Constantin Brtianu

MANAGEMENT

I MARKETING

Curs universitar

2007

1

CUPRINS Prefa CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale

1.1. Organizaia 1.1.1. Organizaia ca entitate generic 1.1.2. Modele organizaionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii i marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art 1.6.1. tiina ca sistem referenial 1.6.2. Arta ca sistem referenial 1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat CAPITOLUL 2 Contribuii importante la dezvoltarea managementului i marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul tiinific 2.1.3. Managementul administrativ i birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calitii 2.2.3. Managementul excelenei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre pia 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

2

CAPITOLUL 3 Planificarea i luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se nelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe i proceduri 3.1.4. Limitele planificrii 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile i procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici i strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea

4.1. Structura funcional 4.1.1. Funciile organizaiei 4.1.2 .Funcia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcia de producie 4.1.4. Funcia comercial 4.1.5. Funcia financiar-contabil 4.1.6. Funcia de personal 4.2. Structura organizatoric 4.2.1. Post, funcie i compartiment 4.2.2. Centralizare i descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaional 4.3.1. Schimbarea i adaptarea 4.3.2. Rezistena la schimbare 4.4. Regndirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea

5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valene semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie 5.2. Leadership i management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

3

5.3.2. Nevoile 5.3.3. Comportamentul 5.3.4. Contextul organizaional 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial 5.4.2. Comunicarea verbal 5.4.3. Comunicarea nonverbal CAPITOLUL 6 Controlul

6.1. Funcia de control 6.1.1. Ce se nelege prin control 6.1.2. Erorile umane 6.1.3. Tipuri de control 6.1.4. Cum se realizeaz controlul 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.2. Sistemul de control concurent 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward 6.2.4. Sistemul de control adaptiv 6.3. Controlul calitii 6.3.1. Calitatea produselor i serviciilor 6.3.2. De la controlul calitii, la managementul calitii 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaional 7.1. Cultura organizaional i importana ei 7.1.1. Conceptul de cultur organizaional 7.1.2. Importana culturii organizaionale n management 7.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale 7.2.1. Concepia lui Hofstede 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii 7.3. Cultura organizaional universitar 7.3.1. Universitile ca sisteme valorice 7.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare 7.4. Culturi organizaionale n tranziie 7.4.1. Tranziia economic postcomunist n Romnia 7.4.2. Tranziia sistemelor valorice 7.4.3. Management i antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing

8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse 8.1.2. Cei 7P pentru servicii 8.2. Politica de produs 8.2.1. Noiunea de produs n marketing 8.2.2. Marca

4

8.2.3. Ciclul de via al produselor 8.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia 8.3. Politica de pre 8.3.1. Noiunea de pre n marketing 8.3.2. Strategii de preuri 8.3.3. Preul i elasticitatea cererii 8.4. Politica de distribuie 8.4.1. Noiunea de distribuie n marketing 8.4.2. Canale i forme de distribuie 8.4.3. Logistic comercial 8.5. Politica de promovare 8.5.1. Noiunea de promovare n marketing 8.5.2. Comunicarea n marketing 8.5.3. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului

9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii i importana lor n marketing 9.1.2. Consumatorul generic i definirea lui 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian 9.2.2. Modelul pavlovian 9.2.3. Modelul freudian 9.2.4. Modelul veblenian 9.2.5. Modelul hobbesian 9.3. Factori care influeneaz comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali 9.3.2. Factori sociali 9.3.3. Factori personali 9.4. Procesul deciziei de cumprare 9.4.1. Ideea de cumprare 9.4.2. Cutarea informaiilor 9.4.3. Evaluarea variantelor 9.4.4. Decizia de cumprare 9.4.5. Comportamentul post-achiziie 9.5. Protecia consumatorului 9.5.1. Protecia consumatorului ntr-o perspectiv istoric 9.5.2. Conceptul de consumator n legislaia romneasc 9.5.3. Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului BIBLIOGRAFIE

