Budisav Susa

Dr Budislav Suša

MENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA

Dr Budislav Suša

MENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA

prvo izdanje

„CEKOM“ - books d.o.o.Novi Sad

2009.

R e c e n z e n t: prof. dr Dušan Ristić

SADRŽAJP R E D G O V O R IXU V O D X

P R V I D E O 13UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 141. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 15

1.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa 171.2. Definisanje funkcije menadžmenta ljudskim resursima (MLJR)

u organizaciji 221.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima 251.4. Karakteristike menadžmenta ljudskih resursa 261.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima 291.6. Strategijski pristup menadžmentu ljudskih resursa 401.7. Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa 461.8. Zakonski okviri menadžmenta ljudskih resursa 501.9. Menadžment ljudskih resursa u domaćoj praksi 53

2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAŠANJE U ORGANIZACIJI 57

2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji 582.2. Motivacija 62 Savremene teorije motivacije 64Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan rad 762. 3. L I D E R S T V O - (Vođstvo) 802.3.1 STILOVI LIDERSTVA (VOĐSTVA) 862. 4. Timski rad 1092.5. Komunikacija ? 125

VI

DRUGI DEO AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA 1421. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 144

1.1 Pojam posla i radnih zadataka 1441.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka 1451. 3. Obeležja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka 1481.4. Alternativni rasporedi rada 1501.5. Kvalitet rada 1551.6. Organizacioni razvoj 156

2. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 1632.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka 1642.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka 1652.3. Specifične metode analize poslova i radnih zadataka 1682.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla 1712.5. Ponašanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka 1732.6. Značaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje ljud-

skim resursima 1763. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA 180

3.1. Planiranje ljudskih resursa – kadrova 1803.2. Modeli planiranja kadrova 1823.3. Predviđanje potrebe za kadrovima 1843.4. Regrutovanje kadrova 1893.5. Interni izvori regrutovanja 1913. 6. Eksterni izvori regrutovanja 192

4. S E L E K C I J A K A D R O V A 2004.1. Pojam i značaj selekcije 2004.3. Metode selekcije 2054. 4. Specifični metodi i selekcije vezani za posao. 216

5. ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH 221

VII

5.1. UVOĐENJE U POSAO – ORJENTACIJA 2215.2. OBUČAVANJE I TRENING 2275.3. OBRAZOVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH 2365.4. SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA 239

6. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE 2496.1. Razvoj menadžmenta 2516. 2. Programi razvoja na poslu 2546. 3. Programi razvoja van posla. 2576.4. Planiranje karijere 2606.5. Organizaciono planiranje karijere 2616.6. Faze razvoja karijere 2626.7. Razvoj puteva karijere 2696.8. Individualno upravljanje karijerom 270

7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH 2737.1. POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI 2737.2. PRINCIPI OCENJIVANJA PERFORMANSI 2787. 3. SISTEMI ZA OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH 2817.4. METODI VREDNOVANJA IZVRŠENJA 2837. 5. INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA 293

8. N A D O K N A D E, NAGRADE I BENEFICIJE 2978. 1. POJAM I VRSTE N A D O K N A D E 2978.2. RAZMATRANJA NADOKNADE 2998.3. OCENJIVANJE POSLA I ISTRAŽIVANJE NADNICA/PLATA

3048.4. POJAM I VRSTE NAGRADA 3148.4. POJAM I VRSTE BENEFICIJA 322

9. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH 3339.1 PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI 3369.2. ZDRAVLJE. 337

VIII

9.3. S I G U R N O S T 345

T R E Ć I D E O 1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGA-NIZACIJI 352

1.1 Organizacija i organizacioni podsistemi 3521.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije 355

2. ISTRAŽIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRI-MENA INFORMACIONIH SISTEM 375

2.1. ISTRAŽIVANJE LJUDSKIH RESURSA 3752.2. ZNAČAJ ISTRAŽIVANJA LJUDSKIH RESURSA 3792.3. PRIMENA INFORMACIONI SISTEM 382

R E Č N I K 395

P R E D G O V O R

Udžbenik Menadžment ljudskih resursa namenjen je, pre svega, studentima Fakulteta za menadžment - Novi Sad i studentima Visoke škole strukovnih studija za menadžment i poslovne komunikacije - Sremski Karlovci, ali je mogu koristiti i svi oni koji se u svojim organizacijama bave pitanjima i poslovima ljudskih resursa.

Koncepcija knjige, kao i njen obim i struktura uslovljeni su savremenim dostignućima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa i srodnim naučnim disciplinama, zahtevima nastavnog plana i programa kao i praktičnim zahtevima struke za koju se studenti osposobljavaju.

Sadržaji tematskih celina udžbenika koncipirani su i obrađeni fleksibilno i dovoljno široko tako da obezbeđuju, kako teorijska, tako i aplikativna znanja potrebna menadžerima u svakodnevnoj praksi upravljanja ljudskim resursima. Udžbenik je podeljen na tri dela – prvi deo, Uvod u menadžment ljudskih resursa, obrađuju pojam, predmet i ciljeve menadžmenta ljudskih resursa, kao i funkcije, karakteristike i faktore menadžmenta ljudskih resursa i druga pitanja. Drugi deo, Aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa – obrađuje praktične aktivnosti kao što su: planiranje i regrutovanje, selekcija, orijentacija, obuka i razvoj kadra, ocenjivanje performansi i drugo. Treći deo, Menadžment ljudskih resursa u organizaciji – obuhvata pitanja organizacije ove funkcije u organizaciji, pitanje vrste kadra koja obavlja ove zadatke, uspostavljanje i korišćenje informacionih sistema u rešavanju pitanja iz ove oblasti, kao i mogućnostima i potrebi istraživanja ljudskih resursa.

U pripremi i pisanju ove knjige korisne primedbe i sugestije dao je u svojoj recenziji prof. dr Dušan Ristić, na čemu mu se ovom prilikom najtoplije zahvaljujem.

Sremski Karlovci, septembar 2008. godine Autor

U V O D Uspešno upravljanje ljudskim resursima jedan je od ključnih faktora

opstanka i razvoja svake organizacije. Ono može biti glavni izvor poboljšanja produktivnosti. Ljudi se često navode kao “najvažniji izvor” kojim organizacija raspolaže. Dobar primer je kompanija „Majkrosoft“ koja je izuzetno uspešna zahvaljujući, pre svega, svojoj sposobnosti da privuče i zadrži visoko kvalifikovane radnike i menadžere. Kompanija uživa izuzetan ugled, jer ima osmišljenu kadrovsku politiku koja je usmerena na budućnost.

Većina menadžera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno kadrovski menadžment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslovanja. Kako u privatnom tako i u javnom sektoru menadžeri zavise od ljudskih izvora da bi bili uspešni. Velike korporacije, banke, univerziteti, proizvodna preduzeća i državne ustanove, moraju da koriste potencijale svojih zaposlenih ako hoće da ostvare svoje ciljeve. Rukovodioci, odnosno lideri u bilo kojoj organizaciji - uspeće samo ako umeju da rade s ljudima.

Vreme kada je “briga za ljude” bilo sve što je bilo potrebno za uspeh u kadrovskim pitanjima su davna prošlost. Zadovoljavanje ljudskih potreba, očekivanja kao i ispunjenje zakonskih obaveza u organizacijama postalo je zahtevnije i složenije. U isto vreme zakoni na unutrašnjem i konvencije na međunarodnom planu, nameću ograničenja u odnosu na upravljanje zaposlenima (izbegavanje polne diskriminacija). Politika upravljanja ljudskim resursima mora da pomaže, a ne da ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ova pitanja i mnoga druga iziskuju razumevanje kadrovskog menadžmenta ili menadžmenta ljudskim resursima. Ovi termini mogu da se koriste kao sinonimi.

Pristup kadrovskom menadžmentu se mnogo promenio za relativno kratko vreme. Jedno istraživanje iz 1983. godine otkrilo je da više od 98% generalnih direktora smatra da je kadrovski menadžment glavna funkcija menadžmenta. Osamdesetih godina XX veka kadrovski menadžment je bio usmeren na: pomaganje linijskom menadžmentu u dugoročnom kadrovskom planiranju; uključivanje u pitanja “socijalne odgovornosti”, kao što je reagovanje na zahteve od strane države i pritiske potrošača; razvoj i primenu računarskih sistema u kadrovskim

Menadžment ljudskih resursa XI

aktivnostima; projektovanje i promenu organizacione strukture i pomaganje operativnim menadžerima u njihovim komunikacijama.

Ovi i drugi pravci razvoja ukazuju na porast značaja aktivnosti koje su u vezi s kadrovima u organizaciji. Kadrovski menadžeri se sve više uključuju u razvoj strategije i politike organizacije. Jasno je da se kadrovski menadžment promenio i da nastavlja da se menja, svakako ne zbog toga što se sve češće koristi izraz menadžment ljudskih resursa. Međutim, mnogim kadrovskim praktičarima nedostaje formalno obrazovanje iz modernog menadžmenta ljudskim resursima. Broj kadrovskih poslova se dramatično povećao od polovine XX veka, ali je stopa rasta obrazovnog nivoa profesionalaca na ovom području bila mnogo sporija. Gotovo svima koji se bave kadrovskim poslovima nedostaje formalno obrazovanje u svim aktivnostima koja obuhvataju problematiku upravljanje ljudskim resursima, kao što su primera radi, pitanje regrutovanja kadrova, njihove selekcije, ocenjivanja performansi, razvoj karijere i dr.

Sistematsko izučavanje upravljanja ljudskim resursima, sa teorijskog i praktičnog aspekta omogućiće menadžerima da upotpune svoja znanja iz ove oblasti i time unaprede i osavremene praktične aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizacijama u kojima rade.

P R V I D E O

UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA

UVOD U MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA•POJAM MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA•DEFINISANJE NAUČNE OBLASTI MENADŽMENTA •

LJUDSKIH RESURSA PREDMET I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM •

RESURSIMAKARAKTERISTIKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM •

RESURSIMAFAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA•STRATEGIJSKI PRISTUP MENADŽMENTU LJUDSKIH •

RESURSASAVREMENI TRENDOVI U OBLASTI MENADŽMENTA •

LJUDSKIH RESURSAZAKONSKI OKVIRI MENADŽMENTA LJUDSKIH •

RESURSAMENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U DOMAĆOJ •

PRAKSI

Menadžment ljudskih resursa 15

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMAUpravljanje je oduvek bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne

ljudske prakse i počelo je onog trenutka kad su dva čoveka počela da rade zajedno. Istorija upravljanja je zapravo istorija ljudi koji planiraju, orga nizuju, vode kadrovsku politiku, rukovode i kontrolišu. To praktično znači da je upravljanje proces star koliko i ljudska vrsta. Učešće većeg broja ljudi u radu, podela rada i razvoj interpersonalnih odnosa, zahtevaju posebnu orga nizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvršenja zadataka. Zajed nički rad više nije prosta suma individualnih aktivnosti. U takvim uslo vima neophodno je da neko koordinira radom pojedinaca, usmerava njihovu aktiv nost i podstiče inicijativu. Onaj ko preuzima ulogu organizatora prak tično preuzima ulogu vođe.

Prema tome upravljanje je izraz nužnosti koja proističe iz grupnog načina života i rada. Odnosi u grupi kroz istoriju stalno su se menjali i usavršavali, a zajedno sa tim promenama razvijao se i proces upravljanja. Upravljanje posebno dobija na značaju nakon industrijske revolucije. Tržišni uslovi privređivanja posebno afirmišu kadrove, kao jedine resurse preduzeća sa polivalentnom ulogom jer su oni kreatori novih rešenja, stvaraoci novih vrednosti i odnosa i upravljači procesom rada i razvojem preduzeća.

Jedna od oblasti upravljanja koja se proteklih decenija najviše razvijala jeste oblast upravljanja ljudskim resursima. Upravljanje zaposlenima kao najznačaj nijim resursima organizacije veoma je složen i višedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kome se nalazimo, uključivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja i drugo, zahtevaju drugačiji pristup fenomenu upravljanja ljudskim resursima. U literaturi i svakodnevnoj komunikaciji najčešći nazivi za uprav ljanje ljudskim resursima su: menadžment ljudskih resursa; upravljanje ljudskim resursima; menadžment ljudskih potencijala; upravljanje ljudskim potencijalima;menadžment kadrova;upravljanje kadrovskim potencijalima i slično.

Razlike u nazivu uglavnom su terminološke prirode i iza svakog od navedenih naziva stoje isti sadržaji, iste aktivnosti i isti procesi1.

1 Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 19.

Menadžment ljudskih resursa16

U našoj sredini pojam ljudski resursi je relativno nov, a do primene modela u praksi smo veoma daleko. Međutim, u stručnoj javnosti i praksi je primetan ot por njegovoj upotrebi. Objektivno, na prvi pogled, ovaj pojam u našem seman tičkom i vrednosnom kontekstu može izgledati neprihvatljivo. Asocira na, upot rebu čoveka, eksploataciju, iscrpljivanje. Problem je međutim, ipak u samom terminu koji nije u duhu našeg jezika, jer u suštini, osnovna filozofija modela ljudskih resursa je tretiranje pojedinca kao celovite, zrele ličnosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi čovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuće nagrađivanje, fleksibilno radno vreme . . . . Drugim rečima, potre bna je organizacijska sredina dostojna čoveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadžmentu. Stvaranje humanih uslova, usklađenih sa čovekovom prirodom radi sticanja, aktiviranja i ispoljavanja sposobnosti, znanja i veština i njihovo pretakanje u materijalna i društvena dobra, (što je i osnovni cilj preduzeća - organizacija), predstavlja istovremeno i za pojedinca, vredan cilj. Razume se, bojazan od eksploatacije, “totalne kontrole ljudske ličnosti” i zloupotreba uvek postoji. Mehanizmi zaštite su ipak, u širem društvenom, vrednosnom, ekonomskom i pravnom sistemu.

Angažovanje zapo slenih u organizaciji, primenom bilo kog modela, nužno u sebi sadrži dozu ma nipulacije, skrivenu u mehanizmu usmeravanja pojedinca ka ostvarenju ciljeva organizacije. Pitanje je samo koliko će ciljevi organizacije biti usklađeni sa ci ljevima i potrebama svakog pojedinca i zaposlenih u celini. Model ljudskih re sursa zasnovan je upravo na usaglašavanju ovih ciljeva i tretiranju pojedinca kao integralne, kompleksne ličnosti.

S obzirom da termin ljudski resursi (human resource), kao strana reč, ne može lako da se uklopi u strukturu rečenice našeg jezika, umesto njega (i paralelno s njim), koristi se termin kadrovi, ali uvek u smislu ukupnih ljudskih po tencijala.


1.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. S obzirom na predmet izučavanja, naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa nije se razvijala izolovano, već u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i ukazuje na njeno prilagođavanje burnim i kontinuiranim promenama koje je industrijalizacija imala na društvo u celini, a posebno na ljudski rad.

Pristup upravljanju koji je nazvan «menadžment ljudskih resursa» (human resource management) u teoriji (pre svega američkoj) se pojavljuje osamdesetih godina prošlog veka. Do tada se uglav nom govorilo o personalnom menadžmentu. Promena naziva je suštinski označila i kvalitativno novu fazu u razvoju ove discipline – težište se pomera sa kontrole troškova rada na shvatanje ličnosti zaposlenih i njihovih sposobnosti kao važnog resursa u organizaciji i davanje strateškog značaja i uloge upravljanja tim resursima u organizaciji.2

Nastanak profesije pratilo je i živo interesovanje američkih naučnika, pa se početkom 20-ih godina XX veka, pojavio veliki broj radova, čiji su autori, slično kao kod škole „naučnog upravljanja“, bili praktičari - bavili su se istraživanjem potencijalnih rešenja za goruće probleme u praksi, drugim rečima postojala je tesna veza između nauke i prakse. Period posle 30-tih godina je karakterističan i po tome što slabi usmerenje na personalni menadžment, odnosno na pojedince, a raste značaj industrijskih odnosa, pa samim tim dolazi do razmimoilaženja teorijskih postavki i potreba same prakse. I pored toga, u ovom periodu menadžment ljudskih resursa postaje prepoznatljiva naučna disciplina.

Najznačajniji uticaj, na razvoj menadžmenta ljudskih resursa, kao naučne discipline, ali i prakse u sferi rada, imali su sledeći važni momenti:

Kolektivno pregovaranje – javlja se kao logična posledica intenzivnog sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme često kroz štrajkove, što je pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva;

2 Tyson, S., York, A., (1996) Human resource management, 3rd. Ed., Made simple books, p. 40


Naučno upravljanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se povećala produktivnost, ali i na uvođenje različitih koeficijenata nagrađivanja zaposlenih prema učinku;

Razvoj industrijske psihologije3 - njen doprinos se vezuju za značaj analize posla i sposobnosti koje se zahtevaju na određenom radnom mestu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova inteligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova ličnosti i interesovanja zaposlenih;

Teorija međuljudskih odnosa - koja je na osnovu rezultata dobijenih iz „Hotorn eksperimenata“ pomerila težište na socijalni aspekt organizacije i istakla važnu ulogu grupa u povećanju produktivnosti;

Bihejviorističke nauke - koje su potencirale značaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije, kao što su: socijalna psihologija, teorija organizacije, organizaciono ponašanje i sociologija.

Tokom svog razvoja naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja, jer su istraživači svoju pažnju usmeravali na različita pitanja, počev od pojedinačnih aktivnosti (regrutovanje, selekcija, nagrađivanje, trening, ocenjivanje) ka strategijskom shvatanju potrebe povezivanja upravljanja ljudskim resursima i poslovne strategije preduzeća. Hronološki tok promene fokusa istraživača u ovoj oblasti predstavljen je u tabeli 1.

Tabela 1: Promena fokusa istraživača u istorijskom kontekstu4

Vremenski period

Primarni fokus

Percepcije poslodavaca o tome šta je zaposlenima

potrebnoOblasti interesovanja

Do 1900. P r o i z v o d n e tehnologije

Potrebe zaposlenih nisu važne Disciplina

1900-1910. Uslovi rada Bezbedni radni uslovi Programi sigurnosti

1910-1920. Efikasnost Visoke plate za visoku produktivnost Studije pokreta i vremena

3 Hugo Munsterberg, «Psihologija i industrijska efikasnost», 1913. Američka vojska je obavila kompletnu selekciju i klasifikaciju vojničkog i oficirskog kadra zahvaljujući primeni ovih testova, za Prvi svetski rat, 1917. godine.

4 Ibid, str. 429


1920-1930. Individualne razlike

Ispitati razlike između zaposlenih

Psihološki testovi, savetovališta za zaposlene

1930-1940.S i n d i k a l n o organizovanje, Produktivnost

Zaposleni su protivnici.Grupne performanse utiču na produktivnost.

Programi komunikacije sa zaposlenima. Stvaranje uslova za grupni rad

1940-1950. E k o n o m s k a sigurnost Materijalna zaštita

Planovi penzijskog, zdravstvenog osiguranja, posebne beneficije

1950-1960. Međuljudski odnosi

Značajan stepen nadzora i pomoći od strane neposrednih rukovodilaca

Programi obuke rukovodilaca (igranje uloga, trening osetljivosti)

1960-1970.

Participacija,Zakoni u oblasti rada i radnih odnosa

Potrebno je zaposlene uključiti u proces odlučivanja Zaposleni iz različitih grupa treba da budu jednako tretirani

Tehnike participativnog menadžmenta Jednake mogućnosti za .sve. programi afirmacije

1970-1980.I z a z o v n o s t posla i kvalitet života na poslu

Posao koji je izazovan i koji odgovara individualnim sposobnostima

Obogaćenje poslova, timski rad

1980-1990. S m a n j e n j e zaposlenosti

Posao koji su izgubili usled recesije, međunarodne konkurencije i tehnoloških promena

Prekvalifikacija, orijentacija na potrošača, menadžment totalnog kvaliteta

1990-2000.Produktivnost kvalitet i prilagodljivost

Stvoriti uslove da se pravi razlika između rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji

Usklađivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanošću ljudskih resursa: programi prilagođavanja zaposlenih

Do kraja 1980-ih godina, primaran interes istraživača je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: regrutovanje, selekcija, nagrađivanje, obuka, ocenjivanje performansi itd. Međutim, trendovi u okruženju nametnuli su nove perspektive u istraživanju - strategijsku perspektivu, političku perspektivu, perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu perspektivu. Među njima posebnu pažnju značajnog dela stručne javnosti pridobila su dva pristupa: strategijski i internacionalni pristup menadžmentu ljudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti interesovanja ove discipline.


Nužno je istaći da menadžment ljudskih resursa kao naučnu disciplinu karakteriše nedostatak integrativne teorije i l i koncepta. Razlozi za to su višestruki. Prvi i najznačajniji je svakako istorijsko neteorijski karakter menadžmenta ljudskih resursa. Drugi važan razlog je u činjenici da su istraživači pažnju usmeravali na pojedinačne aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima i individualni nivo analize. Treći, ali ne i manje važan razlog jeste veliki uticaj koje su druge naučne discipline izvršile na razvoj ove discipline, što smo već pomenuli, a što je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije5.

Možemo da zaključimo da menadžment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima, kao naučna disciplina, ima nekoliko važnih karakteristika:

Pragmatičnost - inicijalno nastala kao profesija i ostala u čvrstoj sprezi sa praksom;

Multidisciplinarnost - izrastala na saznanjima drugih disciplina, kao što su: naučno upravljanje, industrijska psihologija, socijalna psihologija, organizaciono ponašanje itd., koje su na njen razvoj izvršile najveći uticaj;

Nepostojanje integrativne teorije ili jedinstvenog konceptualnog okvira - što je rezultat pragmatičnog neteorijskog konteksta nastanka discipline, težišta na pojedinačnim aktivnosti i snažnog oslanjanja na druge naučne discipline.

Upravljanje ljudskim resursima se neprestano menja i unapređuje čime se napuštaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajući mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i humanijim formama upravljanja koje karak teriše humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veću motivaciju, zado voljstvo i adekvatno stimulisanje.

Na nastanak i razvoj savremene teorij ske misli o upravljanju ljudskim resursima, prema nekim autorima, uticala su četiri perioda: period na-učnog menadžmenta, period afirmacije socijalnih faktora, period strate-gij skog menadžmenta i period afirmacije japanskog menadžmenta (šema

5 Petković, M., Janićijević, N., Bogićević-Milikić, B., Organizacija, 5. Izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008., str.428


1)6. Svaki od pomenutih perioda karakterističan je i po pristupu pojedinim pitanjima koja su bila u žiži menadžmenta ljudskih resursa.

Šema 1: Uticaj na nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima

Pojam «ljudski resursi» pojavljuje se osamdesetih godina prošlog veka u SAD i Engleskoj, odakle se širi i u druge regione sveta. U našoj zemlji, kao pojam, upotrebljava se od devedesetih godina prošlog veka. Ljudski resursi ne označavaju samo zaposlene već i njihove ukupne vrednosti i potencijale.

Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski poten cijali u organizaciji: raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposob nosti i veštine, moguće ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zaintere sovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slično7.

Značaj ljudskih resursa je sve veći i efektivno upravljanje ovim resursima je strateški interes organizacije koji može da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organi zacijom koji za svako radno mesto obezbeđuje sposobne i odgovorne kadrove i omogućuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne po slovne ciljeve.

6 Price, A., Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press, 1977, p. 3; prema: Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Beograd, str. 54.



Većina autora pod menadžmentom ljudskim resursima podrazu-meva mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regru tovanja, se lekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja perfor man si, na gra đivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i primenjivanja ravno prav nih pro pisa, preduzima menadžment organizacije, radi obezbeđivanja ka drova potrebnih spo sobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostva ri vanja organizacionih i ličnih ciljeva.

1.2. Definisanje funkcije menadžmenta ljudskim resur-sima (MLJR) u organizaciji

Definisanje funkcije menadžmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji nije jednostavno odrediti, s obzirom na to da se često koristi u dva različita značenja, odnosno, njima se opisuju i različite funkcije menadžmenta ljudskih resursa. Značenje, odnosno funkcije opisuju:

(1) Aktivnosti menadžmenta, odnosno personalni menadžment i podrazumeva važnu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa, odnosno poslova i zadataka, kao što su: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima, analiza poslova, zapošljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih, i dr.

(2) Označava određen pristup upravljanju ljudima.8 i podrazumeva deo funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji.

U tom smislu, MLJR se može definisati kao sistem koji obuhvata sve menadžment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji - njihovo ponašanje, stavove, vrednosti i motivaciju i dr.

Lako je zaključiti da su nosioci funkcije MLJR u organizaciji, pored službe ljudskih resursa, svi nivoi menadžmenta u organizaciji - strateški, srednji i operativni. Da bi se razumela priroda, domen i efekti menadžmenta ljudskih resursa, potrebno je objasniti i razumeti ciljeve koji se ostvaruju pomenutim funkcijama, faktore koji uslovljavaju MLJR, kao i aktivnosti MLJR u organizaciji.

8 Torrington, D,. Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 6.


Upravljanje ljudskim resursima sa aspekta aktivnosti menadžmenta - personalni menadžment (poslovna funkcija):

Aktivnosti personalnog menadžmenta sprovode organizacione jedinice za ljud ske resurse, ili pojedinci određeni za tu poslovnu funkciju, koje treba da dostignu određene ciljeve u ime organizacije, i to:

Ciljeve koji se odnose na zaposlene. – Ostvarivanje tih ciljeva podrazumeva: utvrđivanje organizacionih struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod ko jima će raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je zapo šlja vanje i zadržavanje najbolje radne snage, zadržavanje nivoa sposobnosti za po slenog koji se traži i otpuštanje onih za koje se oceni da više nemaju ulogu u organizaciji.

Ciljeve koji se odnose na rad. – Specijalisti za ljudske resurse moraju voditi računa o tome da pojedinci budu motivisani i posvećeni poslu. Za dostizanje ovih ciljeva bitni su: obučavanje i razvoj, sistem nagrađivanja, disciplina zaposlenih, individualno ponašanje, postizanje i zadržavanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i uključivanje u razvoj novih ideja.

Ciljeve koji se odnose na menadžment promena. – U savremenim organi zacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljašnjeg uticaja, već su one stalne i pokreću se potrebom za inovacijama, kao i pritiscima okruženja. Dostizanje ovih ciljeva postiže se angažovanjem i razvojem ljudi koji su sposobni da pokreću proces promena i zapošljavanjem agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena. Ako su zaposleni učestvo vali u kreiranju promena više će ih podržavati.

Administrativne ciljeve. – Ovi ciljevi podrazumevaju vođenje preciznih podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obučavanja, kao i poslovanje u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesečnim isplatama za zaposlene. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praćenje zdravstvene zaštite, sistema zaštite na radu, zaključivanje kolektivnih ugovora sa radnicima i usklađivanje isplata i radnog vremena sa zakonskom regulativom.

Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa (šema 2) ostvaruju se zapošljavanjem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti MLJR-a. Od tih specijalista se očekuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode računa o celo kupnom odnosu menadžmenta i


zaposlenih. Poslove iz oblasti obučavanja i raz voja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i stručnjaci iz oblasti razvoja menadžmenta unutar organizacije koji su zaduženi za obučavanje. O ovim pitanjima više u delu koji se odnosi na organizaciju funkcije MLJR u organizaciji.

Šema 2: Uloge i ciljevi MLJR-a9

Menadžment ljudskih resursa (MLJR) – sa aspekta upravljanja ljudima – funkcija upravljanja.

U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menadžmenta na menadžment ljudskih resursa došlo je do određenih promena o kojima su mišljenja podeljena. Jedno stanovište je da je personalni menadžment usresređen na radnu snagu, dok je MLJR usresređen na resurse. Personalni menadžer svoj rad usmerava na zaposlene – kroz regrutovanje, obučavanje, napredovanje i razvoj i drugo, ali i zadovoljavajući potrebe zaposlenih u vezi sa poslom, posebno brinući o njihovim platama.

MLJR je uglavnom usmeren ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a težište je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Neki autori smatraju da je menadžment ljudskih resursa savre mena mutacija dugog razvoja personalnog menadžmenta koji je imao šest faza razvoja, a da je MLJR sedma faza, pri tome se naglašava razlika između ova dva pristupa u

9 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 8.


modelu koji ilustruje „stereotipe personalnog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Razlike između ta dva pristupa prikazane su na tabeli 2.

Tabela 2: Poređenje personalnog menadžmenta i HRM-a10

Elementi Personalni menadžment Menadžment ljudskih resursa

Perspektiva vremena i planiranja

Kratkoročan, reaktivan, ad hoc, marginalan

D u g o r o č a n , preventivan, strateški, integrisan

Psihološki odnos Poslušnost PosvećenostSistemi kontrole Spoljašnja kontrola SamokontrolaPerspektiva odnosa zaposlenog

Pluralistička, kolektivna, niži stepen poverenja

U n i t a r i s t i č k a , individualna, visok stepen poverenja

Uobičajene strukture i sistemi

B i r o k r a t s k i / m e h a n i č k i , centralizovani, formalne i definisane uloge

Organski, prenosivi, fleksibilne uloge

Uloge Stručnjaci/profesionalne Većinom integrisane u linijski menadžment

Kriterijum evolucije Minimizacija troškova Maksimum korisnosti angažovanja ljudi

1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Ljudski faktor je dugo vremena potiskivan u drugi plan, međutim razvojem naučne misli o upravljanju ljudskim resursima, ljudski faktor se tretira kao najznačajniji resurs organizacije. Nauka o upravljanju ljudskim resursima izu čava savremene trendove menadžmenta i razvoja ljudskih resursa i u tom smislu predmet njenog izučavanja su:

•upravljačke aktivnosti koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija i popuna radnih mesta, razvoj, nagrađivanje, zaštita zaposlenih i slično;

•interni i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima;•organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja

ljud skim resursima;•odnosi između sindikata i menadžmenta organizacije.Opšti cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarenje uspeha

10 Torrington, D. Hall, L., Taylor, S. Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 10


kroz zaposlene. Menadžment ljudskih resursa na strategijskom nivou da bi doprineo konkurentskim prednostima organizacije ostvaruje sledeće ciljeve:

•nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa, čime se procenjuju i zadovoljavaju buduće potrebe za ljudima, kao i njihovo napredovanje, permanentno obrazovanje i razvoj;

•vrednovanje zaposlenih za posao koji obavljaju u skladu sa pokazanim rezultatima čime se povećava motivacija i zaposleni obavezuju na ostva renje postavljenih ciljeva;

•postavljanje dobrih odnosa u organizaciji koji se mogu održavati partnerskim odnosom između menadžera i zaposlenih.

Menadžeri na operativnom nivou radi ostvarivanja navedenih ciljeva predu zimaju sledeće aktivnosti:

•povećanje produktivnosti;•poboljšanje kvaliteta i usluga uključivanjem svih zaposlenih.

Menadžment organizacije neprekidno traga za prihvatljivim rešenjima koji će zadovoljiti i ciljeve organizacije i individualne ciljeve zaposlenih. Kulić (2005) ciljeve i zadatke menadžmenta ljudskih resursa deli na ekonomske i socijalne.

Najznačajniji ekonomski ciljevi i zadaci su: povećanje motivacije za rad i produktivnosti; smanjenje troškova poslovanja i racionalno koriš-ćenje raspoloživih potencijala; obezbeđivanje konkurentske prednosti organi zacije; prilagođavanje promenama i obezbeđivanje profita.

Najznačajniji socijalni ciljevi i zadaci su: obezbeđivanje dobrih uslova za rad; poboljšanje materijalnog i socijalnog položaja; unapređivanje indi-vidu alnih potencijala zaposlenih; izgradnja dobrih međuljudskih odnosa i briga o zdravlju zaposlenih.

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su promenljivi, dinamični, međusobno povezani i proizilaze iz rezultata koji se žele ostvariti, od nivoa poje di načnog radnog mesta do nivoa cele organizacije. Ciljevi se tiču svakog zapo slenog i organizacije u celini i u njihovom definisanju treba da učestvuju ne samo menadžeri nego i svi zaposleni, jer se time aktiviraju svi raspoloživi potencijali za njihovo ostvarenje.


1.4. Karakteristike menadžmenta ljudskih resursa

Ljudi svojim stručnim kvalifikacijama, kvalitetima, sposobnostima, specifičnostima, ulogom i značajem u procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu i uslov uspešnosti poslovanja organizacije.

Njihova specifičnost i njihov značaj između ostalog, ogledaju se u sledećem:

ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu da stave u funkciju •sve umne, fizičke i druge potencijale kojima raspolažu;

ljudski potencijali dobro ukomponovani i usmereni u pravcu •timskog koncepta rada obezbeđuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada čini većim od pojedinačno ostvarenih rezultata;

rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini, •između ostalog, zavise i od ponašanja i motivisanosti zaposlenih i menadžera;

jedino čovek može oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati •ideje, stvarati kreacije, osmišljavati nove proizvode i slično;

pojedinačna znanja, sposobnosti, kvaliteti i dometi predstavljaju •osoben i po mnogo čemu jedinstven potencijal organizacije, naročito ako se dobro ukomponuju i na pravi način usmere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva;

ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije •između ostalog i zbog toga što se dejstvo određenih odluka i promena može godinama odražavati na ukupne efekte poslovanja;

odnos organizacije prema ljudskim resursima ima višestruko •dejstvo – ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode;

ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim •pre što se upotrebom ne obezvređuju i ne smanjuju nego potvrđuju i povećavaju;

ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je •ostvarivanje istih gotovo nezamislivo bez uključivanja čoveka i njegovih umnih i drugih potencijala;

ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje •


druge resurse, jer bez čoveka i njegovog rada nema ni viška vrednosti, odnosno novostvorene vrednosti.11

Osnovna uloga upravljanja ljudskim resursima jeste usaglašavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture pre du zeća.

Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima12. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj stra tegiji preduzeća i na strategiji njegovih poslovnih jedinica, dok operativno upravljanje razrađuje strategijske planove kadrova.

Razvoj menadžmenta ljudskim resursima kao naučne i nastavne discipline karakteriše favorizovanje humanističkih ciljeva i principa. Savremeno poimanje menadžmenta ljudskim resursima ne podrazumeva samo čoveka koji ide na posao da bi radio i primao platu, nego da bi se nešto i pitao odnosno tretira zaposlenog kao subjekt upravljanja. Menadžment ljudskim resursima sve više postaje kolektivna aktivnost u kojoj učestvuju i menadžeri i zaposleni. Stalne promene okruženja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, povećanje konkurentnosti, svakodnevno suočavanje sa određenim teškoćama i izazovima zahteva od menadžmenta organizacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim rešenjima. U tom kontekstu osnovne karakteristike menadžmenta ljudskim resursima su:

zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji • treba investirati kroz obezbeđenje mogućnosti za učenjem i razvoj «učeće organizacije»;

ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti;•

smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije • između menadžera i zaposlenih;

decentralizacija upravljačkog procesa odnosno prenos dela uprav-• ljač kih ingerencija sa viših na niže nivoe upravljanja;

participacija zaposlenih u upravljanju kroz uključivanje i aktivnije •


12 Babić, M., Stavrić, B., Menadžment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd, 1999, s.7.


učešće u vršenju upravljačkih aktivnosti;

stalna prilagodljivost upravljačkog procesa i upravljačkih aktiv-• nosti kako bi se našla prihvatljiva i održiva rešenja za zahteve okruženja;

povećanje samostalnosti u radu i odlučivanju zaposlenih što ih čini • zadovoljnijim i motivisanijim za rad;

favorizovanje, ali i stalno unapređenje znanja, sposobnosti i • kreativnosti je uslov napretka, ali i opstanka organizacije;

težište je na zaposlenom i njegovim vrednostima kao najznačajnijem • resursu organizacije;

opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne • samo organizacionih;

humanizacija odnosa između menadžmenta organizacije i • zaposlenih.

Navedene karakteristike ukazuju na značaj promena u načinu vođenja i tretiranja ljudskih resursa u organizaciji. Što istovremeno ukazuje i na značaj menadžmenta ljudskim resursima, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne izazove.

1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima

S obzirom na to da su ljudski resursi jedan od najznačajnijih faktora tržišne uspešnosti, preduzeća pridaju sve veći značaj ljudima, njihovim vrednostima i sposobnostima. Upravljanje ljudskim resursima svoju punu potvrdu nalazi i u teoriji u praksi kroz neprekidni razvoj i unapređenje. U tom smislu govorimo o dve vrste faktora koje utiču na menadžment ljudskih resursa, jednu grupu čine faktori koji utiče na razvoj i unapređenje menadžmenta ljudskih resursa, prevashodno kao naučne discipline i druge grupe faktora koji bitno utiču na izvršenje prakse menadžmenta ljudskih resursa. Razume se, da pojedini faktori imaju jednakog uticaja i na teoriju i na praksu, recimo demografski faktor.

Na razvoj i unapređenje menadžmenta ljudskim resursima, kao


naučne discipline, utiču brojni faktori, od kojih su najznačajniji: ekonomski faktori, faktori koji proističu iz kadrovskog i naučno-tehnološkog razvoja i ostali faktori.

Ekonomski faktori uticali su na prerastanje personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa čime su na značaju dobili ljudi, njihove vrednosti i sposobnosti. Najznačajniji ekonomski faktori su:

Procesi otvaranja, globalizacije i integracije1) . – Poslednje decenije karakteriše sve veće otvaranje nacionalnih ekonomija, razmene roba i angažovanja kapitala u međunarodnim razmerama što dovodi do inter-nacionalizacije ekonomije, jačanja međunarodne tržišne konkurencije i velike moći pojedinih multinacionalnih kompanija. Da bi izdržale kon kurent nost organizacije se moraju dobro organizovati i maksimalno osloniti na svoje zaposlene. Ovo zahteva drugačiji odnos prema zapo-sle nima, njihovim mogućnostima i kvalitetima. Upravljački proces mora neprekidno da se prilagođava i prati tržišnu konkurenciju. Značaj koji se pridaje ljudima uz procese koji se odvijaju, u velikoj meri doprinosi razvoju i aktuelnosti upravljanja ljudskim resursima.

Promena metoda privređivanja2) . – Novi uslovi privređivanja, novi oblici radnog odnosa i novi oblici svojine zahtevaju fleksibilizaciju proizvodnih metoda. Nove me tode privređivanja, konkurencija i liberalizacija tržišnih uslova rada, nameće potrebu organizaciji da se prilagođava i iznalazi modalitete za racionalno korišćenje i upravljanje ljudskim resursima. To dovodi do ubrzanog razvoja menadžmenta ljudskih resursa.

Diverzifikacija tržišta rada3) . – Globalizacija ekonomije dovela je do mešanja radnika iz različitih zemalja, afirmacije novih tehnologija, obli ka rada i radnog odnosa. Visokospecijalizovani rad je postao kon-ku rentniji na tržištu što nameće potrebu za neprekidnim usavršavanjem i inoviranjem znanja i veština zaposlenih. Upravljanje ljud skim resursima ne može biti unificirano, već se mora prilagođavati orga-nizacionoj stvarnosti i konkretnim zaposlenima što uostalom i nameće


diverzifikacija tržišta rada.

Naftna kriza4) . – Nestašica nafte izazivala je i izazivaće velike poremećaje na svetskom i domaćim tržištima i dovodiće do naglih poskupljenja većine proizvoda. U takvim okolnostima ljudski resursi dobijaju na značaju, jer svojim kreativnim sposobnostima doprinose bezbolnijem prevazilaženju kriznih situacija a najodgovorniji za mobilnost zaposlenih u takvim situacijama su oni koji sa njima upravljaju.

Japanska privredna ekspanzija5) . – Ubrzani razvoj japanske privrede nije bio rezultat nadmoćne tehnologije i jeftinih sirovina već drugačiji odnos prema zaposlenima. Odnos prema zaposlenima je humaniji i prisniji, a zaposleni preduzeće doživljavaju kao svoj dom. Može se zaključiti da su za ubrzani japanski razvoj najzaslužniji ljudski resursi i briga o ljudima.

Faktori kadrovskog i naučno-tehnološkog razvoja. Najznačajniji faktori kadrovskog i naučno-tehnološkog razvoja koji utiču na razvoj i aktuelizaciju upravljanja ljudskim resursima su:

Pojava novih struka i zanimanja1) . – Razvoj nauke i tehnologije i društvene zakonitosti razvoja utiču na pojavu novih struka i zanimanja koje otvaraju nove perspektive. Menadžment ljudskih resursa mora znati koji su kadrovi potrebni, kako izvršiti regrutovanje i odabir visokokvalitetnog kadra kao i način njihove obuke i usavršavanja. Pojava novih struka i profesija dovodi i do odgovarajućih promena u upravljanju ljudskim resursima.

Naučno-tehnološki razvoj.2) – Razvoj nauke i tehnologije zahteva stalno usavršavanje ljudskih resursa bez obzira na to što i kadrovski razvoj ubrzava naučno-tehnološki razvoj. Osnovna pretpostavka opstanka i razvoja ljudskog društva su sprega između čoveka, njegovih znanja i veština, na jednoj strani, i tehnologije kao njegovog stvaralaštva na drugoj strani. Za upravljanje visokorazvijenom tehnologijom neophodni su dobro osposobljeni kadrovi. Razvojem tehnologije razvija se i nauka i obratno. Menadžment ljudskih resursa kroz proces upravljanja ljudskim resursima mora pratiti tehničko tehnološki razvoj.

Intelektualizacija profesije i rada.3) – Nastala kao direktna posledica naučnotehničke i tehnološke revolucije i podrazumeva porast obrazovnog


nivoa zaposlenih da bi mogli obavljati svoj posao ili njegove delove. To su potrebe dinamičkog uskla đivanja promena zanimanja i kvalifikacija koje uslovljava delatnost odno sno poslovi u organizaciji u cilju promene zanimanja i nivoa kvali fiko vanosti radnika13. Zbog toga, znanje (nauka) postaje primarno u odnosu na vlasništvo i sredstva za proizvodnju što ih čini pokretačkom i pro izvodnom snagom modernog društva. Visoko osposobljeni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, da prilagođavaju organizaciju rada i da obavljaju najsloženije upravljačke poslove. Ljudski kapital dobija primat, a ulaganje u ljude postaje korisnije nego ulaganje u kapital. Konkurentnost se ne može održati bez oslanjanja na znanje, inovacije i na unapređenje naučnoistraživačkog rada. Sve ovo doprinosi i razvoju menadžmenta ljud skih resursa.

Ostali faktori menadžmenta ljudskim resursima. Najznačajniji ostali faktori koji doprinose razvoju upravljanja ljudskim resursima su:

Promena vrednosti i stila života1) . – Zahvaljujući sredstvima masovnih kominikacija i njihovom uticaju došlo je do značajnih promena u vrednosnim stavovima i prihvatanja novih pravila ponašanja. Danas čovek ne gleda na život i rad kako je na to ranije gledao. Mnogi žele konforan način života i gomilanje bogatstva. Savremeno društvo je postalo potrošačko društvo i ukoliko svoje potrebe ne mogu zadovoljiti ljudi postaju nezadovoljni i nedovoljno motivisani za rad, čega moraju biti svesni menadžeri. Kroz upravljanje ljudskim resursima mora se ulagati u ljude, u njihov razvoj i zadovoljenje njihovih potreba.

Demografske promene2) . – Usled velikog priraštaja stanovništva i ogromnog viška radne snage u nedovoljno razvijenim zemljama dolazi do odlaska stanovništva u razvijene zemlje u kojima je stopa nataliteta u stalnom padu. Zemlje u kojima su najveći prilivi emigranata, preduzimaju akcije za uspostavljanje efikasne kontrole nad njihovim prihvatom i daljim tretmanom. Usled emigracionih kretanja dolazi do promene struk ture zaposlenih u organizacijama, različitosti kultura, vera, stavova i navika, stvarajući nove obaveze menadžmentu ljudskih resursa14.

13 Džinović, M., Dulanović, Ž., Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1992, str. 121.

14 Procenjuje se da će do 2040 godine polovina stanovništva SAD biti Afrikanci, Latino-amerikanci, rođeni Amerikanci i/ili Amerikanci azijskog porekla. U nekim kompanijama kao što je Selectron Corporation u Kaliforniji, ima 3200 zaposlenih koji su pripadnici 30 različitih nacionalnosti i govore oko 40 različitih jezika i dijalekata.


Povećano zaposlenje žena3) . – Udeo žena u strukturi zaposlenih iz godine u godinu se povećava i one su sve prisutnije u javnom, privrednom, poli tičkom i kulturnom životu. Pojedine poslove žene kvalitetnije obavljaju nego muškarci, što menadžerima i te kako treba da bude prisutno pri likom regrutovanja i selekcije kadra. U toku radnog odnosa moraju se po što vati zakonski i drugi propisi zaštite žena.

Drugu grupu faktora koji bitno utiču na izvršenje prakse menadžmenta ljudskih resursa, neki autori definišu sa nešto izmenjenim pristupom i čine ih različiti faktori okruženja koji se dele na interne i eksterne (Kulić, 2005).

Interni faktori koji utiču na upravljanje ljudskim resursima su faktori koji se nalaze unutar organizacije na koje se može uticati i oni su: karakteristike organizacije, karakteristike zaposlenih i karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju.

Karakteristike organizacije1) . – Raznim dokumentima regulisano je funkcionisanje organizacije sprovođenjem aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi i zadaci poslovanja. Ostvarivanjem planova obezbeđuje se stabilno poslovanje organizacije. Najznačajniji faktori na koje se može uticati, a koje opredeljuje karakteristika organizacije, su:

realna i ostvariva strategija poslovanja i razvoja (usmerena u •pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva);

postavka organizacione strukture oblikovana u procesu •organizovanja preduzeća;

organizaciona kultura organizacije (običaji, navike, tradicija, •shvatanja i slično);

klima u organizaciji (izražena kroz stanje međuljudskih odnosa, •ulogu zaposlenih u upravljanju, sistem nagrađivanja i slično);

veličina organizacije;•uređenje tehničko-tehnološkog sistema organizacije koji dovodi •

do veće prilagođenosti okruženju.Karakteristike zaposlenih2) . – Na formiranje ličnih osobina ljudi

kao što su karakter, temperament, sposobnost, stav i drugo, utiču različiti biološki, prirodni, društveni i drugi faktori. Dolaskom u organizaciju ljudi


se ne odriču svojih osobina već ih delimično menjaju, prilagođavaju i nadograđuju. Zaposleni utiču na organizaciju i njene ciljeve, a organizacija i njen menadžment utiču na zaposlene, njihove interese, razvoj i ponašanje. Za organizaciju poseban značaj imaju:

lične karakteristike i interesi zaposlenih;•radna motivacija;•stavovi;•zadovoljstvo poslom;•organizaciona posvećenost;•predrasude;•sposobnosti i drugi kvaliteti.•

Stavovi. Zapadni autori15 poseban značaj daju stavovima zaposlenih prema radu i prema organizaciji. Ističu da stavovi imaju tri komponente: evaluativnu (šta osećate), kognitivnu (šta verujete) i bihejviorističku komponentu (kako ste predisponirani da delujete). Stavovi se mogu definisati kao relativno stabilan skup osećanja, verovanja i bihejviorističkih predispozicija prema nekom određenom objektu. Zaposleni svoje stavove vremenom menjaju. Ukoliko postoji više alternativa izbora, ljudi prema izabranoj alternativi pokazuju pozitivan odnos, a prema odbačenoj negativan. Nedoslednost odnosno govoriti jedno, a raditi drugo i usaglašavati stav sa osećanjima dovodi do neprijatnog stanja koje se naziva kognitivna disonanca. Važno za upravljanje ljudskim resursima, jeste menjanje stavova onih kojima upravljamo, radi ostvarenja organizacionih ciljeva. U praksi se to čini primenom različitih metoda i tehnika, o čemu će biti više reči u narednom poglavlju.

Zadovoljstvo poslom . Menadžeri moraju poznavati koliko su zaposleni zadovoljni svojim poslom. Praćenjem putem medija stiče se utisak da su zaposleni nezadovoljni svojim poslom, ali su istraživanja koja su vršena u SAD, Meksiku i Španiji pokazala da je oko 80 % zaposlenih relativno zadovoljno svojim poslom. Istraživanjima su utvrđene grupe zadovoljnijih odnosno nezadovoljnijih radnika svojim poslom, i to:

zaposleni na rukovodećim mestima i stručnjaci obično su – zadovoljniji poslom nego fizički radnici;stariji su zadovoljniji od mlađih;–

15 Grinberg, Dž., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Beograd, 1998, str. 152.


zaposleni sa dužim iskustvom su zadovoljniji od zaposlenih sa – kraćim iskustvom;žene i članovi manjinskih grupa su nezadovoljniji svojim poslom – od muškaraca i članova većinskih grupa.

Na osnovu mnogih istraživanja utvrđeno je da postoje dve osnovne kategorije zadovoljstva poslom:

organizacioni uzroci• (sistem nagrađivanja, percipirani kvalitet kontrole, radna i društvena simulacija i prijatni radni uslovi) i

lični uzroci• (ličnost, posao koji je u skladu sa interesima, status i radni staž i opšte zadovoljstvo životom).

Organizaciona posvećenost. Za efikasni menadžment ljudskim resursima veoma je značajno koliko se zaposleni identifikuju sa organizacijom, njihova angažovanost i spremnost da je napuste.

Najvažniji faktori koji utiču na organizacionu posvećenost su: karakteristike posla; priroda nagrade; mogućnost alternativnog zaposlenja; ponašanje organizacije prema novozaposlenima16 i lične karakteristike. Zaposleni koji su veoma posvećeni svojim organizacijama ponašaće se različito od onih koji to nisu.

Glavni efekti organizacione posvećenosti utvrđeni kroz istraživanja su:

ljudi koji imaju visok stepen organizacione posvećenosti manje će •odsustvovati sa posla i dobrovoljno ga napuštati; organizaciona posvećenost dovodi do visokog stepena spremnosti •za zajedništvo i žrtvovanje;organizaciona posvećenost dovodi do pozitivnih ličnih posledica.•

Predrasude su negativni stavovi koje imamo prema drugima i koji se zasniva na njihovom pripadništvu određenoj grupi. Ponašanje koje sledi iz predrasuda, a javlja se kao različito ophođenje prema ljudima na osnovu predrasuda naziva se diskriminacija. Predrasude mogu da budu izvor ozbiljnih sukoba među ljudima, da imaju negativan uticaj na karijere ljudi koji su mete ovih stavova i mogu da imaju štetan psihološki uticaj na žrtve diskriminacije. Danas u vreme konkurentne globalne ekonomije, ovakve

16 Kaldvel, Četman i O Rejli utvrdili su da organizaciona posvećenost zavisi od toga da li organizacija koristi rigorozne metode regrutovanja, od načina komunikacije, kao i jasnih organizacionih sistema vrednosti.


pojave u upravljanju ljudskim resursima su nedopustive. Predrasude se najčešće zasnivaju u odnosu na: godine starosti; fizičko stanje; seksualnu orijentaciju, rasno i nacionalno poreklo i protiv žena. Usled heterogenosti radne snage, tržišna konkurentnost velikih kompanija uveliko zavisi od sposobnosti njenih menadžera da prihvate, vrednuju i efikasno upravljaju različitostima. Programi upravljanja različitostima pomažu organizacijama da ustanove najbolji način za upravljanje i korišćenje bogatog pula talenata heterogene radne snage.

Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju3) . – Organizacionu strukturu organizacije i način upravljanja opredeljuju priroda, vrsta i zahtevi poslova koji se obavljaju.

Eksterni faktori koji utiču na organizaciju nalaze se izvan organizacije i izvan direktne kontrole njenog menadžmenta. Na spoljne uticaje, organizacija može veoma malo da utiče. Eksterni faktori grupisani su kao: aktivnosti države, ekonomsko okruženje i kulturno okruženje.

Aktivnosti države1) . – Država svojom regulativom i drugim merama i aktivnostima propisuje određena pravila kojih se moraju pridržavati svi subjekti kojima su namenjeni. Ona je zainteresovana za dobre odnose između poslodavca i zaposlenih. Uticaj države na privredne subjekte i sistem upravljanja ostvaruje se i pospešivanjem procesa kolektivnog pregovaranja, proširivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom politikom zapo šlja vanja i slično. Možemo zaključiti da je uticaj države na organizaciju i sistem upravljanja ljudskim resursima dvojak, i to: uticaj koji se ostva ruje posredstvom njene normativne delatnosti i uticaj koji se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti.

Normativna delatnost: •

normativna delatnost u oblasti radnih odnosa (država ustavom, – zako nima i podzakonskim aktima utvrđuje određena pravila i principe preko kojih obezbeđuje ostvarivanje i zaštitu osnovnih prava iz radnog odnosa, a menadžment ljudskih resursa bira najpogodniji način za njihovo primenjivanje);

normativna delatnost u drugim oblastima (na upravljanje ljudskim – resursima imaju uticaj propisi koji se donose u oblasti ekonomske, razvojne i socijalne politike, politike cena, carinske, kreditne i poreske politike itd.)


• Posebne aktivnosti države:

pospešivanje procesa kolektivnog pregovaranja (država – odgovarajućim merama i aktivnostima podstiče organizacije poslodavaca i sindikata na dijalog i saradnju);

pružanje pomoći u mirnom rešavanju kolektivnih radnih sporova;–

aktivna politika zapošljavanja (preduzimanje aktivnosti usmerenih – u pravcu otvaranja novih radnih mesta i podsticanje poslodavaca na zapošljavanje novih radnika)

Ekonomsko okruženje2) organizacije je faktor koji značajno utiče na uprav ljanje ljudskim resursima. Da bi se opstalo na tržištu u uslovima trži šne konkurencije, neophodno je obezbediti i staviti u funkciju sav ne-ophodni potencijal, uključujući i ljudske resurse. Ljudski resursi se smatraju najvažnijim ekonomskim i razvojnim resursom savremene organizacije. Menadžment ljudskih resursa treba da pronađe, obezbedi, obuči, održi i razvija ljudske resurse radi ostvarenja dobrih poslovnih rezul tata. Ukoliko su dobri poslovni rezultati to je znak da je izabrani model upravljanja ljudskim resursima dobar, i obratno. Na model upravljanja ljudskim resursima utiče model tržišne privrede i drugi ekonomski faktori.

•Model tržišne privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima:

model slobodnog tržišta (kontrola privrednih tokova od strane – države svedena je na minimum, a radnici su nedovoljno zaštićeni. Zastupljen je koncept „tvrdog upravljanja ljudskim resursima“ u cilju realizacije trenutnih interesa, a zapostavljena je obuka, razvoj i dugoročna briga o kadrovima.);

model socijalne tržišne privrede (država je opredeljena za očuvanje – socijalnog mira i veću socijalnu sigurnost zaposlenih, a segmentima upravljanja ljudskim resursima poklanja se maksimalna pažnja i zastupljen je koncept „mekog upravljanja“.);

japanski model (ljudski resursi su najveće blago organizacije, – a odnosi između radnika i menadžera su veoma korektni, zasnovani na saradnji i na međusobnom uvažavanju)


•Uticaj drugih faktora na upravljanje ljudskim resursima:

ekonomska globalizacija dovodi do razvoja novih metoda – upravljanja;

ekonomska samostalnost organizacije u uslovima tržišne – konkurencije doprinosi značaju ljudskih resursa.

Kulturno okruženje3) . – Sprovedenim kulturološkim istraživanjima i do bijenim rezultatima utvrđeno je da kultura okruženja ne opredeljuje samo način života već i način rada i poslovanja. U društvima gde postoji visok stepen poverenja između ljudi, dominiraju velike organizacije (Ja pan, Nemačka, SAD), a u društvima sa niskim stepenom poverenja domi niraju mala i porodična preduzeća (Italija i Grčka). Uticaj vrednosti američkog i japanskog društva, koji bitno opredeljuje i odnos prema radu, prikazan je na šemi 4.

Šema 3: Vrednosti američkog i japanskog društva17

S A D J a p a n

Individualizam Kolektivizam

Autonomija Zajedništvo

Konkurencija Saradnja i harmonija

Individualno postignuće Senioritet i poštovanje

Karijera i uspeh Pripadnost organizaciji i društvu

Razlike i lično bogaćenje Jednakost društvenih interesa

Pojedinačni rezultati i nagrade Grupni rezultati i nagrade

Profesionalnost i kompetentnost Prioriteti i etika

Efikasnost i profit Dugoročni razvoj i uspešnost

Uticaji kulture na upravljanje ljudskim resursima su različiti (videti tabelu 3):

kultura utiče na strategiju i strukturu organizacije, na odnose •

17 Kulić, Ž. , Menadžment ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 90


između privrednih partnera i na uvažavanje čoveka;kultura i kulturne vrednosti utiču na produktivnost, motivaciju i •potrebu ljudi da se obrazuju, menjaju i razvijaju;kulturno okruženje utiče na način napredovanja, stil upravljanja i •odnose između poslodavaca i zaposlenih.

Tabela 3: Aspekti kulturnih razlika

Pojmovi menadžmenta

Značenje i odnos prema pojmovima u kulturama

SAD JAPANPreduzeće Tim u sportu Porodica

Cilj preduzeća Pobediti Preživeti

Zaposleni Igrači u timu Deca u porodici

Međuljudski odnosi Funkcionalni Emocionalni

Profit Cilj sam po sebi Sredstvo za ostvarenje cilja

Motiv za rad Individualna zarada Grupna atmosfera

Proizvodnja Produktivnost Trening

Personal Efikasnost Održavanje

Napredovanje Saglasno sposobnostima Saglasno lojalnosti

Plata Saglasno rezultatima Nagrada za strpljenje

Menadžment ljudskih resursa mora uvažavati kulturno okruženje i kulturne razlike i da to koristi kao podsticaj za razvoj organizacije i tržišnu konkurentnost.

Aktuelne promene i procesi u okruženju utiču na organizaciju i strategiju ljud skih resursa. Da bi organizacija mogla pravovremeno i efikasno odgo vo riti na uticaj okruženja potrebno je pravovremeno i neprekidno prikupljati po datke o tom okruženju, analizirati okruženje i planirati reakcije. Toring ton, Hol i Tejlor (2004), predlažu izradu mape okru ženja, za određeni period, prikazanu u obliku točka (šema 4).


Šema 4: Mapa okruženja

Svaki od delova točka može predstavljati faktor okruženja. Na primer faktor – potencijalni radnici, može se razraditi pretpostavkom kakve će zahteve taj faktor imati prema organizaciji i kako bi organizacija trebalo da odgovori da bi postigla ciljeve. Zahtevi potencijalnih radnika mogu da budu: potreba za karijerom, a ne za poslom; želja da se prema njima odnose kao prema ljudima, a ne kao prema mašinama; želja za boljom obukom, i slično. Menadžeri moraju da razmotre šta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve i postigla organizacioni cilj.

1.6. Strategijski pristup menadžmentu ljudskih resursa

Sve više se zastupa stav da je konkurentska prednost u poslovanju pre ljudski potencijal nego dostupnost kapitala ili upotreba tehnologija. Neki zapadni autori18 tvrde da kvalitet menadžmenta ljudskih resursa najbitnije utiče na rad i poslovanje organizacije. Jedna od najznačajnijih razlika između MLJR i personalnog menadžmenta je strateški pristup. Ljudski resursi moraju biti ključni „igrači“. Strategija ljudskih resursa se postepeno menjala i razvijala. Smatra se da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana kako je Tajson (Tyson, 1995) definisao kao «namere korporacije očigledne i skrivene u odnosu na upravljanje zaposlenima,

18 Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, No 4, pp.443


izražene kroz filozofiju, politiku i praksu».

Strategija je politički i razvojni proces koja se formira, a ne formuliše, i koja se menja u skladu sa događajima unutar organizacije i okruženja. Organizaciona celina za ljudske resurse često je isključena iz procesa formiranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Ulrih (Ulrich, 1998) ističe da je među kvalitetima najuspešnijih organizacija sposobnost da se strategija brzo sprovede u delo, odnosno da se izvrši implementacija strategije ljudskih resursa.

Na šemi 5., dat je prikaz mogućih odnosa između organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima. Te odnose karakteriše pet različitih modela, i to:

model odvajanja (A) – čest je slučaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost između strategije ljudskih odnosa i organizacione strategije;

Šema 5: Mogući odnosi između organizacije i strategije ljudskih resursa19



model uklapanja• (B) – predviđa uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao ključ u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model je zastupljen u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadžmenta na niže organizacione celine, ali se i od organizacionih celina (uključujući i organizacionu celinu za ljudske resurse) očekuje da predlože funkcionalnu strategiju koja će omogućiti realizaciju organizacione strategije;

model dijaloga• (V) – uključuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogućnosti organizacione strategije;

holistički model• (G) – ljudske resurse tretira kao ključ konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu (Bairdy, 1983) nema strategije bez strategije ljudskih resursa;

model zasnovan na ljudskim resursima• (D) – ljudske potencijale predstavlja kao ključ konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateške MLJR perspektive koja se zasniva na resursima i posmatra ga kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretačke snage u formulaciji strategije.

Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadžmentu ljudskih resursa (MLJR), i to:

1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao «najbolje prakse», baziran na četiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se došlo do željenih organizacionih razultata (šema 7).

strateška integracija - • MLJR je integrisan u strateško planiranje;posvećenost - • zaposleni su deo organizacije što pokazuju odnosom prema učinku;fleksibilnost - • struktura organizacije je prilagodljiva;kvalitet - • visoko kvalitetni radnici obezbeđuju visok kvalitet robe i usluga.


Šema 6: Ciljevi politike ljudskih resursa20

2) Pristup uklapanju ili mogućnosti podrazumeva spoljašnje uklapanje (strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutrašnje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa međusobno se uklapaju). Šema 8., prikazuje menadžment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju.

20 Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management, Januar, p. 49.


Šema 7: Strategijski menadžment i uticaji okruženja21

Na šemi br. 9., model je prikazan kao okvir u kome se selekcija, evaluacija, razvoj i nagrađivanje uzajamno podstiču u cilju produktivnosti zaposlenih.

Šema 8: Ciklus ljudskih resursa22

Teorijski pristup uklapanju ili mogućnosti mnogo je analiziran, istraživan, potvrđivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznošene ovaj model još uvek postoji.

21 Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, p. 35.

22 Ibid, str. 41


3) Pristup koji se zasniva na resursima - zasniva se na vezi između unutrašnjih resursa, strategije i učinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeđuje se konkurentska prednost. Postoje četiri načina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to:

resurs mora imati vrednost -• spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost;neučestalost resursa -• poteškoće koje imaju organizacije u traganju za naj „talentima“;otežano imitiranje resursa• - nemogućnost konkurenata da kopiraju resurs;resurs treba da bude nezamenljiv• - ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo tržište.

Pristup koji se zasniva na resursima često je posvećen liderima, a Boksal (Boxall, 1996) tvrdi da ovaj pristup daje osnovu za razvoj osnovnog resursa - lidera u organizaciji. Odnos između ljudskog kapitala, prakse ljudskih re sursa i konkurentske prednosti (šema 10) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateške sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omogućiti da organizacija uči brže i efektnije od konkurenata, čime postaje inteligentnija i fleksibilnija od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa mo raju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa i stvarati čvrstu kon kurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takođe mora postojati sklad između interesa zaposlenih i interesa organizacije.

Šema 9: Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti23

23 Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2 p.318. prema: Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 43.


Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri uključene u planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko će stručnjaci za ljudske resurse biti uključeni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruženja, kulture organizacije, glavnog izvršnog direktora, članstva u upravnom odboru i od kvaliteta viših stručnjaka za ljudske resurse.

Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse želi da ima značajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da govori poslovnim i finansijskim jezikom, kao i da:

obrazloži aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu poslovnog •uspeha;sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menadžer, a potom kao •menadžer za ljudske resurse;postavi linijske menadžere za ljudske resurse;•koncentriše se na poslovne prioritete; •ponudi sposobnosti promenljivog menadžmenta koje se mogu •odmah primeniti.24

1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa

Promene koje je uslovila naučnotehnička i tehnološka revolucija izmenilo je koncept, strukturu i izgled tradi cionalne organizacije. Organizacije u kojima ljudi rade, neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajući nove trendove i probleme koji zahtevaju razmatranje i rešavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadžment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, sma traju se:

1) Rastuća konkurencija. – Najznačajnija novina sa kojom se susreće menadžment ljudskih resursa u savremenom okruženju je rastuća konkurencija na tržištu proizvoda koja snižava cene i utiče na odeljenje (sektor) za ljudske resurse da ukinu pojedina radna mesta i da razviju nove načine inteziviranja samog rada. Ukoliko se organizacija odluči za povećanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje cena, to za sobom povlači potrebu za pronalaženjem i motivisanjem visokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija „nižih cena“ ili „veće

24 Ibid, str. 44.


vrednosti“, neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suočene sa pojačanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve češće pribegavaju pored zvaničnog ugovora i skla panju „psihološkog ugovora“ 25 sa zaposlenima. Psihološki ugovor se odnosi na očekivanja, odnosno šta jedna strana dobija od druge. Svakako je i novina prestanak dugoročnog zaposlenja odnosno zaposlenja za ceo život.

Rastuća konkurencija delovanjem na službu za ljudske resurse povećava pritisak na samo službu (odeljenje) da opravda svoje postojanje. U poslednje vre me pojačano je interesovanje za načine procene doprinosa službe za ljud ske resurse ostvarivanju poslovnih ciljeva.

2) Upravljanje internacionalnim poslovima. – Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija, što zahteva veći broj zaposlenih stručnjaka za ljudske resurse koji rade u organizacijama koje poseduje i kon troliše neko iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavljati ravnotežu globalnih i lokalnih menadžera za ljudske resurse.

3) Tehnološke inovacije. – Pre svega one u sferi informacionih tehnologija i telekomunikacija koje se neprestano razvijaju i ima direktan uticaj na razvoj i upravljanje ljudskim resursima. Moguće je definisati tri tipa izazova koji se postavljaju pred odeljenja za ljudske resurse, a koji su posledica pomenutog napretka.

Prvi tip izazova je način na koji odeljenja za ljudske resurse obavljaju svoj posao, i to:

korišćenje elektronske pošte i Interneta za komunikaciju i •informisanje;

korišćenje Interneta kao novog načina za regrutovanje;•

razvoj Internet pristupa obuci i učenju;•

korišćenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka •

25 Novi psihološki ugovor može se prikazati na sle de ći način: Trudiću se u svom poslu i biću kreativan. Za uzvrat očekujem platu koja odgovara mom doprinosu, kao i tržišnoj vrednosti. Iako naš odnos mo že biti kratkoročan, ostaću u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale mogućnosti za usavršavanje koje mi je potrebno za napredak u karijeri. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 18.


o zaposlenima i pisanje izveštaja;

primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao što su •planiranje ljudskih resursa i administracija u vezi sa obračunom plata.26

Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje je u opštim promenama u organizaciji. To uslovljava da odeljenja za ljudske resurse, kroz aktivnosti regrutovanja i selekciji dovode u organizaciju ljude potrebnih i vrlo različitih znanja, sposobnosti i kvaliteta, koji odgovaraju savremenim, ali i budućim promenama izazvanih tehnološkim razvojem.

Treći tip izazova na koji razvoj tehnologije utiče su u promenama menadžmenta ljudskih resursa. Ali pre svega u potrebi da se pronađu novi načini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraživanja i razvoja radi napretka organizacije.

4) Poslovanje u skladu sa važećim propisima. – Stručnjaci za ljudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima čiji je broj sve veći, a koji se odnose na oblasti zapošljavanja, zdravstvene i socijalne zaštite, polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otpuštanja, prava poro dilja, priznavanje sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta troškova zapošljavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih mesta, ali i do veće socijalne sigurnosti radnika.

5) Sindikalno delovanje27. – Za MLJR je bitno da uspostavi dobar i produktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljšanju uspeha poslovanja. Sindikati vrlo često podržavaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadžmenta i navode da primetimo stvari kojih inače ne bismo bili svesni.

6) Etička pitanja. – Menadžment ljudskih resursa je oduvek imao etičku dimenziju, ali se često susreće i sa etičkim dilemama karakterističnim za slučajeve gde postoji konflikt između onoga što je u interesu organizacije i onoga što pojedinci na osnovu svojih etičkih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih resursa organizacija može biti kritikovana iz etičkih razloga, kao na primer:

izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji;•

26 Ibid, str. 20.27 U našim uslovima (tranzicije i privatizacije) od presudnog je značaja za

poboljšanje uslova rada i sigurnosti zaposlenih.


otpuštanje nekoga zato što je lošeg zdravlja;•ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti jer to •iziskuje veća ulaganja;pružanje mogućnosti obuke jednima, a uskraćivanje drugima;•diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i drugo.•

Stručnjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energično zalagati za spoj efikasnosti i pravičnosti i moraju izgraditi čvrst poslovni osnov za okretanje ka etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima.

7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju. – Ovo gledište (dilema) predstavlja okosnicu teorijskih rasprava i debata među teoretičarima menadžmenta ljudskih resursa. Ovo gle dište postavlja pitanje da li postoji najbolji način izvođenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda. Deo autora28, tvrdi da postoje određene prakse ljudskih resursa čijom primenom se pomaže organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici gledišta “najbolje prakse”.

“Najbolja praksa” u menadžmentu ljudskih resursa podrazumeva savremene metode selekcije, posvećenost zaposlenih, permanentno obrazo vanje, razvoj zaposlenih, nagrađivanje i poboljšanje uslova rada. S druge strane, pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utiče na ciljeve organizacije, kao što su nizak nivo odsustvovanja, stope fluktuacije otkaza i upražnjenih radnih mesta, kao i na visok kvalitet produktivnosti.29

Gledište “najboljeg uklapanja” nastalo je pedesetih godina prošlog veka. U ovom gledištu ističe se veza između prakse menadžmenta ljudskih resursa i ostvarivanja pred nosti nad konkurentima, ali se ističe i zavisnost od konkretnih okol nosti u svakoj organizaciji. Ono što je najbolje za jednog ne mora da bude najbolje za drugog. Konačna odluka o oba ova gledišta još nije donesena.

28 Wood and Albanese, 1995; Patterson, 1998; Guest, 2000.29 Guest, 2000, prema: D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadžment ljudskih

resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 26.


1.8. Zakonski okviri menadžmenta ljudskih resursaVažna karakteristika funkcije MLJR je da je oblast radnih odnosa

u svim zemljama u značajnoj meri uređena manje ili više razvijenom zakonskom regulativom. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisi od uloge države u determinisanju odnosa na tržištu rada. Najvažniji zakonski akt kojim se štite pojedinačna prava zaposlenog jeste Ugovor o radu koji se zaključuje između zaposlenog i poslodavca.

Pored ugovora o radu, zakonom je dozvoljeno da zaposleni kolektivno, preko sindikata, pregovaraju sa poslodavcem o opštim uslovima rada, kao što su: zarade, broj radnih sati i radni uslovi. Sindikat nastaje udruživanjem zaposlenih koji stupanjem u sindikat uplaćuju članarinu, što predstavlja glavni izvor financiranja sindikata.

Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz različitih razloga. Na primer, u Izraelu se zaposleni udružuju u sindikate, jer veruju u socijalnu pravednost koju sindikat simbolizuje. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obično u sledećim situacijama: kada su nezadovoljni određenim aspektima uslova rada. kada osete da nemaju dovoljan uticaj na menadžment i poslodavca u pogledu implementacije željenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino rešenje za svoje probleme.

Psihološka istraživanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zašto se zaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruženju, (2) želja da utiču na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata30. Dogovoreni uslovi između poslodavca i zaposlenih -sindikata utvrđuju se kroz kolektivno pregovaranje koje prethodi zaključivanju kolektivnog ugovora između poslodavca, sa jedne strane, i zaposlenih – sindikata, s druge strane. Kolektivni ugovori se obično zaključuju na period od dve do tri godine, nakon čega ponovo dolazi do pregovaranja oko elemenata ugovora. Obavezni elementi kolektivnog ugovora, odnosno teme pregovaranja su: zarade, dužina radnog vremena i uslovi rada i zapošljavanja.

Sindikati imaju značajan uticaj na politike i prakse MLJR, s obzirom na svoju pregovaračku moć, koja je podržana i zaštićena zakonskim propisima. U slučaju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom fokusu u daleko većoj meri imaju efikasnost. Na primer, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani verovatnije je da će se prilikom izbora visine zarada kompanija odlučiti

30 Petković, Mirjana i dr. Organizacija, 5. izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 440


za strategiju jednakosti tržišnim zaradama, jer je tržišni nivo zarada najefikasniji način alokacije troškova rada. Međutim, u situaciji kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom, oni u prakse i politike MLJR jednostavno moraju uključiti zahteve i preferencije većine zaposlenih koje sindikat predstavlja. Tada je verovatnije da će kompanija izabrati strategiju vođstva u platama, jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju veće zarade.

Implikacije na politiku zapošljavanja. Uobičajena praksa je da se u organizacijama koje imaju kolektivni ugovor sa sindikatom šanse za napredovanjem, dobijanjem odgovornih zadataka i premeštajima, zaposlenima pružaju na osnovu dužine radnog staža u toj kompaniji – „senioriteta.” Slično je i sa politikom otpuštanja u slučaju pojave viška zaposlenih - obično važi pravilo da je poslednji zaposlen prvi otpušten. Takođe, prisutna je i manja fleksibilnost u promeni radnih uslova.

Nasuprot njima, u organizacijama u kojima nema sindikata šanse zaposlenima se pružaju i kroz prava na razne vrste stimulacija za natprosečne performanse. Menadžeri u takvim kompanijama imaju veći autoritet i uticaj, pa mogu značajno uticati na premeštaje zaposlenih, njihove zarade i odluke o unapređenjima. U takvim kompanijama verovatnije je da će kriterijumi za otpuštanje zaposlenih u slučaju pojave tehnološkog viška kombinovati dužinu radnog staža sa radnim performansama zaposlenih. Takođe, menadžment je slobodan da menja načine i procedure rada na način da obezbedi maksimalnu produktivnost.

Implikacije na politiku razvoja zaposlenih. U kompanijama u kojima su zaposleni sindikalno organizovani, upotreba sistema ocenjivanja performansi zaposlenih je vrlo retka pojava, budući da su u ulozi ocenjivača obično neposredni rukovodioci, što je za većinu sindikata problematično, posebno ako se ocene koriste kao osnova za donošenje odluka o premeštajima ili visini zarada. Sindikati najveću upotrebnu vrednost vide u korišćenju sistema ocenjivanja performansi za potrebe davanja povratne informacije zaposlenima o tome kako su radili u prethodnom periodu - ciklusu ocenjivanja. S druge strane, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani daleko je češća upotreba sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih, budući da se ocene koriste kao osnova za određivanje veličine povišica, unapređenja, dodeljivanje zahtevnijih i odgovornijih poslova, planiranje karijere, potrebe obuke zaposlenih, otpuštanje u slučaju pojave viška zaposlenih i davanje otkaza.

U pogledu dužine zaposlenja, kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da zapošljavaju ljude na duži rok.


Osnovni razlozi zašto je stopa fluktuacije zaposlenih u sindikalno organizovanim sredinama manja su: (1) zaposleni - članovi sindikata su skloniji da izraze svoje nezadovoljstvo kroz proceduru ulaganja žalbe, što predstavlja alternativu klasičnom otkazu; (2) u sindikalno organizovanim kompanijama poslodavci obično plaćaju više osnovne plate, što zaposlenima, u slučaju da žele da napuste kompaniju, značajno otežava nalaženje posla koji je podjednako dobro plaćen. Zato su kompanije sa sindikalno organizovanim zaposlenima spremnije da više novca investiraju u obuku i razvoj svojih zaposlenih u dugom roku.

Implikacije na politiku zarada. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani imaju, po pravilu, više troškove rada, jer plaćaju više osnovne plate svojim zaposlenima. Neka istraživanja u SAD pokazuju da sindikalno organizovani zaposleni u proseku imaju 10 do 20% višu platu od zaposlenih u sličnim delatnostima koji nisu sindikalno organizovani.27

Prisustvo/odsustvo sindikata, takođe, utiče i na odluke i politiku davanja povišica. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da linearno svima povećaju plate za dogovoreni procenat radi održavanja kupovne moći zarada, nego da primenjuju planove davanja povišica prema individualnim performansama. Sindikati smatraju da individualizacija povišica utiče na pogoršanje odnosa između zaposlenih, jer postiču konkurenciju i takmičenje, što umanjuje solidarnost zaposlenih. Takođe, sindikati, po pravilu, imaju skeptičan stav prema pravednosti odluka o davanju povišica od strane menadžera. Sličan stav sindikati imaju i prema raznim drugim vrstama individualnih stimulacija. S druge strane, vrlo često sindikati imaju pozitivan stav prema grupnim stimulacijama (učešće u koristima / uštedama, učešće u profitu), smatrajući da one podstiču i jačaju kohezivnost grupe. Takođe, sindikat mnogo više pažnje posvećuje pregovorima u vezi sa beneficijama na koje zaposleni imaju pravo, pa tokom procesa kolektivnog pregovaranja uspevaju da se izbore za povoljnije uslove nego zaposleni koji nisu sindikalno organizovani, u pogledu zdravstvenog osiguranja, penzijskog osiguranja i osiguranja života.

S druge strane, kompanije u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani su sklonije da primenjuju razne planove zarada bazirane na individualnim performansama, postoji veća fleksibilnost u određivanju zarada, i postoji podela rizika između poslodavca i zaposlenih.


1.9. Menadžment ljudskih resursa u domaćoj praksi

Oblast MLJR u Republici Srbiji, slično drugim zemljama, je u značajnoj meri uređena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa, koja obuhvata veliki broj zakona kojim se uređuju oblast rada i sindikalnog organizovanja. štrajkovi, vođenje evidencije u oblasti rada, radno vreme, državni praznici i sl. Zakonska regulativa, takođe, uređuje i oblast zaštite zaposlenih na radu. Za uređivanje oblasti rada, prava, obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznačajniji zakonski akt je Zakon o radu.

Zakonom o radu ureduju se različite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radna vreme, odmori i odsustva, zaštita zaposlenih, zarada i druga primanja zaposlenih, zabrana konkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zaštita prava zaposlenih, oblast privremenih i povremenih poslova, samozapošljavanja, kao i oblast kolektivnog pregovaranja.

Prava, obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrđivati i podzakonskim aktima, kao što su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opšti akti) i Ugovor o radu. Pri tome se opštim aktima zaposlenom ne mogu dati manja, ali mogu veća prava u odnosu na ona predviđena Zakonom o radu. Davanje manjih prava zaposlenom ugovorom o radu nego što je to predviđeno zakonom, povlači ništavnost članova ugovora kojima se definišu ta manja prava.

U pogledu organizacije funkcije MLJR u srpskim preduzećima, za razliku od uspešnih svetskih kompanija i tretmana menadžmenta ljudskih resursa u razvijenim zemljama, ona je u priličnoj meri nerazvijena. Ona u većini preduzeća i ne postoji pod tim imenom. Na nju se obično nailazi pod imenom »kadrovska funkcija«. Kadrovska funkcija u većini preduzeća se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidencija zaposlenih, praćenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korišćenja godišnjih odmora, evidencija dolaska na posao, organizacija sporadičnih programa obuke za određene grupe zaposlenih i si. Time su mnoge važne oblasti menadžmenta ljudskih resursa zanemarene: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata, nagrađivanje, ocena performansi, sistematska obuka i razvoj zaposlenih i si.


Zanemarivanje funkcije MLJR imalo je za posledicu i njeno specifično organizaciono pozicioniranje u strukturi preduzeća. Uobičajeno rešenje je da se »kadrovski« poslovi grupišu zajedno sa opštim i pravnim poslovima u Sektoru opštih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na veličinu preduzeća, uglavnom bazira na dva radna mesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za kadrovske poslove, sa manjim ili većim brojem izvršioca u zavisnosti od veličine preduzeća, odnosno broja zaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju stručnu spremu ili ako je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa obično se obavljaju na još jednom radnom mestu lociranom u pravnoj službi - Pravni referent - koji se bavi poslovima izrade i čuvanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono rešenje je dalje vodilo zanemarivanju ove funkcije i onemogućavanju razvoja ovih poslova i specijalizacije stručnjaka koji bi se na pravi način bavili ovom funkcijom.

Za očekivati je da će privatizacija društvenih preduzeća, dalje jačanje konkurencije i ulazak stranih kompanija dovesti do značajnih pomeranja na tržištu rada, pa će funkcija MLJR sve više dobijati na značaju. Sa povećanjem značaja ove funkcije, top menadžment preduzeća moraće da razmisli o organizacionom i personalnom jačanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u zasebnu organizacionu jedinicu i zapošljavanje stručnjaka humanističkih profila31 koji će se profesionalno baviti ovim poslovima.

REZIME:Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi •

proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za početak XX veka, kada je to najpre bila profesija. Karakteriše je: pragmatičnost, multidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije.

MLJR istovremeno predstavlja i važnu poslovnu funkciju u organizaciji, •koju čini nekoliko funkcionalnih oblasti aktivnosti: zapošljavanje, razvoj zaposlenih, nagrađivanje i zaštita zaposlenih.

Nosioci funkcije menadžmenta ljudskih resursa su, pored sektora ljudskih •resursa, i svi nivoi menadžmenta u organizaciji: strateški, srednji i operativni.

Na MLJR utiču različiti faktori okruženja, i oni se mogu podeliti na: interne •

31 U svetu, ovim poslovima se bave pretežno stručnjaci iz oblasti psihologije, andragogije, prava i dr..


(karakteristike organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji) i eksternih (aktivnosti države, ekonomsko i kulturno okruženje).

Strategijski pristup MLJR podrazumeva više modela i to: odvajanja, •uklapanja, dijaloga, holistički model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska pristupa: univerzalni pristup, pristup uklapanju ili mogućnostima i pristup koji se zasniva na resursima.

Najznačajniji trendovi u oblasti menadžment ljudskih resursa su: •dalje usporavanje privrednog rasta, porast konkurencije, internet revolucija, globalizacija, promene radnog zakonodavstva, sindikalno delovanje, etička pitanja poslovanja i promene karakteristika radne snage.

U našim preduzećima funkcija MLJR je prilično nerazvijena, mnoge •važne oblasti su zanemarene i najčešće se sreće pod nazivom “kadrovska funkciju“ koja se svodi na nekoliko osnovnih administrativnih aktivnosti.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:Kako definišemo menadžment ljudskih resursa?1. Karakteristike upravljanja ljudskim resursima?2. Koje funkcije ima MLJR?3. Nabrojte faktore koji utiču na MLJR?4. Šta podrazumevamo pod strategijskim pristupom menadžmentu 5. ljudskih resursa?


MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAŠANJE U ORGANIZACIJI

U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆE TEME:

PONAŠANJE LJUDI U ORGANIZACIJI •

MOTIVACIJA •

LIDERSTVO - VOĐSTVO •

GRUPNO PONAŠANJE •

KOMUNIKACIJA •


2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAŠANJE U ORGANIZACIJIOrganizaciono ponašanje (Organisational behaviour) je područje

organizacije koje proučava ponašanje ljudi u organizacijama, od nivoa pojedinca, preko radnih grupa i timova, do najšireg nivoa, kakav je organizacija kao celina. To znači da se ponašanje ljudi u organizacijama izučava na tri nivoa, i to: individualnom, grupnom i organizacionom (vidi sliku 1).

Slika 1: Nivoi organizacionog ponašanja

Organizaciono ponašanje uključuje izučavanje niza organizacionih koncepata i na njima zasnovanih aktivnosti koje omogućavaju razumevanje ponašanja ljudi u organizaciji i promenu tog ponašanja od strane menadžera.

Svrha ovog poglavlja nije da obezbedi detaljno izučavanje ljudskog ponašanja, već da osvetli ključna pitanja za pravilno razumevanje ljudskog ponašanja u toku rada. Razumevanje i korišćenje ovih saznanja je suštinsko za efektivni menadžment ljudskih resursa. Područja ljudskog ponašanja koja ćemo obraditi u ovom delu su označena pojmovima motivacije, liderstva, grupnog ponašanja i komunikacije.


2.1. Ponašanje ljudi u organizaciji

Čovek u organizacionu sredinu dolazi sa svojim ličnim osobinama i iskustvom. Zaposleni sa okruženjem uspostavlja interakciju koja rezultira individualnim ponašanjem. Lideri i menadžeri oblikuju ponašanje zaposlenih kroz menjanje individua i menjanje situacije. Poznavanje ponašanja zaposlenih u organizaciji ima za cilj da se omogući razumevanje, predviđanje i kontrola ponašanja zaposlenih. Lideri moraju poznavati elementarne tipove ličnosti, njihove karakterne osobine i najprikladniji način komunikacije sa njima radi uticaja na njihovo ponašanje.

Nauka o ponašanju zaposlenih usmerena je u pravcu poboljšanja međuljudskih odnosa i uslova rada sa povećanjem radnih efekata. Da bi lideri mogli da utiču na ponašanje zaposlenih oni moraju dobro poznavati lične karak teristike zaposlenih i šta je to značajno uticalo na tako ispoljena ponašanja. Na ponašanje zaposlenih u organizaciji utiču mnogi činioci. Kejt Devis (Keith Davis) ukazuje na brojne koncepte koji utiču na ponašanje u orga nizaciji, od kojih su najznačajniji:

Opažanje• . Pravilno opažanje zaposlenih od strane lidera je veoma značajno. Opažanjem je potrebno stvoriti jednu celinu o čoveku. Uzimajući u obzir situaciju i uslove potrebno je opažanje njihovih emocija, akcija, motiva i osobina ličnosti.

Znanje• . U savremenim organizacijama pored znanja o radu potrebna su i znanja o zaposlenima i organizaciji. Znanje o radu svakog pojedinca doprinosi boljem obavljanju posla i boljem međusobnom razumevanju. Znanje lidera o zaposlenima doprinosi pravovremenom preduzimanju mera na planu njihovog osposobljavanja.

Motivacija• . Najznačajniji činioci motivacije su ljudske potrebe od či jih zadovoljenja zavisi i stepen motivacije zaposlenih.

Status• pojedinca u organizaciji predstavlja pozicija kojom su odre-đe na prava, obaveze, dužnosti, odgovornosti, imunitet i neka ogra ni čenja u ponašanju. Izvori statusa su posao, organizacioni nivo i sama ličnost (starost, obrazovanje, staž u organizaciji, stručnost, religija, društvenost i slično). Uticaj na ponašanje zaposlenog definisana je pravilima organizacije.


Moć• je sposobnost pojedinca da utiče na ponašanje drugih. U teorijama ponašanja smatra se da je moć pojedinca daleko šira od one koja je formalnom organizacijom određena. Korišćenje moći u radu organizacije može imati i pozitivne i negativne konotacije.

Grupa.• Šein (Schein) definiše psihološku grupu kao određen broj ljudi koji su u međusobnoj interakciji, svesni su i prihvataju jedan drugoga i razumeju se i prihvataju kao grupa, imaju zajednički interes ili cilj.

Komunikacije• su veoma značajne za funkcionisanje cele grupe i organizacije. Da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi, mora se uspostaviti dobra komunikacija među njenim članovima, odnosno komunikacija mora da bude dvosmerna.

Upravljanje• treba da bude u funkciji stimulisanja, usmeravanja i moti va cije zaposlenih, a radi ostvarenja postavljenih zadataka. Na uspeh u uprav ljanju zaposlenima utiču mnogi faktori, od kojih su najzna čaj ni ji: lider, podređeni, pristup upravljanju i način upravljanja.

Konflikti• . Najčešći uzroci konflikata su u borbi pojedinaca za razne vrednosti u organizaciji kao što su: vlast, moć, novac, položaj i slično. Konflikt se dele prema akterima koji u njima učestvuju na: intrapersonalne konflikte, konflikte uloga, inter per sonalne konflikte, konflikte u grupi i međugrupne konflikte.

Participacija radnika• . Participacija se definiše kao mentalno i emotivno uključivanje ličnosti u grupnu situaciju koja ga podstiče da doprinese grupnim ciljevima i da deli odgovornost sa njima. Participacija funkcioniše ukoliko postoji interakcija između radnika sa jedne strane i rukovodilaca sa druge strane i tada je nivo pro duktivnosti veći.

Pored već pomenutih činilaca ljudskog ponašanja, intenzivna istra ži vanja u oblasti ljudskog ponašanja i ljudske prirode rezultirala su različitim teorijama o fenomenu ljudskog ponašanja, radne motivacije, radne klime, organizacione kulture i dr.

