BUSSOLA Padova Si

8/7/2019 BUSSOLA Padova Si

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BUSSOLA

PADOVA SI

Progetto Padova S.I.

Sviluppo Imprenditorialeper la continuit dimpresa

a cura di

per la continuit competitiva dimpresa

CAMERA COMMERCIO

INDUSTRIA ARTIGIANATO

AGRICOLTURA PADOVA


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Bussola Padova SI

Il Manuale stato concepito in stretta collaborazione da Toni Brunello, PaoloZaramella ed Elena Bertinato, dellAtelier StudioCentroVeneto per la ContinuitCompetitiva dImpresa di Vicenza.

Lassemblaggio dei contenuti, concordati in fase di progettazione dal team - cheraccolgono il distillato desperienza locale, nazionale ed europea svoltasi nellarco di circa

due decenni - stato realizzato da Elena Bertinato, che ne ha proposto anche il tagliografico.

Un vivo grazie alla Dottoressa Maurizia Dosso e il Rag. Ruggero Go per le prezioseindicazioni e gli orientamenti forniti durante il percorso, nonch il Dottor Andrea Galeotaper il puntuale coordinamento organizzativo e il Dottor Giampaolo Redivo per il contributonella parte statistica.

Al Manuale hanno contribuito, in termini qualitativi, anche i due Gruppi Pilota che, aluglio e settembre 2004, sono stati coinvolti per la fase di sintonizzazione rivolta,rispettivamente, ai rappresentanti delle Associazioni di categoria padovane e ai soggettiinterni alla Camera di Commercio.

A cura di:StudioCentroVeneto Sas

Via G.B. Imperiali, 77

36100 VicenzaTel. 0444-512733Fax 0444-512420

www.studiocentroveneto.com

[email protected]

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INDICE

Camera di commercio di Padova: buon lavoro pag. 4Il progetto Padova SI pag. 5Introduzione: Bussola Padova SI pag. 6

2. La finalit: la continuit delle imprese pag. 17 un problema anche mio? pag. 18Vincolo od opportunit? Sta a noi scegliere pag. 20Quando dovrei iniziare a preoccuparmi della continuit? pag. 21Come affrontare la continuit dimpresa? pag. 23Qual il segreto per una continuit di successo? pag. 24Quanto tempo dura il processo di trasmissione? pag. 26Perch cambiare? pag. 28Come comportarsi con gli interlocutori esterni? pag. 30

Alcuni strumenti pag. 33

3. I supporti: pag. 353.1. Le buone pratiche europee3.2. Approfondimento di tre buone pratiche europee utili agli imprenditori pag. 39

3.2.1. il kit.brunello pag. 39pag. 40

3.2.3. il Borsino delle Imprese pag. 41

5. Contatti ed approfondimenti per finanziamenti pag. 875.1. Legge regionale 215/92 - Azioni positive per l'imprenditoria femminile pag. 875.2. Legge regionale 1/2000 - Interventi per la promozione di nuove pag. 88imprese e dinnovazione dell'imprenditoria femminile5.3. Legge regionale 57/99 pag. 895.4. Legge nazionale 44/86 (ora Legge 95/95) pag. 895.5. Legge nazionale 236/93 (e modifiche apportate dalla Legge n. 266/97) pag. 905.6. Legge nazionale 608/96 - Prestito dOnore pag. 905.7. Legge nazionale 135 del 23/5/1997 - Interventi a favore dei giovani pag. 91agricoltori5.8. Legge regionale 5/2001 Art. 23 - Fondo di rotazione per le PMI del settore pag. 92secondario e terziario5.9. Legge regionale 3/1997 interventi regionali a favore della qualit e pag. 93dell'innovazione5.10. Incentivi alle PMI, Legge nazionale 266/97 - Art.8 comma 2, pag. 94Legge nazionale 341/95 - Art.15.11. Legge regionale n. 8 del 4.4.2003 - Disciplina dei distretti produttivi pag. 95ed interventi di politica industriale locale (B.U.R. n. 36 del 8.4.2003)5.12. Finanziamenti comunitari obiettivo 2, 2000-2006 pag. 96

Appendice 1: Il percorso dellUE pag. 97

Bibliografia pag. 101

Linkografia pag. 105

Indice

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1. Padova e provincia pag. 7La contestualizzazione:

pag. 36

3.2.2. il Laboratorium

4. Gli aspetti critici: problemi e soluzioni pag. 43


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Bussola Padova SI

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IL PROGETTO PADOVA SISviluppo Imprenditoriale

La Camera di Commercio di Padova, consapevole delle dinamiche dellatrasmissione dimpresa e della subdola minaccia per le aziende (talora non altrettantosensibili su questo tema) si attivata fin dallanno 2003 avviando un vero e proprionetwork per il sostegno alle imprese, esposte a tale minaccia.

Le attivit svolte nella prima fase sono state le seguenti:

a) Costituzione e formazione di un Nucleo della Camera di Commercio, in raccordocon le associazioni di categoria, al fine di creare un gruppo di Orientatori dellaTrasmissione dimpresa in grado di:

fornire una prima informazione di base sul tema;

sapere raccogliere ed elaborare le esigenze provenienti dal territoriorispetto al tema della continuit;

svolgere funzioni di raccordo e coordinamento unitarioCamera/Associazioni sul problema.

b) Realizzazione di un agile manuale di supporto ed approfondimento innovativo:ne nasce il presente

Bussola Padova SI(Sviluppo Imprenditoriale)

testo di supporto, a stampa e on-line, da diffondere sul territorio.

Bussola Padova SIvuole rispondere allesigenza di:

- Informare, aumentando la CONSAPEVOLEZZANEL TERRITORIO rispetto al tema

- fornire un primo STRUMENTO DI SUPPORTOE ORIENTAMENTO

- diffondere le BUONE PRATICHE esistenti.

Il progetto Padova SI - Sviluppo Impreditoriale

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Bussola Padova SI

INTRODUZIONE: Bussola Padova SI

Bussola Padova SI rappresenta la parte conclusiva di un progetto pi ampiopromosso dalla Camera di Commercio di Padova per la continuit competitiva dimpresa.

Si propone come agile strumento informativo sul tema della continuit dimpresa rivoltoalle mPMI (micro, Piccole e Medie Imprese) di Padova e Provincia.

In un contesto territoriale caratterizzato da:

- elevata competitivit locale e globale- forte presenza di piccole e micro imprese- grande rilevanza delle attivit di servizi- mortalit elevata delle nuove imprese entro i 3-5 anni dalla loro formale costituzione

e, in parallelo,

- elevatissima mortalit di imprese continuate (sempre entro i 3-5 anni dallaformale cessione, interna alla famiglia o esterna)

Bussola Padova SIsi pone lambizioso obiettivo di fungere da faro orientatore neiconfronti di quelle persone che cercano una prima risposta, di tipo informativo, sul temadella continuit dimpresa.

Lo strumento pensato:

in primis per glimprenditori Senior e Junior che si trovano a doveraffrontare il tema della continuit come protagonisti diretti: iltitolare/fondatore che sta per trasmettere lattivit e il giovane continuatore

chiamato a riprenderla;

per giovani imprenditori che vogliano avviare ex novo o riprendereunattivit esistente, con particolare attenzione allimprenditoria femminile;

per le Associazioni di categoria, le Istituzioni locali, le banche, i liberiprofessionisti, i consulenti e formatori, che potranno trovare utili supportiinterpretativi di un fenomeno cos complesso e di stretta attualit.

Bussola Padova SI disponibile anche on-line sul sito camerale allindirizzowww.pd.camcom.it

ed accompagnato da immagini, disegni e grafici per renderne pi intuitiva la lettura.

La versione on-line permetter una maggiore flessibilit e completezza neicontenuti e, soprattutto, una possibilit di continuo aggiornamento.

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1. LA CONTESTUALIZZAZIONE: PADOVA E PROVINCIA

Dopo la spiegazione introduttiva del tema delle pagine precedenti, appareopportuno contestualizzare la problematica, rispetto alla realt di Padova e Provincia.In questo senso, verranno riportate alcune semplici informazioni statistiche sulla situazionepadovana, reperibili dal Registro Imprese camerale e dagli Uffici Statistica e Studi (numerodi imprese divise per settori, nati/mortalit, et delle imprese e dei titolari, divisione persesso, ecc.).

Di seguito sono proposte una serie di dati e tabelle statistiche, riferite alla situazionedelle aziende di Padova e Provincia, aggiornati al 30 settembre 2004 (ultimo datodisponibile).

La fonte lUfficio Studi della Camera di Commercio di Padova; si ringrazia a talproposito il Dr Giampaolo Redivo per la disponibilit dimostrata nel fornire tutte leinformazioni necessarie.

Agricoltura Industria Terziario N. class. Totale TotaleEscluso

agricoltura

1997 29.926 23.095 41.562 295 94.878 64.952

1998 29.866 23.357 42.092 469 95.784 65.918

1999 28.040 23.576 42.374 813 94.803 66.763

2000 26.840 23.917 42.988 774 94.519 67.679

2001 25.038 24.368 44.031 491 93.928 68.890

2002 23.188 24.926 45.090 453 93.657 70.469

2003 21.894 25.261 45.710 366 93.231 71.337

2004 20.790 25.612 46.68 4 346 93.432 72.642

Come si pu notare, ad oggi fine 2004 - ci sono 93.432 ditte iscritte in Cameradi Commercio; la dinamica degli ultimi 8 anni sempre stata in aumento, in particolare

nei settori dellIndustria e del Terziario.Il settore Agricoltura (e caccia/pesca/silvicoltura) ha invece registrato una forte

diminuzione delle ditte iscritte che, nel periodo considerato, si sono ridotte del 30%.

Agricoltura Industria Terziario N. class. Totale TotaleEscluso

agricoltura

1997 ( * ) 0,3 0,6 170, 6 ( * ) 0,8

1998 -0,2 1,1 1,3 59,0 1,0 1,5

1999 -6,1 0,9 0,7 73,3 -1,0 1,3

2000 -4,3 1,4 1,4 -4,8 -0,3 1,4

2001 -6,7 1,9 2,4 -36, 6 -0,6 1,8

2002 -7,4 2,3 2,4 -7, 7 -0,3 2,3

2003 -5,6 1,3 1,4 -19,2 -0,5 1,2

2004 -5,0 1,4 2,1 -5, 5 0,2 1,8

(*) dato non significativo per inserimento aziende agricole nel Registro Imprese a seguito obblighi legge 580/93

1. La contestualizzazione: Padova e provincia

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In termini di tassi di crescita, si nota infatti che sia lIndustria che il Terziarioregistrano, di anno in anno, valori positivi.

