tección se producirá La Ley De Parkinson.
Si una actividad o tarea termina antes de lo programado o esperado y no existe un incentivo por termi-nación anticipada, el responsable de la actividad encontrará la forma de seguir trabajando en ella hasta lle-gar a la fecha límite. El resultado de esto, es que los retrasos se acumu-lan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativa-mente, por tal motivo es que Parkin-son dice que: Cualquier trabajo se
expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para él. Pues como no se premia al que termina de forma anticipada sus tareas y lo que se le premia es con más trabajo. La ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. En una burocracia, esto es motivado por dos factores: (1) ‘Un oficial quiere mul-tiplicar sus subordinados, no rivales’ y (2) ‘Los oficiales se crean trabajo unos a otros.’
Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). Las obser-vaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumen-taba. Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año “independi-
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entemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse”.
Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. “Ley de Parkinson” también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con computadoras: “Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento”; comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a dupli-carse aproximadamente una vez cada 18 meses. Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante también tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore). Desafortun-adamente, las leyes de la física garantizan que esto no puede seguir indefinidamente. (2)
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: (2)
1. “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización”.
2. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
3. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”.
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupa-ción de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo. (2)
1- http://es.wikipedia.org/wiki/ S%C3%ADndrome_del_estudiante2- http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson
“Un proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado de-seado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles”. : Cohen, E. (1992). “Evaluación de proyectos sociales”. CE-CSA.
MAS SOBRE EL AUTOR
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BIOGRAFIA DE ELIYAHU M. GOLDRATT
Eliyahu M. Goldratt nació el 31 de marzo de 1947 en Israel. Licenciado en física de la Universidad de Tel Aviv, re-alizo su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan. Reconocido mundialmente por ser el creador de Teoría de las Restricciones y autor de la meta, novela sobre la manufac-tura que ha vendido más de 4 millones de ejemplares en todo el mundo.
El Dr. Eliyahu Goldratt fue un educador, escritor, científico y líder comercial, pero aun más im-portante: Ha sido considerado como un gran pensador. Junto a su her-mano, Goldratt desarrollo un algoritmo de programacion totalmente revolucionario que posibilito el incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza paso a ser más lenta que la compra de materiales y la empresa cayó en quiebra.
Luego de esto, Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los años 70, Goldratt junto a sus hermanos fundaron una empresa que desarrollo un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo mencionado anteriormente, lla-mada Creativa Output. El éxito de esta empresa de excelente y tuvieron clientes como Grumman, General Motors y Sikorsky.
Eliyahu Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de 47
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mejora continua. El es el autor de “ LA META “ (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información comer-cial importante.
El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las aéreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ing-eniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción.
Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una “filosofía adminis-trativa”. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia y simuladores.
En el año 2002, Goldratt funda el grupo Godratt, estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo fin es hacer de la TOC la manera de administrar organizaciones. Goldratt consulting está dedicada a fomentar el uso de la teoría de Restricciones en organizacio-nes. En la actualidad dicha empresa, se encuentra poniendo en marcha proyectos de gran escala llamados “Visión viable” en decenas de compa-ñías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento “cara a cara” para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de Restricciones y sus aplicaciones.
Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada ano en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de Certificación en TOC). Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica, Europa Central, sin de-jar de mencionar a Israel, su país de origen. En el asunto de producción,
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el Dr. Goldratt escribió “PRODUCTION THE TOC WAY”, un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar técnicas de TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías.
El más grande merito de Goldratt y su equipo, es haber encon-trado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permitan optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas de gestión para ser usadas en cualquier empresa, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.
En “Cadena Critica”, Eliyahu Goldratt utiliza el género novelado, que le permite la formulación de las preguntas que seguramente todo lector se hace sobre la gestión de proyectos. Cadena Crítica desarrolla en forma amplia y profunda a la vez, las dificultades que presenta el managment en distintos tipo de organizaciones, y ofrece las soluciones para cada una de ellas. “Cadena Crítica” ha recibido grandes elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profun-dización, ampliación y especialización de los principios de esta filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.
APLICACIONESEs la aplicación de la teoría del método el camino
Crítico aplicado a la construcción de un P
ARQUEO DE FURGONES.
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PARQUEO FURGONESZONA FRANCA SAN ISIDRO, RD
Definición del Proyecto.