Svakako, da je najstariji i najpoznatiji koncept nastao u okviru tada aktuelne „škole naučnog upravljanja“ čiji je predstavnik bio Frederik Tejlor. Ovaj pristup ponašanju i motivaciji zaposlenih imao je obeležja mehaničkog tretiranja zaposlenih. Zaposleni su tretirani kao mašine, koji će, ako im se stvore neophodne pretpostavke za rad, raditi u kontinuitetu


i sa jednakim učinkom. Radi ovakvog ponašanja radnika u radu, smatralo se da je potrebno izvršiti dobru selekciju, dati im dobre plate (u odnosu na okruženje), normirati im zadatke, strogo propisati metod obav ljanja i striktno kontrolisati rad. Primenom ove metode u početku je došlo do naglog povećanja proizvodnje, međutim to je kratko trajalo iz razloga primene nepopularnih mera prema radnicima i revizije radnih normi što je dovelo do pada motivacije za rad.

Revolucionarni značaj za nauku o ponašanju zaposlenih ima „škola među ljudskih odnosa“ koju je postavio Elton Majo (Elton Mayo) i njegovi saradnici. Ovaj teorijski pristup je orijentisan prema radnicima u organizaciji što je suprotno dotadašnjim klasičnim teorijama organizacije čija je orijentacija rad – posao. On je isticao da je za dobre rezultate u radu od posebne važnosti razmatranje ce lo kupne ličnosti čoveka na poslu. Ovaj pristup – pristup među ljudskih odnosa, stavljao je težište na radnika i njegovu društvenu poziciju u organizaciji. Ključna pretpostavka ovog modela bili su društveni procesi u organizaciji radi razumevanja i saosećanja potreba i želja radnika, kako bi bili pridobijeni na saradnju u radu.

Čester Bernard (Chester Barnard) dao je doprinos u pravcu psihosocijalnog i sistemskog tretiranja organizacije. On organizaciju definiše kao integralnu celinu u akciji i interakciji, koje se vrše neprekidno u vremenu. Organizacija je sredstvo za akciju u rukama lidera onoliko koliko to oni znaju ili su zainteresovani.

U literarturi, pored već pomenutih teorija, javljaju se i poznate teorije H i Y Daglasa Mek Gregora, kao i teorija Z profesora Viljema Oučija.

Teorija X predstavlja tradicionalno gledanje na upravljanje i kontrolu u organizacijama. Ova teorija pretpostavlja da prosečan čovek ne voli da radi i izbegava rad kad god to može. Zbog tih ljudskih osobina većina ljudi mora biti prisiljavana, kontrolisana, upravljana i kažnjavana da bi uložili potreban trud za ostvarenje ciljeva organizacije. Prosečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen.

Teorija Y zastupa integraciju individualnih i organizacionih ciljeva. Ova teorija ima drugačije pretpostavke o ponašanju zaposlenog


u organizaciji u odnosu na teoriju X. Predstavnici teorije Y smatraju da je trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu prirodno kao u igri ili odmoru. Prosečan čovek voli da uči i želi odgovornost. Da bi se zaposleni zalagali za ostvarenje ciljeva organizacije postoje i drugi načini, a ne samo pretnja kaznom i spoljna kontrola. U modernom industrijskom društvu intelektualni potencijal pro sečnog čoveka je samo delimično iskorišćen. Osnova za primenu ove teorije je princip integracije ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije. Zaposleni ostvaruju svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih napora ka ciljevima organizacije. Kada se dostigne određeni nivo integracije interesa pojedinaca i organizacije može se primenjivati samokontrola, odnosno, autoritet vlasti lidera se značajno redukuje. Samokontrola obuhvata: samousmeravanje, samo dis ciplinu, samokontrolu izvršenja zadataka i kvaliteta rada.

Osamdesetih godina XX veka, poslovni ljudi u SAD počeli su da se zanimaju za prakse japanskog menadžmenta. Jedan od vodećih autoriteta po ovom pitanju, profesor Viljem Ouči, upotrebio je termin teorija Z za označavanje skupa menadžerskih praksi usredsređenih na zaposlene koje se obično praktikuju u japanskim kompanijama. Teorija Z obuhvata sledeće: 1) doživotno zaposlenje; 2) sporo vrednovanje i napredovanje; 3) nadzor koji pretpostavlja visok stepen poverenja; 4) participacija u donošenju odluka; i 5) nespecijalizovani putevi karijere. Kako profesor Ouči objašnjava u svojoj knjizi, ove i druge prakse ne praktikuju se u svim japanskim firmama i one se mogu naći i u nekim firmama u SAD. Čini se da većina američkih firmi nastoji da usvoji teoriju Z ali izvesni činioci u SAD, kao što su brze tehnološke promene, otežavaju njenu primenu. Teorija Z dobila je na značaju u vreme kad su američke kompanije u nekoliko industrija bile pod opsadom jake japanske konkurencije i kad su se američki industrijalci očajnički borili da otkriju šta je to zbog čega japanske kompanije rade dobro. Mada je skepticizam u odnosu na bezrezervno prihvatanje japanskih praksi menadžmenta sve veći, Oučijeva teorija Z je uticala na američke industrijalce da ponovo razmisle o svojim praksama menadžmenta.

Potrebno je istaći da su teorija X i teorija Υ u osnovi pogledi ili pretpostavke o ljudima dok teorija Z predstavlja opis skupa praksi menadžmenta. S druge strane, menadžeri koji prihvataju poglede teorije X nastojaće da usvoje drugačije prakse menadžmenta od onih koji prihvataju


stanovišta teorije Υ. Slično, prakse menadžmenta koje se oslanjaju na teoriju Z, imaju u vidu pretpostavke o ljudima, njihovim sposobnostima i stavovima i kako se ove sposobnosti i stavovi mogu oblikovati u pojedinom radnom okruženju.

S obzirom na to da ni ovi modeli, odnosno teorije nisu re šile problem ljudskog ponašanja i radne motivacije zaposlenih, razvijen je novi pristup – mo del ljudskih resursa. Tvorci ovog modela kompleksnije pristupaju problemu radnog ponašanja zaposlenih i njihove radne motivacije. Radnika ne tretiraju kao univerzalnu jedinku koja reaguje na iste motive, već smatraju da ljudi imaju različite motive i ciljeve na poslu, kao i različite mogućnosti da ih iskažu. Zaposlene tretiraju kao rezervoare poten cijala, a menadžeri su u obavezi da na najbolji mogući način iskoriste raspo-ložive resurse. Shvatilo se da je radno ponašanje i motivacija zaposlenih veoma složen fe no men i da se u razmatranju iste mora uzeti u obzir da u datim situacijama i okol nostima različiti pristupi daju različite rezultate. Autori situacionog pristupa ističu potrebu dijagno stikovanja situacije radi utvrđivanja koji pri stup radnom ponašanju i motivaciji najviše odgovara datom stanju u organizaciji.

2.2. Motivacija

U svakodnevnoj praksi se pod motivacijom podrazumevaju veoma različiti, če sto pojednostavljeni i nepotpuni sadržaji. Motivacija (ranije volja) za rad je veoma složen pojam kojim se ljudi bave toliko, koliko i samim feno menom organizovanja i usmeravanja ljudskog rada. Ozbiljnije, naučno bavljenje motivacijom, počinje, međutim, tek sa razvojem industrije, početkom tridesetih godina prošlog veka i doživljava kulminaciju poslednjih nekoliko decenija. Danas je, pored stalnog ažuriranja znanja i sposobnosti, u poslovnom svetu centralno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad, kao važnih faktora poslovnog uspeha i konkurentske prednosti.

Postoje brojne i različite definicije motivacije za rad. Za operativnu upotrebu pogodna je definicija prema kojoj motivaciju za rad čine faktori koji pokreću, organizuju, usmeravaju i određuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti. Slu žeći se jezikom menadžera, motivaciju možemo definisati kao „ono čime se obezbeđuje da se ljudi ponašaju na poželjan način, kojim se postižu ciljevi or ganizacije i istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih” (Wren, D., Voich D., 1994). Ili još kraće: motivacija je sposobnost (rukovodioca) da iz prosečnog saradnika izvuče maksimum


(Charnu C., 1996.).Naučnici koji proučavaju organizacije postigli su saglasnost po

pitanju nekih osnovnih karakteristika i motivaciju definišu kao skup procesa koji podstiču, usmeravaju i odražavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju.32 Šema 11, bliže objašnjava ovu definiciju iz koje se vidi da motivacija obuhvata tri komponente: podražaj, usmerenje i održavanje ponašanja usmerenog ka ostvarenju cilja.

Šema 11: Motivacija: njene osnovne komponente

Motivacija se ne može videti već se na osnovu ponašanja radnika može izvesti zaključak o njegovoj motivisanosti. Treba da nam bude poznato da to što neko dobro obavi svoj posao ne znači da je veoma motivisan, čime zaključujemo da motivacija i radni učinak ne mogu da budu sinonimi. Jedan radnik može da uloži veoma mnogo napora da bi obavio neki zadatak, a drugi to može odraditi sa malo naprezanja, na kraju učinak je isti. Zaposleni mogu da imaju više različitih motiva koji se javljaju istovremeno.

Istraživanje uticaja kulturnih tradicija različitih naroda na radne vrednosti i motivaciju na globalnoj organizaciji izvršili su Elizur, Borg, Hant, i Bek. Oni su izvršili anketu na uzorku od 2280 radnika koji su radili na različitim poslovima iz osam nacija: Nemačke, Kine, Holandije, Mađarske, Izraela, Koreje, Tajvana i SAD. Rezultat je bio donekle iznenađujući jer se očekivalo da radnici sa Istoka imaju međusobno iste/slične vrednosti, i da se one znatno razlikuju od onih u zapadnim zemljama. Uspeh na poslu – kao motivaciona vrednost, je bio na prvom ili drugom mestu u gotovo svim zemljama, osim u Nemačkoj gde je bio na osmom mestu. Zanimljivost samog posla je takođe visoko vrednovana, osim u Kini (osmo mesto) i Mađarskoj (sedmo mesto). Interesantno otkriće ove analize je da

32 Grinberg, DŽ., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str. 115.


ni u jednoj zemlji plata nije ocenjena kao najvažniji cilj. Plata je najbolje vrednovana u Mađarskoj (peto mesto), a u Kini (dvadeseto). Može se zaključiti da radnici širom sveta žele da rade zanimljiv posao i da postignu uspeh bez obzira na razlike u ekonomskim i socijalnim uslovima.

Nalazi ovog istraživanja na indirektan način ukazuju na čitav niz faktora koji utiču na radnu motivaciju i koji su međusobno uslovljeni. Bez pretenzija da ih šire objasnimo i rastumačimo, samo ćemo ih navesti:

Individualne karakteristike pojedinca (stavovi, potrebe, interesi, 1. aspiracije, sposobnosti, osobine ličnosti, unutrašnji motivi, motiv postignuća);Karakteristike posla (vrsta posla, stepen samokontrole, odgovornost, 2. autonomnost, složenost rada, kreativnost,...)Karakteristike šire radne sredine i ukupne klime u organizaciji - 3. organizacio nog ambijenta (rukovođenje, organizacija, komunikacije, međusobni odnosi)Nivoi i karakteristike tehnološkog i ekonomskog razvoja 4. organizacije i društva u celiniDruštveno-ekonomski odnosi i sistem vrednosti, kultura, religija, 5. geograf sko područje, ..,

Menadžment organizacije nije u mogućnosti da u istoj meri kontroliše dejstvo svih ovih grupa faktora. On, međutim, mora da ih poznaje i da upravlja onim faktorima koji su pod njegovom ingerencijom. To se pre svega odnosi na individualne karakteristike pojedinca, karakteristike posla i karakteristike organiza cionog ambijenta.

Savremene teorije motivacijePolazeći od krajnje praktičnih ciljeva i namene ovog udžbenika,

umesto detaljnog prikaza, date su skice najvažnijih elemenata izabranih teorija koje govore o nji hovoj suštini, a zatim je istaknut i način primene. Pošlo se od toga da će transparentan, kratak prikaz teorija motivacije, biti s jedne strane instrumentalan, a sa druge podsticajan za dalju edukaciju onima koji to žele.

Teorije motivacije za rad su dobrim delom nastale kao rezultat napora da se uti če na ponašanje ljudi, aktivira, razvije i usmeri njihov potencijal ka uspehu po slovnih organizacija. U tom smislu postoji čitav niz teorija motivacije, ali se sve one mogu podeliti u dve grupe teorija.


U prvu grupu spadaju one koje na stoje da objasne zašto se ljudi na radu ponašaju na odgovarajući način, odnosno zašto rade, onako kako rade To su tzv. teorije sadržaja ili ,zašto teorije”.

Drugu grupu teorija čine one koje nastoje prvenstveno da objasne kako ljudi donose odluku da rade na odgovarajući način, kako biraju odgovarajuće ponašanje. To su tzv. procesne teorije, teorije očekivanja, ili ..kako teorije”

Teorije sadržaja:

Suštinu sadržajnih teorija motivaciji za rad najbolje ilustruje sledeći citat: „Ot krij koji su čovekovi motivi i učinio si veliki korak prema rešavanju pitanja raz lika u ponašanju. Izmisli načine da zadovoljiš relevantne motive, i evo ti recepta za organizacijski uspeh” (Howel, W.C, 1976). Najznačajnije teorije motivacije iz ove grupe teorija su: Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Hercbergova dvofaktorska teorija motivacije i teorija „motivacije postignuća“ Dejvida Mek Klilenda i Atkinsona.

Teorija hijerarhije potreba - Abraham Maslov

Motivacija = težnja ka zadovoljenju potreba

Hijerarhija potreba:

Potrebe su organizovane hijerarhijski po važnosti za čoveka; u osnovi su egzistencijalne potrebe,

Aktiviranje neke grupe potreba uslovljeno je prethodnim relativnim zado-voljenjem važnije grupe potreba,

Pokretač ljudskog ponašanja je nezadovoljena potreba.


Primena:

Zadatak rukovodioca je da upozna potrebe zaposlenih i stvori uslove za njihovo zadovoljenje, uz istovremeno angažovanje zaposlenih na ostva renju ciljeva preduzeća,

Za kvalitet je važno aktiviranje potreba za samoaktualizacijom, što znači da menadžment treba da obezbedi zadovoljenje svih prethodnih kategorija čovekovih potreba do zadovoljavajućeg nivoa,

Za potrebe samoaktualizacije važi pravilo: da što su više zadovoljene njihova važnost postaje veća.

Maslovljeva teorija je jedna od najpopularnijih ali i najčešće kritikovanih teorija motivacije. Ova teorija ukazuje da kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivator, a ulogu motivatora preuzima potreba višeg reda.

Prva grupa pri govora Maslovljevoj teoriji odnosi se na to da se ljudi razlikuju po tome koliko im je neophodno da određene potrebe budu zadovoljene, da bi se potom zalagali u radu za zadovoljenje sledećeg nivoa potreba. Kroz drugi prigovor ističe se da se različite vrste potreba često preklapaju i da se mogu svrstati u više od jedne grupe (kao na primer novac). U akademskoj javnosti ova teorija je nisko vrednovana sa obrazloženjem da nije dovoljno empirijski proverena.

HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE – Frederik Hercberg

Motivacija = faktori zadovoljstva poslom

Unutrašnji (intrinzični) faktori„Motivatori“

Spoljašnji (ekstrinzični) faktori„Higijenski ili preventivni faktori“

Izazovan posao Međuljudski odnosiPostignuće i uspeh Plata

OdgovornostRukovođenje i rukovodioci:

stručna kompetentnostodnosi

Mogućnost rasta i samoaktualizacije Uslovi rada

Napredovanje Sigurnost posla

Priznanje Poslovna politika kompanije

Na radnu uspešnost, kvalitet i zalaganje deluju unutrašnji faktori - motivatori. Higijenski faktori – spoljašnji faktori su uslov za aktiviranje motivatora. U


osnovi motivacije za rad i uspeh je kompatibilnost individualnih mogućnosti i aspiracija sa zahtevima rada koji pojedinac obavlja.Primena: Zadatak rukovodioca je da obezbedi da spoljni (higijenski) faktori, faktori or ganizacijske, radne sredine budu povoljni, a zatim da zaposlene motiviše unutrašnjim motivima, vezanim za sam sadržaj posla.

Hercbergova teorija je posebno primenljiva na zaposlene sa visokom stručnom spremom, odnosno one koji rade na složenijim kreativnim poslovima i one koji imaju potencijal za postignuće. Iz ove teorije izvedeni su principi obogaćivanja posla, o kojima će biti više reči u narednim odeljcima.

Hercbergova teorija može se kritikovati sa tri aspekta, i to:

Prvo, svet rada je mnogo složeniji nego što ga Hercberg predstavlja. On je isuviše uprostio motivacioni kompleks, nedostaje čovekov pogled na svet, ideologija i drugi činioci koji determinišu ličnost.

Drugo, ne daje se nikakva slika o statističkoj korelaciji između motivatora i produktivnosti rada (uopšteno govoreći, produktivnost i zadovoljstvo rada ne moraju da budu u uzajamnoj vezi - moguće je da zadovoljan radnik ima nižu produktivnost i da nezadovoljan radnik ima višu produktivnost i obratno.

Konačno, kasnija istraživanja pokazala su da radnici koji su plaćeni po komadu više pažnje poklanjaju faktorima higijene (plata, sigurnost zaposlenja), nego inženjeri. Na taj način faktori higijene istupaju u svojstvu motivatora. Ovo poslednje potvrdila su i proučavanja izvršena na Novom Zelandu koja su pokazala da su međuljudski odnosi i nadzor kritični činioci koji utiču na zadovoljstvo poslom i da sami po sebi predstavljaju motivatore33.

33 Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 64


TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA - Dejvida Mek Klilenda i Atkinsona

MOTIVACIJA = potreba za postizanjem rezultata

Potreba za postizanjem rezultata = stečena predispozicija da se • teži ka uspehu,

Rezultat je učenja u sredini u kojoj čovek živi, školuje se i radi,•

Ispoljavanje motiva postignuća zavisi od sredinskih faktora; • prizna nja, podrške, poštovanja, materijalnih i drugih beneficija.

M = f [motiv postignuća] x [motiv za socijalnim priznanjem] x [ostali ekstrinzični motivi]

Primena:

Zadatak menadžmenta je da za poslove (posebno ključne), odabere • ljude sa motivom postignuća i da zatim obezbedi odgovarajuću radnu sredinu za ispoljavanje motiva.

Mek Klilend kasnije uvodi još dve potrebe, bitne za radno ponašanje i poslovni uspeh i to: potrebu za moći i afilijativni motiv.

• Potreba za moći = želja za uticajem i tendencija ka kontroli ponašanja drugih.

Ova potreba u kontekstu sa drugim ličnim osobinama je važna za ulogu ruko vodioca.

• Afilijativni motiv = težnja čoveka za dobrim i prijateljskim odnosima, za društvom i pomoći drugim ljudima.

Ova potreba je važna za rukovodioce, ali i za zaposlene na drugim poslovima u organizaciji, pre svega one, koji se realizuju u intenzivnoj komunikaciji sa dru gim ljudima (poslovi prodaje, rad sa strankama, sekretarski poslovi, timski rad).

Procesne teorije motivacije:

Pristup procesnim teorijama motivacije, leži u suštini u procesu donošenja određenih odluka koje se mogu prikazati na sledeći način:

Motivacija za rad• = odluka koja sledi posle pitanja: Da li je za mene to dob ro i korisno ?


Odluka zavisi• od: opažanja situacije, očekivanja i sistema vrednosti zaposlenih.

Drugim rečima rečeno, ako zaposleni proceni da radeći kvalitetno može da ostvari neki svoj željeni cilj (materijalni, socijalni, lični), on će to i činiti. U suprotnom, ne će. Isto tako, ako proceni da u postojećoj situaciji, bilo kako da se zalaže, ne može postići kvalitet, njegovo zalaganje će splasnuti. Radiće koliko mora i kako može.

U ovu grupu teorija ubrajaju se: Vrumov model motivacije, Lolerova teorija motivacije – model očekivanja i Lokova teorija jasno definisanih ciljeva.

VRUMOV MODEL MOTIVACIJE – Viktor Vrum

Model radnog izvršenja

Motivacija je proizvod sva tri činioca. Ukoliko samo jedan od njih teži nuli i motivacija teži nuli.

Primena:

Zadatak rukovodilaca je da obezbede uslove da zaposleni sa maksimalnom verovatnoćom očekuju:

Da je kvalitetno izvršenje zadatka moguće,•

Da će po kvalitetno izvršenom zadatku da usledi nagrada, i•Da nagrada koja sledi bude privlačna za zaposlene (konkretne •pojedince).

Pored Vrumovog modela motivacije, postoje i druge teorije koje posmatraju ulogu motivacije u ukupnoj radnoj sredini i objašnjavaju zašto ista osoba ulaže različite nivoe napora u različitim uslovima.

Teorija očekivanja kaže da zaposleni pre nego što obave posao, razmišljaju šta treba da urade da bi dobili nadoknadu i koliko je ta nadoknada vredna. Postoji više teorija očekivanja koje se mnogo međusobno ne razlikuju.


LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE – „MODEL

OČEKIVANJA“ –

(Loler Edvard)

Motivacija čoveka da izvrši neku aktivnost zavisi od:

njegovih očekivanja da tu aktivnost može da izvede•

očekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti•poželjnosti ishoda•

Motivacija = (Z U, K,...) * ∑ [(U, K,... I ) • V ], pri čemu je:

Z = zalaganje, U = učinak, kvalitet, veće uštede,..., I = ishod, V = valencija

(Z U, K,...) = verovatnoća da će neko zalaganje dovesti do učinka, kvaliteta

(U, K,... I) = verovatnoća da će učinak, kvalitet dovesti do ishoda

Ukoliko samo jedan od ovih članova teži nuli, ukupna motivacija teži nuli.

Najvažniji faktori koji utiču na očekivanja pojedinca da zalaganje može

da dovede do poželjnog ishoda - učinka, kvaliteta su:objektivna situacija i lično opažanje te situacije ,•

mišljenje drugih ljudi o situaciji,•

prethodno iskustvo u sličnim situacijama i•lične karakteristike pojedinca (samopouzdanje, znanje, obučenost, •

sposobnosti)

Primena :

Rukovodioci koji žele da postignu motivaciju za kvalitet rada treba da;

obezbede uslove da postoji maksimalno moguća verovatnoća da • zalaganje dovede do kvaliteta (jasni standardi rada, procedure, uputstva, jasni ciljevi, dobro odabran kadar, dobro obučen)da obezbede da kvalitet dovede do povoljnog ishoda za pojedinca, do • na grade koju on želi. (Materijalne nagrade, napredovanje, priznanje, rad na željenim poslovima, zadržavanje posla koji radi...)


da ishod - nagrada ima vrednost, privlačnost za konkretnog •

pojedinca kome se dodeljuje.

Robins (Robbins, 1998) ističe da motivaciju čine tri vrste odnosa i tri vrste očekivanja: odnos između uloženih napora i ostvarenih rezultata, odnos između ostvarenih rezultata i nagrađivanja i odnos između nagrade i ličnih ciljeva.

Prema Stoneru (1997) teorija očekivanja, objašnjavajući motivaciju i ponašanje zaposlenih, polazi od četiri pretpostavke:

ponašanje je određeno karakteristikama pojedinaca i – karakteristikama okruženja;pojedinci svesno odlučuju o svom ponašanju u organizaciji;– pojedinci imaju različite potrebe, želje i ciljeve;– pojedinci se odlučuju za ono ponašanje koje odgovara njihovim – oče ki vanjima i koje vode ka željenom cilju.34

Teorija očekivanja ukazala je na značaj razlika između ljudi i situacija. Uloga menadžera u primeni teorije očekivanja radi podizanja motivacije veoma je zna čajna i oni moraju da vode računa o različitom psihološkom okviru zapo slenih, njihovim stavovima, očekivanjima i sistemu vrednosti. Menadžeri treba da znaju da iste nagrade za radni učinak nemaju istu vrednost za sve zapo slene. Jedni žele novac, drugi unapređenje, treći usavršavanje u inostranstvu i slično. Iz tog razloga mnoge kompanije su uvele planove beneficija „stila kafeterije“. To je način nagrađivanja koji omogućava radnicima da izaberu dodatne beneficije troškova platnog spiska.

Kao što su zaposleni motivisani da zadovolje svoje potrebe na poslu, tako su motivisani i da se bore za ostvarenje ciljeva. Proces određivanja ciljeva je jedna od najvažnijih motivacionih sila koje deluju na ljude u organizacijama. Cilj je motivator koji pokreće zaposlene da porede svoje trenutne sposobnosti, da nešto urade sa sposobnostima potrebnim za uspešno ostvarenje cilja.35

34 Petković, M.,. Jovanović-Božinov, M., Organizaciono ponašanje: novi koncept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001, str. 105.

35 DŽ. Grinberg, R. A. Baron, Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str. 122.


LOKOVA TEORIJA JASNO DEFINISANIH CILJEVA - (Locke,E.,A., i Latham, G.,P.,)

Motivaciona snaga = jasno postavljeni ciljevi

Istraživanja i praktična iskustva su pokazala da ljudi bolje rade:

ako imaju specifične i izazovne ciljeve koje prihvataju,•

ako im se obezbede povratne informacije o rezultatima njihovog rada,•

ako dobiju odgovarajuću nagradu kada ostvare cilj.•

Primena:

Menadžment organizacije određuje jasne, konkretne i merljive ciljeve,•

Uključuje zaposlene u postavljanje ciljeva,•

Razvija poverenje među saradnicima, postavlja pravično ciljeve i zadatke, •ciljevi treba da su izazovni, ali primereni nivou sposobnosti saradnika.Omogućuje povratne informacije o ostvarenim rezultatima, •Nagrađuje ostvarene rezultate (kvalitet). materijalnim ili drugim •nagradama koje imaju vrednost za zaposlene.36

Pored pomenutih i obrađenih teorija u grupu procesnih teorija spadaju još dve savremene teorije i to: teorija pravednosti i integrativni model motivacije.

Teorija pravednosti. Teorija pravednosti kao pristup motivaciji bazira se takođe na pojedincu, ali iz perspektive društvenog poređenja, odnosno ima i društvenu komponentu.

Prema ovoj teoriji poje di nac u organizaciji očekuje da za uloženi napor dobije istu nagradu kao i drugi radnik koji radi isti posao u istoj ili drugoj organizaciji. Ova teorija za sni va se uglavnom na materijalnim nagradama i reagovanju zaposlenih na njihovo kre tanje. Ovaj vid

36 Istraživanje izvršeno (Latam, Baldes) u kampu drvoseča u Oklahomi, pokazuje da su pre postavljanja cilja radnici utovarali kamione samo do 60% kapa ci teta, (kamioni pravili veći broj tura - povećavani troškovi). Postavljen je precizan cilj i zahtevalo se da radnici utovare kamion do 94% kapaciteta. Posle nekoliko nedelja cilj je bio efektivan, a učinak se zadr žao narednih sedam godina. Za prvih devet meseci kompa nija je uštedela 250 000 dolara.


pravičnosti odavno je poznat i dugo prisutan u privredi mnogih zemalja i izražen je poznatom sintagmom: „za jednak rad – jednake plate“.37 Zaposlene interesuje kako su i drugi nagrađeni, a ako smatraju da im je učinjena nepravda (manje su nagrađeni) dolazi do pojave tenzije i neza-do volj stva što mora da bude signal za menadžere da obezbede pravičnost. Stejsi Adams (Stacey Adams) ističe da se zaposleni koji se porede sa drugima usred sre đuju na dve promenljive veličine, rezultate i inpute.38

Rezultati su: plate, do datne privilegije i prestiž, a inputi su: vreme provedeno na poslu, ulo žen trud, broj proizvedenih jedinica i kvalifikacije za posao. Oni porede svoje rezul tate i inpute sa rezultatima i inputima drugih, pri čemu pro cenjuju pra vednost.

Ova poređenja mogu dovesti do zaključka tri različita stanja: stanje ne pravde zbog veće plate, stanje nepravde zbog manje plate i pravedna plata. Zapo sleni da bi bili zadovoljni nastoje da promene nepra vedno stanje u pra vedno i ostvare stanje pravedne plate.

Robins (Robbins, 1998) govori o dve vr ste pravičnosti: distributivnoj i proceduralnoj.

Di stri butivna pravičnost - pod razumeva da zaposleni bude pravedno pozicioniran u sistemu raspodele i da nagrade budu adekvatne naporima, a proceduralna pravičnost - zahte va da zaposleni budu uklju-čeni u proces utvrđivanja nagrada.

Distributivna pra vičnost pokreće zaposlene na akciju i utiče na satisfakciju, a pro ce duralna povećava posve ćenost poslu i doprinosi da nezadovoljni povećaju svoje napore.

Primena ove teorije ima veliki praktični značaj za menadžere u smislu šta se može očekivati kada će se zaposleni osećati potcenjenim ili precenjenim. Robins (Robbins) ističe da zaposleni kada se nađe u uslovima nejednakosti može da reaguje na šest načina: da ne ulaže toliko napora u svoj posao koliko je to do tada činio; da poveća rezultate rada; da percipira sebe; da drugačije per ci pira druge; da opravda sebe izborom sebi odgovarajućih pokazatelja; da ukoliko ne može da podnese nejednakost napusti organizaciju.

37 Babić, M., Stavrić, B., Menadžment: struktura i funkcije, KIZ Centar, Beograd, 1999, str. 65.

38 Ibid, str. 126.


Ova teorija potvrđuje da treba izbegavati ona stanja kada su zaposleni manje ili više plaćeni. Takođe ne treba primenjivati dvostepeni sistem plata.

Zaključak je da menadžeri treba jednako da se odnose prema zaposlenima, sa otvorenom prezentacijom informacije o rezultatima, ulaganjima i platama na društveno prihvatljiv način.

Integrativni model motivacije. Savremene organizacije veoma su složene i u njima rade ljudi koji se razlikuju po radnom iskustvu, godinama života, polu, obrazovanju i dr. Ti isti ljudi u organizacijama rade na različitim mestima, poslovima, sa različitim željama i ciljevima. Ta različitost zahteva kombinovanje više rešenja da bi se došlo do onog koje će u stvarnim uslovima najviše doprineti povećanju motivacije zaposlenih. Robins (Robbins, 1998) je povezao teorije motivacije i to pred sta vio kao integrativni model (šema 12).39

Šema 12: Integrativni model motivacije

U ovom modelu integrisano je više teorija motivacije, ali je u njegovoj osnovi teorija očekivanja.

Ne postoji jedinstven način da se ljudi motivišu, jer različite ljude pokreću različite stvari. Da bi motivisali zaposlene rukovodioci treba da preduzmu sledeće:

da ustanove skup principa koji će definisati ponašanje zaposlenih •i definišu ličnu filozofiju;

39 Robbins, S., Organizational Behavior, 1998, p. 139.


da stvore okruženje koje pogoduje motivaciji radnika;•da efikasno komuniciraju sa zaposlenima.•

Uloga lidera je veoma važna u stvaranju atmosfere visoke motivacije i održavanja te atmosfere u različitim delovima organizacije. Lideri na svim nivoima moraju biti motivisani i uvek spremni da motivišu svoje radnike, što je inače stalna praksa u japanskim organizacijama. Japanci su u organizacijama razvili čuveni „sistem sugestija“ čiji je rezultat ispoljavanje neslućene kreativnosti zaposlenih. Pri tome, „sistem sugestija“, kao proces, ima više faza koje se primenjuju u japanskim uspešnim kompanijama.40

SISTEM SUGESTIJA

Motivacija → obučavanje, obrazovanje → motivacija

Us lovi:

sastavni deo menadžmenta kompanije,•

odvija se u malim grupama,•

uspeh menadžera se procenjuje prema broju predloga u grupi. •

Faza I: Podsticanje zaposlenih da daju predloge:

Menadžeri pomažu zaposlenima da daju predloge o unapređenju posla •koji rade.

Trude se da svaki zaposleni, bez obzira na nivoa obrazovanja i vrstu •posla koju radi, predloži moguće poboljšanje.

Podstiču radnike da bolje rade i misle o tome kako bi još bolje radili.•

Faza I I : Obrazovanje zaposlenih u oblasti posla:

U ovoj fazi naglasak je na obrazovanju. •

Da bi bili sposobni da daju predloge za poboljšanje, radnici moraju da •imaju šire znanje koje im pomaže da anali ziraju proces rada, situaciju u kojoj rade.

Novo znanje ih podstiče na nove predloge.•

40 Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za prmenjenu psihologiju, Beograd, 2003, str 210


Faza I I I : Procena ekonomskih efekata predloga, novčano stimulisanje i drugo

U ovoj fazi se procenjuju predlozi i stimulišu predlagači. •

Procene mogu uključivati i kvalitativne ocene kreativnosti, •originalnosti, adaptibilnosti..

Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan radRadi unapređenja motivacije pored stimulativnog na građivanja

ugrađenog u sistem nagrađivanja (raspodele zarada), organizacija može i treba da primenjuje i druge mere motivisanja putem materijalnih i nematerijalnih nagra da (kazni). Te mere se definišu odgovarajućim organizacionim dokumentom - pravilnikom, organizacionim uputstvom i sl., (o čemu će više reči biti u narednim poglavljima). Ovo razume se važi za srednje i veli ke organizacije, dok bi u malim organizacijama i organizacijama u nastajanju to bilo nepotrebno administriranje. Menadžment malih organizacija treba, među tim, da poznaje i primenjuje ove tehnike.

U nastojanju da se zaposleni što više pridobiju za ciljeve preduzeća razvijene su različite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu podeliti u tri os novne grupe: one koje su vezane za novac i materijalne pogodnosti, zatim one koje su vezane za sadržaj i organizaciju posla i tehnike koje se odnose na una pređenje fizičkih uslova rada. Ove tehnike mogu poslužiti rukovodstvu organizacije kao polaz za izgradnju sopstvenog programa.

Posebno je važno poznavati određene postupke i pravila primene pomenutih tenika motivisanja, možda su u tom smislu, najbolji primer nagrade i/ili kazne.

Tradicionalni model angažovanja i koncept organizacionog ponašanja (Organisational behaviour - „OB koncept“) zasnovani su na striktnom nagrađivanju po željnog ponašanja i na kažnjavanju nepoželjnog. Iako nepopularna u krugovima humanistički orijentisanih psihologa ova logika nagrade („šargarepe“) i kazne („štapa“), manje i l i više je vidljiva u svim teorijama i pristupima motivaciji. Kada je u pitanju savremeno


motivisanje za ostvare nje ciljeva organizacije, prednost se daje nagradi41.

Iskustva velikih kompanija danas pokazuju da je od velikog značaja da ljudi na rukovodećim položajima imaju smisla za zaposlene i njihove potrebe i da umeju da pruže podršku svojim saradnicima. Autoritativan, hladan stil rukovođenja za snovan prvenstveno na pretnjama, izaziva antipatiju, onemogućava međusobnu saradnju i identifikaciju sa ciljevima organizacije, a bez toga se teško može obezbediti kvalitet.

Ipak. efekti nagrade ili kazne zavise od karakteristika ličnosti i situacije. Ruko vodilac neće pogrešiti ako ponašanje koje želi da razvije (na primer kvalitetan rad) podstiče nagradama, a ponašanje koje želi da eliminiše (na primer, apsentizam, ili nepridržavanje standarda rada i ponašanja) kažnjava. Kazna najverovatnije neće podstaći pojedinca koji je kažnjen na veće zalaganje, ali će služiti ostalima kao primer i dokaz da se pravila organizacije moraju pošto vati. To je naročito važno u našoj sredim gde je pojam odgovornosti skoro pot puno razgrađen, a veza između rada i ponašanja, s jedne strane i nagrada, odno sno, kazni sa druge, skoro potpuno nevidljiva. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama može biti efikasno, samo ako se naslanja na dobar (efek tan) sistem raspodele zarada i ako se nagrade (i kazne) primenjuju dosledno. Na šemi 13 dat je pregled nagrada i kazni koje je moguće primenjivati radi podizanja motivacije

Šema 13: Nagrade i kazne (sankcije)

GAMA NAGRADA I SANKCIJANagrade Sankcije

Novčane nagrade Novčane kazne Pristup beneficijama organizacije Suspenzije Sve potvde sigurnosti radnog mesta i statusa, Gubitak radnog mesta

Davanje nepoželjnih zadataka Sve manifestacije podrške, ohrabrivanja, eksplicitnog odobravanja Zadavanje rigidnih ciljeva i

rokova Pozitivne procene učinka Javna priznanja Stroga kontrola

41 Ilustrativno je iskustvo Čarlsa Švaba, američkog kralja čelika koji kaže: ,, U svom životu susretao sam se sa mnogim velikim ljudima na raznim meredijanima i paralelama, ali do sada ni sam naišao na čoveka koji nije, kada su ga pohvalili, radio bolje nego kada su ga kritikovali, ma kakvih intelektualnih kvaliteta bio". Ibid, str. 227


Modifikacije posla prema saradniku (interesantan, željen zadatak)

Suspenzija ili ukidanje nagrada

Mogućnost da se radi sa izabranim kolegama

Novčane kazne, suspenzije i gubitak radnog mesta definišu se aktima i ugovorom o radu organizacije, a ostalo je diskreciono pravo rukovodioca.

Prestižni projekti Usavršavanje u cilju povećanja stručnosti

Fleksibilno radno vreme Pristup poverljivim informacijama

Predlog za dodelu nagrada i primenu kazni uvek daje neposredni rukovodilac koji prati i kontroliše saradnike, a odluku donosi direktor.

Način primene nagrada i kazni je važan, isto toliko kao i sama nagrada. Cilj na građivanja (kažnjavanja) je da se podstakne i učvrsti kvalitetan rad, poštovanje standarda rada i ponašanja i kreativno ponašanje u pravcu prepoznavanja i zadovoljavanja potreba tržišta. Nagrađivanjem se stvara određena klima prema kva litetu, odnosno ciljevima organizacije u celini. Ukoliko se pravilno primenjuju nagrade, ta klima će biti pozitivna. U suprotnom, dejstvo nagrada (i kazni) na sredinu će biti minimalno, ili čak negativ no.

Iz tog razloga, primena tehnika stimulisanja se smatra najvećom veštinom ru kovođenja. Od nje uostalom zavisi formiranje i održanje autoriteta rukovodioca. Nagrade treba da imaju prednost u odnosu na kazne, ali kazne ne treba isključiti, ako ne postoji drugo rešenje.

Osnovna pravila primene tehnika motivisanja42 kojih se treba pridržavati da bi se pos tigli željeni efekti su:.

poznavanje kriterijuma• - zaposlenima treba da bude jasno za koje rezultate i ponašanje mogu biti nagrađeni, odnosno kažnjeni;diferencijacija• - nagradu i kaznu primeriti određenoj osobi;selektivnost, diskreciono pravo• - različite nagrade dodeliti različi tim ljudima, odabrane i odlučene od slučaja do slučaja;podrška• - nagraditi značajan napredak u pravom smeru, čak i pre završetka posla;pravovremenost• - nagraditi ili kazniti neposredno po iskazanom pozitivnom ili negativnom rezultatu, ili ponašanju;

42 Ibid, str. 228


obrazloženje• - jasno i razložno objasniti pozitivno procenu rezultata rada i nagradu, a pre svega negativnu ocenu i kaznu samom izvršiocu;poštovanje• - kazniti grešku, a ne osobu;

• delotvornost - tehnike primenjivati oprezno, samo u slučajevima kada za to postoji vidljivo pokriće, da ne bi došlo do njihove devalvacije.

Koncept poboljšanja kvaliteta života na radu

U novije vreme, u razvijenim zemljama Zapada javio se jedan integralni pristup (tehnika) u motivisanju zaposlenih poznat kao poboljšanje kvaliteta života na radu (The quality of working life - QWL). Ovim pristupom se nastoji da se zadovolje interesi i zaposlenih i menadžmenta i društva u celini.

Ciljevi programa QWL su: porast produktivno sti, povećanje kvaliteta proizvoda i usluga, smanjenje nezadovoljstva, konfli kata, odsustva sa posla, fluktuacije i unapređenje zdravlja zaposlenih. Pro grami doprinose uspešnosti u poslovanju, a time i ekonomskom i društvenom prosperitetu. Programi se rade interdisciplinarno i uključuju kao najvažnije:

proširenje učešća zaposlenih u donošenju odluka,•uslove rada,•kulturu organizacije,•programe razvoja karijere,•poboljšanje interpersonalnih i intergrupnih odnosa u organizaciji,•stil rukovođenja,•smanjenje izvora stresa u organizaciji.•

U primeni ovog koncepta najdalje su otišle vodeće kompanije na Zapadu (Ge neral Motors, Procter and Gembler, American Aluminium i druge) (Bennett R.. 1997.). Iako ne postoje opšti uslovi za intenzivnu primenu ovog koncepta u na šim organizacijama koristan je sam metodološki pristup ovog koncepta - inte gralan pristup izgradnji povoljnog radnog ambijenta u jednom organizacionom lokalitetu.

Ima mnogo razloga da se veruje da bi QWL pristup unapređenju organizacij skog ambijenta i kod nas imao više efekta na povećanje kvaliteta rada, nego ekstenzivno rešavanje jednog po jednog problema.


Da bi odluke top menadžmenta vezane za motivisanje bile valjane potrebno je da se zasnivaju na:

saznanjima o savremenom menadžmentu i motivaciji za rad i • kvalitet i

podacima o aktuelnoj strukturi motivacije za kvalitet (aktuelnom • motivacionom profilu) zaposlenih u organizaciji.

Prvi uslov se obezbeđuje edukacijom menadžera, a drugi empirijskim istraživa njima.

2. 3. L I D E R S T V O - (Vođstvo)

Razmatrajući problem upravljanja u socijalno-psihološkoj literaturi susre ćemo više različitih termina: vođa, lider, menadžer, rukovodilac, kao i pojmove “vođstvo”, liderstvo (leadership), rukovođenje i dr.. Pored mnogo pokušaja definisanja ne postoji opšte prihva ćeno određenje pojmova vođa - lider (leader) i vođstvo - liderstvo (leadership). Stogdil zaključuje da postoji onoliko određenja ovih pojmova koliko i osoba koje su pokušale da ih definišu43. Iako nema suštinskih razlika u sadržajima koje označavaju navedeni termini, neki autori ipak smatraju da je opravdano njihovo razli-kovanje da bi se istakao uticaj jednog ili više članova grupe na ostale članove grupe. Liderstvo se pokazalo kao kritična poluga menadžerskog „know – how“ (znati kako) u restrukturisanju i oporavku američkih kompanija44, pa je označavalo i razliku između uspešnih i neuspešnih menadžera. U isto vreme liderstvo se pokazalo vrlo korisnim i u zemljama u tranziciji, i u njihovim preduzećima koja se transformišu. Zbog toga se liderstvo intenzivno promoviše kako u akademskim tako i u menadžerskim krugovima.

Pojam i suština liderstva (vođstva)

U savremenoj literaturi postoje brojne definicije liderstva (vođstva). Liderstvo (vođstvo) se definiše kao „proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja“ ili kao „proces pridobijanja pojedinaca u organizaciji da rade određene stvari“. Zajedničko svim definicijama jeste da je liderstvo (vođstvo) aktivnost na oblikovanju vizije

43 R. M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, New York, Collier Macmillan Publishers, 1974, p. 259.

44 U tom periodu je objavljeno preko 4000 naslova na temu liderstva u SAD, a u ostatku sveta više od 1000 naslova. Petković, M., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str.314


i ponašanja ljudi u organizacijama kako bi se obezbedila podrška za viziju. Lideri oblikuju viziju i ponašanje zaposlenih koji „nose“ (realizuju) viziju. Lideri, oblikovanjem vizije obezbeđuju adaptaciju, a oblikovanjem ponašanja unutrašnju integraciju organizacije. Budući da su adaptacija i integracija ključne aktivnosti kreiranja organizacione kulture, proističe da lideri oblikuju kulturu organizacije. U tom smislu, ispravno je tvrditi da je liderstvo (vođstvo) aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponašanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeća45.

Može se reći da je suština vođenja jedne organizacije da se pridobiju zaposleni, da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnosti u pravcu realizacije postavljenih ciljeva.

Menadžment i liderstvo (vođstvo) su povezani procesi i međusobno uslovljene menadžerske aktivnosti; pri čemu je menadžment širi, a vođstvo uži pojam, odnosno menadžment uključuje vođenje. Menadžment je strukturirani proces upravljanja koji uključuje standardne menadžerske aktivnosti: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu. Ovaj proces se uvek ostvaruje putem formalizovane strukture, u kojoj su strukturirani upravljački i izvršni procesi, između kojih je povučena linija nadređenosti i podređenosti. U okviru menadžment procesa definišu se ciljevi, donose planovi i strategije; kreira se organizaciona struktura; kreiraju se mehanizmi koordinacije i kontrole, sistemi donošenja odluka, informisanja i komuniciranja; i procesi upravljanja ljudskim resursima i ponašanjem zaposlenih u organizaciji. Ove menadžerske aktivnosti - faze menadžment procesa obuhvataju: planiranje, organizovanje i kontrolu. Dimenzije organizacije koje se odnose na ljude i obuhvataju aktivnosti: sistema donošenja odluka, informisanja i komuniciranja, i procesa upravljanja ljudskim resursima i ponašanjem zaposlenih pripadaju trećoj fazi menadžment procesa - vođenju. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadžmenta, dok su vizija i motivisanje zaposlenih kritične komponente vođstva.

Liderstvo je nestrukturirani proces u kojem se obavljaju nerutinske i neprogramirane menadžerske aktivnosti. Budući da je vezano za ljudsku dimenziju organizacije vođstvo podrazumeva fleksibilnu strukturu

45 Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco, pp. 16


i saradničke odnose. Menadžer sa liderskim osobinama zamenjuje hijerarhiju timskim radom, promoviše kulturu zadatka, menja upravljački stil tako što delegira autoritet na zaposlene. Aktivnosti menadžmenta su usmerene na racionalnu upotrebu resursa, a aktivnosti liderstva na kreiranje organizacionog ambijenta i ponašanja zaposlenih koje će podržati inoviranje i promene. Zato se kaže da menadžment favorizuje efikasnost, a liderstvo (vođstvo) efektivnost.

Aktivnosti menadžmenta i aktivnosti vođenja su date u tabeli 2, i jasno ilustruju i ukazuju na razlike u aktivnostima.

Tabela 2: Aktivnosti menadžmenta i vođenja46

Aktivnosti menadžmenta

Aktivnosti vođenja

Planiranje •Organizovanje •Vođenje •Kontrola•

Interpretiranje •Oblikovanje •Mobilisanje •Inspirisanje•

Interpretiranje je liderska aktivnost usmerena na prikupljanje potrebnih informacija iz okruženju kao i interne sredine, koje će razumeti na pravi način, dati im odgovarajuću vrednost pravilno ih interpretirati - razumeti i na njima zasnovati ostale liderske aktivnosti.

Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije i utvrđivanju strategije za prevođenje vizije u akciju. To je proces prilagođavanja planova i akcija promenama u sredini.

Mobilizacija uključuje skup aktivnosti radi usmeravanja ponašanja članova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Aktivnosti, pored podizanja motivacije, podrazumevaju i druge podsticaje, kao što su stimulacije, priznanja za napore i doprinose, delegiranje autoriteta i uključivanje u proces odlučivanja, i dr.

Inspiracija je aktivnost na stvaranju poželjne klime za slobodno ispoljavanje kreativnosti i talenta. Dobri međuljudski odnosi, poštovanje saradnika, i poverenje koje lider demonstrira prema zaposlenima doprinose entuzijazmu i razvoju koliderstva. Inspirativan lider služi kao model za ponašanje ostalih zaposleni.

46 Petković, M., i dr. Organizacija, Beograd, 2008, str. 316


Može se reći da aktivnosti menadžmenta imaju više normativni karakter. Njima se utvrđuju odgovori na pitanja šta i kako bi trebalo da bude. Aktivnosti vođenja su konkretne; to su stvarne akcije u kojima se realizuju odluke u tekućem poslovanju. Zato je vođenje organizacije kritična aktivnost menadžera, koju čini skup poslova na praktičnom realizovanju strategije i definisanih politika.

Izvori moći koje koriste menadžeri i lideri takođe uslovljavaju razliku između menadžment i liderstva (vođstvo). Dok menadžeri svoju moć baziraju pretežno na resursima (resursna moć), dotle lideri koriste interpretativnu moć. Vođstvo kao proces i aktivnost upravljanja ponašanjem zaposlenih je interpretativna aktivnost. Ono podrazumeva drugačije pretpostavke od kojih polaze menadžer i lider, različite stilove ponašanja i različit „know how“ (tabela 3). Lider oblikuje viziju, daje smernice i kreira interni ambijent da pridobije ostale zaposlene da budu odani sledbenici. Da bi to postigao, lider ne mora biti najbolji u struci, ali treba da poznaje područje u kome organizacija posluje, treba da poseduje lični integritet - da mu zaposleni veruju; kognitivne sposobnosti kao što su percepcija, da bi pravilno interpretira stvarnost i empatija da bi mogao da razume ponašanje drugih; potrebne su mu pregovaračke sposobnosti - da bi delovao samouvereno i sugestivno; i interpersonalne veštine da bi komunicirao na prvi način i da bi gradio odnose poštovanja i poverenja; treba da uživa ugled i da ima dobre kontakte u poslovnim, društvenim i političkim krugovima.

Tabela 3 : Menadžeri i lideri

MENADŽER LIDERKratkoročno orijentisan Dugoročno orijentisan

Striktan pogled Zagledan u horizontAdministrira Inovira

Održava RazvijaImitira Stvara

Pita zašto i kako Pita zašto nePrihvata Dovodi u pitanje

Dobar vojnik Sopstvena ličnostRadi stvari na pravi način Radi prave stvari


Karakteristike liderstva (vođstva). Tri najvažnije karakteristike su: vođstvo je kolektivna aktivnost, temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije i vezuje se za radikalne promene.

Liderstvo (vođstvo) je kolektivna aktivnost. Kao proces, uključuje lidera i sve zaposlene kojima treba omogućiti da učestvuju u kreiranju ciljeva i da shvate da su značajni u njihovom ostvarivanju47. Vođstvo se stvara na različitim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća, po pravilu na grupnom nivou i često na nivou neformalnih grupa. Oblikuje se po scenariju da jedna osoba ima viziju kao željenu budućnost koju vidi za svoje preduzeće ili njegov uži deo i predlaže strategiju za postizanje željenog cilja. Osoba koja ima viziju traži sledbenike za podršku. Da bi se obezbedila podrška u procesu stvaranja vizije treba da učestvuju svi u grupi ili organizaciji, ili bar najveći broj zaposlenih.

Liderstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi, koje odlikuje briga za pojedince u organizaciji, priznavanje doprinosa, davanje nagrada, poverenje u sposobnosti zaposlenih, su temelj efikasnog vođstva. U savremenim uslovima kada se težište sa tehnološke superiornosti premešta na ljudske resurse, snaga organizacije je u sposobnostima svih zaposlenih48.

Liderstvo se vezuje za radikalne promene. Liderstvo kao aktivnost upravljanja ponašanjem zaposlenih se afirmisalo u uslovima velikih promena koje su se 80-ih godina XX veka sprovodile u američkim kompanijama. Pokazalo se da su lideri najpotrebniji kada se organizacije nađu u kriznoj situaciji; kada treba napraviti zaokret i trasirati novi pravac razvoja. To teško mogu da postignu i provereno uspešni menadžeri. Ipak, postoje pojedinci koji to postižu, jer poseduju sposobnosti da idu ispred vremena i situacije. Oni idu „ispred drugih“, jer su posvećeni dubokim promenama u sebi i u svojim organizacijama.49

47 Istraživanja su pokazala da postoji korelacija između učestvovanja u stvaranju vizije, njenog razumevanja i predanosti radu radi na ostvarivanju vizije. Ibid, str. 318

48 Tovota godišnje prikupi 570 hiljada konstruktivnih ideja od zaposlenih, i više od 500 hiljada tih ideja iskoristi. Jasno je kakvu stratešku prednost poseduje ta kompanija nad konkurentima od kojih mnogi svoje radnike uopšte nisu pozvali na saradnju. Ibid, str. 318

49 Bennis, W., Nanus, B., (1985), Leaders, Harper & Row, New York,


Pored navedenih karakteristika liderstva, nužno je pomenuti i faktore koji utiču na liderstvo, ali bez pretenzija da se detaljno elaboriraju. Kroz prikaz različitih teorija liderstva, biće dovoljno jasno objašnjeni i faktori koji su uticali na liderstvo.

Faktori liderstva - vođstva su: lične karakteristike pojedinaca, osobine podređenih - zaposlenih, i karakteristike sredine.

Lične karakteristike lidera su: percepcija, lične vrednosti, sklonost ka riziku. poreklo, veštine - sposobnosti i način odlučivanja.

Osobine podređenih. S obzirom na to da liderstvo uključuje i sledbenike to su osobine ostalih članova organizacije značajan faktor vođstva. Oblikovanje liderstva, ili način uspostavljanja internih veza i odnosa , dobrim delom zavisi od osobina zaposlenih od kojih se očekuje da prihvate i nose viziju. Posebno su značajne sledeće osobine podređenih: potreba za nezavisnošću, spremnost za preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao i osećaj njegove važnosti, razumevanje ciljeva organizacije, posedovanje znanja i iskustva, spremnost za učenje i potreba za učešćem u procesu odlučivanja. Drugim rečima, za oblikovanje liderstva, podređeni (koji treba da postanu sledbenici) ne treba da budu samo slušaoci, nego i mislioci; aktivni učesnici u postavljanju ciljeva i donošenju odluka, entuzijaste koji, takođe, mogu postati lideri. Osobine sledbenika, kao i lične osobine lidera, utiču na oblik ili stil vođstva. Ako sledbenici poseduju navedene osobine, i ako lider poseduje poželjan sistem vrednosti i verovanja, veštine i talenat, spremnost da sluša i druge, i da uvažava njihova mišljenja, da ceni i nagrađuje njihov rad, tada su se stekli uslovi za uspešno ili efektivno liderstvo.

Karakteristike sredine. Liderstvo kao oblik upravljanja ponašanjem ljudi u savremenim organizacijama pojavilo se kao odgovor na izazove u sredini. Globalizacija, elektronska revolucija, diversifikacija radne snage, pojava novih poslova i problema uticali su na promenu odnosa prema ljudskim potencijalima u organizacijama, na potrebu uspostavljanja novih obrazaca u internim odnosima i brisanje oštre granice između nadređenih i podređenih. Uspešni rukovodioci su postali svesni ovih promena koje su relevantne za njihovo ponašanje u novom vremenu. Samo oni rukovodioci, koji su sposobni da razumeju sebe, ostale pojedince, članove grupa i organizaciju u celini, kao i zahteve okruženja, mogu se dokazati kao uspešni lideri.


2.3.1 STILOVI LIDERSTVA (VOĐSTVA)Stil liderstva (vođstva) je način na koji se uspostavljaju odnosi

između lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na koji lider usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje. Stil liderstva izražava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzećem ili prirodu interakcije između vođe i sledbenika.

Karakteristike stilova vođenja su brojne, ali su sledeći kriterijumi bazični za njihovo razlikovanje:

• pristup lidera motivisanju podređenih; da li se koristi prinuda ili podsticaj;

• način na koji menadžer (vođa) donosi odluke;

• izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na podređene;

• sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama (fleksibilnost).

Polazeći od ovih kriterijuma razlikujemo klasične i savremene stilove vođstva. Pri čemu su klasični stilovi liderstva (vođstva) izvedeni iz najstarijih i najpoznatijih studija vođstva, u koje se ubrajaju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Mičigen studije.

A) Pristup liderstvu (vođstvu) sa stanovišta osobina ličnosti. Ovaj pristup problemima upravljanja obuhvata određivanje osobina ličnosti na osnovu kojih se lider razlikuje od podređenih, odnosno utvrđivanje spe-cifičnih osobina ličnosti po kome se uspešni lideri razlikuju od ne uspešnih. Izvršeno je više istraživanja ličnih karakteristika koje poseduju uspešni odnosno neuspešni lideri. Sva ta istraživanja nisu dala posebne rezultate. Nije utvrđeno postojanje jedne ili sklopa specifičnih crta lič nosti po kojima bi bilo moguće uvek i svuda razlikovati osobe podesne za lidere, od osoba koje to nisu (Rot, 1985). Crte ličnosti ne određuju ko će biti lider. Istraživanja su pokazala da uspešni lideri u jednoj oblasti nemaju iste osobine kao lideri u drugoj oblasti.

Mnogi autori iznosili su mišljenja koje crte ličnosti treba da ima uspešan lider. Te crte su se razlikovale od autora do autora. U literaturi najčešće se navode liste osobina Stogdila (Stogdill, 1948), Mana (Mann, 1959) i Basa (Bass, 1981) tabela 3.


Tabela 3: Liste osobina ličnosti vođe50

Stogdill (1948) Mann (1959) Bass (1981)

a) sposobnosti:(inteligencija,

verbalna sposobnost, sposobnost uviđanja,

suštine situacije);

a) superiornostinteligencije

a) sposobnosti (inteligencija, kreativnost);

b) samopouzdanje(maskulinost)

b) ono što je postignuto u pogledu obrazovanja,

znanja i sporta;b) crte socijabilnosti:

(osećanje odgovornosti, socijalna percepcija,

kooperativnost);

c) prilagodljivost(fleksibilnost)

c) odgovornosti i pouzdanost (istrajnost,

borbenost, davanje inicijative)d) dominantnost

c) motivacione karakteristike:(inicijativnost,

upornost);

e) ekstravertnost d) socijabilnost (saradnja, smisao za humor)

f) interpersonalna osetljivost (tačnost u

oceni motiva i stavova drugih ljudi)

e) status (socioekonomski položaj, popularnost)f) situacioni faktori

(obrazovanje, interesi i potrebe članova grupe)g) konzervativnost

Na osnovu dosadašnjih rezultata istraživanja, ostalo je nedovoljno raz jašnjeno pitanje da li su istaknuta obeležja lidera, koja odstupaju manje - više od proseka grupa, bila preduslov da ta lica postanu lideri ili su ta svojstva uobličena u toku individualne prakse upravljanja. Neki autori smatraju da je određivanje poželjnih osobina ličnosti lidera veoma problematično, zato što se proglašavaju poželjnim one osobine koje treba da poseduje svaki čovek da bi bio uspešan u nekoj aktivnosti.

Neke osobine ličnosti nalazile su se na spisku autora češće od drugih, a to su prema Bojanoviću (1988): fizička snaga; energičnost; izdržljivost; prijatna spoljašnost; visoko obrazovanje; taktičnost; popularnost; specijalističko znanje.

Od crta ličnosti, u užem smislu, najčešće su se pojavljivale: visoka inteligencija (ali ne previsoka); adaptivnost; agresivnost; emocionalna stabilnost; socijabilnost; dominantnost.

50 Franceško, M., Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment, Novi Sad, 2003, str. 28.


Ne postoji rođeni lider, a shvatanje da je liderstvo urođena sposobnost, generalno je pogrešno. Efikasnost grupe ili organizacije ne može se postići samo osiguranjem dobrih lidera. Bez obzira kakva ličnost bila na položaju lidera, potrebni su i određeni uslovi da bi grupa uspešno ostvarivala svoje zadatke, a kada tih uslova nema lider ne može uspešno realizovati zadatke grupe51. Kada se na položaju lidera ne bi našla odgovarajuća ličnost, ti određeni uslovi za uspeh ne bi bili iskorišćeni.

B) Klasični stilovi liderstva. Prva klasifikacija stilova upravljanja datira još od 1939. godine od Levina, Lipita i Vajta (Lewin, Lippitt, White). Oni su razlikovali demokratski, autokratski i liberalni (laissez faire) stil upravljanja. Sva tri stila upravljanja definisali su polazeći od devet različitih oblika ponašanja lidera prema članovima grupe, i to: oblici ponašanja koji ograničavaju spontanost i aktivnost članova grupe ( naređenja, naređenja koja sputavaju inicijativu i nekonstruktivna kritika); oblici ponašanja lidera koji stimulišu individualnu i grupnu aktivnost članova grupe (vođenje putem sugestije, stimulisanje samoinicijative i pro širenje znanja); stepen u kome lider pohvaljuje i odobrava reakcije članova (lider izgrađuje neposredan i racionalan odnos sa članovima ).

U menadžment literaturi52, definisani su i drugi stilovi upravljanja, ali većina njih se sadržinski bitno ne razlikuje od “tri” klasična stila.

Autokratski stil vođenja.• Apsolutnu vlast u grupi ili organizaciji ima lider. On planira aktivnost, donosi odluke, članovima ne saopštava šta će se ubuduće raditi, svakome izdaje kratkotrajne zadatke, podređene hvali i grdi bez obrazloženja. Lider u ovakvom načinu upravljanja guši svaku inicijativu podređenih i tako učvršćuje svoj ugled i svoju vlast. Sve informacije zadržava za sebe53 na taj način ima prevlast nad ostalima što mu opet povećava ugled van grupe, a delimično i u grupi. Radna grupa u ovom slučaju nije homogena, ne postoje čvrsti odnosi među članovima grupe. Lider nastoji da razvije uverenje da je

51 Rajkov, M., Ljudska strana menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996, str. 121.

52 Lerd i Lerd (Laird, Laird, 1964) definišu: upravljanje sa prinudom, upravljanje putem podučavanja i poticanja i izdavanja naloga. Dejvis (Davis, 1972): autokratski, participativni i stil individualnih osoba. Šuković (1981): autokratski, demokratski i princip individualnih sloboda.

53 Džinović, M., Dulanović, Ž., Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.201.


sudbina grupe vezana za njega da bi njeno postojanje bilo dovedeno u pitanje. Danas se razvijaju nove varijante autokratskog načina upravljanja (Rot, 1988). Jedna od njih je “paternalizam” koji između lidera i članova stvara odnos sličan odnosu oca patrijahalne porodice i njenih članova. Drugu noviju varijantu naziva “tehnikom prodaje”, gde svoju punu vlast lider obezbeđuje pokazivanjem pažnje prema članovima, ljubaznošću i demagogijom. Najčešće ishod auto krat skog načina upravljanja jeste povlačenje autokratskog lidera i raspadanje grupe. Po mišljenju Pajevića (1993), ovakav način upravljanja može biti i efikasan, posebno u vanrednim situacijama kada treba brzo organizovati rad.

Autokratski lider podvaja grupu stvarajući svoju gardu. Time on stvara uslove za pojavu frustracija, agresije i sukoba u grupi (Bojanović, 1988).

Autokratski stil ima svoje prednosti u onim grupama čiji su zadaci takve prirode da ne trpe odugovlačenja. Ovaj stil u početku daje bolje radne rezultate jer je usmeren pre svega na efikasnost. Usled nezadovoljstva grupnom klimom u dužem periodu koja se odražava i na produktivnost, ove grupe vremenom postaju manje efikasne.

Demokratski stil vođenja.• Demokratski način upravljanja ima za cilj da se članovi grupe aktiviraju i da pozitivno deluju na prihvatanje i izvršavanje zadataka. Lider iznosi zadatke pred članove i od njih očekuje inicijative za podelu, prihvatanje i izvr šavanje zadataka. Odluke ne donosi sam i time pokazuje da svoje članove uvažava kao stručnjake i kao ličnosti u izvršavanju zadataka. Lider sprečava razvitak hijerar-hijskih odnosa i pospešuje čvrste odnose među članovima grupe.

Demokratski lider je mandator grupe koji nastoji da stvori uslove za reali zovanje volje većine članova (Bojanović, 1988). U slučaju povlačenja lidera ne dolazi do raspada grupe, već se grupa održava i kasnije.

Demokratski stil prihvatljiv je u svim okolnostima i u njemu su svi članovi grupe podstaknuti na maksimalno zalaganje i inicijativu. Demokratsko liderstvo aktivira potencijale članova grupe i stavlja ih u službu grupnih ciljeva. Kod ovog stila upravljanja, odnosi u grupi su bolji.


Liberalan stil vođenja. • (laissez faire). Liberalno upravljanje je suprotan način od autokratskog upravljanja. Zadaci se izdaju grupi, a način izvršenja zadataka prepušta pojedincu uz minimalnu kontrolu lidera. Pojedinci imaju veliku samostalnost u grupi. Ovaj način najčešće primenjuju organizacije, koje su strukturirane po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju složeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograničenja i šablone i samostalni su u radu, gde je dobro postavljen plan rada, a rezultati rada postižu se kreativnim radom. U drugim slučajevima ovaj način upravljanja vodi ka anarhiji (Petrović, 1992).

Liberalni stil retko se sreće u praksi. On je opravdan samo u grupama stručnjaka i specijalista (naučne ustanove, instituti i sl.).

Karakteristike do kojih se došlo putem eksperimentalnih provera, su pokazale da većina članova u organizacijama preferira demokratsko vođstvo, da autokratsko vođstvo vodi nezadovoljstvu i apatičnosti, a da liberalno vođstvo u nekim situacijama može proizvesti dezorganizaciju, nedisciplinu i haos. U tabeli 4., u vidu komparativnog pregleda date su karakteristike pomenutih stilova vođenja.

Tabela 4: Karakteristike stilova vođenja54

OBELEŽJASTILOVI VOĐENJA

AUTOKRATSKI DEMOKRATSKI LIBERALNINAČIN

MOTIVISANJAZAPOSLENIH

Prinuda Podsticaji Satisfakcija

NAČIN DONOŠENJA

ODLUKA

Individualno bezuključivanjapodređenih

Participativno uključujepodređene

Timski svi zaposleni su

uključeni

IZVORI MOĆI Autoritetpozicije

Pozicija, Referentnost,Ekspertnost,

Informisanost

Ekspertnost,Referentnost,Informisanost,

FLEKSIBILNOST ILI SPOSOBNOST

ZAPRILAGOĐAVANJE

Nefleksibilan(teško prihvata

promene)

Fleksibilan (ima sluha za promene);

Veoma fleksibilan(prihvata

promene kaonačin vođenja)

54 Ibid, str. 323


Svaki lider ima svoj način upravljanja koji u znatnoj meri zavisi od ličnosti lidera i od situacije u kojoj se nalazi grupa. Lider ne mora da bude orijentisan prema jednom stilu, već treba da koristi sva tri stila. Prema nekim autorima, izbor stila upravljanja koji će koristiti lider zavisi od njegovih osobina ličnosti, osobina članova grupe, situacije i tipa grupe.

C) Upravljanje orijentisano na zadatak i upravljanje orijentisano na ljude. U nizu istraživanja koja je obavio pedesetih godina HH veka, Likert (Renzis Likert, 1961)55 je u početku definisao dva tipa upravljanja, odnosno dva pristupa vođenju, za koja se može reči da su dve alternativne orjentacije duž jedinstvenog kontinuuma: vođenje orijentisano na zadatak i vođenje orijentisano na ljude. Definisanje je izvršio na osnovu značaja koji lideri pridaju zadatku (tehničkom) odnosno ljudskim aspektima u svom poslu.

Likert je pored toga istraživao i kako se tipovi organizacionih struktura i tipovi liderstva (upravljanja) odražavaju na povećanje pro duk-tivnosti, zadovoljstva poslom i smanjenje odsustva i fluktacije tako da je na osnovu svojih ukupnih istraživanja razvio sistem koji je u literaturi poznat kao Likertov „Sistem 4“.

Likertov „Sistem 4“ podrazumeva i definiše četiri modela – sistema menadžerskog vođstva i to: Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan, Sistem 2 - Dobronamerno autoritativan, Sistem 3 – Participativan, Sistem 4 – Demokratski.

Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan (izrabljivačko-autokratski) - predstavlja autokratski stil vođstva, u kome je sva upravljačka vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Odnosi su naredbodavni, novčane nagrade se ne praktikuju, a koriste se pretnje i kazne. Podređeni su opterećeni strahom i nemaju nikakvu slobodu i samostalnost. Uskraćena im je mogućnost da utiču na svoj posao. Komunikacije su jednosmerne, s vrha na dole.

Sistem 2 - Benvolentno autoritativan (dobronamerno-autokratski) - pokazuje da su upravljanje i kontrola ostali u vrhu, ali su neke odluke delegirane. Od podređenih se traže mišljenja i sugestije o ciljevima i konsultuju se o odlukama vezanim za njihov posao. Primenjuju se novčane nagrade, ali u izvesnoj meri i kazne i pretnje. Strah je manje prisutan nego

55 Istraživanja je obavljao u Mičigenu (Univerzitet Mičigen) pa su i dobila ime „Mičigen studija“, u literaturi se sreću i kao „Mičigen istraživanja“


u sistemu 1. Komuniciranje je uglavnom odozgo na dole, ređe u obrnutom smeru, samo za potrebe pretpostavljenih, koriste se i lateralne komunikacije. Postoji izvesno međusobno poverenje menadžera i zaposlenih ali je ono nedovoljno.

Sistem 3 – Participativan (konsultativan) - podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja. Ciljevi se utvrđuju u vrhu organizacije nakon iscrpnih konsultacija sa menadžerima na nižim nivoima, kao i sa zaposlenima. Nadležnosti kontrole su, takođe, podeljene. Podređeni uživaju poverenje i slobodni su u iznošenju svojih stavova. Komunikacije su razvijene u svim pravcima. Neguje se timski rad i odlučivanje. Umesto kažnjavanja i pretnji primenjuju se nagrade i podsticaji.

Sistem 4 – Demokratski - predstavlja sistem decentralizovanog odlučivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uživaju veliko poverenje. Strukturu organizacije čine timovi ili grupe, koje imaju svoje ciljeve i samostalno donose odluke o svom radu. Pretpostavljeni služe više za regulisanje intergrupnih, a manje intragrupnih odnosa. U sistemu 4 podređeni na svim nivoima u organizaciji imaju osećanje odgovornosti za postizanje ciljeva, osećaju se važni i imaju jaku želju da se angažuju i doprinesu uspehu preduzeća.

D) Upravljanje zasnovano na razumevanju i upravljanje zasnovano na iniciranju strukture. Pedesetih godina na Ohajo Državnom Univerzitetu grupa naučnika56 započinje istraživanja sa ciljem da definišu osnovne dimenzije ponašanja vođa. Hemfil i Kuns (Hamphill and Coons, 1957) u istraživanju stila upravljanja koristili su «Upitnik o ponašanju vođa» koji se sastojao od 150 pitanja iz različitih sfera ponašanja lidera. Na osnovu rezultata istraživanja definisana su dva stila upravljanja.

Lideri orijentisani na razumevanje polaze od stava da podređeni nastoje da obave svoj posao na najbolji način, a oni su tu da im to omoguće da stvore prijateljsku radnu klimu i brinu o njihovom sta tusu, udobnosti i blagostanju. Pod re đeni ovaj stil upravljanja prihvataju jer im lično odgovara, zadovoljni su poslom i nemaju mnogo žalbi.

56 Fleishman, 1953; Hamphill and Coons, 1957; Stogdill and Coons, 1957; Halpin and Winer, 1957; Rambo, 1958. godine. Poznate kao „Ohajo studije“.


Lideri orijentisani na iniciranje strukture težište u svome radu usmeravaju na planiranje, organizovanje, kontrolisanje i koordinaciju članova grupe. Najznačajnije aktivnosti ovog lidera su: određivanje zadataka za svakog podređenog; utvrđivanje standarda za obavljanje posla; informisanje podređenih o zahtevima posla; pravljenje rasporeda posla za podređene; ohrabrivanje upotrebe standardne procedure.

Koncept „Menadžerske mreže“. Na zaključcima Ohajo studija bazira se koncept „menadžerske mreže“, koji se koristi u treninzima menadžera u mnogim preduzećima u svetu. Kreirali su ga Robert Blejk (Robert Blake) i Džejn Muton {Jane Moutory) da bi objasnili zašto su neki menadžeri efektivni, a drugi nisu.

Koncept „Menadžerske mreže“ podrazumeva kreiranje mreže koja ima dve dimenzije: (1) „brigu za ljude“ i (2) „brigu za proizvodnju“. Na horizontalnoj osi je predstavljena briga za proizvodnju, a na vertikalnoj briga za ljude. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi pokazuju da poseduju veći stepen brige za ljude, kao što ilustruje slika 2.

Visoka 10

9

1.9 Country club management Klubski menadžment

9 9 Team management Timski menadžment

8

7

6

5.5 Middle-of-the road management

Menadžment na pola puta

4 3

Bri

ga

za

lju

de

2 1.1.Impowerished management

Osiromašeni menadžment

9.1 Task oriented management

Menadžment zadatka 1

Niska 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Niska

Briga za proizvodnju

Visoka

Slika 2: Menadžerska mreža57

57 Luthans, F., (1989) Organizational Behavior, Mc-Graw Hill. str. 474.


U menadžerskoj mreži definisano je pet različitih stilova vođstva, koji se razlikuju prema orijentaciji menadžera.

Osiromašeni menadžment se karakteriše niskom zainteresovanošću menadžera za ljude i za proizvodnju. Oni se ponašaju samo kao jedna karika u prenosu informacija od nadređenih do podređenih. Ulažu minimum napora da ostvare zadati posao, kako bi opstali, odnosno kako bi održali članstvo u organizaciji. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadžera, pa se kao takav ne preporučuje u obuci menadžera.

Klupski menadžment je karakterističan za menadžere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. Budući da zadovoljavajući odnosi vode prijateljskoj i prijatnoj radnoj atmosferi, predanosti poslu i većoj produktivnosti, menadžeri smišljeno poklanjaju veliku pažnju potrebama ljudi i razvoju odnosa, koji se zasnivaju na poverenju i međusobnom poštovanju. Ovaj stil se, takođe, ne preporučuje menadžerima i smatra se svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.

Menadžment zadatka odlikuje menadžere koji su zainteresovani za usavršavanje, proizvodnih procesa, povećanje efikasnosti, visok stepen iskorišćenosti kapaciteta, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima sve osobine autokratkog vodstva.

Menadžment na pola puta karakteriše menadžere koji imaju uravnotežen osećaj i za ljude i za proizvodnju. Oni ne preteruju u postavljanju ambicioznih ciljeva i imaju blagonaklono autokratski stav prema ljudima. Reč je o izbalansiranom ponašanju, koje je najbliže stvarnom ponašanju većine menadžera, a koje se ogleda u uspešnom oblikovanju poželjne radne klime, održavanju morala, lojalnosti i predanosti poslu. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnoteža između ekonomskih i organizacionih performansi, odnosno između postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih.

Timski menadžment je najefektivniji. Menadžeri su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovaj stil je pozicija kojoj se teži i samo natprosečni menadžeri se mogu pohvaliti da su postigli ravnotežu na tom nivou. U suštini ovog stila je pouka da se uspešno postizanje organizacionih ciljeva može ostvariti samo uz zajedničko angažovanje menadžmenta i zaposlenih.


Koncept „Menadžerske mreže“ se u praksi pokazao kao dobar način testiranja menadžera u pogledu stila vođenja koji preferiraju i svojevrsno upozorenje na posledice primene određenog stila. Suština je u tome da se menadžerima sugeriše važnost zadovoljstva zaposlenih koliko i postignute produktivnosti. U tom smislu, uspešan menadžer mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za proizvodnju, ukoliko želi da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet. Nijedan ekstrem na menadžerskoj mreži ne vodi uspehu na dugi rok.

SAVREMENI MODELI VOĐSTVA

U tra ganju za efikasnijim principima upravljanja, a kao kritika klasičnog shva ta nja, razvio se “situacioni pristup upravljanju” ili kontigentni pristup upravljanju prema kojem su različiti stilovi vođstva različito efikasni u različitim situacijama. Ni jedan stil vođstva nije efikasan u svim situacijama. Kontingentni pristup se bavi faktorima koji utiču na efikasnost vođstva. Posebno insistira na sledećim faktorima: (1) karakteristike i zahtevi zadataka, (2) osobine, očekivanja i ponašanje zaposlenih, (3) organizaciona kultura i organizacione politike.

Primena “situacionog pristupa” vođstvu svodi se na pet međusobno povezanih faza58:

definisanje ciljeva i uslova za njihovu realizaciju i dijag nosti ci-– ranje nastalih problema i specifičnih situacija;

istraživanje karakteristika problema i utvrđivanje skupa činilaca, – koji omogućavaju njihovo rešenje;

utvrđivanje mogućih alternativnih rešenja problema i pravaca – de lovanja;

odabiranje efikasne alternative u odnosu na određenu situaciju;–

operacionalizacija odabranog oblika delovanja.–

U okviru pomenutog pristupa razvili su se brojni modeli vođstva, od kojih su u literaturi najviše obrađivani: Fidlerov model, Hersi-Blanšarov model, Model »put-cilj«, i Vrum-Jetonov model

58 Petrović,M., Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.99.


1. Fidlerov kontingencijski model. Prvi situacioni pristup upravljanja razvio je Fred Fidler (Fiedler, 1987). On je rezultate istraživanja povezao u teoriju poznatu pod nazivom kontengencioni model efikasnosti upravljanja59. Ovom teorijom zastupa se shvatanje da će uspešnost upravljanja grupom (izbor načina upravljanja) najviše zavisiti od određenih definisanih uslova. Ne postoje univerzalno dobri i univerzalno loši stilovi upravljanja. Uspešno vođenje zavisi od konkretne situacije.

Prema Fidlerovom pristupu postoje dva stila upravljanja i toupravljanje koje je orijentisano na odnose sa saradnicima;•

upravljanje orijentisano na zadatak. •

Ova dva stila su vrlo slična stilovima orijentisanim na ljude i na posao.

Da bi označio lidera kao vođu orijentisanog na odnose sa saradnicima potrebno je da najmanje po željnog saradnika opisuje u pozitivnom svetlu, odnosno da ima pozitivne emocionalne veze sa podređenima.

Za lidera koji je orijentisan na zadatke najbitnije je kako će biti urađen posao. On ne pridaje poseban značaj odnosu između podređenih. Takav lider svog najmanje poželjnog saradnika opisuje u nepovoljnom svetlu.

Fidler ističe da na uspešnost upravljanja najviše utiču tri situacione varijable: odnosi između lidera i članova, struktura zadatka i moć liderove pozicije.

Odnosi između lidera i članova zavise od toga da li je lider prihvaćen ili odbačen od grupe. Ukoliko su ti odnosi dobri i članovi grupe prihvataju lidera, tada on nema potrebe da se oslanja na formalni autoritet. Ukoliko li der nije prihvaćen od članova grupe tada pribegava primeni prinudnog ili le gi timnog autoriteta. Ova situaciona varijabla ima najveći značaj za uspe š nost lidera.

Struktura zadatka se odnosi na to da li je neki posao jednostavan (rutinski) ili složen (nerutinski). Ukoliko je jednostavan tada za njegovo obavljanje po sto je propisana pravila, tako da vođa i članovi ne mogu diskutovati koji je naj bolji način za obavljanje posla. Ukoliko je posao

59 Fidler je sa saradnicima u toku petnaestak godina izveo istraživanja na više stotina grupa.


složen tada ne postoje stan dardne operacije za njegovo obavljanje i postoji mogućnost da vođa i članovi imaju različite poglede na to koji je najbolji način za obavljanje posla.

Moć liderove pozicije je mogućnost lidera da utiče na podređene. On taj svoj uticaj može da ispolji prinudnom ili nagrađujućom moći.

Ukoliko članovi grupe prihvataju lidera, ukoliko je posao više struktuiran, situacione varijable povoljnije za njega, utoliko će pozicija za vođu biti povoljnija, a njegova moć veća. Tabela 5. prikazuje moguće odnose između stilova upravljanja i tri tipa situacionih varijabli.

Tabela 5: Kombinacija situacionih varijabli i stilova upravljanja

prema Fidlerovom modelu.60

Slučaj Odnos lider – član

Struktura zadatka Položaj vlasti

Stil upravljanja

1Dobar

StrukturisanJak Zadatak

2Dobar

StrukturisanSlab Zadatak

3Dobar

NestrukturisanJak Zadatak

4Dobar

NestrukturisanSlab Odnosi

5Loš

StrukturisanJak Odnosi

6Loš

StrukturisanSlab Odnosi

7Loš

NestrukturisanJak Odnosi

8Loš

NestrukturisanSlab Zadatak

Ova tabela daje različite kombinacije situacionih varijabli. U zadnjoj kolo ni može se videti koji od dva stila upravljanja više odgovara u različitim kombinacijama situacionih varijabli. Upravljanje koje je orijentisano na odnose, najefikasnije je u umereno povoljnim situacijama i to kada je posao strukturiran, a vođa nije prihvaćen ili je vođa prihvaćen, a posao nije strukturiran. Da bi savladao nepovoljne elemente situacije vođa mora da pokrene grupnu saradnju i povoljne odnose u grupi. Upravljanje koje je orijentisano na zadatak najbolje rezultate daje u najpovoljnijoj (grupni odnosi su dobri, posao strukturiran, liderova moć velika) i najmanje

60 Bojanović,R., Rukovođenje: psihologija i menadžment, Beograd, 1995, str. 57


povoljnoj (posao nestrukturisan, vođa nema podršku, moć lidera mala) situaciji.

Prema Fidlerovom modelu situacione varijable su značajnije za uspešno upravljanje nego stilovi upravljanja. Mora se proceniti koja od dve orijentacije upravljanja (na ljude i na odnose) je pogodnija za određenu situaciju. Situacione varijable treba prilagođavati, učiniti ih povoljnijim da bi upravljanje dalo dobre rezultate.

Nema dobrog lidera za sve situacije. U određenim situacijama dobar je jedan način upravljanja i određena vrsta lidera, a u drugoj situaciji uspešan lider treba da poseduje druge osobine. Korisnije je i lakše menjati uslove u kojima deluje lider nego njegovu ličnost61. Za primenu Fidlerovog modela najveće ograničenje je to što su situacione varijable složene, nije ih lako meriti i njihovo utvrđivanje podleže subjektivnim merilima. Lider ne može brzo da menja stil upravljanja.

Primedbe ovom modelu su da: Fidler u svojim analizama nije uključio karakteristike članova grupe, govori samo o uslovima efikasnosti kao komponenti uspešnosti grupe, a ništa ne govori o zadovoljstvu boravka u grupi, kao drugoj komponenti.

Situacioni pristup polazi od slučaja-situacije, umesto od opštih i univerzalnih principa. Suština primene “situacionog pristupa” upravljanja svodi se na relaciju “ako-onda” odnosno koji stil upravljanja treba koristiti, ako nastane određena situacija62.

2. Hausov model. Drugi situacioni pristup upravljanju razvio je Robert Haus (House and Mitchell, 1974). Karakteristika ovog pristupa je da uspešni lideri moraju da motivišu podređene i da im pomognu da postignu ciljeve povezane sa poslom. Lider preduzima mere da razjasni prirodu zadatka i time smanji prepreke, ukazujuću podređenima na to da će uloženi trud obezbediti dobar učinak i da će se taj učinak priznati i nagraditi. Haus tvrdi da se na ovakav način povećava motivisanost i ostvaruje bolji učinak. Lideri preciziraju zadatke podređenima i omogućavaju da ih oni u potpunosti izvršavaju (šema 14).

61 Rot, N., Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1998, str. 251.

62 Petrović,M., Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 99.


Šema 14: Hausovo model upravljanja

Haus je prikazao dve situacione varijable: karakteristike zaposlenih i karak teristike posla i četiri stila stila upravljanja:

upravljanje orijentisano na postignuće• − vođe svojim podređenim postavljaju izazovne ciljeve;

direktivno upravljanje • − vođa precizira zadatak svojim podređenim i način kako da ih izvrši;

parcipativno upravljanje• − vođe nastoje da uključe podređene u proces odlučivanja;

podržavajuće upravljanje• − vođa brine za podređene i njihovo bla-go stanje.

Ako podređeni osećaju da njihovo ponašanje utiče na događanja na poslu (interno mesto kontrole), onda je veća verovatnoća da će biti zadovoljni participativnim stilom upravljanja. Ako podređeni veruju da svoja ostvarenja duguju slučaju (srećnim okolnostima) (eksterno mesto kontrole), onda je veća verovatnoća da će biti zadovoljni usmeravajućim, odnosno direktivnim stilom upravljanja. Kad podređeni imaju jaku potrebu za pripadanjem više će im odgovarati podržavajući stil upravljanja. Direktivni stil je prihvatljiviji kad postoje jake potrebe za sigurnošću. Određeni zahtevi u okruženju na poslu direktno utiču na stil upravljanja i na motivacionu dispoziciju podređenog. Složenost zadataka je takođe važna situaciona varijabla koja je u vezi sa željom pojedinca da razvije svoje znanje i sposobnost na poslu, odnosno sa potrebom za ličnim razvojem63.

63 Hous, R. J., A Path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quartely, 1971, p. 329.


Prema ovoj teoriji stilovi se međusobno ne isključuju. Isti lider može da ih primeni u različito vreme i u različitim okolnostima. Upravo je ova fleksibilnost važna karakteristika efikasnog lidera64.

Mnogi autori tvrde da ako uzmemo potrebe zaposlenih kao ključnu determinantu njihovog ponašanja, zaposleni će prihvatiti stil upravljanja koji će im biti izvor zadovoljstva na poslu. Druga situaciona varijabla, odlike posla, svodi se na stepen u kome je posao rutinski. Zavisno od toga da li je zadatak jednostavan (kompleksan) i rutinski (nije rutinski) zavisi koji će stil upravljanja biti izabran.

Za ovaj pristup (kao i za prethodni) važi stav da nema najboljih stilova upravljanja, već se oni odabiraju zavisno od situacionih faktora.

3. Vrum - Jetonov model odlučivanja. Profesori Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton) kreirali su „stablo odlučivanja“ nastojeći da objasne kako menadžeri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Budući da se bavi propisivanjem načina kako, ovaj model je poznat u literaturi pod nazivom „normativni model liderstva“. U okviru “teorije o normativnom odlučivanju”, razvili su se specifične stilovi upravljanja, zasnovani na uključivanju podre đenih u donošenju odluka, od strane lidera (Bojanović, 1995).

Suština ove teorije je u postupku odlučivanja (izboru najboljeg pristup ili eliminaciji onih koji nisu korisni) koji se svodi na davanje odgovora na određena pitanja u vezi sa situacijom u kojoj se nalaze. Pitanja se uglavnom odnose na kvalitet odluke i prihvatanje odluke. Odgovorima na postavljena pitanja i primenom određenih pravila lideri eliminišu strategije odlučivanja koje mogu da se pokažu neefikasnim u datoj situaciji i biraju one koje će biti najefikasnije.

Pravila kojima se štiti kvalitet odluke:pravilo informisanosti lidera• ─ ukoliko je kvalitet odluke važan

i nemate dovoljno informacija ili stručnosti da sami rešite pro-blem,eliminište autokratski stil;

pravilo kongurencije cilja• ─ ukoliko je važan kvalitet odluke, a podređeni ne mogu da donesu pravilnu odluku, eliminišite visoko par-ticipativni stil;

64 Grinberg, DŽ., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str.472.


pravilo nestrukturisanog problema• ─ ukoliko je važan kvalitet odluke, ali nemate dovoljno podataka, a problem nema konstrukciju, elimi nišite autokratski stil liderstva.Pravila kojima se štiti prihvatanje odluke:

pravilo prihvatanja• ─ ukoliko je za efikasnu primenu neophodno pri hvatanje odluke od strane podređenih, eliminišite autokratske sti-love;

pravilo konflikta • ─ ukoliko je za efikasnu primenu neophodno da odluku prihvate podređeni, a oni imaju suprotno mišljenje o načinu na koji će se određeni ciljevi ostvariti, eliminišite autokratske stilove;

pravilo pravičnosti• ─ ukoliko je kvalitet odluke nevažan, ali je važno da odluka bude prihvaćena, treba koristiti participativni stil;

pravilo prioritetnog prihvatanja• ─ ukoliko je prihvatanje kritično, a nije sigurno da će se postići autokratskim odlukama i podređeni nisu motivisani da ostvare ciljeve organizacije, treba koristiti visokoparticipativni stil.65

Prva tri pravila omogućavaju vođi da zaštiti kvalitet odluke, a ostala pravila štite prihvatljivost odluke. Primena ovih pravila omogućava da se pojedini stil ili stilovi eliminišu kao mogući skupovi. Vrum ističe da za mnoge moguće skupove, model pre daje odgovor na pitanje kako da se odluka ne donese nego kako bi trebalo da se donese66.