Al contrario, lAgricoltura presenta tassi costantemente negativi.

Rispetto al tema trattato nel Manuale, queste prime informazioni sulle dinamichesettoriali evidenziano come il settore primario non sia, almeno potenzialmente, un ambitodinamico.

In effetti, in questo caso ai problemi tipici della continuit dimpresa e deltrasferimento da una generazione ad unaltra si somma la scarsa attrattivit del compartonei confronti dei giovani imprenditori, effettivi o potenziali continuatori.

In parallelo, i non sempre apprezzabili risultati economici del settore primario (intermini di redditivit) aggravano ulteriormente orientamento alla chiusura delle aziendeagricole.

Una soluzione per ovviare a questa tendenza potrebbe essere un maggiororientamento al rinnovamento dimpresa, da parte di chi si trova nelle condizioni di

continuare unattivit agricola.In termini di numerosit di ditte iscritte, Padova si colloca addirittura allottavo

posto assoluto, rispetto ad unipotetica classifica italiana, e detiene il primato a livelloveneto.

Rank

Valore

assoluto % su Italia

1 MILANO 331.627 6,6

2 ROMA 224.029 4,4

3 NAPOLI 215.145 4,3

4 TORINO 192.518 3,8

5 BARI 133.736 2,6

6 BRESCIA 103.637 2,17 SALERNO 94.073 1,9

8 PADOVA 93.432 1,9

9 FIRENZE 89.362 1,8

10 VERONA 87.628 1,7

11 BOLOGNA 87.240 1,7

12 CATANIA 84.325 1,7

13 TREVISO 83.739 1,7

14 BERGAMO 81.334 1,6

15 VICENZA 75.915 1,5

16 PALERMO 75.586 1,5

17 CUNEO 71.787 1,4

18 VENEZIA 70.610 1,4

19 GENOVA 68.319 1,4

20CASERTA 67.873 1,3

TOTALE PRIME 20 2.264.042 44,8

Altre province 2.784.684 55,2

Totale Italia 5.048.726 100,0

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Variazioni %

2001 2002 2003 2004 02-03 03-04

Belluno 15.642 15.590 15.660 15.706 0,4 0,3

Padova 93.928 93.657 93.231 93.432 -0,5 0,2

Rovigo 26.576 26.327 26.456 26.583 0,5 0,5

Treviso 82.449 82.873 83.004 83.739 0,2 0,9

Venezia 70.386 70.344 70.195 70.610 -0,2 0,6

Verona 83.987 85.384 86.325 87.628 1,1 1,5

Vicenza 74.418 75.198 75.619 75.915 0,6 0,4

VENETO 447.386 449.373 450.490 453.613 0,2 0,7

ITALIA 4.883.441 4.939.486 4.988.975 5.048.726 1,0 1,2

Se confrontiamo i dati sul numero di ditte iscritte e la loro dinamica negli anni,rispetto alle altre sei province venete, si nota un andamento leggermente favorevole diPadova.

Le altre province venete, con in testa Verona, hanno infatti registrato incrementi

percentuali migliori.Questo pu significare che Padova ha avviato, negli ultimi tre anni, un processo di

ristrutturazione dei diversi comparti (in particolare di quello agricolo) che dovrebbe portarenegli anni ad una composizione settoriale pi competitiva.

In effetti, in termini settoriali la tabella sottostante mostra come le variazioni degliultimi due anni dividano nettamente alcuni comparti particolarmente dinamici (servizi allapersona e alle imprese, costruzioni) rispetto ad altri (attivit commerciali, manifatturiere eagricoltura) caratterizzati da tassi di crescita molto bassi o negativi.

TASSI DI CRESCITA PER MACROSETTORI(al 30 settembre) - 2003-2004 - Totale prov. Padova

-5,0

-1,2

0,5

1,8

4,1

4,4

5,8

-6,0 -4,0 -2,0 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0

Agricoltura e pesca

Manifatturiero (D)

Attivit commerciali (G+H)

Totale (esc. Agric.)

Servizi alle imprese (I-J-K)

Costruzioni (F)

Servizi alla persona (M-N-O-P)

(tra parentesi i settori ateco)

Un approfondimento particolare merita il settore della cosiddetta New economy, inconsiderazione della sua crescente importanza per leconomia padovana.

Le due tabelle che seguono evidenziano sia la numerosit delle ditte appartenenti aquesto settore, sia la dinamica degli ultimi sei anni.In particolare, si nota che larea servizi decisamente pi dinamica rispetto a

quella produzione, presentano tassi molto positivi, con ununica eccezione tra il 2002 e2003.


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Sezioni e divisioni di attivita' Imprese al 30.9

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fabbricazione macchine ufficio, elaboratori 42 37 42 55 55 63 59Fabbricazione apparecchi Radiotel e percomunicazione 143 145 141 136 133 123 108

Totale area produzione 185 182 183 191 188 186 167

Poste e telecomunicazioni 35 34 31 48 63 70 109

Informatica e attivit connesse 1.182 1.243 1.346 1.466 1.546 1.525 1.573

Totale area servizi 1.217 1.277 1.377 1.514 1.609 1.595 1.682

TOTALE "New Economy" 1.402 1.459 1.560 1.705 1.797 1.781 1.849

Anche la forma giuridica, e la sua evoluzione negli anni, riveste particolareimportanza rispetto al tema trattato.

I dati sottostanti dimostrano che la forma di ditta individuale rappresenta ancoraquasi i due terzi del totale, mentre le societ di persone rappresentano poco pi del 20%.

Se per ai valori assoluti affianchiamo anche le dinamiche di crescita o diminuzionenegli anni, si nota un apprezzabile incremento delle forme di societ di capitali (anche secon tassi di crescita decrescenti) e delle altre forme.

Questultima tipologia dimpresa (generalmente le cooperative) presenta addiritturauna crescita a due cifre rispetto allo scorso anno.

Rispetto al tema in oggetto questo potrebbe essere un interessante indicatore pertendenze future, un invito a considerare anche la forma cooperativistica come unpossibile canale di sviluppo e continuit dimpresa, in particolare se realizzata da membrinon familiari.

Sezioni e divisioni di attivita'

98-99 99-00 00-01 01-02 02-03 03-04

Fabbricazione macchine ufficio, elaboratori -11,9 13,5 31,0 0,0 14,5 -6,3Fabbricazione apparecchi Radiotel e percomunicazione 1,4 -2,8 -3,5 -2,2 -7,5 -12,2

Totale area produzione -1,6 0,5 4,4 -1,6 -1,1 -10,2

Poste e telecomunicazioni -2,9 -8,8 54,8 31,3 11,1 55,7

Informatica e attivit connesse 5,2 8,3 8,9 5,5 -1,4 3,1

Totale area servizi 4,9 7,8 9,9 6,3 -0,9 5,5

TOTALE "New Economy" 4,1 6,9 9,3 5,4 -0,9 3,8

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Imprese

individuali

Societ di

persone

Societ di

capitali

Altre

1997 69.494 17.051 7.550 7831998 69.498 17.527 7.953 806

1999 67.750 17.901 8.340 812

2000 66.437 18.399 8.789 894

2001 64.525 18.886 9.612 925

2002 62.996 19.211 10.490 960

2003 61.740 19.382 11.139 970

2004 61.062 19.572 11.708 1.090

TASSI DI CRESCITA IMPRESE PER FORME GIURIDICHE- al 30 settembre - Totale prov. Padova - var. %escluso attivita' agricole

-0,3

2,6

9,5

4,6

1,8

0,8

1,9

9,1

4,5

2,3

0,1

0,9

6,2

1,71,21,1 0,9

5,1

14,2

1,8

-2,0

1,0

4,0

7,0

10,0

13,0

16,0

Impr. indiv. Soc. di pers. Soc. di capit. Altre Tot. esc.agr.

2001 2002

2003 2004

Anche la dinamica delle iscrizioni e cessazioni (la cosiddetta nati/mortalit delleimprese) rappresenta un importante indicatore di tenuta di uneconomia locale.

Landamento, come si pu notare dalla tabella sottostante, abbastanzaaltalenante anche se sostanzialmente positivo (con esclusione del 1999).

Operative Dinamica GENNAIO-SETTEMBRE

al 30.9 Iscritte Cessate Saldo

1998 95.784 5.581 4.509 1.072

1999 94.803 4.835 5.398 -563

2000 94.519 5.354 4.953 4012001 93.928 5.665 5.389 276

2002 93.657 5.493 5.484 9

2003 93.231 5.134 4.980 154

2004 93.432 5.358 4.915 443


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Se analizziamo let dei titolari, o meglio dei soggetti con carica sociale, lasituazione quella riportata nella tabella sottostante.

Settori * n.c. < 1940 40 al '49 50 al '59 60 al '69 70 al '79 80 al '89

Agricoltura 2 6 502 6.252 9.825 6.745 23.332

Pesca 0 0 3 28 28 2 61

Estrazione 0 0 3 59 39 8 109Attivitmanifatturiere 5 4 1.610 14.170 9.999 1.111 26.899Produzione edistribuzioneenergia. 0 0 3 130 93 9 235

Costruzioni 1 2 1.739 10.075 4.998 325 17.140Commercioingrosso e dettaglio. 7 3 2.243 18.883 12.563 1.419 35.118Alberghi eristorazione 1 0 723 3.577 1.757 232 6.290

Trasporti, magazzini 0 0 350 2.893 1.801 117 5.161

Intermediazione 0 2 190 1.769 1.089 97 3.147

Attivit immobiliare 8 10 1.551 12.746 8.726 1.155 24.196

Istruzione 0 0 50 399 293 47 789

Sanit 0 0 63 517 325 40 945

Altri servizi pubblici 1 0 494 2.748 1.540 163 4.946

Non classificato 0 2 57 488 270 34 851

TOTALE 25 29 9.581 74.734 53.346 11.504 149.219

Le percentuali di soggetti che oggi hanno almeno 45 anni (cio nati prima del 1959) molto elevata: circa il 57%.E inoltre interessante scorporare il dato complessivo (149.219 soggetti) in base al sesso eallet.