El siguiente proyecto consiste en la construcción de un parqueo de fur-gones, este fue construido en las instalaciones de la Zona Franca de San Isidro, Santo Domingo Este, RD. Dicho parqueo fue construido en el lote 1-A-B13, perteneciente a Zona Franca de San Isidro.
Este parqueo constará con un área de 5,000 m2 de construcción, con capacidad para 13 furgones de hasta 40’, 13 furgones de hasta 50’ y 22 furgones de hasta 53’, además el parqueo constará con una verja perimetral combinada de blocks de 6” y malla ciclónica, para resguar-dar el área. Este incluirá 2 puertas de 15 mts. de ancho, a ser utilizadas como entrada y salida.
Se confeccionará un sistema de drenaje para la recolección de todas las aguas pluviales, se realizaron 2 imbornales, cada uno con sus respec-tivos filtrantes, fundados hasta el nivel freático de la zona.
Será realizada una garita de seguridad, de 4 m2 de construcción, el piso
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de este parqueo será realizado con hormigón asfaltico caliente de 6” de espesor, ya que luego de varios análisis y pruebas, se determinó que era el espesor necesario para cumplir con las cargas de dichos furgones.
El parqueo será abastecido con un sistema de iluminación por postes, en el se colocarán 8 postes y 10 lámparas del tipo de aditivos metáli-cos cerámicos, el cual brinda una iluminación perfecta para laborar en horas de la noche.
Este parqueo viene a cumplir con una necesidad de hace varios años en estas instalaciones de Zona Franca San Isidro, debido a que su gran crecimiento reflejo un aumento de almacenaje de mercancías, y el solo parqueo que existía no cumplía con la demanda que había, además que no brindaba las comodidades necesarias para trabajar en horario nocturno y mantener un nivel de seguridad como exigían los clientes.
El tiempo total de construcción de este proyecto será de XX días pro-gramados, con un criterio de planificación amplio y aplicando a ésta los métodos más efectivos en la programación de proyectos, de manera tal que éste se ejecute exactamente en el tiempo planificado.
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En cuanto al aspecto económico, este proyecto tendrá un costo total de dieciséis millones seiscientos treinta y nueve mil cuatrocientos cuaren-ta y ocho con 29/100 (RD$16,639,448.29), dicho proyecto fue obtenido en una licitación.
Definición de las actividades.
• Ingeniería y Campamento
Esta actividad se refiere a la construcción de la oficina desde donde el Ing. Residente realizará las operaciones de gabinete, además contem-pla la construcción del área donde serán almacenadas todas las herra-mientas y materiales para la elaboración del proyecto.
• Desmonte y Destronque
Esta actividad engloba la limpieza con un Bulldozer Cat D6D del área que será intervenida, en esta se realizara de manera preliminar una limpieza general del solar.
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• Limpieza por Desmonte
Se realizará la limpieza de toda el área, movilizando los arboles encon-trados dentro del solar, y nivelando de manera superficial el terreno, utilizando en este proceso el Bulldozer Cat D6D.
• Corte de Tronco a Mano
Aquí utilizaremos mano de obra para realizar el corte de las partes de arboles que no puedan ser removidas con los equipos pesados, para así dejar el terreno limpio y listo para iniciar las excavaciones de lugar.• Corte de Capa Vegetal
En esta etapa iniciaremos con las excavaciones, utilizando una Retroex-cavadora 320F, removiendo toda la capa vegetal, para posteriormente seguir con las excavaciones de nivelación de terreno.
• Corte de Roca
En esta actividad iniciaremos con la excavación para nivelación del solar, el cual tenemos planificado dejarlo al nivel de los contenes de las calles colindantes. En esta etapa utilizaremos una Retroexcavadora 320F, y según el levantamiento realizado posteriormente serán excava-dos 740m3 de roca
• Bote de Material
Se realizaran los botes de material resultados de las limpiezas y cortes de capa vegetal y roca. Utilizaremos la misma retroexcavadora 320F, sustituyendo su martillo por el cubo, además utilizaremos también una Retropala modelo 416C
• Suministro y Transporte Mat. Granular
Esta actividad se refiere al inicio del suministro y regado, nivelación
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• Compactación Material de BaseEsta actividad se refiere a la compactación del material regado utili-zando un rodillo SC531C• Reforzamiento Final del AfirmadoEsta actividad se refiere a él armado de varillas de ½” @15cm en ambas direcciones• Construcción de Telford
Se refiere a la confección de telford con material sobrante y escombros para antes de la confección de los contenes
• Construcción de Contenes
Esta actividad se refiere a la excavación de apoyos del contén, colo-cación de enguarderado y plantillas de contén, varillado y vaciado de los contenes
• Construcción de Filtrante
Esta actividad consiste en la utilización de un barrenadora modelo SPJT-300 para la perforación de los filtrantes del sistema de drenaje pluvial del proyecto
• Construcción de Imbornales.