Da bi pojednostavili ovaj postupak Vrum i Jeton su situaciju definisali na osnovu odgovora na sedam osnovnih pitanja67:

da li postoje realni izgledi da će jedno rešenje biti bolje od 1) drugoga;

da li imamo dovoljno informacija da se donese kvalitetna 2) odluka;

da li je problem strukturiran;3) da li je prihvatanje odluke, od strane podređenih, uslov za njenu 4)

65 Ibid, str.47666 Vroom, H. V., Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics, 1976,

p. 19.67 Petrović, M., Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992,

str. 101.


efikasnu primenu; ako rukovodilac mora sam da donese odluku, da li će ona biti 5)

prihvaćena od podređenih;da li podređeni smatraju da će se organizacioni ciljevi ostvariti 6)

rešavanjem konkretnog problema;da li je zbog odabranog rešenja problema moguć konflikt među 7)

pod re đenima;

Na osnovu navedenih pitanja oni su definisali pet stilova upravljanja:

vođa sam rešava probleme;1) vođa sam rešava probleme, ali traži informacije i od svojih 2)

podređenih;vođa sarađuje u rešavanju problema sa članovima grupe, koristeći 3)

njihove ideje i sugestije, ali sam donosi odluku;vođa radi na problemu zajedno sa svojim podređenima, kao sa 4)

grupom, ali sam donosi odluku;vođa rešava problem zajedno sa grupom, na osnovu zajedničke 5)

procene različitih rešenja. Rešenje koje prihvati vođa, grupno je rešenje.

Prva dva stila pripadaju autokratskom, druga dva konsultativnom i zadnji grupnom stilu upravljanja. Za donošenje odluka potrebno je dosta vremena, često više nego što to sebi lider ili organizacija mogu da dozvole. Ovaj model zahteva složen postupak za izbor stila liderstva.

Teorija normativnog odlučivanja u velikoj meri doprinosi našem razumevanju liderstva i korisna je jer liderima daje uputstva koji potez može da doprinese boljem učinku u realizaciji radnih zadataka. Pristup upravljanju Vruma i Jetona zahteva fleksibilniji stil vođenja. On zavisi od odgovora na pitanja o određenom problemu i stavovima podređenih, ali sam ishod ovog pristupa zavisi od subjektivnih ocena lidera.

Poslednjih godina ovaj model je revidiran (Vroom, Jago) i nudi više odgovora pored „da“ i „ne“ i time omogućava bolje opisivanje situacije u kojoj treba da se donese konkretna odluka. Te opcije su sada: „Ne“, „verovatno ne“, „možda“, „verovatn da“ i „da“. Autori u model uvode i


neke dodatne aspekte situacije, kao što su: vremenska ograničenja, količina informacija, geografska disperzija podređenih, koji se uključuju u poces odlučivanja.

4. Hersi-Blanšarov situacioni model. Hersi P. (Paul Hersey) i Blanšar K. (Kenneth Blanchard) su razvili trodimenzionalni situacioni model vođstva koji, pored zadatka i odnosa vođa - sledbenici, uvodi u analizu i treću situacionu varijablu, zrelost sledbenika.68 Ovaj situacioni model se koristi u obuci menadžera, sa ciljem da se oblikuje njihovo ponašanje na način, koji će pored orijentacije na zadatak uključivati i ljude, prema njihovoj zrelosti.

Zrelost sledbenika (maturity) se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak. Nivo zrelosti se određuje na osnovu tri kriterijuma: (1) stepen motivacije za postignuća, (2) spremnost da se preuzme odgovornost i (3) stepen obrazovanja i/ili iskustva. Mada dopuštaju da mogu postojati i druge važne situacione promenljive od kojih će zavisiti izbor stila vođstva, Hersi i Blanšar svu pažnju su usredsredili na stepen zrelosti sledbenika, i shodno tome definisali četiri stila vođstva.

Definisani stilovi vođstva - pričajući, prodajni, participativni i delegirajući, predstavljaju različite kombinacije dva načina ponašanja menadžera - orijentaciju na zadatke ili orijentaciju na međuljudske odnose.

Pričajući stil je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Sledbenici koji su niskog stepena zrelosti nisu spremni da preuzmu odgovornost, pa je neophodno obezbediti naredbe i smernice da bi se definisale njihove uloge u izvršavanju zadataka.

Prodajni stil je najbolje primeniti u slučaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeđuje i usmerenost na zadatke i podršku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti u izvršavanju zadataka.

Participativni stil je najbolje primeniti u situaciji kada sledbenici poseduju zrelost, čiji se stepen kreće od umerenog do visokog. Sledbenici

68 Hersey, P., Blanchard, K., (1989), Management of organizational behavior: Utilizing human resources, Prentice-Hall internacional, str. 152


su sposobni, ali nespremni da prihvate odgovornost, zbog čega im je potrebna podrška da bi povećali svoju motivaciju.

Delegirajući stil je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vođstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost.

Kao i ostali kontingentni modeli vodstva, i ovaj model postavlja određene zahteve pred menadžere. Od njih se zahteva sposobnost da postave dijagnozu situacije, a zatim da izaberu i primene odgovarajući stil, koji je konzistentan sa nivoom zrelosti sledbenika.

Situacioni pristupi ne mogu dati konačan odgovor koji stil upravljanja treba primeniti u određenoj situaciji, ali mogu da pomognu liderima da procenjuju uspešnost pojedinih stilova upravljanja u zavisnosti od situacionih varijabli. Najveći problem situacionih pristupa je taj što oni ne uključuju osobine ličnosti lidera. Lideri koji imaju harizmu uspešni su i pri nepovoljnim situacionim varijablama, a drugi nisu uspešni ni kada su situacioni uslovi najpovoljniji69.

5.Transformacioni (harizmatski) pristup liderstvu. Mnogo je lidera, u istoriji, koji su bili ključni element promena i koji su svojim rečima i delima transformisali društvenu, političku i privrednu realnost.70 Za pojedince koji su u stanju da ostvare ovakve promene kaže se da su harizmatični ili transformacioni lideri.

Harizmatsko ili transfor maciono liderstvo podrazumeva specijalnu vrstu odnosa između lidera i sledbenika. Bernard (Bernard Bass, 1997) pod transformacionim liderstvom podrazumeva aktivnosti lidera na širenju i povećavanju interesovanja članova organizacije, generisanje svesnosti i prihvatanje misije organizacije i podsticanje članova organizacije da gledaju iznad sopstvenih interesa radi dobrobiti organizacije. Hol i saradnici (Hall, 2002) ističu da je trans formaciono liderstvo sposobnost da se utiče na ljude kako bi se oni menjali, napredovali i usmeravali.

69 Ibid, str. 63.70 Kada su svi, sedamdesetih godina, otpisali mogućnost „ekonomskog izlečenja“

za Chrysler Corporation, Li Iakoka (Lee Iacocca) je kampanjom za dobijanje državnog zajma, ličnim primerom, čuvenom platom od 1 $ i požrtvovanjem, pokrenuo na desetine hiljada radnika na neverovatan nivo efikasnosti i samoodricanja čime je ekonomski oporavio kompaniju.


Transformaciono liderstvo je najviša etapa u razvoju liderstva koja obezbeđuje najviši nivo efektivnosti lidera. Interakcijom lidera i članova organizacije, lideri motivišu čla nove organizacije da postižu bolje rezultate od očekivanih.

Stoun, Rasel, Paterson i Gustavson (Stone, Russell, Patterson, 2004; Gustafson, 2001) u svojoj teoriji ističu četiri forme ponašanja transformacionog lidera, u literaturi poznate pod nazivom „četiri I“.

Idealizirani uticaj• je forma ponašanja harizmatskog (transfor ma-cio nog) lidera koji svojim idealiziranim osobinama i ponašanjem kod članova organizacije izaziva osećaj divljenja i poštovanja. Članovi organizacije podržavaju lidera sa idealiziranim osobinama u reali za ciji zajedničkih organizacionih ciljeva. Ovi lideri značajno do pri nose posvećenosti poslu članova organizacije i prihvatanju radikalnih organizacionih promena.

Inspiraciona motivacija • podrazumeva delovanje lidera na inspi-raciju i motivaciju članova organizacije radi preduzimanja dodatnih napora radi realizacije vizije organizacije.

Intelektualna stimulacija • protežira uključivanje članova organi-zacije u proces rešavanja problema, kritičko razmišljanje i pred-laganje novih ideja od strane članova organizacije. Lideri na taj na čin stimulišu inovativnost i kreativnost članova organizacije i drugačije pristupanje poznatim situacijama.

Individualizirana razmatranja• podrazumevaju poklanjanje pažnje individualnim potrebama svakog pojedinca od strane lidera. Na taj način lider pridobija članove organizacije i podiže nivo inte re-sovanja svakog pojedinca za ostvarenje organizacionih ciljeva.

Hol i saradnici (2002) ističu da svaka od navedenih formi ponašanja transformacionih lidera predstavlja značajnu vrednost čijim objedinjavanjem se dostižu perfomanse koje su iznad organizacionih očekivanja. Osnovni atributi transformacionih lidera su: vizionarstvo, inspira tiv nost, stimulativnost, podučavanje i timska orijentacija.71

Vizionarstvo• je osobina transformacionih lidera koja podrazumeva 71 K. Boehnike, N. Bontis, J. DiStefano and A. DiStefano, Transformational

Leadership: an examination of cross-national differences and similarites, Leadership & Organization Development Journal, 24/1, Bradford, 2003.


jasno od re đenje vizije budućnosti organizacije uz ispoljavanje optimizma o moguć nosti ostvarenja te vizije.

Inspirativnost • je sposobnost lidera da kod čla nova organizacije predstavi svoje „snove“ na način kojim će motivisati druge ljude. On nastupa energično, strasno, ulivajući veru i samopouzdanje kod članova or ga nizacije.

Stimulativnost • kao osobina lidera podrazumeva iza zi vanje inte re-sovanja kod članova organizacije za nove ideje i pristupe i pod-strek u pro na laženju novih rešenja.

Podučavanje • je sposobnost lidera da pa ž ljivo sluša čla nove organizacije, izražava poverenje u njihove mogućnosti, podu čava ih, sa ve tuje i usmerava.

Timska orijentacija • predstavlja usmerenost trans for ma ci onih lidera na rešavanju problema i donošenju odgovarajućih odluka kroz timski rad.

6. Bihejvioristički pristup liderstvu. Polazi od stava da uspešnog lidera ne čine njegove lične osobine već određeni oblici ponašanja. Teorija stila upravljanja nastoji da odgovori na pitanje kako se uspešni lider mora ponašati, odnosno kakvo je njegovo ponašanje u situaciji upravljanja (Pec, B., 1987). Adižes (Adizes, I.,) pod stilom podrazumeva skup ponašanja koja se pojavljuju i koja se predvidivo zbivaju kao odgovor na specifične situacije. Kada osoba ispolji stil, to znači da možemo predvideti kako će reagovati u poznatoj situaciji72.

Potrebno je opisati i klasifikovati te različite oblike ponašanja lidera u organizacijama - kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivišu zaposlene. Razlika između efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponašanju. Liderima se sugeriše učenje ponašanja, i ukazuje da će novi oblici liderstva morati da se nauče i to ne putem jednokratnog učenja, nego kroz promene i stalno učenje.

Edgar Šejn (Schein, 1996), kao i ostali empirijski orijentisani socijalni psiholozi, efektivno vođstvo dovodi u vezu sa njihovim ponašanjem i definiše njihove liderske uloge: lider kao animator, lider kao stvaralac kulture, lider kao čuvar kulture, lider kao agent promena.

72 Adižes, I., Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, 1979, str. 7.


Lider kad animator je stvaralac organizacije. Značajan je u prvoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzeća koje se, po pravilu, suočava sa krizom liderstva. Preduzetnicima sa vizijom često nedostaje energija koja će ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrženost i spremnost da se suoče sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu može se kazati da su vođe animatori. Oni stvaraju organizacije i daju početni impuls za dalji rast i razvoj.

Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture organizacije. Kada je organizacija stvorena, od lidera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih. Prihvatanje i učvršćivanje poželjnog modela organizacione kulture lider može postići na tri načina: Zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti, osnovna verovanja i pretpostavke, one koji su spremni da menjaju svoj mentalni model; Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem; Sopstveno ponašanje nameće kao model uloga, koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom i tako internalizuje svoje sisteme vrednosti, verovanja i pretpostavki.

Lider kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture. Ova uloga vođe ostvaruje se u trećoj fazi organizacionog razvoja, koja se često označava kao „institucionalizacija“. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronađu način da ih stabilizuju i očuvaju. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vođstva i dopuste da se pojave drugi oblici vođstva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Ono što je bilo dobro za mladu, može postati opterećenje za zrelu organizaciju. Zato lideri treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugačiju budućnost organizacije.

Lider kao agens (pokretačka snaga) promena - menja kulturu organizacije. Pored stvaranja organizacije, izgradnje i čuvanja organizacione kulture, lideri moraju prihvatiti i ulogu agensa promena. Ova uloga zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca


organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razgradnji elemenata stare kulture i promovisanju novih elementa, koji će stvoriti osnovu za novo ponašanje. U ovoj fazi zaokreta dolazi do smene menadžmenta i velikih reorganizacija.

7. Virtuelno upravljanje. Globalne komunikacione mreže i savremeni komunikacioni sistemi uticali su na promenu tradicionalne organizacije i dovele su do pojave virtuelne organizacije ili organizacije bez mesta. Tradicionalne organizacije organi zovane su u mestu, a zaposleni su raspoređeni po pogonima i kance la rijama. Vir tuelne organizacije zasnivaju se na konceptu aktivnosti koje se obavljaju između zaposlenih koji nisu u isto vreme na istom mestu.

Pojava virtuelne organizacije zahteva i novi način upravljanja ljudima koje ne vidimo. Osnov upravljanja u virtuelnoj organizaciji je poverenje. Tradi cio nal no upravljanje zasnovano na nadzoru i kontroli dovelo je do birokratije i kul ture nepoverenja, koje je neracionalno i skupo. Virtuelno upravljanje za snovano na poverenju treba kod ljudi da razvije osećaj pripadanja orga niza ciji bez obzira na mesto i vreme obavljanja posla.

Hendi (Handy, 1995) ističe sedam osnovnih principa na kojima se stvara po verenje:

Poverenje nije slepo – 1) Verovanje ljudima koje niste videli zasniva se na organizaciji poverenja ljudi koji se vezuju za aktivnosti i ime. U velikim organizacijama zastupljeno je „prenosno“ poznavanje ljudi (moj poznanik poznaje ljude koje ja ne poznajem);

Poverenje zahteva granice – 2) Ne može se verovati neograničeno, nego u pogledu kompetentnosti i privrženosti organizaciji;

Poverenje zahteva učenje – 3) Zaposleni u organizaciji moraju se prilago đavati vremenu i okruženju, pronalaziti nove opcije i nove tehnologije;

Poverenje zahteva čvrstinu – 4) Poverenje između menadžmenta i zaposlenih mora biti strogo poštovano;

Poverenje zahteva jedinstvo – 5) Ovo podrazumeva jedinstvo ciljeva delova organizacije sa ciljevima celokupne organizacije. Delovi organizacije mogu se ponašati u okviru vizije i misije cele organizacije;


Poverenje zahteva kontakt – 6) Poverenje u virtuelnoj organizaciji jača se međusobnim kontaktom i poznavanjem ljudi, a ne samo poznavanjem preko video konferencija i slično;

Poverenje zahteva podeljeno vođstvo – 7) Virtuelna organizacija zahteva lidere sa različitim sposobnostima koji će kreirati viziju, aktivnosti, uti cati na članove grupe i njihovu posvećenost poslu.

Tradicionalni menadžeri su uglavnom uticali na ponašanje zaposlenih tako što su im govorili šta treba da rade, kako i kada to treba da urade, a menadžeri budućnosti uticaće na zaposlene tako što će ih navoditi da sami rešavaju probleme i donose odluke. Nove generacije menadžera sve manje će kontrolisati zaposlene, a sve više će ih usmeravati koristeći se stečenim znanjem i iskustvom. Za razliku od dosadašnjih menadžera koji su informacije najčešće držali za sebe, budući menadžeri će te informacije objavljivati i činiti ih dostupnim svim zainteresovanim.

* * *

Ni za jedan od stilova liderstva ne može se reći da je najpodesniji za sve okolnosti i u svim situacijama. Međutim, uvažavanje značaja razlika u nave denim stilovima može da bude prvi konstruktivan korak da se primeni stil koji najviše odgovara određenom sklopu okolnosti73. Čovek mora menjati stil ne samo kad se penje organizacionom lestvicom nego i kad pređe iz proizvodnje u marketing, iz marketinga u prodaju, iz pogona u kancelariju, ili iz jedne grane proizvodnje u drugu74.

73 Grinberg DŽ., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd, 1998, str.458.

74 Adižes,I., Dijagnostika stilova upravljanja, Novi Sad, 1979, str. 165.


2. 4. Timski rad

Danas se u poslovnom svetu sve veći broj problema može uspešno rešavati sa mo timskim radom75. Bez obzira koju formu organizacione strukture organizacija ima, nagomilavanje različitih problema, nastojanje da se udovolji zahtevima tržišta i stalne promene zahteva okruženja, nameću potrebu za brzom, kompe tentnom reakcijom organizacije, na bazi interdisciplinarnih znanja, a to se može obezbediti samo timskim radom. Timski rad zasnovan na, po potrebi formira nim timovima, je svrsishodno, fleksibilno reagovanje organizacije koje se ne može obezbediti “redovnim funkcionisanjem” formalne organizacije, ma ko liko ona bila elastična.

U organizaciji se javlja veliki broj problema čije rešavanje zahteva interdiscipli narna znanja, usklađeno angažovanje više organizacijskih funkcija, ili ekspertsko angažovanje stručnjaka različitih profila ( recimo uvođenje novog poslovnog podsistema, unapređenje kvaliteta i drugo).

Praksa je odavno nametnula stav i shvatanje da je za uspešno rukovođenje potreban tim. Prava je veština izgraditi tim koji komplementarnim ulogama pokriva celinu posla (funkcije) i omogućava uspeh u realizaciji ciljeva jedne organizacije.

Pojam tima. Timovi su posebne (specijalne) organizacijske grupe formirane sa određenim ciljem i za datkom. Pod grupom u organizaciji inače se podrazumeva skup ljudi koji su uzajamno povezani zajedničkim ciljem i interesima i među kojima postoji za jednička interakcija.

Osnovne odlike grupe, pored zajedničkog cilja, interesa i interakcije su: postojanje vođe, sledbenika, pravila ponašanja i razlika u statusu i ulogama članova.

Grupe su realnost u svakoj (većoj) organizaciji. One zadovo ljavaju potrebe čoveka za pripadanjem, druženjem, identifikacijom koje on ne može da ostvari kao pojedinac u velikoj organizaciji. Poznavanje grupa i zako nitosti njihovog funkcionisanja je od velikog značaja za poslovne

75 U američkoj firmi IBM timski rad se naziva procesom kvalitetnog upra vljanja (Process Quality Management-PQM), pri čemu se podrazumeva da u njemu učestvuje veći broj ljudi, svestan svojih mogućnosti i odgovornosti, tako da svi potencijali učesnika budu optimalno iskorišćeni. (Vujić, D.,2003, str. 181)


organizacije, jer se ceo socio-psihološki život organizacije (odnosi, motivacija, prihvatanje ciljeva organizacije, stavovi, vrednosti, uverenja) od kojih zavisi uspeh u radu, kvalitet i poslovanje odvija upravo u grupama kojima pojedinci pripadaju. Una pređenje kvaliteta u Japanu zasnovano je na radu u malim grupama, timovima - kružocima kvaliteta.

Timovi su specijalna vrsta grupe. Svi timovi su grupe, dok se razumljivo, sve grupe u organizaciji ne ponašaju kao timovi. Ono po čemu se timovi izdvajaju je njihovo članstvo i (dobrovoljna) saradnja i rad na ostvarenju ciljeva grupe - tima. “Članovi tima su visoko-međuzavisni i njihova individualnost može doći do izražaja samo u okviru njihovih uloga u timu” (Bennett R., 1996).

Formiranje i organizovanje tima. Tim formira nadležno rukovodstvo organizacije ili dela- organizacije u okviru koga se rešava problem. Formiranjem tima ne prestaje odgovornost rukovodstva za rešavanje problema. Timu se prenosi odgovornost za rešavanje zadataka, operativni deo posla i druge, ograničene odgovornosti, a rukovodstvo ostaje od-govorno za rešavanje problema u celini, izbor i funkcionisanje tima i uslove potrebne za uspešan timski rad. Timovi su efikasan instrument za rešavanje problema, ali samo ako se timskim radom upravlja na profesionalan način.

Efekti timskog rada zavise od niza okolnosti i aktivnosti nastalih i vezanih za samu ideju o formiranju tima. U tom smislu rukovodilac (organ) koji formira tim treba da ima jasne i više puta proverene razloge zbog kojih se tim formira. Neki po slovi po svojoj prirodi, ma kako bili složeni, mogu se uspešno realizovati samo individualnim angažovanjem. Takođe, u nekim situacijama nije mo guće formirati uspešan tim, pa je efektnije posao poveriti pojedincu. Kada se uveri da je neophodno i moguće formirati uspešan tim, rukovodilac (or gan rukovođenja) definiše:

čime će se tim baviti – postavlja ciljeve i zadatke;•

period delovanja tima - tokovi, faze, termini rada,... i dr.; •

broj i članove tima;•

kome je namenjen posao koji tim treba da uradi•

kako će se meriti efekti rada tima i druge važne pojedinosti•

Optimalnom veličinom tima smatra se 10-12 ljudi, mada mogu biti, efikasni i manji timovi - do 5 članova, kao i oni veći - do 15 članova.


Na osnovu zadataka, ciljeva, očekivanih efekata i rokova, onaj koji je doneo odluku o formiranju tima, treba da definiše strukturu, odnosno funkcije članova tima, tražena znanja, sposobnosti, osobine ličnosti.

Izbor članova tima. Ovaj zadatak nije lak, a od uspeha u izboru članova tima u najvećem stepenu zavisi uspeh u realizaciji poverenog zadatka. Da bi se tim uspešno formi rao treba poći od profila traženog znanja za uspešno obavljanje zadatka, profila traženih sposobnosti i osobina ličnosti, odnosno odgovarajućih uloga u timu. Razume se, idealan tim nije moguće formirati76. Što je više kriterijuma u igri, mogućnost izbora se sužava, što ne znači da kriterijume ne treba imati u vidu. Tim ne treba da čine više pojedinaca sa sličnim znanjima, osobinama i karakteristikama ličnosti (osim ako se ne radi o poslu koji zahteva da više ljudi obavlja iste ili slične poslove), već osobe sa karakteristikama koje se komplementarno dopunjuju i omogućavaju izvršenje svih uloga, odnosno celine zadatka. Veština u sastavljanju tima upravo se sastoji u pronalaženju osoba čije će se osobine poklapati sa zahtevima posla u timu.

Uloge u timu. Postoji više podela tipičnih uloga i tipičnih članova tima. Prema najčešće korišćenoj podeli (Meredit R., Belbin 1970) postoji 9 uloga potrebnih da bi tim delovao uspešno:

Koordinator - je mentalno stabilna osoba, ekstravertna i dominantna 1. i predstavlja idealnu osobu za vođu tima. On ima samopouzdanje, zrelost, dobar način govora i slušanja i vešt je u razjašnjavanju ciljeva i podsticanju grupnih odluka. Nažalost, ostali članovi tima mogu na ovakvu ličnost gledati kao na manipulatora i nekoga ko želi da izbegne direktan rad na izvršavanju zadataka.

Radnik u timu - Ova osoba je takođe mentalno stabilna i otvorena 2. (eks travertna), ali manje dominantna. Sposobna je za opažanje, identifikaciju problema i unošenje harmonije u grupu. Ponekad, u težnji da izbegne konfrontaciju može da se pokaže kao neodlučna.

Specijalist - je posvećen profesiji, uvodi i unapređuje tehničke 3.

76 U našoj praksi se do sada, pri formiranju radnih grupa pretežno vodilo računa o potrebnom znanju (prema diplomi), zatim o pokazanim sposobnostima, ali su se nedovoljno uvažavale potrebne karakteristike ličnosti i pravila ponašanja. Zbog toga se, dešavalo da "timovi" jednostavno ne funkcionišu, brzo se raspadaju, a posao ostane nezavršen, ili ga dovrše (najsavesniji, najodgovorniji) pojedinci.


sposobnosti i znanja. On može pripadati bilo kojoj kategoriji ličnosti.

Kreativac - On je glavni izvor ideja i kreativnosti u timu, mada 4. kao lič nost ne mora biti dobar komunikator. Kreativci probleme rešavaju imagi nacijom: inteligentni su, introvertni i dominantni.

Graditelj, dizajner - Ovaj tip ličnosti je dinamičan, izdatan, 5. ekstravertan, dominantan i vrlo napet. Graditelj je orijentisan na zadatak, i uspešno radi pod pritiskom. On je u stanju da savlada smetnje, mada često na štetu osećanja ostalih članova tima.

Finišer - Onaj koji dovršava. Ovo je osoba koja ne ume da se 6. zaštiti, introvertna je, nerado delegira i sklona je preteranoj brizi. Snaga ovog tipa ličnosti je tome što su takvi ljudi marljivi, savesni i imaju stalan osećaj hitnosti.

Operater, implementator - Ovo je praktičar, postojan i kontrolisan, 7. sposoban da ideju pretvori u akciju. On je disciplinovan, pouzdan, ali naginje nefleksibilnosti i rigidnim stavovima.

Procenjivač - Ove osobe su više kritičari nego kreatori; stabilne, 8. inteligentne, introvertne i sposobne za duboku analizu ciljeva. Iako pojedinci ma nedostaje topline u stanju su da inspirišu druge, čak su obično i ko rektni u svojim procenama.

Podstrekač - Ova osoba je relaksirana, pozitivna i entuzijasta, 9. koja ide okolo po grupi i otkriva nove ideje i informacije. Ona je dominantna, ekstravertna ličnost koja naginje jakom (preteranom) optimizmu i ima tendenciju gubljenja interesa za projekat, čim njen inicijalni entuzijazam prođe.

Instruktivna je još jedna, slična podela uloga u timu koju su razvili Morgerison i Mc Conn (Bennet R., 1996). Ova podela sadrži 8 najvažnijih uloga i to:

Kreator - inovator 1. - koji dobija ideje i eksperimentiše sa njima,Istraživač - pokretač2. - koji vidi dalje i informiše ostale o aktuelnim

okol nostima,Ocenjivač 3. - koji testira primenu različitih ideja,napadač-organizator4. - koji izmišlja i primenjuje nove načine

kako se stvari mogu uraditi,


Proizvođač5. - koji najbolje operiše u postojećim sistemima i praksi,

Kontrolor6. - koji proverava primenu sistema,Održavalac 7. - onaj koji osigurava i održava standarde rada i

kvaliteta,Reporter – savetnik 8. - koji skuplja i širi informacije.

Da bi se ove uloge ostvarile, moraju biti povezane dodatnim aktivnostima - ko ordinacijom i integracijom. Relativne potrebe za ispunjavanjem različitih uloga unutar tima, zavisno od zadataka kojim će se tim baviti, ovi autori procenjuju odgovarajućim upitnikom (types of work index - TWI). Ličnu preferenciju pos lova i uloga od strane pojedinaca, takođe, mere upitnikom (team management in deks - TMI) i to preko 4 dimenzije ličnosti:

Extravertnost - introvertnost1.

Praktičnost - kreativnost2.

Analitičnost - uverenja/principi3.

Strukturiranost (organizovanost) - fleksibilnost4.

Sposobnosti za saradnju i odnose u timu mere se indeksom sposobnosti povezi vanja - linking skills index-om (LSI). Ovaj indeks izvodi se na bazi jedanaest međusobno povezanih sposobnosti: slušanja, komunikacije sa drugima, podrške timu, prihvatanja rasporeda posla, poštovanja, poverenja i razumevanja kolega, delegiranja, pridržavanja standarda kvaliteta, prilagođavanja okolnostima, rep-rezentovanja tima spolja, konsultovanja i rešavanja problema i učešća u aktiv nostima tima.

Poređenjem rezultata dobijenih upitnicima TWI i TMI dobija se uvid koliko se karakteristike članova tima poklapaju sa zahtevima uloga i posla u timu. Razlike između ovih dveju grupa pokazatelja mogu ukazivati na potrebu reorganizovanja posla i uloga unutar tima, treninga, preraspodelu dužnosti i odgo vornosti, ili promenu članova tima.

Na kraju treba istaći značajnu i najpoznatiju Adižesovu podelu članova rukovodećeg tima (Adižes I., 1979.), gde razlikuje četiri tipa, ali definiše i njihove tipične uloge u timu:

tip A – administartor • - pogodan za upravljanje uvođenjem sistema,


tip P – proizvođač • - pogodan za primenu standarda rada i ponašanja i rad po standardima, tip E – kreativac• – pogodan za stalno preispitivanje funkcionalnosti standarda, uvođenje novina i unapređenje procesa rada, a tip I – integrator• - pogodan za integraciju i usmeravanje svih napora u organizaciji - ka zajedničkom cilju, stalnom unapre đenju kvaliteta procesa rada, proizvoda i usluga.Slaba strana svih ovih i sličnih klasifikacija je u načinu merenja

traženih osobi na, bez obzira što zato postoje određene metode i psihološki instrumenti. Uko liko bi timove trebalo formirati, pridržavajući se striktno datih uloga i zahteva, posao bi bio veoma komplikovan i dugotrajan. Ljudi poseduju veoma različite kombinacije osobina i teško je pronaći “idealne”. Isto tako, nije dobra ni druga krajnost - formiranje timova “od oka”, uzimajući u obzir na primer, samo struč ne kompetencije i iskustva. Rešenje je u identifikaciji ključnih uloga u timu i ključnih kriterijuma za izbor članova, a zatim stvaranje uslova za uspešan timski rad. “Idealni” tim se ne može u startu formirati. Tim se izgrađuje kroz rad, iskustvo, i interakciju članova unutar tima, interakciju tima sa okruženjem i adaptaciju na sredinske faktore. Pri tom treba imati u vidu osnovna znanja o timskom radu do kojih se došlo istraživanjima:

tim čine različite, povezane i dopunjujuće uloge, koje uspešno • mogu realizovati članovi čije karakteristike ličnosti, znanja i sposobnosti odgo varaju zahtevima tih uloga.

izbor članova tima vrši se selekcijom na bazi analize zahteva • posla i uloga u timu, ali se tražene karakteristike ličnosti i način ponašanja mogu korigovati i usmeravati treningom i uspostavljenim standardima rada i ponašanja, zatim preraspodelom posla i članova tima.

u formiranju timova i obezbeđenju organizacijskih uslova za • timski rad ključnu ulogu imaju rukovodioci - dobri dijagnostičari

uspeh u formiranju tima i kvalitet timskog rada, pored stručnih • kompetencija, presudno zavise od psiholoških faktora, načina ponašanja, komunikacija, rešavanja konflikata. U tom smislu i rukovodiocima i članovi ma tima mogu biti korisne usluge profesionalaca - psihologa.


Kriterijumi izbora. Kriterijumi za izbor članova tima izvode se analizom zahteva posla koji je timu poveren, zahteva pojedinih uloga u timu i zahteva koji proizilaze iz prirode sa mog timskog rada. Identifikuju se sve uloge u timu i za svaku od njih se utvr đuju zahtevi u odnosu na izvršioca. Primera radi, osnovni zahtevi iz kojih se iz vode ključni kriterijumi za izbor članova tima mogu biti (prema Charney C., 1994):

prethodno iskustvo i uspeh u timskom radu,•prethodno profesionalno iskustvo,•potrebno tehničko znanje i stručnost,•sposobnost komuniciranja,•spremnost za prihvatanje odgovornosti,•samopouzdanje, saradnja,•odgovarajuće kvalifikacije i drugo,•

Pored ovih opštih zahteva, iz prirode zadatka i svake uloge proizilaze dodatni, specifični zahtevi. Oštrina kriterijuma uslovljena je složenošću i težinom zadat ka, očekivanjima i nizom drugih činilaca.

Uloga vođe. Vođa ima centralnu i najkompleksniju ulogu u timu. Sam pojam vođe određuje njegovu ulogu kao vodeću u ostvarenju zadataka i ciljeva tima. Istraživanjima u socijalnoj psihologiji identifikovano je više primarnih i sekundarnih uloga koje vođa ostvaruje u grupi. Primarne uloge bi bile: izvršni organ, planer, stvaralac politike, stručnjak, spoljni predstavnik, kontrolor unutrašnjih odnosa, izvor na grada i kažnjavanja, arbitar, a sekundarne: vođa kao primer, kao simbol grupe, kao zamena za ličnu odgovornost, kao ideolog, kao očinska figura, kao žrtveni jarac (Kreč D., Kračfild R. Igerton L., Balaki, 1971.).

Kao što smo prethodno videli, vođa može i mora preneti u većoj, ili manjoj meri delove svoje kompleksne uloge na ostale članove, s tim što uvek ostaje odgovo ran za funkcionisanje tima u celini. Uloga vođe u timu delom je analogna ulo gama vo]e (lidera) i menadžera u formalnoj organizaciji. Više o tome je rečeno u poglavlju posvećenom rukovođenju. Razume se, uloga vođe tima zavisi od prirode poverenog zadatka i ciljeva tima, organizacionog nivoa unutar organiza cije, u okviru koga tim

deluje, veličine tima, karakteristika članova i drugih či nilaca.

Osnovni zadaci vođe u timu, posebno relevantni za obezbeđenje kvaliteta su da:


izgrađuje (sa saradnicima) standarde i principe rada i ponašanja •i da ih stalno unapređuje, paralelno sa razvojem kompetencija i odgovornosti svakog člana tima;prilagođava sopstvenu ulogu iskrslim problemima u funkcionisanju •tima. Preuzima po potrebi ulogu trenera, ili saradnika u poslu;sluša svoje saradnike o problemima sa kojima se suočavaju i •idejama koje daju;podstiče članove tima da se aktivno uključe u iznalaženje novih •puteva na ostvarenju postavljenih ciljeva;stvara i stalno poboljšava klimu za timski rad, dajući pravo •članovima da odluče o učešću u svakoj sekvenci rada;suočava se sa problemima u radu tima čim iskrsnu, znajući da •odugovlačenje samo pogoršava stanje;podstiče i nagrađuje svaki uspeh u saradnji i ostvarenju zadataka.•

Pored navedenog, vođa tima stvara i održava moral i entuzijazam u timu kroz sledeće konkretne aktivnosti:

predstavljanje i zaštitu tima u širem i užem organizacijskom •okruženju (prezentacija uspeha, borba za dodatne resurse ili druge koristi),usklađivanje odnosa i razjašnjavanje “teritorijalnih podela” •(uloga, nadlež nosti i odgovornosti) među članovima tima, sve dok svaki član ne shvati svoju ličnu ulogu i odgovornost i odgovornost tima kao celinepodsticanje članova da predlažu i osvajaju nove metode rada•

Vođu tima može da imenuje nadležan rukovodilac, ili organ rukovođenja, ili ga mogu birati članovi tima. Pored osnovnih kriterijuma koji važe za izbor članova tima, vođa treba da poseduje:

veštine upravljanja - integracije, koordinacije, komuniciranja, •donošenja odluka, prihvatanja rizika i odgovornosti...stručna znanja, sposobnosti i veštine•

sposobnosti i veštine rada sa ljudima•


U slučaju da vođu biraju sami članovi ili učestvuju u izboru, treba imati u vidu poznate nalaze socijalne psihologije, da će se članovi tima opredeljivati po pra vilu za vođu koga vide (opažaju), doživljavaju kao (Kreč D., Kračfild R,... 1971.);

“jednog od nas”•

“kao većinu od nas”, • i što može da izgleda paradoksalno, kao“najboljeg od nas” . •

To znači da razlika između vođe i članova, ne sme biti drastično velika (u po gledu inteligencije, osobina ličnosti, načina mišljenja, vrednosti, stavova i drugih osobina), jer to na članove deluje odbojno. Vođa ipak mora biti evidentno najbolji od svih, da bi se obezbedio potreban autoritet. Vođa je u svakom timu figura za identifikaciju, “instrument za zadovoljavanje ciljeva grupe” i cilj ko me se teži. Ukoliko je taj cilj veoma daleko članovi ga odbacuju kao nedostižan, stran i dalek. Kao što se ne mogu naći idealni članovi tima, tako su retki, ili još ređi idealni lideri - vođe timova. I u ovom slučaju, potrebne su dodatne korekcije putem različitih formi edukacije i stalnog unapređenja uslova za timski rad.

Postoje različiti pristupi tome da li ulogu vođe tima treba poveriti osobi koja je rukovodilac u formalnoj strukturi, ili to može biti neka neutralna ličnost. Praktičari čak preporučuju da se i sastanci tima održavaju izvan prostorija u ko jima se članovi tima svakodnevno kreću. Oni će u razmišljanjima i diskusiji biti samostalniji, ako se promeni “scena” na kojoj se radnja odvija. Ove sugestije imaju svoje psihološko opravdanje. Razlike u pristupima formiranju timova uslovljene su, između ostalog, razlikama u vrednostima i ponašanjima pripadni ka istočne i zapadne kulture.

Organizovanje timskog rada. Rukovodilac, ili organ koji je formirao tim zakazuje prvi sastanak tima sa ciljem da članovima objasni svrhu formiranja tima i pojedinosti vezane za sam rad u timu. Članovi tima treba da znaju sledeće:

razloge zbog kojih se zadatak poverava timu, a ne redovnim •funkcijama,kako se delovanje tima uklapa u formalnu strukturu organizacije •kakve su njihove obaveze i odgovornosti u timu i formalno-•organizacijskoj celini iz koje dolaze,kakva su očekivanja u odnosu na tim i zadatak koji im je poveren,•


koji su ciljevi koje treba ostvariti,•kako će se meriti, ocenjivati i nagrađivati ostvarenje ciljeva, •vreme delovanja tima, koji su važni rokovi, i drugo.•

Da bi se obezbedio uspešan timski rad potrebno je još:

Definisati strategiju i program rada u saradnji i uz konsultacije •članova timaDodeliti uloge, zadatke i odgovornosti svakom članu tima i •obezbediti da ih oni razumeju i prihvate. (Prihvatanje uloga mora biti dobrovoljno).Proceniti potrebu za dodatnom obukom članova tima i realizovati •je, da bi članovi mogli uspešno da startuju i postepeno preuzimaju složenije poslove i odgovornosti.Ustanoviti, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila •ponašanja, postaviti ih na vidno mesto i obezbediti da ih svi članovi prihvate i poštuju.Ustanoviti sistem praćenja, procene (merenja) rezultata i način •nagrađivanja i obezbediti da svima bude jasan i prihvatljiv.Istaći javno ostale koristi koje će •članovi tima imati zahvaljujući učešću u timskom radu i zavisno od uspeha tima.Pratiti uspeh svakog člana (i tima u celini) i u skladu s tim poveravati •odgo vornije i složenije poslove i uloge.Postignute rezultate istaći na javnom mestu.•Nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima, naročito one koji se mogu •izmeriti. Tako se jačaju pozitivne emocije, razvija osećanje ponosa i zajedništva.Redovno održavati sastanke (formalne i neformalne) kako bi se •održavao entuzijazam.Pri organizovanju tima treba imati osećaj za pravu meru •intervencija. Ukoliko bi došlo do preteranog organizovanja, razlika između tima i organizacione jedinice formalne organizacione strukture, bi se mogla izgubiti. Glavna prednost tima je prostor i klima za spontanost i slobodu. U tom smislu, za uspešan timski rad potrebna je određena vrsta “organizovane spontanosti” Ciljne, organizacione intervencije su važne na početku, a potom sve više dolaze do izražaja procesi samoregulacije odnosa u timu.


Odnosi u timu - duh timskog rada. Odnosi u timu zavise od niza međusobno povezanih i uslovljenih činilaca. Os novni ton odnosima daje vođa tima, svojim ponašanjem i stilom rukovođenja. Timski rad zahteva fleksibilan, situacioni stil rukovođenja. Na početku rada ti mu je potrebna dominacija direktivnog stila, a zatim sve više oslobađanja pros tora za participativni stil. U tom periodu odnosi u timu zavise od:

pravednosti podele posla i odgovornosti, posebno onih nezahvalnih •poslova i poslova koji se rade pod pritiskom visokih očekivanja,programa rada, realnosti rokova i kompletnosti informacija i izvora •podataka neophodnih za rad,delegiranja poslova i uloga u skladu sa ličnim karakteristikama •i nivoom kompetencija, a kasnije od sposobnosti rukovodioca da podstiče i usmerava participaciju članova, kao i od kvaliteta interakcija unutar tima.

Dobar tim između ostalog, karakteriše visoka grupna kohezija. Pod kohezijom grupe se inače podrazumeva stepen pridržavanja grupnih normi i pravila odstrane članova grupe, Kohezivnost grupe zavisi od toga ko liko je grupa privlačna za članove, koliko im omogućava zadovoljavanje važnih potreba (materijalnih potreba, potreba za druženjem, sigurnošću, prestižom, samorealizacijom ..,). Unutar tima treba da postoji visok stepen sla ganja, mnogo interakcija, podrške i učešća u rešavanju problema, savladavanju prepreka i postizanju rezultata. Članovi tima moraju biti spremni da po potrebi promene uloge, da podele teret i uopšte na svaku vrstu međusobne pomo ći. “Svaki član tima mora iskazivati prema drugom članu visoko poštovanje i veliko zadovoljstvo što pripada timu “ (Bennett R., 1996).

Simptomi niskog morala u timu su: povećani apsentizam, zakašnjavanja, napu štanje tima, loše razpoloženje, ogovaranja itd. Kada se jave problemi u funkcionisanju tima dolazi do opadanja poverenja u mogućnosti tima da ostvari zadate ciljeve, a to dodatno utiče na pad učinka i kvaliteta u radu. Uzroci poremećaja u runkcionisanju tima mogu biti mnogobrojni. Zadatak vođe je da ih što pre ot krije i preduzme odgovarajuće mere.

Faze u timskom radu. Kao što nije moguće u startu formirati “idealan” tim, tako nije moguće ni stvo riti “idealne” odnose i uslove za efektivan rad u timu. Ovi odnosi i uslovi se iz građuju postepeno, prolazeći kroz odgovarajuće faze. Obično se razlikuju četiri osnovne faze u timskom radu:


(1) formiranje tima, (2) period krize (storming), {3) faza normalizacije i (4) stvaralačka faza ili faza pune efikasnosti (Frigon N.L., Jackson H.K.,1996.). Trajanje i intenzitet svake od ovih faza je različito, od tima do tima. U svakoj od njih vođa ima specifične zadatke i ulogu i od nje gove spremnosti zavisi, kako će tim “prebroditi” probleme u pojedinim faza ma. Ovde će biti u najkraćem prikazane karakteristike, ovih faza, između osta-log, i na bazi nalaza navedenih autora.

Faza formiranja tima. Ova faza formalno počinje izborom članova i vođe tima, a suštinski prvim sas tankom izabranih članova i traje obično 1-3 sastanka. Članovi tima se prvi put nalaze zajedno. Obično su nesigurni u svojoj ulozi, imaju nejasna očekivanja od drugih članova, osećaju nesigurnost u odnosu na uloge drugih članova i u odno su na hijerarhijske odnose u timu.

Prema navedenim autorima, karakteristike Članova tima u ovoj fazi su sledeće:

dolaze sa velikim optimizmom i uzbuđenjem što će se sresti sa •novim čla novima tima. Rado pričaju o budućem radu i vizijiponosni su što su odabrani kao članovi tima•osećaju zadovoljstvo što su deo tima i•

imaju neku vrstu straha od budućih zadataka i ciljeva koji proizilaze •iz vizije rukovodioca tima. Osećaju dozu nesigurnosti u pogledu prihvatanja i sprovođenja sopstvenih predloga i ideja od strane ostalih članova.

U ovoj fazi članovi tima prelaze iz sopstvenih, individualnih, profesionalnih uloga u nove uloge članova tima. Oni praktično treba da “nauče” svoje nove uloge i odgovarajuće ponašanje u grupi. Ovaj proces nije lak, a ključnu ulogu u njegovoj realizaciji ima vođa tima. Najvažniji instrumenti koje vođa tima treba da koristi u ovoj fazi su: planiranje i intenzivne komunikacije sa članovima povodom njihovih obaveza, termina, ciljeva i odnosa prema drugim članovima.

U tom smislu vođa tima realizuje sledeće aktivnosti:definiše i redefiniše ciljeve i svrhu tima,•

obezbeđuje uslove rada tima,•

prati i proverava ponašanje članova tima (kako se susreću sa •


problemima, da li su zadovoljni, agresivni, isključivi i sl.),konstantno upravlja informacijama potrebnim za donošenje •odluka,vodi diskusije o konceptu i principima korisnim za ostvarenje •ciljeva tima,susreće se i trudi da eliminiše “bedeme papira, problema i simptoma •problema koji nisu relevantni za ispunjenje ciljeva i svrhe tima ili ispunjenje vizije ...”

U ovoj fazi vođenje tima ne može biti usmereno na ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja tima, već na minimiziranje početnih teškoća u funkcionisanju tima i na stvaranje uslova za buduće efekte. Vođa tima planiranjem, komunikacijama i organizovanjem uspostavlja svoj stil vođenja, stiče sposobnosti, sigurnost i au toritet u vođenju.

Faza krize (storming). U ovoj fazi dolazi do nestrpljenja zbog slabog napretka u ostvarenju ciljeva postavljenih pred tim. Članovi osećaju potrebu za dokazivanjem, javljaju se optuž be, nepoverenje, proveravanja i takmičenja među pojedincima i grupicama u ti mu. “Članovi tima mogu biti sličniji četi boraca koji reže jedni na druge, nego grupi zrelih profesionalaca”. Tokom ove faze članovi tima doživljavaju i poka zuju sledeće:

otpor upotrebi nekih drugih pristupa rešavanju problema od onih na •koje su ranije navikli (“Nikad nisam čuo da se stvari tako rade”),uspone i padove u moralu vezane za postignuće vizije • (“Ne vidim kako je uopšte moguće to uraditi”?),konstantno dokazivanje i suprotstavljanje •razloga “za i protiv” (“Slažem se sa vama, ali neka sam proklet, ako to uradim”),skepticizam u pogledu mogućnosti ostvarenja vizije sa izabranim •članovima tima i vođom. Sumnja u ispravnost postupaka vođe (“Ne mogu da verujem da je to mogao da uradi”).

U reakcijama članova tima zapaža se previše agresije i samoisticanja (“ja, pa ja”). Očigledno je u pitanju nesigurnost u novim ulogama, novim pozicijama i odgovornostima.


Vođa tima može uspešno da vodi tim u ovoj fazi, ako se ponaša na sledeći način:

definiše dnevni red sastanka i strogo ga se pridržava,•

kontinuirano usmerava diskusije na sastancima na ciljeve i svrhu •formiranja tima i ne dozvoljava raspravu o stvarima “sa strane”,

ne uključuje se u usputne sporove, drži se ciljeva i vizije, kontroliše •sopstvene emocije,

vodi sastanke po tačkama, na profesionalan način,•

insistira na tome da članovi tima ne prekidaju jedni druge (“ne •upadaju jedni drugima u reč”)

dopusti svakom članu tima da govori i da ima pravo na repliku,•stoji na razdaljini (“ispred table”) tako da ga svi članovi dobro •vide, čuju i razumeju,

govori “direktnim govorom”, jasnim, kratkim rečenicama, ističući •pozitivne aspekte sastanka i svoju viziju vođenja tima.

Na ovaj način vođa pomaže timu da izađe iz krize. Kad prevaziđe ove probleme, tim je jači i sposobniji. Dobro vođenje tima u ovoj fazi izaziva respekt članova. Javlja se atmosfera razumevanja među članovima tima i poštovanja ideja vođe, Članovi počinju da misle drugačije, ne više kao pojedinci, već kao članovi tima. Tim polako ulazi u sledeću fazu.

Faza normalizacije. U ovoj fazi članovi tima počinju da usklađuju međusobne razlike. Dolazi do ta kmičenja u pogledu lojalnosti timu i preuzimanju odgovornosti. Jača osećaj saradnje, a opada takmičarsko isticanje posebnosti. Time se i konflikti smanjuju. U fazi normalizacije, ponašanje članova tima ima sledeće karakteristike:

članovi funkcionišu stvarno kao članovi tima, a ne kao pojedinci,•

svaki član tima je svestan doprinosa ostalih članova zajedničkim •ciljevima,sposobni su za izražavanje kritike na konstruktivan način, bez ličnih •uvreda,povećava se stepen razumevanja vizije ciljeva i svrhe formiranja •tima.


Članovi tima prihvataju postavljene norme ponašanja u timu. Javlja se značaj niji napredak u ostvarenju ciljeva tima. “Članovi tima stupaju brže i lakše u međusobne odnose, mogu racionalno da diskutuju, jača timska dinamika, raste kohezivnost grupe i razvija se duh timskog rada”. Trud vođe tima se isplatio. Tim funkcioniše “kao sat”. Svaki član ostvaruje namenjenu ulogu i zadatke. Stvoreni su uslovi za ulazak u fazu pune efektivnosti - ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja tima.

Stvaralačka faza (faza pune efektivnosti). U ovoj fazi tim je na najvišem funkcionalnom i radnom nivou. Članovi tima po stali su kolektivna celina koja deluje jedinstveno i radi konkretne stvari. Procesi u timskom radu su savladani. Individualne razlike se uvažavaju i poštuju. Tim je osposobljen za ostvarenje ciljeva zbog kojih je formiran. U stanju je da se prema njima samousmerava i odbacuje sve drugo što ne vodi ostvarenju učin ka tima. Vođa tima konačno može da odahne i da doživi osećaj satisfakcije zbog efekta svojih ranijih napora. Ali, ni sada njegova uloga nije iscrpljena. Ukoliko dođe do promena u strukturi tima, vođa startuje od početka i na odre đeni način prolazi ponovo kroz sve faze. Trajanje ovih faza je razume se, kraće a njihov intenzitet niži, ali one postoje i ne mogu se ignorisati. Vođenje tima inače, nezavisno od promene strukture, može povremeno ili ciklično zapadati u krizu. Vođa mora toga biti svestan i spreman da reaguje, koristeći svoje sposob nosti, znanja i stečeno iskustvo.

Kao što se vidi, tim nije lako voditi do faze efikasnosti i efektivnosti. Ma kako da je dobro formiran, on neće u startu profunkcionisati, bez problema. Ukoliko se to ne zna, može se desiti da se potencijalno dobri timovi u startu raspadnu, ili da se izbegava formiranje timova i onda, kada za tim realno postoji potreba.

Prednosti i nedostaci timskog rada. Iako se u mnogim slučajevima pokazao superiornim oblikom organizacije u odnosu na tradicionalnu hijerarhijsku strukturu, timski rad je ispoljio i određene nedostatke. U tabeli 7., dat je uporedni pregled prednosti i nedostataka timskog rada.


Tabela 7: Prednosti i nedostaci timskog rada77

Prednosti timskog rada Nedostaci timskog radapovećana motivacija zaposlenih, •

veća satisfakcija zaposlenih, veća posvećenost ciljevima organizacije;

povećana produktivnost; •bolje međusobne komunikacije •

zaposlenih; unapređenje poslovnih veština; •povećana poslovna fleksibilnost; •

značajno smanjeni troškovi

stres i frustracija zbog ne •prilagođenosti filozofiji timskog rada;

eliminiše srednji menadžment •koji je svojevrsni regrutni centar za vodeće menadžere;

pojava grupnog mišljenja koja •otupljuje oštricu kreativnosti;

zasićenost timskim radom može •da dovede do pada performansi.

Ipak, prednosti timskog rada su daleko brojnije od njegovih nedostataka, što daje snažnu podršku vizionarima menadžmenta, koji predviđaju da će u XXI veku timski rad biti dominantan oblik organizacije.

2.5. Komunikacija ?

Komunikacije su složena oblast, o kojoj se, pogotovu danas, u eri informatičkog društva može mnogo govoriti. Ovom prilikom biće data osnovna saznanja o komunikacijama u organizaciji, relevantna za ostvarenje organizacionih ciljeva i poslovni uspeh uopšte. Za razumevanje uloge komunikacija u obezbeđenju kvaliteta rada kao i drugih zahteva organizacije pogodna je definicija Rena i Vojča koja glasi: „Komunikacija je sredstvo kojim ubeđujemo, informišemo, motivišemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Suština grupnih napora je saradnja, a ključ za saradnju je komunikacija. Uspešan menadžer mora, zbog toga, biti sposoban za međuljudsku komunikaciju” (Wren i Voich, 1994).

Odnosi među ljudima u organizaciji (i u životu uopšte) zavise od toga koliko uspevaju da međusobno uspešno komuniciraju. Komunikacije su dakle nužne; postavlja se samo pitanje kako da budu što uspešnije. Odgovor je veoma složen. Da bi se upravljalo komunikacijama, treba razumeti samu suštinu procesa ko munikacija. Šematski prikaz opšteg modela komunikacija dat je na šemi 15.

77 Peković, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 307


Šema 15: Opšti model komunikacije78

Kao što vidimo osnovni elementi procesa komunikacije su:izvor (pošiljalac) poruke•primalac poruke•poruka, sadržaji odnosno mehanizmi šifriranja i dešifriranja•kanali•sredstva komuniciranja•fizički i socijalni kontekst u kome se odvija komunikacija•proces povratne reakcije (feedback)•

Svaki od ovih elemenata ima svoju određenu funkciju u procesu komuniciranja i kvalitet komunikacija zavisi od svakog od njih.

Karakteristike osnovnih elemenata procesa komunikacije

Pošiljalac ili komunikator je izvor komunikacija. To može biti pojedinac, organizaciona celina ili organizacija koja poseduje informacije i ima nameru da uđe u komunikaciju. Da bi komunikacija bila uspešna, pošiljalac treba poruku da pošalje na način na koji će primalac moći da je razume i prihvati. Principi kojih pošiljalac treba da se pridržava da bi obezbedio veću razumljivost informacije koju šalje (prema Bojanović R, 1995) su:

relevantnost• - poruka treba da bude relevanta i značajna,jednostavnost • - poruka treba da bude saopštena na što jednostavniji način,organizacija• - informacija treba da bude organizovana po

78 Suša, B., Osnovi komunciranja, Cekom books, Novi Sad, 2008,


srodnosti, u od govarajuće celine,ponavljanje• - ključne akcente treba ponavljati,fokusiranje• - poruku treba organizovati oko onoga što je u njoj najvažnije.Primalac prima (dekodira) poruku. Način prijema i razumevanja

sadržaja poru ke je uslovljen interesima primaoca, znanjem, aktuelnim sistemom vrednosti, iskustvom, očekivanjima, osobinama ličnosti, stavovima, predrasudama i dr. In terpretacija poruke zavisi i od stepena poznavanja pošiljaoca, njegovih motiva, interesa. Zabluda je pošiljaoca (veoma česta), da će poruka biti primljena i shvaćena onako kako ju je on poslao. Razlika uvek postoji, a što je manja, ko munikacija je efektivnija. Smanjenje ove razlike zavisi od pošiljaoca, ali i od primaoca poruke. Prava komunikacija je ostvarena kada je poslata poruka primljena i kada je izazvala odgovarajuću promenu, a to nije jednostavno po stići.

Svako je imao prilike da bude na nekom javnom, poslovnom ili privatnom sku pu, gde svi govore, a niko nikoga ne sluša. Isto tako, se srećemo sa situacijama uzdržanog, usiljenog odno sa, gde se taktizira u hladnoj ili lažno srdačnoj atmosferi, a “dijalog” se završa va tako što svako ostaje pri svome. Na šemi 16 su dati mogući odnosi u komunikaciji (Merlo L. M., 1989.)

Šema 16: Odnosi u komunikaciji


Obezbeđenje kvaliteta rada u organizaciji podrazumeva stvarni proces komunikacija, prikazan u tački 4., ove šeme i to kako između rukovodilaca i zaposlenih, tako i između organizacija i tržišta, odnosno kupca i klijenta.

Sposobnost slušanja se može razvijati edukacijom i treningom. Postoje određe na pravila kojih se treba pridržavati da bi slušanje bilo efektnije i ona su:

Ne žuriti sa iznošenjem sopstvenog stava. Pre toga valja napraviti •pokušaj rezimea onoga što je sagovornik rekao,

Više se usredsrediti na poruke sagovornika, a manje govoriti,•

Stvoriti pogodan ambijent za sagovornika•

Prikazati interesovanje za ono što sagovornik saopštava,•

Truditi se da se shvati ono što sagovornik govori, ali i šire, njegov •pogled na svet

Postavljati pitanja i tražiti dodatne informacije,•

Raspravu, odgovor, ili kritiku ostaviti za kraj izlaganja, u suprotnom •iza ziva se otpor sagovornika i blokira komunikacija.

Poruka se šalje verbalnim, pisanim, ili usmenim znacima i neverbalnim znaci ma. Poruka sadrži informacije koje pošiljalac ima nameru da uputi primaocu. Već je rečeno da pošiljalac koji želi da ostvari uspešnu komunikaciju mora pri „projektovanju” poruke da vodi računa o primaocu, njegovom obrazovanju, statusu, motivima, interesima, sistemu vrednosti. kulturi. Iste ove faktore, samo vezane za pošiljaoca, treba da ima u vidu primalac informacija, kada „čita”po ruku. Problemi u prenošenju poruka se posebno javljaju kada postoji moguć nost da se sagovornici sukobe oko vrednosnih sudova interesa, političkih ili ideoloških stavova i ubeđenja, ili ako odnosi između sa govornika nisu dobri.

Svi već pomenuti elementi procesa komunikacija bitno utiču na sadržaj poruke. Međutim, činjenica je da ništa ne može dati značaj i težinu nekoj informaciji, ukoliko ona nema svoju unutrašnju vrednost, odnosno ako se ne zasniva na is tinitim činjenicama koje se mogu dokazati. “Postojanje, ili ne postojanje sadržaja koji je sam po sebi autentičan, pravi razliku između komunikacije i manipulacije” (Merlo M.L., 1989). Ovo je veoma važno imati na umu pri pružanju informacija klijentima i kupcima.


Ulepšana informacije daju lažan utisak uspeha, koji kratko traje, a proizvodi dugoročno negativne posledice. Javlja se trajno osećanje nepoverenja i nesolidnosti u odnosu na organizaciju, njene proizvode i usluge. Isto važi i za komunikacije prema internoj i eksternoj javnosti. Jednom izgubljeno poverenje teško se ponovo stiče.

Još jedan bitan faktor koji određuje sadržaj poruke je opažanje njene važnosti za primaoca.

U praksi se važnost informacije naglašava na različite načine: jasnim isticanjem motiva izlaganja, uvodnim stavovima i preambulama (u pismenom komunicira nju), utvrđivanjem dnevnog reda sastanka i drugo.

Svaka poruka ima dva aspekta: racionalni, odnosno činjenični sadržaj (činjeni ce, podaci, problemi i dr.) i emotivno-socijalni, odnosno vrednosni (postojeći odnos između sagovornika, implicitni ciljevi, stavovi, interesi i iskustva i emo tivne posledice ranijih odnosa - konfrontacija, konflikata ili prihvatanja, način na koji se iznose argumenti)

Komunikacija između ljudi se nikad ne odvija samo na racionalnom planu, već i na nivou odnosa, a efikasnost komunikacije zavisi od usklađenosti i ravnoteže između ova dva nivoa. Čim dođe do preovlađavanja emotivne komponente, ar gumentacija se premešta sa racionalnog na emotivni plan i komunikacija se blo kira. Što većina nas to dobro zna i iz ličnog iskustva.

Međutim, isto tako, ako se podaci i činjenice iznose, bez ikakvih emocija, suvoparno, bez stava, efekti komunikacije biće negativni. Za menadžment kome su komunikacije osnovni mehanizam usmeravanja ponašanja zaposlenih prema ostvarenju zahteva organizacije veoma je važno da ovo ima u vidu.

Da bi komunikacija bila efikasna i efektivna potrebno je da pošiljalac i primalac informacije govore „istim jezikom” Unutar organizacija, naročito većih i slo ženih (kao i unutar pojedinih društvenih grupa) razvijaju se posebni jezici „žargoni” koji ubrzavaju komunikaciju između pripadnika organizacije, ili pojedi nih organizacionih celina, a istovremeno predstavljaju barijeru za one koji su izvan nje. O ovoj činjenici, između ostalog, treba voditi računa pri uvođenju novoprimljenih radnika u posao, kao i pri komuniciranju sa eksternim javnosti ma kupcima, klijentima. Posebno je važno da rukovodioci razumeju jezik ko j im govore različite kategorije zaposlenih (proizvodni radnici, stručnjaci) i raz ličite funkcije


unutar organizacije (marketing, istraživanje i razvoj, nabavka), ali i jezik okruženja. Što su rukovodioci na višem nivou, to je potreba za pozna-vanjem više „jezika” veća.

Pored komunikacija verbalnim znacima, znatan deo informacija u životu i u or ganizaciji razmenjuje se neverbalnim putem.

Kada je u pitanju kvalitet, neverbalne komunikacije su važne isto toliko, koliko i verbalne, Pod neverbalnom komunikacijom se podrazumeva cela serija po ruka koje neposredno prenosi ljudsko telo, na prvom mestu, a zatim i predmeti, ambijent, pa čak i atmosfera. Emocije, temperament, karakterne osobine, strah, radost, zabrinutost, mirnoća, Ljutitost, nezainteresovanost, prepotentnost, stavovi..., izražavaju se eks-presijom na licu, tonom glasa, pokretima ruku, načinom kako se sedi, hoda ... Odrasli ljudi ono što misle obično ne saopštavaju naglas. Iz tog razloga su neverbalni znaci, za one koji umeju da ih čitaju, mnogo pouzdaniji.

Neverbalne poruke su veoma važne u komunikacijama između rukovodilaca i saradnika kao i u komunikaciji sa klijentima, poslovnim partnerima i kupcima S jedne strane važno je uspostaviti kontrolu nad sopstvenim neverbalnim po rukama, a sa druge treba biti dobar „čitač” poruka drugih. Na primer, uvek treba obratiti pažnju na znake zbunjenosti, neverice, neslaganja, otpora ili razumevanja na sastancima u toku pregovora, prezentacija ili u kontaktu sa kupci ma, klijentima. Ove sposobnosti se mogu usavršiti odgovarajućim treningom, Obučavanje je potrebno posebno onima koji žele da postignu kvalitet u uslužnim delatnostima i zaposlenima na poslovima vezanim za kontakte sa okruženjem.

Kao i u verbalnim komunikacijama tako i u neverbalnim, važno je da pošiljalac i primalac govore istim jezikom. Neverbalne komunikacije su sastavni deo kulture ljudskih odnosa tako da primalac i pošiljalac moraju komunicirati u ravni istih kulturnih kodeksa, ukoliko se želi efektivna komunikacija. Pored govornog jezi ka, važno je znati jezik gestikulacija. To naročito dolazi do izražaja u susretima ljudi drastično različitih kulturnih podneblja, recimo Evropljana i Istočnjaka,

Predmeti koji se nalaze u odgovarajućoj prostoriji na radnom mestu, ambijent i atmosfera kojom odiše sredina, takođe su poruka za one koji posmatraju i dolaze u dodir sa organizacijom. Organizacija koja drži do


kvaliteta proizvoda i usluga itekako mora o ovoj činjenici da vodi računa. Na prvom mestu je besprekorna urednost svake prostorije, a zatim stil opremanja koji ne mora obavezno da podrazumeva luksuz. Važno je ostaviti utisak ugodnosti i prijatnosti na osobe sa kojima se komunicira. Utisak o kvalitetu rada zavisi i od izgleda zaposlenih. Pod razumeva se urednost i poštovanje pravila poslovnog oblačenja. U tom smislu organizacije uvode interna pravila oblačenja i izgleda zaposlenih, i to posebno za osoblje koje radi sa strankama, u uslugama i na poslovima komunikacija sa eksternom javnošću. Obavezni sastavni deo izgleda zaposlenih je identifikaciona kartica pojedinca. Svaki zaposleni na ovim poslovima je ogledalo kvaliteta proizvoda i usluga organizacije.

Kanali su putevi kojima se prenose informacije u organizaciji. Kanali mogu biti jednosmerni i dvosmerni, u zavisnosti od toga da li informacija ide samo u jed nom pravcu, ili se obezbeđuje i povratna reakcija. Posmatrano hijerarhijski, ka nali komunikacija mogu se kretati odozgo nadole, odnosno nagore i horizontal no, bočno ili laterarno.

Kanali odozgo-nadole, ili silazni kanali su putevi informacija iz viših organi zacijskih nivoa ka nižim. Ovim kanalima usmerava se ponašanje zaposlenih na nižim nivoima. Informacije su po pravilu instruktivne prirode. Menadžeri ove kanale komuniciranja koriste pri: saopštavanju dužnosti, prava i obaveza zaposlenima, saopštavanju strateških ciljeva, vizija, planova i namera rukovodstva, promeni organizacione strukture, uvođenju novih sistema i koncepcija, delegiranju poslova i zadataka, uvođenju standarda, organizacionih uputstava i procedura i dr.

Ovi kanali komunikacija su neophodni. Međutim, kad god je moguće i svrsis hodno, menadžeri bi trebalo da obezbede povratnu informaciju, reakciju na ins truktivne informacije koje su uputili. To se može obezbediti na različite načine, neposredno, anketnim ispitivanjem i konačno, kontrolom primene instrukcija. Povratne informacije treba da služe kao korektiv budućim instruktivnim infor macijama.

Kanali odozdo-nagore ili uzlazni kanali se koriste za saopštavanje reakcija na instruktivne informacije, ali i za prenos autentičnih informacija sa nižih hijerar hijskih nivoa ka višim. Ovi kanali komunikacija su posebno važni kada je u pi tanju ostvarenje ciljeva i zadataka organizacije. Njima se prenose informacije o aktuelnim proble mima u proizvodnji i radu uopšte, zatim pokazatelji odnosa zaposlenih prema radu, svojim obavezama i


organizaciji u celini. Menadžeri koji žele uspeh i kvalitet svojih proizvoda i usluga moraju ove kanale držati stalno otvorenim i brižljivo ih negovati i razvijati Potrebe zaposlenih za komunikacijama sa rukovodiocima vezane za kvalitet ja vljaju se najčešće pri: pojavi problema u radu, sugestijama za poboljšanje radnih metoda i procesa, proveri standarda i normi rada i ponašanja, prenošenju primedbi i sugestija kupaca, klijenata, traženju dodatnih informacija vezanih za rad, nagrađivanje i drugo.

Razvijenost uzlaznih kanala komunikacija vezana je za participativni stil ruko vođenja i demokratsku klimu u organizaciji. Poseban vid razvijanja ovih kanala komunikacija, u svrhu obezbeđenja kvaliteta, inovacija i produktivnosti pred stavljaju kružoci kvaliteta, autonomne radne grupe, komiteti za sugestije i druge forme timskog rada.

Dobro funkcionisanje silaznih i uzlaznih kanala informacija je uslov za uspešno upra vljanje organizacijom, u tzv. normalnim, ali i u kriznim uslovima. Ono predsta vlja najpovoljniju, preventivnu zaštitu od izbijanja

konflikata u organizaciji. Is tovremeno je nužan uslov za brzo i kvalitetno odlučivanje i reagovanje na zahteve tržišta.

Horizontalni ili bočni kanali odnose se na protok informacija između organiza cionih celina i pojedinaca istog hijerarhijskog nivoa. Ove informacije su osnova za saradnju, integraciju i sinergiju u organizaciji. Bez ovih informacija nema uslova za kvalitetan timski rad i zajedničko rešavanje problema

Kanali neformalnih komunikacija. U svakoj organizaciji, pored formalnih komunikacija, uslovljenih organiza cionom strukturom i stilom rukovođenja, nužno postoje i neformalni kanali ko municiranja. Za neformalne komunikacije se kaže da nadomeštaju nedostatke formalnih komunikacija i da ih dopunjuju. One su izraz potrebe zaposlenih da na svoj način osmisle situaciju koja ih okružuje i sopstveni položaj u toj situaci-ji. Ove informacije često nisu u potpunosti istinite, a nekada nisu uopšte. Izvori njihovog nastanka su u samoj organizaciji i vladajućim odnosima, zatim u poje dincima, ali mogu biti inputirani i iz okruženja. Neformalne komunikacije uk ljučuju svakodnevne socijalne kontakte, prijateljska ćaskanja, druženja, inter pretaciju zvaničnih informacija, ali i ogovaranja besposlenih, prenošenje glasina. Prenose se verbalno i neverbalno. Bez neformalnih komunikacija nije moguće funkcionisanje organizacije, pa


je u njenom interesu da ih učini poziti vnim i podržavajučim u odnosu na formalne informacije i ciljeve organizacije. I ne samo to, neformalne komunikacije treba da budu podsticajne za timski rad i saradnju. To nije jednostavno postići, jer su ove komunikacije zavisne od načina rukovođenja, motivisanja, i niza drugih faktora. Za neformalne komunikacije se može reći da su odraz ukupnog stanja u organizaciji, ali i prirodna psihološka potreba zaposlenih.

Najbolji način za sprečavanje negativnih, neformalnih komunikacija (glasi na) je redovna prezentacija jasnih, ažurnih i što potpunijih informacija zapo slenima od strane menadžmenta i istovremeno uvažavanje informacija iz “ba ze” koje odražavaju stavove i interese zaposlenih. Ovde treba ostvariti povoljan “balans”, tako da zaposleni osete da su uvažavani, da su deo sistema. Tako će se osećati pozvanim da zastupaju i brane njene interese Dobar način da se stvore uslovi za povoljne neformalne komunikacije je timska organizacija, uz unapre đenje metoda i veština timskog rada.

Kanali formalnih komunikacija zavise prvenstveno od tipa organizacione stru kture i dominantnog stila rukovođenja. Na slici 1, dati su tipični oblici formalnih komunikacionih mreža.

Formalne komunikacione mreže mogu imati pojavne oblike centralizacije kao što su: lanac, točak i u obliku slova „Y“ i decentralizacije, kao što su: krug i višekanalna mreža (zvezda)79.

Centralizovane mreže su tradicionalni oblici komuniciranja, koji se vezuju za vertikalnu hijerarhijsku strukturu u organizaciji. Osnovne karakteristike centralizovanih mreža su: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose preko posrednika koji kontroliše tok informacija, efikasne su za jednostavne i rutinske poslove, smanjena je motivisanost i satisfakcija zaposlenih, otežana koordinacija.

79 Pojavni oblici su i dobili naziv po izgledu komunikacionog kanala


Slika 1: Načini komuniciranja u različitim vrstama komunikacionih mreža80

Decentralizovane mreže su savremeni oblici komunikacije, koji prate operativnu logiku decentralizovane, horizontalne organizacije. Osnovne karakteristike decentralizovane mreže su: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, veća motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su uključeni u odlučivanje, efikasne su za kompleksne i sofisticirane poslove.

U tabeli 6 date su razlike u karakteristikama centralizovanih i decentralizovanih mreža.

80 Suša, B., Osnovi komuniciranja, Cekom books, Novi Sad, 2009, str.


Tabela 6: Centralizovane i decentralizovane mreže

CENTRALIZOVANE MREŽE DECENTRALIZOVANE MREŽE

Zaposleni nemaju jednak pristup •informacijama,

Informacije se prenose preko •posrednika koji kontroliše tok informacija,

Efikasne su za jednostavne, •rutinske poslove,

Smanjena motivisanost i •satisfakcija zaposlenih,

Otežana koordinacija.•

Zaposleni imaju jednak •pristupinformacijama,

Informacije se prenose direktno,•Jednostavna i efikasna •

koordinacija,Veća motivisanost i satisfakcija •

zaposlenih jer su uključeni u odlučivanje,

Efikasne su za •kompleksne,sofisticirane poslove.

Sredstva komuniciranja. Sredstvo komuniciranja (medijum) je oblik fizičkog prenošenja poruke od poši ljaoca do primaoca. Uobičajena sredstva koja se koriste u međusobnim kombi nacijama su: glas, gestikulacije, pisani tekstovi, slike, predmeti, telefon, tele faks, televizija, video trake, teleprocesori, kompjuteri, elektronska pošta. Obezbeđenje kvaliteta zahteva savremena sredstva komuniciranja, a danas se naje-fektnijim i najefikasnijim načinom smatra komuniciranje kompjuter-kompjuter Informatička tehnologija se, međutim neprekidno i ubrzano razvija.

Posebno je važno da zaposleni znaju da koriste sredstva komunikacija, počev od toga, kako da se usmeno izražavaju, javno nastupaju i prezentiraju podatke (proizvode, projekte, ideje, ... ), do izrade pisanih izveštaja i vođenja sastanaka. Takođe je važna pravilna upotreba tehničkih sredstava, od telefona do kompju tera. Uz praktične, tehničke veštine, posebno je važno ponašanje. Mnogi poten cijalni kupci i klijenti mogu, na primer, da izgube želju za daljim kontaktom, posle jednog neljubaznog i neprijatnog telefonskog razgovora. Sliku o poslov noj organizaciji svakodnevno emituju telefonistkinje i sekretarice kao i svi za posleni koji komuniciraju sa okruženjem. Obuka osoblja radi ovladavanja veštinama komuniciranja neophodna je svakoj organizaciji koja želi da obezbedi kvalitet svojih proizvoda i usluga, odnosno da stekne i održi imidž kvaliteta i pouzdanosti.

Fizički kontekst. Razmena informacija između pošiljaoca i primaoca ne odvija se izolovano, u nekom apstraktnom prostoru, već u realnom


ambijentu, određenom fizičkim i socio-psihološkim faktorima. Ovi faktori imaju uticaja na efikasnost komuniciranja, tako što apsorbuju deo energije učesnika u komunikaciji. To dovodi do rasipanja energije, a što je rasipanje veće komunikacija je manje efikasna. Naj važniji fizički faktori su mesto, fizički ambijent, buka i vreme. Svi ovi faktori međutim, imaju istovremeno i svoj socijalni i vrednosno - kulturni aspekt. Od ti pičnih psiho-socijalnih faktora valja pomenuti lične karakteristike zaposlenih, ili “ličnu jednačinu” svakog pojedinca (prema Bojanović R... 1996.) i postojeće formalne i neformalne odnose u organizaciji.

Mesto komuniciranja u najširem smislu podrazumeva kulturu koja dominira i koja utiče na pravila komuniciranja (šta je dozvoljeno, poželjno, prihvatljivo, ..). Na nivou organizacije to mogu biti sredine u okviru pojedinih fabrika, direkcija koje imaju svoje specifičnosti u pogledu fizičkog ambijenta i jezika kojim se služe i drugo. Na komunikaciju još više utiče percepcija odnosa između sredine i sagovornika. Uslovno rečeno komunikacija se može odvijati “u svojoj kući (u svojoj kancelariji, organizaciji), u “zajedničkoj kući“ (zajedničke prostorije, ne utralan teren), u “tuđoj kući” (kancelarija sagovornika). U želji da podstakne komunikaciju sa zaposlenima radi obezbeđenja i unapređenja kvaliteta rada, rukovo dilac treba češće da komunicira u “njihovoj kući“, jer će komunikacija biti efi-kasnija.

Vreme komuniciranja je bitan faktor koji utiče na efikasnost komunika-cije. Izbor dnevnog termina, izbor dana, nedelje u mesecu, izbor meseca u godi ni su značajni faktori, jer svi oni imaju uticaja na psihofizičko stanje sagovorni ka. Isto tako je važna dužina komunikacije, ili koliko vremena treba za uspešnu komunikaciju. Preterano dugo vreme, razume se, zamara sagovornika, ali je za kvalitet komunikacija u organizaciji mnogo važniji, često isticani nedostatak vremena, posebno kada su u pitanju rukovodioci. Hronični nedostatak vremena je svakako posledica načina organzacije aktivnosti u vremenu, jer vreme je fizi čka konstanta, a na nama je da isplaniramo šta i koliko možemo uraditi u njemu. Unapređenje kvaliteta rada podrazumeva da rukovodioci moraju imati vremena za komunikacije sa saradnicima i sa klijentima, kupcima, potrošačima. Takođe, zaposleni u uslugama ne mogu imati “prečeg posla” od toga da strpljivo i ko rektno saslušaju svoje klijente. Vreme je bitan faktor uspešnosti komunikacija,


tako da rukovodioci i ključne kategorije zaposlenih u organizaciji treba da budu obučeni za primenu tehnika upravljanja vremenom.

Ambijent - prostor u najširem smislu reći (prostranost, osvetljenost, temperatu ra, mirisi, isparenja, boje....), takođe, utiču ne efikasnost komuniciranja. Faktore ambijenta treba, koliko je moguće držati pod kontrolom i prilagoditi ih potre bama sagovornika.

Buka je najšire rečeno, svaki zvučni ili vizuelni signal ili poruka (eksplicitna ili implicitna), koja stiže do primaoca zajedno sa porukom koja je predmet komunikacije (prema Merlo M.L., 1989). O faktorima buke u fizičkom smislu (tele fon, saobraćaj, glasan govor, zvuk mašina), nije potrebno posebno govoriti.

Psihosocijalni i organizacijski kontekst. U važne faktore uspešne komunikacije spadaju i psihološki signali koji prate osnovnu poruku, kao što su neverbalni znaci, stavovi sredine, reagovanje ostalih u sredini gde se komunicira i drugo. Ovi faktori mogu da ometaju komu nikaciju, odnosno da predstavljaju svojevrsnu buku.

Poseban, snažan izvor buke može biti organizaciona struktura.81 Na primer čvrsta hijerarhijska organizacija, koja nije praćena prohodnim kanalima komunicira nja, ili konfuzna organizaciona struktura u kojoj se ne zna ko kome daje infor macije (prema Wren and Voich, 1994).

Lične karakteristike zaposlenih kao faktor komunikacija. Faktor koji bitno utiče na komunikacije u organizaciji i koji je najteže kontrolisati su ljudi, odnosno pomenuta “lična jednačina” svakog pojedinca. Kada su u pitanju lične karakteristike, sposobnosti, osobine ličnosti (eksiravertnost, introvertnost, agresivnost, emocionalna uravnoteženost, ... ), ili stanja psihičkog zdravlja ličnosti (neuroticizam, psihoticizam), one se prvenstveno moraju kontrolisati na ulazu u organizaciju, selekcijom pri prijemu. Kasnije se teško, ili uopšte ne mogu menjati. Na uspešnost, odnosno sadržaj komunikacija, bitno utiču stavovi zaposlenih i sistem vrednosti. To je veoma znažan filter kroz koji se redovno propušta svaka informacija.

Povratna reakcija (feed back). Već je rečeno da je stvarna komunikacija postignuta onda, kada primalac reaguje (deluje, govori, ponaša se, menja

81 Organizaciona struktura naših novonas talih preduzeća, uglavnom nije praćena i odgovarajućim kanalima komunikacija sa zaposlenima, što predstavlja snažan izvor buke.


se), na osnovu primljene poruke. Onaj koji komunicira treba da vodi računa o tome da li je poruka primljena, ili je otišla u prazno, i kako je shvaćena. O komunikaciji se zapravo i ne može govoriti, ako ne postoji povratna reakcija. Obezbeđenje kvaliteta podrazumeva, ne samo redovno dobijanje povratnih informacija, bilo da se radi o komunikaciji sa zapo-slenima, ili klijentima, već i njihovo stalno podsticanje i unapređenje. Na osno vu povratnih informacija od strane zaposlenih, kupaca i klijenata, menadžment organizacije dobija polaznu osnovu za upravljanje internim odnosima, kao i za prilagođavanje zahtevima tržišta, opstanak i dalji razvoj. Povratnom informacijom menadžment dobija potvrdu o kvalitetu i korektivnim merama koje treba preduzeti.

Sistem komunikacija i informisanja u organizaciji. Sistem komuniciranja u organizaciji čine elementi koji povezuju konstitutivne delove organizacije u jednu celinu i obezbeđuju stvaranje, slanje, prijem, tu mačenje i izvršenje instrukcija, kao i povratnu informaciju o rezultatima izvršenja. Reč je o formalnom sistemu komunikacija i informisanja. Ovaj sistem se realizuje formalnim kanalima, putem neposrednih kontakata, pisama, memoran duma, elektronskih medija, plakata, postera i dr.

Sistem komunikacija nužno prati liniju organizacijske strukture. Za obezbeđenje kvaliteta važno je da sistem bude tako uspostavljen, da je moguće ostvariti, re dovnu, pravovremenu i potpunu komunikaciju (podrazumevajući povratnu rea kciju) između;

organa upravljanja i rukovođenja,• rukovodilaca međusobno, po “vertikali i horizontali.”• rukovodilaca i zaposlenih,• zaposlenih međusobno,• rukovodilaca sa sindikatima, tamo gde su organizovani,• organizacije i kupaca, klijenata, potrošača i• organizacije i relevantnih javnosti.•

Sastavni deo sistema komunikacija i njegova podrška je sistem informisanja, Ovaj sistem obuhvata: poslovne informacije, javno informisanje eksterne i in terne javnosti i ciljno interno informisanje zaposlenih o važnim zbivanjima u organizaciji, relevantnim za njihovo angažovanje i ponašanje. Javno informisa nje realizuje se putem javnih glasila, listova, biltena.


Ciljno interno informisanje realizuje se putem linije rukovođenja i putem ostalih oblika, kao što su: oglasne table, plakati, leci, bilteni, video tehnike, elektronski mediji. Ciljno interno informisanja je važno (posebno u većim organizacijama,) za stvaranje integrati vne klime, smanjenje konflikata, podizanje morala, usmeravanje i vođenje za poslenih prema ostvarenju ciljeva organizacije.

Neadekvatne komunikacije u organizaciji mogu da izazovu brojne probleme koji se odražavaju na kvalitet procesa rada, proizvoda i usluga. Posledice loših komunikacija su najčešće:

loše donete odluke,• nerazumevanje i nesporazumi između organizacijskih celina,• pogrešno shvatanje ciljeva organizacije i mogućnosti ostvarenja • ličnih ciljeva u organizacijikonflikti i razilaženja,• loš kvalitet proizvoda i usluga kao posledica nerazumevanja • sopstvene uloge u organizacijiotpor promenama i razvoju,• nedovoljno angažovanje zaposlenih,• nekonzistentne aktivnosti i loša koordinacija i drugo.•

U savremenom menadžmentu i praksi uspešnih, komunikacijama se poklanja izuzetna pažnja. Zaposleni se baš zbog ostvarenja kvaliteta, kreativnosti i ino vativnosti podstiču na participaciju, drže stalno u “kursu” zbivanja i tretiraju kao saradnici i partneri. Pored internih komunikacija i informisanja, neguje se funkcija odnosa sa javnostima (PR), kao snažan instrument očuvanja pozicije na tržištu i sticanja pozitivnog imidža.

Menadžeri koji nameravaju da poboljšaju proces rada, rešavaju probleme u organizaciji, uvedu sistem kvaliteta i uopšte uvode promene, svoje namere treba da započnu obrazovanjem i treningom svih (i rukovodilaca i zaposlenih) u oblasti komunikacija.


Rezime:Organizaciono ponašanje proučava ponašanje ljudi u organizacijama na •tri nivoa: nivo pojedinca, nivo radnih grupa i organizacionom nivou.

U literaturi postoji više teorija koje objašnjavaju ljudsko ponašanje u •organizaciji, najpoznatije su teorije „H“ i „Y“, autora Mek Gregora i teorija „ Z“ Vilijema Oučija.

Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu potrebu, •pokreću i usmeravaju svoje ponašanje ka određenom cilju .

Teorije sadržaja ili teorije potreba (teorija“Hijerarhije potreba“, •teorija“Dva faktora“, teorija “postignuća“) se bave pitanjem šta pokreće ljude na akciju. One sugerišu zaključak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji ih pokreće na akciju.

Teorije procesa (teorija „postavljanja ciljeva“,teorija“ jednakosti“ i •teorija“ očekivanja“) se bave pitanjem na koji način (kako) se ljudi pokreću na akciju. Teorije procesa su pomogle menadžerima da razumeju ponašanje ljudi i da kreiraju radno okruženje u kojem će zaposleni biti motivisani.

Vođstvo je aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponašanja zaposlenih •i kreiranju organizacione kulture organizacije.

Tri najvažnije karakteristike vođstva su: vođstvo je kolektivna aktivnost; •temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije; i vezuje se za radikalne promene.

Menadžment i vođstvo su povezani procesi, i isprepletane menadžerske •aktivnosti; menadžment je širi, vođstvo uži pojam, odnosno menadžment uključuje vođenje.

Najviše istraživani faktori vodstva su: lične karakteristike pojedinaca •koji preferiraju vođstvo, osobine podređenih, i karakteristike sredine.

Stil vodstva je način na koji se uspostavljaju odnosi između menadžera i •saradnika kao i ostalih zaposlenih, odnosno način na koji lider usmerava ponašanje zaposlenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje.

Najpoznatiji klasični stilovi vođstva su: autokratsko, demokratsko i •liberalno.

Najpoznatiji savremeni modeli vodstva zasnivaju se na situacionom •pristupu i to su: Fidlerov model; Hersi-Blanšarov model, Model »put-


cilj« i Vrum-Jetonov model.

Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje •misija, cilj, zadatak i interes.

Tim je specifična vrsta grupe čiji članovi poseduju komplementarna •znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost.

Postoji više vrste radnih timova, čija efikasnost i efektivnost zavisi •od: definisanja radnih uloga; izbor članova čije osobine odgovaraju ulogama; obuka i nagrađivanje; izgradnja poverenja.

U procesu izgradnje tima kritičnu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje •tima se sastoji iz više različitih faza.

Komunikacija je proces prenošenja poruka između ljudi.•

Proces komunikacije se sastoji od pet osnovnih elemenata: pošiljalac •poruke, poruka, medij, primalac i feedback.

Formalne komunikacije su zvanične, normativno uređene forme razmene •poruka između članova organizacije. One prate liniju formalne organizacione šeme i grade zvaničnu mrežu komunikacija koja može imati pojavni oblik centralizovanih i decentralizovanih mreža.

Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvaničan način •prenošenja poruka unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

Sa kog aspekta se vrši proučavanje ponašanja ljudi u organizaciji?1. Objasnite suštinu teorije „H“ i „Y“?2. Kako definišemo motivaciju?3. Koje teorije radne motivacije definišemo kao procesne? 4. Definišite pojam i objasnite suštinu i karakteristika vodstva. 5. Menadžment i vodstvo: sličnosti i razlike?6. Opišite karakteristike klasičnih modela vođstva? 7. Objasnite suštinu Fidlerovog modela vođstva?8. Koja je razlika između formalnih i neformalnih grupa? 9. Šta su to grupne norme i zašto su važne?10.


Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike?11. Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima?12. Definišite pojam komunikacije u organizaciji?13. Objasnite osnovne razlike između verbalnih i neverbalnih 14. komunikacija?Koje vrste komunkacionih mreža postoje u organizaciji?15.

DRUGI DEO

AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA

U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:

POJAM POSLA I RADNIH ZADATAKA,•

PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA•

OBELEŽJA POSLA I PROJEKTOVANJE POSLOVA•

ALTERNATIVNI RASPOREDI RADA•

KVALITET RADA•

ORGANIZACIONI RAZVOJ•


1. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA

1.1 Pojam posla i radnih zadatakaProjektovanje poslova i radnih zadataka tiče se sadržaja poslova i

radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene. Danas se sve više pažnje posvećuje ovoj aktivnosti, a razlozi za to su sledeći:

može da • utiče na izvršenje određenih poslova, posebno onih u kojima motivacija zaposlenog može da izazove znatne razlike. Niži troškovi kroz smanjenu fluktuaciju i apsentizam (odsustvovanje) su u vezi s dobrim projektovanjem poslova i radnih zadataka; može da • utiče na zadovoljstvo poslom, jer su ljudi više zadovoljni jednim poslom nego drugim, važno je prepoznati šta je to što čini “dobar” posao; može da • utiče na fizičko i psihičko zdravlje. Problemi kao što su slabljenje i gubitak sluha i vida, bolovi u kičmi, plućne bolesti itd., mogu bigi direktna posledica projektovanja posla. Danas su sve izraženije bolesti koje su u vezi sa stresom na radnom mestu kao što su bolesti srca, visok krvni pritisak i druga psihosomatska oboljenja.

Projektovanje poslova i radnih zadataka iziskuje saradnju kadrovskih profesionalaca i operativnih menadžera. Menadžeri su uglavnom odgovorni za razvoj radnih procedura, utvrđivanje standarda izvršenja i projektovanje i nadzor nad izvršenjem radnih zadataka koje posao podrazumeva. Kadrovsko odeljenje nastoji da odredi efekte projektovanja poslova i radnih zadataka i da predloži promene kad praksa i kontrola (istraživanje) otkrije da ono ima negativne efekte.

Posao se sastoji od zadataka, dužnosti i odgovornosti. Mada se termini “položaj” i “posao” često koriste kao sinonimi, postoji blaga razlika u naglasku. Položaj je skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koje obavlja jedna osoba. Posao može da obuhvata više od jednog položaja. Tako, ako dve osobe u pošti rade na naplati poštarine poštanskih pošiljaka, postoje dva položaja (jedan za svaku osobu) ali samo jedan posao (naplaćivač poštarine).