La tabella sottostante riferita ai soggetti di sesso femminile con carica sociale,ripartiti per et.Si nota che le donne rappresentano il 25% del totale.Tale valore, destinato a crescere (come dimostrano le diverse dinamiche settoriali)

ha indubbiamente uninfluenza non indifferente rispetto al tema della continuit.

Come affermato nel Manuale, i connotati femminili della continuit sono diversirispetto a quelli maschili, e portano a soluzioni pratiche di tale problematica ben diverse fraloro.

In termini di ripartizione per et, si nota una percentuale di soggetti simile tramaschi e femmine: le ultracinquantenni e gli ultra cinquantenni rappresentano unapercentuale compresa tra il 43 e il 44%.

Scendendo nel dettaglio, le donne imprenditrici si concentrano prevalentemente neisettori del commercio (allingrosso e dettaglio) e nelle attivit immobiliari. I due ambitivalgono complessivamente il 40%.

Anche lagricoltura e le attivit manifatturiere rappresentano una fetta importante diattivit al femminile.


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Concludendo, da questa breve fotografia statistica delleconomia di Padova e Provincia sipu notare:

- una strutturazione delle imprese piuttosto composita,

- una prevalenza di settori tradizionali e maturi,

- unet anagrafica (in particolare riferita ai soggetti) mediamente elevata.

In parallelo, si stanno per attivando alcune interessanti tendenze, quali ad esempio:

- unapprezzabile presenza femminile nei diversi settori;

- un forte incremento e vitalit dei settori non tradizionali, legati per esempio allanew economy, ai servizi alla persona e alle imprese;

- una crescente maturit nelle forme giuridiche;

- un ridimensionamento del settore agricolo.

Questo sintomo dellesistenza nel territorio di unnumero particolarmente elevato di

imprese prossime alla successione,e giustifica ampiamente lintervento camerale

di supporto alle aziende.


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2. LA FINALIT: LA CONTINUIT DELLE IMPRESE

Trapasso generazionale, ricambio generazionale, passaggio generazionale.E poi ancora evoluzione, sviluppo, convivenza generazionale per arrivare oggi a definirla

continuit competitiva dimpresa.

Negli ultimi anni se n parlato sulla stampa, nei convegni, tra colleghi.Diversi sono stati gli approcci e diverse sono state le reazioni.C chi ritiene che sia solo una moda, il nuovo tormentone per le aziende, e di

fronte allargomento taglia corto o gira pagina.C chi invece ha capito limportanza di questa nuova sfida, e si propone di affrontarla congli strumenti adeguati.

La Camera di Commercio di Padova, sensibile al tema e attenta alle proprie realt

imprenditoriali, si colloca tra quegli attori che hanno risposto positivamente allesollecitazioni provenienti dal territorio, attivandosi concretamente.Ha sostenuto, e fortemente voluto, la realizzazione di Bussola Padova SI, strumento diavvicinamento e sensibilizzazione al tema, mirando a creare un aiuto accattivante, e allostesso tempo in grado di fornire risposte concrete sullargomento.

Nellaffrontare il tema della continuit si cos partiti proprio dalle domande che pifrequentemente vengono poste dagli imprenditori, dai funzionari, dai manager, dai varioperatori che per la prima volta si accostano al tema della continuit.

Questo con lobiettivo di:

a) dare risposte velocib) chiarire dubbi

c) mettere in evidenza rischi e pericoli per la continuitd) ma soprattutto spingere a riflettere sulla propria situazione.

A tali domande sono stati associati alcuni richiami operativi figurati, con lo scopo diarricchire e agilizzare ulteriormente il testo1.

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Sono tratti dal recente testo sul tema di Brunello e Bornello, Passaggi Obbligati (Ed. Franco Angeli, 2003)e dallo strumento di autoanalisi on-line definito kit.brunello , la prima buona pratica sul tema riconosciutadal l Unione Europea, scaricabi le dal si to de dicato al la Continui t d impresa:http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_business/

2. La finalit: la continuit delle imprese

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Ecco alcuni dati che dovrebbero spingere a riflettere, o almeno a vagliareleventualit che la trasmissione possa riguardare anche se stessi, talora prima di quandosi pensi.

Alcune proiezioni in Europa dallanno 1994:

2 imprese su 3 chiudevano entro 5 anni dal passaggio formale dai Fondatoriai Continuatori;

1 fallimento su 10 era dovuto ad una cattiva gestione della Trasmissioneparticolarmente da parte dei fondatori, i Senior;

300.000 posti di lavoro allanno andavano perduti, per linefficienza delleTrasmissioni dimpresa.

Dati pi recenti contenuti nel Report stilato dal Gruppo di Esperti dellUnioneEuropea (2002) ci dicono che:

circa un terzo di tutte le imprese dellUE sono destinate a passare di manonei successivi 10 anni, con percentuali del 25-40 % a seconda degli Statimembri;

ogni anno cambieranno propriet in media 610.000 piccole e medie imprese(300.000 PMI con dipendenti e 310.000 costituite dal solo titolare);

pari ogni anno a 2,4 milioni di posti di lavoro silenziosamente a rischio.

Sulla base delle stime deI 1^ Report del Gruppo di Esperti europeo sulla continuit

dimpresa, in Italia si stima che sono:

1,5 milioni le imprese a rischio nei prossimi 10 anni, pari ad un terzo delnumero complessivo;

oltre 600,000 i posti a rischio ogni anno in Italia, calcolando una media di 5collaboratori per ogni PMI.

Ma se queste possono sembrare cifre ancora troppo lontane dalla propria realt,guardiamo in Veneto cosa succede.

La Ricerca regionale Ri-lancio* ha rilevato che nel Veneto dal 2002 al 2007saranno ben 118.000 le imprese in fase di trasmissione.

Solo l8% di queste imprese dichiara di pianificare la propria continuit!

un problema anche mio?

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Questo corrisponde ad un rischio socio economico - in base ai parametri europei- di:

400-410.000 collaboratori che dovranno riqualificarsi;

45-50.000 milioni. di Euro di fatturato* a rischio

17-18.000 milioni di Euro di export** a rischio

(* A cura di StudioCentroVeneto; **valore riferito alle sole societ di capitali).

Le raccomandazioni dellUnione Europea, dal 1994 attiva sul tema, e le conclusionidel Gruppo di Esperti, ma soprattutto limpegno delle istituzioni locali (pi che nazionali)hanno fatto s che parole come sensibilizzazione, consapevolezza, pre-parazione abbianocontribuito a ridurre il livello di sordit degli imprenditori.

La consapevolezza rispetto al tema, sul territorio italiano, cos lentamente

aumentata in 10 anni, passando dal 37 al 58% (fonte: ISPO, 2001).Ma questo non deve spingere ad abbassare la guardia: la continuit ancora una

sfida da superare.La consapevolezza, pur sulla giusta via, non ancora sinonimo di risoluzione del

problema.

Unimpresa non la vita di un uomo, ma un centro sociale che ritma la vita di altri.Le imprese devono svilupparsi col tempo attraverso generazioni e non morire


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- Si pu scegliere di ignorarla, affermando che il problema nonriguarda n se stessi n la propria impresa.

Non c peggior sordo di chi non vuol sentire.Uomo avvisato mezzo salvato.

- Si pu scegliere di viverla come un evento drammatico,emblematico scontro tra due generazioni dal quale non ci sipu sottrarre, che avr dei vinti e dei vincitori.

Parenti serpenti o fratelli coltelli?Non riesco a sentire quello che dici a causa del rumore diquello che sei.

- Oppure si pu pensare alla continuit, comeunopportunit per il rilancio e la rinnovazionedimpresa, dove senior e junior uniscono le forze einvestono in questa nuova sfida, consapevolicomunque delle difficolt e rischi che ogni nuovoprogetto porta con s.

Lunione fa la forza.

Un consiglio: un linguaggio appropriato il miglior modo per sviluppare unatteggiamento favorevole nei confronti della continuit.

Le parole sono pietre! consigliabile evitare linguaggiche portino con s il senso negativo dellevoluzione: ades. il vecchio termine trapasso generazionale andrebbedrasticamente bandito sostituendolo (meglio ancor pinel pensare, nei fatti, che nelle parole) con quello dicontinuit competitiva della PMI, o almeno diconvivenzafra trasmettitori e ri-prenditori per la continuit.

Vincolo od opportunit? Sta a noi scegliere

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Considerare la continuit dimpresa un pericolo o unopportunit una libera scelta.Ci che conta, qualunque sia il punto di vista adottato, arrivare alla sfida

preparati ed allenati, consci delle difficolt, ma soprattutto delle opportunit cheessa offre.

Ma quando bisognerebbe iniziare a preoccuparsi per la propria continuit?

Inizialmente si pensava che il momento fosse legato alla decisione del senior diritirarsi.

Questa posizione stata superata: potrebbe essere gi troppo tardi; e diversi sono i

motivi.

Innanzitutto perch un processo di trasmissione di unimpresa dura in media 8anni:Inoltre, ipotizzando che un senior fondatore decida di ritirarsi a 70 anni, si corre il rischioconcreto che:

- la figura junior rimanga in azienda troppo tempo con ruolo operativo, senzamisurare concretamente le proprie competenze gestionali e imprenditoriali sulcampo;

- la figura seniorscopra solo allora che non ha reali continuatori, interni o esternialla famiglia, in grado di portare avanti lattivit o realmente intenzionati a farlo.

E questo rischia di abbassare moltissimo le probabilit di una trasmissione disuccesso.

Sulla base di esperienze ormai ventennali il momento pi appropriato peraffrontare il problema della continuit sembra essere

quando i potenziali continuatori si chiedono e valutano se entrare o meno in

azienda.

da quel momento in poi che la continuit di unimpresa dovrebbe essererigorosamente pianificata al pari di qualsiasi altro aspetto complesso dellordinariaattivit aziendale.

Se i figli sono interessati, si dovrebbe iniziare a pensare quale potrebbe essere illoro futuro percorso in azienda, e leventuale itinerario formativo, valutando la possibilit diunesperienza esterna allimpresa.