5

PREFA

Managementul i marketingul sunt activiti umane care s-au nscut n practica social i economic din cele mai vechi timpuri, chiar dac nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat i s-au perfecionat continuu, cunotinele acumulate fiind preluate din generaie n generaie printr-un transfer direct de experien. Unii specialiti consider c primele cri n care au fost abordate probleme de management au fost Biblia i Coranul, dar aceste probleme sunt prezentate sub o form implicit, de pilde i nvminte. Abordri interesante putem gsi i ntr-o serie de cri dedicate artelor mariale sau artei rzboiului. Primele studii experimentale i teoretice au fost ntreprinse de Frederick Winslow Taylor i publicate n celebra sa carte The principles of scientific management, aprut n 1911 n S.U.A. Rezultatele obinute de Taylor a generat o adevrat coal de management, ca un rspuns necesar la dezvoltarea exploziv a muncii industriale. n Europa, Henri Fayol public n 1916 cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcionalitatea managementului prin prevedere, organizare, comand, coordonare i control. De atunci au trecut aproape o sut de ani, timp n care managementul s-a dezvoltat n ritm accelerat, ca un rspuns posibil i necesar la problema complexitii muncii industriale i a dinamicii organizaionale. Cnd piaa i consumatorul au devenit mai importante dect nsi producia, a fost legitimat i marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinelor individuale i sociale, precum i de operaionalizare a deciziilor.

Aceast carte constituie o introducere n fascinanta lume a managementului i marketingului, lume ce ni s-a deschis n special dup 1990, cnd am nceput s nelegem c succesul unei companii sau a unei instituii publice nu este un lucru ntmpltor. El este rezultatul unui proces gndit, elaborat i implementat de ctre manageri i marketeri. Cu alte cuvinte, diferena dintre succesul i insuccesul unei companii este dat de viziunea, inteligena, creativitatea, experiena i talentul managerilor i marketerilor. Dar cine sunt acetia i de ce managementul i marketingul au devenit, n timp, att de importante?

ncercm s rspundem la aceste ntrebri i la multe altele care pot fi puse n aceeai manier, prin oferirea unei lucrri care se adreseaz tuturor celor dornici de cunoatere, indiferent de opiunea lor pentru cariera profesional. n primul rnd, cartea de fa se adreseaz studenilor din programele universitare de licen, care urmeaz cursuri generale de management i marketing, fr a urma n mod necesar aceste specializri. n al doilea rnd, cartea se adreseaz tuturor celor care lucreaz n domeniul managementului sau marketingului, fr a avea o pregtire de baz n aceste domenii. n sfrit, cartea poate fi citit i studiat de oricine dorete o nelegere mai bun a proceselor i relaiilor de management i marketing.

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu

6

Capitolul 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE

1.1. Organizaia 1.1.1. Organizaia ca entitate generic

Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. De exemplu, universitatea este o organizaie care integreaz studeni, profesori, administratori i personal tehnic de laborator, avnd ca misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri i servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane i sociale. Organizaia este o creie uman, care s-a dezvoltat, n special, odat cu revoluia industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect puteau s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia, propulsat la scar industrial prin inventarea mainilor cu abur a generat cmpul gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic a societii a generat continuu noi organizaii, astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. La limit, se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirma Drucker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este un angajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de a obine un loc de munc i un salariu. Pentru el, organizaia nseamn ansa de mplinire profesional (Drucker, 1993).

Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic, capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele instituii, fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context, atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod special la o firm sau la o instituie public, se folosete conceptul de management organizaional. Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, se ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene imateriale, ea fiind folosit deopotriv pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor virtuale.

Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui adevrat spectru de definiii. Pentru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai semnificative (Vlsceanu, 1999, p.35-37):

7

Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane, coordonate contient.

Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.

Schein, E.H.: O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate.

Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu.

Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.

Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.

n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional exist o serie de reguli scrise i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de responsabilitate, n vederea direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi sociale. 1.1.2. Modele organizaionale Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste, organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica formal nu face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale i al procesului. Totui, modelul mecanic de organizare i funcionare al organizaiilor birocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupra vieii sociale. Spre deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul de producie al bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei eficiente a lui Weber. n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine ineficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz foarte mult de realitatea social.

Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordri const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediul nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse

8

mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c termenul de organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Organizaia este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): O organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinei umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei este o creaie uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp. O alt idee interesant argumentat de el este aceea c organizaia poate fi considerat un destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate instituii conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de schimbare i inovare. Integrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovrii sociale: Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de construcie pe ideea de management al schimbrii (Vlsceanu, 1999, p.19). Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa funcional ntre cele dou medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei.

Mediul extern

Materiale Produse Finane Servicii Resurse umane Deeuri Cunotine Cunotine

Interfa

Figura 1.1 Reprezentarea schematic a unei organizaii

Mediul intern

9

Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o uzin care produce ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i vnd cu succes produsele pe pia i s asigure venituri salariale bune pentru angajaii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic ntre forele existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune cerine noi pentru cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer sau n apele reziduale. Aceasta nseamn c n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu exist suficient rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a satisface cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic respectiv poate fi nchis i dac firma nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment. 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management

Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n dou componente: procesul de execuie i procesul de management. Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaia creeaz valoare pentru societate, ndeplinndu-i astfel misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu, ntr-o fabric de televizoare, procesele de execuie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor. Performana acestor procese depinde de calificarea i motivaia muncitorilor, tehnicienilor i inginerilor care lucreaz la proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor, precum i de gradul de automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipat fabrica.

Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Prin realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient resursele i poate obine un avantaj competitiv. n fig. 1.2 se prezint grafic interdependena dintre procesul de management i procesul de producie, interdependen care se caracterizeaz prin continuitate, dinamic i complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul i evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performan care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii matematice.

Relund exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s recunoatem c sunt practic o infinitate de posibiliti de a organiza, conduce i controla secvenele

10

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibiliti necesit ns resurse materiale, energetice, financiare, informaionale, umane i mai ales resurse de timp n cantiti diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate i se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gsi acele variante care s fie eficiente din punct de vedere economic, s asigure protecia mediului ambiant i s asigure un anumit grad de satisfacie acionarilor i angajailor. Soluia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectiv, care se manifest n mod concret printr-o serie de procese de management. Performanele firmei depind att de performanele proceselor de producie, ct i de performanele proceselor de management. Procesul de producie realizat n cadrul subsistemului operaional i procesul managerial realizat n cadrul subsistemului managerial constituie dou componente inseparabile ale existenei unei organizaii, aa cum sunt cele dou fee ale unei medalii.

informaii decizii

Figura 1.2 Interdependena dintre procesul de management i procesul de producie

Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un

mediu extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie de funcii care au fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare i control (Fayol, 1966). n literatura de specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor funcii sau n numrul lor, care variaz de obicei ntre patru i ase. Indiferent de prezentarea lor, esena acestor funcii este aceeai deoarece ea reflect integralitatea i coerena procesului de management.

Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de obicei dup specificul lor n urmtoarele funcii ale organizaiei: funcia de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate funciile managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite, n fiecare din funciile organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan, Burdu i Cprrerscu, 1998, p.21): De exemplu, n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea realizrii obiectivelor i se aloc resursele

Proces de

management

Proces de producie

Produse i

servicii

Resurse

11

materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia de organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie din secii i ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i psihosociale n vederea realizrii produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i se adopt msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea acestor funcii ale managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de execuie propriu-zise privind producia.

n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei (Mihu et al, 2003, p.4).

Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu alte firme ntr-un mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu extern acionnd asupra ei n mod continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei trebuie s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern.

n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management, deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces complex, dinamic i cu foarte multe zone nc necunoscute. Dei diferite prin exprimare i perspectiv, aceste definiii au n esen acelai coninut. Pentru a ilustra varietatea abordrilor, dar i pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta cteva dintre aceste definiii.