Zadatak se sastoji od radnji - pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu radnu aktivnost, dok se dužnost sastoji od jednog broja zadataka i predstavlja veći odsečak rada koji obavlja jedna osoba. Pošto i zadaci i dužnosti opisuju aktivnosti, nije uvek lako ili nužno da se pravi razlika među njima. Ako je jedna od dužnosti menadžera da “organizuje rad u svom odeljenju”, zadatak koji je deo ove dužnosti bio bi “davanje konkretnih zadataka osoblju”.

Odgovornost je sastavni deo svakog posla. Odgovornost je razlog zbog čega su menadžerski (poslovi rukovodioca) poslovi obično više plaćeno. Odgovornosti su obaveze za izvršenje određenih zadataka i dužnosti, ali podrazumevaju i sposobnost, spremnost i zrelost menadžera da prihvati i odgovara za konačne rezultate posla.

Prikladnost osobe za određeni posao podrazumeva slaganje obeležja (osobina – čak i karaktera) ljudi s karakteristikama poslova koje obavljaju. Ako osoba nije primerena zahtevima i karakteristikama posla, treba promeniti ili osobu ili posao. Danas je to, značajnije nego u prethodnim periodima, jer se ne zapošljavaju samo „ruke“ već pojedinac kao ličnost. Ponovnim projektovanjem poslova prikladnost osobe za određeni posao može se mnogo lakše unaprediti. Primera radi – poslove minera ili električara zbog poštovanja procedura u poslu (jer je životno opasan) treba da obavljaju smirene i „hladnokrvne“ osobe.

1.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka

Prepoznavanje elemenata određenog posla je sastavni deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Projektovanje i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka obuhvata mnogobrojna razmatranja i menadžer ima na raspolaganju više različitih tehnika. U početku je projektovanje poslova i radnih zadataka je bilo izjednačavano s obogaćivanjem posla82, međutim, njena primena u praksi je pokazala da je projektovanje poslova i radnih zadataka širi pojam od obogaćivanja posla.

Projektovanje poslova i radnih zadataka neminovno obuhvata sledeća pitanja: sadržaj posla; metode, alate ili tehnologiju koja se

82 “job enrichment”, tehnika prjektovanja posla koju je razvio F. Hercberg, a sastoji se u njegovom obogćivanju sadržajem rada, radi podizanja radne motivacije.


koristi; njihove kombinovane efekte na ljude na poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji se razvijaju kroz interpersonalni kontakt.

Početkom industrijske ere pojedinci su tražili zaposlenje izvan poljoprivrede, a mnogi poslovi su u početku bili jednostavni i najčešće se svodili na poslove opsluživanja mašina. Zaposleni su bili kontrolisani pomoću pravila, a posao menadžmenta je bio da primenjuje ova pravila. Ideja da poslovi treba da zadovolje ljudske potrebe nije bila široko prihvaćena. U tom periodu, ljudi su “dobar” posao povezivala s napornim poslom, bez obzira na prirodu rada.

Sledeća etapa – etapa naučnog upravljanje pitanju projektovanja poslova i radnih zadataka pristupa sa aspekta pokušaja da se ostvari maksimalna efikasnost - najveća količina rada uz najmanji utrošak vremena. To je ostvarivano na tri načina:

podela rada• - poslovi su deljeni na sitnije delove koji bi mogli da se obave s najvećom efikasnošću. Zaposlenom su dodeljivani ovi usitnjeni poslovi – (može se reći i zadaci) koji nisu zahtevali kvalifikovane izvršioce jer su mogli brzo da se nauče;

standardizacija• - do “najboljeg načina” za obavljanje određenog posla dolazilo se kroz njegovo proučavanje. Rezultat tog proučavanja je uputstvu za obavljanje posla, po kome se svaki zaposleni morao ponašati. Prednosti ovakvog sistema su efikasnost, olakšavanje obuke i smanjenje troškova obuke; i

specijalizacija• 83 - je posledica naučno-tehničkog i tehnološkog napretka, a manifestuje se kroz ekstremnu podele rada. Ljudi se specijalizuju za uske poslove, oni postaju veoma dobri u njima. Vremenom se broj specijalnosti stalno povećavao. Dosada i nizak osećaj ostvarenja kod zaposlenih, prate specijalizaciju u poslu. Ipak, specijalizacija ima ekonomske prednosti i korisna je jer dopušta pojedincu da razvije svoju stručnost. U celini, radna situacija ima izvesna zajednička obeležja: brzina rada je određena radom mašina; zaposleni uvek iznova obavljaju isti mali zadatak; zahtevi za kvalifikacijama su niski; svaki posao je samo sitan delić gotovog proizvoda; ljudi ne mogu da razvijaju međusobne odnose zbog buke i fizičke odvojenosti; štapski

83 Specijalizacija, kao opredeljenje u obrazovanju, međutim, dovodi i do nekih problema. Jedan od njih je nesposobnost specijaliste da sagleda širi kontekst svog posla, a u isto vreme i nedostatak ljudi koji mogu da vide opštu sliku organizacionog poslovanja.


specijalisti kontrolišu svaku značajnu promenu na poslu. Zbog toga što mnogi radnici ne vole poslove projektovane na ovakav način, oni često rade na minimalnim nivoima izvršenja svojih poslova.

Povećavanje posla uključuje proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih zadataka koje treba izvršiti. Obogaćivanje posla znači da se povećava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje. Primera radi: radnik na pokretnoj traci je veoma ograničen u izboru šta će raditi, kad će raditi i zato ima malu dubinu u poslu. Rukovodilac neke organizacije ima širok raspon posla zbog toga što taj položaj ima mnoštvo različitih menadžerskih dužnosti. Povećavanje raspona posla znači dodavanje poslu sličnih operacija.

Rotacija posla. Tehnika poznata kao rotacija posla može da bude način za razbijanje monotonije nekog rutinskog posla s malim rasponom, tako što se radnik premešta s posla na posao. Na primer, radnik na pokretnoj traci, jedne nedelje, sklapa jedan deo, druge nedelje neki drugi deo, treće nedelje ugrađuje treći deo, a zatim se vraća na svoj posao. Rotacija posla ne mora da se izvodi na nedeljnoj osnovi. Ona se može sprovoditi i tokom radnog dana. Tvrdi se, međutim, da rotacija ne rešava pitanje dosade, rotiranje radnika s jednog dosadnog posla na drugi može da pomogne donekle nakratko, ali poslovi se još uvek doživljavaju kao dosadni. Rotacija posla, ipak, stvarno razvija zaposlenog koji može da radi mnoge različite poslove.

Povećavanje dubine posla. Povećavanje dubine posla odnosi se na povećanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeđivanje veće autonomije i odgovornosti i prilika za lični razvoj može da poveća dubinu posla. Prosto dodavanje više sličnih zadataka, međutim, ne povećava dubinu posla. Aktivnosti koje povećavaju dubinu posla uključuju: davanje pojedincu čitavog posla, a ne samo jednog njegovog dela; davanje više slobode i autoriteta da se obavi posao na način koji zaposleni vidi kao prikladan; povećavanje odgovornosti za rad pomoću smanjivanja spoljne kontrole; proširivanje zadataka tako da zaposleni mogu da nauče da izvršavaju nove zadatke i razvijaju nova područja stručnosti; davanje povratnih izveštaja neposredno zaposlenima, a ne samo rukovodstvu - menadžmentu.

Neki autori smatraju da povećavanje dubine posla, predstavlja dodatni izazov i odgovornost, i da vode do više produktivnosti, nižeg apsentizma


i bolje motivacije. Smatraju da je posao projektovan na ovakav način smisleniji i da dovodi do većeg zadovoljstva, zbog čega su i zaposleni produktivniji. Novija istraživanja su, pokazala da obogaćivanje posla ima za posledicu značajna poboljšanja u stavovima zaposlenog, ali to ne mora nužno da vodi do veće produktivnosti. Drugim rečima, ne žele svi zaposleni da povećaju raspon ili dubinu svojih poslova, već njihove želje zavise od njihovih motivacija, očekivanja i željenih nagrada.

1. 3. Obeležja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka

Individualni razlike među ljudima bitno utiču i na njihov odnos prema istim poslovima – jedni će biti zadovoljni poslom, a drugi razočarani. Potrebno je da menadžer zna kakav efekat posao ima na različite ljude. Dobro projektovani poslovi, treba zaposlenima da obezbede više ili manje mogućnosti da zadovolje svoje potrebe u vezi s poslom. Posao koji ne daje mogućnost da uradite nešto na svoj način, ne može da zadovolji vaše kreativne i inovativne potrebe.

Istraživanja, ali i praksa su pokazali da je pojedinac zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri “psihološka stanja”:84

Pojedinac mora da otkrije da je posao smislen, da ga vrednuje • pozitivno u sopstvenom sistemu vrednosti (oseća da je rad s decom važan i zbog toga smatra da je njegov posao učitelja smislen);

Mora da oseća odgovornost za rezultate svog rada, ako oseća • da rezultati rada zavise od nadređenog, pravila, sreće, drugih ljudi ili drugih nekontrolisanih činilaca, lična odgovornost se ne može ustanoviti; i

Mora da ima saznanje o rezultati rada - da li su bili • zadovoljavajući. Ako nema povratne veze o tome da li je posao urađen dobro ili loše, nema osnove za dobro ili loše osećanje u odnosu na rezultate.

Neki istraživači85 su povezali pomenuta psihološka stanja s pet obeležja koja mogu da budu prisutna u poslovima. Raznovrsnost veština,

84 Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd,2005, str.12985 Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work redesign, Reading, MA: Addison-

Wesley,1980, str.72


prepoznatljivost zadatka i značaj zadatka podstiču smislenost posla. Autonomija podstiče odgovornost, a povratna veza obezbeđuje znanje o rezultatima. Što je više različitih veština uključeno, posao je smisleniji. Prepoznatljivost zadatka je mera u kojoj posao uključuje “čitavu” prepoznatljivu jedinicu rada, koja se izvršava od početka do kraja i ima vidljiv rezultat. Značaj zadatka je količina uticaja koji posao ima na druge ljude. Posao je mnogo smisleniji ako je zbog nekog razloga važan za druge ljude. Autonomija je obim individualne slobode i diskrecije u poslu i njegovom planiranju. Veća autonomija dovodi do većeg osećanja odgovornosti za posao. Povratna veza je količina jasne informacije o tome kako dobro je posao obavljen. Ona omogućava bolje razumevanje efektivnosti nečijeg izvršenja i doprinosi opštem znanju koje zaposleni ima o svom radu.

Ova saznanja nameću potrebu da se prilikom projektovanja poslova, uzimaju u obzir i ovih pet obeležja jer mogu doprineti da poslovi budu pozitivno prihvaćeni od zaposlenih. Ova obeležja pomažu da se razlikuju “dobri” i “loši” poslovi.

Ostali elementi projektovanja poslova i radnih zadataka – podrazumevaju i uključuju: profesionalizam, fizičke uslove rada i grupno naspram individualnog projektovanja. Ovi elementi se mogu koristiti zajedno s gore pomenutim svojstvima projektovanja.

Profesionalizam. Neki poslovi mogu se projektovati tako da se “profesionalci” koriste za njihovo obavljanje. Ova “profesionalizacija” ima neke prednosti ali i nedostatke. Profesionalci sigurno imaju neophodna znanja koja obavljanje posla iziskuje i nije potrebno da se mnogo nadziru. U suštini, oni sami sebi projektuju posao. Problem je u tome što se više vezuju za svoj posao nego za poslodavca. Isto tako, mogu imati drugačija očekivanja o tome kako treba da budu tretirani na poslu. Ipak, kad je uputno, projektovanje poslova za koje se koriste profesionalci, može stvarno imati prednosti.

Fizički uslovi rada. Način na koji se prostor koji okružuje posao koristi može uticati na izvršenje samog posla. Nekoliko činilaca su prepoznati kao ključni: veličina radnog prostora, vrste materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na čula, razdaljina između radnih prostora i smetnje prouzrokovane bukom i saobraćajem. Temperatura, buka i jačina svetlosti utiču na izvršenje posla. Temperatura iznad i ispod prosečne,


razlog je slabijeg rada. Starijim ljudima je obično potrebno više svetlosti za obavljanje istog posla nego mlađim. Buka utiče na izvršenje složenih mentalnih zadataka, zadataka koji zahtevaju brzinu ili visoke nivoe perceptivne sposobnosti.

“Lični prostor” je još jedan činilac koji treba da se uzme u obzir. Nekim ljudima je potrebno više prostora nego drugima, a potrebe za prostorom se razlikuju od jedne kulture do druge. Nepoštovanje zahteva u vezi s prostorom uzrok je da ljudi osećaju izolovanost ili prenatrpanost. Obe reakcije mogu da prouzrokuju stres i posledične zdravstvene probleme.

Grupno naspram individualnog projektovanja. Obično se smatra da je posao nešto što radi jedna osoba. Kad je to prikladno, međutim, poslovi se mogu projektovati za grupe. Otkriveno je da korišćenje grupa ili “radnih timova” povećava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju. Fabrika „Volvo“ u Švedskoj, uspešno koristi radne timove u proizvodnji automobila. Radni tim je odgovoran za izradu kompletnih komponenti automobila kao što su motor ili šasija. Na taj način, tim postaje stručan za izradu ovih komponenti, a članovi mogu da utiču na radne procedure i stope rada.86

1.4. Alternativni rasporedi radaRaspored rada je deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Jedan

tip rasporeda rada koji se i danas najviše upražnjava je osmočasovna radno vreme sa petodnevnom radnom nedeljom. Organizacije su eksperimentisale s mnogim različitim mogućnostima za promenu rasporeda rada: 40 časova u četiri dana nedeljno; 32 časa u četiri dana nedeljno; tri dana nedeljno; i fleksibilni raspored rada. Promene ove prirode zahtevaju da im se organizacije prilagode, ali u nekim slučajevima mogu biti vrlo korisne. Jedan tip projektovanja rasporeda rada je fleksibilno radno vreme.

1. Fleksibilno radno vreme. U ovim uslovima, pojedinci rade jedan broj sati, ali se menja vreme početka i završetka rada. Fleksibilno radno vreme zahteva da svaka osoba radi isti broj sati. Tradicionalni početak i završetak rada osmočasovne radne smene, međutim, može varirati od jednog do više časova na početku i na kraju normalnog radnog dana. Ukupni raspon mogućih radnih sati označen je kao okvirno vreme. Kao što je prikazano pa šema 17, ono obuhvata centralno vreme kad

86 Gyllenhammer, P.G., People at work, Reading, MA, Addison-Wesley, 1979, prema: Orlić R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 131


svi zaposleni moraju da budu prisutni. Okvirno vreme i centralno vreme mogu se prilagođavati posebnim potrebama pojedinog poslodavca ili radne operacije.

Šema 17: Fleksibilno radno vreme87

Fleksibilno radno vreme dopušta menadžmentu da se oslobodi tradicionalne kontrole vremena dolaženja i odlaženja zaposlenih. Ovaj sistem se pokazao uspešnim, kako među službenicima, tako i među proizvodnim radnicima. On se može ostvariti i kroz klizno radno vreme, koje dozvoljava varijacije u vremenu početka i završetka rada, ali zaposleni mora da radi određeni broj sati tokom dana kako je utvrđeno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i dozvoljava zaposlenima da odrade posao unapred itd.

Beleženje vremena. U fleksibilnom sistemu mogu se koristiti različiti metodi beleženja vremena rada kao što su manuelni sistemi, satovi, merači vremena i kompjuterska ubeležavanja. Većina organizacija koristi ili manuelne sisteme ili satove. U manuelnom sistemu, zaposleni vode dnevne beleške o časovima rada koristeći sistem poštovanja i kartice za upisivanje. Prednosti manuelnog sistema su što košta malo i ispoljava poverenje u zaposlene. Nedostaci su prekomerna administracija i odsustvo vizuelne indikacije o prisustvu zaposlenog, kao i moguća trvenja među pojedincima u vezi sa stvarnim časovima rada. Kad postoji sat, zaposleni provlače vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeležava vreme na kartici. Dobre strane ovog sistema su niski troškovi i evidencija stvarnih časova koji su provedeni na poslu. Mane su psihološka nelagodnost koju zaposleni osećaju zbog “registrovanja” i povećani administrativni troškovi izračunavanja stvarnih sati provedenih na poslu.

87 Ibid, str.132


Prednosti fleksibilnog radnog vremena: povećava se kontrola koju zaposleni ima nad svojim vremenom• - najvažnija korist koja se pripisuje fleksibilnom radnom vremenu. Omogućava zaposlenom da planira svoje lične obaveze – odlazak kod lekara, briga o deci, završavanje drugih ličnih i porodičnih poslova, bez ugrožavanja svog posla. dozvoljava zaposlenima da planiraju svoj odlazak na posao• - pre ili posle saobraćajnih gužvi čime se smanjuju troškovi izazvani zakašnjavanjem na posao, smanjuje se napetost i anksioznost prouzrokovane rokovima dolaska na posao. ukida “privilegije” rukovodećim kadrovima• - službenici najčešće mogu da dolaze i odlaze kad hoće, dok su radnici vezani fiksiranim rasporedom rada. To izaziva ogorčenost kod radnika i zloupotrebu od strane službenika. Fleksibilno radno vreme ukida ove “privilegije” jer svako može da dođe i ode kad hoće u okviru granica koje su utvrđene organizacionim normama.

Nedostaci fleksibilnog radnog vremena: smanjuje mogućnost za prekovremeni rad• - jedan od najvažnijih nedostataka. Nekim radnicima je potreban prekovremeni rad da bi održali svoj životni standard. odsustvo s posla zbog obavljanja ličnih poslova nije plaćeno• , za razliku od klasičnog radnog vremena, gde se ovi poslovi obavljaju u radno vreme, pa su samim tim i plaćeni. smanjuje se moć zaposlenog da odlučuje• - ako se dogoditi da zaposleni bude sam na poslu izvesno vreme.

2. Zbijene radne nedelje. U zbijenoj radnoj nedelji čitav posao se obavlja za manje od pet dana. Obično se koriste sledeći modeli:

četiri dana s desetočasovnim radnim vremenom; •

tri dana s dvanaestočasovnim radnim vremenom; •

četiri i po dana - četiri dana s devetočasovnim radnim vremenom •i peti dan s četvoročasovnim radnim vremenom (obično petkom);

alternativni model u kome se smenjuju petodnevne i •četvorodnevne radne nedelje s devetočasovnim radnim vremenom;

rad subotom i nedeljom po dvanaest sati dnevno koji se posebno •nagrađuje.


Može se primetiti da kondenzovanje radnih sati ne menja u značajnoj meri ukupno trajanje radnog vremena. Menja se samo broj sati po danu koje zaposleni provodi na poslu.

3. Skraćeno radno vreme. Kad se ljudi zapošljavaju da rade manje od 40 časova nedeljno, reč je o skraćenom radnom vremenu. Skraćeno radno vreme, danas, ima neke novije varijacije, kao što su: stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom, deljenje posla, deljenje rada i privremeno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom.

Ovi modeli se sve više praktikuju s obzirom na promenjene potrebe ljudi, a posebno je izražen kod pojedinih kategorija (roditelja s malom decom i samohranih roditelja, starijih i hendikepiranih osoba). I kod nas su penzioneri raspoloženi da koriste ovaj model kako bi dopunili svoje niske penzije. Prema istraživanjima, u SAD 22% svih zaposlenih, rade skraćeno radno vreme.

Glavni razlog što organizacije koriste skraćeno radno vreme je rešavanje problema rasporeda rada. Zaposleni koji rade skraćeno radno vreme, međutim, mogu da koštaju organizaciju više od onih koji rade puno radno vreme zbog toga što su neki troškovi rada (broj mašina ili terminala, na primer) fiksni bez obzira na broj radnih sati. Osim toga, sindikati se često protive skraćenom radnom vremenu zbog toga što ono pojačava konkurenciju poslova i može da naruši interese zaposlenih koji rade puno radno vreme. Oni koji rade skraćeno radno vreme voljni su da rade za manje plate ili druge koristi.

Stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom. Ovaj vid zaposlenja ima nekoliko prednosti: uštede plaćanja prekovremenog rada, smanjivanje troškova plaćanja nadnica za puno radno vreme, smanjivanje troškova po jedinici rada, povećanje produktivnosti, smanjivanje umora i apsentizma.

Pošto mnogi poslodavci ne plaćaju penziono i zdravstveno osiguranje osobama koje rade u režimu skraćenog radnog vremena, uštede za organizaciju mogu biti značajne.

Nedostaci podrazumevaju: povećanje administrativnih troškova, povećanje troškova obuke i probleme komunikacije.

Deljenje posla. Deljenje posla je situacija u kojoj dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postiže bilo horizontalnom podelom, pri čemu su oba zaposlena odgovorna za sve zahteve posla, bilo vertikalnom podelom, kad je svaki zaposleni odgovoran samo za određeni deo posla. Poslovi koji iziskuju da budu pokriveni sve vreme trajanja punog radnog vremena


najbolje se zahvataju njihovim deljenjem. Deljenje posla je posebno prikladno u stresnim poslovima (rad u hitnoj pomoći, na primer).

Prednosti deljenja posla su: smanjenje fluktuacije, povećana efikasnost, veći kontinuitet i viša produktivnost.

Nedostaci su: podele odgovornosti prouzrokovane deljenjem jednog posla, dovode do povećanog kašnjenja (završetak izveštaja od strane jednog zaposlenog može da kasni dok se on ne vrati na posao); potrebno je više vremena za komunikaciju menadžera sa osobama koje dele posao; konačno, moguća su izlaganja dodatnim troškovima (zdravstveno i penziono osiguranje itd.)

Deljenje rada. Ovaj vid alternativnog rasporeda rada podrazumeva da se smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa dopušta zaposlenima da zadrže svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja časova rada. Ovaj vid rasporeda rada se najčešće primenjuje u kriznim vremena kad su poslodavci prinuđeni da otpuštaju svoje zaposlene. Otpuštanja krajnje nepovoljno utiču na zaposlene, njihove porodice, samo poslovanje i čitavu zajednicu. Umesto otpuštanja, organizacija može da izabere deljenje rada kao prihvatljivo rešenje.

Dobre strane deljenja rada su: održavanje poželjne stope produktivnosti jer se zadržavaju kvalifikovani radnici; izbegavanje opadanja morala zbog otpuštanja; izbegavanje troškova ponovne obuke zaposlenih jer se oni ne otpuštaju u rđava vremena i ponovo pozivaju na posao u dobra vremena; zaposleni odobravaju deljenje rada jer ne ostaju bez posla; sindikati imaju veće mogućnosti za pregovaranje i mogu da zadrže svoje članstvo; neto troškovi nezaposlenosti se ne povećavaju i stoga i u društvu u celini ima manje poremećaja.

Ukupne promene u društvu dovele su i do promena u karakteru i načinu rada, a posebno u njenoj organizaciji. Prepreka za usvajanje novih modela rasporeda rada je u starom autokratskom verovanju da su kruti (dosadašnji) rasporedi rada suštinski za efikasnost.

Pre usvajanja, novog rasporeda rada, menadžment mora pažljivo i svestrano da analizira obeležja i ciljeve organizacije da bi odlučio da li je novi raspored rada održiva alternativa. Ako se novi raspored rada usvoji


i menadžerska praksa mora da se menja. Zaposleni će insistirati na većoj samostalnosti u upravljanju i manjoj kontroli uprave - vrha. Novi rasporedi rada počivaju na većem poverenju i odgovornosti, boljoj komunikaciji, prilagodljivosti potrebama radnika i pravičnosti.

1.5. Kvalitet rada

Projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i u pokušajima da se poboljša kvalitet rada.

Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o načinima na koje mogu da poboljšaju produktivnost i smanje troškove. Obično se ove grupe sastoje od desetak zaposlenih i njihova redovna okupljanja traju približno jedan sat. Vođa informiše članove grupe o specifičnim pitanjima u vezi s poslom i predlaže rešenja postojećih problema. Grupa zatim raspravlja o tome i svoje predloge dostavlja menadžmentu na ocenu i odlučivanje. Odluke menadžmenta se vraćaju grupi. Učestvovanje u ovim grupama je obično dobrovoljno, ali je uobičajeno da visoki procenat zaposlenih učestvuje u njima. Kad se krugovi kvaliteta koriste, radnicima se često daju bonusi za predložena rešenja koja su doprinela povećanju produktivnosti i smanjenju troškova.

Japanski menadžment i teorija Z. Poboljšanju života na radu ne doprinose samo krugovi kvaliteta. Participacija radnika, bolja komunikacija, više samokontrole od strane zaposlenih i bolje projektovanje poslova i radnih zadataka, takođe, unapređuju kvalitet života na radu. Filozofija koja stoji iza ove zamisli je poznata kao teorija Z i o njoj je već bilo reči. Ona predstavlja mešavinu japanskih i tradicionalnih američkih stilova vođenja. Možda najbolji primeri su američke kompanije u kojima su Japanci većinski vlasnici. Japanski menadžeri u ovim kompanijama postigli su uspeh s američkim radnicima i tamo gde američki menadžeri to nisu bili u stanju da učine.88

Primer japanske kompanije „Sanyo” koja je preuzela fabriku televizora u Forest Sitiju, SAD, koja se nalazila pred bankrotstvom zbog lošeg kvaliteta. Rukovodstvo je preuzelo sledeće korake:

Zadržalo je samo 500 radnika,-

88 Ibid, str.137


Rukovodstvo je otvorilo vrata predstavnicima sindikata za otvoren - i prijateljski razgovor,

Dovedena je grupa radnika – japanskih tehničara da rade zajedno - sa američkim radnicima, ne kao treneri, već kao uzori,

Japanski radnici su poklanjali pažnju sitnim detaljima – da li je, - recimo, etiketa zalepljena savršeno pravo, što američki radnici nisu odmah razumeli,

Ovaj i drugi detalji su pokazivali japansku posvećenost kvalitetu - proizvoda u celini,

Krajnji rezultat je bio da se u fabrici za kratko vreme škart sa 10% - smanjio na 2%, poboljšan je moral radnika, a japanski tehničari su postali simpatični Amerikancima.

1.6. Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoči s promenama, da bolje razume tekuće i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo rešavanje. U pozadini organizacionog razvoja, odnosno organizacionih promena, moraju da budu temeljne ljudske vrednosti kao što su: 1) obezbeđivanje prilika ljudima da funkcionišu kao ljudska bića, a ne samo kao izvori neophodnih znanja i veština u procesu proizvodnje; 2) obezbeđivanje prilika svakom zaposlenom da razvije sve svoje potencijale (da se samoakguelizuje); 3) nastojanje da se ostvari efektivnost organizacije u odnosu na sve njene ciljeve; 4) pokušaj da se stvori okruženje u kome je rad uzbudljiv i izazovan; 5) pružanje prilika zaposlenima da utiču na organizaciju, na okruženje i na svoj odnos prema radu; i 6) odnos prema svakom zaposlenom kao prema osobi sa složenim potrebama koje su važne kako na radu tako i u životu.

Poboljšanja efektivnosti organizacije mogu se postići promenama ljudi ili tehnologije.

Pristupi koji su usmereni na ljude - uključuju nekoliko tipova intervencija ili planiranih promena. Metod istraživanja povratne veze je proces sistematskog prikupljanja podataka (obično pomoću analize upitnika koje su ispunili članovi organizacije), njihovog rezimiranja i vraćanja rezultata


zaposlenima. Stvaranje tima (razvoj grupe) znači razvijanje dobrih radnih odnosa među članovima grupe. Trening u laboratorijskim uslovima je koristan za stvaranje tima. Intergrupni razvoj pokušava da reši probleme sukoba između grupa u organizaciji.

Pristupi koji su usmereii na tehnologiju - usredsređuju se na promene u prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje. Uklanjanjem jednog nivoa menadžmenta i davanjem nižim nivoima u organizaciji više prilike za samousmeravanje mogu se kroz projektovanje organizacije stvoriti novi odnosi autoriteta i odgovornosti.

Otpori promenama u organizaciji

Uspešne promene, posebno one koje se tiču upravljanja kadrovima u organizaciji, ne događaju ss same od sebe, one se brižljivo planiraju. Planiranje promena zahteva znanje o tome zašto se ljudi odupiru promeni. Zaposleni se odupiru promeni na mnogo načina od kojih su najčešći sledeći: štrajkovi, svađe između zaposlenih i rukovodilaca, zahtevi za premeštajem, apsentizam, česte promene posla i smanjivanje produktivnosti. Potrebno je znati da većina ljudi voli stabilnost. Narušavanje stabilnosti uvođenjem promena izaziva zabrinutost kod većine zaposlenih, što inicira njihov otpor prema promenama. Razlozi za otpore mogu biti raličiti, ali su najčešći:

Ekopomski gubitak - zaposleni koji su zabrinuti za svoj prihod skloni su da se odupiru promeni. Na primer, zaposleni u fabrici satova mogu strahovati da će ostati bez posla, ako fabrika počne da proizvodi nove modele uređaja umesto dosadašnjih.

Gubitak statusa. Strah od gubitka statusa može da bude uzrok otpora promeni. Ako promena znači novi posao, ali i premešataj u manju kancelariju, menadžer se može opirati zbog toga što promenu doživljava kao gubitak statusa ili važnosti.

Neizvesnost – tačnije strah od neizvesnosti često izaziva otpor prema promenama. Zaposleni vrlo često nisu voljni niti spremni da uče nešto novo, jer nisu sigurni da li će moći da odgovore na nove zahteve. Daktilografkinja se opire uvođenju računara, jer se plaši da neće moći da savlada sve programe i na njoj uspešno radi.


Neugodnost. Još jedan razlog otpora promeni je neugodnost. Svi ljudi razvijaju navike koje im obezbeđuju osećaj sigurnosti u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Kad se nađu u novoj situaciji, stare navike i stari načini rada možda više nisu primenjivi i zbog toga se moraju razviti novi modeli ponašanja.

Interpersonalni poremećaji. Uzrok otpora promeni može da bude u tome što se promena opaža kao pretnja interpersonalnim odnosima. Ako promena znači promenu radne grupe ili razdvajanje od bliskih prijatelja u postojećoj radnoj grupi, zaposleni na koga se promena odnosi će verovatno nastojati da je spreči. Zbog toga pojedinci oklevaju da budu premešteni na novi posao čak i ako bi to značilo napredovanje i povišicu. Prekid starih prijateljstava i iapor da se ustanove nova može da izazove otpor.

Ponašanje zaposlenih u toku uvođenja promena je u svakom slučaju individualno, i kao što smo ranije objasnili, uslovljeno različitim faktorima. Otpor ne mora nužno da znači ništa loše. Previše otpora svakako šteti organizaciji i može da dovede čak i do ekstremnih činova kao što su sabotaže i prekidi proizvodnje.

Rukovodioci - menadžeri često greše, polazeći od pretpostavke da zbog toga što se zaposleni opiru promeni, ona mora uvek da se nameće silom, što nije uvek slučaj. Prevelik otpor promeni može da bude indikator da nešto nije u redu sa načinom na koji se promena uvodi. S druge strane, potpuni nedostatak otpora prema promeni može da bude indikator straha kod zaposlenih, odnosno da se zaposleni plaše da izraze svoj stav prema promeni, zbog nepovoljne organizacione klime.

Strategije za smanjivanje otpora prema promeni. Moguće je da se i posle dobrog planiranja, organizovanja i implementacije promena i dalje javljaju otpori prema promeni. U tom slučaju menadžeru na raspolaganju stoji nekoliko strategija i to:

Uvođenje promene kao probe. Menadžer može da učini promenu eksperimentalnom i da prvo pokuša da je uvede kao probu. Ovaj pristup je naročito pogodan ako su zaposleni imali priliku da učestvuju u procesu odlučivanja. Ako zaposleni nisu učestvovali u odluci, otpor može biti veći. Brižljiva dvosmerna komunikacija, takođe, može da pomogne u smanjivanju otpora. Često je otpor prouzrokovan


nedostatkom razumevanja i dobre komunikacije. Potrebno je da menadžeri zaista slušaju predloge zaposlenih, čime se većina problema može smanjiti.

Osigurati ekonomsku garanciju zaposlenima. Ako zaposleni odbija da pređe na novi posao, mora mu se garantovati nadoknada svih bitnih troškova. Uobičajeno je da u ugovorima koji se zaključuju sa sicdikatom menadžment garantuje da nijedan član sindikata neće pretrpeti ekonomski gubitak u slučaju tehnološke promene. Ovakve garancije su korisne za otklanjanje i smanjenje otpora, ali mogu biti i veoma skupe za organizaciju. Ipak, kad je uzrok otpora promeni ekonomske prirode, menadžer bi trebalo da razmatra neki oblik ekonomske pobude kao način da se ostvari saradnja zaposlenih.

Ocena organizacionog razvoja. Organizacioni razvoj, kao polje proučavanja, doprineo je da ne samo teoretičari nego i kadrovski praktičari postanu svesni potrebe za planiranjem promene. Ističući da je razumevanje prirode organizacionih podsistema osnovno za analizu rada čitave organizacije, organizacioni razvoj je proširio znanje kadrovskih profesionalaca. Potrebno je još dosta da se uradi da bi organizacioni razvoj postao sistematizovani skup znanja. Za sada je on korisna strategija za menjanje organizacija, pod uslovom da je promena sistematska i da je većina članova organizacije u nju uključena.

Uloga kadrovskog odeljenja. Uloga kadrovskih specijalista u projektovanju poslova i radnih zadataka, određivanju rasporeda rada, poboljšanju kvaliteta rada i planiranju i sprovođenju organizacinog razvoja se razlikuje od jedne organizacije do druge. Nije neuobičajeno da u ovim oblastima kadrovski specijalisti budu izvor ideja i procena za viši menadžment. Dok stvarna primena odluka iz ovih područja može biti nečija tuđa odgovornost, kadrovski profesionalci moraju da imaju praktična znanja o ovim pitanjima da bi mogli da utiču na ove aktivnosti.


Rezime:Projektovanje poslova i radnih zadataka utiče na kvalitet •izvršenje,zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih.Slaganje ljudi i poslova je posebno važno, ponekad je lakše zamenigi •poslove nego ljude.Projektovanje poslova i radnih zadataka se zasniva na podeli rada, •standardizaciji i specijalizaciji.Povećavanje posla, obogaćivanje posla i rotacija posla su korišćeni •za ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka.

Obeležja posla ističu tri kritična “psihološka stanja” (osećaj smislenosti, •odgovornost za rezultate i poznavanje rezultata).

Pet različitih karakteristika posla (raznovrsnost veština, •prepoznatljivost zadatka, značaj zadatka, autonomija i povratna veza u organizaciji), mogu uticati na prethodno pomenuta obeležja.Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla •uzimaju se u obzir prilikom projektovanja poslova i radnih zadataka.Rasporedi rada su deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Neki •alternativni rasporedi su postali popularni danas.Fleksibilno radno vreme dozvoljava zaposlenima da pomeraju vreme •dolaska i odlaska s posla.Skraćeno radno vreme pomažu da se reše problemi rasporeda rada i mogu •da angažuju dobar deo tržišta rada.Deljenje posla znači da dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom •dele jedan posao koji podrazumeva puno radno vreme.Deljenje rada, odnosno smanjivanje broja radnih sati svakog •zaposlenog, koristi se za sprečavanje otpuštanja.Zbijene radne nedelje ostvaruju pun nedeljni rad za manje od pet •dana.Pokreti za poboljšanje kvaliteta rada i kvaliteta života na radu obično •uključuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka.Organizacioni razvoj je proces ocenjivanja i menjanja organizacije. •On je nužan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka.

Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka •statusa, neizvesnosti,neudobnosti i gubitka prijatelja.



Definišite projektovanje poslova i radnih zadataka?1.

Zbog čega je važno projektovanje poslova i radnih zadataka?2.

Kakva je razlika između povećavanja posla i obogaćivanja posla?3.

Koje korake treba preduzeli pri uvođenju fleksibilnog radnog vremena u 4. organizaciju?

Koja su dva pristupa organizacionom razvoju?5.

ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKAU OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:

REZULTAT ANALIZE POSLOVA I RADNIH •ZADATAKA

METODE ZA ANALIZU POSLOVA I RADNIH •ZADATAKA

SPECIFIČNE METODE ANALIZE POSLOVA I RADNIH •ZADATAKA

OPIS POSLOVA I RADNIH ZADATAKA I SPECIFIKACIJA •POSLA

PONAŠANJE ZAPOSLENIH I ANALIZA POSLOVA I •RADNIH ZADATAKA

ZNAČAJ ANALIZE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA ZA •UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA


2. Analiza poslova i radnih zadatakaDefinicija analize poslova i radnih zadataka podrazumeva pre svega

proces ispitivanja poslova i radnih zadataka u cilju prepoznavanja glavnih obeležja i karakteristika posla, posebnih dužnosti koje treba realizovati, rezultata koji se očekuju njegovim izvršavanjem, glavnih zadataka koje treba preduzeti, kao i odnosa konkretnog posla s drugim poslovima u organizacionoj strukturi, odnosno hijerarhiji.

Analiza poslova i radnih zadataka je ključna kadrovska aktivnost jer utvrđuje šta zaposleni rade u okviru svojih poslova i šta im je potrebno da bi svoje poslove obavili na zadovoljavajući način. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje informacije o karakteristikama posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova i obuhvata sledeće podatke: radne zadatke, odnosno aktivnosti; način ponašanja koja se zahteva; minimum radnih uslova; odnos - interakciju s drugim zaposlenim; kvalitet, odnosno nivo izvršenja koji se očekuje; spisak potrebne tehničke i druge opreme koji se koriste u izvršavanju konkretnog posla; kadrovske zahteve; i odnos nadređenosti i podređenosti u organizacionoj strukturi - hijerarhiji.

Konvencionalna analiza poslova i radnih zadataka posmatra posao sa aspekta zahteva koje posao postavlja pred zaposlenog. Rezultat ove analize je opis prihvatljivog izvršenja posla i ukazuje kakva osoba može da obavlja konkretni-analizirani posao. Savremeni pogledi na analizu posla ukazuju da ona treba da obuhvati i zadovoljstvo koje sam posao pruža zaposlenima, ali ovaj pristup još uvek nije u široj upotrebi.89

Odgovornost za analizu poslova i radnih zadataka zavisi od strukture organizacije, ali je uvek, na neki način podeljena, između rukovodilaca – menadžera određene organizacione celine koja zahteva analizu i kadrovskog odeljenja, odnosno odeljenja za ljudske resurse, kako se danas sve češće nazivaju. Kadrovsko odeljenje, odnosno odeljenje za LJR (ljudske resurse) nadzire čitav proces da bi osiguralo njegov integritet i radi opise i specifikacije poslova, a menadžeri - rukovodioci u pojedinim organizacionim celinama sarađuju u ovoj vrsti posla. U malim organizacijama, menadžeri sami moraju da izvršavaju sve aktivnosti u vezi s analizom poslova i radnih zadataka.

89 Orlić, R., Kadrovski menadžment, Zoran Damnjanović i sinovi, Beograd, 2005, str.146


Rukovodilac - menadžer u organizacionoj jedinici uočava da se pojavljuje jedan broj novih zadataka treba uraditi i po pravilu ih dodeljuje drugim zaposlenim na osnovu svog sopstvenog prosuđivanja. O novom poslu mora dobro prodiskutovati s višim menadžerom i verovatno s nekim iz kadrovskog odeljenja, ali gotovo uvek menadžerovo opažanje potrebe za poslom i prirode posla ima najveći uticaj na odluku da se novi posao doda postojećoj organizacionoj strukturi. Kako se potrebe za novim zadacima menjaju, tako se menja i njihov karakter kao i sami poslovi. Samo određene vrste poslova se kreiraju na potpuno racionalan način. To su poslovi sastavljeni od rutinskih, lako merljivih zadataka koji postoje u mnogim proizvodnim i službeničkim odeljenjima. Mnogi drugi poslovi ne mogu se stvarati jednom zauvek. Ovakvi poslovi moraju da se razvijaju i unapređuju kako se i izvršavaju. Kad se postojeća organizacija prsispituje, menadžeri moraju da preduzmu korake da ponovo definišu posao u svetlu promenjenih okolnosti. A tu počinje analiza poslova i radnih zadataka.

2.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka

Analiza poslova i radnih zadataka je proces koji prepoznaje komponente i karakteristike jednog posla koje se zatim, kao zahtevi, postavljaju pred zaposlenima. Zahvaljujući tome, zaposleni tačno znaju šta treba da rade i šta se od njih očekuje. Šema 18., pokazuje proces ove analize i u isto vreme pokazuje da analiza služi kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i vrednovanje posla.

Šema 18: Tok procesa analize poslova i radnih zadataka90

90 Ibid, str. 147


Opis poslova i radnih zadataka daje podatke: šta se radi, zašto se radi, gde se radi i kako se radi. Predstavlja sadržaj zadataka, dužnosti i odgovornosti u poslu.

Standardi izvršenja bi trebalo da izviru neposredno iz opisa poslova i radnih zadataka i da ukazuju na to šta se poslom ostvaruje i koje izvršenje se smatra zadovoljavajućim. Standardi izvršenja su vrlo važni jer zaposlenima jasno ukazuju šta se očekuje od njih i šta predstavlja dobro ili loše izvršenje konkretnog zadatka, odnosno posla u celini. Nažalost, standardi izvršenja se često izostavljaju iz opisa poslova i radnih zadataka.

Specifikacija posla određuje kvalifikacije koje pojedinac treba da ima da bi mogao da obavlja posao. Specifikacija posla se najviše koristi kao vodič u regrutovanju i selekciji kadrova. Ona navodi veštine, znanja i sposobnosti koje pojedinac treba da ima da bi obavio posao na zadovoljavajući način.

Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog sistema nagrađivanja. Zbog toga što je vrednovanje posla integralni deo nadoknade, o njemu će biti reči kasnije kad budemo razmatrali pitanja nadoknade.

2.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka

Već smo istakli da je analiza poslova i radnih zadataka jedno od osnovnih pitanja kadrovskog menadžmenta. Stoga je za uspešno i efikasno sprovođenje ove analize potrebna dobra i potpuna koodinacija svih zainteresovanih i odgovornih u organizaciji, ali i dobro pripremljen plan aktivnosti.

Plan aktivnosti bi trebalo da sadrži sledeće elemente: Jasno određen cilj analize poslova i radnih zadataka - bilo da je •to vrednovanje posla, planiranje kadrova i dr.; Upoznati sa planom viši menadžment radi dobijanja njihove •podrške; Upoznati sa planom linijske menadžere i specijaliste radi •njihove modifikacije ako je potrebno; Ostvariti saradnju s predstavnicima zaposlenih; •Uraditi detaljan plan analize s rasporedom rada; •Izabrati i obučiti analitičare poslova i radnih zadataka ako je •


moguće; Obavestiti zaposlene na koje se analiza poslova i radnih •zadataka odnosi radi njihove saradnje; Sprovesti probnu analizu - test; •Prikazati rezultate i analizirati uočene probleme; •Realizovati u potpunosti definisani plan; •Objaviti rezultate.•Metode koje se najčešće koriste za analizu poslova i radnih zadataka

i koje se smatraju opštim su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota.

Posmatranje. Ovaj metod analize poslova i radnih zadataka ima svoj koren u tehnikama za proučavanje rada i obično ss primenjujs na rutinske manuelne poslove. Menadžer ili analitičar poslova i radnih zadataka posmatra kako pojedinac obavlja posao i beleži zadatke i dužnosti koji se pri tom izvršavaju. Ograničenje ovog metoda je što mnogi poslovi nemaju potpune i lako uočljive radne cikluse. Osim toga, mnogi menadžeri ne znaju šta treba da posmatraju i kako da analizuju to što vide. Proučavanje uzoraka rada razlikuje se od posmatranja jer ne iziskuje posmatranje svake detaljne aktivnosti duž čitavog radnog ciklusa. Umesto toga, menadžer može da odredi sadržaj i tempo tipičnog radnog dana kroz statističke uzorke izvesnih aktivnosti, a ne kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Proučavanje uzoraka rada je naročito korisno za službeničke poslove.

Intervju. Intervju kao metod za prikupljanje informacija zahteva da menadžer ili kadrovski specijalista possćuju svako radno mesto i razgovaraju sa zaposlenima koji obavljaju pojedini posao. Obično se koristi intervju s određenom strukturom koji započinje uzimanjem sledećih podataka: ime i prezime; matični broj; formalni naziv položaja, radno vreme - puno, skraćeno, sezonsko zaposlenje itd.; godine provedene na sadašnjem položaju; ime i prezime neposredno nadređenog; odeljenje, odbor, komisija, biro, ustanova (gde je primenjivo); divizija, odsek, jedinica; adresa na poslu, radno vreme, smena, datum, ime i prezime ispitivača. Često se moraju ispitivati i zaposleni i njegov neposredno nadređeni da bi se postiglo potpuno razumevanje posla. Tokom intervjua, menadžer ili kadrovski specijalista moraju da procenjuju informaciju koju treba uključiti i stepen njene važnosti. Oni moraju da uvere nosioca posla da je posao i njegov raspon to što se analizira, a ne njegovo izvršenje.


Korisno je da se ispitanik obavesti o pristupu koji će se koristiti i dužini trajanja intervjua.

Po pravilu, ispitivač (analitičar) intervju počinje s pitanjima koja zadiru u ključna obeležja posla, kao što su: 1) šta smatrate vašim glavnim preokupacijama; 2) šta vam predstavlja najveću teškoću na poslu; 3) kako izlazite na kraj s tim; 4) koga možete da pozovete da vam pomogne; 5) u kojoj meri delite ovu dužnost s drugima: 6) u čemu je osobenost vašeg posla; 7) zašto pristupate ovom problemu baš na ovaj način; 8) ko je ovlašćen da donosi odluke? Problem s kojim se analitičar može sresti je da zaposleni daje previše informacija od kojih većina nije bitna. Ispitivač mora biti spreman da ispitanika prekine i usmeri na konkretne odgovore. Drugi način koji se može primeniti je da se postavljaju pitanja na koja se odgovara sa da ili ne.

Intervju treba sprovoditi na mestu izvršenja posla. Većina ispitivača više voli da sluša i hvata beleške, stoga je potrebno reći nosiocu posla da će se neki njegovi odgovori beležiti. Hvatanje beleški je od presudne važnosti, jer analitičar nije u stanju da se seti svega što je čuo tokom razgovora. Intervju se olakšava ako analitičar unapred pripremi ključna pitanja koja će postaviti. To ga ne ograničava da postavlja i dodatna pitanja, niti da istražuju druge stvari u vezi sa poslom, ali zaista pomaže da se obezbedi opšti okvir za razgovor. Moguće je i snimati intervju, tada je potrebno dobiti saglasnost lica koje se ispituju. Ovaj način skraćuje vreme intervjua, a naknadnim preslušavanjem analitičar dobija potrebne podatke.

Upitpik. U većini organizacija upitnik je glavno sredstvo za dobijanjs relevantnih informacija o poslovima. Dužina i sadržaj upitnika zavisiće uglavnom od postavljenog cilja analize posla. Ako je cilj analize da obezbedi informaciju za vrednovanje poslova, onda informacija koja se traži mora da bude u vezi s činiocima posla koji čine osnovu sistema koji će se koristiti (veštine i napor, recimo, mogu da budu ključni činioci u vrednovanju posla).

Upitnik popunjavaju i nosioci poslova i menadžeri. Ponekad je korisno da oni odvojeno popune upitnik. Nesaglasnosti koje se pojave mogu biti povod za intervju. Bar jedan nosilac posla treba da popuni upitnik, koji se zatim vraća nadzorniku ili menadžeru na pregled pre nego što se iskoristi za analizu.


Izrada upitnika nije lak zadatak. Pitanja moraju da budu prikladna i nedvosmislena, inače kvalitet dobijenih podataka može da izneveri očekivanja. Stoga je potrebno testirati prvobitnu verziju upitnika, da bi se videlo da li se njime zaista dobijaju potrebni odgovori. Kad je probni primerak upitnika testiran i kad se izvrše njegove ispravke i dopune, upitnik je spreman za primenu. Važno je da na njemu bude označeno kada i kome treba da se vrati popunjen upitnik.

Prednost upitnika je u tome što se podaci o velikom broju poslova mogu prikupiti jeftino i za relativno kratko vreme. Naknadna posmatranja i razgovori su, međutim, često neophodni da bi se pojasnila pitanja koja nastaju zbog pogrešog popunjavanja upitnika, kao i drugi problemi prouzrokovani različitim tumačenjima. Metod upitnika pretpostavlja da zaposleni mogu tačno da analiziraju i objasne svoje poslove. To ne mora da važi u svim slučajevima. Zbog toga se metod upitnika obično kombinuje s intervjuom i posmatranjem da bi se pojasnila i potvrdila informacija dobijena upitnikom.

Ekspertska porota. Pristup ekspertske porote je sličan metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome što koristi grupu ljudi. Članovi grupe su obično iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Metod je skup zbog broja ljudi koje uključuje i obično zahteva prisustvo predstavnika kadrovskog odeljenja kao posrednika. Ipak, on na jednom mestu i u isto vreme okuplja ljude s velikim iskustvom u vezi s poslom koji je u pitanju. Najviše je podoban za poslove koje je teško definisati.

2.3. Specifične metode analize poslova i radnih za-dataka

Postoji više načina na koje je moguće prikupljene podatke analizirati. Svaka od metoda ima svoje prednosti ali i nedostatke, stoga se preporučuje da je najbolje kombinovati više metoda. U praksi se koristi više metoda, ali su najčešće primenjivane sledeće metode: funkcionadna analiza poslova i upitnik za analizu položaja.

Funkcionalna apaliza poslova. Funkcionalna analiza poslova je metod analize poslova pomoću konstruisanja standardizovanih opisa poslova koji se mogu koristiti u različitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome šta se radi na poslu može se doći ispitivanjsm osnovnih


komponenti - podataka, ljudi i stvari. Time se najčešće bave agencije za zapošljavanje na državnom nivou koje obično objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja uključuju (nomenklatura zanimanja). Vrednost ovih klasifikacija leži u činjenici da sadrži veliki broj opisanih poslova tako da menadžeri ili kadrovski specijalista može da ih koristi kao polaznu osnovu. Ovi opisi se mogu modifikovati i prilagođavati posebnostima svake organizacije.

Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako što obučeni analitičari poslova pregledaju pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuišu nosioce poslova i nadzornike da bi dobili potrebne podatke. Pojedinci kojima je analizirani posao dobro poznat pregledaju sve prikupljene podatke kako bi se osigurala njihova validnost i pouzdanost.

Funkcionalna analiza poslova obavlja se u pet koraka:

1) analitičar poslova i najviši menadžment odlučuju o ciljevima projekta funkcionalne analize poslova,

2) analitičar poslova identifikuje i opisuje zadatke koji se izvršavaju na poslu na standardizovanom obrascu, ističući koje aktivnosti ss odvijaju, s kojom svrhom i pod kakvim specifičnim okolnostima.

3) analitičar poslova analizira svaki zadatak koristeći sedam skala − tri skale koje se odnose na funkciju radnika, skalu koja se tiče uputstava koja se daju radniku i tri skale koje se odnose na opšti obrazovni nivo s obzirom na razmišljanje, matematiku i jezik. Skale koje se odnose na funkciju radnika ukazuju na tip ponašanja u odnosu na osnovne komponente: podatke, ljude i stvari. Ove skale takođe ukazuju na procenat vremena koji se troši na svaki zadatak u vezi s pomenutim komponentama. Na primer: U izvršavanju jednog zadatka. zaposleni može da troši 70% vremena na rad s ljudima, 10% vremena na rad s podacima i preostalih 20% vremena na rad sa stvarima.

4) analitičar poslova definiše standarde izvršenja da bi opisao kako treba da se ocenjuje izvršenje radnika. Na primer, za zadatak kucanja pisama, standard izvršenja mogao bi da bude: “Pisma se kucaju bez slovnih i gramatičkih grešaka.” Brojčani standard za isti posao mogao bi da bude: “Dozvoljava se samo jedna greška po otkucanoj strani.” Analitičar poslova može da ustanovi bilo koji od ovih standarda izvršenja.


5) analitičar poslova utvrđuje potrebe izvršioca posla za treningom, onosno dodatnim obučavanjem. Analizom sadržaja treninga određuje se specifični funkcionalni sadržaj posla i veštine neophodne za njegovo izvršenje. Za posao pisanja pisama, radnik bi mogao da ima potrebu za obučavanjem kako da piše pisma (funkcionalna veština) i u kom formatu (specifična veština). Analiza treninga mogla bi takođe da ukaže da dobar izvršilac ovog posla mora da bude osposobljen da “odredi brzinu svog rada” kako bi svoj zadatak izvršio na vreme. Primer opisa jednog posla dat je u prilogu br. 1

Funkcionalna analiza poslova može da bude od pomoći menadžerima koji nisu kadrovski specijalisti. Ona se može upotrebiti za planiranjs karijere jer prepoznaje poslove koji progresivno zahtevaju više veština ili odgovornosti. Njena prednost je u tome što se svaki zadatak analizira odvojeno. Ipak, funkcionalna analiza poslova je opisna po prirodi pa je kvantitativno vrednovanje poslova teško. Zato se mora pribeći korišćenju upitnika za analizu položaja.

Upitnik za analizu položaja91. Projektovan je za analizu velikog broja različitih poslova. Sastoji se od 194 stavke, pri čemu se 187 stavki odnosi na aktivnosti radnika u izvršavanju posla, a 7 stavki je u vezi s plaćanjem. Ovaj upitnik je podeljen u šest delova od kojih svaki sadrži jedan broj elemenata posla i to:

1) izvori informacije koju radnici koriste u izvršavanju posla - kako i od koga radnik dobija informaciju koju koristi u izvršavanju posla;

2) mentalni procesi koji se koriste na poslu - razmišljanje, odlučivanje, planiranje i prerada informacija;

3) aktuelni rad - koje fizičke aktivnosti se izvršavaju, s kojim mašinama, alatkama ili sredstvima;

4) odnosi s drugima - interakcije s drugim ljudima koji su uključeni u izvršavanju posla;

5) kontekst posla - u kakvom fizičkom i socijalnom okruženju se posao izvršava;

6) ostalo - štaje još relevantno za posao.

91 McCormick, E.J., Jeanneret, P.R, Mecham, R.C., A study of job characteristics and job dimensions as based on the position analysis Questionnaire (PAQ), Journal of applied Psychology, vol.56, 1972, pp. 347, prema: Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str.155


Da bi popunio upitnik, analitičar poslova, nadzornik ili nosilac posla koristi jednu od šest skala za stepenovanje. (Analitičar poslova obično stepenuje stavke iz upitnika tokom intervjua s nosiocem posla ili nadzornikom.)

Skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su: 1) obim upotrebe; 2) značaj posla; 3) količina vremena; 4) verovatnoća događanja; 5) primenjivost; i 6) posebni kod.

Skale posebnog koda se prave za specifične stavke i variraju u svom tačnom formatu. Zavisno od prirode stavke, svaka se stepenuje koristeći samo jednu skalu. Obično se analiza radi za nekoliko individualnih položaja s istim nazivom posla. Rezultati analize se zatim uprosečuju da bi se dobila bolja i pouzdanija slika o poslu. Upitnik za analizu položaja se široko koristi u selekciji kadrova, klasifikaciji i vrednovanju poslova.

2.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla

Rezultat analize poslova i radnih zadataka je opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla. Oni treba da budu tačni, razumljivi i svakako upotrebljivi.

Tipičan opis poslova i radnih zadataka sadrži tri glavna dela, tri komponente: identifikacija, opšti rezime i specifične dužnosti.

Identifikacija – sadrži naziv posla, odeljenje i odnosi nadređenosti i podređenosti. Mogu se navesti i dodatne informacije kao što su: datum analize, broj posla, broj nosilaca posla, kao i aktuelni sistem nagrađivanja nosilaca posla.

Opšti rezime - predstavlja koncizno sumiranje opštih odgovornosti i komponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova.

Specifične dužnosti – predstavlja tipičan opis specifičnih dužnosti, sadrži jasne i precizne instrukcije o zadacima, dužnostima i odgovornostima. Navođenje specifičnih dužnosti oduzima najviše vremena u pisanju opisa poslova i radnih zadataka.

Definisanje (pisanje) opisa poslova i radnih zadataka. U pisanju opisa poslova i radnih zadataka posebno je važno da se koriste precizni glagoli koji tačno opisuju zadatke, dužnosti i odgovornosti zaposlenog.


Izbegavanje korišćenja nejasnih reči kao što su radi ili stara se je, takođe, bitno.

Specifične dužnosti treba da budu grupisane i poređane po određenoj logici, pri čemu ne treba mnogo ići u detalje. Neki opisi poslova i radnih zadataka sadrže i druge delove o materijalima i mašinama koji se koriste, radnim uslovima, specijalnim alatkama itd.

Poslednji deo u mnogim opisima poslova i radnih zadataka je rečenica tipa: “Obavlja i druge dužnosti na zahtev neposrednog nadzornika”. Time se pokrivaju neuobičajene situacije koje obuhvataju veoma mali deo posla, a zaposlene sprečava da kažu: “To nije predviđsno u mom opisu poslova i radnih zadataka”. Poslovi najviših menadžera se obično opisuju opštijim terminima nego poslovi na nižim nivoima u organizaciji. (Vidi prilog 1).

Specifikacija posla je logična posledica opisa poslova i radnih zadataka. U svojoj suštini ona opisuju ključne kvalifikacije neophodne za uspešno obavljanje posla. Specifični činioci koji se često prepoznaju mogu se grupisati u tri kategorije: znanja, veštine i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledeći elementi: obrazovanje, iskustvo, radne veštine, zahtevi koji se odnose na ličnost, mentalni i fizički zahtevi i radni uslovi i rizici.

Specifikacija posla može se napisati pomoću razgovora s tekućim nosiocem posla o kvalifikacijama koje su neophodne za njegovo uspešno izvršenje. Pri tom se mora voditi računa da se obeležja aktuelnog nosioca posla ne koriste kao jedina osnova za specifikaciju posla. Mišljenja neposrednih rukovodilaca (nadređenog) se često koriste u određivanju kvalifikacija. Upoređivanje zahteva posla sa sličnim ili istim poslovima u drugim organizacijama je još jedan način za dobijanje podataka koja koristimo u specifikaciji određenog posla.

Znanja, vešpšne, i sposobposti. U definisanju bilo koje specifikacije posla važno je navesti samo one znanja, veštine i sposobnosti koje su suštinske za njegovo uspešno izvršenje. Treba da se uključe samo one stavke koje su u vezi s poslom, a koje nisu diskriminatorne. Koristeći pristup validnosti sadržaja koji je usredsređen na presudne kriterijume u vezi s poslom, grupa eksperata na poslu, zajedno s nosiocima posla, utvrđuje jasna, prepoznatljiva i merljiva znanja, veštine i sposobnosti što, kasnije, predstavlja osnovu za selekciju kandidata.


Kad su jednom opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla pripremljeni, menadžer treba da obezbedi povratnu informaciju aktuelnim nosiocima posla, posebno onima koji su pomagali u analizi poslova i radnih zadataka. Jedan način je da se zaposlenima da na pregled njihov sopstveni opisa poslova i radnih zadataka i specifikacije posla. Davanje zaposlenima prilike da čine ispravke, traže objašnjenja i diskutuju o dužnostima svog posla s menadžerom ili neposrednim rukovodiocem poboljšava komunikaciju između menadžera i zaposlenih. Pitanja o tome kako se posao obavlja, zašto se obavlja baš na takav način i kako se može promeniti način izvršenja se najčešće postavljaju.92.

Stapbardi izvršenja. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla se koriste i za određivanje standarda izvršenja u poslu. Zbog toga što se ovim standardima potanko navodi šta se smatra zadovoljavajućim izvršenjem u svakoj oblasti posla, zaposleni može imati jasnu ideju o tome šta se od njega očekuje. Razvoj jasnih i realnih standarda izvršenja može da spreči komunikacione probleme koji se često pojavljuju prilikom ocenjivanja izvršenja zaposlenog.

Zapošljavanje. Dobra specifikacija posla je korisna u procesu selekcije kadrova zbog toga što obezbeđuje informaciju o specifičnim kvalifikacijama koje pojedinac treba da ima za određeni posao. Pojašnjavanje kakav treba da bude tip ličnosti koji treba da se regrutuje i izabere umnogome olakšava posao menadžera ili kadrovskog specijaliste. Isto tako, dobro napisan opis poslova i radnih zadataka može da da kandidatima za posao početnu sliku o tome šta će raditi ukoliko budu primljeni na posao.

2.5. Ponašanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka

Analizu poslova i radnih zadataka zaposleni mogu doživeti kao pretnju njihovom aktuelnom položaju u organizaciji. Zbog toga je važno znati da ona utiče na ponašanje zaposlenih kroz: izazivanje straha kod zaposlenih, otpore prema promenama u organizaciji, preterani pritisak na trenutno zaposlene, pritisak na menadžere, kao i zakonska regulativa.

92 Važno je da se predstavnici sindikata (ako postoji) uključe u pregled opisa poslova i radnih zadataka i specifikacija poslova. U suprotnom, povećava se mogućnost budućih sukoba


Strahovi zapospenih. Jedan od strahova koji zaposleni imaju je da jasno i precizna analiza i definisanje njihovih poslova znači da bi formalizovanje dužnosti, odgovornosti i kvalifikacija koje su potrebne za posao moglo da ograniči njihovu kreativnost i fleksibilnost. To, naravno, ne mora uvek da bude slučaj. Drugi strah je u vezi sa svrhom detaljnog ispitivanja njihovih poslova. Stav “sve dok niko ne zna tačno šta se od mene očekuje da radim, ja sam siguran”, može da navede na pokušaj da se sakrije izuzetnost posla. Zaposleni veruje da ako neko ispituje njegov posao, on/ona sigurno smatra da nešto nije u redu i da on radi nešto pogrešno. Zato svaka analiza poslova i radnih zadataka mora da počne s objašnjenjem zašto se sprovodi.

Otpor prema promeni. Uticaj burnog tehničko-tehnološkog razvoja utiče sve više na činjenicu da se poslovi menjaju. Stoga postoji stalna potreba da se dopunjuju i preispitaju opisi poslova i radnih zadataka i specifikacije poslova. Poznato je da se ljudi vremenom naviknu da rade u okviru definisanih granica odgovornosti. Pokušaj da se ove “zaštitne ograde” na poslu promene, može izazvati strah, otpor i nesigurnost. Nagoveštaj da je vreme da se preispitaju opisi poslova i radnih zadataka prouzrokuje anksioznost jer ugrožava osećaj sigurnosti i bezbednosti zaposlenih. Njihovi poslovi se mogu promeniti i mogu im se navaliti nove i teške odgovornosti.

Može se reči da je otpor promenama, prirodna reakcija zaposlenih u ovakvoj situaciji. Menadžeri treba to da znaju, očekuju i da budu spremni da se s tim uhvate u koštac. Način da se reši ovaj problem je da se pojedinac uključi u proces preispitivanja. Tim pre, jer sam nosilac posla može da odigra ključnu ulogu u razvoju novog opisa posla i specifikacije posla i da time prsvaziđe sopstveni strah i anksioznost. Ova nelagodnost koju nosilac posla ima verovatno ne iščezava sve dok se on ne privikne da radi u novim uslovima.

Pošto se rad menja i postaje sve složeniji, posebno na menadžerskim nivoima teško je analizirati i odrediti šta čini posao. Pokušaj da se opiše posao predsednika korporacije, na primer, je jako težak zbog ekstenzivne i često promenljive prirode posla. U nekim organizacijama menadžeri ispituju opis poslova i radnih zadataka tokom intervjua za ocenu izvršenja. Na taj način nosilac posla i rukovodilac mogu da razgovaraju o tome da li opis posla još uvek odgovara aktuelnom poslu.


Preterani naglasak na trenutno zaposlene. Analiza i opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla ne bi trebalo da budu prosto opis onoga što zaposleni trenutno izvršava obavljajući posao koji trenutno radi i njegovih kvalifikacija. Može se dogoditi da pojedinac koji izvršava posao ima izuzetne sposobnosti i da želi da proširi raspon svog posla prihvatajući više odgovornosti. Ukoliko on/ona odluči da napusti organizaciju, može se pojaviti problem da se pronađe pojedinac s istim ili boljim sposobnostima. Zbog toga se uvek mora voditi računa o prosečnom nivou izvršenja posla.

Pritisak na metdžere i neposredne rukovodioce. Podaci koji se dobijaju kroz analizu poslova i radnih zadataka treba da zahvate posao u celini. Zaposleni, međutim, mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da ograniče menadžersku fleksibilnost. U organizacijama koje nisu sindikalno organizovane, poslodavci odbijaju, zbog toga, da pokažu opise poslova i radnih zadataka zaposlenima. U tom slučaju zaposleni ne može da kaže da neće nešto da radi zato što to nije u njegovom opisu poslova i radnih zadataka. U nekim organizacijama, koje su sindikalno organizovane, postoje veoma restriktivni opisi poslova i radnih zadataka.

Pravna regulativa. Menadžeri moraju da budu svesni i pravnih aspekata analize poslova i radnih zadataka. Bez sistematskog ispitivanja posla, poslodavac bi mogao da koristi zahteve koji nisu u vezi s poslom. Da bi se analiza poslova i radnih zadataka obavila u skladu sa zakonom, neophodno je, pridržavati se sledećih pravila:

analiza poslova i radnih zadataka mora se obaviti za posao za koji • će se koristiti sredstvo za selekciju; ona mora biti u pisanoj formi, kao u opisu poslova i radnih • zadataka; analitičar mora biti sposoban da opiše proceduru; • podaci moraju da potiču iz iekoliko svežih izvora; • zadaci, dužnosti i aktivnosti moraju se prepoznati; • obim kompetentnosti pripravnika mora se tačno odrediti; • znanja, veštine i sposobnosti se moraju prepoznati.•


2.6. Značaj analize poslova i radnih zadataka za upravl-janje ljudskim resursima

Efikasno upravljanje ljudskim resursima zahteva da i zaposleni i menadžer jasno razumeju dužnosti i odgovornosti u poslu. Analiza poslova i radnih zadataka pomaže da se ovo razumevanje pojača fokusiranjem na konkretan posao i odnose s drugim poslovima i zadacima u okviru jedne organizacione celine. Kao takvo ono ima uticaja i na ostale elemente menadžmenta ljuskih resursa kao što su:

Regrutovanje.• Analiza poslova i radnih zadataka koristi se u planiranju i pribavljanja kadrova za nove poslove koji se planiraju u budućnosti ili popune upražnjenih mesta. Razumevanje veština koje su potrebne i vrste poslova koji će se otvoriti u budućnosti pomaže menadžerima da ostvare bolji kontinuitet i efektivnije planiranje kadrova u svojim organizacijama.

Selekcija kadrova• . Izbor kvalifikovanih pojedinaca za obavljanje određenih poslova zahteva potpuno znanje o poslovima koji treba da se obave, kao i kvalifikacijama koje su neophodne za uspešno obavljanje datog posla.

Nadoknada.• Podrazumeva se da zaposleni treba da budu plaćeni za svoj rad, ali pojedinci koji rade složenije poslove trebalo bi da budu plaćeni više. Podaci iz analize poslova i radnih zadataka mogu i treba da se koriste u vrednovanju težine i zahteva posla, tako da se određenim poslovima da veća težina. U skladu s tim će biti više plaćeni poslovi koji sadrže više zadataka, dužnosti i odgovornosti.

Treniig i orijentaccja. • Analiza poslova i radnih zadataka omogućava da se novozaposlenom lako i jednostavno objasne zahtevi i standardi izvršenja, kao i granice njegove jedinice rada. Teško je pretpostaviti da će zaposleni raditi dobro ako postoji konfuzija o tome šta njegov posao obuhvata.

Planiranje karijere i razvoj.• Kao i u slučaju treninga, analiza poslova i radnih zadataka je od koristi u planiranju karijere jer pokazuje zaposlenom šta se očekuje od pojedinca na poslovima koje bi on hteo da obavlja u budućnosti. Takođe, ukazuje i na oblasti


znanja i veština koje će zaposlenom biti potrebne za napredovanje u karijeri.

Ocena izeršenja.• Upoređivanjem onoga što se od pojedinca očekuje da radi (na osnovu analize poslova i radnih zadataka) i onoga što on stvarno radi, može se odrediti vrednost njegovog izvršenja i njegova kompetentnost. Da bi se to uradilo objektivno, potrebno je da se uporedi šta bi pojedinci trebalo da rade, prema standardima izvršenja, s onim što oni stvarno rade.

Rezime:Menadžmentu su potrebni podaci o tome šta ljudi rade na svojim • poslovima za donošenje odluka o treningu, nagrađivanju i ocenjivanju izvršenja. • Analiza poslova i radnih zadataka obezbeđuje tu vrstu podataka. • Analiza poslova i radnih zadataka je sistematsko istraživanje zadataka, • dužnosti i odgovornosti koje posao iziskuje, kao i znanja, veština i sposobnosti • neophodnih za obavljanje posla.• Krajnji proizvodi analize poslova i radnih zadataka su opisi poslova • i radnih zadataka, specifikacije poslova i vrednovanje posla,• Podaci iz analize poslova i radnih zadataka se koriste u regrutovanju, • selekciji i planiranju karijere, čineći tako ovaj proces osnovnom kadrovskom • aktivnošću,Opšte metode za prikupljanje podataka za analizu poslova i radnih • zadataka su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota. U praksi se • koristi kombinacija ovih metoda.• Funkcionalna analiza poslova koristi standardizovane obrasce za • ispitivanje osnovnih komponenti svakog posla: podataka, ljudi i stvari.• Upitnik za analizu položaja ima unapred pripremljena pitanja i koristi •


se u analizi poslova i radnih zadataka.Analiza poslova i radnih zadataka može da utiče na ponašanje • zaposlenih kroz pojavu: straha, otpora prema promenama, tendenciji prenaglašavanja • kvalifikacije aktuelnog nosioca posla i onemogućavanje menadžerske fleksibilnosti. • Menadžeri moraju da budu svesni ovih uticaja.• Menadžeri moraju da budu svesni i zakonskog okvira koji se odnosi na • analizu poslova i radnih zadataka.•

Pitanja za ponavljanje i proveru:

Definišite i odnos između analize poslova i radnih zadataka, opisa 1. poslova i radnih zadataka i specifikacije posla.Šta obuhvata analiza poslova i radnih zadataka? 2.

Navedite i objasnite ukratko opšte metode koje se koriste u analizi 3. poslova i radnih zadataka?Kako ponašanje ljudi i pravni sistem utiču na analizu poslova i radnih 4. zadataka? Opišite posao i radne zadatke koje vi obavljate. (Koristite model dat u 5. prilogu).

PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA


PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - KADROVA•

MODELI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA •

PREDVIĐANJE POTREBA ZA KADROVIMA,•

REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA,•

INTERNI IZVORI REGRUTOVANJA,•

EKSTERNI IZVORI REGRUTOVANJA,•

OCENJIVANJE REGRUTOVANJA.•


3. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

3.1. Planiranje ljudskih resursa – kadrova

Planiranje ljudskih resursa – kadrova je proces proučavanja potreba za kadrovima i prognoziranja i projektovanja tih potreba za određeni vremenski period. Pod planiranjem kadrova podrazumeva skup aktivnosti usme renih na utvrđivanje potrebnog broja radnika sa potrebnim kvali-fika cijama da bi se realizovali organizacioni ciljevi, uzimajući u obzir i poje dinačne interese zaposlenih93. Planiranje kadrova se definiše i kao po stupak sistemskog upoznavanja, opredeljivanje i predviđanje potreba ka drova, stva ranje uslova i rešavanje problema u vezi sa kadrovima kao no siocima proizvodnje i poslovanja.

Na osnovu ovih i drugih definicija možemo za ključiti da planiranje kadrova uključuje:

potreban broj i strukturu kadrova za realizaciju zadataka;•strategiju za pribavljanje, angažovanje i razvoj kadrova;•analizu razvoja kadrova;•razvoj metodologije planiranja kadrova;•utvrđivanje izlaznih rezultata procesa planiranja kadrova. •

Osnovne karakteristike ovog procesa su: složenost, značajnost, ciljna usme renost, baziranost na stručnim znanjima, svrsishodnost, sistematičnost, pro gnostički karakter, alternativnost, metodološka zasnovanost i ekonomičnost. Kod planiranja kadrova moraju se uzeti u obzir specifičnosti organizacije. Te specifičnosti mogu se grupisati prema četiri osnovna kriterijuma:

stepenu departmenizacije;•ukupnom broju i strukturi kadrova; •dinamici materijalnog i kadrovskog razvoja;•stepenu povezanosti sa razvojem makrocelina u okruženju• 94.

93 Verhoeven C. J, Technique in Corporate Manpower Planning - Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing, p. 18, 1982.

94 Petrović, M., Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd, 1995, str. 97.


U toku procesa planiranja kadrova potrebno je pridržavati se osnovnih principa od kojih su najznačajniji: naučnost, integralnost, kompleksnost, demokratičnost, realnost, konkretnost, kontinualnost, elastič nost, institucionalnost i adresiranost.

Planiranje kadrova u preduzećima odvija se kroz 11 osnovnih faza:iniciranje postupka za izradu plana kadrova;•donošenje odluke o početku pripreme za izradu plana;•analiza ranijeg razvoja i sadašnjeg stanja;•analiza spoljašnje sredine preduzeća;•utvrđivanje ciljeva planiranja;•istraživanje mogućnosti budućeg razvoja;•izbor metodologije i priprema za primenu metodologije;•izrada plana;•donošenje plana;•sprovođenje plana;•praćenje sprovođenja plana;•vršenje korekcije i inovacija plana; •vrednovanje ostvarenih rezultata u realizaciji plana.•

U toku šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka pod planiranjem kadrova se smatralo da je to dovođenje pravih ljudi na prava mesta i u pravo vreme, radi postizanja brze i povećane proizvodnje. Osamdesetih i devedesetih godina mislilo se da je planiranje kadrova način rešavanja viška radne snage. Istovremeno dolazi i do pojave strateškog pristupa koji je planiranje ostavio po strani. Mincberg (Mintzberg, 1994) navodi da planovi nisu najuspešnije strategije već, su to vizije. Da li staviti akcenat na viziju ili planiranje najviše zavisi od okruženja. Gde je okruženje haotično, akcenat treba staviti na stvaranje vizije, a gde je okruženje uravnoteženo, akcenat treba staviti na planiranje. Planovi ni tada ne treba da budu konačni već ih je potrebno pratiti i poboljšavati. Bel (Bell, 1989) ističe da planiranje predstavlja aktivnost koja se razmatra tokom cele godine. Planovi ljudskih resursa treba da budu fleksibilni i kratkoročni sa jednostavnom analizom podataka, akcionim planiranjem i implementacijom. Ulrih (Ulrich, 1989) naglašava da planovi ljudskih resursa treba da budu sredstvo koje vodi do kraja odnosno do postizanja vizije, a ne kraj sam po sebi. Kulić (2005)


ističe da se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

Mincberg (Mintzberg, 1994) različito posmatra stvaranje vizije ljudskih resursa i strateško planiranje (šema 19), i definiše:

planiranje kao strateško programiranje - • (planiranje ne proizvodi strategije već ih razjašnjava i razmatra šta je potrebno uraditi da bi se one ostvarile;

planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole - • planiranje obezbeđuje koordinaciju i hrabri sve da rade za isti cilj;

planeri kao analitičari - • planeri analiziraju podatke koje menadžeri upotrebljavaju za razvoj strategije;

planeri kao katalizatori - • iznose ideje koje mogu stimulisati menadžere da razmišljaju kreativnij e.

Šema19: Strateško stvaranje vizije ljudskih resursa i strateško planiranje95

Lam i Šaubrok (Lam i Schaubroeck, 1998) ukazuju na tri slučaja u kojima je planiranje značajno za strategiju jer prepoznaje: manjak pravih sposobnosti i ljudi u organizaciji, sposobnosti i ljude koji su zanemareni i slabo iskorišćavanje ljudi u organizaciji.

3.2. Modeli planiranja kadrova

Planiranje kadrova mora se odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije, a radi blagovremenog obezbeđivanja kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti. Pristup planiranju ljudskih resursa u organi-zaciji je različit. Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) objašnjavaju dva modela planiranja ljudskih resursa.



Tradicionalni model planiranja kadrova je model u kojem je težište na balansu između predviđene ponude i potražnje radne snage, u cilju obezbeđivanja pravog broja pravih radnika, na pravom mestu i u pravo vreme (šema 20).

Šema 20: Model tradicionalnog planiranja kadrova

Tejlor (Taylor, 1998) kritikuje ovaj model zbog nedovoljnog uvažavanja sposobnosti i potreba da se planira ne samo po brojkama već i po drugim kriterijumima, kao što su odnos zaposlenih, kultura organizacije i sistemi. Bramham (Bramham, 1989) ističe da postoje bitne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti. U planiranju ljudskih resursa menadžer je zadužen za moti visanje ljudi, a to je proces u kom se prepliću i imaju ulogu troškovi, broj kontrola i sistemi. U planiranju kadrova menadžeri zauzimaju numeričke elemente predviđanja, usklađivanja ponude i potražnje, kontrolu, a deo toga su ljudi.96

Za programiranje i dostizanje vizije potrebno je integrisati proces planiranja broja i sposobnosti zaposlenih, odnosa zaposlenih i organizacione kulture i organizacioni dizajn. Organizacije će različito pridavati značaj pojedinim faktorima prilikom planiranja.

96 Bramham,J., Human Resource Planing, London, 1989, p. 147.


Integrisani model planiranja kadrova objedinjuje sve aspekte planiranja uključujući i tradicionalni model (šema 21).

Prilog 21: Model integrisanog planiranja kadrova

Ovaj model ukazuje na to gde smo sada, gde želimo da budemo i šta treba da preduzmemo radi ostvarenja tranzicije. Četiri elementa integrisanog modela planiranja, prikazana u šemi 21, u praksi se mogu analizirati (izvoditi) redom kako su prikazane ili paralelno.

Uticaji okruženja su veoma bitni za organizacionu strategiju i stra te giju ljudskih rersursa. Faktori okruženja mogu da budu eksterni i in ter ni. Izvori informacija o trendovima okruženja su iz sledećih obla sti: socijalne, demografske, političke, pravne, industrijske, teh no loške i konkurentske. Analiza tog okruženja najčešće se vrši izra dom mape okruženja.

3.3. Predviđanje potrebe za kadrovima

Predviđanje potreba za kadrovima je sledeća faza u planiranju ljud-skih resursa u kojoj se mora utvrditi broj i profil ljudi koji će biti po trebni u budućnosti za izvršenje organizacionih planova. Postoje ra zli čiti metodi predviđanja kadrovskih potreba koji se mogu gru pi sati u subjektivne (kvalitativne) i objektivne (statističke) metode.


Subjektivne metode predviđanja• potreba za kadrovima koriste znanje menadžera za predviđanje budućnosti koji se oslanjaju na svoju intu iciju i subjektivnu procenu. Ove metode koriste male organizacije i one koje nemaju bazu podataka ili stručnjake da koriste statističke metode. Najjednostavniji metod predviđanja je menadžerska procena, koja može da bude predviđanje „odozdo na gore“, i predviđanje „odozgo na dole“. Ovaj metod je subjektivan i manje je precizan od objektivne metode, ali je zato sveobuhvatniji, jednostavniji, može se brzo primeniti i nije ograničen u pogledu podataka. Menadžerska procena je važna čak kada se koriste i objektivne metode. Delfi tehnika je metod predviđanja koji se bazira na menadžerskim mišljenjima koja se daju na osnovu ano nimnog upitnika. Kompilacija odgovora se vraća svakom menadžeru po sebno i proces traje dok se menadžeri ne slože. Ova tehnika je eko nomična i smanjuje mogućnost sukoba, ali je subjektivna i neupo treb ljiva kada su potrebni brzi rezultati.

Statističke (kvantitativne) metode predviđanja• potreba za kadrovima oslanjaju se na raspoložive podatke, primenjuju različite matematičke metode i modele. Postoji više statističkih metoda čiji je pregled sa osnovnim karakteristikama prikazan u tabeli 6.


Tabela 6: Kvantitativni metodi za predviđanje tražnje za ljudskim resursima97

Kvantitativni metodi za predviđanje tražnje

Metod Opis Prednosti Nedostaci

Pokretni procesi

Srednja vrednost podatka o tražnji za lj.r. iz prethodnog

perioda i njihovo projektovanje u budućnosti

Jednostavnost dostupnost podataka

Ignorisanje uticaja sezone i

ciklusa Zasniva se na podacima iz

prošlosti

Eksponenci-jalne

funkcije

Projektovanje buduće tražnje za lj.r. na osnovu variranja koeficijenata

tražnje u različitim periodima u prošlosti

Uzima u obzir uticaj ciklusa

Matematička kompleksnost

Izbor koeficijenta može biti arbitraran

Projekcije trenda

Na jednoj osi je broj ljudi za kojima postoji potreba, a na drugoj vreme. Prava

linija se povlači od prošlosti ka budućnosti, da bi se

predvidela tražnja

Lak za razumevanje

jednostavno se priprema od

strane saradnika iz sektora za

ljudske resurse koji se bave planiranjem

Gruba procena Bazira na

podacima iz prošlosti

Regresija

Analizira odnos između broja zaposlenih i različitih

varijabli (output, miks proizvoda, per capita

produktivnost) na osnovu matematičke jednačine

Može uključiti veliki broj varijabli Efikasna

upotreba svih raspoloživih

podataka

Matematički složen

Zahteva veliki uzorak

Bazira na prošlim

podacima

Linearno programiranje

Pod početnim pretpostav-kama, ocenjuje zahtevani

nivo zaposlenosti sa željenim output-om (na

primer: budžet, troškovi, itd)

Ocenjuje potrebnu

zaposlenost, a ne kako će se najverovatnije

kretati broj zaposlenih

Menadžeri su skeptični u

pogledu visoko sofisticirane metodologije

Neophodan veći broj početnih pretpostavki

Aktuarski modeli

Stopu fluktuacije posmatraju u odnosu na

varijable kao što su starost i iskustvo

Reflektuje prošlost

Ne mora biti tipičan u svim pojedinačnim slučajevima

97 Kulić, Ž., Planiranje ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 99


SimulacijeKoriste različite scenarije

da testiraju efekte različitih politika upravljanja lj.r.

Korisno za sagledavanje alternativnih

programa upravljanja lj.r.

Tačnost varira

Matrice veorvatnoće

Definišu stanje organizacije, kao što je ocena

performanse, i identifikuju vremenski period

Omogućuju identifikovanje

mogućih kretanja u karijeri i

pomažu u analizi fluktuacije

Zahteva matematičku sofisticiranost

Markovljev model

prvog reda

Multiciplira broj zaposlenih u svakoj kategoriji

poslova verovatnoćom pomeranja između poslova i radnih mesta unutar jedne kategorije poslova. Model

pretpostavlja da je postojeći raspored na radnim mestima

osnovna de-terminanta budućih pomeranja

Adekvatan metod za sagledavanje

alternativnih efekata različitih

strategija upravljanja lj.r.

Nije pogodan metod za

dugoročna predviđanja.


Semi-Markovljev

model

Isti kao prethodni metod, s tim što se verovatnoća pomeranja određuje na

osnovu parametara posao/radno mesto, kao i na

osnovu prosečne dužine zadržavanja u pojedi-nim

klasama poslova

Sveobuhvatniji nego

prvi model

Nije preterano koristan za

sagledavanje efekata različitih

strategija upravljanja lj.r.


Usklađivanje ponude i potražnje za kadrovima je sledeća faza u planiranju ljud skih resursa. Ponuda radne snage može da bude interna i eksterna. Inter nu ponudu čine svi zaposleni u organizaciji i ona se stalno menja. Za praćenje tekuće interne ponude radne snage i predviđanja buduće ponude, potrebno je formirati kadrovski informacioni sistem ponude. Ovaj sistem sadrži sve informacije koje organizacija vodi o zaposlenima i radnim mestima. Eksternu ponudu radne snage čini tržište rada iz kojeg organizacije regrutuju kadrove za svoje potrebe. Podaci o uslovima na tržištu rada prikupljaju se u biroima za zapošljavanje.

Organizacija mora pravovremeno reagovati da bi odnos ponude i tražnje uravno težila i postojeće resurse racionalno koristila. Kada


organizacija proceni da će postojeća radna snaga nadmašiti procenjenu tražnju, ona predu zima sledeće mere: stimuliše odlazak u penziju; transformiše celine koje imaju višak zaposlenih; nepopunjava radna mesta onih koji napuštaju orga ni zaciju; smanjenjuje zarade; daje otkaze i slično. Kada nema dovoljno radne snage na tržištu rada, organizacije pribegavaju: stimulisanju za neodlazak u pen ziju; zapošljavanju penzionera; ustupanju dela poslova drugim organizacijama; prekvalifikacije; premeštanju zaposlenih i sično. Koju meru će organizacija primeniti zavisi od konkretnih uslova i procena njenih menadžera.

Formalizacija plana kadrovskih potreba realizovana je na osnovu informacija i procena, a u skladu sa činiocima ponude i potražnje radne snage. Obično se planira za tri do pet godina unapred (Orlić, 2005). Proces planiranja se ne završava donošenjem plana, već je potrebno pratiti i njegovu realizaciju. Plan se po potrebi može menjati i dopunjavati.

Radi pokrivanja svih oblasti menadžmenta ljudskih resursa mogu se izraditi sledeći akcioni planovi: planovi o ponudi ljudskih resursa; organizacioni i strukturalni planovi; planovi o korišćenju zaposlenih; planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta; planovi o učinku, evaluaciji, nagrađivanju, odnosu prema zaposlenima i slično.

U planiranju ljudskih potencijala akcenat je na odlukama top menadžmenta i sektoru za ljudske resurse, kao stručnom organu, što se jasno uočava iz šeme planiranja ljudskih resursa (šema 22).

Planiranje kadrova se uklapa u nove trendove u strateškom HRM-u i jedna je od najznačajnijih upravljačkih aktivnosti i integralni je deo ukupnih planskih aktivnosti organizacije. Proces planiranja je odgovorna, veoma značajna i kreativna aktivnost koja podrazumeva predviđanje budućih promena u okruženju i mogućeg uticaja na poslovanje organizacije. Uspešnim planiranjem kadrova stvaraju se pretpostavke za pravovremeno obezbeđivanje potrebne i kvalitetne radne snage za ostvarivanje poslovnih ciljeva organizacije. Planiranjem ljudskih resursa stvaraju se uslovi za pravovremeno reagovanje na promene, a posebno u uslovima uvođenja novih tehnologija, proširenja poslovnih kapaciteta, smanjenja obima poslovanja i povećane fluktuacije radne snage.


Šema 22: Planiranje ljudskih resursa u organizaciji

3.4. Regrutovanje kadrova

Prva i osnovna dužnost stručnjaka za ljudske resurse jeste nalaženje i dovođenje kvalifikovanih ljudi na upražnjena radna mesta. Slobodno radno mesto ukazuje se kada neki radnik ode ili kada dođe do proširenja posla. Nakon što dobije zahtev za popunu upražnjenih radnih mesta, specijalista za regrutovanje mora prikupiti podatke i informacije o poslovima (radnim mestima) i profilima zahteva u odnosu na izvršioca. Podaci o poslovima i radnim zadacima odnose se na: opis poslova i broj izvršilaca; vrednovanje po sla; definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti; karijera i razvoj; opšti principi; pravila rada i slično.

Specifikacijom posla odnosno radnog me sta, opisane su ključne kvalifikacije neophodne za uspešno obavljanje posla. Profil zahteva u odnosu na izvršioca pretpostavlja: fizički izgled i karak teristike; obrazovanje,


znanje i sposobnosti; opštu inteligenciju; spe cifične sposobnosti; interesi; ličnost i lične sklonosti98.

Upražnjeno radno mesto organizacije mogu popuniti na više načina: reorga nizacijom posla; prekovremenim radom; mehanizacijom posla; podešavanjem radnih sati; uvođenjem poslova sa nepunum radnim vremenom; korišćenjem agencije99 i prebacivanjem dela posla.

Mnoge kompanije da bi za naredni period izbegle eventualni višak radne snage, zapošljavaju mali broj stalno zaposlenih radnika, uz povećanje broja zaposlenih na određeno vreme ili po ugovoru. Ovaj način regrutacije je popularan jer su radnici na određeno vreme korisni za period maksimalne potražnje, a troškovi regrutovanja su mali.