Secondo gli esperti tuttavia, sempre pi spesso i trasferimenti sono destinati ainteressare terze persone anzich familiari.

Pertanto, molte imprese saranno a disposizione di potenziali imprenditori.Sar pi frequente anche il trasferimento di propriet per motivi personali prima che

gli imprenditori abbiano raggiunto let della pensione.


Quando dovrei iniziare a preoccuparmi della continuit?

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E un numero crescente dimprenditori destinato a rimanere nella stessa impresaper un periodo di tempo inferiore, anzich per tutta la vita come in passato.

Nel caso la continuit non fosse possibile in famiglia, si consiglia allora di rifletteresulla trasmissione esterna, magari a colleghi, o a collaboratori; e a come realizzarla.

Anche nel caso non ci fosse nessun continuatore, importante che limprenditorepianifichi la propria continuit,o addirittura leventuale chiusura dellattivit, cercando digestirla e pilotarla al meglio, piuttosto che subirla passivamente.

Alcuni dati per riflettere:

fatto 1 lindice di successo di una trasmissione neutrale, tale indice:

diventa 1,5 se trasferita ad un dipendente: aumenta del50%;

sale a ben 6 se limpresa trasferita a familiari!*

*(Fonte:RICERCA BDPME 3172 PMI analizzate tra il 1986 e il 1997.)

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La ricetta magica consiste nel prepararsi per tempo. Ma come?

1) Sensibilizzazione. importante la disponibilit a riflettere su di s, nonescludendo un confronto anche con altri, perch la presa di coscienza della propriasituazione ha un valore vitale.

Si consiglia perci di avvicinarsi gradualmente al tema, farsi unidea pian piano,senza essere costretti ad impegnarsi subito. Un seminario, un incontro, una letturarappresentano importanti occasioni per affacciarsi alla finestra e provare a guardare lapropria impresa da fuori.

2) La formazione importante per sviluppare negli imprenditori le conoscenze e leattitudini necessarie per un trasferimento d'impresa.

Corsi di formazione specifici per i trasmittenti ed i successori costituiscono una base

di fondamentale importanza, in quanto forniscono le conoscenze e gli strumenti perprogrammare e attuare il processo di trasferimento.

Danno modo ai potenziali giovani imprenditori di prepararsi a continuare la loropropria impresa con gli strumenti gestionali necessari.

Sensibilizzano gli imprenditori senior al processo della delega stimolando lapianificazione di un proprio percorso personale, che va oltre lattivit imprenditoriale.

Ma soprattutto, la formazione dovrebbe facilitare la comprensione delle dinamicheemotivo-psicologiche che sottostanno ai processo di trasmissione.

3) Unesperienza lavorativa esterna allattivit famigliare un importante passoverso una buona gestione del processo della continuit. Dovrebbe essere considerataaddirittura parte di un programma di formazione destinato ad ampliare le conoscenze deipotenziali continuatori ed evitare la "cecit operativa".

Serve agli junior per conoscere e confrontarsi con nuove realt, dove possono

acquisire competenze da spendere poi in azienda.Serve allimprenditore senior per vedere i potenziali continuatori non pi solo come

figli, ma come collaboratori che abbiano gi dimostrato sul campo di essere allaltezza delproprio ruolo.


Come affrontare la continuit dimpresa?

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Qual il segreto per una continuit di successo?

il cui obiettivo sia garantire la continuit competitiva della leadership verso il mercato, everso la compagine aziendale e familiare.

Tale progetto dovr basarsi su unanalisi mirata dellazienda e dei suoi attori rispettoal processo della continuit. Presuppone un fondamentale atteggiamento di proiezioneverso il mercato, perch da esso che limpresa trae lossigeno vitale.

Si tratta di un progetto a pi livelli:

progetto dimpresa: in base al mercato in che direzione andr lazienda?

auto-progetto junior: in base alla vision aziendale, qual il percorso che lojunior dovr sviluppare per diventare domani il nuovo imprenditore in sella?

auto-progetto senior: quale sar il nuovo ruolo dellimprenditore senior, siaesso in azienda o meno?

Sono progetti di medio/lungo termine che, nel caso della trasmissione per lacontinuit competitiva, inglobano in s progetti aziendali di breve/medio termine legati allagestione quotidiana delle attivit aziendali.

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mirato

sintetico dettagliato

analitico

condiviso daJunior e Senior

di mediotermine

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A conferma di ci unindagine effettuata dalla Camera di Commercio austriaca hadimostrato che, indipendentemente dalla bont e validit dello stesso,

il semplice fatto di affrontare la trasmissione con un piano/progetto, abbassaradicalmente la probabilit dinsuccesso della trasmissione.

Non esiste vento favorevole per chi non sa in quale porto vuole arrivare(Seneca)

Dove c una volont c una via(Guido Rey, alpinista).


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Quanto tempo dura il processo di trasmissione?

Gli esperti e i consulenti del settore affermano che in media un processo ditrasmissione pu richiedere da cinque a dieci anni.

Se la preparazione e la programmazione comprendono anche la qualificazione diun successore potenziale, pu essere necessario anche un periodo pi lungo.

Specialmente nei casi in cui un trasferimento ha luogo per un pensionamento o perragioni personali, gli imprenditori devono essere consapevoli delle implicazioni e delladurata del processo di trasferimento per cominciare i preparativi in tempo.

Questo schema rappresenta il percorso auspicabile che una trasmissione potrebbeavere:

- allinizio la figura senior il leader e il ruolo della figura junior quello di un/unadipendente che fa esperienza;

- nel corso del tempo la figura junior fa esperienza, acquisisce indipendenza eautonomia, avvicinandosi sempre pi al senior. Si entra cos nella zona calda(rossa) che quella pi critica, in quanto questo il momento in cui la figura juniorsi confronta con il senior per prendere le redini del comando.

- Superato questo momento, che a seconda delle diverse situazioni pu essere pi omeno breve o lungo, si va verso una fase in cui la figura junior acquisisce il

controllo e diventa il nuovo imprenditore.- Il senior a questo punto anzich ritirarsi, potrebbe continuare a lavorare in azienda

come un consigliere, ossia una persona interna o esterna allazienda che, in basealla propria preziosa esperienza pu dare importanti consigli; consigli che potrannoessere valutati dallo junior, ma non presi come vincolanti.

Potere

Fisiologica(8 anni)

Tempo

Criticamesi, o 1-2 anni

Senior,Leader Junior Leader

Junior dipendente Senior: Consigliere!

Stiiraataaa(decenni?)

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Come si vede un processo piuttosto lungo che pu protrarsi molto negli anni, nelcaso in cui lo/la junior entri in azienda molto giovane; ma pu anche durare veramente

poco in situazioni molto critiche (se il senior talora suo malgrado - lasciaimprovvisamente).

Un consiglio: guardarsi dalla trappola del perpetuo rimandare, o del S, ma pitardi. Ad un certo punto bisogna decidersi a partire, magari perch no? - aiutati daqualche espressione vigorosa di qualche collaboratore o assistente esterno.

Una risata riflessiva

Due vecchietti di 90 anni sono dal consulente matrimoniale.Il consulente: Come mai siete qui?Loro: Sa abbiamo dei problemi di coppiaIl consulente: Ma da quanto tempo siete sposati?Loro Oramai da 70 anni!

Il consulente:Beh, ma quando avete scoperto che le cose andavano male?Loro: Labbiamo capito quasi subitoIl consulente: Ma perch non avete divorziato prima?Loro: Sa, aspettavomo che fossero morti i figli.

Ogni scusa valida perrimandare: attenzione che non si faccia troppo tardi!


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Perch cambiare?

Qualche provocazione.

I Fondatori dicono: La mia formula ha funzionato, perch cambiarla?.Perch cambiare significa evolversi, svilupparsi, adattarsi ai tempi;se serve, rompendo gli schemi precedentemente creati.

I Continuatori sostengono: Devo cambiare, metterci del mio, per sentirla mia.Lunico modo persentire qualcosa come proprio, metterci del proprio.

Fig. 1. La curva di vita di un prodotto e di unimpresa.

La vita di un prodotto, cos come quella di unazienda, inevitabilmente attraversaquattro fasi fondamentali: la nascita; lo sviluppo; la maturit; il declino.Per evitare questultima fase, importante mantenere lazienda competitiva sulmercato.

Come? necessario rinnovare limpresa.

La figura junior continuatori/trici dovrebbero rappresentare per lazienda la nuovalinfa vitale portatrice del contributo innovativo.

Dovrebbero essere portatori di cambiamento: ma cambiare significa rompere glischemi, segnare un nuovo percorso di crescita e sviluppo che, pur prendendo le mossedal medesimo piano di partenza, si sviluppi su un piano diverso.

Cambiare significa anche rischiare, lasciando la via consolidata per un nuovopercorso, di cui non si pu prevedere lo sviluppo.

Concentrarsi sui mercati paralleli, pu essere una delle strade da percorrere daipotenziali continuatori come via per una continuit competitivit dellazienda.Per mercati paralleli sintendono quei mercati che siano affini a quello in cui si staattualmente lavorando, ma diversi da questo: ad esempio, passare dalla costruzione dimacchine per la lavorazione di un determinato tipo di materiale (legno) ad un altro

Sviluppo

II fase:

Tempo

Cres

cita

Maturit

?

?

?

Dilemma!?

Nascita prodotto/impresa

Declino

Rappresenta il punto in cuila nuova generazione

sinnesta, portando ilproprio innovativocontributo nellimpresa.

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(marmo, plastica). Si rimane nellambito della meccanica conservando il know-how tecnicoe specialistico, ma si cambia completamente settore e prodotto.

Ed questa la fase di auspicabile rinnovamento che la nuova generazionedovrebbe avviare.

Quando vedi un affare di successo, qualcuno una volta ha preso una decisionecoraggiosa (Peter Drucker).

Alcune testimonianze:

M.me Ducottet:, unau torevole imprenditr icefrancese 5 generazioni, 5 diversi imprenditorileader, 5 diverse imprese che si sono susseguite

nella dinastia imprenditoriale.

Un imprendito re veneto: Mio figlio gestiscelazienda in un modo che io non approvo, ma cisono irisultati, perci mi tocca tacere.