Se refiere a la excavación del espacio de los imbornales, colocación de bloques de 8”, la colocación de tuberías y la terminación o pañete de los mismos
• Demolición y Relleno de Imbornales.
Esta actividad como su nombre lo indica representa la demolición y sustitución con material de relleno de los antiguos imbornales que ya no serían reutilizados en el proyecto debido a su ubicación
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• Construcción de Aceras
Esta actividad se refiere al rellenado, nivelado, compactado, varillado y vaciado a mano de las aceras
• Imprimación con Superficie Cubierta de Arena
Se refiere a la imprimación del material adherente previa que se realiza
• Riego de Adherencia
La colocación de material adherente justo antes de la colocación de la capa asfáltica
• Aplicación de Carpeta Asfáltica 6” Caliente
Se refiere a la aplicación y el compactado de la carpeta asfáltica en ca-pas hasta llegar a la 6’’
• Excavación en Caliche Zanja Muro Verja
Esta actividad representa la excavación de una zanja de 60cm de ancho por 60cm de altura en caliche para la preparación de la zapata de muro de la verja perimetral
• Excavación en Roca Zanja Muro Verja
Esta actividad representa la excavación de una zanja de 60cm de ancho por 60cm de altura en el área rocosa para la preparación de la zapata de muro de la verja perimetral
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• Suministro y Colocación de Block de 6” verjaEsta partida se refiere a el suministro y la colocación de los bloques de 6” en el muro de la verja perimetral
• Malla Ciclónica de 6’ Altura con PalometaEsta partida se refiere a confección y colocación de una verja con aco-ples en malla ciclónica sobre el muro de la verja perimetral
• Puertas Entrada Principal ParqueoRepresenta la Instalación de una puerta de dos hojas en malla ciclónica
• Iluminación Exterior
La actividad se refiere a la colocación de las facilidades eléctricas en el proyecto que proveerán la iluminación del mismo incluye: colocación de tuberías, alambrado y la instalación de las lámparas y sus accesorios.
• Paragomas
Representa la instalación de los paragomas en toda el área de parqueos de los furgones
• Bote de Material de excavaciónLa actividad como su nombre lo indica se refiere los botes a realizar luego del proceso de excavación
• Señalización HorizontalEsta actividad representa el marcado y pintado de la señalización hori-zontal en sentido general
• Señalización VerticalEsta actividad representa el fijado de los postes y la señalización verti-cal en sentido general
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• Construcción Garita
Esta actividad se refiere a la colocación de bloques, la instalación de la facilidades eléctricas, pluviales, el vaciado de losa de techo de H.A; va-ciado de piso pulido, pañete y terminación en sentido general
• Limpieza FinalSe refiere a la limpieza total del área de trabajo antes de la entrega del mismo es decir recolección de escombros y barrido a mano
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BIBLIOGRAFIA
- Goldratt, Eliyahu M. “La Meta, un proceso de mejora continua”; tercera edición en español; Granica; Buenos Aires, Argentina. Goldratt, - Eliyahu M. “Cadena Critica” ; Primera edición en español; Grani-ca; Buenos Aires, Argentina.
INTERNETGRAFIA
- http://www.maconsultora.com/Restricciones.html- http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20my.04/empresa_teoriarestric.htm- http://ventadirecta.wordpress.com/2008/03/04/toc-en-pm-teoria-de-las-restricciones-de-goldratt-en-la-gerencia-deproyectos-project-management/- - http://www.monografias.com/rabajos-pdf2/introduc-cionteoria-restricciones/introduccion-teoria-restricciones.pdf- http://es.wikipedia.org/wiki/ S%C3%ADndrome_del_estudiante
IMAGENGRAFIA
- 1 http://www.gestiopolis.com/recursos/docu-mentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
- 2 http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson
- 3 http://pertcpmccpm.blogspot.com/p/ccpm-cadena-criticagestion-de.html
- 4 http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain
- 5 http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/AmendolaToc&Tools.pdf 63
FUNDAMENTOS Y APLICACIONESCADENA CRITICA