Sledeća alternativa regrutovanja je davanje zaposlenog u najam, čime se obez beđuju usluge radnika na duži vremenski period nego što bi to bio slučaj s radnikom na određeno vreme. Organizacija koja daje zaposlenog u najam, regru tuje, zapošljava, obučava i nagrađuje, a organizacija koja unajmljuje, obezbeđuje radne uslove i zadatke. U praksi imamo da se čitave pomoćne funkcije koje organizacije ne mogu dobro da izvršavaju, prepuste drugoj firmi. One su pred izborom: da li regrutovati radnu snagu sa spoljašnjeg tržišta rada ili raditi na razvoju unutrašnjih potencijala. Uspešno regrutovanje zahteva bri žljivo planiranje i koordinaciju koju obavljaju kadrovski stručnjaci. Da bi regrutovanje bilo kvalitetno ono mora da bude dugoročna i planska strategija koja će uvažavati potrebe kandidata i u kojoj će se upražnjeni poslovi prikazivati u realnom svetlu.

Regrutovanje je dvosmeran proces i u njemu učestvuju organizacija i zainteresovani kandidati. Obostrani interes je da se proses regrutovanja sprovede korektno i profesionalno.

Kadrovski menadžment kroz proces regrutovanja određuje: izvor regrutovanja; kvalitet radne snage; posedovanje individualnih ili timskih osobina; raz voj ni ili aktuelni potencijali kandidata; spremnost za ulaganje radi obezbe đivanja kvalitetnog kadra; kriterijumi selekcije i slično.

98 N. Cornelius, Human Resource Management, Thomson Business Press, 1999, p. 40.

99 Korišćenjem agencije obezbeđuje se privremna radna snaga koja nije na platnom spisku organizacije.


Poslednjih godina organizacije prilikom zapošljavanja prednost daju kandidatima koji poseduju: razvojne potencijale; kreativnost; fleksibilnost; inicijativnost; komunika tiv nost; analitičke sposobnosti i naklonjenost za timski rad. Tre nutna znanja i sposobnosti kandidata stavljaju se u drugi plan.

Da bi se izvr šio izbor kvalitetnih kadrova potrebno je obezbediti mnogo više kandidata od broja upražnjenih radnih mesta u organizaciji.

Izvori regrutovanja mogu da budu interni i eksterni, a koji će se primeniti zavisi od više faktora. Najveći broj organizacija kombinuje izvore regrutovanja.

3.5. Interni izvori regrutovanja

Popuna upražnjenih mesta internim načinom regrutovanja podrazumeva odabir kadrova u samoj organizaciji. Interno regrutovanje realizuje se internim ogla šavanjem, preporukama zaposlenih i predlozima službe za ljudske resurse.

Interno oglašavanje slobodnih radnih mesta1) je način oglašavanja slo bod nih radnih mesta koje organizacije najčešće koriste. Zaposleni u orga ni za ciji se obaveštavaju o upražnjenim radnim mestima putem: oglasa na ogla snim tablama, e-mail-om, radio-stanica, telefonom, organiza cij skog lista i slično. Interni oglasi moraju biti dostupni svim zapo sle ni ma i ovakvim načinom oglašavanja organizacije dolaze do podataka o pla novima i ambicijama svojih zaposlenih, zadovoljstvu ili nezado volj stvu rad nim mestom. Menadžeri za zapošljavanje nakon izbora kandidata moraju obra titi pažnju na reakcije i nezadovoljstvo kandidata koji nisu oda brani.

Preporuke zaposlenih2) . – Zaposleni mogu da obaveste potencijalne kandi date o upražnjenim radnim mestima, karakteristikama posla i orga ni zacije. Ovo je efektivan i jeftin način regrutovanja kadrova. Zaposleni poznaju potencijalne kandidate i preporučuju ih organizaciji. Ti kandi dati mogu da budu i bivši zaposleni, kao i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji, ali i studenti – đaci koji su u organizaciji obavljali stručnu (školsku) praksu.

Predlozi službe za ljudske resurse3) . – Organizacione celine za ljudske resurse na osnovu evidencije zaposlenih, njihovih potencijala


i interesa, a u skladu sa upražnjenim radnim mestima, pronalaze odgovarajuće kandidate među zaposlenima i predlažu ih za popunu upražnjenih radnih mesta.

Interni izvori regrutovanja imaju svoje određene prednosti i nedostatke.

Prednosti se ogledaju u sledećem: pronalaženje kandidata je brže i jeftinije; bolji radnici brže napreduju što pozitivno deluje na motivaciju zaposlenih; kandidati dobro poznaju dobre i loše strane organizacije; menadžeri ljudskih resursa prate rad i sposobnosti zaposlenih među kojima vrše izbor kandidata.

Negativne posledice interne popune se javljaju u vidu unutrašnje borbe i sukoba zaposlenih radi napredovanja, a što kao posledicu može imati pad morala zaposlenih i gušenja novih ideja i inovacija.

3. 6. Eksterni izvori regrutovanja

Eksterni izvori regrutovanja podrazumevaju ponudu radne snage na tržištu rada. To su kandidati koji nisu bili zaposleni u radnoj organizaciji. Ekster no regrutovanje se realizuje: preporukama zaposlenih; korišćenjem baze poda ta ka; eksternim oglašavanjem; agencijskim posredovanjem; preko obrazovnih institucija; putem interneta i na druge načine.

Preporuke zaposlenih1) . – Ovakav način regrutovanja kandidata koriste mno ge organizacije, zato što na jeftin način dolaze do kvalifikovanih kadro va. Pojedine organizacije koje teško dolaze do kvalitetnih kandidata pri begavaju nagrađivanju zaposlenih za preporuke, a posebno ako preporučeni kandidati prihvate zaposlenje. Nedostatak ovog načina regrutovanja kadro va je ograničena mogućnost izbora.

Eksterno oglašavanje2) je jedan od najčešćih načina regrutovanja kadrova za popunu upražnjenih radnih mesta. Da bi se pristupilo oglašavanju mora se znati šta se oglasom želi postići, kakve kandidate treba privući i šta treba obuhvatiti tekstom oglasa. Oglasi100 moraju privući pažnju i zainteresovati kvalitetne kadrove za posao. Zavisno

100 Firme koriste i slepo oglašavanje (blind advertising) u kome se kompanija ne otkriva, već traži od kandidata da pošalju odgovore na anonimni poštanski pregradak (poštanski fah). Razlozi su: ne žele da konkurenti znaju da planiraju da se šire, njihovi zaposleni ne znaju da će neko bizi zamenjen, ili kad kao poslodavci uživaju loš ugled.


od vrste oglasa i situacije u kojoj se vrši oglašavanje ovi mediji imaju određene prednosti i nedostatke. Sadržaj oglasa treba da pruži potpune informacije o karak teristikama i uslovima radnog mesta kao i o samoj organizaciji. Za ekster no oglašavanje najčešće korišćeni mediji su: novine; stručni časopisi;radio i televizija;internet;direktna pošta;bilbordi;priručnici i bilteni; promotivni materijali.Agencijsko posredovanje3) postaje sve popularniji način obezbeđivanja kvalitetnih kadrova. Agencije mogu da budu državne, privatne, za privremenu pomoć i «lovci na talente».

Državne agencije– osniva država i organizuje rad po administrativno-teritorijalnom principu i njihove usluge se ne naplaćuju. Država preko agencija za zapošljavanje organizovano rešava probleme nezaposlenosti. Državne agencije: formiraju bazu podataka o nezaposlenim licima; sarađuju sa privrednim subjektima; po potrebi organizuju prekvalifikaciju; prave razne analize nezaposlenosti i slično. Za nezaposlena lica i lica koja su ostala bez posla, a koja su se prijavila agenciji za zapošljavanje, ove agencije utvrđuju pravo na naknadu, na zdravstveno osiguranje, na penzijsko-invalidsko osiguranje i druga prava na osnovu nezaposlenosti. Funkcionisanjem ovih agencija usklađuju se individualne i društvene potrebe što doprinosi manjim «viškovima» pojedinih zanimanja.Privatne agencije– postaju sve značajnije i traženije jer raspolažu svežim podacima o licima koja traže zaposlenje ili koja su zainteresovana da menjaju posao. Uz posredovanje privatnih agencija pre će se doći do kvalitetnih kandidata koji već rade ili do kandidata deficitarnih zanimanja i traženih stručnjaka. «Lovci na talente– 101» su privatne agencije koje su plaćene da svojim veštinama tragaju za kadrovima, pre svega stručnjacima za ključne organizacione pozicije i menadžerskim talentima. To su najčešće menadžerske i druge važnije i dobro plaćene pozicije u organizaciji. Najčešće se ne zna za koga rade i za kim tragaju uz punu diskreciju u kontaktima. Svoje usluge naplaćuju u iznosu od oko 33% od zarade zaposlenog koju ostvari tokom prve godine zaposlenja.

101 Poznati i kao: „skauti“ – lovci na sportske talente, ali i kao „lovci na glave“ – head hanters.


Agencije za privremenu pomoć – pružaju pomoć preduzećima u periodima povećane tražnje za radnom snagom radi prevazilaženja ovog problema. Ove agencije će vremenom postati sve aktuelnije s obzirom na to da je tendencija smanjivanja broja stalno zaposlenih i povećanje broja privremeno zaposlenih, te fleksibilizacija organizacione strukture i oblika zapošljavanja.

Obrazovne institucije4) . – Radi regrutovanja mladih talenata organizacije če sto koriste fakultete i univerzitete kao pouzdan izvor za izbor naj kva li tetnijeg kadra u nadi da će ih jednoga dana imati u svome sastavu. Da bi to realizovale organizacije imaju svoje predstavnike zadužene za uspo stav ljanje i održavanje kontakata s mladim talentima. Za privlačenje pa ž nje mladih talenata izrađuju se posebni programi, prikazuju video fil mo vi, štampaju se i dostavljaju brošure o organizaciji i slično. Pored sve ga istraživanja su pokazala da su rezultati regrutovanja na obrazovnim in sti tucijama ispod očekivanih, a da čak polovina njih u prvih pet godina na pušta posao tako da organizacije u procesu selekcije pokazuju više re zer vi prema kandidatima koji su regrutovani na fakultetima i univer zi te ti ma. Da bi se izbegli veliki troškovi ovakvog načina regrutovanja, u zad nje vreme se pribegava „internetizovanom“ načinu pribavljanja kadrova. Radi efi kasnijeg regrutovanja i obostranog zadovoljstva potrebno je dobro pri pre miti plan regutovanja koji će sprovoditi stručni i obučeni menadžeri, uz realno prezentovanje organizacije i posla.

Oglašavanje preko Interneta5) . – Internet je brz i jeftin način ogla-šava nja upražnjenih radnih mesta sa potrebnim informacijama za potencijalne kan didate širom sveta, čime tržište rada dobija globalne dimenzije. Zbog brzine povezivanja organizacija koje nude posao i kandi data koji tra že posao, smanjenih troškova regrutovanja kadra i velikih mogućnosti iz bo ra među kandidatima, Internet postaje nezamenljivi način pribav lja nja rad ne snage sa globalnim dimenzijama. Oglašavanje putem Interneta ima i svo jih slabosti koje se ogledaju u isključenju kandidata koji imaju ogra ni čen pristup računarima i potrebama organizacija da sve podatke o sebi ne daju na Internet zbog stepena poverljivosti. Dešava se da poslo davcima ko ji su nudili posao preko Interneta pristigne stotine prijava za posao, što zahteva mnogo vremena za odabir kandidata. Često agenti za zapo šlja vanje objave oglas za nepostojeća radna mesta i lažne lične po dat ke radi sa kupljanja


banke biografija i slanja poslodavcima, i kada oni to ne traže.

Pored niza prednosti Internet ima dosta i nedostataka zbog čega ga po slo dav ci dosta koriste, ali relativno slabo vrednuju. Rangiranjem načina regru to va nja mali broj poslodavaca je Internet stavio na prvo mesto već su prednost da li novinskom oglašavanju i obrazovnim asocijacijama. Tehno loš ki napredak i veće korišćenje Interneta u budućnosti, značajno će povećati efektivnost re gru tovanja. U budućnosti standard za web sajtove biće dobar grafički sadržaj – in teraktivan, korisnički, brz, zanimljiv, ali i vrlo skup. Pojaviće se ša či ca dobro plaćenih poslovnih sajtova koji će biti veoma posećeni, ali i mno š tvo manjih sajtova čije će posećivanje biti od velike važnosti za ciljne grupe. Svi ti sajtovi imaće odličan grafički sadržaj, biće korisnički i nudiće dobru ponudu poslova102 onima koji posao traže.

Ostali načini regrutovanja6) mogu da budu stručni skupovi kao što su: kon fe rencije, simpozijumi, kongresi i slično. Savremene organizacije koje pra te savremene trendove i dostignuća iz oblasti svoga poslovanja da bi odr žale tržišnu konkurentnost moraju biti prisutne na stručnim sku po vi ma. Na tim skupovima organizacije kroz uspostavljanje kontakata pred stav ljaju svoje poslovne planove i rezultate i iskazuju potrebe za ljudskim resursima.

Eksterni izvori regrutovanja imaju svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti su: ve ća mogućnost izbora kandidata, kandidati donose nove ideje i uno se promene u načinu poslovanja čime doprinose smanjenju unutrašnje nape to sti, sukoba i nesporazuma.

Nedostaci se iskazuju kroz povećane troškove obez be đivanja kandidata, duže vreme prilagođavanja, porast nezadovoljstva unu tar or ganizacije i stalna opasnost da se izaberu neadekvatni i nekva li tetni kadrovi.

Kada se uvidi da je eksterno regrutovanje neophodno mora se odabrati odgovarajuća metoda regrutovanja. Praksa pokazuje da je pri popunjavanju slobodnog radnog mesta korisno kombinovati različite metode regrutovanja. U tabeli 7, prikazano je frekvencija korišćenje metoda regrutovanja , 280 većih poslodavaca u Velikoj Britaniji.103

102 Schreyer R., McCarter, J., The Employer’s Guide to Recruiting on the Internet, Manassas Park USA: Imact, 1998, p. 222.

103 Torrington D. " Menadžment ljudskih resursa" Beograd, 2004.god, str.174.


Tabela 1. Korišćenje raznih metoda regrutovanjaMETODA % METODA %

Oglasi u lokalnoj štampi 93 Poslovni skauti 50

Oglasi u stručnoj štampi 92Poslovni sajmovi i otvoreni

dani46

Oglasi u nacionalnoj štampi 81 Internet 44

Agencije za zapošljavanje 78Poslovni kontakti i

komunikacije43

Obaveštenja u okviru firme 78 Obaveštenja van organizacije 20

Poslovni centri 77Oglasi za slobodna radna

mesta19

Obrazovne asocijacije 62 Lokalni radio 12Prijave bez prethodnog

konkursa62 Distribucija pamfleta 5

Poslovna savetovališta 49

3. 7. Ocenjivanje regrutovanja

Regrutovanje je veoma važan proces u kome učestvuju organizacije koje traže no ve kadrove i zainteresovani kandidati koji traže posao. Radi uspešne re gru tacije ljudskih resursa, organizacije moraju poznavati potrebe potenci jal nih kandidata i adekvatno pristupiti sa ponudom radi privlačenja kan didata.

Me nadžer ljudskih resursa mora pratiti efektivnost regrutovanja i utvrditi ko ji način daje najbolje rezultate. Organizacija treba da ocenjuje svoj proces regrutovanja zajedno sa svim drugim kadrovskim aktivnostima. Memorisanje odgovarajućih mera ocenjivanja regrutovanja u prošlosti može da pomogne organizaciji da: predvidi vreme i budžet koji su potrebni da se popune budući upražnjeni poslovi, da prepozna metode regrutovanja koji su privukli najveći broj najboljih kandidata i da oceni rad pojedinaca koji su bili zaduženi za regrutovanje.

Mere koje se koriste za oceiu pojediiaca koji obavljaju regrutovanje. Ocenjujući rad pojedinaca koji obavljaju regrutovanje, kadrovski menadžer mora da uzme u obzir za kojim kadrovima se traga, kao i broj


položaja koje treba popuniti. Pojedinac koji je zadužen za regrutovanje će brže pronaći 5 kvalifikovanih radnika nego 5 inženjera, a 5 inženjera brže nego 5 menadžera.

Mere za ocenu rada lica za regrutovanje koje se mogu koristiti su: broj prijava koje je pojedinac zadužen za regrutovanje obradio, kao i broj zaposlenja koja su sledila iz ovih prijava, uspeh na poslu kandidata koje je pojedinac zadužen za regrutovanje preporučio.

Konačno, ocenjivač može da ispituje da li je ponašanje lica zaduženih za regrutovanje prema kandidatima imalo uticaja na kandidate da prihvate ili odbiju ponuđeni posao.

Mere koje se koriste za ocenu izvora regrutovanja. Kad se koristi mnoštvo izvora ili metoda regrutovanja, celishodno je da kadrovski menadžer oceni svaki od njih da bi video koji je od njih efikasniji. Neefikasni izvori mogu se izbaciti iz budućih regrutovanja. Neki od kriterijuma koji se koriste za ocenu izvora i metoda su: ukupni troškovi, troškovi po zaposlenom, broj prijavljenih kandidata, proporcija „žetve“ i eventualno koliko dugo se zaposleni zadržava na poslu i kako ga obavlja.

Razlike u kvalitetu izvora regrutovanja. Istraživanje kvaliteta različitih izvora regrutovanja nudi neke zanimljive zaključke. Najbolji poslovi se popunjavaju interno ili kroz neformalne metode regrutovanja kao što su preporuke, a najbolji kandidati, takođe, dolaze do posla neformalnim kanalima. Samo najnepoželjniji poslovi i najgori kadrovi se pronalaze pomoću formalnih metoda kao što su oglasi u novinama i agencije za zapošljavanje.104 Mada se ovakav zaključak čini preteranim, postoji obilje dokaza da neformalni izvori zaista dovode do najboljih kandidata. Svaka organizacija bi trebalo da sprovede svoju sopstvenu analizu kvaliteta izvora za svaku vrstu posla. Izvori regrutovanja koji su niskog kvaliteta mogu manje da se koriste ili da se potpuno eliminišu u budućem regrutovanju.

104 Stephen L. Mangum, Recruitment and job search: The tactics of employers, Personnel Administrator, june 1982, pp. 96


REZIME:

• Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju.

• Planiranje kadrova usmereno je na analiziranje i prepoznavanje budućih potreba i raspoloživosti ljudskih resursa za organizaciju.

• Proces planiranja kadrova pretpostavlja analizu i ocenu spoljnih i unutrašnjih sila, razvoj predviđanja, ispitivanje tekućih poslova i zaposlenih, razvoj plana kadrova, plana karijere i njihovo praćenje i sprovođenje.

• Za predviđanje potreba za kadrovima mogu se koristiti različiti metodi.

• Planovi kadrova treba da se sprovode i prate kako bi mogli da se menjaju u skladu s budućim promenama.

• Regrutovanje je proces pronalaženja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji.

• Dve glavne grupe izvora regrutovanja su interni izvori i eksterni izvori.

• Postojeći zaposleni, bivši zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao su najčešći raspoloživi interni izvori.

• Eksterni izvori uključuju škole i fakultete, agencije za zapošljavanje, firme za pružanje usluga, sindikate, medije, profesionalne agencije i konkurenciju.

• Odluka da li će se koristiti interni ili eksterni izvori treba da uzme u obzir njihove prednosti i nedostatke.


1. Kako definišemo planiranje kadrova i njegov značaj?

2. Koje korake predviđa uspešno planiranje kadrova?

3. Koje su prednosti zapošljavanja kadrova na određeno vreme?

4. Koji su načini regrutovanja kadrova?

5. Potrebna vam je sekretarica. Koje korake preduzimate da

zaposlite novu?

6. Kako se ocenjuju izvori i metodi regrutovanja?

S E L E K C I J A K A D R O V AU OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:

POJAM I ZNAČAJ SELEKCIJE•

PROCES SELEKCIJE•

METODE SELEKCIJE•

SPECIFIČNI METODI I SELEKCIJE.•


4. S E L E K C I J A K A D R O V A

4.1. Pojam i značaj selekcije

Selekcija kadrova je jedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima u vreme kada je tržište „talenata“105 sve konkurentnije, a troškovi lošeg regrutovanja sve veći. Sve radnje i aktivnosti u organizaciji zavise od selekcije kvalitetnih, sposobnih i ambicioznih kadrova. Selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrđenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata, da bi se sa onima koji najviše odgovaraju zahtevima određenog posla zasnovao radni odnos106.

Proces selekcije kadrova mora da bude deo organizacijske strukture koju čini planiranje ljudskih resursa, analiza posla, regrutovanje, obuka i druge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima (šema 22).

Šema 22: Odnos selekcije prema drugim funkcijama upravljanja ljudskim resursima

105 U zapadnoj literaturi ovaj pojam podrazumeva radnu snagu sa potrebnim sposobnostima, znanjima, iskustvom i potencijalom.

106 Kulić, Ž.,Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 166.


Uspešna profesionalna selekcija podrazumeva identifikovanje zahteva posla, utvrđivanje raz like između kandidata, usklađenost potencijala sa zahtevima radnog mesta i procenu razvojnih mogućnosti kandidata. Stručnjaci bez kojih se ne može u procesu selekcije su psiholozi, s obzirom na razlike među ljudima i važnost određivanja uspešnosti u poslu i procene ljudskih potencijala na osnovu merljivih psiholoških instrumenata. Između više kvalifikovanih kan didata, odabir onih koji su najkompetentniji za određeni posao ne može se profesionalno odraditi bez pridržavanja principa na kojima se proces selek cije zasniva, a to su:

ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina;•različiti poslovi zahtevaju različite osobine ili različite kom binacije •osobina;razlike između ljudi moguće je uočiti i meriti, kao što je moguće •meriti i zahteve različitih radnih mesta;između osobina ljudi (prediktora) i uspešnosti u obavljanju posla •(kriterijuma) postoji odgovarajuća međuzavisnost;odnos između osobina ljudi i uspešnosti u obavljanju posla može se •i numerički iskazati. 107

Različitost potencijalnih kandidata. Potencijalni kandidati međusobno se razlikuju po karakteru ličnosti, spo sobnostima, motivima, potrebama, interesima i slično. Za uspešno obav ljanje posla i prilagođavanje uslovima rada najbitnije su: osobine lič nosti kan didata, njegove sposobnosti i kompetencije.

Osobine ličnosti kandidata1) . – Postoji više teorijskih pristupa osobinama ličnosti i aspektima ljudskog ponašanja (o čemu smo već govorili). Osobine ličnosti su posebno važne prilikom odabira kandidata za obavljanje menadžerskih i drugih složenih poslova. Teoreti čari nisu jedinstveni u oceni povezanosti karakteristika ličnosti i radne uspešnosti. Istraživanja su pokazala da su različite dimenzije lič nosti povezane s različitim dimenzijama uspešnosti. Često se krite-rijum selekcije prikazuje u vidu specifikacije osobe koja predstavlja idealnog kandidata.

107 Petković, M., Janićijević N., Bogićević, B., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 490.


Tako Alek Rodžer (Alec Rodger) predstavlja klasifi ka cioni sistem ljudskih osobina kao plan od sedam tačaka: 1) fizičke karak teristike, 2) dostignuća, 3) opšta inteligencija, 4) posebne sposobnosti, 5) interesovanja, 6) karakter i 7) okolnosti.

Barklej (Barclay, 1999) ističe da organizacije češće procenjuju podobnost kandidata u odnosu na samu ličnost, njene stavove i ciljeve u odnosu na njenu spo sobnost za obavljanje posla za koji se regrutuje. Funkcionalni (odeljenski) kriterijumi propisuju odgovarajuće interpersonalne sposobnosti članova odeljenja za ljudske resurse. Kriterijumi za pojedine poslove su izvedeni na osnovu analize posla i sastoje se od opisa tog posla i opisa ličnosti. Sposobnosti kandidata2) su presudne u procesu selekcije, s obzirom na to da često uzrokuju velike razlike u uspešnosti obavljanja radnih zadataka. Zaposleni koji su sposobniji efikasnije će obavljati isti posao od onih koji su manje sposobni o čemu se mora voditi računa prilikom selekcije kadra. Sposobnosti se mogu posmatrati kao intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti. Među autorima ne postoji saglasnost o struk turi intelektualnih sposobnosti ali se kao najčeće spominju: perceptivna sposobnost; prostorna; numerička; verbalna; sposobnost rezo novanja i rečitost.

Za uvođenje inovacija i promena u procesu poslovanja, kreativ-nost je najbitnija oblast sposobnosti zaposlenih. To je sposobnost uoča va nja problema i nalaženja novih rešenja. Prema Bahtijarević – Šiber, (1992) kreativnost zavisi od četiri faktora: znanja, intelek tu-alne spo sobnosti, temperamenta i motivacije. U procesu selekcije ova osobina se mora ceniti i meriti kod potencijalnih kandidata.Kompetencije.3) – Poslednjih godina mnoge organizacije sve više razvijaju profil kompetencije. Pod kompetencijom podrazumevaju se naglašene karakteristike osobe koje rezultuju efektivnim ili superiornim učinkom, a obuhvataju lične sposobnosti, znanje, motive, posebne kvalitete, imidž i društvenu ulogu (Boyatzis, 1982). Ovakvim pristupom selekcija se usme ra va na utvrđivanje kompleksnijih oblika i ponašanja. To je sposobnost uspešnog obavljanja posla.

Kompetencije još uvek nisu jedinstveno odre đene od strane teoretičara što sve češće vodi utvrđivanju opštih gene rič kih kompetencija, iako u svakoj organizaciji postoje različite kom petencije


za njihovo uspešno poslovanje108. Upotreba kompetencija kao jedi-nog kriterijuma selekcije kadrova je nepouzdana i ograničavajuća (Whiddett and Kandola, 2000).

4.2. Proces selekcije kadrova

Proces selekcije kadrova polazi od analize posla, kriterijuma uspešnosti, zahteva radnog mesta i na tome utvrđenih zahtevanih znanja, sposobnosti i osobina ličnosti.

Osnovne aktivnosti u procesu selekcije kadrova su: analiza prispelih prijava; preliminarni intervju; testiranje; dubinski intervju; provera referenci; ponuda posla i lekarski pregled. Proces selekcije prikazan je na šemi 23.

Zainteresovani kandidat koji dođe u organizaciju usmerava se u kadrovsko odeljenje gde ga prima osoba iz službe za zaposlenje. Nakon kratkog intervjua, ukoliko je kandidat kvalifikovan za posao daje mu se obrazac prijave da popuni. Popunjena prijava služi kao osnova za početni intervju, nakon čega se kandidatu može kazati da ne odgovara za taj posao. Ukoliko kandidat ispunjava uslove upućuje se na testiranje i dubinski intervju. Ukoliko ni tada kandidat ne bude odbijen, sledeća faza je provera referenci i lekarski pregled.

Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji ispune uslove i prihvate ponuđeni posao.

Radna uspešnost potencijalnih kandidata prognozira se na osnovu indi vidualnih osobina koje se proveravaju u procesu selekcije primenom različitih metoda i instrumenata.

108 Cooper D., Robertson, J. T., objašnjavaju strukturu menadžerskih generičkih super kompeten ci ja kroz četiri kategorije kompetencija: intelektualne, interpersonalne, adaptibilnost i ori jentacija na rezultate.


Šema 23: Proces selekcije kandidata109

Organizacije koriste različite metode za utvrđivanje skladnosti između potencijalnih kandidata i zahteva posla. Ne praktikuje se korišćenje samo jedne metode, već kombinacija dve ili više metoda. Izbor metode selekcije

109 Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str.166


kadrova zavisi od više faktora: kriterijumi selekcije za radno mesto koje treba popuniti; prihvatljivost i adekvatnost metoda; sposobnost osoblja uključenog u proces selekcije; administrativne olakšice; faktori vremena; preciznost; troškovi selekcije.

4.3. Metode selekcije

Teoretičari imaju različit pristup u pogledu vrsta metoda selekcije kadrova i najčešće ih razvrstavaju u sledeće kategorije: 1) standardni izvori informacija o kandidatima; 2) psihološki testovi; 3) intervju; 4) metodi vezani za posao; 5) nekonvencionalni metodi selekcije.

Standardni izvori informacija o kandidatima• su jednostavni izvori informisanja koji na početku selekcije nude veliki broj podataka o samim kandidatima. Najčešći standardni izvori informacija o kandidatima sadržani su u: formularu za prijavu, radnoj biografiji i preporuci.

Formular za prijavu• popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. Odre đena istraživanja pokazala su da je formulare za pri javu koristilo 97% organizacija. Oni se koriste za pravljenje užeg iz bo ra i omogućavaju licima zaduženim za intervjue da formulare kori ste kao osnovu za sam intervju. Mnoge organizacije u poslednje vreme su proširile formulare sa zahtevima za više detaljnijih podataka o kandidatima čime su formulari dobili značajniju ulogu u procesu zapošljavanja i selekcije. Formulari za prijavu dodatno su dobili na značaju proširenjem kroz određeni dodatak odnosno rezime110. Rezime najviše koriste organizacije koje dobijaju ogroman broj prijava. One upoređuju karak teristike prijavljenih sa karakteristikama uspešnih radnika na odre đenim radnim mestima. Popunjene prijave pokazuju zainteresovanost kandidata da dobiju posao, ispitivaču pomažu prilikom intervjua i služe kao osnovni dokumenat u dosijeu zaposlenog. Izrada obrazaca prijave zahteva dosta vremena i nov ca, a sami obrasci se moraju ažurirati s vremena na vreme. To ne ide u prilog malim organizacijama i organizacijama koje zapošljavaju mali

110 Anderson i Šakleton (Anderson and Shackleton, 1990) pod rezimeom podrazumevaju istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su neophodni prilikom selekcije.


broj kandidata. Organizacije koriste različite obrasce prijavnih formulara. Važno je dobro projektovati obrazac prijave za posao kako po pitanju sadržaja tako i po pitanju forme obrasca. Obrazac prijave koji je loše projektovan može da promaši svoje svrhe i da kod kandi data izazove otpor. Najčešće traženi podaci u obrascu prijave su: lični podaci (prezime i ime, datum i mesto rođenja, nacionalnost, adresa, broj telefona, bračni status); obrazovanje (završene škole i kur sevi); podaci o prethodnom zaposlenju (imena i adrese prethodnih po slo davaca, vreme zaposlenja, naziv radnog mesta, opis dužnosti, iz nos plate, razlog odlaska, ime šefa i mogućnost kontaktiranja); inte resi i hobi; razno (zdravstveno stanje, posebne veštine i znanja, radovi i nagrade, profesionalna udruženja i članstva, beleška o dokumentima uz prijavu i potpis). Radna biografija• 111. Za razliku od formulara za prijavu u kojem se traže samo osnovne informacije o kandidatu, obrazac radne biografije zahteva detaljnije podatke o profesionalnom i ličnom životu kandidata. To su podaci koji se odnose na određene radne i životne tokove kandidata. Na osnovu podataka iz radne biografije moguće je u velikoj meri oceniti radnu uspešnost potencijalnog kandidata. Obrazac radne biografije se pri laže uz formular za prijavu za posao i najčešće sadrži:prezime i ime kandidata, adresu i broj telefona;•vreme i mesto rođenja;•podatke o bračnom statusu;•podatke o obrazovanju i posebnim znanjima i veštinama;•podatke o ranijim zaposlenjima i individualnim planovima;•podatke o cilju zaposlenja, interesima i slično.•

Mnoge organizacije koriste standardizovane biografske upitnike koji sadrže između 100 i 300 pitanja. Ovi upitnici su posebno korisni u procesu početne selekcije.Preporuke. • U zemljama tržišne ekonomije112 preporuke su postale gotovo obavezne prilikom zaposlenja. Preporuke se mogu zahtevati i dobijati od pret hodnih poslodavaca, saradnika koji poznaju

111 Danas se sve više koristi pojam CV – curiculum vitae112 Međunarodne organizacije koje posluj na našim prostorima, takođe, ih

traže.


kandidata, profesora itd. Preporukama se prikupljaju podaci o kandidatima koje se odnose na nje gove radne i profesionalne sposobnosti, odnos prema članovima kolek tiva, radne navike, postignute rezultate u radu i slično. Od prethodnog poslodavca može se zahtevati da napiše pismo u kome će pojasniti ranije rezultate rada kandidata i njegovo ponašanje. Za dostavljanje tih informacija može se koristiti i upitnik koji će bivši poslodavac da popuni, ili kroz dobro osmišljen telefonski razgovor. Na taj način se proverava tačnost podataka koje je dao kandidat i obezbeđuju se infor macije o prethodnim radnim kvalitetima kandidata. Na osnovu toga procenjuje se uspešnost njegovog budućeg rada. Određena istraživanja su pokazala da je pouzdanost preporuka dosta niska jer su često prisutne subjektivne ocene, pa čak i zloupotrebe. Da bi se sve to izbeglo potrebno je mišljenja tražiti službenim putem, kao zvanični dokument na standardizovanom obrascu. Testovi za selekciju kadrova.• Kada je u pitanju korišćenje testova u procedurama zapošljavanja, mišljenja su podeljena. Pristalice testiranja ističu preciznost i objektivnost podataka dobijenih testiranjem, a pro tivnici testova ne vole objektivnost koju testovi podrazumevaju. Istra živanja pokazuju da se korišćenje testova prilikom selekcije kandidata za zaposlenje ipak povećava. To povećanje više se odnosi na menadžerske po slo ve nego na administrativne i fizičke poslove. Testiranje nije alter na ti va za intervju, već ono treba da pruži pomoć šta kandidat može da radi, a intervju će pokazati koliko je kandidat voljan da radi. Ono se može spro vesti pre ili posle intervjua. Prednost testiranja je što se može spro ve sti sa više kandidata jednovremeno i što ga mogu sprovoditi i menadžeri na nižim nivoima. Postoji preko 1000 vrsta testova od kojih su neki ve oma jednostavni i ne traže stručnost u pripremi i obradi, dok drugi za hte vaju profesionalnu stručnost za pripremanje i za tumačenje rezultata. Za različite vrste poslova koriste se različiti tipovi testova. Testovi koji se mogu koristiti u procesu selekcije kadrova su:Testovi sposobnosti• . – Ovim testovima meri se potencijal kandidata i mogućnost da razvije posebne veštine i znanja u budućnosti. Orga-ni zacije za ovo testiranje koriste standardizovane testove i mo raju


ima ti obra zovane stručnjake sa dozvolom za upotrebu testova i obradu re zul tata. U procesu selekcije kadrova najčešće se ko ri-ste sledeće vrste testova sposobnosti: testovi inteligencije; te sto vi specifičnih sposobnosti; testovi kreativnosti; testovi meha nič kih sposobnosti; i testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti. Testovi inteligencije• ponekad se nazivaju i testovima mentalnih sposobnosti i oni se najčešće upotrebljavaju u procesu selekcije kadrova. Njima se ispituje sposobnost snalaženja u različitim situ aci jama i razlike koje se u tom snalaženju javljaju. To je sposobnost opšteg rasuđivanja i sposobnost povezivanja pojmova. Inteligencija je preduslov za obavljanje svih složenijih poslova unutar organizacije, ali treba imati u vidu da se praktična inteligencija (uspeh u orga ni zaciji) može razlikovati od prirodne inteligencije koja se meri te stovima (Williams i Sternberg, 2001). Testovima specifičnih sposobnosti• ispituju se određeni segmenti intelekta koji su važni za obavljanje specifičnih poslova, i mogu da budu: testovi perceptivnih sposobnosti (brzina otkrivanja oblika i uočavanja malih razlika i sličnosti); testovi spacijalnih sposob no sti (zamišljanje i određenje objekata u prostoru); testovi numeričkih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola); testovi verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola) i testovi rečitosti (lakoća upotrebe reči i ver balne sposobnosti).Testovima kreativnosti• utvrđuje se koliko je kandidat sposoban da pro dukuje nove ideje i iznalazi više različitih i originalnih re-šenja. Testovima mehaničkih sposobnosti• utvrđuje se sposobnost rešavanja tehničkih i praktičnih problema. Mehaničke sposobnosti u velikoj meri zavise od iskustva, to treba imati u vidu prilikom vrednovanja rezultata testova i davanja ocena za kandidate.Testovima senzornih sposobnosti• ispituju se sposobnosti vezane za vid, sluh i dodir.Testovi psihomotornih sposobnosti• namenjeni su za sledeća ispi-ti vanja: preciznost kontrole; koordinaciju pokreta; psihomotornu ori jentaciju; brzinu reakcije; brzinu pokreta ruku; spretnost prstiju; stabilnost pokreta ruku i šake i slično.


Testovi ličnosti• služe za proveru osobina ličnosti kandidata zain te-resovanih za posao. U procesu selekcije često se koriste i njima se utvrđuje stil ponašanja i način reagovanja u različitim situacijama. Strukturu testova ličnosti potrebno je prilagoditi zahtevima radnog mesta odnosno utvrđivati osobine ličnosti koje su značajne za obav ljanje konkretnog posla. Postoji više vrsta testova kojima se utvrđuju osobine ličnosti i njih ne mogu sprovoditi amateri. Nedostaci te stova ličnosti su što se njima ispituju kvalitativne, a ne kvan ti ta tiv ne osobine i što se rezultati temelje na iskazima, a znamo da je lič nost podložna promenama. Testovi interesovanja i znanja. • Testovima interesovanja procenjuje se oblast, odnosno posao za koji je kandidat najviše zainteresovan. Na ovaj način se meri motivacija kandidata za određeni posao. Testovi znanja su namenjeni za utvrđivanje određenih znanja i nivoa uskla đe nosti tih znanja sa zahtevima posla. Primenjuju se kada je potrebno utvrditi u kojoj meri kandidat poseduje određena konkretna znanja koja su neophodna pretostavka za uspešno obavljanje određenih poslova.Adaptivno testiranje• . U ovom testiranju koristi se savremena infor matička tehnologija i ima niz prednosti koje se ogledaju u sle-dećem: može se primeniti u uslovima velike prostorne udaljenosti kan didata; bez prisustva stručnjaka za testiranje, primenjuje se na velike grupe kandidata koji ne moraju odgovarati na sva pitanja i re zul tati testiranja dobijaju se odmah. Osnovni nedostatak adaptivnog te stiranja je što je sofisticiran i skup, zbog čega ga koriste samo ve like organizacije za testiranje velikog broja kandidata.

Korišćenje testova za selekciju kandidata koji traže zaposlenje mora da bude pod rukovodstvom obučenih psihologa i kompetentnih stručnjaka. Problemi koji se javljaju prilikom testiranja su sledeći:

stres, lažiranje i poznavanje testa unapred umanjuju validnost i •po uzdanost testa;

testovi ne mogu u potpunosti da predvide da li će specifični kan-•didat biti uspešan;

sami testovi nisu deo posla već nečija interpretacija, o tome šta je •potrebno za sposobno obavljanje posla;


kriterijumi radne uspešnosti često su neadekvatni i subjektivni što •dovodi delom do niže prognostičke valjanosti;

testovi nisu primenljivi na sve kategorije stanovnika i često se pre-•uzimaju iz drugih zemalja i primenjuju se u novoj sredini bez potrebne adaptacije.

3. Intervju za selekciju kadrova najčešće je korišćeno sredstvo za selekciju i može se definisati kao kontrolisana konverzacija sa određenim ciljem. To je proces procenjivanja u kome osoba koja sprovodi intervju, razgovorom sa kandidatom, prikuplja informacije i procenjuje u kojoj meri će kan di dat udovoljiti potrebama organizacije i biti uspešan u poslu.

Ciljevi in tervjua prilikom selekcije su: prikupljanje informacija o kandidatu; pružanje kandidatu celokupnih podataka o poslu i organizaciji da bi mu se pomoglo pri donošenju odluke; utvrđivanje sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje posla. Intervju nam pomaže da ocenimo sposobnost i motivaciju kandidata za obavljanje određenog posla kao i njegove sklonosti i uticaje na druge. Kandidatu se omogućava da oceni posao i organizaciju i da donese čvrstu odluku.

U toku intervjua dolazimo do sledećih infor macija o kandidatu: obrazovanje i stručnost; zainteresovanost za posao i orga nizaciju; potencijal sa kojim raspolaže; interesi; sposobnost po vezivanja sa drugima; veština samostalnog odlučivanja; mogućnost ukla panja; interpersonalni kvaliteti i slično. Kandidat nastoji da u toku razgovora ostavi što bolji utisak kako bi postao konkurentan za posao za koji se prijavio.

Određeni broj istraživača smatra da je intervju pri likom selekcije dosta nepouzdan, nedovoljno merodavan i subjektivan. Pri medbe i neslaganja ukazuju da je problem u licima koja obavljaju intervju, a ne u samom postupku intervjua. Sigurno je da postoje osobe koje loše obavljaju intervjue, međutim prilikom selekcije intervju je ipak od izuzetnog značaja. Ponekad se sumnja u njegovu pouzdanost, ali to ne treba da bude razlog za njegovo odbacivanje, već razlog da se intervju obavi na najkvalitetniji način.

Za menadžere za ljudske resurse obavljanje intervjua je od najvećeg značaja zato što ima mnogo bitnih prednosti u odnosu na ostale načine selekcije. Intervju je jedan od najboljih sredstava za razmenu informacija i sticanje uvida u ljudske i formalne aspekte procesa zapošljavanja. Jedino intervjuom se može obaviti procena potencijalne kompatibilnosti dvoje


ljudi koji će raditi zajedno, potencijalni radnik i potencijalni po slo davac. Poslodavac posvećuje vreme kandidatu koji može da postavlja pitanja i tako ga čini manje bespomoćnim u rukama svemoćne osobe koja obavlja intervju. Šema 24 prikazuje tok i dinamiku intervjua.

Pre sprovođenja intervjua potrebno je prepoznati svrhu intervjua i kako je ostva riti. Za efektivni intervju neophodan je tačan opis posla, radnih zada taka, pažljivo projektovana specifikacija posla i informacija o istoriji kandidata. Mora se odrediti mesto, vreme i lice koje će obaviti intervju. Ukoliko je potrebno da se intervju vodi sa više kandidata, isti se realizuje pomoću panel intervjua ili pomoću više posebnih intervjua.

Osnovni ele men ti dobrog intervjuisanja su kontakt, sadržaj i kontrola. Kroz intervju tre ba pomoći kandidatu da prepozna svoje dobre i loše strane u odnosu na posao i utvrditi da li se njegove loše strane mogu umanjiti, a dobre potencirati.

Ukoliko ispitivač i kandidat sarađuju u toku intervjua pre će se dobiti kva litetne informacije i doneti ispravna odluka.

Šema 24: Tok i dinamika intervjua113

113 Bahtijarević-Šiber,F., Menadžment ljudskih poten ci jala, Zagreb, 1999, str. 403.


Intervju prilikom selekcije treba da bude struktuiran, uz korišćenje prijave ili biografije kandidata, zato što:

kandidat očekuje da o proceduri odlučuje i da je kontroliše osoba •koja vodi intervju, kao i strukturu prema kojoj će se intervju odvijati;

struktura pomaže osobi koja intervju vodi da bude sigurna u to •da su sve relevantne oblasti pokrivene i da izbegne irelevantne stvari;

struktuirani intervju deluje profesionalno, a struktura se može •koristiti u vođenju intervjua i dati mu smisao;

struktura pomaže osobi koja obavlja intervju da iskoristi vreme na •najbolji mogući način;

osoba koja obavlja intervju može da koristi formular za prijavu •kao podsetnik pri pravljenju beleški odmah nakon intervjua;

struktura pruža mogućnost da se kandidati lakše uporede.•

Postoji više načina struktuiranja intervjua. Jedan od načina prikazan je u tabeli 10.

Lice koje vodi intervju mora prolaziti kroz isplaniranu strukturu, ali je ne bi trebalo ni slepo slediti. To treba da bude logičan tok stvari koji će kan didatu pomoći da se priseti nekih pojedinosti.


Tabela 10: Struktura intervjua

FAZA CILJEVI AKTIVNOSTI

Početna faza

Učiniti da se kandidat oseća prijatno, razviti međusoban odnos i postaviti sve za početak intervjua.

Pozdraviti kandidata po imenu•

Predstaviti se•

Objasniti cilj intervjua•

Istaći na koji način će se taj cilj •ostvariti

Zatražiti saglasnost kandidata•

Središnja faza

Prikupljanje i davanje informacija

Postavljati pitanja u okviru definisane •strukture intervuja, koja imaju smisla, kao što su pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu ili kompetencije u vezi sa poslom.

Slušanje kandidata•

Odgovori na pitanja kandidata•

Završna – Zaključna

faza

Zaključivanje intervjua i davanje informacija o

daljim koracima

Sumirati intervju•

Proveriti da li kandidat ima još •pitanja

Naglasiti šta je sledeći korak i kada •će to biti.

Lice koje vodi intervju mora da obrati pažnju na sledeće aspekte, i to: prikupljanje podataka jednostavnim posmatranjem kandidata; usresređenost na slušanje kandidata; obraćanje kandidatu; pravljenje beleški na formularu za prijavu ili bio grafiji i razmena podataka koja može da utiče na promenu brzine i samog smera intervjua.

Za vođenje intervjua važe i opšta pravila postavljanja pitanja, i to: postavljajte otvorena pitanja i slušajte odgo vore; povežite svoja pitanja sa odgovorima kandidata ili sa svojim po sled njim pitanjem; proverite svaki odgovor da biste otkrili šta kandidat stvarno hoće da kaže, ne dovodeći ga pri tom u defanzivni položaj; održavajte logički redosled pitanja da ne biste izazvali konfuziju kod kandidata; ćutite da biste dali ispitaniku vreme da razmisli i podstakli ga da govori više; pokažite znake zainteresovanosti, potvrdno klimanje glavom, da ispitanik treba da nastavi


da govori; izbegavajte da prekidate kandidata ili da mu stav ljate reči u usta; izbegavajte višestruka, dvosmislena ili zagonetna pitanja; izbegavajte pitanja koja navode na odgovor ili na koja se odgovara sa da ili ne i koja ograničavaju raspon odgovora kandidata; izbegavajte ponašanja koja mogu da zbune kandidata.

Najveći broj autora grupiše intervju prema: obliku, broju učesnika, osnovnom pristupu i strategiji intervjuisanja.

Vrste intervjua po obliku:

nestrukturirani intervju - • nema unapred određen sadržaj i strukturu;

strukturirani intervju - • unapred planiran i određen sadržaj i strukturu;

polustrukturirani intervju - • delimično su planirana pitanja i područja o kojima će se govoriti.

Vrste intervjua prema broju učesnika:

individualni intervju - • neposredni razgovor između intervjuera i intervjuisanog;

sekvencijalni intervju - • serija individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim;

panel intervju - • razgovor više intervjuera sa jednim kandidatom;

grupni intervju - • razgovor jednog ili više intervjuera sa grupom kandidata istovremeno.

Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije:

preliminarni intervju – • na početku selekcije radi elimi nacije kandidata koji ne zadovoljavaju;

dijagnostički intervju - • detaljan razgovor sa kandidatom radi utvr đi vanja njegove stručnosti i kompatibilnosti sa zahtevima posla;prijemni intervju -• razgovor sa kandidatima koji su prošli sve pret hodne faze.


Vrste intervjua prema strategiji intervjuisanja:

strategija iskrenosti i prijateljstva - • lice koje obavlja intervju na stoji da stvori prijatnu atmosferu radi većeg «otvaranja» kandidata;strategija prijatno-neprijatno - • dva lica sa suprotnim ponašanjem obavljaju intervju;strategija rešavanja problema• - zahtevanje od kandidata da opiše kako bi se ponašao i šta bi preduzeo da reši određeni problem;strategija ponašanja - • zahtevanje od kandidata da kaže kako bi se po našao u određenim situacijama;strategija stresa - • osoba koja obavlja intervju simulira neku stresnu situaciju i «agresivno» se odnosi prema kandidatu radi izazivanja re akcije kandidata i praćenja njegovog ponašanja.

Iako je intervju najpopularniji i najčešći način selekcije kandidata ipak ga prate brojni problemi. Intervju je proces sa dvosmernom interakcijom u kojem ključnu ulogu u odlučivanju ima čovek. To je subjektivan instrument. Rezultat subjektivnosti je nesaglasnost intervjuista u pogledu procene kandidata. Na rezultate intervjua utiče mnogo faktora koji se mogu grupisati u tri vrste faktora: kandidat, intervjuista i situacija.

Faktori koji se tiču kandidata:starost, pol, etnička pripadnost, fizički izgled;

obrazovanje, radno iskustvo, interesovanje za posao i ciljevi karijere;psihološke osobine;

iskustvo u intervjuisanju;

percepcije intervjuiste, posla i kompanije;

verbalno i neverbalno komuniciranje;

nastojanje kandidata da uveri intervjuistu da je on najbolji kandidat može rezultirati lošim predstavljanjem.

Faktori koji se vezuju za intervjuistu:starost, pol, etnička pripadnost, fizički izgled;

psihološke osobine;


greške procenitelja;

iskustvo u intervjuisanju;

percepcija zahteva posla;

prethodno znanje o kandidatu i ciljevi intervjua;

verbalne i neverbalne komunikacije;

predrasude intervjuiste i nedostatak relevantnih informacija;

neusaglašenost kriterijuma za procenjivanje kandidata;

nepripremljenost i nekompetentnost intervjuiste.

Situacioni faktori:ekonomski, tržišni i organizacioni faktori;

uloga intervjuiste u procesu selekcije;

stopa selekcije i struktura intervjua;

fizički uslovi (udobnost, tišina, broj intervjuista);

zakonska regulativa.

4. 4. Specifični metodi i selekcije vezani za posao.

Specifični metodi i selekcije vezani za posao. – Najčešće korišćeni metodi i selekcije vezani za posao su: probni rad, testovi sposobnosti sticanja veština i testovi uzorka posla.

Probni rad najčešće se koristi kao jedini način provere kandidata, njegove sposobnosti i kvalifikovanosti za obavljanje određenog posla. Kroz probni rad kandidat pokaže i prilagođenost organizaciji, njenoj kulturi i klimi. Da bi se prikupilo dovoljno informacija o kandidatu potrebno je probni rad dobro osmisliti i razraditi sistem praćenja i vrednovanja kandidata.

Testovima sposobnosti sticanja veština utvrđuju se sposobnost kan di data da stekne veštine i znanja potrebna za obavljanje određenog po sla. Primena ovih testova zahteva određenu opremu, stručne instruk tore, vreme i slično, što povećava troškove selekcije kandidata.

Testovi uzoraka posla često se nazivaju testovi veština ili testovi obav ljanja posla. Provera se obavlja na reprezentativnom uzorku


stan dar dizovanih radnih zadataka, koje kandidat obavlja na pravim ili si mu liranim uređajima. To su radni zadaci za koje se kandidat in te re su je. Često se ne odabere pravi uzorak posla, a kandidati bez iskustva su u neravnopravnom položaju, što čini nedostatak ovog testa.

Nekonvencionalni metodi selekcije. – Savremene organizacije u kombina ciji sa tradicionalnim metodama i instrumentima najčešće koriste odre đene nekonvencionalne metode, kao što su: testovi poštenja, testiranje na upotrebu droge, grafologija, astrologija i poligrafsko ispitivanje.

Testovi poštenja namenjeni su za identifikaciju kandidata koji su sklo ni krađi i drugim oblicima nepoštenog i štetnog ponašanja. Postoji više vrsta testova poštenja. Najveći nedostatak ovih testova je taj što se u dobijene rezultate ne može u potpunosti verovati. Testiranje na upotrebu droge 114 sve više koriste velike kompanije u svetu, a posebno je to aktuelno za kompanije u SAD. Pojedine insti tu cije i udruženja za ljudska prava smatraju da se ovim postupcima atakuje na ličnost i dostojanstvo čoveka.Grafologija - odnosno analiza i identifikacija rukopisa, zasniva se na uverenju grafologa da rukopis otkriva određene karakteristike lič nosti na osnovu kojih je moguće davati procene o ponašanju kandidata. Psihološka istraživanja pokazuju da se grafologijom ne može pro ce nji vati ličnost čoveka. Međutim, bez obzira na takve stavove, u za pad noj Evropi i dalje veliki broj kompanija koristi ovaj metod prilikom selekcije kandidata. Astrologija - se temelji na tome da je karakter ličnosti i ponašanje lju di predodređeno pozicijom zvezda u vreme rađanja svakog čoveka. Iako su naučna istraživanja o stvarnoj vezi između astrologije i lič no sti dala negativne rezultate i dalje veliki broj ljudi veruje u astrološka predviđanja i ona se u velikoj meri koristi u selekciji kandidata. Poligrafsko ispitivanje - najčešće se upotrebljava u kriminalističkoj obra di podataka, ali u zadnje vreme sve više se koristi i u velikim svetskim kompanijama. Ovo ispitivanje se obavlja pomoću poligrafa od nosno „detektora laži“, kojim se na osnovu fizioloških reakcija

114 Ovi testovi se poslednjih godina koriste i kod nas, za specifična zanimanja. Recimo, testiranje je uslov za upis na Policijsku i Vojnu akademiju.


utvr đuje istinitost ili neistinitost izjava određene osobe. Pojedine or ga nizacije se protive upotrebi poligrafa u selekcijske svrhe isti-čući kao razlog etičko stanovište i to da se time ispituje stanje emocija i nervoze, a ne stepen poštenja ili nepoštenja. Bez obzira što ovaj način ispitivanja ima svojih nedostataka i osporavanja on se i dalje primenjuje u nekim velikim kompanijama.

Završne selekcijske aktivnosti koje mogu biti veoma značajne za donošenje ko na čne odluke o izboru kandidata su: provera zdravstvenog stanja kandidata, po nuda konkretnog posla i evaluacija.

Zdravstveno stanje kandidata je jedan od zna čajnijih faktora njihove radne sposobnosti, a posebno ima značaj za popunu ne kih teških, specifičnih poslova koji zahtevaju visok nivo higijene.

Nakon do nošenja odluke o prijemu u radni odnos kandidatu se nudi konkretan posao. Na kon prihvatanja ponuđenog posla i faktičkim stupanjem na posao sa kan didatom se zasniva radni odnos.

Nakon uključivanja u posao počinje period pra ćenja novozaposlenog radnika koji može da traje i više meseci u za vi snosti od složenosti i odgovornosti poslova. Ukoliko novozaposleni ostva ru ju dobre rezultate to znači da je selekcija bila uspešna i da je izabran dobar kandidat.

Na osnovu relevantnih informacija o kandidatima koji se dobijaju različitim me todama i tehnikama u procesu selekcije, predviđa se njihova buduća uspe š nost u obavljanju posla. Na pouzdanost selekcijskih procena utiču brojni fak to ri od kojih su najznačajniji oni koji utiču na radnu uspešnost i sama inter ak cija između individualnih karakteristika i organizacione stvarnosti. Sve to ukazuje da je vrlo teško donositi dobre selekcijske odluke i da proces se lek cije moraju sprovoditi kompetentni i dobro obučeni menadžeri. Kulić (2005) ističe određene pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije, od kojih su najznačajnije:

dobra analiza posla;•utvrđivanje merljivih i pouzdanih kriterijuma za opredeljivanje •radne uspešnosti;izbor kvalitetnih parametara i metoda za prikupljanje pravih •infor macija o kandidatima;visoka prognostička valjanost rezultata na mernim •instrumentima.


REZIME:

Selekcija je proces izbora kandidata koji ogovaraju zahtevima posla. •

Proces selekcije moraju da sprovode obučeni i kvalifikovani •specijalisti.

Prijava za posao po pravilu sadrži samo one informacije koje su u vezi •s poslom.

Testovi za selekciju uključuju: testove znanja, testove sposobnosti, •testove postignuća i testove ličnosti. Svaki test treba bude u neposrednoj vezi s poslom za koji se pojedinci prijavljuju.

U procesu selekcije koriste se različite vrste intervjua , ali je najefektivniji •strukturisani intervju.

Dobro intervjuisanje zahteva planiranje i kontrolu. •

Kandidatima moraju realno da se predstave poslovi za koje se •prijavljuju.

Lekarski pregledi mogu biti pogodno sredstvo za selekciju za neke •kategorije kadrova.


1. Koje su faze u procesu selekcije?

2. Koje metode za selekciju se koriste u praksi?

3. Koje vrste testova se koriste u procesu selekcije?

4. Zašto se koristi obrazac prijave za posao?

5. Šta je intervju i koje vrste intervjua postoje?

6. Šta se podrazumeva pod strukturom intervjua?

7. Sastavite 10 pitanja za intervju s kandidatom koji konkuriše za vaše

radno mesto.

ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:

ORJENTACIJA•

OBUČAVANJE I TRENING •

OBRAZOVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH •

SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA •


5. ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH

5.1. UVOĐENJE U POSAO – ORJENTACIJA Prva iskustva novog radnika, pogotovu početnika u susretu sa

organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzeću, radu i uspehu u poslu. Iz tog razloga primenjuje se organizovano uvođe nje novih radnika u organizaciju, radnu sredunu i poslove koje će raditi. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastične promene sredine, načina života i rada i ubrzava adaptacija na nove uslove. Cilj organizovanog uvođenja u posao (orjentacije) novoprimljenih radnika je ubrzanje njihove socijalne, radne i psihološke adaptacije u organizacijskoj sredini. To znači da treba stvoriti uslove da novoprimljeni radnik u startu (u pravo vreme), stekne (po zitivan) utisak o organizaciji i radnoj sredini, da se oseti poželjnim i važnim, da za počne sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobi se za rad na poslovima za koje je primljen.

Učenje organizacijsko-radnog ponašanja u vreme od prvog za-poslenja do 1-1,5 godine staža je presudno. Šta se u tom periodu nauči ostavlja trajan pečat na ponašanje radnika, njegove stavove i vrednosti vezane za rad, od nos prema radu, kvalitetu, i uopšte na njegov budući uspeh i napredovanje.115

Učenje, međutim, ne prestaje nakon njihovog uvođenja u posao. Rad u organizaciji je stalni proces učenja, a učenje je srce procesa obrazovanja i razvojnih aktivnosti. Formalno ili neformalno, proces obrazovanje se odvija u svim organizacijama. Orijentacija je posebna vrsta ovog procesa čiji je cilj da se zaposlenom obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za početak uspešnog rada u organizaciji.

Organizacija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način, realiza cijom odgovorajućeg programa koji sadrži dve grupe aktivnosti. (1) orijentaciju - upoznavanje sa organizacijom (misija, poslovna filozofija i politika, politika kvaliteta, strategija i planovi), organizacionom celinom

115 Mnoge kompanije tržišnog sveta započele su da primenjuju organizovano uvo đenje u posao, već po završetku Drugog svetskog rata, polazeći od uverenja i iskustva menadžmenta da ono doprinosi boljim kolektivnim rezultatima i indi vidualnom razvoju. U primeni i usavršavanju ove metode upravljanja ljudskim resursima prednjači Japan. Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str.52


gde će radnik raditi, upoznavanje sa zahtevima preduzeća i očekivanjima u odnosu na radnika, upo znavanje sa pravilima ponašanja (kodeksom), obavezama, pravima i odgovor nostima, upoznavanje radnog okruženja, upoznavanje poslova i (2) obučavanje za rad na poslovima.

Ciljevi orijentacije. Proces orijentacije ima nekoliko važnih ciljeva.

Opšti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu osnovna •znanja o svom novom radnom okruženju. Dobar program orijentacije stvara povoljan utisak o organizaciji i njenom radu. Isto kao što povoljan početni utisak o pojedincu pomaže da se s njim uspostavi dobar odnos, dobar početni utisak o kompaniji, kolegama ili nadzorniku može da pomogne da se novozaposleni bolje prilagodi organizaciji. Nedostatak dobrog programa orijentacije uzrok je visoke stope fluktuacije među zaposlenima za vreme prvih meseci na poslu. Jedno proučavanje je pokazalo da efektivnost orijentacije ima trajan efekat na apsentizam i fluktuaciju.116

Pojačavanje interpersonalne privlačnosti• je drugi značajan cilj orijentacije. Orijentacija treba da olakša ulazak zaposlenog u radnu grupu. Susret s novim ljudima može da izazove teskobu i nemir, čak i u neformalnim situacijama kao što je zabava. Novozaposleni se moraju “upućivati” ili “socijalizovati”, što će reći da moraju da nauče šta grupa očekuje od njih. Očekivanja grupe od zaposlenih se možda ne podudaraju uvek s ciljevima formalne orijentacije propisanim od menadžmenta. Ako, međutim, menadžer nema dobar program formalne orjentacije, novozaposleni može biti orijentisan samo od grupe. Efektivni program orijentacije smanjuje probleme prilagođavanja novozaposlenih stvarajući osećaj sigurnosti, poverenja i pripadanja. On, takođe, pojačava samopouzdanje novozaposlenog.

116 Wanous, J.P., Organizational entry, Reading, MA, Addison-Wesley, 1980, p.8


Odgovornost za orijentaciju. Uvođenje u posao realizuju svako u svojoj ulozi – direktor, kadrovsko odeljenje, i neposredni rukovodilac. Organizacija, uloge i metode definišu se od govarajućim organizacionim uputstvom, što zahteva njihovu međusobnu saradnju i koordinaciju.

U malim organizacijama, bez odeljenja za ljudske resurse, kao što je radionica, nadzornik ili menadžer je potpuno odgovoran za orijentaciju novozaposlenog.

U velikim organizacijama s kadrovskim odeljenjima, menadžeri, nadzornici i kadrovsko odeljenje treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih. Odeljenje za ljudske resurse stavlja novozaposlenog na platni spisak, projektuje formalan program orijentacije, objašnjava shemu zdravstvenog i penzionog osiguranja, sastavlja kontrolne liste orijentacije i ocenjuje aktivnosti orijentacije. Operativni menadžeri pripremaju saradnike za novozaposlenog, upoznaju novozaposlenog sa saradnicima i obezbeđuju radni ambijent i pravila rada. Oni moraju zajedno da razvijaju proces orijentacije koji će preneti ono što zaposleni treba da nauči. Neke informacije će svakako najbolje preneti neposredni nadzornik, dok će za druge kadrovsko odeljenje biti bolje.

Stvaranje efektivnog sistema orijentacije. Sistematski pristup orijentaciji iziskuje da se obrati pažnja na stavove, ponašanja i informacije koje novozalosleni treba da zna. Na nesreću, orijentacija se često sprovodi nesistematski, od slučaja do slučaja. Danas mnoge kompanije u svetu rade priručnik za uvođenje u posao koji se stalno razvija i poboljšava. Sadržaj pro grama orijentacije - socijalizacije u mnogome zavisi od strateških ciljeva pre duzeća, njegove poslovne filozofije i kulture. Opšte ideje koje ćemo pomenuti osvetljavaju neke komponente efektivnog sistema orijentacije.

Pripremanje za novozaposlenog. Novozaposleni moraju da osete da pripadaju organizaciji i da su važni. I nadzornik i kadrovsko odeljenje treba da budu spremni da prime novozaposlenog. Nadalje, saradnici treba da budu obavešteni o dolasku novozaposlenog. Ovo je posebno važno u slučaju da se ovome dodeljuju izvesne dužnosti koje mogu da predstavljaju pretnju za status i sigurnost postojećih zaposlenih.

Često novozaposleni dobijaju veliku količinu informacija koje im nisu smesta potrebne, a ne dobijaju one informacije koje su im neophodne za prvi dan na novom poslu. Neke organizacije sistematizuju ovaj


proces sastavljajući listu zadataka koje treba obaviti da bi bile spremne kad novozaposleni stigne. Ova lista obično sadrži sledeće stavke:

1) obavestiti sve ljude koji treba da znaju o postavljenju novozaposlenog: menadžera, saradnike na poslu i sve druge s kojima će on raditi;

2) osigurati da radno odelo, sigurnosna oprema i druga sredstva budu na raspolaganju i u ispravnom stanju;

3) dodeliti radno mesto i osigurati da bude čisto i uredno koliko to okolnosti dozvoljavaju;

4) dodeliti ormarić za garderobu ili dati ključ od garderobe; 5) odrediti vodiča ili mentora novozaposlenom za prvih

nekoliko nedelja koji će, u prikladno vreme (za vreme pauza), odgovarati na njegova neformalna pitanja, tzv. “pokroviteljski” ili “prijateljski” sistem;

6) pripremiti podatke o plaćanju i treningu; i 7) odlučiti ko treba da uvede novozaposlenog u organizaciju i da

mu poželi dobrodošlicu. Koristeći ovu listu, menadžer i kadrovski specijalista mogu da

osiguraju da sve neophodne stavke budu pokrivene.

„Indukcioni trening“ je važno sredstvo za uvođenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije, odnosno u njen todus vivendi. Treba dobro promisliti o stvarima koje novozaposleni treba da zna da bi se što pre u organizaciji osećao kao kod kuće i da bi što pre počeo da uči kako da radi. Standardna lista za proveru indukcije sadrži sledeće stavke:

1) obilazak zgrade i prostorija ─ pokazivanje gde su izlazi za slučaj požara, toaleti, restoran, kupatila, ulaz za zaposlene, parking, blagajna i druga bitna mesta za novozaposlenog;

2) informacija o organizaciji ─ dati više detalja o radu kompanije, njenoj strukturi, ključnim menadžerima, ciljevima, proizvodima i uslugama, u kojoj vrsti poslovanja se nalazi, o njenoj istoriji i budućim planovima. Time se pojačavaju pisane informacije koje su date ranije ili one saopštene tokom intervjua. Informacije dati na način koji je zanimljiv i relevantan;


3) informacija o uslovima zapošljavanja ─ treba da pojasne sva pitanja u vezi s ugovorom o zapošljavanju ili drugim dokumentima. Ako nisu bili poslati unapred treba da se daju novozaposlenom tokom indukcije. Pažnju treba obratiti na: radno vreme, raspored i dužinu pauza za odmor, pravo na odmor, način prijave odsustvovanja s posla. Specifična pravila: procedure prve pomoći, mesto za pušenje, način prijavljivanja sprečenosti dolaska na posao i dr.;

4) informacija o poslu ─ uključujući opis posla ako već nije dat, može se dati za vreme indukcije. O poslu treba da se razgovora dovoljno iscrpno tako da svaka nejasnoća može da se reši odmah ili tokom preliminarnog ocenjivanja potreba za treningom;

5) upoznavanje s ljudima ─ sa kojima će novozaposleni raditi , a posebno s njegovim vodičem i mentorom, kao i s ljudima koji obezbeđuju različite usluge zaposlenima, kao što su recimo, kafe kuvarica ili blagajnik; i

6) pitanja oblačenja i opreme ─ da se novozaposleni ne oseća kao uljez.

Korisno je postaviti se u položaj novozaposlenog. Pod pretpostavkom da on ne zna ništa o organizaciji niti poznaje bilo koga u njoj, koliko ovih informacija mu je potrebno dati prvog dana. Da li se za pojedine stavke možemo pobrinuti kasnije, obezbeđujući ravnotežu između previše informacija, koje će on teško da zapamti, i davanja dovoljno nnformacija za kvalitetnu orjentaciju.

Program obučavanja novog radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi (najbolji radnik, stručno kompetentan, komunikativan, taktičan, ...) u saradnji sa odgovarajućim stručnjakom iz kadrovskog odeljenja. Program obučavanja počinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuhvata zavisno od veličine kompanije i broja primljenih: predavanja, seminare, sas tanke, diskusije i što je najvažnije učenje kroz iskustvo. Učenjem kroz lično radno iskustvo stiču se praktične radne sposobnosti, sposobnosti za timski rad, samodisciplina i usvajaju pravila organizacijskog ponašanja. U sticanju praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov za datak je da novom radniku u stalnom, neposrednom kontaktu:

pruži informacije kako se radi,•


dozvoli da radnik sam uradi posao i na kraju,•pruži povratnu informaciju o tome kako je radnik uradio posao, uz •podršku i dodatne korektivne instrukcije

Cilj obuke u ovom periodu je da radnika što pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u što većoj meri otkrije s jedne strane razlika u znanju i sposobnosti koje poseduje novoprimljeni radnik u odnosu na zahteve posla, a s druge strane da se utvrde radni i ljudski potencijali ra dnika, da se radnik motiviše i usmeri na pravi način.

Program obučavanja nam ujedno ukazuje na potrebu za dodatnim obučavanjem ili treningom novoprimljenih radnika. Razlika između veština zahtevanih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje novozaposleni naziva se „jazom treninga“ (training gap). Analiza njegovih aktuelnih veština i znanja u odnosu na zahteve posla, pomoći će nam da ocenimo šta novozaposleni treba da nauči pre nego što možemo da očekujemo da će obavljati posao po zahtevanom standardu. Dubina ovog jaza zavisi od toga da li je pojedinac obavljao iste ili slične poslove ranije.

U isto vreme utvrđena razlika u znanjima predstavlja dobru osnovu za izradu plana obučavanja, ali još više i njegovog sadržaja (programa obučavanja).

Probni period. Većina organizacija u ponudi za zaposlenje navodi da je zasnivanje radnog odnosa uslovljeno probnim radom, u različitom trajanju, najčešće od 3 – 6 meseci, što je u skladu sa zakonskim određenjima. Za to vreme organizacija pratiti izvršenje kandidata, kao i njegovo napredovanje. Nije dobro da prođe tri msseca pa da tek onda saopštimo kaididatu da nismo zadovoljni njegovim izvršenjem. Stoga se s kandidatom moraju obavljati neformalni razgovori u redovnim intervalima za sve vreme probnog perioda. Ako on ne napreduje onako kako smo očekivali, moramo da otkrijemo zbog čega se to dešava. Da li smo potcenili dubinu „jaza treninga“? Ako je to tačno, brže je i lakše ponovo proceniti njegove potrebe za treningom nego ga otpustiti i početi čitav proces regrugovanja i selekcije iz početka, što zahteva dodatne troškove. Samo kad smo potpuno sigurni da postoji mala verovatnoća da će kandidat dostići zahtevani standard izvršenja u razumnom vremenu, možemo stvarno da ga otpustimo pošto smo ga o tome blagovremeno obavestili.


Ocenjivanje i praćenje orijentacije.117 Sistematski program orjentacije treba da se ocenjuje i prati. Pogrešna je pretpostavka da, jedanput orjentisani, zaposleni zauvek znaju sve što treba o organizaciji. Kadrovski specijalista ili menadžer mogu da ocene efektivnost pomoću intervjua s novozaposlenima koji se sprovode nekoliko nedelja ili meseci nakon orijentacije. Upitnici za zaposlene se, takođe, mogu koristiti. Reorijentacija je važna kad se događaju značajne promene u strukturi i politikama organizacije. Orijentacija je stalni proces “upoznavanja” i starih i novih zaposlenih s tekućim stanjem organizacije. Ona se može shvatiti kao deo doživotnog procesa obrazovanja.

5.2. OBUČAVANJE I TRENING

U savremenim organizacijama sve više nestaje razlika između treninga i obrazovanja. Organizacije sve više uviđaju da se treningom ostvaruju privremeni efekti pa podstiču zaposlene da uče i stalno se razvijaju, što je ključna pretpostavka za transformaciju radnika u stručnjake i profesionalce. Savremene organizacije zainteresovane su za proširivanje znanja zaposlenih i njihovu pripremu za buduće promene, tako da su razlike između treninga, obuke, obrazovanja i razvoja sve manje. U anglo-saksonskoj literaturi i dalje se koristi pojam treninga koji postaje opšti pojam za razvoj znanja i veština zaposlenih. A u našoj literaturi se često upotrebljava kao sinonim pomovima obučavanje i obrazovanje.

Stoga se čini umesnim, da se s jedna strane razjasne i rastumače napred pomenuti pojmovi (pregled 1) koji se odnose na sticanje znanja zaposlenih, a s druge strane da se razume zašto se obrazovanje preselilo u organizacije i zašto „školovani“ ljudi i dalje moraju da uče.

Pregled 1: Pregled osnovnih pojmovaObučavanje – sticanje novih praktičnih znanja i veština potrebnih za rad,

ru kovođenje, upravljanje i organizaciono ponašanje prema usvojenim pravi-lima, propisima i standardima u kraćem vremenskom periodu.

117 Neke kompanije u Japanu praktikuju da svojim novim radnicima povere reviziju postojećeg priručnika za uvođenje u posao. Tako dolaze do novih, svežih ideja za usavršavanje metoda uvođenja u posao, a istovremeno na aktivan način upoznaju nove radnike sa sopstvenim obavezama i programom koji moraju savladati. Ovaj zadatak se, obično, poverava timu, a na taj način se počinje i obuka za timski rad. Ibid, str. 54


Trening – uvežbavanje stečenih praktičnih znanja i veština. Neki autori ga definišu i kao bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na sticanje specifičnih znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka. Fokus učenja je na poslu ili zadatku.

Obrazovanje – organizovano, racionalno i ekonomično sticanje i stalno inoviranje širih teorijskih znanja iz primenjenih naučnih disciplina i uspešne poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve preduzeća radi unapređenja sadržaja i metoda rada, rukovođenja i upravljanja. Podrazumeva dugoročnu aktivnost učenja koja priprema pojedinca za različite uloge u društvu.

Edukacija – eng. (education) – Pojam koji je preuzet iz engleskog jezika, obično se prevodi kao obrazovanje, što je pogrešno jer ovaj pojam obuhvata i pojam vaspitanje, kao komponente jedinstvenog procesa obrazovanja i vaspitanja.

Vaspitanje – podrazumeva integralno razvijanje ličnosti, njenih saznajnih i stvaralačko-radnih sposobnosti. Podazumeva i razvijanje uverenja, formiranje i promenu stavova, vrednosti i pogleda na svet. Neki autori, ovaj proces definišu kao razvoj individue.

Razvoj – se odnosi na aktivnost učenja koja je usmerena prema budućim, a ne sadašnjim potrebama i koja je okrenuta napredovanju u karijeri, a ne neposrednom izvršenju.

Obezbeđenje ostvarenja ciljeva organizacije i stalno unapređenje kvaliteta rada zahteva permanentnu, naizmeničnu praksu obučavanja i obrazovanja. Za razumevanje savremenog procesa sticanja znanja i osposobljavanja za kvalitetniji rad, kreativnost i inovativnost, važno je i pravilno shvatanje pojmova organizacionog i individualnog učenja i razvoja

Organizaciono učenje se definiše kao proces sticanja i korišćenja novih zna nja kojima preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost na tržištu (Pisano G., 1994.). Organizaciono učenje rezultira znanjem koje se pretvara u operativnu rutinu (pravila rada i ponašanja) koje organizacija memoriše i usvaja kao svoje.

Individualno učenje je sticanje znanja, veština i pravila ponašanja pojedinca, a kada individualno učenje rezultira promenom stavova, vrednosti, načina gledanja na stvari, govorimo o individualnom razvoju.

U osnovi svih ovih procesa su promene koje se nameću iz okruženju, ili odgovor na promene okruženja. Obrazovanje dovodi do promena u


znanju, obučavanje do promena u veštinama, lični razvoj do promena u stavovima i vrednostima, a organizaciono učenje rezultira promenama odgovora organizacije kao celinc na zahteve okruženja i sticanjem prednosti u odnosu na konkurenciju. Svi ovi procesi su permanentno potrebni za ostvarenje ciljeva organizacije.

Školsko znanje118, po svojoj prirodi, nije dovoljno zaposlenima da mogu uspešno da odgovore ni na zahteve tradicionalnog načina rada, a pogotovu, nije dovoljno za prilagođavanje na stalno nove i nove zahteve savremene organizacije. Zbog toga se u preduzećima razvija funkcija obrazovanja i obučavanja, ranije u okviru kadrovske funkcije, a u poslednje dve decenije, sve više kao ključna funkcija menadžmenta ljudskih resursa i generalnog menadžmenta. Ob razovanje i obučavanje postaju važan instrument proaktivnog i adaptivnog delovanja poslovnih organizacija u odnosu na okruženje i nužno prerastaju u opštu strategiju razvoja organizacije.

Razvoj nauke i tehnologije uslovio je da se formira shvatanje o potrebi permanentnog obrazovanja119 zaposlenih koje, kako ističe Samolovčev (1976), traje do kraja radne karijere, pa i posle toga. U početku su to bili kratki kursevi, seminari i slično, da bi kasnije prerasli u stalne oblike obuke i obrazovanja. Obuka i razvoj postaju prioritetni i od strateškog značaja za poslovni uspeh. Globalna konkurencija i brzina promena potenciraju važnost ljudskog potencijala u organizaciji, kao i brzinu i načine na koje ljudski potencijal stiče znanja.

Ciljevi koje organizacija ostvaruje kroz obučavanje i trening

Obučavanje i trening su danas trajni, ključni instrumenti za aktiviranje i usmeravanje kadrovskog potencijala ka ostvarenju ciljeva organizacije.

Organizacijski ciljevi koji se realizuju kroz obučavanje i trening su:

osposobljavanje kadrova u pripremi obučavanje novoprimljenih •kadrova,

118 ''Škola uglavnom nije u stanju da brzo i kvalitetno reaguje na pojavu novih oblika, metoda i sadržaja rada. Ona skoro redovno nije u stanju da reaguje na ur gentne i specifične potrebe zaposlenih i podrži njihovu vertikalnu i horizon talnu mobilnost" (Despotović M, 1991).

119 U većini zemalja, posebno razvijenih – permanentno obrazovanje (life-long education) je prihvaćeno kao obrazovna doktrina. Prim. autora.


usmeravanje individualne razvojne karijere,•kadrovsko restruktuiranje - obučavanje za nove poslove,•osposobljavanje za kvalitetan rad - primenu standarda •kvaliteta, permanentno inoviranje znanja u oblasti rada i rukovođenja, •promovisanje poslovne politike, poslovne filozofije, strategije i •organizacij skih ciljeva.

Organizacija ostvaruje ove svoje ciljeve tako što obučava i obrazuje svoj kadar najmanje u sledećim situacijama:

u fazi pripreme kadrova, a •zatim pri: uvođenju novoprimljcnih •radnika u posaouvođenju zaposlenih u nove radne, rukovodeće i •upravljačke uloge uočenoj potrebi za poboljšanjem kvaliteta rada i •usluga uvođenju nove tehnologije, standarda, postupaka •rada reorganizaciji na makro, mezo, ili mikro nivou•primeni novih standarda rada i ponašanja, normativnih akata, •organizacij skih uputstava i dr., uvođenju novih metoda i tehnika rukovođenja i upravljanja •uvođenju nove poslovne politike, poslovne filozofije i misije •preduzeća ...

Proces obučavanja i treninga - osnovni elementi120

Da bi obučavanje, odnosno trening bilo u funkciji kvaliteta rada i ponaša nja, ono samo mora biti realizovano kvalitetno. U tom smislu važno je dobro poznavanje osnovnih elemenata procesa obučavanja i obrazovanja.

120 Ilustrativno je saznanje o pristupu obrazovanju zaposlenih u Japanu. "Godine 1956. Išikava je počeo da drži predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta - kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade službenika, menadžera i radnika slušaju predavanja ujutru, pre odlaska na posao"


Faze i uloge u procesu obučavanja i trennga. Savremeni koncept obrazovanja , obučavanja i treninga u organizaciji podrazumeva aktivan odnos i jasne uloge svih zaposlenih počev od direktora preduzeća, neposrednog rukovodioca, referenta za obrazovanje iz odeljenja za ljudske resuse do svakog zaposlenog pojedinačno.

Proces obučavanja i treninga u organizacji se realizuje kroz sledeće faze; iniciranje, planiranje, na ručivanje, programiranje, organizovanje i realizovanje, procenu rezultata, evidenciju polaznika i rezultata, izdavanje certifikata.

U realizaciji procesa obučavanja i treninga u organizaciji učestvuju: upravljačka struktura, ruko vodioci svih nivoa, stručne službe i zaposleni. Zavisno od svoje uloge i nadlež nosti u formalnoj organizaciji, svaka od ovih struktura u procesu obučavanja i trennga, može biti u ulozi: inicijatora, naručioca, stručnjaka za izradu programa, organizatora obučavanja i obrazovanja, predavača, instruktora, polaznika.

Iniciranje. Kada se u organizaciji pojave problemi u radu i ponašanju zaposlenih, uslovljeni nedostatkom znanja i veština, javlja se potreba za obučavanjem i/ili obrazovanjem. Potreba za obučavanjem, odnosno obrazovanjem nastaje uvidom da po stoji razlika između standarda rada i ponašanja i prakse zaposlenih. Radi se o globalnoj potrebi - potrebi da obrazovanje, ili obučavanje treba sprovesti u od govarajućoj oblasti, za razliku od konkretnih potreba koje govore o tome koja znanja i veštine treba steći. Iniciranje obučavanja i obrazovanja je dakle identifikacija globalnih potreba i pokretanje aktivnosti u pravcu zadovoljenja tih potreba. Inicijatori obučavanja i obrazovanja u preduzeću mogu biti (u okviru svojih na dležnosti): upravljačka struktura, direktor preduzeća, ostali rukovodioci, ne posredni rukovodilac, kadrovska funkcija preduzeća, funkcija obrazovanja u preduzeću i zaposleni pojedinačno.

Inicijative se upućuju odeljenju za ljudske resurse – licu odgovornom za funkciju -aktivnost obrazovanja. U ovo odeljenje treba da se slivaju sve inicijative, svi pojedinačni zahtevi zaposlenih za obrazovanjem, kao i sve ponude obrazovnih programa sa strane. Na taj način ova funkcija može biti u poziciji da upravlja obrazovanjem i obučavanjem, kao važnim instrumentom obezbeđenja kvaliteta kadrova.Na bazi inicijativa, odeljenje za ljudske resurse, u saradnji sa nadležnim rukovodiocima i stručnim


službama odabira organizatore, pro gramere i programe i upućuje polaznike na pohađanje ponuđenih programa.

Planiranje obučavanja i obrazovanja je utvrđivanje skupa globalnih potreba preduzeća za obučavanjem i obrazovanjem u odgovarajućem planskom perio du, na bazi plana rada i razvoja organizacije, izveštaja o kvalitetu, inicijativa i uvida menadžmenta i odeljenja za ljudske resurse. Plan obrazovanja, obučavanja i treninga je komponentni plan plana kadrovskog potencijala.

Organizacija i realizacija121. Obrazovanje se organizuje i realizuje na radnom mestu, u okviru obavljanja posla i izvan radnog mesta, U prvom slučaju, organizaciju i realiza ciju vrše neposredni rukovodilac, odnosno ekspert koga on zaduži i izvršilac samostalno, a u drugom - organizacione celine koje se bave obučavanjem i ob razovanjem u preduzeću i nadležne institucije izvan preduzeća. U preduzeću to mogu biti posebne celine u okviru odeljenju za ljudske resurse ili nezavisne celine. Na osnovu planova, normativnih i zakonskih pro pisa organizator: planira realizaciju, izrađuje ili obezbeđuje programe, obezbeđuje uslove za izvođenje programa, predlaže predavače, realizuje programe, vrši procenu rezultata, dostavlja izveštaj naručiocu, vodi evidenciju o polaznicima i postignutim rezultatima, izdaje certifikate, diplome i ostala dokumenta o zavr šenim oblicima obučavanja i obrazovanja.

Izrada programa. Programi obrazovanja se rade na bazi: konkretizacije ciljeva i utvrđenih global nih obrazovnih potreba. Rečeno je šta su opšti ciljevi obučavanja i obrazovanja. Međutim, ukoliko se želi kvalitet obučavanja i obrazovanja, svaki konkretan program treba da ima sopstveni jasan cilj ili ciljeve.

Precizno određivanje cilja nužno je i zbog toga što uslovljava sadržaj programa, metod i način provere efekata. Na primer, ako je cilj programa obučavanje za konkretan posao, provera efekata se vrši utvrđivanjem da li polaznici, posle obučavanja uspešnije obavljaju zadatke, sa manje grešaka, ili ne. Ako je u pita nju obrazovanje, (sticanjc novih znanja), provera se vrši tako što se ispituje da li polaznici mogu da koriste dobijena nova znanja u analizi problema iz radne sre dine, da li mogu da stvaraju alternativna rešenja, pristupaju izradi projekata na novi način i realizuju nove ideje. U slučaju

121 U velikim organizacijama sve ove poslove obavlja odeljenje za ljudske resurse – referat za obrazovanje i obuku.


da je cilj programa promena stavova i sistema vrednosti, odnosno promena ponašanja, onda se efekti mere anketnim ispitivanjem i posmatranjem.

Definisanje sadržaja programa - konkretizacija globalnih potreba. Kao što je rečeno, globalne obrazovne potrebe ukazuju na to da treba pristupiti obrazovanju, odnosno obučavanju, a konkretne potrebe se odnose na preciziranje sadržaja programa. One dakle, pružaju odgovor na pitanje šta treba naučiti, uvežbati. Postupak definisanja programa dat je na skici 1. Sadržaj programa utvrđuje se na bazi:

zahteva poslova i zadataka, planskih ciljeva preduzeća •(konkretne organiza cione celine), standarda rada i ponašanja, nove tehnologije, individualnih potreba za znanjem ciljne grupe zaposlenih•

Konkretne obrazovne potrebe se utvrđuju:analizom zahteva posla i standarda rada i ponašanja u pogledu •znanja i veština i poređenjem sa zatečenim stanjem konsultovanjem (anketnim ili usmenim):•

neposrednih rukovodilaca i drugih nadležnih rukovodilaca- samih polaznika- klijenata, kupaca, korisnika usluga-

kompetentnih stručnjaka iz preduzeća, ili izvan preduzeća

Skica 1: Postupak definisanja programa

Osnovne vrste programa. Visoki zahtevi kvaliteta u pogledu znanja, praktičnih sposobnosti i iskustva u privredno razvijenim zemljama


ukazuju da su preduzeću neophodne tri osnovne vrste programa: redovni osnovni (izborni) programi, redovni inovativni programi i programi prema aktuelnim potrebama (ad hoc programi)

Osnovni programi obrazovanja i obučavanja sadrže osnovna, interdisciplinar na, celovita znanja neophodna za preuzimanje radne, odnosno rukovodeće ili upravljačke uloge. Namenjeni su prvenstveno, potencijalnim rukovodiocima. Osnovni programi se inoviraju prema potrebi.

Inovativni programi obučavanja i obrazovanja sadrže proširena znanja i novine iz odgovarajućih oblasti rada, rukovođenja i upravljanja obuhvaćenih osnov nim programom.

„Ad hoc“ pro grami obučavanja i obrazovanja prema aktuelnim potrebama sadrže konkretna znanja u odgovarajućoj oblasti, neophodna za kvalitet, uspešan rad, rukovođenje ili upravljanje u odgovarajućem periodu.

Osnovni programi se realizuju za zaposlene na poslovima koji se ne mogu oba vljati bez prethodne organizovane, sistemske obuke. To su prvenstveno poslovi rukovođenja na svim nivoima i drugi poslovi, sa specifičnim zahtevima.

Pored navedenih programa, obučavanje i obrazovanje u organizaciji realizuje se i putem drugih oblika kao što su: savetovanja, obrazovne tribine, konsalting usluge, prezentacije projekata, elaborata i izveštaja o istraživanjima, kursevi stra nog jezika i drugo.

Procena rezultata obrazovanja i obučavanja. U zavisnosti od cilja obrazovne aktivnosti, može se vršiti procena:

kvaliteta realizacije programa (organizacije, •predavača, sadržaja) uspeha polaznika u sticanju znanja i veština •efekata u radu, odnosno ponašanju polaznika•

Procena kvaliteta realizacije programa, koju je inače najjednostavnije izvesti, vrši se upitnikom koji sadrži odgovarajuća pitanja i skale procene.

Procena uspeha polaznika, zavisno od cilja i sadržaja, može se vršiti putem polaganja ispita (usmeni i praktični rad), ili testom znanja. U oba slučaja , postupak provere treba da kreira tim u kome su predavač


(zadužen za sadržaj) i stručnjak odgovarajućeg profila, zadužen za konstruisanje postup ka procene (testa) znanja, kako bi se dobili valjani i pouzdani podaci.

Ocena efekata u radu, odnosno ponašanju je najsloženija. Ova vrsta ocene podrazumeva prethodno utvrđivanje kriterijuma koji treba da budu kvantifikovani, kada god je to moguće. Kriterijume, naravno treba utvrditi još pre definisanja sadržaja, jer bitno opredeljuju sadržaj programa. Ocena efekata obučava nja i obrazovanja u radu i ponašanju je složen projekat koji se ne može uspešno realizovati bez uključivanja stručnjaka za obrazovanje (andragoga, psihologa) i neposrednih rukovodilaca kao i aktivne saradnje samih polaznika.

Na osnovu rezultata provere efekata obučavanja i obrazovanja preduzimaju se po potrebi korektivne mere. O postupcima procene efekata, biće više reči u delu posvećenom konceptu obrazovanja “po meri” preduzeća.