Boddy, D. (2005, p.13): Managementul este activitatea prin care se realizeaz lucrurile cu ajutorul oamenilor i a altor resurse.

Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan care planific, organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.

Drobot, N. (1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficien.

Naylor, J. (2004, p.6) : Managementul este procesul prin care se realizeaz obiectivele organizaionale, ntr-un mediu n schimbare, prin echilibrarea eficienei, eficacitii i echitii, obinnd maximum din resursele limitate i lucrnd cu i prin oameni.

Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.39): Procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.

Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.37): Dup opinia noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a

12

conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.

Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998, p.20): Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.

1.2.2. Relaiile de management

n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale.

Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre dintre directorii convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt atribuiile i ct autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm japonez ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i educaia japonezilor. Relaiile formale sunt relaii de autoritate bazate pe poziii ierarhice i senioritate. ntr-o firm similar american, structura ierarhic este mult mai aplatizat i mai flexibil, iar relaiile formale sunt relaii bazate pe funcionalitate i profesionalism. Eficiena relaional este mai important pentru americani dect respectul datorat funciei i vrstei.

Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic, cum sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe baz de rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai departament pot fi so i soie sau doi frai, beneficiind astfel de relaii sentimentale, mult mai puternice dect relaiile formale stabilite prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele noastre i la cei care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale. Important este s recunoatem c exist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.

Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management. Relaiile formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i secundare. Cele dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu, existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele muncii sunt comune celor dou cmpuri de interese, dar poate fi

13

nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n conflict cu cele de autoritate. Un management este cu att mai performant cu ct relaiile formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n aceleai birouri sau departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariai.

Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de multe ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Desigur c aceast afirmaie pare paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se opune noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese personale i nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei care muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale organizaiei. La aceasta trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaionale mediocritare i adverse promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000c).

Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia funcioneaz ns ntr-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei instituii publice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.

Procesul de management are ca scop s reduc entropia organizaional, s creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei, s contribuie la creterea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, i s asigure un avantaj competitiv. Atunci cnd se constat c procesul de management conduce la creterea entropiei organizaionale, la scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la scderea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, precum i la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude c este vorba de antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar, managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus performanei i avantajului strategic (Brtianu, 2003c).

n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui proces nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecine nefaste asupra ntregii economii. Mihu analizeaz acest gen de management catastrofal, pe care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a dezvoltat n special n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i extinderii srciei, a declanrii unor tulburri sociale, a grevelor i a

14

incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu, 2002, p.246): Managementul cleptocratic la romni este un produs-emblem al tranziiei la economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vechi perioade de jafuri, prin hoie i corupie. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus n special prin sistemul relaiilor de management informale. Aa cum sublinia i Mihu: Clientelismul politic i administrativ, nepotismul, cumetria, i nevoia de mbogire personal au avut prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile strategice, creatoare de locuri de munc i profituri necesare funcionrii viabile a obiectivului public nstrinat (Mihu, 2002, p.272).

1.3. Marketingul

1.3.1. Marketingul ca proces

Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing a avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta explic numrul foarte mare i varietatea definiiilor care s-au dat i continu s se dea n literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite, fiecare autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a definiiilor clasice. La tendina de lrgire continu a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendina de delimitare a valenelor semantice.

Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde. Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control a comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor, cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. Esena conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor. Ca proces Marketingul se ocup cu identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi (Kotler, 2002, p.2).

n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de ap, de hran, de adpost i de mbrcminte. Toate acestea reprezint nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.

Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea, apartenena la un grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl nevoia de mplinire intelectual i maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine atunci cnd ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Dorinele sunt modelate de scocietatea n care trim, n funcie de valorile ei materiale i culturale. Pentru un american, nevoia de hran genereaz dorine care se deosebesc de cele generate de aceeai nevoie la un indonezian. Nevoia de hran este n esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii omului, dar modalitile practice de satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de la societate la societate.

Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd exist capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori poate s locuiasc ntr-o vil, dar puini sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de

15

locuin. De aceea este important n marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor clieni poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea deveni cumprtori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot face marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface nevoile.

n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n dou mari categorii: definirea social i definirea managerial. Definirea social evideniaz funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul societii contemporane care se caracterizeaz prin procese dinamice complexe i turbulente, globalizare i dereglementare. n acest sens, se poate considera c Marketingul este un proces social prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definiiilor de marketing, i a sugera dinamica semantic a conceptului vom prezenta n cele ce urmeaz, cteva definiii.

Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): Marketingul vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i servicii de la productor la consumator sau utilizator.

Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul este procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiective individuale i organizaionale.

Anghel, L. (2004, p.13): Marketingul este acea funcie a organizaiei, care prin intermediul unor metode i tehnici tiinifice, permite identificarea i satisfacerea, n mod sistematic, a nevoilor, cerinelor i dorinelor publicului-int la nivelul dorit de acesta.

Baker, M. (1997, p.4): Marketingul reprezint att o orientare managerial unii ar susine o filozofie n afaceri ct i o funcie economic.

McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o ntreprindere n vederea satisfacerii consumatorilor si cu un profit.

Kotler, Ph. (1986, p.4): Marketingul este activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului.

Kotler, Ph. (1997, p.35): Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare.

Stanton, W.J. (1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali. 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert. Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune n pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic

16

dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing social (Kotler, 2002).

Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial a creat noi paradigme economice, pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i servicii. n acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice. Ca urmare, n marketingul modern se accept ideea c oferta este creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde.

1.4. Management-marketingul

S analizm cele dou procese de management i, respectiv de marketing ntr-un sistem de referin mai larg care s cuprind o serie de organizaii care interacioneaz ntr-un mediu concurenial i i proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia. Managementul apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n centrul organizaiei. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei ntre forele interne i cele externe, dar privit prin prisma cmpului intern de fore. El este rezultatul direct al necesitii de organizare a procesului tehnologic, de execuie, al produselor i serviciilor.

Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele aflate n competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj competitiv. n acest demers, se realizeaz o analiz a mediului intern i a mediului extern i se caut o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determin care sunt punctele tari i punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile din mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma i ofer produsele i serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la convergena proieciilor de management strategic cu cele de marketing strategic. ntreaga concepie are drept punct de plecare o cunoatere profund a mediului extern, ceea ce conduce la marketing i n mod deosebit la cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine generatoare de cunotine noi privind dinamica mediului extern i a cerinelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz n zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), Prin coninut i rol, strategiile de marketing apar n relaii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n ansamblu, n postur superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport cu ele.

Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei cu mediul extern ntre cerere i ofert. El este rezultatul necesitii de a identifica i de a satisface cerinele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigur integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este

17

important de observat c majoritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin natura i desfurarea lor sunt prin excelen, procese i relaii de management. Acestea se reunesc de obicei ntr-o structur specific de conducere a marketingului, care se numete programul de marketing.

Analiznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i marketing, precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a lor, Olteanu consider necesar realizarea unei perspective integrate n abordarea celor dou domenii sub forma sintagmei management-marketing: De pe o astfel de poziie, Management-Marketingul ne apare ca exprimnd, n gradul cel mai nalt, modul n care procesele i relaiile de management, elemente definitorii ale tiinei managementului sunt organizate i desfurate prin ncorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici i instrumente (Olteanu, 2003, p.28).

Management-marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor dou domenii, ci o integrare a lor ntr-o perspectiv interdisciplinar, care s aib ca sistem de referin complexitatea firmelor aflate n competiie, prin intermediul pieei. Management-marketingul nu i propune s se substituie nici managementului i nici marketingului, ci s se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai complexe a dinamicii firmelor n medii externe turbulente i imprevizibile.