Alcune riflessioni:

Le vere risorse vitali per limpresa sono esterne,sono cio la disponibilit del mercato a pagare per lenostre proposte

(Peter Drucker).

In affari, la concorrenza ti morder se continui acorrere; se resti fermo ti inghiottir.

(William Knudsen)

Continuit competitiva = sul mercato il nuovo superae scalza il vecchio.

(Toni Brunello)

Proverbi veneti :

Ogni bela scarpa diventa na brutta zavata

(Ogni bella scarpa diventa una brutta ciabatta)

Chi va drio ai altri no passa mai davanti.(Chi segue quello che fanno gli altri non passer mai davanti!)


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Come comportarsi con gli interlocutori esterni?

fondamentale capire che la delicatezza della situazione di transizione nonsfugge aglinterlocutori interni ed esterni allimpresa, anche se non si esprimono.

Se hanno un ruolo sar meglio coinvolgerli ed orientarli, che lasciarli inatteggiamento guardingo, orientato a cautelarsi da sorprese.

A tal proposito una ricerca sul grado di rischio attribuito dalle banche alle imprese infase di trasmissione ha dimostrato che:

- il grado di rischio attribuito allimpresa quando in fase di trasmissione(tecnicamente: il tasso di contenzioso netto annuale di medio lungo periodo) passa

dal 1,2% al 4,2%. tre volte e mezzo superiore.

(Fonte BPDME, Francia: analizzate 3172 trasmissioni nellarco di 10 anni).

fondamentale quindi, coinvolgere, informare, al f ine di rassicurare:

- chi pu guardare solo da fuori quello che sta accadendo allinterno dellimpresa;- chi ben presto si trover ad interagire con il nuovo potenziale continuatore, con il

quale va costruito un nuovo rapporto di fiducia e collaborazione.

Il silenzio non sempre doro:in tema di continuit dimpresa meglio comunicare.

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Come affrontare attriti e incomprensioni tra attori coinvolti?


Spesso accade che padri e figli per darsi lun laltro quello che ritengono un genuinoaiuto, si attaccahino a vicenda, in perfetta buona fede, e non si sentano rispettivamentecapiti.

E in ci c il rischio di incrinare drasticamente i rapporti, e di conseguenza perdereun patrimonio di vitalit imprenditoriale che si sarebbe detto solidissimo.

Uno spunto per riflettere:

Dio disse a Gertrude, che odiava sua sorella: Chiedimi quello che vuoi, e a lei ne dar ildoppio.Che rispose Gertrude?: Cavami un occhio.

(Bibbia)

fondamentale capire che le relazioni interpersonali e il vissuto personalesono leve fondamentali nella gestione della continuit dimpresa.

Ilpotere emozionale spesso diventa causa di comportamenti che vanno contro ognitipo di logica aziendale e razionale.La situazione si complica soprattutto quando le emozioni, le relazioni interpersonaliriguardano i legami familiari.

Questo a causa della difficolt di separare e distinguere le diverse logiche secondocui funzionano i due mondi famiglia ed impresa.

Ma come non impossibile separare lacqua dal vino, impensabile pensare di

separare e scindere la famiglia dallimpresa.

E allora come gestire tale complessit? Ecco alcuni possibili strumenti.

Una soluzione adottata in Spagna, paese allavanguardia nella gestione delleimprese familiari: il consiglio di famiglia.Il consiglio di famiglia e/o dellassemblea di famiglia permette di:

- informare i membri della famiglia, anche quelli non direttamente coinvoltinellimpresa, sullattivit delleconomia aziendale.

- affrontare e gestire le questioni familiari dimpresa, in una sede e un momentodiverso rispetto alle questioni strettamente aziendali.

Si propone come organo diverso ma parallelo al consiglio di amministrazione o

allassemblea dei soci, proprio per sottolineare:

- la necessit di gestire le problematiche familiari su un piano diverso rispetto aquelle aziendali;

- ma al contempo la necessit di gestire ed affrontare contemporaneamente entrambigli aspetti.

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Un altro utile strumento, che ben si sposa con la logica del consiglio di famiglia rappresentato dai patti familiari.

I patti di famiglia possono rappresentare una soluzione che permette diregolamentare:

- le relazioni tra familiari in aziendale modalit dingresso dei potenziali continuatori- il tipo di percorso scolastico formativo- il piano retributivo- il pianificazione della carriera aziendale

Sar comunque indispensabile affinare le tecniche di lettura e di gestione dellerelazioni interpersonali apportando nuove competenze meno tradizionali,essenzialmente attinenti alla sfera psicologica, allinterno dellazienda.

Una buona regola pu essere quella di darsi delle regole!

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Alcuni strumenti


Se lacquisizione di consapevolezza rispetto al tema rappresenta il primo passoverso una concreta e adeguata gestione del processo di continuit, lutilizzo di strumentiadeguati rappresenta lingrediente fondamentale per governare il processo ditrasmissione.

La trasmissione di unimpresa una questione complessa, che coinvolge unapluralit di aspetti e di parti e richiede competenze in tutta una serie di settori: bancario,contabile, fiscale, legale, notarile, gestionale, psicologico relazionale.

Ma soprattutto richiede un visione dinsieme unitaria, e una gestione coordinata deivari fronti.

Diversi sono gli strumenti che forniscono forme di sostegno rispetto ai fronti sopra

citati. Ma questi agiscono solo nel proprio ambito specifico.Per affrontare la trasmissione bisogna invece armarsi degli strumenti adatti, in

grado di affrontare il problema con una visione dinsieme.Servono strumenti strutturati, in grado di gestire processi pluriennali e

sostanzialmente permanenti.

LUnione Europea ha selezionato una serie di buone pratiche che forniscono unsupporto concreto nella gestione delle varie fasi del processo di trasmissione.

Secondo quale principio?Non si tratta di modelli proposti da teorici, che spesso non rispondono alle concrete

esigenze delle PMI.Ma di strumenti che sul campo hanno concretamente dimostrato di

funzionare.

Nelle prossime pagine sono brevemente presentate alcune delle buone praticheselezionate dallUnione Europea, che forniscono un supporto concreto alle piccole e medieimprese.

Un trasferimento riuscito permette di

conservare in media cinque posti di lavoro,

mentre una nuova impresa ne genera in media soltanto due.

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3.1. Le Buone PraticheSensibilizzazione e informazione

-Transfbiz un bollettino gratuito on-line sulla continuit dimpresa inviato ognidue mesi ad istituzioni, dirigenti, consulenti, intermediari, imprenditori, che trattadelle questioni riguardanti i trasferimenti d'impresa in Europa e nel mondo.Per richiederlo: [email protected]

- In Italia Formaper, l'organismo di formazione della Camera di commercio di Milano,informa sistematicamente i giovani imprenditori e i nuovi imprenditorisull'opportunit di continuare un'impresa, non soltanto di creare nuove imprese.Per informazioni: www.formaper.it

- Nei Paesi Bassi i consulenti raccomandano vivamente agli imprenditori dipredisporre un "testamento dell'impresa" contenente le pi importantiinformazioni pratiche (chiavi, conti bancari, ecc.) e strategiche (cooperazione,strategia di sviluppo, accordi, ecc.) sull'azienda, utili in caso di improvvisa

indisponibilit (malattia, incidente, decesso). In questo modo il successore sarmeglio preparato a continuare l'attivit.

- In Austria al raggiungimento del cinquantesimo anno di et gli imprenditori ricevonouna lettera del presidente della camera economica della rispettiva regione nellaquale essi sono invitati a preparare il trasferimento della loro impresa e a utilizzare ivari servizi (informazioni, consulenza, scambio) offerti dalla camera economica e daaltri organismi.

- In Germania la Camera di commercio e industria (Industrie und Handelskammer,IHK) di Erfurt ha creato uno sportello unico per gli imprenditori in fase ditrasmissione, al quale questo si possono rivolgere per informazioni, che vanno dalsemplice orientamento a un supporto pi mirato.

-Il kit.brunello uno strumento di autoanalisi per le PMI che permette diindividuare quali sono i punti di forza e debolezza della propria impresa rispetto allatrasmissione. Riguarda sia aspetti tecnici (finanziari, fiscali, legali, organizzativi,assicurativi) sia aspetti emotivi, psicologici, interpersonali e di leadership.Per informazioni www.kit.brunello.net

- Disseminar consiste in un modellino standard per la presentazione del temacontinuit dimpresa, nel quale vengono coinvolti rappresentanti istituzionali, maanche testimoni diretti.

Percorsi formativi- Laboratorium per il trasferimento d'impresa una procedura strutturata, composta

da sotto-azioni standard e ripetibili, quali lutilizzo di uno strumento di auto-analisi,

corsi di formazione, azioni coordinate di sensibilizzazione e diffusione sul territorioVedi pagina 38 per maggiori informazioni

- In Spagna la scuola di organizzazione industriale (Escuela de OrganizacinIndustria EOI) ha organizzato un Programma superiore per il rafforzamento

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delle imprese familiari"destinato ai cedenti da noi definiti trasmettitori- e aisuccessori potenziali dimprese familiari.

- In Finlandia il servizio di consulenza Passaggio delle consegneaiuta a gestireil trasferimento di un'impresa alla generazione successiva. L'istituto per le piccoleimprese ha anche messo a punto un programma per la successione e lo sviluppodell'impresa per le PMI.

Orientamento e consulenza- L'Associazione degli enti locali e regionali finlandesi gestisce un progetto

denominato "Padrino d'impresa", che offre assistenza alle PMI e organizzaseminari in cui sono affrontate le questioni relative al trasferimento d'impresa.

- In Francia il C.R.A. (club dei cedenti e dei r e-imprenditori dimpresa) un'associazione nazionale, composta da ex dirigenti d'azienda che partecipano su

base volontaria. Ha lo scopo di facilitare i trasferimenti delle imprese, stabilendocontatti tra imprenditori e fornendo informazioni e assistenza.

- Nei Paesi Bassi la Foundation Ondernemersklankbord un'organizzazione checomprende oltre 200 imprenditori in pensione, dirigenti con esperienzaimprenditoriale ed esperti che forniscono assistenza su base volontaria. Lapreparazione dei trasferimenti d'impresa una delle principali questioni su cuiviene fornita assistenza.