Evidencija polaznika, postignutih rezultata i izdavanje certifikata. Obučavanje i obrazovanje u preduzeću mogu imati efekta na poveravanje pos lova, kvalitet rada i razvojnu karijeru pojedinca, što im je inače i smisao. Zbog toga se o pohađanju različitih formi osposobljavanja zaposlenih vodi evidencija - i to: evidencija polaznika i postignutih rezultata, kao i evidencija izdatih diploma - certifikata. Evidenciju vodi i trajno čuva organizator, odnosno odeljenje za ljudske resurse u organizaciji u okviru kadrovskog informacionog sistema.

Upotreba podataka o obrazovanju. Odeljenje za ljudske resurse čuva podatke o obrazovanju, kao poseban se gment u okviru kadrovskog informacionog sistema. Na taj način se obezbeđuje da obrazovanje i obučavanje mogu da utiču na kadrovske odluke, a time i na kvalitet rada. Ovi podaci se koriste kao važni kriterijumi za poveravanje poslo-va, raspoređivanje, motivisanje i dalji razvoj karijere svakog pojedinca. Ukoliko se podaci ne upotrebljavaju na ovaj način, teško se može postići motivacija za učenje novog, kao i opravdati svrha obučavanja i obrazovanja.

Celokupan proces obrazovanja, odnosno obučavanja i treninga moguće je predstaviti u vidu sistema, što je i predstavljeno na šemi 26.

Sistemski pristup obučavanju (tre ningu) nakon definisanja politike treninga podrazumeva: utvrđivanje potreba, sprovođenje i ocenjivanje efekata treninga (šema 27).122

122 Mathis, Jackson, 1997; prema M. Jovanović-Božinov, Ž. Kulić i T. Cvetkovski, Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 177.


Šema 27: Model sistema obučavanja (treninga)

5.3. OBRAZOVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH

Brze promene i globalna konkurencija, osim usredsređenosti na tekući posao na visokom nivou, zahtevaju razvoj koji je orijentisan na budućnost. Savremeni koncepti obrazovanja i obučavanja nastoje da odgovore zahtevima poslovne organizacije u pogledu stalnog ažuriranja nivoa ukupnih kompetencija zaposlenih - stručnih znanja, veština, motivacije i ponašanja, kao i da utiču na efikasnost organizacije kao celine.

Ovi koncepti su prvenstveno potrebni organizacijama koje:Žele da obezbede sinergiju u angažovanju pojedinaca i •organizacionih celinaposeduju kompleksnu komunikacionu, informativnu i proizvodnu •tehnologiju ,žele da osposobe rukovodstvo za aktivno motivisanje i angažovanje •zapos lenih na zajedničkom ostvarenju ciljeva organizacijeuvode lean management i lean produetion kao organizacioni •principuvode sistem kvaliteta,•


Savremeni koncepti obrazovanja razvijeni su na bazi poznatih osnovnih pravila do kojih se došlo praksom i andragoško-didaktičkim istraživanjima, od kojih su, prema prof. Pecu (Petz, B.,1987.) najvažnija sledeća:

predmet, situacija i metode obučavanja, treba da bude što sličniji, •aktivnosti za koju se vrši obuka (Ideal je da ono što se trenira bude identično sa kasnijim aktivnostima na radnom mestu);za uspešnu (kvalitetnu) realizaciju aktivnosti nije dovoljno •jednokratno obučavanje. Nova praktična znanja i veštine treba uvežbati - trenirati, pona vljanjem istih radnji (trening).uspešno obučavanje (trening) zahteva poznavanje rezultata učinka •–„feed back“,za uspešno učenje potrebno je motivisanjc polaznika (nagrade, •pohvale, kazne).

S druge strane karakteristike savremenog koncepta obrazovanja podrazumevaju:

Koncept, organizacija i sadržaj programa se usklađuju sa situacijom •u organizaciji, radnim mestom (ulogom) i zadacima polaznika,

Učenje se shvata kao proces u kome svaki polaznik ima aktivnu •ulogu. Akcenat je na metodama samoučenja (rešavanje problema, vežbanje, komunikacija),

Uloga predavača (trenera) se menja. On je sve manje predavač, a •sve više moderator, inicijator, motivator,

Kompleksni sadržaji učenja se dele u odgovarajuće sekvenece i za •svaku sekvencu se biraju odgovarajuće metode,

Klasično predavanje, usmereno na sadržaj, sve više ustupa mesto •metodama usmerenim na polaznike kao što su: studije slučaja (case study), „juriš („oluja“) mozgova“ (brain storming), poslovne igre (business game), igranje uloga (role playing), kreativne radionice i dr

Učenje je podržano savremenim sredstvima komuniciranja, video •tehnikama, računarima i dr.

Praktikuju se i jezičke forme treninga. (Za razliku od tradicionalnog •koncepta, savremene teorije učenja polaze od toga da između jezika i radne delatnosti postoji tesna veza).

Savremeni koncepti obrazovanja imaju za cilj da razvijaju zaposlene, da ih osposobe ne samo za rad i veštine, već i za mišljenje,


rešavanje problema, saradnju, prihvatanje odgovornosti. U tom smislu, ovaj koncept karakteriše po vezanost ciljeva obučavanja i obrazovanja sa razvojem individualne karijere svakog pojedinca i sa ciljevima razvoja organizacije. Danas se govori o radni ku sa znanjima (knowledge worker). On predstavlja najvažniju konkurentsku prednost organizacije.

Organizacija (i zemlja) koja danas, u uslovima globalizacije, ima najveći broj radnika koji tečno govore engleski jezik, koriste raču narsku tehniku, i uz to poseduju ažurna stručna znanja, imaju uslove da ostva re vodeće pozicije u svetu biznisa123. U tom smi slu, pre svih pojedinačnih ciljeva obučavanja i obrazovanja je jedan opšti, osnovni i prioritetni - naučiti organizaciju i pojedinca kako da uče. Kao takav, savremeni koncept obrazovanja je nužno sastavni deo koncepta upravljanja ljudskim resursima.

Na uspešnost obrazovanja i obučavanja utiču brojni faktori od kojih je najznačajnija motivacija za učenjem.

Motivacija za učenje je zainteresovanost i spremnost polaznika da nauče sadržaj obrazovnog programa. Ostvarenje određenih ciljeva može da bude podsticaj motivacije za učenje, kao što su: unapređenje, autoritet, kreativnost, priznanje, status, odgovornost, radoznalost, razumevanje i slično. Motivacija najčešće zavisi od sledećih faktora: verovanje u mogućnost otklanjanja individualnih slabosti i nedostataka putem treninga; verovanje u svoje sposobnosti; povoljnost klime u preduzeću; verovanje da će obrazovanje pozitivno uticati na ostvarivanje indivi du al nih ciljeva i potreba permanentnog obrazovanja.

U podizanju i održavanju motivacije za učenje na željenom nivou veoma važnu ulogu imaju lideri i organizacija kao celina, u tom pravcu moraju se preduzimati sledeće mere:

Dokaz o obuci i obrazovanju su uslov za: • poveravanje poslova, raspo ređivanje na radno mesto, povećanje (zadržavanje) zarade,Rukovodioci stvaraju uslove za učenje i primenu naučenog,•Stvaraju se organizacioni i materijalni uslovi za stalno učenje,•Stvara se klima podrške učenju,•Povećanje zarade vezuje se za primenu naučenog (smanjenje •grešaka u radu i i drugo.)

123 Prema nekim podacima u Holandiji 28% stanovništva govori engleski jezik, u Nemačkoj 15%, u Španiji 1%.


Primena naučenog se podstiče i pohvaljuje,•Novine u radu, upravljanju i rukovođenju i novi poslovi koji daju •veće efekte i kvalitet se cene, podržavaju i stimulišu,Rukovodioci stalno • uče.

Menadžment organizacije mora da neguje i razvija kulturu usmerenu na učenje i permanentno obrazovanje. Organizaciona kultura i klima veoma su značajne za razvoj individualne motivacije za usavršavanje. Savremene organizacije zahtevaju postojanje kulture učenja i prenošenje znanja među zaposlenima. To mora da bude radna obaveza svih.

5.4. SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA

Savremeni koncepti obrazovanja imaju dva pojavna oblika i oni su: koncept obrazovanja „po meri“ preduzeća i koncept „organizacije koja uči“ (Learning organization).

Koncept obrazovanja “po meri“ preduzeća. Obrazovanje, a pogotovu obučavanje mogu imati pravi efekt na kvalitet rada, samo ako su usklađeni sa potrebama konkretnog preduzeća, odnosno polaznika. Koliko će program obrazovanja i obučavanja biti efektan, u mnogome zavisi od preciznosti u definisanju cilja, ili ciljeva i od utvrđivanja potreba za novim zna njima, veštinama. Često se naime gubi iz vida da cilj obrazovanja i obučavanja u organizaciji nije sticanje znanja samo po sebi, već uspešniji rad, funkcionalnije ponašanje i razvoj polaznika124.

U skladu sa ciljem definišu se sadržaj obrazovanja, metode izvođenja edu kacije (treninga) predavači, i posebno postupak kontrole efekata. Ono što karakteriše savremeni koncept obrazovanja “po meri” preduzeća je akcenat na utvrđivanju konkretnih potreba za obrazovanjem (obučavanjem), kao osno vom za definisanje sadržaja programa (nasuprot standardnom programu), zatim izbor odgovarajućih metoda obrazovanja (obučava nja) primerenih svakoj pojedinoj sekvenci u izvođenju programa, izbor predavača prema predmetu i cilju, aktivno uključivanje polaznika i kontrola efekata obrazovanja (obučavanja) radi preduzimanja korektivnih mera. Ovakav pristup je upravo nastao u težnji da se poveća nivo kvaliteta obrazovanja i tran sfera efekata obrazovanja u praksi.

124 Stara latinska poslovica kaže: "Ne učimo za školu nego za život".


U praksi je najčešće korisno da se prvo realizuje opšti, informativni seminar, a zatim da se modeluje koncept “po meri” preduzeća. Time se rukovodioci i zaposleni osposobljavaju da bolje analiziraju i prepoz naju sopstvene probleme i potrebe za novim znanjima i veštinama.

Rečeno je šta su osnovne karakteristike obrazovanja “po meri” preduzeća. Klju čne među njima su - utvrđivanje potreba za obrazovanjem i kontrola uspeha, pa će one biti nešto detaljnije prikazane.

Utvrđivanje potreba za obrazovanjem. O postupku utvrđivanja potreba za orazovanjem već je bilo reč. U konceptu ob razovanja „po meri“ preduzeća, pored objektivnih, stručnih analiza zahteva posla, organizacijskih uloga i standarda rada i ponašanja, kao osnove za izradu pro grama, poseban značaj se pridaje postupku poznatom pod nazivom kooperativ na dijagnoza obrazovnih potreba.

Kooperativna dijagnoza je procena potrebnog znanja od strane većeg broja kompetentnih subjekata u organizaciji: top menadžmenta, linijskih rukovodilaca svih nivoa po hijerarhiji, zaposlenih, kupaca, klijenata i drugih subjekata.

I u jednom i u drugom slučaju osnovu predstavljaju zahtevi radnog mesta, radne i rukovodeće uloge, situacija, problemi, ciljevi, planovi i standardi preduzeća. Razlika je u tome, što u prvom slučaju potrebe utvrđuje stručnjak za obrazovanje, uz konsultaciju eksperata, a u drugom, uz ovu procenu, uključuje se i procena rukovodilaca, zaposlenih i po potrebi, ostalih kompetentnih struktura kao što su klijenti, kupci, potrošači. Kooperativnom dijagnozom se povećava broj izvora i učesnika u utvrđivanju potreba za obrazovanjem, što doprinosi objektivnosti i primenljivosti sadržaja učenja u praksi. Tok utvrđivanja potreba za obrazovanjem po fazama dat je u prilogu 2.

Merenje i kontrolu uspeha u obrazovanju. Ulaganje u obrazovanje danas za organizaciju predstavlja značajnu investiciju. Kada se već radi o investiciji, logično pitanje je da li je ona efektna, da li i u kojoj meri povećava kvalitet rada, rukovođenja, upravljanja, odnosno, koliko podržava realizaciju planiranih ciljeva. Odgovor se može dobiti samo utvrđivanjem efekata obrazovanja.

U odnosu na efekte obrazovanja, preduzeća mogu imati različita očekivanja. Neka od njih mogu očekivati konkretne finansijske efekte upoređivanjem troš kova i koristi od obrazovanja, ili bar procenu finansijkih


efekata, dok recimo inovativna preduzeća vide obrazovanje kao instrument za ostvarivanje strateš kih ciljeva. Merenje efekata obrazovanja zbog svoje složenosti, je inače tema o kojoj se mnogo govori, ali se teško primenjuje u praksi. Rezultati stručnog ob razovanja (obuke), mogu se utvrditi jedino na osnovu razlike stanja pre i posle akcije obrazovanja. To međutim nije uopšte jednostavno, jer efekat stručnog obrazovanja ne možemo posmatrati izolovano od uticaja drugih faktora i promena unutar i izvan preduzeća.

Rezultati obrazovanja i obučavanja u preduzeću dele se u tri osnovne grupe;

rezultate koji se mogu meriti i pratiti statistički•rezultate koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti i•rezultate (promene) koji se ne mogu ni meriti ni zapaziti, ali se •

mogu osetiti.Razumljivo je da se ekonomski efekti mogu utvrđivati samo kod

prve grupe re zultata. U drugoj i trećoj grupi nije isključena procena ekonomskih efekata, ali insistiranje na egzaktnim brojkama je nerealno i dovelo bi do potpuno pogrešnih ocena vrednosti obrazovanja. Mogućnost merenja rezultata zavisi od vrste delatnosti, tehnologije, uslova u kojima se vrši samo obrazovanje i u kojima preduzeće radi, ciljeva obrazovanja i obučavanja, polaznika i niza drugih faktora, Stručnjak za obrazovanje mora dobro da poznaje prirodu i dejstvo svakog od ovih faktora, kako bi mogao, u saradnji sa rukovodstvom i ekspertima da utvrdi sistem kontrole i u njemu precizira ekonomski merljive efekte.

Indikatori preko kojih se mogu dosta pouzdano pratiti efekti obrazovanja za sve tri osnovne grupe rezultata su sledeći.

Rezultati koji se mogu meriti:vreme učenja posla (ušteda u vremenu),•povećanje produktivnosti,•kvalitet izrade (škart, tehničke greške, učestalost reklamacija •potrošača ..),smanjena fluktuacija i apsentizam zaposlenih,•smanjeno oštećenje mašina,•smanjenje povreda na radu,•


ugovori o kupovini, radu. uslugama, .,•ušteda materijala i sirovina i drugo. •

Rezultati koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti:

doslednost u izvršavanju poslova, standarda rada i •ponašanja,povećana motivacija za radom i učenjem,•povećana samostalnost u donošenju odluka, veća inicijativa,•manje teškoće pri raspoređivanju na nove poslove, zameni •radnika i sl.,bolja radna atmosfera i odnosi u grupi,•bolje komunikacije sa saradnicima, kupcima, klijentima,•veći osećaj odgovornosti i drugo •

Rezultati koji se ne mogu ni meriti, ni zapaziti, ali se mogu osetiti:

veća spremnost za prihvatanje promena, •bolja saradnja i •pozitivniji stavovi pri rešavanju svakodnevnih problema •proizvodnje, ra da i poslovanja

Bilo bi vrlo pogrešno smatrati da su recimo merljivi rezultati vredniji za organizaciju, od rezultata druge i treće grupe. Vrednost obrazovanja zavisi od usklađe nosti programa sa potrebama za obrazovanjem i značaja potreba, a rezultati proizilaze iz same prirode i ciljeva obrazovanja. Pri tom je važno da se paralel no sa ciljevima obrazovanja, utvrde i kriterijumi procene uspešnosti i da se ru kovodstvo upozna sa njima, kako bi imalo realna očekivanja.

Koncept “Organizacije koja uči” (OKU) (Learning Organization). Terminom “Organizacija koja uči” - (OKU) nazivaju se one organizacije koje deluju u turbulentnoj sredini, koja zahteva transformaciju postojećih metoda ra da i koje kontinuiranim obučavanjem i razvojem svojih zaposlenih olakšavaju uvođenje tih novih metoda. Za OKU se kaže da su otkrile “ključ” karakteristi čan za svoju sredinu i situaciju (delatnost i okruženje) i da se osposobljavaju za dalji uspešan rad (Bennett R.,1997.).

U „učećim organizacijama“ proces učenja podrazumeva mnogo više od prostog učenja - mehaničke adaptacije na okruženje i ličnog razvoja pojedinca. Ona se iznutra menja, nastojeći da identifikuje interakcije


međa podsistemima koje olakšavaju, odnosno inhibiraju promene u upravljanju. Rigidne i zastarele procedure i mehanizme upravljanja zamenjuje novim, fleksibil nim, onim koji su u stanju da bolje izađu na kraj sa okolinom i ostalim nepredvidljivim faktorima.

Zapadni autori (Bennett R., 1997), ukazuju da u savremenoj organizaciji po stoje dve vrste učenja:

Adaptivno učenje ili “učenje u jednom krugu” (single loop learning, SLL), koje se odnosi na osposobljavanje svakog zaposlenog za primenu postojećih metoda i standarda na poslu. To je učenje koje sledi posle pi tanja - “da li radimo stvari dobro” i

Generičko ili “učenje u drugom, duplom krugu” (double loop lear-ning, DLL), koje se odnosi na preispitivanje postojećih bazičnih zahteva posla, standarda i ciljeva. To je učenje koje sledi posle pitanja – „da li ra-dimo dobre stvari”.

Za obezbeđenje kvaliteta važne su obe vrste učenja. U organizacijama koje su u krizi, i koje treba da se transformišu, što je slučaj kod većine naših organizacija, treba prvenstveno pristupiti dugoj vrsti učenja (DLL), zatim uspostavljanju no vih ciljeva i standarda i na kraju, učenju za primenu i ostvarenje novih ciljeva i standarda (SLL). To je tzv. ciklus transformacije i stabilizacije koji se konti nuirano, ciklično odvija i koji obezbeđuje kvalitet u radu i prilagođavanje or ganizacije promenljivim i rastućim zahtevima trlišta.

Strategija primene OKU. Jasno je da top menadžment organizacije ima odlučujuću ulo gu u kreiranju koncepta OKU. Prema nalazima konsultanata Sloan School of Management sve kompanije koje primenjuju koncept OKU služe se istom strategijom koja se može predstaviti formulom:

OKU = lider sa vizijom x detaljan i merljiv plan x brza razmena informacije h inventiv nost x implementacija. 125

Lider sa vizijom1) . Organizacija ne može iskoristiti svoje mogućnosti napredovanja bez lidera koji nije posvećen permanentnom obrazovanju. Lider mora da ima određene vizije poslovanja i da ih prenese zaposlenima. Povremeno je potrebno proveravati zaposlene u poznavanju vizija orga nizacije. Najznačajnije uloge vizije su:

125 Petković, M., Jovanović – Božinov, M., Organizaciono ponašanje, Megatrend, Beograd, 2001, str. 377.


jasno definisanje poslova kojima će se preduzeće baviti;– usmeravaju zaposleni na zadatke kojima se vizija ostvaruje;– povezivanje korporativnog vrha sa operativnim.–

2) Plan akcije. Planiranje, merenje i praćenje rezultata drže viziju u realnosti i pretvaraju je u niz akcija. Potrebno je odrediti ciljeve akcija i vremensku realizaciju. Za efikasnost lidera sa jasnom vizijom neophodno je da ima sposobnu menadžersku mrežu da detaljno planira akcije i vrši kontrolu istih.

3) Informacije. Biti neinformisan znači biti ranjiv na pretnje koje vrebaju spolja, ali znači i niz propuštenih prilike unutar kompanije. Učeće organizacije cene dobre ideje, ne rade sve same i koriste prikupljene informacije. Autori navode nekoliko empirijskih pravila koja mogu biti od koristi:

Slušati kupce - • Osnovno pravilo za kvalitet i uspeh organizacije je „umeti slušati kupce“, znači usmeravati razvoj oranizacije u pravom smeru,Koristiti znanja drugih - • Umesto “tapkanja po pređenom putu” i težnje za “originalnim otkrićima” treba učiti od drugih, vešto prikupljati znanja i koristiti ih selektivno za sopstveni razvoj,Proveravati i pratiti konkurenciju - • Informacije o konkurenciji su dragocenost. Nužno je razvijati odnos saradnje i borbe za prednost nad konkurencijom. Od konkurencije se uči o sopstvenim prednostima i nedostacima,Obezbediti protok informisanja - • Samo brz protok informacija kroz sve “kapilare” organizacije omogućava blagovremeno reagovanje na potrebe kupaca i klijenata. OKU ima otvorene kanale komunikacija.Kreirati otvorenu organizaciju - • Koncept OKU zahteva organizacionu strukturu otvorenu prema okruženju - tzv. “barrier free” organizaciju,Kreirati kulturu pogodnu za učenje - • Menadžment OKU krerira uslove pogodne za učenje. Ne zadržava informa cije, ne “zataškava” probleme. Čini i informacije i probleme dostupnim svim članovima organizacije.

4. Inventivnost. Učeće organizacije otvorene su za sve ideje i teorije, a kreativnost ih čini učećim. Jasna vizija podstiče proces učenja i


otkrivanje novih puteva za akciju. Inventivnost podrazumeva rede fi nisanje problema i omogućavanje da se problem sagleda u novom svetlu.

5. Implementacija je najkritičnija tačka koncepta OKU. Često ne dolazi do primene naučenog zbog nedostatka sredstava ili nepostojanja drugih uslova ili zbog rizika koji svaka promena izaziva. Učenje koje se ne primeni je trošak i “pucanj u prazno”. Menadžment koji pretenduje na uspeh i kvalitet mora biti uporan, da promene izazvane učenjem sprovede do kraja.

Klima za uspešnu primenu koncepta OKU. OKU se razlikuje od tradicionalnih organizacija koje izdvajaju ogromna sreds tva za treninge zaposlenih radi povećanja uspešnosti u radu. Za OKU je ključno prihvatanje promena na svim nivoima poslovnog sistema, od vrha do operativnog nivoa.

Karakteristike klime za učenje prema konceptu OKU126 su:

Tekuća poslovna politika je otvorena za sva pitanja i izazove na svim a) nivoima organizacije. Menadžment istinski i aktivno podržava sva pitanja zaposlenih.Pojedinci se ne kažnjavaju za eksperimente, podstiču se inicijative b) i ne kažnjavaju greške.Postoje stalne komunikacije zaposlenih sa menadžmentom o c) aktuelnom stanju u organizaciji i sredini u kojoj organizacija deluje.Sistem procene i nagrađivanja povezan je više sa nalaženjem novih, d) profitabilnih polja delovanja, nego sa ostvarenjem postojećih ciljeva.Zaposleni moraju posedovati razumevanje za potrebe potrošača, e) kupaca, klijenata, korisnika usluga.

Zaposleni, a pre svega menadžment moraju da “uče kako a) se uči”,

Kreiranje OKU je težak i složen proces iz mnogo razloga, najvažniji među pro blemima primene ovog koncepta su:

Zaposleni na svim nivoima organizacije nisu uvek spremni da uče. •

126 Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 93


Mora se naći način da se motivišu,OKU može naići na otpor teško promenljive birokratske strukture •i hijerar hijskog sistema,Prepreka OKU može biti neadekvatan sistem komunikacija i •informisanja,

Mogu postojati ozbiljne prepreke za primenu novih ideja i •rešenja.

Koncept OKU je nasušna potreba naših organizacija koje se moraju transformisati i uvesti nove sisteme rada i upravljanja bez kojih nema kvaliteta. Prepreke nastajanju OKU su ogromne. Pored nabrojanih, tipičnih za organi zacije tržišne ekonomije, naše organizacije se suočavaju i sa dodatnim, čiji su izvori u prethodnoj ideologiji, prirodi svojine i komandnom ekonomskom sis temu. Sve one moraju biti prevaziđene, ukoliko se želi uspešno ostvarenje organizacionih ciljeva.

Kao što se vidi u savremenoj organizaciji učenje nije samo organizaciona funk cija; već je utkano u sve procese, samu strukturu i način upravljanja organiza cijom. Koncept OKU je u stvari savremena organizacija poslovnog sistema primerena ostvarenju sopstvenih ciljeva.

Rezime:

Orijentacija je posebna vrsta treninga s ciljem da se novozaposlenom •obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za rad u organizaciji.

Efektivni sistem orijentacije uključuje: pripremanje za novozaposlenog, •određivanje šta novozaposleni treba da zna odmah, indukcioni trening, preliminarno ocenjivanje potreba za treningom, probni period i ocenjivanje i praćenje orijentacije.

U organizaciji se osposobljavanje radnika odvija kroz procese •obrazovanja, obučavanja i treninga.

Trening je bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na sticanje •specifičnih znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka.

Osnovu pomenutih aktivnosti čini učenje - relativno stalna promena •ponašanja koja se događa kao rezultat prethodne prakse ili iskustva.


Sistematski trening obuhvata utvrđivanje potreba za treningom •i planova treninga, analizu potreba za treningom, projektovanje programa treninga, primenu programa i ocenjivanje.

Obrazovanje performansi zaposlenih podrazumeva permanentni proces •uslovljen stalnim i brzim promenama u okruženju.

Savremeni koncept nastave i motivacija zaposlenih su ključni činioci •obrazovanja performansi zaposlenih.

Savremeni sistemi obrazovanja podrazumevaju dva modela: Koncept •„obrazovanja po meri preduzeće“ i koncept „organizacije koja uči“.


Kako definišemo orijentaciju ?

Koje elemente podrazumeva dobar sistem orjentacije?

U čemu je razlika između treninga i razvoja?

Koje su karakteristike savremenog pristupa učenju?

Koji savremeni koncepti obrazovanja se primenjuju u naprednim

organizacijama?

RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE

U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:RAZVOJ MENADŽMENTA, •

PROGRAMI RAZVOJA NA POSLU,•

PROGRAMI RAZVOJA VAN POSLA,•

PLANIRANJE KARIJERE•

ORGANIZACIONO PLANIRANJE KARIJERE,•

FAZE RAZVOJA KARIJERE,•

RAZVOJ PUTEVA KARIJERE,•

INDIVIDUALNO UPRAVLJANJE KARIJEROM,•


6. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE

U današnje vreme, vreme brzih i stalnih promena, i organizacije ne mogu da ostanu iste i da ostvaruju svoje ciljeve na isti način. One moraju biti spremne za promenu, a posebno, za promene moraju biti spremni i ljudi koji ih sačinjavaju. U tom kontekstu, teško je odvojiti potrebu za razvojem kadrova od samog organizacionog razvoja. Razvoj kadrova se tiče budućnosti organizacije i podrazumeva strategiju za ostvarivanje promene u cilju maksimalnog korišćenja postojeđih resursa. U tom smislu strategija razvoja kadrova i strategija razvoja organizacije ne mogu da postoje efektivno jedna bez druge.

Cilj razvoja kadrova je da se pojača sposobnost zaposlenih za uspešno preuzimanje širih odgovornosti u organizaciji. Razvoj se obično odnosi na poboljšanje intelektualnih ili socijalno-psiholoških sposobnosti neophodnih za bolje obavljanje poslova i radnih zadataka. Ovo poboljšanje može se postići formalnim ili neformalnim sredstvima.

Razvoj kadra zavisi u znatnoj meri od menadžera. Menadžeri poznaju dobro ciljeve i mogućnosti zaposlenih, kontinuirano vrednuju njihovo izvršenje i poznaju njegove dobre i loše strane, te mogu predložiti konkretne mere za budući razvoj zaposlenih. Pomenuto predstavlja osnovu za stvaranje planova za razvoj potrebnih znanja i veština zaposlenih, a u kontekstu budućih promena u organizaciji. Da bi razvoj bio uspešan, menadžeri svih nivoa moraju biti uključeni u ovaj proces.

Uslovi za uspešan razvoj kadrova. Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifičnih veština već uključuje i:

formiranje stavova o širem angažovanju zaposlenih; •

poboljšanje sposobnosti komuniciranja; •

bolje promišljanje inovativnih odluka. •

Bez obzira na ciljeve, dva ključna uslova za uspeh razvoja kadrova su: podrška najvišeg menadžmenta i razumevanje odnosa razvoja kadrova s drugim kadrovskim aktivnostima.


Uverenost najvišeg menadžmenta u značaj razvoja je neophodna za stvaranje “prostora” u kome ljudi treba da prošire svoje sposobnosti. Najviši menadžment mora biti spreman da delegira jedan deo odgovornosti za odlučivanje nižim položajima u organizaciji u cilju razvoja mladih menadžera. To se mora činiti čak i ako se neki put u tome ne uspeva. Ako se najviši menadžment plaši ili nije voljan da u cilju učenja prepusti kontrolu i autoritet mlađem menadžeru, onda je malo verovatno da će doći do razvoja menadžmenta.

Između razvoja kadrova i drugih kadrovskih aktivnosti, kao što su selekcija, raspoređivanje, nadoknada i vrednovanje, postoje važni odnosi (veze) čije zanemarivanje može da osujeti razvoj u čitavoj organizaciji. Rezultat može biti neuspeh organizacije da efektivno koristi svoje ljudske resurse. No, razvoj nije zamena za dobru selekciju. Ako izabrana osoba nema sposobnosti da dobro obavlja posao, nikakav razvoj to neće moći da promeni. Isto tako, neprimereno raspoređivanje osobe u organizaciji jedva da se može popraviti razvojem. Očekivati jedan skup ponašanja od zaposlenog, a nagraditi ga povišicom za drugi skup ponašanja, takođe nije formula za razvoj.

Karte razvoja. Kadrovi su dinamička kategorija, jer se menjaju, stare, kreću se i najveći broj njih ima želju da se razvija i napreduje tokom karijere. Kadrovi se kreću kroz organizaciju (premeštaj, napredovanje) i odlaze iz organizacije. Ovo pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog što se pristupa izradi karti razvoja. Svrha ovih karti je da se osigura da će pravi pojedinac biti raspoloživ u pravo vreme i da će imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlična osnova za određivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje “puteva karijere” i “lestvica napredovanja” za zaposlene. Karte razvoja ukazuju na manjkavosti koje postoje u organizaciji. Položaji bez odgovarajuće popune, uslovljavaju donošenje odluke da li da se razvija neki zaposleni unutar organizacije ili da se nosilac posla regrutuje spolja. Pojedinac se mora izabrati, rasporediti na odgovarajući položaj, obučiti i vrednovati na osnovu svog izvršenja. Ova informacija postaje povratna veza za celokupni sistem razvoja kadrova. Za poslove koji zahtevaju više stručnosti, proces razvoja traje duže i veća je verovatnoća da će morati da se regrutuje neko izvan organizacije. Problem u vezi s kartama razvoja je što se osobe “označavaju”. Ako je neko, na primer, označen kao “osrednji


izvršilac”, teško da će moći da napreduje. Karte razvoja mogu da pomognu pojedincima da napreduju, ali menadžment mora da bude realan u vrednovanju razloga za napredovanje.

Problemi u razvoju. Najčešći problemi u vezi s razvojem kadrova su sledeći:

1) nemarna analiza potreba za razvojem; 2) isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga; 3) prebacivanje odgovornosti za razvoj na štab; 4) pokušaj da se zamene trening i selekcija; 5) nedostatak treninga kod onih koji vode aktivnosti razvoja; 6) korišćenje isključivo “kurseva” kao puta za razvoj; i 7) sputani razvoj. Ovaj poslednji se događa kad pojedinac nauči nove metode i ideje

na kursu i vrati se u svoju organizacionu jedinicu u kojoj još uvek preovlađuju stari stavovi i stari metodi. Novi načini za rešavanje izvesnih situacija, se ne mogu primeniti zbog otpora postojećeg stanja.

6.1. Razvoj menadžmenta

Razvoj menadžmenta je usmeren na pojedinca. Njegov cilj je da omogući pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne može da motiviše pojedinca na samo-razvoj. Motivacija mora da dolazi iznutra. Nadređeni i kompanija, međutim, mogu u velikoj meri da obeshrabre čak i najmotivisanije pojedince i da pogrešno usmere njihov razvoj. Da bi razvoj menadžera bio produktivan, potrebno je da nadređeni i kompanija aktivno učestvuju u razvoju i da ga podstiču i vode.” U čitavom polju razvoja kadrova, razvoj menadžmenta je, kako ističe Piter Draker127, možda najznačajnije pitanje.

U formalnom sistemu organizacije, razvoj menadžera izrasta iz potreba organizacije. Trenutne i buduće potrebe za menadžerima podrazumevaju mere regrutovanja i planiranja sukcesije. Izvršenje menadžera se formalno vrednuje u smislu aktuelnog i potencijalnog nivoa ostvarenja. Poboljšanja u izvršenju postižu se različitim aktivnostima treninga i razvoja koje su isto tako podložne ispitivanju.

127 Drucker, P., Management, Aylesburu, Hazell Watson & Viney Ltd, 1977, str. 332


Osnovne tendencije u razvoju menadžera su: 1) poboljšanje efektivnosti pojedinog menadžera; 2) poboljšanje izvršenja menadžmenta kao celine; i 3) poboljšanje organizacione efektivnosti. Poboljšanje efektivnosti menadžera, u praksi, se ostvaruje kroz

različite aktivnosti i oblike obrazovanja koji treba da zadovolje trenutne i kratkoročne potrebe pojedinaca. Druga tendencija je više usmerena prema opštim, srednjoročnim potrebama menadžera u organizaciji. Treća, naglašava srednjoročne i dugoročne potrebe organizacije kao celine u prilagođavanju pritiscima iz okruženja. Ključno pitanje u prva dva slučaja je: “Šta menadžer treba da zna i šta treba da radi da bi bio efektivan?”

Većina autora, teoretičara menadžmenta, smatra da u četiri ključna elementa leži odgovor na prethodno pitanje. Ova četiri elementa mogu se naći u većini razvojnih programa menadžera, bilo za pojedince ili za grupe, a to su:

menadžersko znanje1. - šta menadžer treba da zna o organizaciji, poslu, procedurama itd.; menadžerske veššine2. - koje veštine (veština rešavanja problema, socijalne i drute veštine) menadžer ume da koristi u svojoj praksi; menadžerski stavovi3. - šta se zahteva od menadžera u smislu odgovora na stresnu situaciju, postupanje prema saradnicima, klijentima itd.; menadžerski stil4. - način na koji menadžer praktikuje vođstvo.

Ciljevi razvoja menadžmenta – se, po pravilu razmatraju sa dva aspekta i to: aspekta organizacionih ciljeva i aspekta motivacije učesnika - menadžera. Sticanje znanja, prilagođavanje stavova ili usvajanje veština spadaju u nameravanu promenu ponašanja. Organizacije se posebno zanimaju za promenu ponašanja koja će menadžera učiniti efektivnijim u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Menadžeri obično podržavaju organizacione ciljeve i vrednuju razvoj orgaizacije, ali u svemu tome imaju i lične motive da tragaju za razvojnim mogućnostima. Prilika za razvoj povećava verovatnoću da će menadžer ostvariti povišicu ili unapređenje, doprinosi osećaju sigurnosti i nezavisnosti koji menadžeri imaju u situaciji kad postoji visoka potražnja za njihovim uslugama. Prilike za razvoj ponekad imaju veđi uticaj od plate na odluku menadžera da prihvati određeni položaj ili da ostane na njemu. Organizacija, pak, mora


da razvija svoje menadžere da bi bila efektivna u regrutovanju menadžera i da bi izbegla njihovu prekomernu fluktuaciju.

Razvoj menadžmenta. Danas, termin razvoj menadžmenta podrazumeva da promene koje se događaju uključuju aktivnu participaciju učesnika. U velikim organizacijama postoji mnoštva različitih programa razvoja menadžmenta, koji su proizašli iz ciljeva organizacije i obuhvataju različite nivoe menadžmenta. Postojanje ovih programa, međutim, ne razrešava linijske menadžere od odgovornosti da podstiču razvoj podređenih, niti oslobađa svakog menadžera od krajnje odgovornosti za sopstveni razvoj. Može se reći, da je čitav razvoj menadžmenta u stvari samorazvoj. Primera radi, i linijski menadžeri su odgovorni za podsticanje razvoja menadžmenta, oni ne razvijaju svoje podređene u strogom smislu reči, već podstiču samorazvoj i obezbeđuju prilike i uslove da se on ostvari.

U tom smislu organizacije treba da preduzmu nekoliko koraka radi uspešnog razvoja menadžmenta i menadžera, a to su:

1) Procenjivanje potreba za razvojem. Počinje potpunim pregledom ciljeva organizacije na svim nivoima, potrebama za kadrovima u dužem vremenskom periodu (5 - 10 godina), kao i potrebnim znanjima, veštinama i sposobnostima postojećih i novih kadrova. Svrha ove aktivnosti je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na osnovu kratkoročnih i dugoročnih planova128;

2) Obezbeđivanje povratne veze o izvršenju. Programi koji obezbeđuju znanje o rezultatima su suštinski za bilo koju značajniju promenu. Glavni razlog što menadžeri ne uspevaju da se promene je neodgovarajuće znanje o posledicama prošlog ponašanja;

3) Prilagođavanje programa razvoja prema pojedincu. Razvojne potrebe menadžera se toliko razlikuju da program razvoja koji je od koristi jednom menadžeru može da naudi drugom. Programi razvoja treba da se usklade s brižljivo dijagnostikovanim potrebama pojedinih menadžera;

4) Veza sa strukturom moći. Praksa pokazuje da ono što menadžer

128 English, J., Marchione, R., A., Nine steps in management development, Biznis horizons, Vpl.20, No. 3, June, 1977, pp. 88-94, prema: Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str.280


uči neće mnogo vredeti ukoliko struktura nagrađivanja u organizaciji nije povoljna za primenu ovog znanja. Nagrade ili kazne od strane rukovodilaca, često, više imaju veze s tim da li će jedan postupak biti praktikovan, nego s vrednošću postupka samog po sebi;

5) Selekcija i razvoj. Selekcija i razvoj su blisko povezans funkcije jer selekcija ograničava mogućnosti za razvoj. Razvoj menadžera kojima nedostaje opšte obrazovanje, motivacija za vođenje, emocionalna zrelost i drute osobine koje su u vezi s menadžerskom efektivnošću jednostavno nisu racionalne i isplative. Postojs i druga ograničenja razvoja menadžmenta.

6) Motivacioni činioci u razvoju. Motivacija menadžera da se razvije u efektivnog menadžera može presudnije da utiče na razvoj od metoda koji se pri tom koriste.

7) Neprekidia aktivnost. Razvoj menadžmenta se nikad ns završava. Kroz iskustvo na poslu i formalne programe razvoja, menadžer mora stalno da uči i da se menja ili da prihvati činjenicu da je zastarevanje počelo.

6. 2. Programi razvoja na poslu

Programima razvoja menadžera koji se odvija na poslu, obično se daje prednost u odnosu na metode van posla. Prvi se lakše može prilagoditi potrebama pojedinaca i ima prednost zbog osećaja prepoznavanja i odnosa autoriteta koji postoji između nadređenog i podređenog.

Metodi razvoja menadžera koji se najčešće koriste na poslu su:

Iskustvo1. . Neke od važnih osobina menadžera se najbolje mogu razviti samo kroz iskustvo. Jedna od ovih je, sposobnost za donošenje odluka. Metodi prikupljanja i analiziranja podataka mogu se naučiti na formalnim kursevima i vežbama, ali ne postoji zamena za donošenje odluka u stvarnom životu, kad su podaci nepotpuni, a rizici visoki. Razvoj samopouzdanja i hladnokrvnosti u stresnim situacijama teško je zamisliti bez neposredne prakse - iskustva. Nužno je istaći da sva stečena iskustva kroz praksu nisu korisna, posebno ona koja umanjuju menadžersku efektivnost. Primera radi, naučeni neefektivni stilovi vođenja,


stvoreni stavovi i navike koji se teško i sporo menjaju i dr. Napredne organizacije grade iskustvo menadžera da bi osigurale optimalne mogućnosti za samorazvoj;

Rotacija posla.2. Obavljanje jednog posla stvara jednu vrstu iskustva, bez obzira na vreme koje se na njemu provede. Programirana rotacija posla se, najčešće, ostvaruje na početku karijere menadžera-pripravnik, kada se rotira kroz nekoliko kratkoročnih poslova. Organizacije koje primenjuju ovaj metod otkrivaju da menadžeri gube na efektivnosti kad počinju novi posao, ali se ovaj gubitak kompenzuje koristima od razvoja. Rotacija posla, ima implikacije na poremećaje u porodičnom životu menadžera, a povećava i troškove seljenja, ali je odlična za stvaranje menadžera-generalista koji imaju visoke predispozicije za najviše menadžerske položaje. Ovaj metod, kod menadžera razvija opažanje jedinstvenih problema na različitim položajima i doprinosi razvoju i unapređenju ideja. U isto vreme, smanjuje verovatnoću da će menadžer stagnirati na poslu i da će se opirati promeni;

Treniranje.3. Mnogi nedostaci u radu menadžera ili nedostatak iskustva na poslu mogu se prevazići treningom. U praksi, trener je obično menadžerov neposredno nadređeni, koji sistematski obezbeđuje povratnu informaciju o načinu i kvalitetu rada – izvršenju, pomaže u planiranju samorazvoja, daje smernice za postavljanje ciljeva i savetuje podređenog o specifičnim problemima. Uspeh treniranja zavisi prvenstveno od veština trenera i količine vremena i napora koju posvećuje zadatku. Treniranje često ne ostvaruje cilj, među najvažnijim razlozima za ovaj neuspeh su: nespremnost linijskih menadžera da se posvete radu s mlađim kolegama, atmosfera na poslu koja ne tolerišs neuspeh i nije prijemčiva za individualne potrebe za učenjem i nastojanje da se potisne rivalitet između nadređenih i podređenih. Motivacija za razvoj podređenih mora biti prisutna. To znači da bi ova aktivnost trebalo da bude stimulisana na odgovarajući način;

Savetovanje menadžmenta4. . Neki od pomenutih nedostataka treniranja, posebno nedostatak vremena i stručnosti, mogu se prevazići korišćenjem spoljnih konsultanata za razvoj pojedinih menadžera. Specijalista, često profesionalni industrijski


psiholozi ili andragozi, obavlja funkciju treniranja, ali mogu da posluže i kao osobe za poveravanje. Uloge menadžerskih savetnika razlikuju se u velikoj meri. Neki, nenamerno gravitiraju ka ličnim problemima (recimo, bračni problemi) i zanemaruju svoj osnovni cilj - razvoj menadžera. Drugi, više naginju problemima koji su u vezi s poslom, a manje se zanimaju za lične probleme menadžera. Iskusni menadžeri mogu biti dobri savetnici u vezi s pitanjima kao što su selekcija, razvoj, motivacioni sistemi, disciplinski problemi, poslovni moral i druge oblasti za koje su kompetentni. Ovde ponekad izrastaju i etička pitanja kad savetnici, umesto da razvijaju samopouzdanje menadžera, dozvole da ovi postanu zavisni od njihovih usluga.

Tehnika kritičnih događaja5. . Suština ovog modela razvoja menadžera je u sistematskoj i stalnoj povratnoj informaciji o “kritičnim ponašanjima”. Stalna povratna informacija obezbeđuje osnovu za promenu ponašanja menadžera u radu. Početni korak je sastavljanje liste pozitivnih i negativnih ponašanja koja su kritična za uspešno izvršenje datog posla, a na osnovu istraživanja – posmatranja posla menadžera. Na primer, negativno kritično ponašanje menadžera moglo bi da bude stalno kritikovanje rada podređenih. Pozitivno ponašanje menadžera je, recimo, uključivanje podređenih u rešavanje problema u radu. Nakon sastavljanja liste, nadređeni sistematski beleži kritična ponašanja menadžera koja su uočena i daje mu povratnu informaciju. Pošto je ocenjivanje već ugrađeno u listu, nadređenom menadžeru ostaje samo da posmatra i beleži ponašanje podređenog menadžera, ne čineći pri tom vrednosna suđenja. Ovaj metod se ne koristi u većoj meri, mada su njegovi rezultati vrlo značajni i pozitivni, a principi na kojima se on zasniva su čvrsti. On se sprovodi na poslu i koristi strukturu moći u organizaciji Metod osigurava redovnu povratnu informaciju koja utiče kako na potenciranje željenih ponašanja, tako i na odvraćanje od onih neželjenih. Sa aspekta aktuelnog pristupa menadžmentu, koji se daje promeni ponašanja, tehnici kritičnih događaja trebalo bi dati visoku ocenu kao razvojnom metodu.


Specijalni projekti6. . Menadžeri su u jedinstvenom položaju da koriste specijalne projekte za razvoj svojih podređenih u oblastima u kojima je uočen nedostatak. Mladom menadžeru, na primer, koji se ne snalazi sa disciplinom svojih potčinjenih može se dati zadatak da prouči različite metode rešavanja disciplinskih problema, da ih oceni i da usmeno izloži prednosti različitih metoda;

Postavljanje cilja7. . Postavljanje ciljeva obično se povezuje sa planiranjem u organizaciji i motivacionim sistemima, ali je ono u bliskoj vezi i sa razvojem menadžmenta. Ako je prvenstveni cilj organizacije u razvoju menadžera promena ciljno usmerenog ponašanja, onda se nužno nameće i pretpostavka da objašnjavanje postavljenih ciljeva može da bude od koristi menadžerima u njihovom radu. Objašnjavanje razloga za postavljanje određenog cilja pomaže menadžeru da otkrije kad je neka promsna stava ili ponašanja relevantna za poboljšanje efektivnosti, a kad je značajna samo za uske ciljeve razvojnog programa.

Položaji pomoćnika8. . U mnogim organizacijama menadžeri se postavljaju na položaje pomoćnika, prvenstveno zbog razvojnih prednosti ovih položaja. Obično pomoćnik zauzima linijski položaj (pomoćnik direktora) i najčešće je sledeći kandidat za pomenuti položaj. Prednost ovog metoda je u tome što dozvoljava menadžeru da preuzima deo odgovornosti, donosi odluke i prihvata rizike. Mladi menadžer ima priliku da uči kao pomoćnik sve dok ne postane sposoban da preuzme punu odgovornost. Efektivnost ove tehnike, međutim, umnogome zavisi od brige koju nadređeni pokazuje za razvoj podređenog kao i od podobnosti nadređenog da posluži kao uzor, odnosno model ponašanja.

6. 3. Programi razvoja van posla.

Programi razvoja menadžera van posla najčešće se odvijaju na jednom od sledeća tri mesta:

U samim organizacijama; •U obrazovnim ustanovama (škole. fakulteti i dr.); i •Na mestima koje izabere privatna firma za razvoj •menadžmenta.


Mnoge velike organizacijs obično imaju tim profesionalaca čiji je jedini zadatak da sprovode programe razvoja za rukovodioce u prvoj liniji i menadžere srednjeg nivoa. Univerziteti nude mnoštvo programa koji su prilagođeni potrebama operativnih menadžera i mogu da traju od nekoliko časova do nekoliko meseci. Većina ovih programa izbegava klasičnu proveru znanja i ocenjivanje. Prednost ovih programa je u tome što polaznici iz različitih organizacija imaju vremena da razmenjuju svoja iskustva.

U poslednje vreme sve je više privatnih agencija koje nude različite programe za razvoj menadžera. Obično ss njihove aktivnosti odvijaju kroz seminare.

Od programa razvoja van posla najčešće se koriste sledeći organizacioni oblici i metodi rada:

Konferencije. Konferencija predstavlja specifičan organizacioni oblik razvoja menadžera koja ima za cilj da obezbedi priliku učesnicima da provere svoje ideje, postavljaju pitanja, razmene informacije i raspravljaju o konceptima koji su izloženi u predavanjima ili štampanim materijalima129. Konferencija dugo drži pažnju učesnika i izaziva visoku emocionalnu angažovanost. Dobro pripremljena konferencija, po pravilu, ostvaruje svoje ciljeve. Od veštine predsedavajućih konferencijom u velikoj meri zavisi uspeh, jer oni usmeravaju dikusiju i održavaju je u toku, daju priliku svim učesnicima da govore, sumiraju izložene stavove i sl.

Proučavanje slučajeva i igranje uloga130. Proučavanje slučajeva se široko koristi u programima za razvoj menadžmenta. Mada se koriste mnogobrojne varijacije ovog metoda, bitni elementi su isti. Učesnici se upoznaju detaljno s „problemom menadžmenta“ koji može biti stvaran ili konstruisan za ovu priliku. Zatim nezavisno, a ponekad i u grupi rešavaju nametnuti problem. U nekim slučajevima. učesnicima se daju dodatne informacije na njihov zahtev. Nakon toga se diskutuje o rešenjima i načinima na koje se do njih došlo. Time se obezbeđuje uvid u sopstvene naklonosti i dobre i loše strane. Učesnici takođe uče kako drugi tumače i rešavaju ove iste probleme. Glavna prednost proučavanja slučajeva je što js ono više usmereno na

129 Po pravilu, nakon konferencije, a često i pre, izdaje se Zbornik radova konferencije, koji i kasnije može da služi kao materijal za samorazvoj menadžera.

130 Proučavanje slučajeva i igranje uloga su varijante metode diskusije i široko se primenjuju u nastavnom radu. U literaturi se javljaju i kao „case study” i “role playing”.


praktične probleme nego na teoriju i principe. Znanja stečena na ovaj način su trajnija i mnogo se lakše primenjuju, nego ona stečena pomoću apstraktnijih metoda. Menadžeri su često frustrirani činjenicom što nije pronađeno nijedno “tačno” rešenje za postavljeni problem. Metod proučavanja slučajeva fokus stavlja na proces dolaženja do rešenja nego za sama rešenja. Igranje uloga je usmereno na „prikazivanje nekog problema menadžmenta“ , recimo postupak savetovanja zaposlenog u vezi sa kršenjem radne discipline. Pred učesnicima se „odglumi“ pomenuta situacija, a zatim prisutni menadžeri diskutuju o tome šta je dobro ili loše u postupku, kakvo je doneto rešenje, kako bi oni postupili u datoj situaciji i sl.

Poslovne igre. Poslovne igre predstavljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog života na koje učesnici treba da reaguju. Poslovne igre odslikavaju situaciju na način kako se to radi kod proučavanja slučajeva, ali idu dalje i opisuju skup pravila i odnosa koji su u vezi s relevantnim stranama problema. Učesnicima se, na primer, daju informacije o troškovima proizvodnje, ciljevima kompanije, finansijama, uslovima na tržištu i aktivnostima konkurenata. Cilj poslovnih igara je da se učesnici upoznaju sa složenim činiocima uključenim u funkcionisanje organizacije i da razviju veštine za donošenje odluka. Učesnici igraju igru tako što donose odluke koje se tiču investiranja, troškova, proizvodnje itd. Računari obezbeđuju brzu povratnu informaciju o rezultatima svake odluke, zatim se diskutuje o rezultatima i odlukama i osvetljavaju se kritična pitanja. Poslovne igre nisu zamena za aktuelno donošenje odluka zbog toga što su činioci rizika različiti.

T- grupa ili laboratorijski trening. Iako se ovaj metod za razvoj menadžmenta koristi još od četrdesetih godina prošlog veka, on je bio predmet stalnih sporova. Nesporne prednosti ovog metoda su: (1) povećava samosvest učesnika; (2) razvija osetljivost za potrebe drugih; (3) pojašnjava lične vrednosti i ciljeve; (4) omogućava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj i procese odlučivanja; i (5) razrešava sukobe. Članovi grupe su obično iz različitih organizacija i nepoznati su jedni drugima. Sesije često počinju s minimumom strukture i bez jasno postavljenih ciljeva. Nakon relativno bezazlenog početka, kad se članovi grupe međusobno upoznaju, počinje postepeno produbljivanjs odnosa sve dok članovi ne otkriju svoja inače skrivena osećanja, stavove, verovanja i samoopažanja.


Povratna veza obezbeđuje učssnicima jedinstvenu priliku da vide sebe kroz oči drugih kojima su otkrili svoje unutrašnje biće. Jedna od najjačih kritika T-grupa je da js rezultat nepredvidiv. U retkim slučajevima trauma samootkrivanja i povratna veza prouzrokovali su psihički slom. Često se događalo da menadžeri zaključe da su pritisci života u svetu poslovanja isuviše jaki i odluče da napuste svoje položaje. Drugi su, opet. imali korist od ovih sesija što se moglo primetiti kroz konstruktivne promene ponašanja na poslu;

Učenje pa daljinu (distance learning). Ovaj organizaconi oblik razvoja menadžmenta omogućava da se steknu formalne kvalifikacije bez potrebe da se pohađa obrazovna ustanova. On dozvoljava da učenik odredi sopstveni tempo i program učenja. Mnoge velike kompanije koriste ovaj metod za trening svojih kadrova u različitim delovima sveta. Pošto zajedno prođu kroz uvodni deo (modul), učesnici nastavljaju individualni rad s tutorima. Audio, video kasete i različiti pisani materijali podržavaju učenje u različitim modulima programa. Svakako da danas i računari i psistup internetu ovaj oblik učenja samo obogaćuju. Svaki polaznik ima svog lokalnog mentora s kojim je svakodnevno u kontaktu i od koga može da dobije neophodni savet i ohrabrenje. Programi su veoma fleksibilni ne samo u pogledu tempa učenja već i u odnosu na izbor modula koji, prema mišljenju polaznika, mogu najbolje da zadovolje njihove potrebe. Oni su posebno korisni kad su uključeni zaposleni koji rade na različitim lokacijama. Učenje na daljinu je veoma efektivno, jer je svaki polaznik aktivno uključen u rad i učenje u svakoj fazi programa. Naravno i ovde je motivacija polaznika od ključne važnosti.

6.4. Planiranje karijere

Osnova za uspešno planiranje karijere u organizaciji jeste plan kadrova. Pri likom planiranja kadrova, organizacije moraju da vode računa o orga ni-zacionim potrebama i o pojedinačnim perspektivama. Karijera je značajna jer se preko nje povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i in teresi. Za organizaciju je veoma važno da zaposleni ulažu napor za razvoj svoje karijere, čime se obezbeđuju sposobniji kadrovi, što doprinosi povećanju kon kurentske sposobnosti organizacije.

Karijera se može definisati kao razvoj pojedinca u učenju i radu tokom života (Collin i Watts, 1996). Ona podrazumeva individualne profesionalne


uspone i padove tokom radnog veka. Karijera je pro dužetak slike o nama. Istraživanja pokazuju da ljudi najčešće slede ka ri jeru koja najviše odgovara njihovim interesima. Adamson (Adamson) ističe da do bra biografija nije ona sa impresivnom listom titula koja govori o na predovanju, već ona koja je bogata i koja sadrži mnogo poslovnih aktivnosti koje nisu samo u vezi sa poslom131.

Razvoj karijere se sagledava u kontekstu života i razvoja ličnosti u potpunosti, a ne samo ličnosti kao radnika. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i veština zaposlenih sa postojećim i budućim potrebama organizacije – pravi ljudi u pravom trenutku na pravom mestu.

Izbor zanimanja i smera kojim će se kretati karijera zaposlenih naziva se planiranje karijere.

Planiranje karijere može da bude organizaciono i individualno.

6.5. Organizaciono planiranje karijere

Organizaciono planiranje karijere je proces kojim menadžment organizacije pla nira ciljeve karijere svojih radnika, a individualno planiranje karijere je kada pojedinac planira svoju karijeru. Uspeh u karijeri može se definisati kao zadovoljstvo karijerom kroz ostvarivanje ličnih ciljeva u vezi sa poslom, a u okviru doprinosa organizaciji. Uz prioritet koji se daje pojedincu i or ga ni zacija ima opštu korist razvoja karijere, i to: organizacija postaje atraktivnija za potencijalne kandidate i dobija na imidžu, povećava se po sve ćenost poslu od strane zaposlenih i jača motivacija dajući bolje rezultate u radu i crpi se sav potencijal radne snage.

Razvoj karijere je proces međusobno po vezanih individualnih i organizacionih aktivnosti u kojem pojedinac i or ga nizacija zajednički doprinose unapređivanju i razvoju individualne ka ri je re. Na taj način se objedinjuju individualne aktivnosti planiranja karijere i or ganizacione aktivnosti upravljanja karijerom.

Kulić (2005) definiše uprav ljanje karijerom kao proces u kojem menadžment organizacije, planski i or ga nizovano, prati, ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove po tencijale radi obezbeđivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i op ti mal ne

131 . Adamson, S., Doherty, N., Viney, C., The meanings of career revisited: Implacions for theory and practice, British Journal of Management, 1998, p. 256.


iskorišćenosti njihovih znanja, veština i sposobnosti, radi ostva ri va nja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva.

Upravljanje ka ri je rom objedinjuje sve aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere unu tar organizacije. Organizacione i individualne potrebe razvoja moraju biti uskla đene i međusobno povezane. Razvoj karijere ima značajnu ulogu u ostva ri va nju ukupne strategije i poslovnih planova organizacije, a planiranje ka ri je re mora se tretirati kao integralni deo poslovnog planiranja. Radi racio nal nog objedinjavanja organizacionog razvoja i razvoja individualne karijere, po treb no je razviti celovit razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljud skih resursa.

Razvoj karijere je značajno povezan sa opštom poslovnom filo zo fi jom, strategijom i modelom organizacije koja razvija i svoj specifičan model razvoja karijere, poznati modeli organizacija su:

„Akademije“• koje su organizovane na principu unutrašnjeg tržišta rada i razvoja individualne uspešnosti;

„Klubovi“• su, takođe, organizovani na principu unutrašnjeg tržišta ra da, ali veću važnost daju timskom nego individualnom doprinosu. Oni zadržavaju kadar i razvijaju karijeru;

„Bejzbol timovi“ • su usmereni ka eksternom tržištu rada i opredeljuju se za kupovinu talenata;

„Tvrđave“• su organizacije koje su zaokupljene preživljavanjem i nisu za interesovane za pojedince sa individualnim doprinosom, već za rad nike širokog obrazovanja i za grupni doprinos.

6.6. Faze razvoja karijere

Kao što ljudi od najranijih dana pa do starosti menjaju svoja osnovna životna interesovanja, tako dolazi i do promena u karijeri. Zaposleni mogu karijeru menjati na nekoliko načina:

vertikalno kretanje• - kretanje uz organizacionu hije rar hiju, horizontalno kretanje• - različiti položaji na istom organizacionom ni vou, radijalno kretanje• - približavanje ili udaljavanje od unutrašnjeg kruga moći u organizaciji.


Bilo je više pokušaja izdvajanja idealnih faza uspešne karijere prema starosnim granicama za svaku fazu. Poznavanje faza u razvoju karijere daje koristan okvir za razumevanje iskustava tokom karijere. Raz li čite faze zahtevaju različitu podršku menadžmenta organizacije i različite na čine usklađivanja individualnih i organizacionih potreba. Grinhaus i Kalanan (Greenhaus and Callanan, 1994) izdvajaju pet faza u karijeri, i to:

izbor zanimanja (priprema za posao); •ulazak u organizaciju; •rana karijera (početak i ostvarenja), •srednja karijera i •kasna karijera.•

Većina autora se najčešće opredeljuju za četiri faze u razvoju karijere (grafika 1) i one su:

Grafik 1: Faze u razvoju karijere132

Faza istraživanja i uspostavljanja karijere1) odnosi se na period između 18. i 25. godina života i počinje sa ulaskom pojedinca u or-ga ni za ciju i dobijanjem prvog posla. U ovoj fazi osoba se uvodi u posao, na vi kava se na radnu sredinu, odmerava svoje sposobnosti, uči i pri la go đa va se. Problemi koje se mogu javiti u ovoj fazi su:

132 Hall, D. T., and Assocites, Career development in Organiyations, San Francisco, Jossey-Bass, 1986, p. 57; prema Ž. Kulić, op.cit, str. 298.


nedostatak svesti o sa mom sebi, dobijanje autentičnih informacija o karijeri koje se raz li ku ju od onih koje se dobijaju od porodice i prijatelja i razlikovanje stvarnosti od očekivanja.

Faza napredovanja u karijeri2) traje između 25. i 40. godina. Ovo je faza nej kreativnijeg perioda profesionalnog razvoja i najosetljivijeg i naj zna čajnijeg razdoblja porodičnog života. U ovom periodu donosi se od lu ka o davanju prednosti poslu ili porodici. Zaposleni realno od me ra va ju svoje mogućnosti, stabilizuju karijeru, socijalizuju se sa orga ni za ci jom i stiču potrebnu sigurnost. Organizacije u ovoj fazi najčešće da ju najveću podršku zaposlenima koji imaju visoke ciljeve i za koje sma traju da mogu biti uključeni u programe brzog kretanja. Problem koji se može pojaviti u ovom periodu je intezivno preispitivanje ostva re nih i neostvarenih želja i ambicija.

Faza održavanja karijere3) obično počinje od 40. i traje do 50. ili 55. godine života i prati je neka forma ponovne evaluacije karijere i životnog smera. Većina zaposlenih u ovom periodu privržena je organizaciji, ima dobar profesionalni status i stabilnu karijeru koju žele zadržati. Iako se naziva fazom održavanja u njoj se često odi gravaju velike promene u životu i karijeri. Na karijeru u ovom periodu osim posla mogu uticati i promene u porodici, svest o prolaznosti života, poboljšanje finansijske situacije i promene ekonomskih, bezbednosnih i drugih prilika u okruženju. Faza kasne karijere4) odnosi se na period od 50. ili 55. godina života i traje do penzionisanja. Sastoji se od podfaze održavanja karijere i podfaze povlačenja i pripremanja za penziju. U ovom periodu zaposleni su ispunjeni minulim radom, prenose stečeno znanje na mlađe kolege i vrše psihičke pripreme za odlazak u penziju. Ljudi različito podnose prestanak karijere. Činjenicu da odlaze u penziju naročito teško pri hvataju oni kojima su posao i karijera bili stil života. Savremene organizacije uviđaju ove probleme i zaposlenima na razne načine pru žaju pomoć da se spremno suoče s odlaskom u penziju. Kao poslednji čin upravljanja karijerom smatra se priprema za penzionerski život. Pro gram pripreme za penzionerski život najčešće obuhvata: objašnjenje penzijskih benificija, način korišćenja slobodnog vremena, save to va nje iz oblasti zdravstva, promenu načina života, mogućnost razvoja nove karijere izvan


organizacije ili u organizaciji i slično.

Ciljevi karijere zaposlenih su različiti i oni moraju uvideti i razumeti šta su njihovi ciljevi i stremiti ka ostvarenju istih. Ciljevi su širi od motivacije i podrazumevaju sledeće: svest o ličnom talentu, ličnim spo sob-no stima, ličnim motivima i potrebama, ličnim stavovima i ličnim vred no-stima. Na osnovu zaključaka koje zaposleni donesu u vezi sa navedenom svešću, isti će pokretati ili usporavati razvoj buduće karijere.

Šajn (Schein, 1978) je ustanovio da postoji devet ciljeva karijere koji objašnjavaju način na koji se svaki pojedinac odlučuje o svojoj karijeri i kroz koje se vidi celokupan prikaz ličnosti, i to:

tehnička (funkcionalna) kompetentnost• - zaposleni sa ovim ciljem ka ri jere zainteresovani su za tehničku stranu i kompetentno obavljanje posla;menadžerska kompetentnost • - cilj karijere su menadžerske sposobnosti;sigurnost i stabilnost• - cilj karijere je da ostane u jednoj organizaciji celog života i sklonost integraciji karijere s porodičnim životom;kreativnost• - potreba da se izgradi nešto novo;autonomija i nezavisnost• - želja da rade sami oslobođeni organi-za cionih stega;osnovni identitet• - potreba za ostvarenjem i zadržavanjem identiteta u poslu koji obavljaju;pružanje usluga drugima• - potreba da se pomaže drugima primenom interpersonalne kompetentnosti ili drugih veština;moć, uticaj i kontrola• - ovakav cilj karijere može da bude sastavni deo menadžerskog cilja, ali i odvojen;raznolikost• - ovaj cilj karijere je kod osoba kojima sve brzo dosadi.

Naši autori (Ćamilović, 1996) kao najznačajnije ciljeve pojedinca za napredovanjem ističe:

težnja pojedinca da u preduzeću dođu do • izražaja njegove spo sob-nosti;želja da u potpunosti • ispolji svoju ličnost;


sklonost i • zadovoljstvo u obavljanju određenih poslova;težnja za radom pod • povoljnijim uslovima rada;želja za sticanjem većeg • ugleda i afirmacija u kolektivu;želja za • daljim stručnim usavršavanjem;želja za • daljim napredovanjem.

Faktori koji utiču na razvoj karijere su različiti. Najznačajniji uticaj ima ju lične karakteristike i motivacija. Pored ovih faktora na razvoj ka ri je re uti ču uža socijalna sredina, organizacija, ekonomske, političke, bez bednosne i druge prilike. Prema Holandu tipovi ličnosti presudno utiču na indi vi du-alni izbor i razvoj karijere. Holand u svome šestostrukom modelu povezanosti između tipova ličnosti, profesionalne orijentacije, radne sredine i zahteva po-jedinih zanimanja, ističe da će osoba sa određenom orijentacijom ličnosti pre -ferirati određena zanimanja i određenu karijeru.

Motivi imaju značajnu ul o gu u razvoju karijere. Oni utiču na opredeljenje u karijeri, kao i na uskla đi vanje pro fesionalnih, ličnih i porodičnih potreba.

Organizacija može po mo ći pojedincu u planiranju i razvoju karijere iako je upravljanje karijerom pre svega od govor nost pojedinca. Pomoć pojedincu se ostvaruje kroz razma tra nje karijere, postavljanje ciljeva karijere, planiranje akcija i pružanje povrat nih infor macija u vezi sa karijerom. Savremene organizacije izrađuju putanje i mreže karijere koje predstavljaju niz radnih uloga i pozicija određenih sa dr žajem posla ili zahtevanim sposobnostima kojima se pojedinac može kre ta ti. Putanje i mreže karijere moraju odražavati stvarnost, a ne idealnu sliku po željnog razvoja karijere.

Svoju ulogu u razvoju karijere organizacija ostva ru je preko sektora za ljudske resurse. Sektor za ljudske resurse treba da obez be di potpune informacije o organizacionim ciljevima, planovima poslovanja, za po slenima i radnim mestima koja će biti slobodni. Kao što je prikazano u tabeli 8, sektor za ljudske resurse ima ključnu ulogu u planiranju i razvoju karijere.


Tabela 3: Uloga sektora za ljudske resurse u razvoju profesionalne karijere133

Funkcije i programi Bitni elementi Integrisanje u sistem razvoja

karijere

Planiranje ljudskih resursa

Evidencija postojećih menadžerskih pozicija u svim

org. jedinicama Identifikacija zaposlenih

na tim pozicijama, procena uspešnosti za napredovanje Evidentiranje broja profila

potrebnih ljudi za ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva svake org. jedinice.

Određivanje statusa postojećih uposlenika i pozicija koje u

perspektivi mogu biti slobodne.

Praćenje i ocenjivanje uspešnosti

Objektivna procena uspešnosti obavljanja

posla

Određivanje budućih potreba za ljudima

i savetovanje zaposlenih u vezi budućeg rasta, odnosno smanjenja; tipične promene

pozicija i njihovog razvoja da bi se zadovoljile buduće organizacione

potrebe.

Opis i zahtevi posla

Vrste poslova i radnih mesta u organizaciji

Veštine, obrazovanje, sposobnosti i iskustvo,

potrebni za uspešno obavljanje posla

Savetovanje i usmeravanje zaposlenih na

poslove i radna mesta koja postoje u organizaciji i na metode pripreme za te poslove i pozicije

Programi obrazovanja

i razvoja

Pregled organizacionih programa razvoja,

njihovih ciljeva i ciljnih grupa

Olakšavanje i podsticanje formalnog

razvoja zaposlenih nakon utvrđivanja plana razvoja karijere

Politika napredovanja

Procedura i kriterijumi za interno popunja-

vanje slobodnih pozicija i napredovanje

Omogućavanje zaposlenima dostupnosti

slobodnih radnih mesta i mogućnosti napredovanja unutar

organizacije

Menadžerska podrška je važna u razvoju karijere zaposlenih. Menadžeri treba da objašnjavaju organizacionu strategiju, prate razvojne potencijale zaposlenih i pomažu zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacionim mo gućnostima. Neki autori (Evans, 1986)

133 Byars, L., Rue, L., Human Resource and Personnel Management, Homewood, IRWIN, 1994. p. 337; prema Ž. Kulić, op. cit, str. 308.


ukazuje da menadžeri često smatraju da je za pla niranje i razvoj karijere odgovoran sektor za ljudske resurse, dok drugi (Yarnall, 1998) tvrdi da menadžeri slabo podržavaju razvoj karijere zaposlenih i da su često vođeni sopstvenim interesima da zadrže dobre radnike, a ne da pod stiču njihov razvoj na drugom mestu.

U procesu planiranja i razvoja karijera zaposlenih, menadžeri se mogu javiti u ulogama trenera, procenitelja, sa vetnika i poverenika.

Ulogu trenera, menadžer ostvaruje stalnom komu nika ci jom, raspravom i usmeravanjem zaposlenih. Kvalitet savetodavne uloge mena-džera zavisi od poznavanja organizacije, njenih mogućnosti u pružanju pomoći u razvoju karijere i dobrog poznavanja razvojnih potencijala zaposlenih.

Da bi menadžer postao uspešan savetnik u procesu planiranja i razvoja individualne karijere Kulić (2005) ističe određena pravila i principe kojih se menadžer mora pridržavati:

pridržavanje granica savetovanja u karijeri;•poštovanje poverljivosti i privatnosti;•uspostavljanje dobrih odnosa sa zaposlenima;•pažljivo slušanje zaposlenih;•analiziranje šireg izbora i razvoja karijere;•

pribavljanje i davanje relevantnih informacija;•

pružanje pomoći u određivanju ciljeva i slično.•

Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) navode i druge obli ke pomoći u otkrivanju mogućnosti u karijeri, kao što su:

radionice karijere - • najčešće se vode van organizacije i nude se kao privatni programi pomoći;uputstva za samostalno učenje• - predstavljaju alternativu radioni-cama;centri za karijeru• - nude organizacione i spoljašnje informacije u vezi s karijerom;centri procene i razvoja• - u ovim centrima procenjuju se snaga i sla bost pojedinaca i daju povratne informacije.


6.7. Razvoj puteva karijere

Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje logičnih koraka koje zaposleni treba da slede u budućnosti. Jedan način da se ostvari ovaj razvoj je da se prikupe informacije o prošlim modelima kretanja kadrova u organizaciji. Ovi modeli ne moraju da budu uvek aktuelni, ali ipak daju nekakve smernice. Bolji metod je da se izdvoje oni poslovi ili grupe srodnih poslova na nižim nivoima koji će pripremiti zaposlenog za posao višeg nivoa. Putevi karijere razvijeni na osnovu ovakve analize mogu da naglašavaju uzlaznu pokretljivost u okviru jedne oblasti ili posla. Putevi karijere, međutim, ne moraju da budu linearni niti uvek znače uzlazno kretanje kroz organizacionu strukturu. Bočna pomeranja u okviru istih nivoa su takođe moguća.

Dvojne lestvice karijere. Profesionalci i visoko obrazovani kadrovi kao što su inženjeri i naučnici predstavljaju izazov za planiranje puteva karijere. Oni koji više vole da ostanu u oblasti svoje struke suočavaju se sa dilemom - napredovanje često znači prelaz u menadžerski sloj. Većina ovih ljudi voli ideju o široj odgovornosti i prilikama koje su povezans s napredovanjem, ali, isto tako. ne želi da se odrekne tehničkih izazova i problsma u čijem rešavanju njihove sposobnosti dolaze do izražaja. Dvojne lestvics karijere su pokušaj da se ovaj problem reši. Pojedinac može da napreduje bilo po lestvicama menadžerske karijere bilo po lestvicama tehničke stručnosti. Na nesreću, često se događa da ove lestvice tehničke stručnosti vode do “građanstva drugog reda” u okviru organizacije.

Nove karijere. Pojava novih poslova utiče na planiranje karijere jer će se novi položaji popunjavati ljudima koji su prvobitno obučavani za drute poslove.

Karijere bračnih parova. Tradicionalno, žena je bila ta koja je žrtvovala svoju karijeru u slučaju da muževljeva karijera iziskuje premeštaj u drugo mesto rada i življenja. Pošto žene sve više zauzimaju profesionalne položaje i imaju sopstvene ambicije u pogledu karijere, bračni parovi se suočavaju s problemom čija karijera ima prvenstvo. Ljudi su sve više skloni da žrtvuju svoje karijere da bi živeli tamo gde žele. Mnoge organizacije se trude da smanje broj neophodnih premeštaja tokom karijere. Druge kompanije koriste privremene premeštaje u slčajevima kada je u pitanju pomranje zbog razvojnih planova.


6.8. Individualno upravljanje karijerom

Individualno upravljanje karijerom postaje sve aktuelnije s obzirom na to da se pojedinac sve manje tretira kao instrument za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Savremene organizacije sve više pomažu zadovoljavanje individu al nih potreba i razvoj karijere zaposlenih. Pojedinac snosi veliki deo odgo vor nosti za upravljanje svojom karijerom i mora održavati stalnu konkurentnost i spremnost za odgovornije poslove. Potrebno je da analizira lične potencijale, interesovanja, ciljeve i opcije razvoja karijere i razvija planove za ostvarenje tih ciljeva. Određena istraživanja su pokazala da većina ljudi ne pravi planove razvoja karijere134. Neophodno je da organizacije organizuju i sprovode osposobljavanje pojedinaca za uspešno upravljanje svojom karijerom.

Dobro planiranje karijere na individulnom nivou pre svega podrazumeva da pojedinac dobro poznaje samog sebe. Pitanja s kojima se pri tom najčešćs suočava su: koliko napora sam spreman da uložim; šta mi je najvažnije; i koje ustupke sam spreman da učinim u odnosu na porodicu ili slobodno vrems? Ova i druga pitanja se moraju pošteno razmotriti pre nego što se odrede ciljevi karijere. Savet profesionalaca je ponekad koristan prilikom donošenja ovih odluka. Rukovodioci i menadžeri mogu da pomognu pojedincu da odredi koje veštine i talenti su neophodni za uspeh na svakom organizacionom nivou. Informacije o položajima ili karijerama izvan organizacije najčešće mora da prikuplja sam pojedinac. Tek kad se prikupe sve informacije, može se doneti odluka. Određivanje cilja karijere je prvi važan korak. Kad se postavi cilj, prave se planovi za njegovo ostvarenje. Ovo planiranje se sastoji od projektovanja koraka koji će dovesti do cilja. Koraci mogu da uključuju različite metode treninga i razvoja. Planiranje karijere je još uvek više veština nego nauka.

134 Pringl i Gold (Pringle and Gold, 1989) su na uzorku od 50 uspešnih menadžera, muškaraca i žena, utvrdili da je samo četvrtina njih imala planove za budućnost, a ostali su kao razlog svog unapređenja naveli sreću ili činjenicu da su bili na pravom mestu u pravo vreme.


Rezime:Razvoj kadrova značajno utiče na budućnost organizacije. •Svrha razvoja kadrova je da se pojača sposobnost zaposlenih za •

uspešno preuzimanje širih odgovornosti u organizaciji.

Bazični uslovi za uspeh razvoja kadrova su podrška najvišeg •menadžmenta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima.

Karte razvoja omogućavaju da pravi pojedinac bude raspoloživ u •pravo vreme i da ima dovoljno iskustva da obavlja konkretni posao.

Metodi razvoja menadžera na poslu su: iskustvo, rotacija posla, •treniranje, savetovanje menadžmenta, tehnika kritičnih događaja, specijalni projekti, postavljanje cilja i položaj pomoćnika.

Organizacioni oblici i metodi razvoja menadžera van posla su: • konferencije, proučavanje slučajeva i igranje uloge, poslovne igre, T-grupe i učenje na daljinu.

Planiranje karijere može biti usmereno na organizacione • potrebe, na individualne potrebe ili u oba aspekta.

Život pojedinca sledi određeni tok isto kao i njegova/njena karijera. Ako •se ova dva toka spoje, dobija se korisna perspektiva za razumevanje problema zaposlenog.

Dvojne lestvice karijere se koriste za visoko obrazovane kadrove.•

Pitanja za proveru i ponavljanje:Definišite pojam razvoja kadrova i objasnite zbog čega je podrška 1.

menadžmenta toliko važna?Kakav je odnos između razvoja menadžera i efektivne promene u 2. organizaciji?U čemu su razlike razvoja menadžmenta na poslu i van posla?3. Navedite faze u razvoju karijere zaposlenog?4. Kada se koristi dvojna lestvica karijere?5.

7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH


POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI •

PRINCIPI OCENJIVANJA PERFORMANSI •

SISTEMI ZA OCENJIVANJA PERFORMANSI•

METODE OCENJIVANJA PERFORMANSI•

INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA•


7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

7.1. POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI

Sagledavanje individualnih rezultata rada u organizacijama podrazumeva usred sređivanje na procenu rezultata rada. Proces ocenjivanja zaposlenih je dan je od najznačajnijih preduslova uspešnosti svake organizacije. Oce nji vanje performansi zaposlenih je proces pomoću koga se procenjuje individualni doprinos zaposlenog ostvarenju organizacionih ciljeva u određenom vremenskom periodu. Ovaj proces uključuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je radio u poređenju sa propisanim standardima.

Ocenjivanje performansi zaposlenih definiše se kao proces orga-ni zovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja nji hovih rezultata i ponašanja, radi ostvarivanja organi-za cionih ciljeva, za snovan na odgovarajućim kriterijumima, metodama i siste mima procene (Ku lić, 2005).

Oce nji vanje utiče na poboljšanje motivacije zaposlenog, njegov rad i budući razvoj. Pro cenjivanje uspešnosti je u interesu i organizacije i zaposlenog, što za kraj nji cilj ima podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje stra tegijskih ciljeva. Objektivno ocenjivanje doprinosi dono-šenju kvali tet ni jih odluka u vezi sa nagrađivanjem, raspoređivanjem na ade kvatna radna mesta i planiranjem razvoja individualne karijere.

Ocenjivanje rada i povratna informacija o njegovim efektima mogu biti neformalni i formalni. Neformalno ocenjivanje je, na primer, kada rukovodilac, u nekom trenutku komentariše dobro ili loše izvršenje podređenog. Više formalan metod je godišnji pregled izvršenja u kome rukovodilac ocenjuje izvršenje svakog zaposlenog, koristeći jedan od zvaničnih metoda ocenjivanja performansi. Velike organizacije koriste kako formalne tako i neformalne metode, dok manje organizacije uglavnom koriste neformalnu povratnu informaciju od strane rukovodioca - menadžera.

Aktivnost ocenjivanja individualnih rezultata rada je i svojevrsni kontrolni mehanizam, koji ne samo da obezbeđuje povratnu informaciju


pojedincima, nego omogućava organizaciji da stvori sliku o tome kako se ostvaruju njeni ciljevi.

Ocenjivanje zaposlenih ima i drugu važnu ulogu u organizacionoj strategiji, a to je osiguravanje strategijski konzistentnog ponašanja. Iskustvo iz života pokazuje da se ljudi, uopšte, ponašaju i rade na način za koji opažaju da će biti nagrađen. Zaposleni žele da budu nagrađeni i radiće na način koji organizacija naglašava.

Ocenjivanje pomaže organizaciji koja neguje vrednost razvoja svojih kadrova da sazna da li je ova vrednost usvojena od svih menadžera u organizaciji. Menadžeri obično imaju preče stvari od razvoja kadrova i često zanemaruju ovaj zadatak. Ako su menadžeri odgovorni za razvoj svojih ljudi, ocenjivanje ovog zadatka pomoći će da oni više vremena posvećuju razvoju podređenih.

Ključne funkcije ocenjivanja performansi zaposlenih su sledeće:

1) Ocenjivanje performansi služu kao sredstvo za razvoj zaposlenog. Ocenjivanje utiče na pojačavanje i poboljšavanje izvršenja i na određivanje ciljeva karijere i potreba za treningom. Praktično nema zaposlenog koji ne voli da bude pohvaljen za svoj rad. Rukovodilac može i treba da koristi podatke iz ocenjivanja kako bi:

Ukazao zaposlenima na mogućnosti poboljšanja njihovog rada •– dajući mu sugestije o tome kako da poboljša svoj rad, kao i da ukaže na načine koji će mu pomoći da ostvari svoje dugoročne ciljeve karijere..

Savetovao zaposlenog o koracima koje treba da preduzme da bi •ostvario svoje ciljeve. Razgovor o ocenjivanju performansi daje priliku menadžeru i zaposlenom da porazgovaraju o dugoročnim ciljevima i planovima karijere zaposlenog.

Pojačao motivaciju zaposlenog da radi bolje na sadašnjem •poslu i da na njega gleda kao na nužan korak za dostizanje svog krajnjeg cilja.

Ukazao na potrebu za obučavanjem (treningom) zaposlenog• . Ako zaposleni ne radi u skladu s očekivanjima, trening bi mu možda pomogao da otkloni svoje nedostatke u pogledu zahtevanih znanja i veština. S druge strane, zaposleni koji radi iznad očekivanja mogao bi da se uključi u program razvoja i priprema za napredovanje za posao višeg nivoa.


Ocenjivanje zaposlenih daje niz informacija koje su korisni za razvoj programa obučavanja (treninga) koji će zadovoljiti potrebe većine zaposlenih. Ako je, na primer, poznavanje rada na računaru zaposlenih ocenjena nisko, organizacija može da razvije program za razvoj ove veštine.

2) Ocenjivanje performansi zaposlenih kao upravljačko sredstvo. Pored toga što se koristi u razvoju zaposlenih, vrednovanje izvršenja ima ulogu u upravljačkim odlukama i to:

Koristi se za povezivanje nagrađivanja s rezultatima rada •(izvršenja),

Koristi se za ocenu efektivnosti kadrovskih politika i praksi. •

Vrednovanje izvršenja je deo sistema nagrađivanja i kažnjavanja u •organizaciji. Dobre ocene obično znače ekstra novčane nagrade i bonuse, dok loše ocene obično imaju za posledicu sankcije, uključujući premeštanje na posao nižeg ranga i otpuštanje.

Cilj povezivanja nagrađivanja i drugih kadrovskih odluka s nivoom izvršenja je da se zaposleni motivišu da rade bolje. Na nesreću, to je mnogo lakše reći nego uraditi. Da bi ova veza dala željeni rezultat nužno je da se:

rezultat rada pojedinca mora tačno oceniti, •

nagrade moraju imati istinsku vrednost za zaposlene, •

organizacija mora da razvije sistem nagrađivanja zasnovan na •izvršenju koji zaposleni opažaju kao pravičan.

Ovaj sistem neće postići svoju svrhu ako zaposleni veruju da menadžeri vrše nagrađivanje na osnovu protekcije ili politikanstva.

Procenu radne uspešnosti najčešće mogu da vrše: rukovodioci, saradnici, podređeni, potrošači (klijenti) i samoocenjivanje.

Neposredni rukovodioci odnosno direktni linijski menadžeri najčešće su ključni i jedini ocenjivači i izvor povratnih informacija. Ovaj način vrednovanje zasniva se na pretpostavci da je menadžer najkvalifikovanija osoba koja može realno, objektivno i pošteno da oceni radnu uspešnost (izvršenje) podređenog. Ocena nadređenog treba da bude objektivna i zasnovana na stvarnom izvršenju. Zbog toga, mnogi menadžeri vode dnevnike o tome šta su zaposleni radili. Ovi dnevnici


obezbeđuju potrebne podatke kad dođe vreme za ocenjivanje, jer služe i za podsećanje menadžera, od kojih se ne može očekivati da pamte sve detalje izvršenja tokom šestomesečnog ili jednogodišnjeg perioda.

U proces ocenjivanja mogu da budu uključeni i oni koji se nalaze odmah iznad neposrednog rukovodioca. Oni mogu dati sagla snost svojim potpisom i time proces ocenjivanja učiniti pravednijim i ade kvatnijim. Međutim, viši nivo rukovodioca može i direktno obaviti pro cenu. Ovaj pristup primenjuje se kada je potrebno poređenje među pojedincima i prepoznavanje potencijalnih pojedinaca za unapređenje. Flečer (Fletcher, 1993) ističe da ocenjivanje od strane viših menadžera treba da se koristi samo kao povremena i dodatna aktivnost, a ne kao sastavni deo ocenjivanja.

Podređeni vrednuje nadređene135. Mnoge kompanije u svetu favorizuju procenjivanje od strane podre đenih. Na taj način se zaposlenima obezbeđuje veća uloga i povećavaju se uprav ljačke veštine menadžera kroz dobijene informacije.

Prednosti ovog načina vrednovanja su: Ocene koje daju podređeni mogu biti korisne za prepoznavanje •kompetentnih nadređenih u situacijama gde su odnosi između nadređenih i podređenih kritični; i Dovodi nadređene u situaciju da budu odgovorniji prema •podređenima.

Nedostaci su: Negativne reakcije nadređenih zbog toga što su vrednovani od •strane podređenih (u kojoj meri su podređeni kompetentni za ocenu pojedinih aktivnosti). Strah od odmazde može da bude veliki i da spreči zaposlene da •realno ocenjuju nadređene; i Princip “umesnosti” odnosa između nadređenog i podređenog •može biti prekršen ukoliko podređeni ocenjuje nadređenog, on se može opirati ocenjivanju svog šefa jer ne misli da to ide uz njegov posao. U tom slučaju podređeni može da ocenjuje nadređenog samo u pogledu načina na koji ovaj postupa prema njemu, a ne i u odnosu na kritične zahteve posla.

Vrednovanje od strane kolega. Saradnici i kolege ne pojavljuju se

135 Dobar primer su fakulteti na kojima studenti ocenjuju rad svojih profesora.


često u ulozi ocenjivača i u njihovu objektivnost često se sumnja. Ova tehnika se retko koristi u obliku otvorenog grupnog sastanka. Ako se grupa kolega sastaje da bi razgovarala o međusobnim ocenama, to bi moglo da naudi njihovim budućim odnosima. Zbog toga je ovo vrednovanje najbolje sprovesti sabiranjem individualnih ocena.

Sve značajniji uče snici u procesu procenjivanja uspešnosti zaposlenih javljaju se potrošači i klijenti. Njihove ocene postaju relevantne ne samo za proces ocenjivanja uspešnosti nego i za sistem raznih stimulacija.

Samoocenjivanje kao način procenjivanja uspešnosti sve više se koristi. Zaposleni kroz samo pro ce njivanje ublažuju odbrambeni stav u vezi sa razgovorom o uspešnosti i po boljšavaju svoju motivaciju za rad. Njutn i Findli (Newton i Findlay, 1996) ističu da se danas podstiče učešće zaposlenih u procesu ocenjivanja.

U istočno - azijskom regionu136 primenjuje se sistem samoprocene. Ovaj sistem definiše sledeće kriterijume procene: učinak (kvalitet i kvantitet), stavovi (disciplina i spremnost u prihvatanju zadataka) i sposobnosti (tehničke, konceptualne i socijalne). Ocene zaposleni daje na skali od 1 – 5. Procena se vrši na tri meseca, šest meseci i na godinu dana. Procena se izvodi u tri faze: 1) Svaki zaposleni sam sebe oceni upisivanjem jedne od ocena na odgovarajućem obrascu. Pri tome može da konsultuje neposrednog rukovodioca. 2) Ocene se predaju u kadrovsku službu, koja u saradnji sa neposrednim rukovodiocem vrši proveru, korekcije i daje konačnu ocenu. 3) Rezultat se saopštava lično zaposlenom i neposrednom rukovodiocu. Zavisno od rezultata vrši se preraspoređivanje saradnika.

Da bi se izbegli nedostaci pojedinačnih rešenja, odnosno multiplikovale informacije u koje imaju uvid pojedinačne grupe ocenjivača, poslednjih godina mnoge kompanije (kao što su, na primer, DuPont, Levi Strauss, IBM, General Electric, Bank of America) istovremeno prikupljaju ocene iz više izvora - primenjuju tzv. koncept ocenjivanja “360 stepeni”. Jedan zaposleni dobija ocene (informacije) o svojim performansama iz četiri izvora: (1) od svog neposrednog rukovodioca, (2) od svojih podređenih, (3) od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i (4) od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje informacija o individualnim

136 U Japanu 90% kompanija primenjuje ovaj sistem – Vujić, D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 103


performansama iz svih okruženja u kojima pojedinac obavlja radne aktivnosti i da se obezbedi veća objektivnost ocenjivanja.