1.5. Managerii i marketerii

1.5.1. Managerii

Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea funciilor de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie operaional a managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.

Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp. Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui i la gruparea managerilor n trei categorii:

- Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de management. - Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice, ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori

18

consider c ei au rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din organizaie, respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona inferioar a procesului de management. - Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea ei se numesc manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de vnzri, etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o extensie a pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie a pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai ali manageri, ci personal implicat n procesul de execuie. Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic

va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i timpul necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei structura procesului managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. Se reduce totodat capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai mic de niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i responsabilitilor lor.

Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi obinute n mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare i armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria individualitate i face acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):

- Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui muncitor i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere dup ureche a cerinelor de munc. - Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe de instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n trecut s fac fiecare ce poate de unul singur. - Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat la baza analizrii acestei activiti i, respectiv, cu rezultatele obinute. Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii

ntre manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca n trecut.

Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i

19

planuri, prin noi regulamente de ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei. Ei trebuie s nceap s priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i pro-activ la schimbare (Dessler, 2001). - Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense. - Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic, prin a face. - Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i nu un management administrativ sau de mentenan.

Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaii org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management managementul virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a vedea lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali manageri sau angajai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferine i videoedine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de reacie. Aa cum sublinia i Gates n bestsellerul su Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului (Gates, 2002).

1.5.2. Marketerii

n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c Marketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii non-profit, n cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie), al unui departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod

20

independent, care planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre management i marketing, cu observaia c n timp ce termenul de manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de marketer se folosete mai rar i, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i aptitudini intelectuale, dublate de cunotinele de specialitate. Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face foarte lent i uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-saxon l folosete n mod curent. Uneori se prefer expresii de genul specialist n marketing , om de marketing, referent de marketing sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care cei ce realizeaz activiti de marketing vor convinge prin performanele lor. Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel, marketerul poate fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind publicului interesat produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.377). n acest context este vorba despre entiti individuale sau organizaionale, care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti n cadrul pieei n calitate de ofertani pentru diferite produse i servicii.

1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art

1.6.1. tiina ca sistem referenial

Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre natur, societate i gndire. tiina presupune deci, existena unui sistem de cunotine i teorii cu ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.

Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu i Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare.

Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. De exemplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n Europa, n America sau n Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un invariant n raport cu schimbrile istorice care se produc n societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi i popoare.

21

Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Japonia. Cu att mai greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un proces decizional care se produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod autocratic de ctre cel investit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este format din angajaii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat. Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo. Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea managerilor i marketerilor.

Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor i a

22

cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai bun.

Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu, 2003b). Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin procesarea acestora. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere i, respectiv, experiena mediat n procesul nvrii (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna s-a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se va feri de acestea.

Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru, Polanyi a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.

Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.

Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul propriu al cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la

23

alta, deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali proprii i sociali (Brtianu i Murakawa, 2004).

Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.

Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a nonexprimabilului. Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia: A < > B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn cnd toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.

Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru.

Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai puternic dect operaia de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt. Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c

24

sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin. Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a nonperformanei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod decisiv la performanele manageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. n matematic, 2 + 2 = 4 n orice ar din lume. Matematica nu-i fundamenteaz axiomele i teoremele pe anumite valori culturale sau tradiii istorice. n fizic, legile lui Newton se formuleaz i acioneaz la fel n orice ar i orice cultur. Cmpul gravitaional se manifest n Romnia la fel ca i n Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de tiin se focalizeaz pe descoperirea unor legi cauzale, care s reflecte o serie de invariani funcionali din natur. Spre deosebire de tiinele exacte, tiinele sociale reflect o serie de invariani relativi, care depind de un anumit context social, politic i economic, determinat din punct de vedere istoric i geografic. Managementul i marketingul ca tiine depind de modelele de gndire dezvoltate n cadrul anumitor sisteme educaionale, n special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, dac nu putem vorbi distinct de o matematic romneasc i de o matematic japonez, n schimb, putem vorbi de un management romnesc i de un management japonez. Diferena dintre ele este dat de sistemul valorilor culturale, sistem de referin n modelele de gndire manageriale.

Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management i marketing nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice dect n situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic sau din geometria euclidian.

Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei, ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii, indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistena unei piee funcionale n Romania face ca procesul de marketing s fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin cmpul de fore politice i administrative existente la toate nivelurile n care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic ntre cerere i ofert.

25

Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i marketingul pot fi considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr-o stare insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem managementul sau marketingul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii autori. Managementul i marketingul integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea, dup cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care au preluat i au integrat numeroase cunotine.

Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, n sensul c au o anumit dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena lor legiti comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde ntr-o bun msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei, se regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. Aceleai considerente se pot face i despre marketing.

Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat.

n opinia lui Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu et al, 2003, p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea, creativitatea. Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente >. n prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer managementului statutul structural de tiin multi- i interdisciplinar. Aceasta este i motivul esenial care justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii viabile pentru orice problem cu care se confrunt.

1.6.2. Arta ca sistem referenial

Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea productivitii muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a nelege i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii Mayo a folosit un model iraional, bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din Hawthorne.

Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei.

26

Realitatea care ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv modele raionale i cantitative de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i limitativ att pentru management ct i pentru marketing.

Aa cum observa i o bun cunsctoare a managementului intuitiv (Le Saget, 1999, p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.

Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura managerial american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele. Cultura american este centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice. Cultura japonez este centrat pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal, implicit i emoional. Dup cum observa i Gregory Tenhover, managerii americani care consider c relaiile personale nu trebuie puse n calea obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi corect n relaiile cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti serioase lucrnd cu japonezii.

Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru ei, cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, o secretar care prea mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc frustrile pe coridor. Reacia managerului american este de tipul:> Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: .

Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La nceputul desfurrii unor activiti organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.

1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat

Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i, respectiv, ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau marketer. Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o

27

organizaie la alta sau de la o persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de experiena lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.

Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor. Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii greite n acest caz este minim.

Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n astfel de situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii i marketerii talentai, care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor i marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc deopotriv modele specifice tiinei i artei.

Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul sau marketingul este tiin sau art, considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul i marketingul se afl coninute n acest continuum, ntre tiin i art.

28

Capitolul 2

CONTRIBUII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

I MARKETINGULUI

2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit

ntr-un editorial incitant, Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare aparent retoric: A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?. Indiferent de rspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n funcie de sistemul de referin n care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referin: procesul, tiina i arta. Uneori, se folosesc numai dou: teoria i practica. Sistemul teoretic se refer n mod evident la tiin, iar al doilea integreaz procesul cu arta. n acest context, rspunsul lui Abrudan este: Pn la validarea academic managementul a existat ca i practic. Dac plecm de la esena principiilor manageriale, atunci poate c nceputurile managemntului se confund cu momentul n care omul i-a dat seama c trebuie s existe mpreun cu alii. De aceea, eu am considerat c marii ntemeietori de religii care, n fapt, urmreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu al cuvntului. La fel, conductorii statelor sau conductorii armatelor (Abrudan, 2003, p.3).

ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod necesar, orice proces de producie, respectiv, orice proces prin care se realizeaz bunuri materiale i imateriale. Procesul de producie i procesul de management constituie dou procese fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor ceti medievale i a catedralelor gotice pentru a accepta ideea c toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fr existena unui management pe msura geniului arhitectonic i constructor.

Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consider c astfel de cri exist: primele cri de management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, crile religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai autentic teorie a managementului resurselor umane dect . Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management.

Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese

29

numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).

Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

2.1.2. Managementul tiinific

Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra muncii industriale i a managementului acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea unor lucrri. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of scientific management, n 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe Taylor i a nu cdea n capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului, respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.

Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice pn la funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a calitii fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer ef i devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod decisiv la creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a fabricii i la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998).

Cele mai inov