- Team Beratung un programma della Camera economica austriaca negli Statifederali di Vienna e dell'Austria inferiore. Offre agli imprenditori la possibilitdincontrare esperti nei settori della legislazione del lavoro e della legislazionesociale per discutere i modi migliori per trasferire la loro impresa.

Mercato dei trasferimentiSempre pi spesso hanno luogo trasferimenti di imprese a terzi. E' quindi quanto

mai importante facilitare l'incontro di acquirenti e venditori.Esistono per in Europa esempi in cui sono messe in contatto banche dati di

acquirenti e cedenti, che favorendo il processo dincontro tra domanda e offerta hannoincentivato lacquisto dimprese nellottica della continuit.

Citiamo alcuni casi riportandone i relativi link, utili per un eventuale approfondimento.

Italia GenerAzionImpresa Camera di commercio di Bologna www.generazionimpresa.com

Danimarca ticmarked.dk www.ticmarked.dkGermania Change / Chance www.change-online.deFrancia B.N.O.A. - Bourse Nationale dOpportunits Artisanales www.bnoa.net

Lussemburgo Enterprise Exchange www.chambre-des-metiers.luPaesi Bassi Ondernemingsbeurs www.kvk.nlAustria Nachfolgeboerse www.nachfolgeboerse.at

Finlandia Company Market Service www.yrittajat.fi

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3. I supporti


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FinanziamentoTra le buone pratiche vengono proposte anche le agevolazioni allacquisto di

unimpresa gi esistente con lobiettivo di mantenerla in vita.Questo perch se la creazione di una nuova impresa genera in media 2 posti di lavoro, lacontinuazione di una gi esistente ne mantiene 5.L'acquisto di un'impresa esistente richiede per spesso pi capitale della creazione diun'impresa. Queste agevolazioni possono contribuire ad abbattere queste barriere e afacilitare ad un gran numero di potenziali acquirenti l'acquisizione delle imprese.

- In Belgio stato istituito nel 1998 un sistema di prestiti speciali per aiutare iltrasferimento delle imprese. Tali prestiti sono finanziati da un'istituzione pubblica, ilFonds de Participation/Participatiefonds.

- In Danimarca stato istituito nel 2000 un sistema di garanzia dei presti ti(VkstKaution) che ha come principale obiettivo aiutare le PMI finanziando il loropotenziale di crescita. Il sistema sostiene i trasferimenti d'impresa, emettendo

garanzie che coprono il pagamento dell'avviamento finanziato dalla banca.

- Il programma EDEN, incentivo allo sviluppo di nuove imprese, un'iniziativa delgoverno francese per aiutare sia la creazione di imprese, sia il trasferimento dellasociet ai dipendenti.

- In Lussemburgo stato istituito nel 2002 il prt de dmarrage, un prestito senzagaranzie destinato ad aiutare gli imprenditori che non dispongono di capitale proprioa finanziare la creazione di una prima impresa o un'acquisizione.

- In Finlandia Finnvera plc ha creato un prestito agli imprenditoridestinato asituazioni in cui il capitale azionario di una societ per azioni o l'investimento in unasociet di persone o in una societ in accomandita liquidato, o aumentato, o asituazioni in cui sono acquistate azioni o partecipazioni.

- Abolizione delle imposte di successione e sulle donazioni.L'Italia ha abolito completamente le imposte sulle successioni e le donazioni. Gliattivi ereditati non sono pi soggetti ad imposta sulle successioni,indipendentemente dal loro valore e dal grado di parentela degli attori. Non pinecessario presentare una dichiarazione di successione. Se l'eredit comprendebeni immobili, la dichiarazione deve essere ancora presentata e vanno pagateun'imposta ipotecaria (2%) e un'imposta catastale (1%). L'imposta abolita per tuttii beni e i diritti oggetto di donazioni.

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3.2. Approfondimento di tre buone pratiche europee utili agliimprenditori

- il kit.brunelloil Laboratorium- il Borsino delle imprese

3.2.1.kit.brunelloIl kit.brunello, riconosciuto ed ospitato nel proprio sito ufficiale dallUnione Europea sin dal1998 come la prima buona pratica per la trasmissione dimpresa, stato diffuso in 11lingue in tutta lUnione, con la brochure ufficiale di settembre 2003.

Obiettivo: uno strumento di supporto per facilitare il governo delle delicate fasi dellatrasmissione e della transizione dimpresa.Permette di effettuare unanalisi personalizzata della propria trasmissione dimpresa,evidenziando i punti di forza e di debolezza del processo. Guida gli attori della

trasmissione (senior trasmettitore e potenziale/i continuatore/i) nel tracciare il propriopercorso di trasmissione. Secondo due elementi chiave:- il mantenimento della competitivit dellimpresa sul mercato- la presenza di una leadership interna in grado di guidare unimpresa.

Il kit.brunello strutturato in quattro fasi tra di loro collegate e propedeutiche perunauspicabile buona gestione del processo, e da uneventuale azione aggiuntiva disintonizzazione tra gli attori.Le prime due fasi, lIdentikit e il Punto della Situazione, costituiscono la base attraverso laquale effettuare lauto-analisi assistita della propria trasmissione a partire dalla qualeprogettare la propria trasmissione.

Ma ecco una descrizione pi approfondita delle fasi.-

Identikit.Lobiettivo di questa fase di tracciare una sorta di quadro personalizzato della retetecnica ed umana di una PMI.LIdentikit permette lidentificazione delle figure chiave dellimpresa (Attori) e la messa afuoco delle caratteristiche specifiche delle fasi di snodo fra la leadership in corso e quellapotenzialmente chiamata a gestire limpresa.Mira a cogliere non solo le relazioni fra funzioni aziendali, ma anche le caratteristicheindividuali delle persone che hanno influenza nella vita della PMI, i loro rapportiinterpersonali e le varie dinamiche relative.

- Punto della situazione.Il Punto della Situazione mira ad assicurare unindagine focali zzata sulle diversesfaccettature critiche che interessano le fasi della trasmissione per la continuit.La leadership identificata e riconosciuta come elemento strategico, vera bussola diorientamento, su cui fondare la ricerca della continuit competitiva della PMI.La leadership analizzata a due livelli:

- continuit della Leadership esterna, intesa come la capacit della PMI, anche dopoche il governo dellimpresa sia passato di mano, di rimanere leader di una proprianicchia di mercato (eventualmente nuova);

- continuit della Leadership interna, intesa come lindividuazione di una figura(eventualmente non singola, ma potenzialmente anche collegiale) atta a fare da

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3. I supporti


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4. GLI ASPETTI CRITICI: PROBLEMI E SOLUZIONI

Questo parte del manuale Bussola Padova SIrappresenta una parte innovativa, inquanto sono proposte alcune delle pi significative tematiche e problematiche pratichecon le loro possibili soluzioni e linee dintervento.

Data la marcata articolazione di sfaccettature, molto specialistiche, che il problemadel trasferimento dimpresa presenta, non possibile dare risposte esaurienti in formaapprofondita per ogni singolo aspetto.Si propone un orientamento, indirizzando gli interessati ad eventuali fonti e competenzespecialistiche per gli approfondimenti personalizzati.

4. Gli aspetti critici: problemi e soluzioni

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Come avvicinarsi al tema?

Problemi, Sfide1. Il passaggio generazionale uno dei problemi attuali che riguardano molteimprese, ma non la mia! Questa la pi frequente risposta che si sente dare dagliimprenditori se interrogati sul problema della trasmissione dimpresa.Le statistiche dimostrano invece che 1 impresa su 3 chiude a causa di unerrata gestionedel passaggio di consegne.

Quali possono essere le possibili soluzioni per far crescere la consapevolezzasullesistenza di questa nuova sfida?

2. Continuit dimpresa e conflitto intergenerazionale, termini spesso associati tra diloro.Che ruolo giocano le relazioni allinterno del processo di trasmissione dimpresa?

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Orientamenti per lazione


1. Le imprese, ed in particolare glimprenditori senior, hanno spesso difficolt adiniziare a pensare alla loro continuit. Tendono cio a rimuovere, alla radice, laproblematica, rendendo oltremodo difficoltoso affrontarla.C quindi loggettiva esigenza di incrementare il grado di consapevolezza e sensibilitsul tema, in primis da parte dei titolari/fondatori.

Consigli:- reperire informazioni di base dal sistema camerale e dalle associazioni di

categoria;- partecipare a seminari e convegni sul tema, non impegnativi;- confrontarsi ed ascoltare esperienze di colleghi imprenditori senior;- confrontarsi in famiglia ed in impresa con i protagonisti dellevoluzione

generazionale.

2. La partita della trasmissione dimpresa si vince sul campo sostanziale dellerelazioni fra le persone. Concentrarsi sugli aspetti formali - giuridici, fiscali - dellatrasmissione, permette di vedere il problema solo in una delle sue parti, senza dare lavisione dinsieme. importante invece avere ben chiare la complessit e la quantit deifronti coinvolti, primo fra tutti laspetto emotivo-relazionale.

Sottovalutare questo aspetto sarebbe come credere di poter di avere la garanziache un matrimonio funzioni solo sulla base della buona riuscita della cerimonia e dellaregolarit del contratto.Ci che invece realmente conta il tessuto relazionale, il feeling, che c tra moglie emarito!

Consigli:- soffermarsi sullanalisi delle dinamiche relazionali tra gli attori coinvolti,

considerando questo aspetto come uno dei punti importanti per la gestione dellosviluppo di una buona continuit, anche se ci in alcuni casi pu risultarescomodo.

- Cercare di analizzare la natura, la vera radice, dei possibili conflittiintergenerazionali.

- Nelle situazioni pi complesse cercare un intermediario sopra le parti, che possafungere da mediatore, meglio se esterno allazienda.

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Il senior, leader trasmettitore

3. I senior spesso si dimostrano molto restii nel vol er parlare della propriatrasmissione.Qual il principale fattore che blocca un imprenditore nellaffrontare la propria continuit?

Problemi, Sfide

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3. quasi sorprendente vedere come un imprenditore senior, che nella propriacarriera si trovato pi volte a dover affrontare nuove e continue sfide, si dimostrirefrattario e scostante nei confronti della trasmissione.

Questo perch la trasmissione non viene vista come una nuova sfida, ma come iltraguardo finale della propria carriera.Infatti, chiedere ad una persona che ha fondato e amato unimpresa di pensare allapropria trasmissione significa chiedergli di smettere di pensare a se stessa come quelloche stata per 30 anni: cio un imprenditore.