Od devedestih godina prošlog veka, kompanije sve više koriste samoupravljačke timove (autonomne radne grupe). Ovi timovi predstavljaju izazov za ocenjivanje radne uspešnosti. Kad timovi obavljaju aktivnosti koje zavise od kolektivnih napora pojedinaca, njihovo ocenjivanje, pomoću sistema koji je usmeren samo na individualne rezultate može biti netačno i obeshrabrujuće za neophodan timski rad. Osim toga, kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Tim je odgovoran za zapošljavanje, otpuštanje i vrednovanje svojih članova. Shodno tome, timovi su odgovorni kako za razvoj sopstvenog sistema ocenjivanja performansi za svoje članove tako i za prilagođavanje postojećeg sistema potrebama tima. Ovde je važno da se pretpostavlja odgovornost tima za svoj sastav, napredak i rezultate. Tim mora da ima mehanizam za prikupljanje informacija potrebnih za obavljanje svog posla i za distribuiranje ovih informacija članovima tima, uključujući i informacije o radnom doprinosu. Samoupravljački timovi zahtevaju razvoj potpuno novog pristupa ocenjivanju performansi.

7.2. PRINCIPI OCENJIVANJA PERFORMANSI

Praksa pokazuju da većina organizacija kako u privatnom tako i u javnom sektoru koristi neki tip ocenjivanja radne uspešnosti. U isto vreme, ističe se da je sistem ocenjivanja performansi (vrednovanja) najbolnije pitanje kadrovskog menadžmenta. Nažalost, mnogi sistemi vrednovanja su neskladno projektovani137.

Da bi ocenjivanje radne uspešnosti bilo objektivno i u potpnosti iskazalo svoju funkciju u organizaciji, neophodno je jasno definisati šta će se vrednovati (koja vrsta izvršenja) i kako će se ocenjivati izvršenje – definisanje kriterijuma. U isto vreme, nužno je pridržavati se i određenih načela, odnosno principa vrednovanja i oni su: validnost, pouzdanost, nepristrasnost i praktičnost.

Validnost. Dobro vrednovanje izvršenja trebalo bi da ocenjuje važna

137 Mnoga istraživanja pokazuju da između 30 i 50% zaposlenih veruje da su formalna vrednovanja izvršenja neefektivna i da manje od 20% sistema za vrednovanje izvršenja ostvaruje ciljeve koje je organizacija postavila. Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005, str. 309.


obeležja posla (relevantnost) i da ne bude opterećeno nebitnim detaljima. U isto vreme vrednovanje bi trebalo da obuhvati posao u celini (odnosno da bude potpuno). Validnost podrazumeva da je neka mera konstruktivno valjana ako tačno meri ono što tvrdi da meri, odnosno ako tačno meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao što su kreativnost, inteligencija i druge osobine ličnosti. Mera ima sadržajnu validnost ako meri sve važne delove ovog apstraktnog svojstva i to čini na reprezentativan način138. Relevantna mera procenjuje one strane izvršenja koje su stvarno važne za određivanje efektivnosti posla. Na primer, relevantna mera za ocenjivanje izvršenja univerzitetskog profesora uključivala bi izvođenje predavanja. Merenje izvršenja bilo bi nepotpuno ukoliko, pored izvođenja nastave, ne bi uključilo i takve činioce kao što su naučno-istraživački rad i objavljeni naučni radovi. Ako se izvršenje profesora meri na osnovu toga da li je obrijan i ošišan, onda je mera zagađena ovim nebitnim sadržajem.

Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivača je bitan tip pouzdanosti za vrednovanje izvršenja. Ona je visoka kad se dva ili više ocenjivača slažu oko izvršenja zaposlenog, a niska kad se ne slažu. Pouzdanost ocenjivača je obično visoka kad oni dolaze sa istog organizacionog nivoa, kao što su dvojica nadređenih ili dvojica kolega osobe koja se ocenjuje. Neslaganja su česta između ocenjivača koji dolaze s različitih nivoa, na primer, između kolege zaposlenog i njegovog nadređenog ili između nadređenog i podređenog. Za objektivnije merenje izvršenja jedan drugi aspekt pouzdanosti je važan. Pretpostavimo da se odsustvovanje s posla koristi kao mera izvršenja zaposlenog. Ako nadređeni nekad beleži kad je zaposleni odsutan, a nekad to ne čini, onda je ova mera izvršenja nepouzdana. Zbog toga je veoma važno kad ocenjujemo pouzdanost vrednovanja izvršenja da tačno znamo koja vrste mere se koristi i, u slučaju subjektivnog vrednovanja izvršenja, ko vrši vrednovanje.

Nepristrasnost. U vrednovanju izvršenja, princip nepristrasnosti ima dve komponenete. Prva se odnosi na pravičnost, a druga na subjektivnost ocenjivanja. U širem smislu, vrednovanje je nepristrasno ako je jednako prema svim zaposlenima bez obzira na njihovu rasu, pol, nacionalno poreklo, hendikepiranost itd. Zakonodavstvo dozvoljava poslodavcima

138 Ibid, 310


da koriste bona fide139 sistem vrednovanja, ali ne i onaj koji ima neopravdano nepovoljan odnos prema manjinama, ženama, starijim radnicima ili zaštićenim grupama ljudi. Sistem vrednovanja može biti diskriminatorski zbog jednog od sledećih razloga: 1) sadržaj ocenjivanja nije u vezi s poslom, odnosno nije validan; 2) sadržaj ocenjivanja nije razvijen na osnovu temeljne analize poslova i radnih zadataka; 3) ocenjivači ne posmatraju kako ocenjivani izvršavaju svoj posao; 4) ocenjivanja se zasnivaju na procenama subjektivnih ili neodređenih činilaca ocenjivanja; i 5) ocene se ne prikupljaju i ne izračunavaju na standardan način.

Kad sistem vrednovanja zahteva da pojedinci čine subjektivna suđenja o izvršenju drugih, druga komponenta nepristrasnosti postaje važna. Ocenjivanja mogu, namerno ili nenamerno, biti opterećena naklonostima. Neke od najčešćih grešaka ocenjivanja su:

Greška obzirnosti - • ocenjivači daju zaposlenima pozitivnije ocene nego što oni zaslužuju. Kad se to događa, mnogi zaposleni dobijaju visoke ocene izvršenja. Obzirnost je uobičajena naklonost u ocenjivanju;

Greška strogosti - • ocenjivači vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego što njihovo izvršenje zaslužuje. Strogost je naličje obzirnosti;

Greška središnje tendepcije - • ocenjivači ocenjuju sve zaposlene oko srednje vrednosti na skali izvršenja. Mali broj zaposlenih dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene;

Greška „halo efekša“• 140. Ova greška nastaje zbog težnje ocenjivača da svoja opšta osećanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njegovog rada. Zaposleni može da bude odličan u izvršavanju nekih zadataka, prosečan u izvršavanju drutih, a možda slab u izvršavanju trećih. Shodno izvršenju pomenutih zadataka, trebalo bi da dobije neke odlične ocene, neke prosečne, a neke slabe. Greška „halo efekta“ prouzrokuje da zaposleni dobija identične ocene za svoj rad u svim oblastima-zadacima.

Stereotipno ocenjivanje• – težnja ka uprošćavanju, neopravdano pripisivanje nekih osobina određenim članovima grupa, profesija,

139 Bona fide – u dobroj nameri, dobronameran140 Često se naziva i greškom „prvog utiska“. Ocenjujemo ljude, njihove kvalitete,

rad na osnovu prvog utiska koji smo stekli o njemu, bez obzira što on može kasnije da iskaže i drugačije ponašanje.


zapostavljanje individualnih razlika. Ocenjivanje po klišeu, šemi – gde se radnici dele na dobre i loše i definiše prototip jednog odnosno drugog radnika.

Praktičnost.• Razvijanje, sprovođenje i korišćenje sistema ocenjivanja radne uspešnosti zahteva vreme, napor i novac. Koristi koje organizacija ima od korišćenja ovog sistema moraju da nadmaše troškove. On mora da bude relativno lak za upotrebu i mora da bude prihvaćen kako od radnika tako i od menadžera. I najbolji sistem vrednovanja izvršenja nema koristi za organizaciju ako se ne koristi u praksi. Praktičnost sistema za vrednovanje izvršenja procenjuje se uštedama koje on donosi organizaciji.

7. 3. SISTEMI ZA OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Za ocenjivanje rada zaposlenog, odnosno njegove radne uspešnosti (izvršenja) presudan je izbor izvršenja koje se ocenjuje, pri tome postoje tri osnovne kategorije informacija o izvršenju na osnovu kojih su i razvijeni sistemi ocenjivanja performansi (vrednovanja). Svaki od ovih sistema ima svoje prednosti i nedostatke. Sistemi koji se koriste su:

Sistem ocenjivanja zaposlenih zasnovan na osobinama• - ocenjuje sposobnosti i drute lične osobine zaposlenog.

Sistem ocenjivanja zasnovan na ponašanju• - meri obim u kome se zaposleni angažuje u specifičnim, relativno dobro definisanim ponašanjima dok je na poslu.

Sistem ocenjivanja zasnovan na rezultatima• - meri krajnji rezultat rada zaposlenog: da li je posao urađen, da li je ostvaren profit i dr.

Ocenjivanja (vrednovanja) zasnovana na osobinama. Koriste se za ocenu ličnosti ili ličnih osobina zaposlenih, kao što su njihova sposobnost za donošenje odluka, lojalnost kompaniji, veštine komunikacije ili inicijativnost. U ovom sistemu vrednovanja procenjuje se kakva je neko osoba, a ne šta on stvarno radi. Nedostaci ovog pristupa su mnogobrojni. Pre svega, validnost ovih vrednovanja je sumnjiva. Osobine koje se vrednuju često nemaju nikakve veze s tim kako se zaposleni stvarno ponašaju na poslu, jer na ovo ponašanje znatno utiču činioci iz okruženja. Sledeći problem je što je pouzdanost među ocenjivačima često niska. Osobine je


teško tačno definisati pa različiti ocenjivači koriste različite mstode ocenjivanja. Konačno, ovaj sistem vrednovanja ne obezbeđuje kvalitetnu povratnu informaciju zaposlenima. Na primer, reći zaposlenom da je previše stidljiv nije od velike koristi. Ova informacija ne govori kako zaposleni može da bude manje stidljiv. Osim toga, osnovne osobine ličnosti pojedinaca su relativno stabilne i trajne.

Ocenjivanja zasnovana na ponašanju. Ocenjivanje ponašanja je prikladno kada je za organizaciju važno kako se obavlja posao. Prodavac, recimo, treba da se ponaša ljubazno i predusretljivo prema kupcima, jer time povećava šanse za prodaju robe. Ovde se vrednuje ono što zaposleni rade na poslu. Ocenjivanja ponašanja mogu da pruže korisnu povratnu informaciju ukazujući na ono što bi zaposleni mogli da rade drugačije. Problem s ovim tipom vrednovanja je što ona često ne uključuju sva ponašanja koja bi mogla da dovedu do efektivnog obavljanja posla. Nekada se efektivno obavljanje posla može postići različitim ponašanjima. Na primer, agent za nekretnine može da proda deset stanova mesečno koristeći agresivni stil. Drugi može da ostvari istu prodaju koristeći rezervisan, obziran pristup usmeren na činjenice. Sistem vrednovanja koji pretpostavlja da je agresivni stil prodaje najbolji bio bi nepravedan prema drugom agentu.

Ocenjivanja zasnovana ia rezultatima. Ovaj pristup ima u vidu krajnje rezultate rada kao što su, recimo, broj prodatih automobila, stanova ili profit koji je zaposleni doneo organizaciji. Kad nije važno kako se rezultati ostvaruju i kad ima mnogo različitih načina da se do njih dođe, vrednovanje zasnovano na rezultatima je prikladno. U ovom sistemu vrednovanja, pomenuti agenti nekretnina, bili bi isto ocenjeni, iako su svoje rezultate ostvarili na različite načine.

Vrednovanja zasnovana na rezultatima imaju svoje nedostatke.

Prvo, teško je ocenjivati rezultate nekih poslova - recimo, meriti rezultate rada nastavnika u školi?

Drugo, rezultati nisu uvek pod kontrolom zaposlenog (kvarovi na opremi, promene u ekonomiji, neodgovarajuće finansiranje i dr.), jer pomenuti elementi mogu znatno da utiču na rezultate izvršenja. To znači da su merenja rezultata zagađena ovim spoljnim činiocima.


Treće, vrednovanja zasnovana na rezultatima mogu među zaposlenima da pojačaju mentalitet “rezultat po svaku cenu”. Timski rad među zaposlenima može da trpi ako su pojedinci preokupirani ličnim rezultatima i ne žele da odvoje vreme da pomognu svojim kolegama. Očigledno je da ovaj sistem vrednovanja ne dodiruje tako važnu stranu izvršenja kao što je kooperacija.

Konačno, vrednovanja zasnovana na rezultatama nisu od velike koristi za razvoj zaposlenog. Iako mogu da ukazuju da su rezultati ispod prihvatljivog nivoa, ona ne obezbeđuju uvek jasnu informaciju kako da se poboljša izvršenje posla.

7.4. METODI VREDNOVANJA IZVRŠENJA

Radna uspešnost se može meriti na razne načine. Mere za izvršenje koje se danas najviše koriste mogu biti objektivne ili subjektivne. Objektivne mere se tipično zasnivaju na merenjima fizičkih ostvarenja, dok se subjektivne mere koriste za ocenjivanje osobina, ponašanja ili rezultata.

Objektivne mere1. ocenjuju radnu uspešnost u smislu količine (brojeva), kao što su količina proizvoda koje zaposleni proizvodi ili prodaje, broj neispravnih proizvoda koje je proizveo (škart), broj dana odsustvovanja s posla ili zakašnjavanja na posao, ili neki drugi numerički indeksi koji pokazuju koliko dobro ili brzo zaposleni može da izvrši određene zadatke. Postoji pet glavnih tipova ovih mera: mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci, testovi izvršenja i mere izvršenja poslovne jedinice.

Mere proizvodnje. Ovaj način objektivnog merenja koristi se dugo vremena, posebno u sferi proizvodnje. Ove mere uključuju izračunavanje broja jedinica proizvoda koje je zaposleni proizveo ili broja proizvedenih neispravnih jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa proizvodnje. Mere proizvodnje su prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fizički proizvod. One nisu podobne za merenje mnogih poslova u organizaciji, a na njih mogu da utiču činioci koji su izvan kontrole samog zaposlenog. Na primer, radnik radi sa starom opremom ili tehnološki zastarelom mašinom koja se često kvari. Da bi mera proizvodnje bila validna mera izvršenja, moraju se zadovoljiti tri uslova: 1) proizvodnja mora da bude


repetitivna; 2) količina proizvoda treba da bude merljiva; i 3) zaposleni mora prvenstveno da bude odgovoran za proizvedenu količinu.

Mere prodaje. Izvršenje prodaja se obično meri novčanom vrednošću obavljenih prodaja u datom periodu vremena. Obično se određuje minimum prihvatljivog nivoa prodaja, a izvršenje preko tog nivoa se vrednuje više. Mere prodaje se zasnivaju na rezultatima i imaju slične nedostatke kao i mere proizvodnje (prodavac u gradu će sigurno ostvariti veću prodaju od onog u seoskoj sredini, bez obzira na trud i veštine). Mera prodaje je zagađena ovom razlikom u teritoriji na kojoj se prodaja obavlja i zbog toga je ova mera pogodna kao indeks izvršenja samo kad pojedinci imaju stvarnu kontrolu nad izvršenjem prodaje ili kad je moguće da se eliminiše uticaj drugih činilaca.

Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlenog se ponekad koristi za ocenjivanje izvršenja Ove mere uključuju takve pojedinosti kao što su broj i dužina odsustvovanja s posla, broj zakašnjavanja na posao i broj ukora i disciplinskih mera preduzetih protiv pojedinca. Ova mera izvršenja ima puno nedostataka. Jedan od njih je relevantnost kadrovskih podataka, često su nepotpuni i neažurni, pa time i sumnjivi. Primera radi, zaposleni koji stalno kasni na posao, ali za vreme rada proizvodi više i kvalitetnije nego drugi, da li je loš radnik? Ove mere mogu da budu i nepouzdane jer neki rukovodioci beleže pomenute propuste u radu preciznije i pažljivije nego neki drugi. Kadrovski podaci treba da se koriste kao mera za izvršenje samo kad postoji jasna veza između mere (na primer, sporost) i stvarne efektivnosti posla, kao što je kašnjenje s početkom posla zbog sporosti zaposlenog.

Testovi izvršenja. Testovi izvršenja su primeri rada ili simulacije u standardizovanim uslovima. Na primer, piloti, često prolaze provere na simulatorima leta da bi se ocenila njihova sposobnost postupanja kako u rutinskim tako i u procedurama za slučaj opasnosti. Ovi testovi su korisni kad je teško da se na drugi način prikupe uporedivi ili nezagađeni podaci o izvršenju, ali imaju tri glavna nedostatka: 1) manjkavi su jer se samo jedna strana posla može realno simulirati; 2) ako zaposleni znaju da su podvrgnuti testiranju u odnosu na to kako efektivno obavljaju svoj posao, oni će verovatno dati sve od sebe da dobro urade test. U tom slučaju, testovi ne mere tipično izvršenje već maksimum sposobnosti zaposlenog; i 3) nepraktični su jer je mnoge poslove teško oceniti na ovaj način, a ako


je to i moguće onda su skupi i oduzimaju dosta vremena za razvijanje i primenu.

Mere izvršenja poslovne jedinice. Gore navedene mere se retko koriste za ocenjivanje menadžera. Izvršenje viših menadžera i direktora se, međutim, ponekad ocenjuje objektivnim merama izvršenja poslovne jedinice kojom rukovode. Ove mere uključuju: vrednost akcija, dividende, profit ili udeo u tržištu. Jasno je da ove mere mogu biti zagađene činiocima koji su izvan kontrole od strane menadžera.

Svaka od analiziranih objektivnih mera ima svoje prednosti i nedostatke. Objektivne mere, međutim, retko zahvataju potpuni doprinos pojedinca organizaciji. Mere kvantiteta, kvaliteta, prisustvovanja na poslu, pa čak i profita, mogu da budu važne strane izvršenja, ali zanemaruju takve dimenzije kao što su kooperacija ili motivacija da se doprinosi uspehu organizacije na načine koji nisu predviđeni opisom posla. Većina organizacija koristi subjektivne mere izvršenja bilo da dopuni ili da zameni objektivne mere u sistemu vrednovanja.

2. Subjektivne mere. Zbog toga što se oslanjaju na suđenje ljudi, ove mere su podložne greškama u ocenjivanju. Svako ko je u mogućnosti da posmatra rad zaposlenog, uključujući nadređene, kolege, podređene i same zaposlene, može i da ga ocenjuje. Najčešće je neposredno nadređeni taj koji ocenjuje izvršenje. Za razliku od objektivnih mera, subjektivna ocenjivanja mogu se koristiti i onda kad zaposleni ne proizvodi merljivi fizički proizvod, već se koristiti za merenje ponašanja ili lične osobine zaposlenih, isto kao i za rezultate. Osnovni problem sa subjektivnim merama izvršenja je što ocenjivači moraju da posmatraju i ocenjuju ponašanje koje je u vezi s poslom. Ukoliko nemaju priliku da posmatraju relevantno ponašanje, njihove ocene mogu biti nepouzdane. Može se koristiti nekoliko različitih tipova subjektivnih mera, koje se grubo mogu podeliti u dve grupe: 1) komparativne procedure i 2) vrednovanje prema apsolutnim standardima.

2.1. Komparativne procedure. Subjektivno poređenje (komparacija) ukupnog izvršenja među zaposlenim obično za rezultat ima neki rang, najčešće je to: po rangu od najboljeg do najlošijeg radnika. U praksi se koriste tri vrste komparativnih procedura u vrednovanju izvršenja: rangiranje, poređenja parova i prinudne distrubucije.


Rangiranje• . Kad se koristi rangiranje, zaposleni se upoređuju neposredno jedan s drugim. Rangiranje je lako objasniti, razumeti i koristiti. Ono obično ne oduzima puno vremena i jeftinije je od drugih tehnika ocenjivanja. Najjednostavnija procedura rangiranja je direktno rangiranje gde ocenjivač ređa zaposlene po redu od najboljeg do najgoreg na osnovu njihovog ukupnog izvršenja. Prvo se prepoznaje najbolji izvršilac, zatim drugi najbolji, sve dok se najgorem zaposlenom ne dodeli najniži rang.

Poređenja parova.• Ovde se formiraju svi mogući parovi zaposlenih. Ocenjivač treba da oceni koji pojedinac u svakom paru je bolji izvršilac Rang zaposlenog određuje se time koliko puta je pojedinac izabran kao bolji izvršilac u paru. Osoba koja je izabrana najviše puta rangira se kao prva. Upotreba ovog metoda zahteva poređenja velikog broja parova čak i kad ukupan broj zaposlenih nije velik. Formula za broj mogućih parova zaposlenih je [n(n-1)]/2, gde je n = ukupan broj zaposlenih. Na primer, ako ima 10 zaposlenih u radnoj grupi, potrebno je 10*(9)/2 = 45 poređenja. Ako ima 20 zaposlenih, potrebno je uporediti 190 parova. Metod rangiranja na osnovu poređenja parova je komplikovaniji od direktnog rangiranja, ali su njegovi rezultati konzistentniji i pouzdaniji nego u ovom poslednjem.

Prinudna distribucija.• Kad se koristi metod prinudne distribucije, ocenjivač mora da smesti određeni procenat zaposlenih u svaki od nekoliko kategorija izvršenja. Na primer, kategorije mogu da se odrede tako da se 5% zaposlenih moraju oceniti kao nezadovoljavajući izvršioci, 15% kao prihvatljivi, 50% kao zadovoljavajući, 20% kao dobri i 10% kao odlični. Ova vrednovanja se obično zasnivaju na ukupnoj oceni izvršenja zaposlenih.

Prednosti i nedostaci komparativnih procedura. Komparativne procedure je lako objasniti i koristiti, od pomoći su pri donošenju odluka o: napredovanju i povišici i služe kao kontrola grešaka do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivača.


Nedostaci su: Zaposleni se ocenjuju prema svom ukupnom izvršenju,

Poređenja zaposlenih su na osnovu krajnje subjektivnog mišljenja ocenjivača, Ne ukazuju na apsolutnu razliku u izvršenju među zaposlenima,

Poredak zaposlenih zavisi od veličine i karaktera pojedine radne grupe – (grupa ima 30 članova, a druga samo 5 članova. Nemoguće je odrediti da li je najbolji izvršilac u prvoj grupi jednak najboljem izvršiocu u drugoj.) Ovi metodi zahtevaju da jedan ocenjivač tačno zna izvršenje svakog člana u grupi - u velikim grupama to je nemoguće. Komparativni metodi nisu korisni za razvoj zaposlenog - zaposleni otkriva kakvo je njegovo izvršenje u odnosu na druge, ali nema ideju o tome kako da poboljša svoj rad. Komparativne procedure mogu da pojačaju takmičenje i ogorčenje među zaposlenima. Konačno, samo jedna osoba može da bude najviše rangirana.

Glavni problem s prinudnom distribucijom je što grupa zaposlenih ne mora da se složi sa unapred određenom distribucijom koja se koristi u proceduri; u jako selekcionisanim grupama većina zaposlenih stvarno može biti izuzetna. Zaposleni su često nezadovoljni ovim sistemom jer najveći broj njih za sebe veruje da je iznad proseka. Prinudna distribucija dopušta da samo mali broj zaposlenih dobije ocenu koju misli da zaslužuje. Nadzornici obično ne vole ovaj metod zbog toga što ograničava diskreciju ocenjivača. Naravno, u većini slučajeva, upravo neprimereno korišćenje diskrecije od strane ocenjivača je prouzrokovalo da se organizacije više okrenu sistemu prinudne distribucije. Uprkos svojih nedostataka, komparativni metodi mogu biti korisna komponenta ukupnog sistema vrednovanja izvršenja. Oni primoravaju oceljivače da prave razlike među zaposlenima u situacijama kad treba raspodeliti različite nagrade. Najbolje je ako se ovi metodi kombinuju s drugim oblicima vrednovanja izvršenja, kao što su apsolutni standardi.

2.2. Vrednovanje prema apsolutnim standardima. Sistem vrednovanja može se zasnivati na apsolutnim standardima izvršenja posla. Svaki zaposleni se vrednuje u odnosu na ove standarde.


Apsolutni standardi olakšavaju poređenje zaposlenih iz različitih odeljenja. Izvršenje se meri jednim brojem specifičnih dimenzija tako da zaposleni mogu da dobiju više povratnih informacija nego što je to slučaj kod komparativnih procedura. Varijacije tehnike apsloutnih standarda su: grafičke skale za ocenjivanje, težinske kontrolne liste, tehnika kritičnih događaja i skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja koji se postavljaju za svakog zaposlenog (VAKS).

Grafičke skale za ocenjivanje. Grafičke skale za ocenjivanje se vrlo često koriste. Ocenjivač vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od nekoliko dimenzija izvršenja koristeći kontinuum sa jasno definisanim tačkama na skali. Na slici 3. dati su primeri nekoliko grafičkih skala za ocenjivanje kvaliteta izvršenja. Ocenjivanje dimenzija trebalo bi da se zasniva na brižljivoj analizi poslova i radnih zadataka.

Kad koristi grafičke skale za ocenjivanje, ocenjivač određuje mesto zaposlenog na jednoj od tačaka kontinuuma izvršenja kao što su nezadovoljavajuće, prosečno ili odlično za svaku dimenziju. Tačkama na skali mogu se dodeliti rezultati (na primer, od 5 bodova za odlično izvršenje do 0 bodova za nezadovoljavajuće izvršenje), a ukupan rezultat zaposlenog može se izračunati sabiranjem ocena svih ocenjenih dimenzija. Ako su neka obeležja važnija od drugih, ocenama ovih dimenzija može se dati veća specifična težina množenjem s odgovarajućim težinskim koeficijentom pre nego što se izračuna ukupan zbir.

Slika 3. Grafičke skale za ocenjivanje


Grafičke skale za ocenjivanje imaju nekoliko prednosti. One se relativno lako razvijaju i koriste, mogu uključiti više dimenzija izvršenja, rezultati zaposlenih se mogu upoređivati i ocenjivači ih rado prihvataju. S druge strane, ovaj metod je ranjiv na greške u ocenjivanju do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivača (obzir, „halo efekat“ i sl.). Grafičke skale za ocenjivanje se često kritikuju zbog nejasno definisanih dimenzija izvršenja i skala koje se koriste. Primera radi: Skala A, na slici 3, ne definiše dimenziju koja se ocenjuje, a tačke na skali su nejasne i ne daju mnogo informacija o izvršenju. Skala C bolje definiše dimenzije i nivoe ocenjivanog izvršenja.

Težinske kontrolne liste. • U ovoj vrsti vrednovanja, ocenjivaču se daje lista obeležja ili ponašanja koja su u vezi s poslom i od njega se traži da proveri stavke koje su tipične za pojedinog zaposlenog. Kad se ove liste razvijaju, stručnjaci koji najbolje poznaju posao određuju šta je dobro ili loše ponašanje. Zatim se ove “težine” dobrog, odnosno lošeg ponašanja sabiraju da bi se dobila ukupna ocena izvršenja zaposlenog. Ocenjivač, međutim, ne mora da bude svestan težina koje se dodeljuju svakom pitanju. Jedna varijanta ove tehnike poznata je pod nazivom sistem prinudnog izbora i projektovana je posebno zbog toga da bi se smanjila greška obzirnosti. Ocenjivaču koji koristi težinske kontrolne liste često je najlakše da prepozna najpovoljnije stavke. Ocenjivači koji žele da budu obzirni mogu da proveravaju one stavke koje će doprineti dobroj oceni zaposlenog bez obzira da li one oslikavaju pravo ponašanje zaposlenog. U sistemu prinudnog izbora, stavke se uparuju i u svakom paru ocenjivač mora da izabere onu stavku koja je više karakteristična za zaposlenog. Parovi se projektuju tako da obe stavke izgledaju podjednako dobre ili loše ocenjivaču, ali samo jedna se zaista povezuje s aktuelnim izvršenjem posla.

Evo jednog para stavki iz sistema prinudnog izbora\ocenjivanju profesora: 1. predavanja su mu uverljiva; 2. zadržava interesovanje i pažnju slušalaca.141 Samo stavke koje su važne za izvršenje posla se izračunavaju za određivanje nivoa izvršenja zaposlenog. U gornjem primeru prva stavka je socijalno poželjna ali ima malo veze s tim kako profesor zaista drži

141 Ibid, str. 322


predavanja, dok druga stavka stvarno dijagnostikuje dobro predavanje. Ovaj metod pomaže da se kontroliše namerna obzirnost, jer ocenjivač ne zna koje stavke treba da proveri da bi zaposlenom osigurao odličnu ocenu. Loša strana je što je teško razviti ove stavke i što ocenjivači ne vole ovaj pristup, jer ne mogu slobodno da opisuju zaposlenog, kako oni žele, Konačno, rezultati primene ovog metoda dopuštaju samo opisnu povratnu informaciju zaposlenima (“odličan”, “prosečan”, “ispod proseka”). Zbog toga što ocenjivač ne zna kako se tumače rezultati ovog načina ocenjivanja, ne može da ukaže zaposlenima kako bi mogli da promene svoje ponašanje i poboljšaju izvršenje.

Tehnika kritičnih događaja. Kad vrednovanje izvršenja treba da se zasniva na kritičnim događajima, ocenjivač vodi dnevnik za svakog zaposlenog, beležećn ona ponašanja i izvršenja koja su naročito efektivna ili neefektivna. Događaji se beleže za svakog zaloslenog odmah pošto su se desili. Na kraju procesa vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvršenja zaposlenog. Tehnika kritičnih događaja oduzima dosta vremena ocenjivačima. Osim toga, ponekad je teško kvantifikovati događaje i uklopiti ih u konačnu ocenu. Pošto većina ocenjivača ima teškoće u pamćenju mnogobrojnih ponašanja zaposlenog kroz čitav period vrednovanja, dnevnik u kome su zabeleženi kritični događaji je veoma koristan kao podrška drugim subjektivnim metodima vrednovanja.

Skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja za svakog zaposlenog (BARS – behaviorally anchored rating scales). Ove skale se projektuju da bi se prevazišli problemi metoda kojima se opisuju primeri dobrog ili lošeg ponašanja. Na slici 3. prikazana je skala kojom se ocenjuje stav profesora prema studentima. Ono što čini različite nivoe izvršenja jasno je definisano na slici. Jasno objašnjavanje ponašanja koje je u vezi sa svakim nivoom izvršenja pomaže da se na najmanju meru smanje problemi koji se javljaju kod drugih metoda vrednovanja.


Slika 3: Skala za merenje stava profesora prema studentima

Konstrukcija ove skale počinje prepoznavanjem važnih dimenzija posla. Dimenzije su najvažniji činioci izvršenja u opisu zaposlenog. U ovom slučaju pretpostavljene glavne dimenzije posla u vezi s nastavnom aktivnošću su: 1) organizacija kursa; 2) stav prema studentima; 3) pravično postupanje; i 4) kompetentnost u naučnoj oblasti. Poželjna i nepoželjna ponašanja se opisuju i pripajaju pojedinim dimenzijama posla. Ovaj zadatak obično obavljaju različite grupe. Da bi se jedan opis ponašanja pripojio određenoj dimenziji potrebno je da se složi 60-70% članova grupe. Grupa zatim ovom opisu dodeljuje broj koji označava dobro ili loše ponašanje. Pošto su numerisani, opisi ponašanja se uvršćuju u skalu koja služi za ocenjivanje.

Za razvoj ovih skala potrebno je dosta vremena jer je uključen veliki broj ljudi. Ovaj potencijalni nedostatak, međutim, može da bude i glavna prednost ovog metoda. Zaposleni koji treba da budu ocenjivani pomoću ovih skala mogu da pomognu u njihovom razvijanju. Njihovo uključivanje povećava šansu da ovaj metod bude validna mera izvršenja i da ga zaposleni prihvate. No, on može da bude i nepraktičan jer se za svaku kategoriju posla zahteva posebna skala, što u mnogim organizacijama nije moguće bilo zbog ekonomskih razloga bilo zbog toga što js premalo izvršilaca


na pojedinom poslu da bi upotreba ovog metoda bila izvediva. Čini se da je ovaj metod nadmoćan u odnosu na druge tehnike vrednovanja. Neka istraživanja su, međutim, pokazala da korišćenje ovog metoda ne smanjuje greške ocenjivanja, a u nekim slučajevima stvara nove oblike naklonosti ocenjivača kojih nema kod drugih oblika ocenjivanja. Uprkos tome, ovom metodu se još uvek daje prednost jer uključuje zaposlenog u proces razvoja vrednovanja. Na taj način zaposleni i nadzornici mogu mnogo da nauče o prirodi posla i kako on treba da se izvršava.

Upravljanje pomoću ciljeva. • Sistem “vođenog samoocenjivanja” nazvan upravljanje pomoću ciljeva142 koristan je u ocenjivanju izvršenja menadžera. Mada nije ograničen samo na ocenjivanje menadžera, on se upravo najčešće koristi za tu svrhu. Razočaranje u druge metode vrednovanja doprinelo je popularnosti upravljanja pomoću ciljeva. Drugi nazivi za ovu tehniku su: vrednovanje pomoću rezultata, postavljanje uzajamnih ciljeva itd. Upravljanje pomoću ciljeva uključuje tri koraka: 1) zaposleni se sreće sa svojim nadređenim i dogovara se o skupu ciljeva koji treba da se ostvare u određenom periodu. Ciljevi treba da budu merljivi. Tako, na primer, umesto neodređenog cilja poboljšanja zadovoljstva potrošača, cilj bi mogao da bude da se povraćaj robe od strane potrošača smanji na 3% od ukupnog novčanog iznosa prodaja; 2) kroz ovaj period prati se napredovanje prema ciljevima, mada se zaposlenom obično ostavlja sloboda da odluči kako će ostvariti ciljeve; i 3) na kraju predviđenog perioda, zaposleni i nadređeni se ponovo sreću i ocenjuju da li su ciljevi ostvareni i zajedno odlučuju o novom skupu ciljeva.

Tri ključne pretpostavke nalaze se u osnovi ovog načina vrednovanja - upravljanja pomoću ciljeva.

Prvo, ako je zaposleni zaista uključen u planiranje i postavljanje ciljeva, može se očekivati viši nivo njegovog angažovanja i izvršenja. Standarde izvršenja i ocene ne određuje neko drugi, sam zaposleni ima ključnu ulogu u tome. Participacija zaposlenog u postavljanju ciljeva dovodi do većeg prihvatanja ciljeva.

Drugo, ako je ono što zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni će lakše ostvariti željene rezultate. Kad nadređeni određuje ciljeve pojedincu, ovi mogu da budu nejasni i konfuzni što za

142 Management by objectives – MBO – upravljanje pomoću ciljeva


posledicu ima manje efektivno izvršenje. Kad zaposleni učestvuje u postavljanju ciljeva, on tačno zna šta se od njega očekuje i o tome može jasnije da razgovara s nadređenim.

Treće, ciljevi izvršenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definišu rezultate.

Jedna od najvažnijih primedbi koje su upućene upravljanju pomoću ciljeva je da ono nije podobno za sve zaposlene ili za sve organizacije. Poslovi koji nisu fleksibilni nisu kompatibilni s ovim metodom. Radnik koji radi na pokretnoj traci obično ima malu fleksibilnost jer su standardi izvršenja i ciljevi unapred određeni. Čini se da je ovaj metod najupotrebljiviji za ocenjivanje menadžera i zaposlenih koji imaju širu fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima. Osim toga, na upravljanje pomoću ciljeva se često gleda kao na sredstvo za manipulaciju kojim se prikriva pravo stanje stvari, jer je za njegovu primenu potrebna organizaciona klima koja je otvorena i dopušta deljenje odgovornosti. U krutom i autokratskom sistemu menadžmenta, upravljanje pomoću ciljeva je teško izvedivo. Naglasak na kazne u slučaju da se ciljevi ne ostvare osujećuje razvojnu i participativnu prirodu upravljanja pomoću ciljeva.

7. 5. INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA

Kad je jednom vrednovanje završeno, važno je da se o rezultati ocenjivanja peformansi prodiskutuju sa zaposlenima kako bi ovi imali jasnu predstavu o tome kako na njih gledaju njihovi neposredno nadređeni i organizacija u celini. Naglasak intervjua o rezultatima vrednovanja mora da bude na savetovanju - razvoju, a ne samo da se zaposlenima kaže kako su ocenjeni. Intervju nije lak ni za menadžera ni za zaposlenog. Ovaj prvi mora da pazi da ne izazove ogorčenost kod podređenog u slučaju da je ocena loša, a ovaj drugi želi da sazna šta menadžer misli o tome. Reakcije ocenjivanih mogu da budu prilično burne i pune emocija. Zaposleni su zabrinuti za pravičnost, konzistentnost i svrhovitost vrednovanja. Menadžeri takođe dele ove brige. Oni se često opiru ocenjivanju svojih podređenih jer ne žele da se stave u ulogu Boga. Njihov posao je da pomažu, ohrabruju, obučavaju i savetuju podređne da poboljšaju svoje izvršenje. Biti istovremeno trener i savetnik na jednoj strani i sudija na drugoj može


da izazove konfuziju i sukob kod menadžera. Činjenica što vrednovanja mogu da utiču na buduću karijeru zaposlenog može da bude uzrok da ocenjivači menjaju svoje ocene. Negativne reakcije zaposlenih mogu se, sa stanovišta menadžera, izbeći ako se ocene promene i zaposlenima saopšti da su pozitivno ocenjeni. Ovakve reakcije predstavljaju pokušaj da se izbegnu neprijatne situacije. One ne pomažu nikome. Menadžer duguje zaposlenom tačno i dobro promišljeno vrednovanje. S druge strane, zaposleni obično na ocenjivanje gledaju kao na igru u kojoj neko mora da dobija, a neko da gubi. Oni osećaju da je jedini način za sopstveno napredovanje da neko drugi bude loše ocenjen. Ovaj osećaj podgrevaju komparativni metodi ocenjivanja. Čini se da je naglasak na razvojnu stranu vrednovanja najefektivnije sredstvo da se ovo osećanje stiša.

Efektivni sistem ocenjivanja performansi. Bez obzira na to koji metod vrednovanja izvršenja se koristi, razumevanje svrhe vrednovanja je ključno za uspeh sistema vrednovanja. Ukoliko se vrednovanje izvršenja koristi za razvoj kadrova, ovaj sistem je obično efektivan. Ako ga menadžment koristi kao bič ili ne uspeva da shvati njegova ograničenja, sistem će biti neefektivan. Vrednovanje izvršenja ne zavisi toliko od toga koji metodi vrednovanja se koriste već da li menadžeri razumeju njegove svrhe. Zbog toga što je vrednovanje važno i ponekad teško, trening ocenjivača je koristan. Kad menadžeri i nadzornici nauče kako da ocenjuju zaposlene, kako da o tome vode dokumentaciju i kako da sprovedu intervju o rezultatima vrednovanja, sistem vrednovanja izvršenja biće efektivan. Vrednovanje izvršenja i trening imaju mnogo zajedničkih elemenata. Već je uočeno da je odsek za trening u okviru kadrovskog odeljenja najprikladniji za nadzor vrednovanja izvršenja u velikim organizacijama. Isto tako, predlaže se da i sami ocenjivači budu ocenjivani kako bi se smanjile sistematske greške naklonosti kojima su podložni.


Rezime:Ocenjivanje performansi zaposlenih ima strategijsku •

funkciju jer usmerava zaposlene na one tipove ponašanja koji se zahtevaju za uspešnu primenu strategije.

Principi dobrog sistema vrednovanja su validnost, •pouzdanost, nepristrasnost i praktičnost.

Ocenjivanje performansi može da se zasniva na merenju •osobina zaposlenih, njihovog ponašanja ili rezultata.

Mere za ocenjivanje mogu biti objektivne i subjektivne.•

Objektivne mere su mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski •podaci, testovi izvršenja i mere izvršenja poslovne jedinice.

Subjektivne mere su komparativne procedure (rangiranje) i •vrednovanje prema apsolutnim standardima (ocenjivanje).

Najpoznatije tehnike vrednovanja prema apsolutnim •standardima su grafičke skale za ocenjivanje, težinsknj kontrolne liste, tehnika kritičnih događaja i skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja koji se postavljaju za svakog zaposlenog.

Upravljanje pomoću ciljeva najupotrebljivije je za ocenjivanje •menadžera i zaposlenih koji imaju širu fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima.

Intervju o rezultatima ocenjivanja je poslednja i neophodna faza u •ciklusu vrednovanja i trebalo bi da bude usmerena ka razvoju zaposlenih.

Pitanja za ponavljanje i proveravanje:

Kako definišemo ocenjivanje performansi zaposlenih?1.

Ko vrši ocenjivanje u organizaciji?2.

Koje vrste grešaka su najčešće u vrednovanju zaposlenih?3.

Koji metod ocenjivanja se najčešće primenjuju u praksi?4.

S kojim problemima se suočava upravljanje pomoću ciljeva?5.

Koje kriterijume biste koristili pri ocenjivanju rada vašeg profesora?6.

NADOKNADE, NAGRADE I BENEFICIJE U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:

POJAM I VRSTE NADOKNADE •

RAZMATRANJE NADOKNADE •

OCENJIVANJE POSLA I ISTRAŽIVANJE NADNICA/PLATA•

POJAM I VRSTE NAGRADA •

POJAM I VRSTE BENEFICIJA •


8. N A D O K N A D E, NAGRADE I BENEFICIJE

8. 1. POJAM I VRSTE N A D O K N A D EOrganizacija postoji da bi ostvarila svoje definisane ciljeve. S druge

strane zaposleni u organizaciji imaju svoje individualne ciljeve, jedan od njih je novac koji im omogućava da kupe različite robe i usluge na tržištu. To je osnova za razmenu: zaposleni nudi specifična znanja, veštine i ponašanja koja su potrebna organizaciji da bi ona ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Posmatrani zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima čine nadoknadu. Drugim rečima, nadoknada je razmena različitih vrednosti između poslodavca i zaposlenog.

Sistem koji organizacija koristi za nadoknadu može imati važnu ulogu u naporima koje ona ulaže za ostvarivanje svojih glavnih ciljeva i sticanje komparativne prednosti. Stoga, sistem nadoknade treba:

da privuče i zadrži „ talente“ koji su organizaciji potrebni, •

da podstiče zaposlene da razvijaju veštine i sposobnosti koje su im •neophodne, da motiviše zaposlene i da utiče na stvaranje timske kulture u kojoj •se zaposleni brinu za uspeh organizacije.

Sistem nadoknade trebalo bi da izravna individualne ciljeve s važnim strategijskim ciljevima organizacije, ali u stvarnosti najveći broj organizacija ne dostiže ovaj ideal.

Projektovanje i primena sistema nadoknade je jedna od najsloženijih aktivnosti za koju su odgovorni menadžeri za ljudske resurse. Faktori koji doprinose složenosti ovog sistema su sledeći:

1) Obučavanje, upravljanje karijerom, napredovanje i dr., značajne su samo za jedan broj zaposlenih, dok je nadoknada od presudne važnosti za sve;

2) Jedan od ciljeva sistema nadoknade je da motiviše zaposlene, ipak postoji velika razlika u tome kako pojedinci vrednuju specifične nagrade ili pakete nagrada. Vrednosti pojedinaca se, takođe, menjaju s vremenom;


3) Poslovi u većini organizacija uključuju mnoštvo znanja, veština i sposobnosti i obavljaju se u situacijama koje postavljaju najrazličitije zahteve;

4) Pored plaćanja za izvršenje posla, sistemi nadoknade imaju i mnogo drugih elemenata, ovi elementi moraju se međusobno uskladiti;

5) Nadoknada zaposlenima je glavni trošak poslovanja - u uslužnim firmama čak i do 80% svih troškova - i određuje konkurentnost proizvoda ili usluga organizacije;

6) Veliki broj zakona i drugih propisa utiče na sistem nadoknade; 7) Zaposleni, bilo neposredno bilo putem kolektivnog pregovaranja

žele da učestvuju u određivanju nadoknade; i 8) Velike su razlike u troškovima života u različitim geografskim

područjima, što organizacije koje rade na različitim lokacijama moraju da imaju u vidu.

Vrste nadoknade. U većini organizacija sistem nadoknade uključuje direktne i indirektne oblike nadoknade.

Direktna nadoknada može se nuditi koristeći sledeće vrste davanja. Plaćanje se odnosi na osnovne nadnice i plate koje zaposleni primaju.

Oblici nadoknade kao što su bonusi, provizije i planovi udela u profitu su nagrade koje se projektuju da podstaknu zaposlene na rezultate iznad normalnih očekivanja.

Zdravstveno i penziono osiguranje i plaćeni godišnji odmor su primeri beneficija koje predstavljaju indirektnu vrstu nadoknade.

Odgovornost za nadoknadu. Kadrovski specijalisti obično razvijaju i administriraju organizacioni sistem nadoknade tako što sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vrše istraživanja nadnica/plata koje plaćaju organizacije u istoj industriji (ili istoj oblasti rada) da bi odredili nivoe nadnica/plata za svoju organizaciju. Zbog tehničke složenosti koja je uključena u projektovanje sistema nadoknade, kadrovski specijalisti su obično jedini koji se bave ovim poslom.

S druge strane, operativni menadžeri pokušavaju da usaglase napore zaposlenih s nagradama koristeći smernice dobijene od kadrovskog odeljenja kad preporučuju stope plaćanja ili povišice. Veliki deo aktivnosti menadžera ide na praćenje prisustva zaposlenog na poslu i njegove produktivnosti. Zbog toga što su vreme i/ili produktivnost osnove za nadoknade, ovo praćenje je bitan deo posla svakog menadžera.


8.2. RAZMATRANJA NADOKNADE

Planiranje, sprovođenje i održavanje sistema nadoknade pretpostavlja razmatranje nekoliko činilaca. Ovi činioci mogu se grupisati u sledeće oblasti: 1) osnove nadoknade; 2) sindikati; 3) spoljpe sile; 4) zakonski okvir; 5) aspekti ponašanja; i 6) administracija.

1) Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija vremena i produktivnosti.

Vreme. Zaposleni mogu biti plaćeni za vreme koje provedu na poslu. Uobičajeno sredstvo plaćanja zasnovano na vremenu je plaćanje po fiksnoj stopi za svaki sat rada. Za zaposlene koji se plaćaju na ovaj način kaže se da primaju nadnice.

Nadnice• su plaćanja koja se direktno izračunavaju na osnovu vremena provedenog na radu. Da bi se izračunalo ovo plaćanje, broj sati koje je pojedinac radio množi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad se izračunava tako što se broj ovih sati množi sa jedan i po puta većom stopom nadnice od redovne, ili nekom drugom vrednošću.

Plata• je drugo sredstvo plaćanja ljudi za vreme provedeno na poslu. Primati platu obično znači viši status u odnosu na zaposlene koji primaju nadnice. Plata je plaćanje koje je postojano kroz vreme i nije direktno u vezi s brojem sati koje je pojedinac proveo na poslu. Odskora većina korporacija uvodi plate kao jedino sredstvo plaćanja čak i za one kategorije zaposlenih koje su tradicionalno plaćane pomoću nadnica. Razlog za ovaj preokret je razvijanje osećaja lojalnosti i posvećenosti organizaciji među zaposlenima. Stavljanje proizvodnih radnika na platni sistem predstavlja drastičnu promenu u odnosu na istorijske metode plaćanja.

Produktivnost. Druga osnova za nadoknadu je povezivanje plaćanja s produktivnošću i javlja se u vidu provizije i „plaćanja po komadu“143.

Provizije• od ostvarenih prodaja su tipičan primer plaćanja zasnovanog na produktivnosti.

“Plaćanje po komadu”• ─ drugo sredstvo plaćanja

143 Kod nas je odomaćen izraz „plaćanje po učinku“.


zasnovano na produktivnosti, je sistem gde se zaposleni plaća za svaku jedinicu proizvoda koju je proizveo. Zaposleni koji žele da zarade više moraju da proizvedu više jedinica ili da rade brže. Sistem plaćanja zasnovan na produktivnosti mora da se razvija oprezno i da podstiče kvalitet isto kao i kvantitet. Plaćanje samo na osnovu kvantiteta može da znači žrtvovanje kvaliteta. Drugi nedostatak ovog sistema je što stopa produktivnosti mora da se odredi za svaki specifični posao. Ove stope produktivnosti mogu se odrediti koristeći tehnike proučavanja rada (time and motion study). U svakom slučaju, vrsta nadoknade treba da se prilagodi vrsti posla koji zaposleni obavlja u organizaciji.

2) Sindikati. Važna promenljiva veličina koja utiče na sisteme nadoknade koje koristi poslodavac je da li su zaposleni organizovani u sindikat ili ne. U nesindikalizovanim organizacijama poslodavci imaju mnogo veću fleksibilnost u određivanju nivoa i politika plaćanja. Zaposleni koji su sindikalizovani plaćaju se prema uslovima iz kolektivnog ugovora zaključenog između njihovog sindikata i poslodavca. Sposobnost predstavnika sindikata da utiču na odluke o nadoknadi zavisi u velikoj meri od njihove pregovaračke pozicije. Ako poslodavac ima veliku potrebu za kadrovima i ako je raspoloživost veština (specifičih zanimanja) koje su mu potrebne mala, pod jednakim drugim uslovima, položaj sindikata biće dovoljno jak da finansijske izvore preusmeri od dugoročnog investiranja na aktuelne nadnice i plate. Obrnuto, kad postoji obilje raspoloživih veština, položaj sindikata je slabiji, a kad organizacija smanjuje broj kadrova zbog toga što je prestala potreba za njihovim radom, položaj sindikata je najslabiji. Poslodavci čiji radnici su organizovani u sindikat obično imaju više nivoe nadnica od onih poslodavaca čiji radnici nisu u sindikatu. Sindikalizovani zaposleni često dobijaju dodatak koji treba da pokrije povećanje cena osnovnih životnih troškova (ishrane, stanarine, grejanja). Dužina radnog staža ovih zaposlenih, takođe, utiče na razlike u plaćanjima. Zbog viših nivoa nadnica i ograničene diskrecije menadžera u slučaju da su zaposleni sindikalizovani, većina poslodavaca se odupire organizovanju radnika u sindikate.

3) Spoljne sile. Poslodavci moraju da uzmu u obzir i nekoliko drugih spoljnih činilaca koji utiču na nadoknadu koju nude zaposlenima. Jedan od najočiglednijih je solventnost poslodavca. Organizacije se


razlikuju po svojoj sposobnosti plaćanja zaposlenima. Organizacije koje ostvaruju profit i imaju bolje tokove gotovog novca mogu da dozvole sebi da budu darežljivije prema zaposlenima. One koje se bore za opstanak jedva uspevaju da ispune i minimalne obaveze. Kako napredne tako i slabe organizacije još uvek moraju da odluče koji deo ukupnog prihoda će da odvoje za nadoknadu u poređenju s investiranjem u novu opremu, na primer.

Drugi činilac je nadoknada koju nude konkurenti, posebno oni u istoj industriji ili istoj geografskoj oblasti. Stope nadnica se razlikuju od jednog grada do drugog i od jedne regije do druge. Veliki broj kvalifikovanih kadrova ili ograničena raspoloživost izvesnih veština mogu da utiču na promene u praksama nadoknade. Ako na tržištu rada postoji deficit u kadrovima koji su specijalisti za programiranje na računaru, poslodavci će nuditi veće plate da privuku i zadrže ove kadrove.

4) Zakonski okvir. Kad projektuju sistem nadoknade menadžeri moraju da se suoče s mnoštvom zakonskih ograničenja u odnosu na prakse plaćanja. Među najvažnijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom vremenu. Mere poreske politike takođe utiču na nadoknadu. One mogu biti usmerene na smanjivanje javnih troškova ili smanjivanje privatne potrošnje ili povećanje neto zarada zaposlenih. Koji god koraci da se preduzimaju, nema sumnje da oni utiču na ponašanje poslodavaca. Njihova pregovaračka pozicija u odnosu na sindikate može biti ili ojačana ili oslabljena.

5) Aspekti ponašanja. Ljudi rade da bi dobili nagrade za uložene napore. Pošto je motivacija zaposlenog u tesnoj vezi s datim nagradama, ponašanje zaposlenih u vezi s nadoknadom je važna dimenzija koju menadžeri ne smeju da zanemare. Kad ljudi rade oni očekuju da će za svoj rad biti pravično nagrađeni. Opažanje pravične vrednosti je u srcu teorije pravičnosti (equity theory) i značajno utiče na zadovoljstvo i izvršenje zaposlenih. Nadoknada ima nekoliko značenja za zaposlene.

Ekonomsko značenje nadoknade je najočiglednije jer plaćanje služi za zadovoljenje potreba i želja ljudi. Za većinu ljudi, zapošljavanje u organizaciji je način da se obezbede ekonomska sredstva za život. Drugo značenje nadoknade je


Psihosocijalna priroda plaćanja i drugi oblici nadoknade predstavljaju simboličko sredstvo za “beleženje rezultata” i razvijanje osećaja ostvarenja. Povišica za zaposlenog može da znači priznanje za uložene napore i može da oseća zadovoljstvo svojim ostvarenjem. Ovo unutrašnje zadovoljstvo možda za njega znači više nego novčana nagrada koju je dobio. Obrnuto, odsustvo odgovarajuće nadoknade može da ga obeshrabri i da kod njega izazove nezadovoljstvo. Istraživanja su pokazala da plaćanje utiče na zadovoljenje psiholoških i socijalnih potreba, kao što su potrebe za statusom i priznanjem.144 Status znači socijalno rangiranje osobe u odnosu na druge. Dobro je poznato da je nadoknada statusni simbol. Istraživanja potvrđuju da ljudi upoređuju svoja osnovna primanja da bi odredili svoj položaj u društvu. Kao mera statusa, nadoknada obezebeđuje visok status pojedincima s visokim primanjima. Plaćanje i drugi oblici nadoknade su važni čak i kad su osnovne materijalne potrebe zaposlenog zadovoljene. Na primer, menadžer koji je dobio od kompanije na korišćenje luksuzni automobil, može smatrati da je vrsta automobila važan statusni simbol, iako bi i jeftiniji auto isto tako dobro zadovoljio njegove potrebe. Nadoknada je takođe sredstvo za merenje rasta. Sa stanovišta organizacije, ljudi dobijaju nadoknadu za svoje izvršenje. Nadoknada se zbog toga može koristiti kao mera napredovanja zaposlenih u izvršenju i sposobnostima. Teorija očekivanja pretpostavlja da povećana nadoknada može da služi kao cilj koji će ljudi nastojati da ostvare ako vide da će povećani napori dovesti do veće nadoknade.145 No, količina i vrsta nadoknade koja može da motiviše jednog zaposlenog, ne mora da motiviše i drugog.

Tajnost plaćanja. Zbog toga što poređenje nadoknada koje zaposleni primaju može da bude presudno za njihov stav prema nadoknadi, mnogi se zalažu za otvorene sisteme plaćanja koji obezbeđuju više informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu plaćanja, informacije o tome koliko su drugi plaćeni, koliku povišicu su dobili i kako su rangirani u sistemu plaćanja u organizaciji predstavljaju tajnu. Jedan razlog za tajne ili zatvorene sisteme plaćanja je strah da otvoreni sistemi plaćanja mogu da izazovu nezadovoljstvo, sitničave pritužbe i napetost. U ovakvom sistemu plaćanja menadžeri ne moraju da objašnjavaju i opravdavaju

144 Milbourn, Gene, The relationships of money and motivation, Compensation Review, second quarter, 1980, pp.33

145 Wallace, Marc, Fay, Charles, Compensation theory and practice, Boston, Kent, 1983, pp. 74


razlike u plaćanjima. Kompanije, međutim, sve više praktikuju javne ili otvorene sisteme plaćanja. Ovi sistemi daju zaposlenima informaciju o politikama nadoknade, opisuju osnove sistema nadoknade i ukazuju na mesto koje pojedini zaposleni zauzima u ovom sistemu. Kad imaju ove informacije, zaposleni mogu mnogo tačnije da ocenjuju pravičnost sistema nadoknade. Otvoreni sistem nadoknade podrazumeva da su menadžeri sposobni da objasne razlike u plaćanjima koje postoje. Istraživanja tajnosti plaćanja otkrila su da je u nekim situacijama otvorena politika plaćanja u vezi s visokom motivacijom i izvršenjem. U drugim uslovima, otvorene politike plaćanja dovele su do manjeg zadovoljstva, niže motivacije i sukoba između menadžera i zaposlenih.146 Saradnici na poslu stvarno dele informaciju o plaćanju i mogu osećati da otvoreni sistem nadoknade prepoznaje ovu činjenicu. S druge strane, poslodavci mogu pomoću otvorenog sistema nadoknade da izbegnu izvrtanja i druge dezinformacije koje se prenose glasinama.

6) Administracija nadoknade. Razvoj, primena i održavanje osnovnog sistema nadoknade se obično označava kao administracija nadoknade. Svrha administracije nadoknade je da obezbedi plaćanje zaposlenih koje je konkurentno i pravično. U temelju ove aktivnosti su politike plaćanja koje određuju opšti pravac plaćanja u okviru organizacije. Organizacije moraju da razvijaju politike plaćanja koje daju opšte smernice sistemu nadoknade. Jednoobraznost ovih politika je neophodna za koordinaciju, konzistentnost i pravičnost nagrađivanja zaposlenih. Jedna od političkih odluka koja se mora doneti je komparativni nivo plaćanja koji organizacija pokušava da održi. Ako organizacija nastoji da plaća više od konkurenata za poslove iste vrste, onda ova politika odražava filozofiju poslodavca. Druga odluka odnosi se na specifične politike kompanije u odnosu na vezu između troškova plaćanja n drugih činilaca, kao što su produktivnost, ostvarene prodaje ili broj potrošača. U trgovini na malo, na primer, uobičajena je politika održavanja troškova nadoknade na 8-10% od ukupnog novčanog iznosa prodaja.

Razvoj sistema plaćanja. Kad su jednom politike plaćanja ustanovljene, počinje stvarni razvoj sistema plaćanja. Na slici 2 prikazan je razvoj sistema plaćanja koji podrazumeva da su tačni opisi poslova i radnih

146 Burroughs, Julio, Pay secrecy and performance: The psychological research, Compensations Review, Third Quarter, 1982, pp.44


zadataka raspoloživi. Opis poslova i radnih zadataka se koristi u dvema aktivnostima: ocenjivanju posla i istraživanjima plata/nadnica.

Slika 2: Razvoj sistema plaćanja

Ove aktivnosti se projektuju da se osigura da sistem plaćanja bude interno pravičan i eksterno konkurentan. Podaci dobijeni iz ovih aktivnosti se upoređuju i koriste za projektovanje strukture plaćanja, uključujući nivoe ili kategorije plaćanja i raspon između minimalnih i maksimalnih plaćanja. Pošto su strukture plaćanja razvijene, individualni poslovi moraju se svrstati u odgovarajuće kategorije plaćanja i prilagoditi plaćanje zaposlenog na osnovu dužine radnog staža i vrednovanja njegovog rada. Konačno, sistem plaćanja mora se pratiti i ažurirati.

8.3. OCENJIVANJE POSLA I ISTRAŽIVANJE NADNICA/PLATA

Ocenjivanje posla proističe iz analize poslova i radnih zadataka i koristi opise poslova i radnih zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje upoređivanjem sledećih elemenata:

relativnog značaja posla, •relativnih veština koje su potrebne za izvršenje posla i •


težine posla u odnosu prema drugim poslovima. •Glavni cilj ocenjivanja posla je da se obezbedi pravična osnova za

određivanje relativne vrednosti poslova. Sistematsko ocenjivanje poslova je pokušaj da se smanji protekcionaštvo i u krajnjoj liniji dovodi do određivanja “cene” poslova. Iako ocenjivanje poslova podrazumeva sistematski pristup, menadžeri treba da budu svesni da ono nikada ne može da bude potpuno objektivno. Subjektivne ocene ne mogu se izbeći i menadžeri i kadrovski specijalisti moraju da osiguraju da “objektivnost” sistema ocenjivanja posla nije prenaglašena. Korišćenje odbora za ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivača ocenjuju poslove može da poboljša pouzdanost ocenjivanja.

Metode. Postoji više metoda koji se koriste za određivanje interne vrednosti posla kroz ocenjivanje posla. Svi metodi imaju isti opšti cilj, ali se razlikuju po svojoj složenosti i sredstvima merenja. Nezavisno od metoda koji se koristi, namera je da se razvije praktičan, merljiv i realan sistem određivanja nadoknade u organizaciji.

Određivanje tržišne vrednosti posla.1. Mada se razmatra kao metod ocenjivanja posla, određivanje tržišne vrednosti posla ne znači pokušaj da se proceni interna vrednost posla. Umesto toga, ovde se jednostavno pretpostavlja da plaćanja koja vrše drugi poslodavci odražavaju tačnu vrednost posla. Teškoća u vezi s ovim pristupom je što se pretpostavlja da su poslovi isti u drugoj organizaciji. Isto tako, neposredno određivanje tržišne vrednosti posla ne uzima dovoljno u obzir uticaj ekonomskih uslova, veličinu organizacije i druge promenljive veličine.

Rangiranje.2. Rangiranje je jedan od najjednostavnijih metoda za ocenjivanje posla koji se koriste. Menadžeri i kadrovski specijalisti koriste ovaj metod da bi rangirali poslove od najviših do najnižih po vrednosti, pri čemu se razmatra čitav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i rangiranje na osnovu poređenja parova su varijacije ovog metoda. Metodi rangiranja su izuzetno subjektivni i menadžeri imaju teškoće da objasne zaposlenima zašto je jedan posao rangiran više od drugog, posebno što ova rangiranja u krajnjoj liniji utiču na plaćanje zaposlenih na pojedinim poslovima. Kad postoji veliki broj poslova, metod rangiranja može da bude težak i spor.


Klasifikacija.3. Metod klasifikacije koristi se najčešće za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se definišu klase ili kategorije (“platni razredi”) u koje se različiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje poslova u klase vrši se na osnovu određenih činilaca kao što su: stepen odgovornosti, neophodne sposobnosti ili veštine, poznavanje dužnosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim rangiraju po svom značaju. Jedan od glavnih razloga za široku upotrebu ovog metoda za ocenjivanje poslova u javnoj upravi i drugim organizacijama je što zaposleni i menadžeri mogu lako da razumeju ovaj sistem. On takođe obezbeđuje fleksibilnost u klasifikaciji mnoštva različitih poslova. Glavna teškoća ovog metoda je što se razvijanje opisa klasa i svrstavanje poslova u klase često vrši na osnovu subjektivnih procena. Kad postoji mnoštvo različitih poslova i kad su opisi poslova i radnih zadataka široko napisani, čini se da se neki poslovi mogu svrstati u dve ili tri različite klase. U tom slučaju, subjektivne procene su nužne. Drugi problem ovog metoda je u tome što se on pretarano oslanja na nazive poslova i dužnosti i pretpostavlja da su oni slični u svim organizacijama što, naravno, ne mora da bude tačno.

Bodovanje.4. Metod bodovanja se najviše koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje određena težina ili bodovi. Komponente se razvijaju iz analize posla pomoću prepoznavanja činilaca koji su zajednički za poslove koji se proučavaju. Nakon toga se relativne težine ili bodovi dodeljuju svakom stepenu komponente. Metod bodovanja je rafiniraniji od metoda rangiranja i klasifikacije. Zbog toga što različite komponente posla imaju različitu težinu, svakoj se dodeljuje numerička vrednost. Vrednosti različitih komponenti se sabiraju za svaki posao i rezultati se upoređuju s drugim poslovima. Kad se izračunaju zbirovi bodova za sve poslove, poslovi se grupišu po kategorijama plaćanja. Glavni razlog što je metod bodovanja popularan je što je relativno lak za korišćenje. On uzima u obzir komponente posla, a ne čitav posao i mnogo je razumljiviji od metoda rangiranja ili klasifikacije. Kad su jednom bodovi određeni i kad je razvijen priručnik za bodovanje poslova, ovaj metod mogu lako da koriste i ljudi koji nisu specijalisti. Drugi razlog široke upotrebe metoda bodovanja je što on nema u vidu stvarno plaćanje posla. On samo ocenjuje komponente posla i određuje ukupan broj bodova pre razmatranja stvarne strukture plaćanja. Time se omogućava


realna procena relativne vrednosti posla umesto oslanjanja na modele ocenjivanja iz prošlosti. Glavni nedostatak metoda bodovanja je vreme koje je potrebno za razvoj sistema bodovanja. Zbog toga se za razvijanje priručnika i sistema za bodovanje često koriste spoljni konsultanti ili druge organizacije. Premda ovaj sistem nastoji da bude objektivan, menadžeri još uvek moraju da budu subjektivni kad određuju koliko bodova će dodeliti svakoj komponenti posla. Greška zbog pogrešnog tumačenja ili pogrešne procene je sigurno moguća. Iako ovaj sistem nije savršen, istraživanja pokazuju da je on veoma pouzdan.147 Zbog toga što kvantifikuje elemente posla, on je svakako bolji nego dva prethodna sistema o kojima je bilo reči.

Metod poređenja poslova u odposu na određene činioce5. . Ovaj metod koji je veoma kvantitativan i složen uključuje određivanje ključnih poslova u organizaciji koji se koriste za merenje izvršenja (benchmark jobs). To su poslovi koje obavljaju mnogi zaposleni ili koji imaju poseban značaj za organizaciju. Ovaj metod js u stvari kombinacija metoda rangiranja i metoda bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, ključni poslovi se svrstavaju u kategorije prema nivoima odgovornosti, fizičkih zahteva, potrebnih veština, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi ključni poslovi se zatim rangiraju uzimajući u obzir jedan po jedan činilac. Ocenjivač upoređuje ove poslove u smislu gornjih činilaca i rangira ih prema značaju ovih činilaca za svaki posao. Nakon toga se svakom od ovih činilaca dodeljuje novčana vrednost i upoređuje s postojećim tržišnim novčanim skalama za ključne poslove. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomoću upoređivanja s ključnim poslovima. Jedna od najvažnijih prednosti ovog metoda je što je on specifičan za svaku organizaciju. Svaka organizacija mora da razvije svoje sopstvene ključne poslove i svoje sopstvene činioce. Zbog toga kupovina paketa ovog sistema za ocenjivanje može biti deplasirana. Ovaj metod stvarno utvrđuje kvantitativne težine, kao što to čini i metod bodovanja, ali zahteva da ocenjivač vrši specifično upoređivanje dodeljenih težina. Konačno, ovaj metod ne samo što ukazuje na to koji poslovi vrede više nego govori i koliko vrede više tako da vrednosti činilaca mogu lako da se izraze novčano. Glavni nedostatak ovog metoda je što je težak

147 Doverspike, D., Carlisi, A.M., Barret, G.V., Alexander, R.A., Generalizability analysis of a point-metod evaluation instrument, Journal of applied Psychology, 68/1983, pp.476


i složen. Zaposleni ga teško razumeju i potrebno je dosta vremena da se on razvije. On nije pogodan za organizacije koje imaju mnogo sličnih vrsta poslova.

Istraživanje nadnica/plata. Određivanjs interne pravičnosti kroz ocenjivanje posla je samo jedan deo izgradnje sistema plaćanja. Drugi deo ovog procesa je prikupljanje podataka pomoću istraživanja nadnica/plata koje druge organizacije plaćaju za slične poslove. Poslodavac može da koristi rezultate istraživanja drugih organizacija ili može da odluči da sam sprovede ovo istraživanje. U prvom slučaju, različiti izvori mu stoje na raspolaganju. Na državnom nivou, državne agencije za zapošljavanje i zavodi za statistiku mogu da mu obezbede ove podatke. Privredne komore i druge asocijacije poslovnih ljudi mogu da pomognu novim poslodavcima da dobiju potrebne podatke. Kad se koriste rezultati istraživanja iz drugih izvora, mora se voditi računa o nekoliko stvari: 1) da li je istraživanjem obuhvaćen realan uzorak poslodavaca, ili nekoliko velikih poslodavaca dominira u uzorku; 2) da li se do podataka došlo ispitivanjem kadrovskih specijalista ili operativnih menadžera; 3) koliko su stari podaci; i 4) koliko je jaka i iskusna organizacija koja je sprovela istraživanje? Ako podaci o nadnicama/platama nisu raspoloživi, organizacija može da preduzme sopstveno istraživanje u tom smeru. U tom slučaju potrebno je izabrati slične poslodavce i one za koje se smatra da su reprezentativni za delatnost kojom se organizacija bavi. Ako organizacija koja sprovodi istraživanje nije sindikalizovana, istraživanje nadnica/plata bi trebalo da obuhvati kako sindikalizovane tako i nesindikalizovane kompanije. Razvijanje nadnica koje su konkurentne s nadnicama u sindikalizovanim organizacijama može da spreči zaposlene da se pridruže sindikatu. Druga odluka koju menadžeri moraju da donesu tiče se položaja koje treba istraživati. Ne mogu se svi poslovi u organizacijama istraživati, niti su svi poslovi u svim organizacijama isti. Računovođa u gradskoj vladi mogao bi da izvršava različite poslove od računovođe u građevinskoj firmi, na primer. Zbog toga menadžeri treba da izaberu one položaje koji se mogu lako upoređivati, koji imaju zajedničke elemente i koji predstavljaju široki niz poslova. Mudro je obezbediti kratke opise poslova za poslove koji se istražuju da bi se osiguralo tačnije upoređivanje. U sledećoj fazi istraživanja nadnica/plata menadžeri treba da odluče koja informacija o nadoknadi je potrebna za različite poslove. Informacije o početnoj plati, osnovnoj plati, stopi plaćanja prekovremenog rada, plaćanju odmora


i bonusima treba da budu uključene u istraživanje. Prikupljanje previše informacija, međutim, može da bude obeshrabrujuće za istraživače. Rezultati istraživanja nadnica/plata moraju biti raspoloživi svim učesnicima u istraživanju da bi se obezbedila njihova koordinacija. Većina istraživanja naglašava poverljivost i anonimnost.

Struktura plaćanja. Kad organizacija završi internu ocenu poslova i prikupi podatke iz istraživanja nadnica/plata, ona treba da prevede ove podatke u stope plaćanja za svaku klasu poslova. Ovaj proces zahteva odgovarajuće tumačenje rezultata istraživanja, spajanje ocene posla s rezultatima istraživanja i razmatranje politike organizacionog nivoa plaćanja. Prvi korak u spajanju internih i eksternih podataka je strategijska odluka o postavljanju organizacije vis a vis konkurencije. Moguće su tri opcije: biti u skladu s tržištem, biti vodeći na tržištu ili zaostajati za tržištem.

Ustanovljavanjem nivoa plaćanja po tržišnoj stopi, odnosno prateći konkurenciju, organizacija pokušava da održi svoje troškove rada uporedivim s konkurencijom. Ovaj pristup teži da neutrališe plaćanje kao činilac privlačenja, zadržavanja i motivisanja zaposlenih i osigurava da troškovi rada budu konkurentni.

Ako je politika organizacije da bude vodeća na tržištu – što znači plaćanje nadnica po višim stopama od svojih konkurenata - organizacija se nada da će privući i zadržati visokokvalifikovane kadrove i maksimirati zadovoljstvo svojih zaposlenih. Kompanija koja usvaja ovakvu politiku želi da bude tražena i time obezbedi najbolje kadrove. Njeni konkurenti, opet, imaju problem da ubede svoje kadrove da ostanu. Takve organizacije često imaju troškove rada koji imaju mali udeo u troškovima proizvodnje, ili imaju više nivoe produktivnosti tako da mogu sebi da priušte ovakvu politiku.

Neke organizacije slede pristup zaostajanja, ustanovljavajući svoje stope plaćanja ispod nivoa svojih konkurenata. Na prvi pogled, čini se da ovakva politika neizbežno dovodi do teškoća u privlačenju i zadržavanju kvalifikovanih kadrova. Pojedine kompanije, međutim, nalaze druge načine da privuku kandidate, kao što su sigurnost zaposlenja, izuzetne beneficije (odmori i dr.) ili zabavno okruženje. Neke organizacije, zbog prirode svoje delatnosga (na primer, zabava, avio-prevoz) ili izuzetnog ugleda koji uživaju, privući će visokokvalifikovane kandidate čak i ako su im


nadnice ispod tržišnog nivoa. Ipak, još uvek je mnogo organizacija koje usvajaju ovaj pristup iz prostog razloga što ne mogu sebi da priušte da prate konkurenciju u odnosu na plaćanje zaposlenih.

Organizacija ne mora da ima jedinstvenu politiku za sve poslove. Na primer, organizacija koja može da računa na stabilnu ponudu kadrova za službenička i trgovačka zanimanja može da usvoji politiku zaostajanja za konkurencijom za ove grupe. No, da bi privukla vrhunske profesionalne talente, ista organizacija može da usvoji politiku da bude vodeća na tržištu u pogledu nadoknade za ove grupe.

Poslovi za koje je ocenjeno da imaju istu vrednost obično se kombinuju u jedinstvenu kategoriju plaćanja. Bilo bi neracionalno imati pedeset različitih stopa nadnica za pedeset poslova s različitim nazivom ili neznatno višu stopu za posao koji je ocenjen sa 205 bodova naspram onog koji je ocenjen sa 200 bodova. Zbog toga ss ustanovljuju kategorije plaćanja (na primer svi poslovi koji su ocenjsni između 200 i 225 bodova činili bi jednu kategoriju) i svi poslovi u okviru jedne kategorije se plaćaju isto. Jedinstvena nadnica/plata može se odrediti za svaku kategoriju i isplaćivati svakoj osobi čiji posao potpada pod tu kategoriju. Štaviše, može se ustanoviti raspon stopa plaćanja za svaku kategoriju. Kad je raspon ustanovljen, pitanje individualne pravičnosti postaje značajno, a organizacija mora da ima sistem za određivanje gde bi u rasponu nadoknade svaki zaposleni trebalo da se nalazi.

Raspon koji je u vezi s kategorijom plaćanja određuje gornje i donje granice moguće nadoknade za pojedince čiji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne postoji optimalni broj kategorija plaćanja u strukturi plaćanja. Iako mnoge organizacije definišu od 10 do 16 kategorija plaćanja. Obično za nenadzorničke poslove postoji 10 kategorija plaćanja, a 13 za službeničke poslove. Prvi korak je da se definiše linija politike plaćanja koja povezuje plaćanje s rezultatima (bodovima) ocene posla. Zamislimo grafikon s kategorijama plaćanja duž horizontalne ose i plaćanjima (u dinarima) duž vertikalne ose. Linija politike plaćanja se zasniva na podacima iz istraživanja plaćanja, prilagođenih na odgovarajući način, i ima u vidu politiku kompanije (vodeća na tržištu, prati tržište ili zaostaje). Tačke na liniji će predstavljati srednje tačke kategorija plaćanja, koje se izračunavaju u sledećem koraku.


Svaka kategorija plaćanja ima svoj minimum, maksimum i sredinu. Širina ili raspon od sredine može da varira, obično 10-20% s obe strane. Poslovi na višim nivoima često imaju veću širinu jer postoji veća sloboda da se oni obavljaju ili izuzetno dobro ili izuzetno loše. Važno je da se susedne kategorije plaćanja preklapaju jer iskusni radnici koji su svrstani u nižu kategoriju mogu više da doprinesu nego relativno novi radnici koji su svrstani u sledeću višu kategoriju. Više od polovine jedne kategorije plaćanja može da se preklapa sa susednom kategorijom plaćanja. Iako svaka kategorija plaćanja ima maksimum, struktura je dinamična. Obično se linija politike plaćanja i sve kategorije plaćanja jednom godišnje prilagođavaju zbog inflacije i pritisaka od strane konkurencije koji utiču na podizanje nadnica. U jednom trenutku, zaposleni koji odlično obavlja svoj posao će dostići maksimum u okviru svoje kategorije plaćanja. Tada bi trebalo razmisliti o njegovom premeštanju u višu kategoriju plaćanja. Ako je preklapanje između kategorija isuviše veliko, samo premeštanje u višu kategoriju koje ne donosi dovoljnu veliku razliku u zaradi neće imati vrednost nagrade.

Slika 46. Kategorije plaćanja148

148 Orlić, R., Kadrovski menadžment. Beograd, 2005,


Individuapio plaćanje. Kad su jednom definisane stope plaćanja za sve kategorije plaćanja, može se odrediti plaćanje za svakog pojedinog člana organizacije. Ustanovljavanje raspona ili širine za svaku kategoriju plaćanja obezbeđuje fleksibilnost koja dopušta pojedincima da napreduju u okviru svoje kategorije plaćanja umesto da se premeštaju u višu kategoriju plaćanja svaki put kad dobiju povišicu. Isto tako, kategorije plaćanja dozvoljavaju fleksibilnost u nagrađivanju boljih izvršilaca poslova, održavajući time integritet sistema plaćanja.

Posao čija stopa plaćanja je izvan raspona koji je predviđen za kategoriju plaćanja u koju je on svrstan ima tzv. “crvenu stopu plaćanja” (red circle rate). Ova stopa može biti viša od maksimalne, odnosno niža od minimalne stope predviđene za datu kategoriju plaćanja. U oba slučaja, mora se učiniti napor da se stopa plaćanja dovede u okvir kategorije plaćanja. Ponekad menadžeri moraju da odstupe od stopa plaćanja u okviru pojedine kategorije plaćanja, kao, na primer, prilikom zapošljavanja deficitarnih kadrova.

Jedan od glavnih problema s kojim se mnogi poslodavci suočavaju od osamdesetih godina prošlog veka je tzv. sažimanje raspona stope plaćanja (rau sompression). Do sažimanja raspona stope plaćanja najčešće dolazi zbog toga što se poslodavci sporo prilagođavaju brzim promenama nivoa plaćanja na tržištu rada. Ovaj težak problem može se prevazići uvođenjem širih kategorija plaćanja s više međusobnog preklapanja.

Individualna pravičnost zahteva da se pojedincima koji obavljaju isti posao nagrade raspodeljuju pošteno. Dva uobičajena pristupa za raspoređivanje zaposlenih u pojedine kategorije plaćanja su seniorat i zasluge.

Seniorat pretpostavlja da razlike u plaćanju zavise isključivo od iskustva ili dužine radnog staža zaposlenog. Svi pojedinci počinju s jednakim plaćanjem, a zatim napreduju sa svakom godinom službe. Mnogi poslodavci određuju minimalno vreme koje zaposleni mora da provede na poslu da bi mogao da računa na povišicu. Pored povećanja koja prate napredovanje, kategorije plaćanja se prilagođavaju rezultatima istraživanja plaćanja i ekonomskim trendovima. Sistem seniorata nagrađuje stabilne, iskusne kadrove. On se često koristi kad su zaposleni sindikalizovani, kad ne prihvataju ili ne veruju u sistem plaćanja na osnovu zasluga, kad je teško tačno meriti razlike u izvršenju i kad poslovi iziskuju slično izvršenje ili


rezultat. Poslovi na pokretnoj traci, na primer, obično zahtevaju slično izvršenje i rezultat od svih radnika.

Zasluge. Mnoge organizacije pokušavaju da povežu nadoknadu s aktuelnim izvršenjem posla. Povećanja na osnovu zasluga se obično daju na godišnjoj osnovi tako što zaposleni s boljim izvršenjem dobijaju veće povišice. Teorijski, povećanja na osnovu zasluga dozvoljavaju menadžerima da koriste plaćanje za motivaciju zaposlenih za više nivoe izvršenja. Veliki broj istraživanja, međutim, govori da plaćanje na osnovu zasluga nije tako poželjno, ni lako za primenu, niti se koristi tako široko kao što se pretpostavlja. Mnogi radnici ne veruju u sistem plaćanja na osnovu zasluga jer osećaju da nadoknada koju dobijaju nije povezana s njihovim nivoom izvršenja. Pošto uporede zarade sa svojim kolegama, zaposleni mogu smatrati da raspodela nije bila poštena, obično zbog toga što smatraju da je njihovo sopstveno izvršenje relativno visoko. Jedno od istraživanja je pokazalo da je više od 95% zaposlenih ocenilo svoje izvršenje iznad proseka.

Povišice mogu da budu standardne povišice i povišice zbog porasta troškova života. Ove povišice omogućavaju zaposlenima da održe isti nivo realnih zarada u periodu ekonomske inflacije. Na nesreću, neki poslodavci standardne povišice nazivaju povišicama na osnovu zasluga. Ako svi zaposleni dobiju povišicu, česta reakcija je da se na nju gleda kao na prilagođavanje porastu troškova života koje ima malo veze sa zaslugama i dobrim izvršenjem. Povišica zbog zasluga ili dobrog izvršenja mora da bude veća od standardne povišice ili povišice zbog porasta troškova života.

Praćenje i ažuriranje sistema plaćanja. Sistem plaćanja se mora stalno pratiti i ažurirati. Uvođenje novog sistema plaćanja trebalo bi da prođe sa što je moguće manje potresa. Reakcije zaposlenih se sigurno moraju uzeti u obzir. Otvorena komunikacija sa zaposlenima, objašnjavanje novog sistema plaćanja i obrazlaganje potrebe za promenom su važni delovi prelaza na novi sistem plaćanja. Bilo da je sistem nov ili ne, promene u ovom sistemu moraju da budu postepene. Pokušaji da se uvedu radikalne i trenutne promene verovatno će proizvesti burne reakcije zaposlenih.


8.4. POJAM I VRSTE NAGRADA

Organizacije koriste različita sredstva da bi povezale nadoknadu s produktivnošću. Jedno takvo sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje izvršenje posla. Da li će pojedinac nastojati da poveća produktivnost (da radi napornije ili duže) i time obezbedi dodatne nagrade, zavisi od njega. Neki ljudi ne žele da rade naporno ili žele da imaju više slobodnog vremena.

Postoji više razloga za povezivanje nadoknade s produktivnošću. Vrumova motivaciona „teorija očekivanja“, o kojoj je ranije bilo reči, govori da je veza između plaćanja i izvršenja suštinska za motivisanje zaposlenih. Isto tako, zaposleni koji bolje izvršavaju svoje poslove nastojaće da imaju više udela u izvorima nadoknade i biće više motivisani da ostanu u organizaciji. Kadrovi čije izvršenje je ispod proseka biće obeshrabreni i težiće da napuste organizaciju. Sistemi nagrađivanja koji nisu povezani s izvršenjem imaju suprotno dejstvo. Može da se dogodi da dobro plaćeni, loši izvršioci, ostanu u organizaciji, a najbolji izvršioci čiji rad nije adekvatno nagrađen napuste organizaciju. Najbolji izvršioci ulažu dodatan napor za povećanje produktivnosti kad znaju da će to imati za posledicu dobijanje nagrade. Povezivanjem nadoknade s produktivnošću, podrazumeva da se troškovi nadoknade povezuju s organizacionim rezultatima. Kad su rezultati slabi, troškovi nadoknade su niži. Osim toga, za organizaciju je uvek izazov pitanje da li svi zaposleni razumeju organizacione ciljeve. Povezivanjem nadoknade s izvršenjem moguće je uskladiti individualne i organizacione ciljeve.

Smernice nagrađivanja. Kad se razmatra razvijanje programa nagrađivanja, mora da se ima u vidu sledeće:

Veza s izvršenjem• . Sistem nagrađivanja treba da je što više povezan s izvršenjem. Ako nagrada zaista hoće da podstakne povećani napor, zaposleni mora da uoči neposrednu vezu između povećanog napora i nagrade. I radnici i menadžeri moraju da vide nagrade kao pravične i poželjne. Ako se razvija sistem grupnog nagrađivanja, on treba jasno da odražava napore zaposlenih kao grupe;

Prepoznavanje individualth razlika• . Nagrade treba da odražavaju individualne razlike. Različiti sistemi nagrađivanja mogu da se


predvide za različite pojedince i grupe u organizaciji, a ni svi zaposleni ne žele istu vrstu nagrada;

Prepoznavanje organizacionih činilaca• . Sistem nagrađivanja treba da bude konzistentan s organizacionom kulturom. Nije umesno razvijati plan nagrađivanja koji predviđa visok stepen participacije zaposlenog u organizaciji koja se pridržava tradicionalnih procedura i pravila. Plan nagrađivanja treba da bude usklađen s organizacionim resursima i mora da se razvija kroz saradnju s finansijskim menadžerima koji najbolje znaju koliko sredstava za nagrade organizacija može da odvoji; i

Kontinuirano praćenje.• Sistem nagrađivanja treba da odražava aktuelne tehnološke i organizacione uslove. Nuđenje nagrade prodavcu koji treba da proda demodiranu robu je umesno. Nagrada ne bi trebalo da se nudi za robu koja je u modi i za kojom postoji velika potražnja. Sistemi nagrađivanja trebalo bi da se prate kontinuirano da bi se odredilo da li se primenjuju onako kako je projektovano. Praćenje, pomoću istraživanja stavova ili na neki drugi način, treba da pokaže da li sistem nagrađivanja uistinu podstiče zaposlene na bolje izvršenje. Ako to nije slučaj, menadžeri treba ozbiljno da razmišljaju o promeni ovog sistema.

Vrste nagrada

Organizacije često koriste kombinaciju sistema nagrađivanja. Nagrade mogu da budu individualne, grupne ili organizacione.

Individualne nagrade. Kad je individualna produktivnost merljiva, individualne nagrade su najuspešnije za podsticanje izvršenja kroz neposrednu vezu između izvršenja i nagrada. Individualni sistemi nagrađivanja mogu se krojiti prema individualnim željama. Tako, ako zaposleni više želi dodatno slobodno vreme nego dodatnu zaradu, efektivni sistem nagrađivanja će morati da podrži ovu opciju. Individualni sistem nagrađivanja može se takođe koristiti kao sredstvo za merenje individualnih sposobnosti i inicijative. Oni zaposleni koji imaju posebne sposobnosti i ulažu više napora mogu se predložiti za napredovanje ili premeštaj na složenije i bolje plaćene poslove. Usvajanje ovog sistema je u zamahu u poslednje vreme. Popularni sistemi individualnih nagrada su: sistemi plaćanja po jedinici proizvoda, provizije i bonusi.


Sistemi plaćanja po jedinici proizvoda• . Plaćanje po jedinici proizvoda je osnovni sistem individualnog nagrađivanja za proizvodne radnike. Zaposleni se plaćaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda. Zbog toga što je trošak isti za svaku jedinicu, nadnicu svakog zaposlenog je lako izračunati, a troškovi rada mogu se tačno predvideti. Posebna vrsta sistema plaćanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaćanje po jedinici proizvoda149 u kome se zaposleni plaćaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica proizvoda od predviđenog standarda, a ukoliko proizvode više, plaćaju se po višoj stopi. Sistem plaćanja po jedinici proizvoda je težak za upotrebu. Za neke poslove teško je odrediti standarde. U nekim slučajevima cena određivanja i održavanja standarda može biti veća od koristi koje potiču od primene ovog sistema plaćanja. Poslovi u kojima pojedinci imaju malu kontrolu nad rezultatima rada ili koji zahtevaju visoke standarde kvaliteta nisu prijemčivi za ovaj sistem plaćanja. Još jedan nedostatak ovog sistsma plaćanja je što radnici mogu da smanjuju produktivnost zbog mogućih negativnih posledica koje su u vezi s višom produktivnošću. Oni mogu da se plaše da će doći do otpuštanja ako svi zaposleni dramatično povećaju svoju produktivnost. Neki, opet, strahuju da će biti odbačeni od kolega (ostrakizam) što pokušaju da proizvode više od normalnog nivoa. Konačno, radnici imaju bojazan da će se, ukoliko oni stalno proizvode više, standardi proizvodnje povisiti, a stopa plaćanja po komadu sniziti, što znači da će morati da rade napornije da bi zaradili istu nadnicu. Preteranim naglašavanjem jedne dimenzije posla, sistem plaćanja po jedinici proizvoda zanemaruje druge važne dimenzije. Tačno je da se broj jedinica proizvoda može povećati, ali je takođe istina da će se povećati i broj jedinica koje ne mogu da prođu kontrolu kvaliteta. Isto tako, druge strane posla kao što su održavanje mašina i opreme ili trening novozaposlenih mogu biti zanemarene u ovom sistemu plaćanja.