Significa chiederle di pensare di staccarsi da ci per cui ha lavorato e a cui si dedicata per una vita intera, spesso sacrificando famiglia e figli: cio dalla propriaimpresa.

Perch parlare di continuit significa quindi parlare della fine della propria carriera, e nonsolo.

Basti pensare a come le persone usualmente rispondono alla domanda: che cosafa nella sua vita?, oppure, mi parli di lei.La prima definizione che in genere si da legata alla propria professione.

Perci, quando si chiede ad un imprenditore di pensare alla propria continuit, gli sichiede implicitamente cosa sar un domani, al di fuori della sua impresa.Gli si chiede di mettere in discussione una parte molto importante della propria identit.Gli si chiede a 60-65 anni di mettersi nuovamente in gioco e in discussione. quindi facilmente comprensibile, a questo punto, capire il continuo rimandare o il rifiutonellaffrontare questargomento.

Consigli:- partecipare a seminari e convegni/laboratori sul tema, dove limprenditore puconfrontarsi ed ascoltare esperienze di colleghi imprenditori senior;

- stimolare limprenditore a pensare a se stesso in ottica futura, rispetto al nuovoruolo che potrebbe occupare internamente o esternamente allazienda.

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4. Quasi sempre gli imprenditori, quando giunge il momento di trasmettere la propriaimpresa, sono ancora molto attivi e pieni di energie.Spesso non hanno neppure voglia di smettere di lavorare e di godersi il meritato riposo.

Altre volte non riescono nemmeno a pensare a come possa essere la propria vita al difuori dellazienda.

Diventa quindi importante pensare a:

- quale sar il loro ruolo dopo la trasmissione- come incanalare le loro energie in maniera produttiva, sia per lazienda, ma

anche per loro stessi.

Consigli:

Ecco quindi che si propone anche alla figura senior la stesura di un auto-progetto, nelquale cercare di capire:

- quale sar il proprio percorso in azienda durante questa fase di transizione,- che cosa far dopo.

Alle figure senior intenzionate a rimanere in azienda si consiglia di ripensare alproprio ruolo come futuro consigliere della figura junior, o di occuparsi di un ramo specificodellattivit, ad esempio la produzione, lapprofondimento e studio per nuovi spazi, seguireuna parte dei clienti storici. Un ruolo che sia comunque ridimensionato rispetto a quello dileader ma che lo soddisfi, quanto ad impegno e importanza.

Ai senior che preferiscono staccarsi dallattivit, ma si sentono ancora vitali, si

consiglia di incanalare le proprie energie in un progetto esterno allazienda, quale adesempio il ruolo di presidente di unassociazione sportiva, la politica, il sociale, oppurehobby e interessi personali.Limportante comunque mantenersi attivi.


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Problemi, Sfide

5. Ma colpa solo del senior? O ci sono altri fattori che contribuiscono ad alimentaretanta refrattariet nei confronti della trasmissione dimpresa?

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5. La risposta la si trova nella parola stessa che a volte ancora oggi si usa quando siparla di questo fenomeno:TRAPASSO generazionale.Trapasso = Passaggio da uno stato allaltro. In senso assoluto ed eufemistico: Morte.(Dizionario G. DAnna, Sintesi).

Attenzione quindi, le parole sono pietre!

Nel corso degli anni si passati da trapasso, a passaggio, sviluppo, convivenzagenerazionale.

Qui si propone di pensare alla propria trasmissione dimpresa in ottica di continuitcompetitiva dimpresa.

Un termine positivo, che vuole sottolineare lobiettivo finale del processo: ilmantenimento in vita di unazienda forte e competitiva sul mercato.Grazie soprattutto al pieno coinvolgimento delle figure senior, che non vogliono esserebuttate nel cestino, ma che si sono messe sapientemente in gioco,

preparandosi per tempo,progettando e pianificando

insieme ai propri continuatori,il modo migliore per mantenere viva lazienda

mentre chiedere ad un imprenditore di parlare del proprio trapasso, pu non soloprovocare il rifiuto dellargomento, ma anche un rifiuto nei confronti di coloro che lopropongono.

Consigli:- sostituire le parole trapasso e ricambio generazionale con continuit competitiva

dimpresa.- Anzich presentarla come un problema, proporla come una sfida.- Pi in generale, adottare un approccio positivo anzich negativo.

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Problemi, Sfide

6. Un processo di continuit dura in media 10 anni. chiaro che allo junior durante questo periodo chiesto di prepararsi per prendere leredini dellazienda.Ma il senior cosa deve fare? Deve solo rassegnarsi a mollare tutto un po alla volta, o?

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6. No, il problema della trasmissione coinvolge completamente la figura del leadertrasmettitore.Si pu anzi dire che la figura senior tiene le redini della situazione. questi, infatti, che detiene il potere, ed questa la figura che decide quando far entrarein gioco i potenziali continuatori.

Consigli:In questo senso, importante:

- non solo investire, e dedicare tempo, alla presa di coscienza, in primis da partedei Senior,

- ma coinvolgerlo attivamente nel corso di tutto il processo.


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7. Un ricerca americana dimostra che il senior sbaglia a scegliere il propriosuccessore nel 80% dei casi.La principale causa di questi errori legata al fatto che il leader tende a scegliere comesuo designato una persona simile a s.Questa scelta risulta infelice perch i continuatori che ricalcano le orme dellimprenditore,non sono poi in grado di esprimere una propria leadership autonoma.Il potenziale continuatore, non deve essere una copia del leder in sella.Deve essere una persona che conoscendo limpresa, sia in grado di:

- interpretare la cultura esistente- ma allo stesso tempo sufficientemente diverso e forte da saperla farla evolvere

secondo uno proprio stile e in armonia con levoluzione del mercato.

Il potenziale continuatore dovrebbe essere una sorta di ibrido tra il vecchio e il nuovo, che

sa interpretare s quello che stato, ma insieme guardare al futuro.

Consigli:- nel momento in cui si valuta quale potrebbe essere il potenziale continuatore,

ascoltare e riflettere anche sul parere di persone esterne allimpresa, soprattuttose questo si discosta dalla propria opinione.

La discrepanza di visione tra consulente e imprenditore non deve preoccupare: meglioascoltare e valutare bene soprattutto i punti di vista diversi dal nostro.

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Problemi, Sfide

8. Al continuatore spetta limportante compito e la grande responsabilit di gestire eportare avanti nel tempo limpresa.Ma come pu prepararsi al meglio per affrontare tutto questo?

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8. molto importante che lo junior potenziale continuatore si prepari al meglio.Questo un processo molto lungo in quanto si tratta di preparare un futuro imprenditorealla conduzione di unazienda.

Il percorso di formazione sinnesta fin dai primi anni di formazione scolastica. Incaso di continuatori interni alla famiglia, si pu dire che esso parta ancora prima: quando ifigli vengono quotidianamente coinvolti dai genitori sull andamento dellazienda.

Non sempre per i potenziali continuatori hanno scelto percorsi di formazioneconsoni allattivit imprenditoriale.

Alcune volte, se pur preparati e pronti a mettersi in gioco in azienda, non riescono aconquistare la fiducia del leader che si vede come lunico in grado di portare avanti

lazienda. Come affrontare queste criticit?

Consigli:- valutare la possibilit di integrare le proprie competenze con eventuali corsi di

formazione ad hoc;- svolgere unesperienza esterna allimpresa di famiglia. Questo aiuta ad essere

percepiti dai padri e collaboratori interni allimpresa, non pi come dei figli, macome reali collaboratori con un bagaglio di esperienze alle spalle.

- Si potr avviare la stesura di un proprio auto-progetto: una sorta di percorso perdefinire le tappe della propria crescita, alla fine del quale tali passi porteranno lapersona interessata ad avere una visione dinsieme dellimpresa, e soprattutto asviluppare capacit imprenditoriali e gestionali.

- importante sviluppare nel tempo autonomia e responsabilit. A tal scopo molto produttivo che alle figure junior siano affidati degli spazi allinterno dei quali

possano gestire autonomamente la propria attivit, assumendo anche la pienaresponsabilit sui risultati. Questo permetter loro di mettersi alla prova,sperimentando, in un ambiente protetto, le proprie capacit imprenditoriali egestionali, fondamentali per la futura conduzione dellimpresa.


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Bussola Padova SI

Problemi, Sfide

9. Il senior che ha fondato, creato e sviluppato limpresa, si pone la giusta domandasul come individuare il proprio successore. E una volta individuato, come si fa a capire sela figura juniorsia allaltezza o meno della situazione?

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9. Chiedersi se la figura junior sapr essere allaltezza della situazione significachiedersi se sar in grado di interpretare il ruolo di futuro leader.

Ma capi si nasce o si diventa?

cio la leadership unattitudine naturale, che un soggetto esprimer prima o poi, o nonpotr esprimere mai, se ne sia privo? o viceversa un connotato che si pu affinare, ed inun certo senso acquisire?

Qui si propone una via intermedia: chiediamo se una persona possa essere tuttal pinegata allattitudine di esprimere una leadership, cio dinfluenzare su scelte importanti unconsistente nucleo qual unorganizzazione.

Consigli:Sulla base di un buon numero desperienze concrete, abbiamo fatto nostra la tesiper cui la leadership imprenditoriale pu essere definita come un fattore di campo:unattitudine che non pu essere a priori valutata con un test ma che, pirealisticamente, emerge nelle condizioni concrete, nel momento in cui vi una situazione critica aziendale (es. una crisi di mercato, un grave problemainterno, una forte conflittualit).

- Unico modo per valutare realmente se i potenziali continuatori sarannorealmente allaltezza della situazione, metterli alla prova sul campo.


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Come rapportarsi con la consulenza

Problemi, Sfide10. Il corretto approccio alla consulenza

11. Qual il tipo di investimento migliore?

12. A che professionista consigliabile rivolgersi?

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10. consigliabile, prima di chiedere una consulenza, farsi prima unidea, ascoltandoo leggendo.

Consigli:- partecipare a seminari informativi;- confrontarsi con colleghi che si trovano nella stessa situazione

leggere articoli dedicati al tema sui quotidiani.

11. Nel momento in cui si affronta il processo della trasmissione importante che lefigure senior e junior coinvolte sentano di aver sotto controllo la situazione.

Consigli:

- affrontare il problema a piccoli e graduali passi.- accettare proposte di consulenza che prevedano investimenti, scaglionati neltempo, in modo da avere sempre sotto controllo landamento della situazione,piuttosto che chiedere o accettare di punto in bianco un programma pluriennale.

12. Nella gestione della trasmissione, molti sono gli aspetti tattici e strategici coinvolti. impensabile poter individuare ununica persona in grado di sottoporsicontemporaneamente a tutti.Molte saranno perci le professionalit coinvolte.

Consigli: importante individuare un/una consulente in grado di collaborare e gestire icolleghi specialisti, che sarannocoinvolti nel processo della trasmissione.Meglio scegliere un generalista, ossia una figura in grado di svolgere un ruolo di

regista nei confronti di colleghi specialisti.

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Il costo della trasmissione

Problemi, Sfide13. Aspetti finanziari e costi fiscali.Quale il costo della trasmissione?

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14. La trasmissione dimpresa assume connotati diversi, fra laltro, in base alladimensione dellazienda.Si possono distinguere tre grandi fasce:

- le micro imprese: dove la trasmissione spesso coincide con il trasferimento delknow-how detenuto dal singolo fondatore al continuatore. In genere si tratta dipiccole strutture dove sufficiente unazione di vaccinazione, ossiainformazione e allerta sui pericoli di unerrata gestione.

- le piccole e medie imprese : queste sono strutture pi articolate, dalledinamiche pi complesse che vedono in gioco pi attori, e spesso anche pifamiglie. Qui la vaccinazione non pi sufficiente, necessario intervenire

attraverso un processo di accompagnamento, che preveda unanalisi mirata, laprogettazione della trasmissione e il monitoraggio del processo nel tempo.

- le grandi imprese: si tratta di aziende dotate di una struttura aziendaledecodificata, governate da processi definiti e strutturati. Per la gestione deltrasferimento dimpresa fanno riferimento ad appositi strumenti e percorsi giconsolidati (organizzazioni aziendali, interventi di ingegneria finanziaria,pianificazioni fiscali).


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Problemi, Sfide

15. Il settore in cui operano le imprese pu avere influenza sulla gestione dellatrasmissione? Pu richiedere approcci diversi?

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15. Anche la tipologia di attivit di unimpresa pu avere uninfluenza sulla gestionedella trasmissione.Ecco alcuni esempi:

- il mondo agricolo (che riveste un ruolo importante a Padova e Provincia) halogiche specifiche - in particolare nellarea dei finanziamenti - ed un approccio almercato molto particolare;

- il mondo del commercio al dettaglio (altro settore strategico per leconomiapadovana) soffre in particolare di un basso tasso di sopravvivenza, nel sensoche i mutamenti strutturali del mercato (es. lavvento dei grandi centricommerciali) hanno portato a diverse chiusure degli esercizi commerciali.Vanno perci studiate soluzioni di continuit mirate.

- il mondo artigiano e della micro-impresa si trova spesso a dover affrontare ilproblema della trasmissione, nel senso che mancano i continuatori dellattivitiniziale, troppo legata al fondatore e alle sue capacit. Come trasferire ilbagaglio culturale che un artigiano ha costruito nel tempo? E a chi se non cisono continuatori interni allimpresa?

- le piccole e medie imprese industriali hanno spesso logiche di gestione esviluppo particolare, che impongono modelli dintervento mirati, attraverso lagestione di processi che vanno monitorati nel tempo.

Sono realt diverse tra loro, con problematiche specifiche, che impongono non solointerventi tagliati su misura, ma anche un approccio, una gestione diversa del problema inbase alle peculiarit del settore.

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Problemi, Sfide

16. Esiste una differenza nella gestione della trasmissione interna o esterna allafamiglia?

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16. La gestione della trasmissione dellimpresa assume connotati, come si puimmaginare, ben diversi in relazione al fatto che essa avvenga internamente oesternamente alla famiglia.

- La trasmissione interna alla famiglia, oltre ad una accurata progettazionedella trasmissione e monitoraggio della transizione, soprattutto in relazione almercato esterno, implica una profonda capacit di analizzare e gestire lerelazioni e le dinamiche interpersonali tra gli attori familiari o meno.

- La trasmissione esterna alla famiglia, in crescita anche in Italia, richiederuna formazione specifica rispetto al pi classico, ma pur sempre complesso,passaggio generazionale.

Impone sfide diverse, come:- individuare dei continuatori sul mercato- far acquisire loro la cultura dazienda- come trasferire dal punto di vista economico lattivit.

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Problemi, Sfide

17. Esistono delle differenze nella gestione della trasmissione dimpresa tra uomini edonne?

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17. Negli ultimi anni notevolmente cresciuto il numero di donne che si misurano con ilmondo imprenditoriale. cresciuto notevolmente anche il numero delle continuatrici.Secondo la ricerca Ri-lancio 2002, nel Veneto si stima che un continuatore su tre donna.

Lesperienza finora accumulata nella gestione della trasmissione porta ad affermare che:- le logiche di gestione dei processi di transizione da una generazione allaltra

assumono caratteristiche diverse a seconda degli attori coinvolti.- Si pu cogliere una fondamentale differenza nella gestione della trasmissione

tra uomini e donne:

quello che nel lasciare limpresa ad una figura di continuazione, perun fondatoremaschio rappresenta un passo indietro,

perunimprenditrice donna rappresenta un passo in avanti.

Limprenditrice sembra, quasi per una predisposizione naturale legata allesseredonna e alla procreazione, pi predisposta alla trasmissione.

Mentre luomo vive lazienda come una seconda moglie o unamante e nei confrontidi questa dimostra una grande gelosia, la donna vive lazienda pi come un figlio,dimostrandosi consapevole che prima o poi si dovr staccare da essa.

Questo trova anche sostegno nelle maggiori capacit relazionali, di comunicazione,capacit di delega, e predisposizione al lavoro di gruppo che lavvantaggiano nellagestione delle dinamiche della transizione, dotandola di qualche strumento in pi rispettoad un collega maschio.

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18.- Aumentare la sensibilit dei dirigenti associativi rispetto al tema: questo al fine direndere pi facile lattivazione di iniziative specifiche.A tale fine si potrebbero organizzare seminari ad hoc presso la Camera di Commercio,espressamente rivolti ai dirigenti/direttori di servizio;

- Avviare un percorso formativo che porti alla costituzione di un team affiatato costituitodai rappresentanti della camera di commercio e delle associazioni di categoria in grado didare un primo orientamento ed alcune risposte di base agli associati interessati al temadella continuit.

fondamentale individuare un leader (anche con un eventuale aiuto esterno) affinchquesti possa:

- coordinare al meglio le attivit- aggregare e motivare i diversi componenti- essere fortemente propositivo verso lesterno: una sorta di figura

commerciale/promozionale.

19. Limprenditore, che si confronta con il funzionario dellassociazione di categoria odella Camera di commercio, difficilmente esprime, anche a causa della scarsaconsapevolezza rispetto al problema, la necessit di informazione sul tema dellacontinuit.

Spesso esprime le sue specifiche esigenze in modo indiretto, nel momento in cuirichiede i classici servizi alla propria associazione (fiscale, sindacale, finanziario, ecc.).

Consigli:E quindi necessaria, da parte dei funzionari che vogliono fornire un supporto, una grandecapacit dascolto nei confronti degli imprenditori, in particolare dei Senior,generalmente poco portati a descrivere le proprie difficolt rispetto al tema.

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Problemi, Sfide

20. Che tipo di approccio consigliabile adottare?

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20. Sono numerose le iniziative di sensibilizzazione al trasferimento d'impresaattuate da varie organizzazioni, ma il sostegno fornito non ancora strutturato asufficienza.

Spesso si tratta di eventi spot, che poi non hanno un seguito, o che non sono ingrado di garantire unazione coordinata di supporto.

Consigli:- un maggiore coordinamento tra le organizzazioni di sostegno permetterebbe di

raggiungere tempestivamente un maggior numero di imprenditori;

- una maggiore cooperazione tra le varie organizzazioni alle attivit disensibilizzazione permetterebbe di evitare la frammentazione degli sforzi efornire maggiore assistenza alle persone interessate, in una fase pi precoce.

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Come sensibilizzare il territorio

Gli imprenditori sono molto spesso poco propensi a pensare al passaggio di propret dellaloro impresa. Vedono soltanto il futuro immediato, non sanno programmare la venditadella societ e non sono interessati a discutere apertamente dei problemi. Finch iproblemi dei trasferimenti d'impresa non saranno trattati dagli organi di larga informazione,gli imprenditori non li considereranno un'emergenza da affrontare.

Problemi, Sfide

21. Come sensibilizzare il territorio rispetto alla necessit di pianificare la propriasuccessione?

22. Come monitorare levoluzione del fenomeno della trasmissione nel territorio?

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21. forte lesigenza di aumentare ulteriormente il grado di consapevolezza sulterritorio, organizzando ad esempio incontri per Senior e per Junior, attivando poi unaformazione mirata per fronteggiare:

- la comunicazione tra generazioni- la scarsa propensione alla delega

- la necessit di pianificare la trasmissione- limportanza di monitorare nel tempo la transizione

Consigli:- affinch questi messaggi possano arrivare in modo incisivo, importante

effettuare comunicazioni dirette e personalizzate: ad esempio una lettera delpresidente dellassociazione o della camera di commercio, diretta a quegliimprenditori che per et sono direttamente interessati al tema della continuit.

- altres importante agire con strumenti di comunicazione di massa, per dare lagiusta risonanza al tema: pubblicare notizie stampa su quotidiani a stesuralocale e nazionali, e organizzare specialisul tema con tv locali;

22. Le attuali informazioni di base, statistiche e ricerche sui trasferimenti d'impresa,sono limitate, frammentarie e gestite autonomamente da diversi organi di competenza.Sono per lo pi realizzate a macchia di leopardo, senza una coordinazione centrale, e lasuccessiva possibilit di confronto.

Consigli:

Per il monitoraggio dellevoluzione del fenomeno sarebbe molto importante attivare unOsservatorio che mettesse sotto controllo la

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