Provizije.• Individualni sistem nagrađivanja koji se široko koristi u poslovima prodaje je provizija. Provizija je nadoknada koja se izračunava kao procenat od novčanog iznosa ukupnog broja ostvarenih prodaja. Oko dve trećine prodavaca se plaća na osnovu provizije. Provizija nudi veoma jasnu vezu između plaćanja i izvršenja i zbog toga predstavlja efektivnu

149 Razvijen od Frederika Tejlora početkom XX veka, ovaj sistem je projektovan da podstakne zaposlene da ostvare ili premaše predviđene standarde proizvodnje. Menadžeri određuju kvote ili standarde koristeći tehnike za proučavanje i merenje rada. Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005.


finansijsku nagradu. Planovi provizije su laki za sprovođenje i opravdavanje jer u njima nema subjektivnog elementa, a nagrade su isključivo funkcija izvršenja. Plaćanja na osnovu provizije, međutim, mogu da smanje timski rad. Zaposleni mogu da se takmiče jedan s drugim za prodaje i najunosnije teritorije za prodaju. S tačke gledišta zaposlenog, nedostatak plaćanja zasnovanog na proviziji je nepredvidljivi iznos zarade. Mnogi činioci koji su izvan kontrole zaposlenog, kao što su vremenski ili ekonomski uslovi, mogu da utiču na broj prodaja i visinu zarade. Ako prodavac može da podnese ovu vrstu rizika, provizija je dobar način da organizacija poveže izvršenje s nagradama i drži na uzdi troškove rada. Nadalje, za zaposlene koji su efektivni, nagrade su daleko veće nego što bi inače bile - možda čak i nekoliko puta nego što bi zaposleni mogli da očekuju da su plaćeni na osnovu nadnica ili plata.

Bonusi.• Jedan od najpopularnijih oblika nadoknade su bonusi - jednokratna plaćanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni. U nekim organizacijama svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni, dok je u drugima veličina bonusa u vezi s izvršenjem svakog zaposlenog. Ipak, bonusi se najčešće daju menadžerima na višim nivoima u organizaciji. Bonusi se izračunavaju na godišnjoj osnovi kao procenat od osnovne plate pojedinca. Iako su bonusi nagrade koje se daju pojedincima, oni su vrlo bliski grupnim i organizacionim nagradama. Pošto se zasnivaju na profitima organizacionih celina, ukupno izvršenje organizacione celine i njenih zaposlenih mora se uzeti u obzir. Logični nastavak ovog razmišljanja je da se ponude grupne, odnosno organizacione nagrade.

Grupne nagrade. Sistem grupnog nagrađivanja može biti koristan za prevazilaženje nekih problema koji su u vezi s individualnim nagradama. On, međutim, ne mora nužno da dovede do više produktivnosti od sistema individualnog nagrađivanja, jer individualni napor nije direktno povezan s nagradama. Presudni činilac u sistemu grupnog nagrađivanja je veličina grupe. Ako je grupa isuviše velika, pojedinci mogu da osećaju da će njihov individualni napor imati mali ili nikakav učinak na ukupno izvršenje grupe i nagradu koja treba da proistekne iz toga. Planovi nagrađivanja u malim grupama su neposredni rezultat porasta broja složenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja ljudi. Planovi malih grupa mogu da ohrabre


timski rad u grupama do 40 ljudi, ali nema ničeg što bi moglo da podstakne kooperaciju između grupa. Grupe, kao i pojedinci, mogu da ograničavaju produktivnost, da se opiru reviziji standarda i da profitiraju na račun drugih grupa. Davanje različitim grupama zaposlenih posebnih nagrada može da prouzrokuje da one prenaglase izvesne napore na uštrb ukupnog organizacionog dobra. Na primer, do sukoba između odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja može da dođe zbog toga što se nagrade koje se daju u marketing odeljenju zasnivaju na veličini prodaje, dok se nagrade u proizvodnom odeljenju zasnivaju na održavanju troškova proizvodnje na što je moguće nižem nivou. Menadžeri u marketing odeljenju traže proizvode koji odgovaraju trenutnim potrebama potrošača, dok menadžeri u proizvodnji žele dugoročnu proizvodnju s nižim troškovima. Dobrobit kompanije je na drugom mestu. Da bi se ovakvi problemi rešili, razvijeni su organizacioni sistemi nagrađivanja.

Organizacione nagrade daju se svim zaposlenima u organizaciji na osnovu toga kako je organizacija poslovala tokom godine. Osnovna zamisao koja stoji iza organizacionih nagrada je da ukupna efektivnost organizacije zavisi od kooperacije u čitavoj organizaciji. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad. Pomenuti sukob između odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja mogao bi se prevazići pomoću nagrade koja naglašava organizacioni profit i produktivnost. Da bi bila efektivna, nagrada mora da obuhvata sve članove organizacije - od radnika koji su plaćeni po satu do najviših menadžera. Među sistemima koji obezbeđuju organizacione nagrade najpoznatiji su: Skenlonov plan i planovi za udeo u profitu.

Skenlonov plan• . Jedan veoma popularan i široko korišćen oblik određivanja udela u dobiti je Skenlonov plan150. Od 1927. godine, kad je prvi put primenjsn, Skenlonov plan je korišćen u mnogim kompanijama, posebno u manjim industrijskim preduzećima. Skenlonov plan uključuje participaciju zaposlenih u smanjivanju troškova rada. Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva: 1) sistem odeljenjskih

150 Razvio ga je Džozef Skenlon, sindikalni vođa koji se zanimao za izračunavanje troškova i saradnju između menadžmenta i radnika. Skenlon je verovao da je prosečan radnik veliki rezervoar neiskorišćenih informacija u vezi s metodima za uštedu rada. Radnicima je potreban mehanizam koji im dozvoljava da "rade pametnije, a ne napornije".


odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji se odnose na uštedu troškova; i 2) direktno nagrađivanje svih zaposlenih za poboljšanje efikasnosti. Sistem se aktivira osnivanjem odbora zaposlenih koji primaju i procenjuju ideje za uštedu troškova. Predlozi koji prevazilaze nivo odeljenjskih odbora prosleđuju se organizacionom odboru. Uštede koje su rezultat ovih predloga prosleđuju se svim članovima organizacije. Nagrade se plaćaju zaposlenima na osnovu poboljšanja u unapred utvrđenim proporcijama. Najčešće se koriste proporcije kao što su “troškovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja” ili “troškovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje” ili “ukupni časovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje”.151 Uštede koje nastaju usled razlike između aktuelnih i očekivanih proporcija idu u fond iz kojeg se isplaćuju bonusi. Dalje se sredstva iz fonda dele prema unapred utvrđenoj srazmeri. Tipična distribucija ušteda je sledeća: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond za nepredviđene događaje. Ako se sredstva iz fonda za nepredviđene događaje ne potroše, ona se na kraju godine raspodeljuju zaposlenima. Skenlonov plan nije pravi plan za udeo u profitu jer zaposleni dobijaju nagradu za smanjenje troškova rada nezavisno od toga da li organizacija u krajnjoj liniji ostvaruje profit. U organizacijama u kojima je primenjen, Skenlonov plan doveo js do povećanja produktivnosti i smanjenja troškova rada. Isto tako, stavovi zaposlenih postali su pozitivniji, a kooperacija između menadžmenta i radnika je poboljšana.

Planovi za udeo u profitu.• Kao što im i ime kaže, planovi za udeo u profitu distribuiraju deo profita organizacije zaposlenima. Obično se visina procenta od profita koji će se distribuirati zaposlenima određuje na kraju godine pre nego što se profiti raspodele. Pomoću planova za udeo u profitu često se distribuira znatna količina ekstra nadoknade zaposlenima. Glavni ciljevi ovih planova su: da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni uključe u uspeh i rast organizacije. U nekim planovima za udeo u profitu zaposleni primaju svoj deo profita na kraju godine, u drugima su ova sredstva raspoloživa zaposlenima tek kad odlaze u penziju ili kad napuštaju organizaciju. Uobičajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zaposlenima omogućuje da kupuju deonice u svojoj kompaniji. Na taj

151 Tyler, Linda, and Fisher, Bob, The Scanlon concept: A philosophy as much as a system, Personnel Administrator, July, 1983, p. 33


način zaposleni postaju vlasnici kompanije u kojoj rade čime se pojačava njihova posvećenost, lojalnost i motivacija, a kompanije se oslobađaju od poreza za dividende koje plaćaju zaposlenima. Ovaj plan omogućava zaposlenima da otkupe kompaniju koja bi inače mogla da bude zatvorena. Nedostatak ovog plana je što zaposleni nemaju alternativu. Sva njihova primanja zavise od izvršenja organizacije. Ako vrednost deonica nije porasla zbog toga što kompanija nije bila uspešna, zaposleni mogu da se razočaraju u ovaj oblik nadoknade. Posebno, uvođenje ovog plana da bi se spasila firma koja bi inače bankrotirala, nije garancija da će ova firma preživeti.

Nadoknada koja se daje najvišim menadžerima se razlikuje od nadoknade koja se daje zaposlenima na nižim nivoima u organizaciji. Ova nadoknada često uključuje nagrade i obično se odnosi na dva najviša nivoa u organizaciji kao što su predsednik ili potpredsednik korporacije. Dva cilja utiču na nadoknadu koja se daje ovim menadžerima: 1) povezivanje ukupnog izvršenja organizacije u datom periodu s nadoknadom koja se plaća menadžerima; i 2) osiguravanje da je ukupna nadoknada koja se daje ovim menadžerima konkurentna s paketom nadoknade u drugim firmama koje bi mogle da ih zaposle. U srcu većine planova za nadoknadu koja se daje menadžerima je ideja da menadžeri treba da budu nagrađeni za rast profita. Zbog toga što mnogi menadžeri plaćaju visoke poreze, nadoknada se često daje na načine koji nude značajne uštede u plaćanju poreza. Njihov ukupni paket nadoknade je važniji nego njihova osnovna plata. Zarade najviših menadžera dostižu astronomske visine u najvećim organizacijama152. Naravno samo ako korporacija posluje uspešno.

Većina paketa nadoknade koja se daje najvišim menadžerima ima četiri komponente. Osnovna plata i beneficije koje se nude najvišim menadžerima su dve komponente koje su slične nadoknadama koje se daju drugim zaposlenima u organizaciji, ali dve druge komponente, bonusi i pravo najviših menadžera da kupuju deonice korporacije po nižoj ceni (stock ooptions), naglašavaju ideju o nadoknadi koja se daje najvišim menadžerima kao paketu. Ove dve poslednje komponenete pokušavaju da povežu nadoknadu koja se daje najvišim menadžerima s dugoročnim rastom i uspehom organizacije. Kao što se i može očekivati,

152 Proporcija nadoknade između zaposlenih i najviših menadžera ide od 1: 80 u SAD, naspram 1 : 25 u Zapadnoj Nemačkoj i 1 : 7 u Japanu. Tom Peters, Thriving on Chaos, New York, Alfred A., Knopf, 1988, p.382


ove dodatne vrste nadoknade se pretežno daju u privatnom sektoru i retko se koriste u javnom sektoru i neprofitnim organizacijama. Osim toga, najvišim menadžerima se obično daju i specijalne beneficije, kao što su: korišćenje automobila kompanije, privatno zdravstveno osiguranje, članstvo u klubovima itd. U porodičnim kompanijama menadžeri sami određuju visinu svoje nadoknade, dok u kompanijama koje trguju svojim deonicama na otvorenom tržištu o pitanjima nadoknade odlučuje odbor za nadoknadu. Ovaj odbor je obično podgrupa upravnog odbora i njegove preporuke u vezi s nadoknadom koja se daje najvišim menadžerima odobrava upravni odbor kompanije. Dobar deo ovih odbora uključen je i u planiranje sukcesije najviših menadžera.

Plate najviših menadžera čine u proseku polovinu od ukupne nadoknade koja im se daje. Bonusi za najviše menadžere mogu da se određuju na nekoliko načina. Najjednostavniji je diskrecioni sistem u kome najviši menadžer i upravni odbor prema svom nahođenju odlučuju o bonusima. Odsustvo formalnih kriterijuma je glavni nedostatak ovog sistema. Drugi način je da se bonusi povežu sa specifičnim merama, kao što su stopa povraćaja investiranog kapitala, zarada po deonici, cena deonice ili bruto i neto profiti. Koji god metod da se izabere, važno je da se on opiše menadžerima. Bonusi učestvuju sa 20-25% u ukupnoj nadoknadi koja se daje najvišim menadžerima. Pravo najviših menadžera da kupuju deonice korporacije po tržišnoj ili nižoj ceni u određenom periodu (koji može biti do deset godina) je jedna vrsta dugoročnih nagrada. Ovo pravo, međutim, može da postane golo pravo ukoliko kompanija bankrotira. To su u poslednje vreme iskusili najviši menadžeri u mnogim velikim kompanijama. Ako, pak, najviši menadžeri odluče da prodaju svoje deonice, onda se razlika između kupovne i prodajne cene oporezuje po stopi kojom se oporezuje dobit od prodaje kapitalne imovine. Ovaj sistem omogućava najvišim menadžerima da imaju koristi od dugoročnog rasta firme. Ovde se mora istaći da pravo kupovine deonica nije bonus. Najviši menadžeri moraju da koriste sopstvena sredstva za kupovinu deonica. Oni, isto tako, dele rizik s ostalim deoničarima. Konačno, ovo pravo je jedan od načina da se ponude velike nagrade najvišim menadžerima i da se pri tom izbegne neprilika davanja ogromne količine gotovog novca iz ruke u ruku. Pored redovnih beneficija koje dobijaju svi zaposleni, najvišim menadžerima se često daju specijalne beneficije. One se obično ne daju u gotovom novcu i uključuju: korišćenje automobila kompanije, korišćenje posebnog parkinga, privatno


zdravstveno osiguranje, članstvo u klubovima, obedovanje u posebnom restoranu kompanije, poseban režim korišćenja godišnjeg odmora itd. Specijalne beneficije su korisne za čvršće povezivanje najviših menadžera s organizacijom i iskazivanje njihovog značaja za kompaniju. Vidljivi simboli statusa dopuštaju da se na najviše menadžere gleda kao na veoma važne ljude kako u organizaciji tako i izvan nje. Sem toga, specijalne beneficije mogu da znače znatne uštede za najviše menadžere jer se obično ne oporezuju kao prihod.

8.4. POJAM I VRSTE BENEFICIJA

Beneficije su dodatna nadoknada koja ss daje zaposlenima kao nagrada za članstvo u organizaciji. Beneficije koje poslodavac daje zaposlenima predstavljaju indirektnu nadoknadu. Beneficije imaju novčanu vrednost ali zaposleni najčešće ne dobijaju novac u ruke. Zbog toga se beneficije obično ne oporezuju kao prihod zaposlenih i u neku ruku su vrednije za zaposlene od ekvivalentnih plaćanja u gotovom. Nekada zanemarivane, beneficije su danas postale tema za naslovne strane u dnevnoj štampi. Briga o deci, troškovi zdravstvenog osiguranja i promene u sistemu penzijskog osiguranja su danas glavna pitanja nadoknade. Osnovni razlog što su beneficije postale vruća tema su troškovi. Pre pedeset godina troškovi indirektne nadoknade su bili niži od 5% od troškova direktne nadoknade. Godine 1990. troškovi beneficija u SAD su iznosili 40% od troškova direktne nadoknade.153

Prilikom projektovanja paketa beneficija, za zaposlene, moraju se uzeti u obzir sledeći faktori:

1) Ciljevi - da li projektujemo paket samo da bismo ispunili očekivanja postojećih kadrova ili imamo u vidu i buduće zahteve? Dobro je uporediti naš paket sa vrstom beneficija koju nude druge kompanije;

2) Razmatranje troškova - Planiranje atraktivnog paket beneficija mora da bude usklađeno sa troškovnim mogućnostima kompanije;

3) Kompatibilnost s ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih - mora se osigurati da sve beneficije, koje se uvode, budu u pravcu u kome kompanija ide. No, nijedna beneficija nije od koristi ako je zaposleni ne žele. Ne treba

153 Chamber of commerce of the United states, Employee benefits, 1990, Washington, D.C. prema: Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005,


uvek pretpostavljati da će zaposleni želeti onu vrstu beneficija koje su najskuplje;154 i

4) Uticaj na unutrašnje odnose - Ako razmišljamo da jednoj grupi zaposlenih damo petodnevni odmor, moramo da imamo u vidu kako će se to odraziti na druge grupe u pogledu opterećenosti, morala i zahteva za jednakim tretmanom.

Vrste beneficija. U praksi se koristi čitav niz beneficija koje se daju zaposlenima i mogu se podeliti u nekoliko grupa: socijalno osiguranje, penziono osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, društveni život i rekreacija. Neke beneficije su obavezne po zakonu, a o nekima odlučuje menadžment sam ili u dogovoru sa sindikatom.

1) Socijalno osiguranje. Beneficije socijalnog osiguranja obezbeđuju zaštitu i sigurnost zaposlenima. Među ovim beneficijama najvažnije su nadoknade u slučaju povrede na radu ili smrti zaposlenog i nadoknade u slučaju nezaposlenosti.

Nadoknade u slučaju povrede na radu• se mogu isplatiti zaposlenom ili u gotovom novcu ili tako što će se platiti troškovi lečenja. No, troškovi lečenja su samo jedan deo ovih nadoknada. One, isto tako, moraju da obuhvate i troškove rehabilitacije i naknadu troškova za vreme privremene nesposobnosti za rad. Ako je zaposleni izgubio život na poslu, nadoknada se isplaćuje najbližem članu porodice. Ranije su se nadoknade isplaćivale samo za fizičke povrede na poslu. Danas se nadoknade isplaćuju i za emocionalna oštećenja koja su prouzrokovana stresom, napetošću ili pritiscima na poslu. Osim u državne fondove, poslodavci mogu da uplaćuju premije za socijalno osiguranje i u privatne fondove.

Nadoknade u slučaju nezaposlenosti• se daju kadrovima koji su ostali bez posla i koji aktivno traže posao i obično su u nekom procentualnom iznosu od prosečne plate155. Oni koji traže ove beneficije moraju da budu registrovani u državnoj agenciji za zapošljavanje i od njih se očekuje da prihvate posao koji im se nudi i koji odgovara njihovim

154 U jednoj američkoj kompaniji dogodilo se da su zaposleni više bili naklonjeni relativno jeftinoj shemi zdravstvsnog osiguranja nego prilično skupoj shemi životnog osiguranja.

155 U našoj zemlji taj iznos (procenat od prosečne plate) određuje država zakonskim propisima.


sposobnostima i veštinama. Period u kome se ova beneficija prima je funkcija dužine prethodnog zaposlenja, ali obično ne prelazi 26 nedelja. U našoj zemlji je do godinu, odnosno 2 godine. Radnici koji su otpušteni zbog nezakonitog ponašanja ili koji dobrovoljno napuste organizaciju ili se ne trude da nađu posao, ne mogu da računaju na ovu beneficiju. Neki poslodavci daju nadoknadu zaposlenom za čijim poslom je prestala potreba. Ako je fabrika zastarela i više nema ekonomskog opravdanja za njen rad, razložno je da bude zatvorena. U tom slučaju, zaposleni koji ostaju bez posla imaju pravo na jednokratnu nadoknadu čija visina zavisi od vremena provedenog u organizaciji. Ovaj oblik beneficija se obično pojavljuje u ugovorima između sindikata i menadžmenta.

2) Penziono osiguranje. Paket beneficija koji poslodavci najviše koriste odnosi se na obezbeđivanje prihoda zaposlenima kad odu u penziju. Malo ljudi ima rezerve koje bi mogli da koriste kad odu u penziju. No, finansijska sredstva su samo jedna strana šireg pitanja penzionih politika.

Penzione politike• 156 umnogome zavise od zakona u ovoj oblasti. Poslodavac ne može da primora zaposlene da idu u penziju pre roka predviđenog zakonom. “Normalno penzionisanje” je kad zaposleni ide u penziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove za penziju, bilo da su to godine života ili godine radnog staža. Pitanje koje ovde izrasta je da li zaposleni koji je prešao starosnu granicu za penzionisanje, a nastavlja i dalje da radi, ima pravo na penziono osiguranje. Ima mišljenja da će zamisao penzionisanja postati deplasirana u XXI veku zbog značajnih društvenih promena koje se događaju, starenja stanovništva i tehnološke revolucije. Uprkos tome, neke firme imaju posebne politike za podsticanje zaposlenih za prevremeni odlazak u penziju ili nastavljanje rada u režimu skraćenog radnog vremena. Odredbe o prevremenom penzionisanju su uključene u mnoge penzione planove. Prevremeni odlazak u penziju omogućava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25 ili 30 godina i da oprobaju svoje sposobnosti u drugim oblastima. Sa stanovišta poslodavca, programi za prevremeno penzionisanje mogu da budu način da se smanji broj kadrova i da se smanje troškovi. Fazno penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno vreme radi u režimu skraćenog radnog vremena, što je moguće ako je radno vreme fleksibilno.

156 Prema našim zakonima penziono osiguranje je obavezno za sve zaposlene i poslodavi su dužni da uplaćuju zakonom definisan procenat u državni penzijski fond.


Oko jedne trećine poslodavaca dozvoljava svojim najvišim menadžerima da rade kao konsultanti u svojim starim kompanijama i nakon odlaska u penziju, što ima izuzetan motivacioni podsticaj za zaposlene.

Savetovanje pre odlaska u penziju• . Savetovanje pre odlaska u penziju ima za cilj da oslobodi zaposlene anksioznosti i da ih pripremi za odlazak u penziju. Biološke promene starenja mogu da prouzrokuju zabrinutost, ali iznenadni prestanak s radnim aktivnostima može da izazove još veću uznemirenost. Savetovanje mora da počne mnogo pre odlaska u penziju, ono treba da bude sistematski proces postepenog pripremanja. Dobro je da se sa savetovanjem počne nekoliko godina pre odlaska u penziju i da se ove aktivnosti povećavaju kako se vreme za odlazak u penziju približava. Ako organizacija ne može da obezbedi program savetovanja, menadžeri mogu da upute zaposlene koji treba da idu u penziju da potraže savet u državnim agencijama za zapošljavalje. Udruženja penzionera su, takođe, jedna od opcija. Ustanovljavanje programa savetovanja pre odlaska u penziju ukazuje na značaj koji poslodavac pridaje mentalnom i finansijskom prilagođavanju zaposlenih za odlazak u penziju. Jedan od ciljeva ovog programa je da zaposleni postanu svesni psiholoških problema koje izaziva penzionisanje. Zaposleni treba da se podstiču da razmišljaju kako će koristiti svoje vreme, kojim aktivnostima će se baviti, kao i kakve su mogućnosti zapošljavanja starijih osoba i njihovog smeštaja u domove za starije osobe. Drugi cilj ovog programa je ohrabrivanje ljudi da počnu svoje finansijsko planiranje pre odlaska u penziju. Zaposleni treba da budu svesni finansijskih izvora koji će im biti raspoloživi kad odu u penziju. Beneficije iz socijalnog osiguranja i penzije su najznačajniji finansijski izvori raspoloživi mnogim zaposlenima. Program socijalnog osiguranja obezbeđuje beneficije pojedincima koji su bili zaposleni. I zaposleni i poslodavci plaćaju doprinose za socijalno osiguranje po stopama koje su određene zakonom.

Penzije.• Penzije su najvažnijs beneficije. One se obezbeđuju kroz državne ili privatne penzione planove. Penzije su nagrade za dugogodišnji rad, a ne nagrade koje treba da motivišu na efikasniji ili efektivniji rad. Na njih ne treba gledati kao na poklon dat od poslodavca, već kao na zarađena sredstva čije isplaćivanje je odgođeno. Očekuje se da će broj ljudi koji su pokriveni privatnim penzionim planovima biti sve veći. Pošto su penzioni planovi složeni, zaposleni i ne pokušavaju da tumače njihove


odredbe ili da razmatraju prednosti različitih planova. U svakom slučaju, privatni penzioni planovi morali bi da imaju garanciju da će zaposleni koji su izdvajali novac na osnovu ovih planova uistinu i dobiti taj novac kad odu u penziju.

Penzioni fondovi.• Penzioni planovi mogu da budu fundirani i nefundirani. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplaćuju novcem koji je unapred bio uplaćivan u penzioni fond. To znači da će zaposleni koji je otišao u penziju moći da prima penziju čak i ako je poslodavac prestao s radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplaćuju iz tekućeg prihoda organizacije. Očito je da nefundirani planovi zavise od ekonomskog položaja organizacije. Zaposleni i bivši zaposleni mogu da ostanu bez svojih penzija ako su prihodi organizacije nedovoljni za plaćanje ovih beneficija. Zbog toga se zaposleni često odlučuju na zaključivanje ugovora s osiguravajućim kompanijama koje garantuju isplatu penzija. Doprinose u penzione fondove mogu da uplaćuju zaposleni i poslodavci zajedno ili samo poslodavci. Naravno, zaposleni i sindikati više vole da samo poslodavci plaćaju doprinose za penzione fondove. Visina penzije obično zavisi od dužine radnog staža i prosečnih zarada zaposlenog tokom poslednjih nekoliko godina rada.

Prenosivost.• Jedno od najvažnijih svojstava penzionih planova je njihova prenosivost. To znači da zaposleni ne gubi ove beneficije s promenom poslodavca. Obično prenosivost važi za organizacije koje su u istoj ili sličnoj delatnosti. Ako to nije slučaj, zaposleni moraju da se osiguraju da će im u trenutku kad odluče da napuste organizaciju biti isplaćen novac koji su uplaćivali u penzioni fond, zajedno s akumuliranom kamatom.

Pravo uživanja.• Izvesna prava, kao što je pravo uživanja, proističu iz penzionih planova. Pravo uživanja je pravo zaposlenog da dobije beneficije iz svog penzionog plana. Ovo pravo znači da će zaposleni sigurno dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj godina za organizaciju. Ukoliko zaposleni napusti organizaciju pre određenog vremena ili bude otpušten, neće imati pravo uživanja penzije, ali će mu se vratiti novac koji je do tada uložio u penzioni fond. Obično se određuje da nakon provedenih pet godina u organizaciji zaposleni stiče pravo uživanja pune penzije, mada ima i drugih metoda gde pravo uživanja postepeno raste s godinama provedenim kod poslodavca, recimo, pravo uživanja 25% od


pune penzije nakon pet godina, 50% nakon deset godina i 100% nakon petnaest godina.

Indtidualna razmatranja• . Mnogi zaposleni, posebno oni koji rade za sebe i nisu zaposleni kod drugog poslodavca, odlučuju se da sami izdvajaju sredstva za penziju tako što zaključuju posebne ugovore s finansijskim ustanovama, agencijama za osiguranje ili mešetarskim kućama. Oporezivanje ovih sredstava odlaže se sve do trenutka dok ne dođu na naplatu.

3) Odmori i slobodno vreme. Gotovo svi poslodavci obezbeđuju zaposlenima, koji rade u režimu punog radnog vremena, plaćanja za vreme kad ne rade. Praktično svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme državnih praznika. Većina poslodavaca daje plaćene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu. Visina ove nadoknade zavisi od dužine radnog staža. Obično se u organizaciji prave rasporedi za korišćenje godišnjeg odmora kako bi se obezbedio kontinuitet rada tokom čitave godine. U nekim organizacijama se praktikuje kolektivno korišćenje godišnjeg odmora i organizacija za to vreme prestaje s radom. Odsustva se daju zbog raznih razloga. Ona mogu biti plaćena i neplaćena. Plaćena odsustva su najčešće zbog bolesti i smrti najbližih članova porodice. U vezi s bolovanjima postoje različiti režimi. Na primer, zaposleni imaju pravo na dan plaćenog odsustva zbog bolesti za svakih 30 dana provedenih na poslu. Popularna alternativa je da se neiskorišćeni dani zbog bolesti plaćaju zaposlenima kao nagrada i da se odsustva zbog bolesti koriste samo kad je potrebno. Neki poslodavci daju zaposlenima pravo da koriste slobodne dane radi proslave rođendana ili za slavu. Posebna vrsta plaćenih odsustva su odsustva zbog bolesti dece, odsustva zbog trudnoće i porodiljska odsustva koja su u većini zemalja striktno regulisana zakonom. U nekim kompanijama se daje nagrada zaposlenima koji su postali roditelji. Neke kompanije, na primer, za svako novorođenče daje 1000$ zaposlenom, štaviše, ovo pravo je prošireno i za usvojenu decu.

4) Zdravstveno osiguranje157. Suočeni sa stalnim povećanjem troškova zdravstvene zaštite zaposlenih, mnogi poslodavci počeli su da usvajaju agresivniji pristup u upravljanju ovim troškovima. Umesto da nude zdravstveno osiguranje zaposlenima i da uplaćuju sve ili većinu

157 U našoj zemlji je još uvek zakonom ovaezno zdravstveno osiguranje zaposlenih koje se uplaćuje u državni zdravstveni fond.


premija u posebne, državne ili privatne fondove zdravstvenog osiguranja, poslodavci koriste mnoštvo strategija da obuzdaju troškove. Jedna od njih je uspostavljanje sopstvenih fondova zdravstvene zaštite. Oni, isto tako, mogu da zaključuju ugovore sa zdravstvenim ustanovama radi obezbeđivanja zdravstvene zaštite zaposlenih i članova njihovih porodica. Usluge iz ovih ugovora plaćaju se po fiksnoj ceni na godišnjem nivou.

5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Uobičajeno je da poslodavci plaćaju premiju životnog osiguranja zaposlenom, ali je visina osiguranja koju ova premija pokriva obično niska i u vezi je s osnovnom platom zaposlenog. Neke kompanije plaćaju svojim zaposlenima pravnu pomoć u slučaju da im je ovakva pomoć neophodna, najčešće prilikom razvoda. Druge, opet, plaćaju deo premije auto osiguranja svojim kadrovima. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne: od omogućavanja zaposlenima da kupuju proizvode kompanije po nižim cenama do davanja povoljnih kredita i mogućnosti za kupovinu deonica kompanije. Plaćanje troškova obrazovanja kako zaposlenima tako i studentima i đacima kroz stipendije, takođe spada u ovu vrstu beneficija.

6) Društveni život i rekreacija. Beneficije koje se odnose na društveni život i rekreaciju zaposlenih uključuju: organizovanje izleta, sportskih takmičenja, prijeme, kolektivne odlaske u pozorište i na druge kulturne događaje i sl., i imaju za cilj jačanje interpersonalnih odnosa. Ove aktivnosti poboljšavaju zadovoljstvo zaposlenih i timski duh. Zaposleni mogu da budu zahvalni za ove beneficije, ali menadžeri ne treba da očekuju da će one nužno imati za rezultat povećanje produktivnosti.

7) Druge beneficije. Druge beneficije koje se daju zaposlenima uključuju: plaćanje troškova prevoza, korišćenje automobila kompanije, ishranu u restoranu kompanije, plaćanje članarina u različitim klubovima, kupovinu odeće itd. Neke kompanije daju zaposlenima personalne računare i mobilne telefone. Jedna kompanija je dozvolila zaposlenima da na praznoj parceli u fabričkom krugu gaje povrće.

Administracija beneficija. S mnoštvom beneficija i zakona koji ih regulišu, nije teško uvideti potrebu organizacije da koordinira aktivnosti programa beneficija. Odgovornost za administraciju beneficija može se podeliti između kadrovskih specijalista i drugih menadžera. Najveća je, svakako, uloga kadrovskih specijalista koji treba da razviju program beneficija, da odgovaraju zaposlenima na tehnička pitanja u vezi s beneficijama, da pomažu zaposlenima u ostvarivanju beneficija i da


koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u penziju. Dobra komunikacija sa zaposlenima u vezi s njihovim beneficijama je takođe važna. Neki poslodavci su ustanovili posebne sisteme za obaveštavanje zaposlenih o beneficijama. Održavanje periodičnih sastanaka i posebne publikacije koje se odnose na program beneficija usmereni su na razvijanje svesti zaposlenih o beneficijama. Mnogi poslodavci daju zaposlenima godišnji “lični izveštaj o beneficijama” u kome su date beneficije prikazane u novčanim iznosima.

U poslednje vreme razvija se fleksibilni pristup beneficijama (tzv. “stil restorana sa samoposluživanjem – “cafeteria-style”). Ovaj pristup prepoznaje da se individualne situacije razlikuju s obzirom na starost, porodični status i stil života. Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu kombinaciju beneficija, uz neka opšta ograničenja. Štaviše, nekad se zaposlenima dopušta da sami predlože beneficije i da uplaćuju doprinose u odgovarajuće fondove. Prednost ovakvog sistema beneficija je u tome što uzima u obzir složenu prirodu čoveka. Zaposleni koji imaju različite želje i potrebe mogu da kroje pakete beneficija prema svojim individualnim životnim situacijama. Fleksibilni sistem beneficija olakšava regrutovanje kadrova, a poslodavac može bolje da kontroliše troškove. No, ovaj sistem ima i svoje mane. Glavni problem je praćenje onoga što je pojedinac izabrao, posebno ako je veliki broj zaposlenih. Računarski programi i kadrovski informacioni sistem mogu da pomognu da se ovaj problem prevaziđe. Drugi problem je što zaposleni može da izabere neodgovarajući paket beneficija. Porodica građevinskog radnika, na primer, koji nije izabrao beneficiju koja predviđa nadoknadu za slučaj nesposobnosti za rad, može da trpi u slučaju da se on povredi na radu. Ovaj problem može se donekle rešiti tako što se od zaposlenog zahteva da prihvati najuži skup beneficija (životno osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje u slučaju privremene nesposobnosti za rad), a druge beneficije može da izabere prema svom nahođenju. Još uvek nedefinisani poreski status fleksibilnog programa beneficija (poreski organi u mnogim državama, naime, smatraju da je davanje zaposlenima prava da biraju beneficije slično plaćanju u gotovom), otežava primenu ovog sistema. Vreme će pokazati da li će ovaj sistem dobijati na popularnosti.


Rezime:Nadoknada koju organizacija obezbeđuje su: plaćanje (nadnice i plate), •nagrade i beneficije.Određivanje nadoknade se zasnivati na vremenu, produktivnosti ili kombinaciji •ovih elemenata.Na vrstu i veličinu nadoknade utiču sledeći faktori: spoljno okruženje, •sindikati, zakonska regulativa i ekonomski činioci. Administracija sistema plaćanja zahteva razvoj politika plaćanja koje •imaju u vidu plaćanja koja daju drugi poslodavci.Ocenjivanje posla odnosi se na određivanje relativne vrednosti posla pri •čemu se koriste različiti metodi.Nakon završetka ocenjivanja posla i prikupljanja podataka iz istraživanja •nadnica/plata, razvija se struktura plaćanja. Nagrada je dodatna nadoknada za posebne rezultate u radu zaposlenih.•Efektivni sistem nagrađivanja treba da poveže nagrade s izvršenjem, da •prepozna individualne razlike i organizacione činioce i mora kontinuirano da se prati.Postoje tri vrste sistema nagrađivanja: individualni, grupni i •organizacioni,Iidividualne nagrade uključuju sisteme plaćanja po jedinici proizvoda, •provizije i bonuse.Skenlonov plan je jedan od organizacionih sistema nagrađivanja. •On se zasniva na uštedi troškova,Beneficije obezbeđuju dodatnu nadoknadu zaposlenima kao nagradu za •članstvo u organizaciji.Zbog toga što beneficije obično nisu oporezovane, one su veoma poželjne •za zaposlene.Najvažnije beneficije su: socijalno osiguranje, penzijsko osiguranje, odmori •i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, društveni život i rekreacija i druge beneficije.Zbog velikog broja raznovrsnih beneficija koje su raspoložive i •troškova koji su u to uključeni, najvažnija aktivnost administracije beneficija je obaveštavanje zaposlenih o beneficijama.

Fleksibilni sistemi beneficija dobijaju na popularnosti ali imaju neke nedostatke.



Ljudi se mogu plaćati na tri osnovna načina. Koji su to načini?1.

Zašto se metod bodovanja najviše koristi za ocenjivanje posla?2.

Da ste postavljeni za menadžera u bolnici, kakav sistem plaćanja biste 3. uspostavili? Navedite nekoliko primera individualnih nagrada.4.

Šta je doprinelo velikoj popularnosti Skenlonovog plana?5.

Zbog čega su beneficije značajne zaposlenima? Poslodavcima?6.

Koji su glavni razlozi što troškovi beneficija u ukupnim troškovima 7. rada rastu u poslednje vreme?

Kakvo je vaše razmišljanje o značaju pojedinih beneficija za 8. zaposlene?

ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH U OVOM DELU OBRAĐUJU SE SLEDEĆA PITANJA:

ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH •

PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI •

ZDRAVLJE ZAPOSLENIH •

SIGURNOST ZAPOSLENIH •


9. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH Organizacije su obavezne da obezbede zaposlenima zdravo i

sigurno radno okruženje. Pored humanosti i altruizma, postoje i dva druga razloga zbog kojih organizacije treba da se brinu za zdravlje i sigurnost zaposlenih.

Prvi je, što fizičko i mentalno zdravlje nesumnjivo utiče na konačan rezultat organizacije.

Drugi je, što zakoni propisuju nivoe sigurnosti koji moraju da se održavaju u radnom okruženju.

Aktivnosti organizacije koje su usmerene na očuvanje zdravlja i obezbeđivanje sigurnosti kadrova su zbog toga označene kao aktivnosti održavanja.

Brojke koje ukazuju na značaj ove aktivnosti za organizaciju su neumoljive. U SAD godišnje izgubi život na poslu više od 10 000 radnika. U Velikoj Britaniji je taj broj oko 500. Broj povreda na radu u toku godine zbog kojih se izostaje s posla više od jednog dana u SAD iznosi 1 800 000, dok je u Velikoj Britaniji taj broj 250 000. Neki od povređenih ne mogu nikada da se potpuno oporave od povreda na radu niti da povrate potpunu radnu sposobnost. U SAD se godišnje dijagnostikuje oko 300 000 profesionalnih oboljenja. U Velikoj Britaniji se procenjuje da 1% od bruto nacionalnog dohotka odlazi na plaćanje troškova prouzrokovanih povredama na radu.

U našoj zemlji, bez obzira na savremenu zakonsku regulativu iz ove oblasti, iz dana u dan je sve veći broj povreda na radu. To dokazuju podaci o povredama na radu (tabela 8) za period od 1. januara do 31. jula 2008.


Tabela 8: Povrede na radu u Republici Srbiji - prema delatnostima158

Delatnost Smrtne Teške Kolek-tivne

Teške sa smrtnim ishodom

Prirodna smrt na radnom mestu

Industrija i zdravstvo 8 212 6 1 0Poljoprivreda 0 16 0 0 2Šumarstvo 0 3 0 1 0Građevinarstvo 7 101 6 10 3Saobraćaj i veze 2 22 1 2 1

Trgovina 0 24 0 0 0Ugostiteljstvo i turizam 0 1 0 0 0Zanatske i lične usluge 3 17 0 3 0

Stambena komunalnadelatnost i uređivanje naselja i prostora

0 13 0 0 0

Finansijske, tehničke i poslovne usluge 0 12 0 0 0

Obrazovanje, nauka,kultura i informacije 0 10 0 0 0

Zdravstvena isocijalna zaštita 0 16 1 0 0

Zajednice, fondovi iposlovne organizacije 0 2 0 0 0

Ostalo: zadruge, sindikat, zem.zadruge i drugo

0 1 0 0 0

U k u p n o 20 456 14 16 6

158 Inspektorat za rad Ministarstva za rad i socijalne politike, prema: Jerinić, D., Radno pravo, Cekom books, Novi Sad, 2008, str. 257


Pojmovi zdravlja i sigurnosti su u bliskoj vezi. Među njima se, međutim, mora praviti razlika. Zdravlje je unekoliko širi pojam od sigurnosti. Teško je odrediti šta je zdravlje. Najčešće se zdravlje definiše negativno: to je odsustvo bolesti, povreda i mentalnih ili emocionalnih problema koji mogu da umanje normalnu aktivnost ljudi. Negativna definicija, međutim, nije prava definicija u logičkom smislu. Zbog toga je pitanje, šta je zapravo zdravlje ili normalno ponašanje, otvoreno za različita tumačenja. Održavanje zdravlja odnosi se na održavanje ukupnog blagostanja pojedinca. Sigurnost se, pak, obično odnosi na fizičko, a ne na mentalno ili emocionalno blagostanje pojedinca. Glavna svrha efektivnih programa sigurnosti u organizaciji je da se spreče povrede i nesreće na radu. Stoga je i suština politika koje se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih u bezbednoj interakciji između zaposlenih i radnog okruženja.

Prvenstvena odgovornost za zdravlje i sigurnost zaposlenih u organizaciji je na menadžerima i nadzornicima. Kadrovski specijalista ili specijalista za zaštitu na radu mogu da pomognu da se ispitaju okolnosti zbog kojih dolazi do nesreća na radu, da učestvuju u izradi akata u vezi sa zaštitom zdravlja zaposlenih i sigurnošću na radu i da sprovode treninge u vezi s ovim aktivnostima. No, odeljenjski nadzornici i menadžeri imaju glavnu ulogu u održavanju sigurnih uslova na radu i zdravlja zaposlenih. Nadzornik u fabrici, na primer, ima nekoliko odgovornosti u vezi sa zdravljem i sigurnošću kadrova: podseća zaposlenog da nosi zaštitne naočare, proverava čistoću radnog mesta, posmatra zaposlene da vidi da li je neko od njih pod dejstvom alkohola ili droga i da li ima neke druge probleme koji mogu da utiču na izvršenje posla i daje preporuke specijalistima u organizaciji za promenu opreme.

Specijalista za zaštitu na radu159 u istoj fabrici ima druge odgovornosti u vezi sa zaštitom: stara se o primeni zakona koji se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih, koordinira trening novozaposlenih u vezi s ovim pitanjima, pomaže nadzornicima u ispitivanju okolnosti u kojima su se dogodile nesreće na radu, razvija program zaštite na radu u čitavoj organizaciji i učestvuje u izradi pravilnika o zaštiti na radu i drugih materijala u vezi s tim. Veza između nadzornika i kadrovskog specijaliste

159 Novim Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu, svaka organizacija mora da ima osposobljeno lice za ovu vrstu delatnosti .


je presudna u koordinaciji napora usmerenih na zaštitu zdravlja i sigurnost zaposlenih.

9.1 PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI

Zdravlje i sigurnost zaposlenih su prvenstvena briga kadrovskog menadžmenta. Znanje o činiocima koji utiču na zdravlje i sigurnost zaposlenih je presudno, a oni su sledeći:

Stavovi radnika i nesreće na radu. Zbog toga što se zdravlje i sigurnost tiču blagostanja pojedinaca, stavovi zaposlenih o ovim pitanjima moraju se uzeti u obzir prilikom planiranja programa za zaštitu zdravlja i sigurnost kadrova. Stavovi zaposlenih prema uslovima na radu, nesrećama na radu i poslovima moraju se analizirati kad se ispituju aktivnosti organizacije u vezi sa zdravljem i sigurnošću. Mnogo više problema potiče od nemara zaposlenih nego od mašina ili poslodavaca. Jedno vreme se smatralo da radnici koji nisu zadovoljni svojim poslom imaju višu stopu povređivanja na radu. Proučavanja su pokazala da se mladi i neiskusni radnici više povređuju. Postoje neke razlike u osobinama ličnosti između ljudi koji se nikad nisu povredili na radu i onih koji su se više puta povredili. Jedno proučavanje je pokazalo da ne postoji značajnija veza između bioritma i događanja nesreća na radu.160 Iako ovi rezultati ukazuju da osobine ličnosti, stavovi i individualna obeležja mogu da utiču na nesreće na radu, uzročno-posledičnu vezu je jako teško utvrditi.

Dosada i monotonija. Svakodnevni repetitivni poslovi mogu da dosade zaposlenima. Oni ili počinju da obraćaju manje pažnje svojim zadacima ili stvaraju loše navike koje mogu da dovedu do nesreća na radu i povređivanja. Čini se da je pokretna traka najčešći krivac. Ona uprošćava potrebne pokrete i ne daje priliku za odmor. Jedan od način rešavanja ovog problema je da se posao ponovo projektuje kako bi se izbegla monotonija ili da se vrši rotacija zaposlenih, o čemu je već bilo reči.

Inženjerski pristup zdravlju i sigurnosti. Neke nesreće mogu se sprečiti projektovanjem mašina, opreme i radnih mesta na takav način da radnici koji ponekad sanjare na poslu ili koji izvršavaju mehaničke poslove ne mogu da se povrede niti da povrede druge. Ovaj inženjerski pristup pokušava da spreči nesreće na radu pomoću projektovanja takvog radnog okruženja u

160 Carvey, D., Nibler, Roger, Biorithmic cycles and the incidence of industrial accidents, Personnel Psychology, 30, Autmn, 1977, pp.447.


kome je teško da se zaposleni povrede. Ugrađivanje sigurnosne opreme i zaštitnih delova na mašinama i postrojenjima i instaliranje signalizacije koja ukazuje na opasnost može da spreči nesreće na radu.

Ergonomija. Posebna oblast koja je razvijena u cilju boljeg projektovanja radnog okruženja je ergonomika. Ergonomija se bavi fiziološkim, psihološkim i inženjerskim stranama projektovanja posla. Drugi činioci kao što su umor, osvetljenje, alatke, raspored opreme i mesto kontrole se takođe uzimaju u obzir.

Psihološki pristup. Inženjeri pristupaju sigurnosti iz perspektive projektovanja mašina ili radnog mesta. Industrijski psiholozi gledaju na sigurnost drugačije. Njihov pristup naglašava pravu selekciju ljudi za poslove i trening zaposlenih u cilju boljeg korišćenja zaštitne opreme, smanjivanje zamaranja na poslu i pojačavanja svesti o opasnostima.

9.2. ZDRAVLJE.

Zdravstveni problemi zaposlenih su neizbežni u svim organizacijama. Ovi problemi mogu da se poređaju od obične prehlade do ozbiljnih povređivanja na poslu. Neki zaposleni imaju emocionalne probleme, drugi imaju problem s alkoholom ili drogama. Svi ovi problemi mogu da utiču na rad organizacije i produktivnost pojedinaca. Četiri su glavna problema u vezi sa zdravljem kadrova koji su značajni za menadžment njudskih resursa: fizičke bolesti, emocionalne bolesti, alkoholizam i zloupotreba droga.

Fizičko zdravlje i bolesti. Fizička oboljenja i problemi mogu da smanje sposobnost zaposlenog da obavlja svoj posao. Organizacija pomaže zaposlenima koji obole fizički tako što im obezbeđuje zdravstveno osiguranje i lečenje. Zdravstveni programi, međutim, moraju da budu usmereni na prevenciju bolesti. Neke organizacije imaju profesionalno medicinsko osoblje, lekare ili medicinske sestre, koji se staraju o lakšim oboljenjima i povredama na radu. Mnoge velike kompanije obezbeđuju medicinsku pomoć na radnom mestu zbog toga što zakon nalaže da prva pomoć i medicinske usluge moraju da budu raspoloživi “u neposrednoj blizini” obavljanja radnog zadatka.

Briga za zdravlje i radno okruženje. Radno okruženje je glavni uzrok profesionalnih oboljenja. Radnici koji rade u dodiru s azbestom, rudari i radnici u hemijskoj industriji su najizloženiji ovim oboljenjima.


Rak, tuberkuloza i bolesti izazavane radijacijom su među najvažnijim problemima s kojima se suočavaju zaposleni i poslodavci. Profesionalna oboljenja su dugotrajni zdravstveni problemi prouzrokovani supstancama koje se apsorbuju kroz kožu, udišu iz atmosfere ili uzimaju kroz usta, ili koje utiču na jedno od pet čula. Preterana buka i rđavo osvetljenje mogu da prouzrokuju zdravstvene probleme. Zaposleni koji rade s računarima žale se na vrtoglavicu i probleme s očima.

Menadžeri i kadrovski specijalisti moraju da ispoljavaju visoku svest u vezi sa zdravstvenim problemima, a ne samo da se usredsređuju na probleme sigurnosti. Inženjerski pristup će se verovatno u budućnosti više koristiti da bi se smanjila izloženost zaposlenih supstancama i okruženjima štetnim po zdravlje. U slučajevima potencijalno rizičnih poslova i okruženja, poslodavac mora stalno da prati zdravlje zaposlenih pomoću lekarskih pregleda.

Lekarski pregledi. Poslodavci mogu redovno da sprovode sistematske lekarske preglede. Obezbeđivanje ove usluge znači investiranje u fizičko zdravlje kadrova koji ne mogu da idu kod lekara zbog nezgodnog rasporeda rada, neodlučnosti ili nedostatka novca. Poslodavci veruju da imaju finansijske koristi od ovih pregleda kad zdraviji zaposleni dolaze na posao.

Fizička kondicija. Drugi način na koji poslodavci pomažu zaposlenima da sačuvaju svoje zdravlje su programi za održavanjs fizičke kondicije. Zaposlenima se omogućava da koriste sportske objekte kao što su igrališta, sale i bazeni. Ove programe obično prate i savetovanja u vezi sa zdravom ishranom, kao i sesije za odvikavanje od pušenja.

Pušenje na radnom mestu. Izveštaj i istraživanja ubedljivo pokazuju da je rak pluća višestruko češći kod pušača, a da skoro 70% i umre od raka pluća. Pored zdravlja nepušača, poslodavci moraju da uzmu u obzir i zaposlene koji puše, čiji troškovi zdravstvene zaštite prelaze troškove nepušača zbog većeg rizika od oboljevanja. Kao posledica dokaza da udisanje duvanskog dima predstavlja rizik za nepušače, sve veći broj poslodavaca ograničava ili potpuno zabranjuje pušenje na radnom mestu. A donošenje zakono o zabrani pušenja na radnom mestu i u javnim ustanovama je samo olakšalo posao poslodavcima. Model koji se najčešće primenjuje u vezi s tim sadrži sledeće smernice: 1) određuju se mesta na kojima je pušenje dozvoljeno; 2) daje se diskrecija odeljenjima da sama odluče o


zabrani pušenja; 3) zaposlenima se nude programi za odvikavanje od pušenja; i 4) obezbeđuju se bonusi za zaposlene koji se uspešno odviknu od pušenja. Radno mesto kao pušačka zona je za mnoge poslodavce stvar prošlosti.

Stres. Pritisci savremenog načina života, pojačani zahtevima posla, mogu da dovedu do emocionalnih zdravstvenih problema koji su kolektivno označeni kao stres. Dokazi o stresu postoje svuda: tridesetpetogodišnji menadžer iznenada umire od srčanog udara, stariji radnik neočekivano odlučuje da izvrši samoubistvo. Jedan od pokazivača stresa je hipertenzija (visok krvni pritisak). Drugi problemi mogu da imaju uzrok u jakoj emocionalnoj napetosti koje pojedinac pokušava da se oslobodi uzimanjem alkohola ili zloupotrebom droga.

Jednu od najboljih definicija stresa dao je psiholog Alister Ostel koji ga je opisao kao “stanje koje postoji kad način na koji ljudi pokušavaju da zahvate probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti”. Stres, dakle, ne potiče od spoljnog problema, već od načina na koji pojedinac zahvata problem. To je, u stvari, disfunkcionalni način razmišljanja o nama samima i o problemima koji nas uznemirava više nego nedostatak tehničke kompetencije da se problemi zahvate i reše. Otuda i tehnike kao što su “upravljanje vremenom” i “upravljalje pomoću ciljeva” nisu od velike pomoći u otklanjanju stresa. Izvesna količina stresa je uistinu pozitivna i poželjna stvar. Štaviše, upravljanje stresom može da doprinese da ljudi rade bolje i produktivnije. Previše stresa, međutim, ne samo što izaziva različite poremećaje, nego može da ima i fatalne posledice. Na fiziološkom nivou, stres je odgovor koji nastaje kao prvobitni refleks “bori se ili - umri”. Suočeno s mogućom opasnošću, telo luči adrenalin i hidrokortizon. Hormoni pomažu telu da isključi neke funkcije - među njima i imunološke - i da uključi kratkotrajne rezerve energije. Ovo je u redu ukoliko odgovor ne traje predugo. U nastojanju da motivišu svoje zaposlene, kompanije moraju da budu svesne da gaze po finoj liniji - treba izazvati lučenje adrenalina kod zaposlenih, ali ne u tolikoj meri da oni postanu nervozne osobe. Stres je, naravno, uzrok mnogih bolesti i poremećaja.

Psihološke posledice stresa. Psihološke posledice preteranog stresa su: visok nivo razdražljivosti, frustracija, anksioznost, agresija i nervoza. Kod nekih pojedinaca, međutim, prevelika količina stresa dovodi do apatije, dosade, depresije, zlovolje i gubitka samopoštovanja.


Fiziološke posledice stresa. Stres utiče na hormonske poremećaje, visok krvni pritisak, ubrzani rad srca, teškoće u disanju i ukočenost udova. Ovi problemi mogu da dovedu do ozbiljnih zdravstvenih problema kao što su: 1) kardiovaskularni sistem (bolesti srca, moždani udar, glavobolja); 2) digestivni sistem (muka, povraćanje, podrigivanje, čir, proliv, zatvor, gasovi); 3) muskulaturni sistem (grčevi, bolovi u leđima); i 4) ostalo (šećerna bolest, rak, posebno rak dojke, reumatski artritis, alergija, astma, česte prehlade, seksualni poremećaji, poremećaji na koži, poremećaji spavanja).

Poremećaji ponašanja. Uobičajene promene ponašanja koje izaziva stres su: prekomerni apetit, gubitak apetita, preterano pušenje, prekomerno pijenje kafe, preterano konzumiranje alkohola i zloupotreba droga. Stres može da utiče i na ponašanje ljudi na poslu: zaposleni su manje sposobni da donose odluke, zaboravni su, preterano su osetljivi i pasivni.

Organizacione posledice. Kad zaposleni imaju probleme, obično i organizacija pati. Kompanije u kojima su zaposleni postojano izloženi stresu imaće visoke stope apsentizma, fluktuacije, kao i povećan broj nesreća na radu. Stres utiče i na zadovoljstvo zaposlenih organizacijom. Što je više stresa, manje je zadovoljstva.

Troškovi stresa. Troškovi u vezi sa zdravstvenim osiguranjem zaposlenih naterali su poslodavce u SAD da preduzmu korake za smanjenje stresa. Dobar primer mogućih ušteda na ovom području je kompanija „Kennescott” koja je uspela da za godinu dana smanji stopu apsentizma za 60%, a medicinske troškove za 55%. “Herox” je procenio da troškovi gubitka najviših menadžera iznose preko 600.000 $ godišnje. Pravnici u SAD počeli su da se specijalizuju za slučajeve naknade štete koja je izazvana stresom na poslu161. U Velikoj Brntaniji brojke pokazuju da ukupni troškovi izazvani stresom iznose u industriji 3-3,5% od bruto nacionalnog dohotka, da su troškovi nastali kao posledica stresa deset puta veći nego svi sudski troškovi u industriji, da se svake godine izgubi četrdeset miliona radnih dana i da godišnji izdaci za zamenu onih koji odsustvuju s posla premašuju tri milijarde funti.

161 Jedan menadžer u prodavnici nameštaja, na primer, pripisao je svoj stres neprijateljstvu od strane višeg menadžera koji ga je sprečavao u napredovanju. Kako je pretrpeo lakši moždani udar, on je tužio svoju kompaniju i nakon godinu dana suđenja dobio je odštetu od 50 000$.


Stres - istraživanja. Istraživanje koje je sproveo Wall street journal162 otkrilo je nekoliko zanimljivih činjenica o stresu u svetu poslovanja. Rezultati ankete su pokazali da 49% vlasnika-menadžera malih preduzeća vidi stres kao problem u poređenju sa 33% menadžera u srednjim kompanijama i 19% menadžera u velikim kompanijama. Od menadžera koji se žale na stres, veliki broj je mladih menadžera, što ukazuje na to da ljudi s godinama nauče da se uhvate u koštac sa stresom (ili možda ljudi koji ne umeju dobro da se nose sa stresom i ne odrastaju). Neke delatnosti su izuzetno stresne: trgovina, oglašavanje i bankarstvo, na primer. U velikim i srednjim kompanijama menadžeri su označili zaposlene kao najveće uzročnike stresa, dok su u malim firmama finansijski problemi glavni izvor stresa. U drugom istraživanju, je 75% od 140 ispitanih menadžera izjavilo da ih brige u vezi s poslom drže budnim, a i kad uspeju da zaspu, najčešće sanjaju - svoj posao. Mnogo je pisano o menadžerima i o njihovoj izloženosti stresu. Istraživanja, međutim, pokazuju da je svako podložan stresu. Državni činovnici su pet puta više izloženi riziku da umru od srčanih tegoba nego civilni službenici. Dosada, osećaj nedostatka kontrole i nesposobnost da se svoj rad vidi kao deo celine su glavni uzroci stresa. Piloti, policajci, novinari, rudari, građevinski radnici, zubari i menadžeri su među onim zanimanjima koja se prepoznaju kao izuzetno stresna. Međunarodna poređenja ukazuju na činjenicu da menadžeri u najrazvijenijim zemljama imaju manje stresa od onih u zemljama u kojima se odvijaju brze ekonomske i socijalne promene. Određeni karakteri su izgleda više podložni stresu. Ličnost koja je označena kao tip A je, na primer, polifazna osoba (radi više stvari odjednom), to je borbeni perfekcionista koji hoda, govori i vozi brzo, ima stalan osećaj hitnosti i često je preterano agresivan. Tip A je daleko više podložan stresu nego tip V (koji upravo ima suprotne osobine), mada najveći broj ljudi predstavlja mešavinu ova dva tipa. Ponašanje tipa A je direktno povezano s bolestima srca.

Uzroci stresa zaposlenih. Organizacija može i treba da upravlja stresom koji doživljavaju njeni zaposleni. Iako nijedan metod ne garantuje da će stres biti smanjen, zbog toga što je jako individualizovan, izvesne strategije mogu da pomognu u upravljanju stresom. No, prvo se moraju prepoznati uzroci stresa. Postoji nekoliko mogućih uzroka stresa

162 Ricklefs, R., Many executives complain of stress, but few want less-pressured jobs, september, 29, 1983, p.27


zaposlenih, kako izvan tako i unutar organizacije. Stres koji pojedinac doživljava na poslu može imati spoljne uzroke: porodični problemi, bračni problemi, finansijske nevolje ili sukobi s ljudima izvan organizacije.

U okviru organizacije moguće je prepoznati četiri ključne oblasti koje predstavljaju okvir za nastanak stresa na radnom mestu: 1) činioci okruženja (buka, loše osvetljenje, slaba ventilacija, slaba kontrola temperature, neprijatni gasovi, pušenje, prevsliki broj ljudi, izolacija, vibracije, loše projektovan nameštaj ili uređaji, neadekvatna ishrana itd.); 2) činioci projektovanja posla (loše projektovan posao, sukobljenost ciljeva, sukob uloga, previše ili premalo rada, monoton i repetitivan posao, potcenjenost veština, premalo ili previše nadzora, nedostatak kontrole na poslu, neuključenost u donošenje odluka, stalno sedenje, neadekvatne pauze itd.); 3) činioci iz ugovora o radu (niska plata, rad u smenama, prekovremeni rad, nesigurnost rada, nepošteni postupci u vezi s napredovanjem, nedostatak priznanja itd.); i 4) međuljudski odnosi (rđavi odnos s kolegama, bezlični tretman, nacionalna ili verska diskriminacija, loša komunikacija, žalbe klijenata i potrošača itd.). Specifične radne situacije takođe mogu da budu stresne. Premeštaj, brze promene u tehnologiji, otpuštanje i sl. su među glavnim uzročnicima stresa. Neposredno pretpostavljeni je najčešće označen kao osoba koja je glavni krivac za stres.

Upravljanje stresom. Pre svega, mora se napraviti analiza problema koji dovode do stresa u organizaciji. Na primer, u kompaniji u kojoj jedan broj zaposlenih mora često da izostaje od kuće zbog potreba posla, mora se brižljivo pratiti proces regrutovanja ove kategorije radnika, kako bi se eliminisali oni koji pokazuju znakove da ne mogu da se suoče s ovim problemom. Fleksibilno radno vreme može umnogome da pomogne da se smanji stres kod zaposlsnih koji putuju na posao. Neke kompanije su osnovale sopstvene jaslice i dečije vrtiće da bi pomogle majkama s malom decom. Potrebno je, takođe, favorizovati navike zdrave ishrane u restoranu kompanije, ohrabrivati članstvo u klubovima za odmor i rekreaciju i redovno sprovoditi lekarske preglede (posebno viših menadžera) Upravljanje stresom u timovima je posebno važno. Ukoliko tim pati zbog toga što je ključni član u stresu, efekat je progresivno destruktivan: velika energija je blokirana, motivacija iščezava i pojavljuje se osećaj


beznađa. Pad morala može da dovede do osipanja vrednih kadrova čija zamena je skupa i teška.

Suočeni s problemom stresa u organizaciji, mnogi poslodavci danas pokušavaju da pomognu zaposlenima da prevaziđu teškoće koje izazivaju stres. Pomoć se obično nudi preko kadrovskog odeljenja, pri čemu diskrecija usluge mora biti naglašena. Svakako, najvažnija pomoć sastoji se u obrazovanju zaposlenih u vezi sa stresom. Ovo obrazovanje može se sprovesti izolovano ili kao deo šireg programa i ima za cilj da zaposleni nauče da prepoznaju simptome stresa kod sebe, ali i kod drugih, jer je obično onaj koji je u stresu poslednji koji to sazna. Neke kompanije uvele su linije za pomoć zaposlenima koje im stoje na raspolaganju u svako doba i strogo su poverljive (zaposleni se mogu obratiti za pomoć kadrovskom odeljenju, linijskom menadžeru, kolegi ili njegovoj porodici). Posebno je važno obezbediti pristup članovima porodice zaposlenih, budući da oni često najbolje prepoznaju simptome koji mogu da ukažu na stres (kao što je, recimo, povećano konzumiranje alkohola ili agresivnost). Iskustva iz SAD pokazuju da su ova savetovanja kratkoročna i da se svode na 3-4 posete. Neke kompanije zapošljavaju svoje sopstvene psihologe i savetnike. Treba pomenuti i tehnike relaksacije koje se mogu učiti na individualnoj ili grupnoj osnovi i koje većina ljudi doživljava kao poboljšanje, iako kratkotrajno, jer, mada obezbeđuju izvesno olakšanje, one ne rešavaju uzrok problema.

Ipdividualne strategije za upravljanje stresom. Postoji mnogo načina na koje pojedinci mogu da upravljaju svojim sopstvsnim stresom. Smernice koje pri tom mogu da budu od koristi su: 1) pojedinac mora jasno da odluči da hoće da upravlja stresom: 2) treba izbegavati pomodne metode jer su oni često neefektivni i mogu na duži rok da budu štetni; 3) strpljtnje je presudno. Promene u stilu života retko daju efekat veoma brzo; 4) upravljanje stresom mora se shvatiti kao doživotni proces, a ne kao nešto što se može uraditi jednom zauvek; i 5) najbolje pravilo je: ne ulazite u borbu u kojoj ne možete da pobedite. Ako ne postoji način da se razreši stres čiji uzrok je u poslu ili u organizaciji, onda je za pojedinca najbolje da napusti kompaniju.

Dodatne tehnike za upravljanje stresom, koje ne utiču direktno na smanjenje stresa, ali olakšavaju prevladavanje fizioloških i psiholoških posledica stresa, uključuju: 1) navike zdrave ishrane (uravnotežena


dijeta: dovoljno vitamina, minerala, proteina, složenih ugljenih hidrata i vlakana, minimalno unošenje šećera, soli, masnoća, belog brašna i hemijskih aditiva; redovni obroci; održavanje preporučene telesne težine; umereno konzumiranje alkohola i kafe; 2) navike vežbanja (redovno vežbanje za održavanjs kondicije, redovna rekreacija koja pomaže smanjenju napetosti); 3) samosvest (razumevanje ličnih potreba, naklonosti i osobitosti; upornost); 4) navike relaksacije (meditacija, molitva, zamišljanje ozdravljenja); i 5) lično planiranje (efektivno svakodnevno upravljanje vremenom; dugoročno planiranje karijere).

Alkoholizam je veoma ozbiljan i skup zdravstveni problem. U SAD se procenjuje da 10% od svih zaposlenih imaju problem s alkoholizmom. Troškovi prouzrokovani alkoholizmom u SAD premašuju godišnje 20 milijardi dolara. Zbog toga sve veći broj organizacija razvija i sprovodi programe za pomoć zaposlenima koji imaju problem s alkoholizmom. Sindikati obično zdušno podržavaju ove programe. Neki programi zdravstvenog osiguranja tretiraju alkoholizam kao bolest i plaćaju troškove lečenja licima koja imaju ovaj problem. Pomažući inače dobrim radnicima koji piju da prevaziđu ovaj problem, poslodavci mogu da ih zadrže. SAD nisu jedina zemlja koja ima problem s alkoholizmom. Ruske kompanije rešavaju problem alkoholizma i s njim povezanog apsentizma tako što otpuštaju svakog zaposlenog za koga se utvrdi da je konzumirao alkohol na poslu ili je došao alkoholisan na posao. Da bi se zahvatio problem alkoholizma, menadžeri i nadzornici treba da ohrabruju zaposlene koji piju da se podvrgnu lečenju. Programi odvikavanja od pića mogu se sprovoditi u samoj kompaniji, u zdravstvenim ustanovama ili u dobrovoljnim organizacijama kao što je Udruženje lica lečenih od alkoholizma. Pomaganje zaposlenima koji piju da prevaziđu ovaj problem je deo dobrog kadrovskog menadžmenta. Umesto da se ovi zaposleni odmah otpuste, mnogi zaposleni stvaraju situaciju u kojoj se alkoholičari navode da priznaju da postoji problem, nakon čega ih nije teško ubediti da prihvate program lečenja.

Zloupotreba droga. Uticaj zloupotrebe droga je evidentan ne samo u organizaciji nego i u društvu. Mnogo je dokaza koji potvrđuju vezu između zloupotrebe droga i nesreća na poslu ili lošeg rada. Poslodavci su pokušali da odgovore na ovaj problem stvaranjem programa za pomoć zaposlenima koji zloupotrebljavaju droge. Menadžeri moraju da


prepoznaju promene koje se dešavaju kod osoba koje zloupotrebljavaju droge. Mogući signali su: preterani apsentizam, usporenost, loše izvršenje posla i promene u ponašanju koje se ne mogu drugačije objasniti. Menadžer, međutim, ne može da uradi mnogo više nego da obavesti lekara u kompaniji ili kadrovskog specijalistu da postoji problem i da uputi zaposlenog na odgovarajuće profesionalce. Organizacije treba da imaju politike u vezi sa zloupotrebom droga. Saradnja sa zdravstvenim ustanovama i centrima za socijalni rad je neophodna. Pošto je posedovanje i rasturanje droga krivično delo, mora se obezbediti saradnja i sa policijom u slučaju da zaposleni rastura drogu u organizaciji. Proces selekcije trebalo bi da prepozna lica koja zloupotrebljavaju droge i da ponudi moguće rešenje. Neke firme koriste testove na drogu kao deo svog procesa selekcije.

9.3. S I G U R N O S T

Zbog značaja koji sigurnost ima za kadrove, mnoga kadrovska odeljenja imaju u svom sastavu kadrovskog specijalistu za zaštitu na radu. Ova aktivnost nije ostavljena na volju poslodavcima već je regulisana zakonom. Od poslodavaca se zahteva da donesu pravilnike o zaštiti na radu koji su u skladu sa zakonom i odgovaraju zahtevima posla. Zakon određuje standarde u pogledu opreme koja se koristi na poslu i radnog okruženja. Poslodavac je dužan da obezbedi sigurno i zdravo radno okruženje. On je, isto tako, dužan da obavesti zaposlene o pravilima zaštite na radu. Upoznavanje zaposlenih s ovim pravilima je sastavni deo indukcionog treninga. Provera opreme i postrojenja mora se vršiti redovno da bi se uočili evetualni nedostaci koji bi mogli da ugroze sigurnost zaposlenih. Nadzornici i menadžeri su neposredno odgovorni za primenu pravilnika o zaštiti na radu i za trening zaposlenih u vezi s korišćenjem zaštitne opreme i postupcima za slučaj opasnosti. Protiv zaposlenih koji upozoravaju na nedostatke u sistemu zaštite na radu ili odbijaju da rade u nesigurnim uslovima ne mogu se preduzimati disciplinske mere. Poslodavci su dužni da vode evidencije o nesrećama i povredama na radu. Isto tako, poslodavci ne smeju da zabrane ulaz inspektorima za zaštitu na radu i moraju da im omoguće nesmetan rad.

Efektivan sistem sigurnosti razmatra vrstu problema sigurnosti, nesreće koje se događaju na poslu, zaposlene i tehnologiju u organizaciji.


Sistematski pristup sigurnosti prepoznaje značaj zaposlenih za ostvarivanje sigurnosti. Ovaj pristup uključuje nekoliko osnovnih komponenata.

Prvo, to je obaveza organizacije da se posveti ostvarivanju sigurnosti. Ova aktivnost, koja se koordinira od najvišeg menadžmenta i uključuje sve zaposlene, trebalo bi da se odražava kroz obavljanje svih poslova. Menadžment mora da ima politiku u odnosu na sigurnost koju pretočuje u planove sigurnosti. Ovi planovi, u kojima su tačno navedene dužnosti zaposlenih, distribuiraju se svim nadzornicima, menadžerima, specijalistima za zaštitu na radu i kadrovskim specijalistima.

Drugo, uključivanje radnika u sigurnost vrši se preko odbora za sigurnost koji su često sastavljeni od radnika iz različitih odeljenja i sa različitih nivoa. Bar jedan član ovog odbora mora da bude iz kadrovskog odeljenja. Ovaj odbor obično održava redovne sastanke, posebno js odgovoran za kontrolu sigurnosti i predlaže neophodne promene da bi se izbegle nesreće u budućnosti. Naglasak na sigurnost mora biti stalan. Koordinacija napora između kadrovskog odeljenja i menadžera pomaže jačanju svesti o sigurnosti i motiviše zaposlene da više obraćaju pažnju na sigurnost.

Treće, podsticanje zaposlenih da stalno imaju na umu standarde sigurnosti dok obavljaju svoje poslove je teško. Zaposleni su skloni da misle da su mere sigurnosti nepotrebne sve dok se ne dogodi nesreća. Četvrto, primena pravila sigurnosti i kažnjavanje prekršilaca ovih pravila je veoma važno. Mora se obezbediti povratna informacija o primeni pravila sigurnosti i, ako je moguće, nagraditi zaposleni koji postižu najbolje rezultate u pogledu sigurnosti.

Konačno, povremeno se moraju obezbedigi treninzi zaposlenih u odnosu na sigurnost i proveravati njihovo znanje u vezi s tim. Sigurnost mora da bude na dnevnom redu svih sastanaka, a upozorenja na opasnost moraju biti vidno istaknuga na kritičnim mestima u organizaciji.

U slučaju da dođe do nesreće na poslu, moraju se odrediti fizički uslovi koji su doprineli nesreći, ispitati povređeni, njegov nadređeni i svedoci i o tome sačiniti izveštaj. Ispitivač, obično specijalista za zaštitu na radu, pokušaće da odredi šta se zapravo dogodilo i čime je nesreća bila prouzrokovana. Na osnovu ovih intervjua, mogu se predložiti mere za


predupređivanje budućih nesreća. Organizacija mora da prati napore usmerene na ostvarivanje sigurnosti i da o tome sačinjava periodične izveštaje. Statistika o nesrećama i povredama na poslu treba da se upoređuje kroz vreme da bi se videle promene koje su se dogodile. Pomoću ove analize može se meriti napredak u upravljanju sigurnošću. Ona je korisna i za određivanje potrebe za treningom u ovoj oblasti i uviđanje da li su politike sigurnosti u skladu s postojećim i novim standardima koje propisuju država i profesionalne agencije. Sistematski program sigurnosti zahteva stalan napor na održavanju sigurnog radnog okruženja. Menadžeri i kadrovski specijalisti treba stalno da rade na unapređivanju i razvijanju sigurnog i zdravog radnog okruženja za sve zaposlene.

Upoređivanje stopa nesreća i povreda na radu među različitim državama js veoma teško. Pojedine države različito tumače pojam nesreće na radu. Čak se i na smrtne slučajeve na poslu, koji ne bi trebalo da budu nejasni, gleda različito. Neke države, na primer, smrt koja se dogodila na putu zaposlenog od kuće na posao ubrajaju u smrtne slučajeve na poslu, dok druge iz ove kategorije isključuju smrt koja je prouzrokovana profesionalnim oboljenjem. Stope se razlikuju zbog jednog broja razloga, uključujući i mešavinu industrija koje su zastupljene u svakoj državi. Neke industrije su višs opasne od drugih. Na primer, rad u rudnicima i kamenolomima ima najvišu stopu smrtnih slučajeva u većini zemalja, dok građevinarstvo, saobraćaj i poljoprivreda imaju umerenu stopu. Trgovina, bankarstvo i uslužne delatnosti obično imaju manju stopu smrtnih slučajeva na poslu. Zakonodavstvo u oblasti zaštite na radu i zaštite zdravlja zaloslenih može da utiče na stopu smrtnosti na poslu. Poređenje iz 1986. godine između pet zemalja iz Evropske Zajednice i SAD otkriva da su SAD najslabije u pogledu zakonodavstva u ovoj oblasti. Švedska i Finska su najviše rangirane, a za njima su ondašnja Zapadna Nemačka i Velika Britanija. Proučavanje je otkrilo da jak nacionalni sindikalni pokret olakšava donošenje i sprovođenje zakona u oblasti zaštite na radu i zaštite zdravlja zaposlenih. U Švedskoj, na primer, odbori za sigurnost u okviru sindikata mogu da narede zaustavljanje proizvodnje ukoliko procene da postoji rizik i da održavaju ovaj prekid sve dok se rizik ne otkloni. Ovi odbori takođe imaju veliki uticaj na zapošljavanje i otpuštanje lekara medicine rada i inženjera zaštite na radu.

Uopšte, sindikati i filozofija industrijske demokratije su jači u Evropi nego u SAD. Poslednjih godina, ovi činioci doveli su do usvajanja


zakona koji radnicima ili njihovim izabranim predstavnicima u okviru Evropske Zajednice daju jaču ulogu u praćenju i sprovođenju sigurnosti na radnom mestu. Odbori radnika za sigurnost, koji su predviđeni zakonom u Holandiji, Luksemburgu; Francuskoj, Belgiji i Danskoj, imaju mnogo veću kontrolu nad sigurnošću na poslu od njihovih pandana u SAD. Evropska Zajednica usvojila je opšti okvir u odnosu na zdravlje i sigurnost zaposlenih. U skladu s ovim okvirom, države članice uskladile su svoje zakone u ovoj oblasti i harmonizovale standarde u čitavoj Zajednici. Intencija ovog okvira je da se zadrže visoki standardi sigurnosti postavljeni u najrazvijenijim zemljama (koji iziskuju velike troškove) i da se minimiziraju takmičarske prednosti manje razvijenih nacija koje nemaju ove standarde (pa ni troškove u vezi s tim). S druge strane, nerazvijene zemlje imaju nerazvijene zakone u ovoj oblasti i oskudne fondove za njihovo sprovođenje. Štaviše, napori da se privuku strana ulaganja imaju više šanse ako država nudi poslovni ambijent slobodan od uplitanja zakonodavstva. Sindikati su slabi i okupirani važnijim pitanjima kao što su politika, nadnice i pravičan postupak prema radnicima, tako da malo pažnje posvećuju problemima zdravlja i sigurnosti na poslu.

Rezime:

Zdravlje je stanje fizičkog, mentalnog i emocionalnog • blagostanja.Sigurnost se odnosi na zaštitu fizičkog zdravlja zaposlenih.•

Nesreće na radu i profesionalna oboljenja predstavljaju veliki • problem.

Stavovi radnika imaju veliku ulogu u nesrećama na radu i njihovoj • prevenciji.

Stres je stanje koje postoji kad način na koji ljudi pokušavaju • da zahvate probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti.

Najčešći uzroci stresa na poslu potiču od činilaca okruženja, • činilaca projektovanja posla, činilaca iz ugovora o radu i međuljudskih odnosa.Alkoholizam i zloupotreba droga na poslu izazivaju velike troškove i • poslodavci pristupaju stvaranju programa za pomoć ovim licima.Nesreće na poslu moraju da se evidentiraju i o njima mora da se sačini • izveštaj.Zdravlje i sigurnost iziskuju sistematski program za sprovođenje •


i praćenje ovih aktivnosti.


Koji činioci utiču na zdravlja i sigurnosti.?1. Navedite najčešće uzroke stresa na poslu?2. Šta su uzroci nesreća na radu?3. Kakvi su oblici pomoći kod pojava alkoholizma i zloupotreba 4. droga?

T R E Ć I D E O

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI

URAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI


ORGANIZACIJA I ORGANIZACIONI PODSISTEMI •

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE I MODELI •ORGANIZACIJE

ULOGA ODELJENJA ZA LJUDSKE RESURSE U •ORGANIZACIJI

ORGANIZACIJA SLUŽBE ZA LJUDSKE RESURSE •


1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI

Promene u organizacijama, posebno njihovo usložavanje, ne samo prema broju zaposlenih, već i prema novim načinima proizvonje, novoj i složenijoj organizaciji rada, nametnulo je potrebu za stvaranjem specijalizovanog odeljenja unutar organizacije koje je osposobljeno da se bavi kadrovskim, odnosno personalnim pitanjima koristeći naučna saznanja. Uloga kadrovskog odeljenja, međutim, razlikovala se od organizacije do organizacije. Zbog toga je za razumevanje ove uloge potrebno poznavati osnovna obeležja organizacija kao i njihov uticaj na praksu kadrovskog menadžmenta, odnosno menadžmenta ljudskih resursa.

1.1 Organizacija i organizacioni podsistemi

Organizacija je ciljno orijentisani sistem usklađenih odnosa između ljudi, zadataka, izvora i upravljačkih aktivnosti.

U prošlosti se na organizacije gledalo u smislu “univerzalnog organizacnonog modela” koji je determinisan izvesnim skupom principa. Ovaj koncepg naziva se “klasična organizaciona teorija”. Klasična teorija je kritikovana zbog toga što u svojim krutim definicijama nije uzimala u obzir promenljivost okruženja u kojima organizacije rade. Sredinom osamdesetih godina XX veka pojavila se potreba za većom fleksibilnošću svih elemenata organizacije da bi se odgovorilo izazovima kako unutar tako i izvan organizacije. Neki od klasičnih “principa” se mogu primeniti, a neki ne mogu, zavisno od okolnosti. Na primer, u jednom proizvodnom preduzeću kontrolor kvaliteta podnosi izveštaj menadžeru proizvodnje. U drugom, kontrola kvaliteta nije odvojena funkcija zbog toga što zaposleni sami kontrolišu svoj rad.

Sistemski pristup proučavanju i analizi organizacije je koristan način da se stavi naglasak na organizaciju kao celinu i na veze među njenim delovima. Organizacija kao sistem sastavljen od podsistema je deo šireg okruženja koje se takođe može posmatrati kao sistem. Na primer, Novosadski univerzitet je sistem u kome su pojedini fakulteti podsistemi, a on sam je, opet, podsistem šireg sistema državnog obrazovanja.


Svaki sistem, bilo da je biološki (ljudsko telo) ili socijalni (poslovna organizacija), ima četiri glavne komponente: ulazi (inputs), prerada (processing), izlazi (output) i povratna veza (feedback). Na slici 3. prikazan je odnos među ovim komponentama na primeru jedne uslužne organizacije.

Osnovna razlika između otvorenih i zatvorenih sistema je što otvoreni sistemi utiču na svoje okruženje i obrnuto, odnosno što kod otvorenih sistema postoji razmena materije, energije i informacije između organizacije i njenog okruženja. Zatvoreni sistemi nastoje da funkcionišu kao samodovoljne jedinice koje se ne obaziru na svoje okruženje.

U sistemskom pristupu organizacija se posmatra kao otvoreni sistem ili kao “živi” entitet koji uzima izvore iz svog okruženja, prerađuje ih i vraća ih kao rezultate u okruženje. Drugim rečima, to je “prerađivački sistem” koji ulaze menja u izlaze.

Treba istaći da organizacija kao otvoreni sistem stalno zavisi od ulaza iz okruženja. Preterano zanimanje menadžera za unutrašnje procese u organizaciji, kao što su koordinacija, kontrola ili projektovanje poslova, zanemaruje odnos sistema prema okruženju. Ovakav pristup može biti poguban za organizaciju.

Slika 3: Pojednostavljeni model organizacionog sistema i njegovih elemenata


Najvažniji argument za prihvatanje pristupa otvorenih sistema u proučavanju organizacija je povećanje složenosti i nestabilnosti okruženja u kojima većina organizacija postoji. Brz razvoj tehnologije, prenošenje poslova u druge zemlje i stalne socijalne i političke promene, prisiljavaju organizacije i njihove kadrovske aktivnosti da se prilagođavaju promenljivom okruženju.

Organizacioni podsistemi. Jedan način gledanja na organizaciju je da se ona posmatra kao sistem sastavljen ol međusobno povezanih delova ili podsistema od kojih je svaki u interakciji sa svakim drugim. Slika 4. pokazuje tri interaktivna podsistema organizacije. Interaktivna priroda ovih komponenti, označena strelicama, odražava činjenicu da promena jedne varijable može dovesti do promene bilo koje druge varijable ili svih zajedno.

Slika 4: Organizacioni podsistemi

Obeležja ljudi koji su zaposleni u jednoj organizaciji, na primer, zavise od prirode posla i projektovanja organizacije. Obrnuto, obeležja ljudi utiču na svaku od ovih komponenti takođe.Organizacija je dinamički povezana celina, a ne samo zbir delova. Menadžer može da menja bilo koju promenljivu, ali mora da zna da su sve ostale komponente s njom u vezi.


S povećanjem složenosti i broja zadataka i ljudi, povećava se potreba da organizacije rade ono što pojedinci sami ne mogu da urade; tako organizacije rastu i zahtevaju ponovno projektovanje svojih struktura. Ovde ćemo se osvrnuti na projektovanje organizacije. O druga dva podsistema biće reči kasnije.

1.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije

Projektovanje organizacije ima za rezultat organizacionu strukturu koja predstavlja formalno projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka. Rast strukture obično počinje kad mala organizacija počne da se povećava brojčano, što usložava poslove usmeravanja, koordinacije, kontrole i dr. Organizacije stoga uspostavljaju sistem usmeravanja ponašanja zaposlenih, kroz funkciju odlučivanja – „zapovedanja“. Svaki nivo upravljanja organizacijom ima određena prava i odgovornosti. Tako se uspostavlja organizaciona struktura zasnovana na formalnom autoritetu.

Autoritet. Autoritet je specifično svojstvo ličnosti kojim se deluje na stavove i ponašanje pojedinaca ili grupe163. Kada govorimo o autoritetu, ponekad mislimo na nešto što je formalno (zvanično), kao što je, na primer, čin u vojsci. U vojsci je autoritet određen činom, pa kapetan zna da ima više autoriteta od poručnika, a manje od majora. Slično je i u bilo kojoj organizaciji, formalni autoritet postoji prvobitno u upravljačkom telu organizacije. Na primer, ako je organizacija akcionarsko društvo, deoničari imaju formalni autoritet za donošenje odluka. Formalni autoritet se, međutim, delegira odboru direktora (upravnom odboru) i predsedniku, koji ga dalje delegiraju različitim potpredsednicima, a ovi opet operativnim menadžerima itd., kroz organizaciju.

Termin autoriteta ima dvojako značenje164: vlast ili ovlašćenje za delovanje ili narećivanje i uticaj koji potiče od poštovanja, reputacije i ugleda, što ga neko uživa. Ova dva značenja termina autoriteta često se ne razlikuju, pa čak i mešaju u svakodnevnom životu. Prvo značenje označava “formalni autoritet”.

163 M. Petrović, Rukovoćenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.41.

164 M. Rajkov, Ljudska strana menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996, str. 152.


Formalni autoritet rukovodioca (menadžera) stiče se dekretom, odnosno prihvatanjem položaja menadžera i on pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu funkciju. U jednoj organizaciji možemo menjati lidere, ali formalni autoritet lidera ostaje isti i povezan je sa rangom koji on ima u organizaciji.

Drugo značenje označava neformalni ili “lični autoritet”. Ovaj autoritet nije normativno i zakonski regulisan već je stican ispravnim radom sa ljudima. Takve ličnosti stekle su ugled i poštovanje u organizaciji, i ljudi im se obraćaju za savet i mišljenje. Ove pojedince ljudi slede, bez obzira na to da li imaju neka ovlašćenja, kompetencije ili ne.

Formalni i lični autoritet su potencijalni autoriteti sve dok ih grupa stvarno ne prizna, a tek tada postaju stvarni autoritet. Sve do tada su bez učinka. Dosadašnja literatura o upravljanju svoje postavke je gradila uglavnom na formalnom autoritetu, a uopšte nije vođena briga o stvarnom autoritetu. Za uspeh organizacije i razvijanje pravilnih odnosa među članovima kolektiva potrebno je da rukovodstvo uočava mesta gde su najveće razlike između formalnog i stvarnog autoriteta i da ih brzo i obazrivo umanjuju.

Za razliku od mnogih autora koji su smatrali da autoritet proizilazi iz organizacione pozicije ili ličnosti lidera, C. Bernard smatra da je autoritet “oblik komuniciranja i usmeravanja akcije u formalnoj organizaciji na osnovu kvaliteta lidera, koji su prihvaćeni od članova grupe165”. Iz ovoga proizilazi da se autoritet ne nalazi u ličnosti ili u organizacionoj poziciji, već u prihvatanju ili neprihvatanju autoriteta od članova organizacije. Značajan izvor autoriteta lidera predstavlja i njegovo znanje.

Linija i štab

Mogu se razlikovati dva tipa formalnog autoriteta. Tradicionano razlikovanje između linije i štaba ne odnosi se samo na razlike u formalnom autoritetu već i na razlike u funkciji ili vrsti rada koji se obavlja u jednoj organizaciji.

Linijska funkcija je obično operativni ogranak organizacije ili onaj deo koji se neposredno stara za proizvodnju roba ili pružanje usluga.

165 M. Petrović, Rukovoćenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.42.


U jednom proizvodnom preduzeću, deo organizacije koji je neposredno uključen u proizvodnju roba je linijska funkcija. Prema klasičnoj organizacionoj teoriji, linijske funkcije su one koje su neposredno uključene u glavni “posao” organizacije. Linijski autoritet može se opisati kao pravo menadžera da zahteva odgovornost od podređenih za njihov rad. On obuhvata pravo da se izdaju naredbe podređenima.

Štapske funkcije se obično odnose na ljude ili položaje koji obezbeđuju savetodavnu funkciju ili podršku. Tradicionalni pogled na štapski autoritet je da je on savetodavan po prirodi. Shodno tome, štab daje savete ili pomaže linijskim menadžerima, ali nema pravo naređivanja.

U poslednje vreme štapsko-linijska organizaciona struktura, zahvaljujući promenama koje se dešavaju u organizacijama, gube na značaju (zadržane su u javnoj upravi i državnim službama – vojska, policija).

Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura sa članovima koji rade u određenim odeljenjima: proizvodnom, kadrovskom, finansijskom itd., prikazana je na slici 5.

Funkcionalizacija, odnosno diferencijacija funkcija, je prirodna posledica rasta organizacije. Pojedini članovi organizacije se specijalizuju za obavljanje određenih funkcija. I sistem obrazovanja u širem okruženju organizacije prilagođava se funkcionalizaciji. Ljudi se, naime, obrazuju za određena zanimanja. Bilo bi i sa društvenog i sa organizacionog stanovišta neracionalno da se neko obrazuje za zanimanje koje ne postoji u realnoj organizacionoj shemi ili da se raspoređivanje članova organizacije obavlja nezavisno od vrste i nivoa njihovog obrazovanja. Normalno je, na primer, da se neko ko je po zanimanju knjigovođa rasporedi u finansijsko odeljenje.


Slika 5: Funkcionalna organizaciona struktura

Prednost ovog tipa strukture je u tome što organizacija ima na raspolaganju mnoštvo specijalizovanih talenata, a svaki pojedini član organizacije može u svakom trenutku da zatraži pomoć od svojih kolega i da se osloni na njihovu stručnost. Posmatran, opet, s tačke gledišta pojedinog člana, ovaj tip organizacione strukture, koji pretpostavlja visoku specijalizovanost članova organizacije, ima za posledicu nemogućnost svakog pojedinog člana organizacije da u kratkom vremenskom razdoblju “iskuša” sve poslove koji mogu pripasti njegovoj posebnoj funkciji. Mnogo značajniji problem je što se u ovom tipu strukture lojalnost pre vezuje za odeljenje nego za organizaciju kao celinu. U vreme novčane oskudice, očuvanje odeljenjskog budžeta može imati prednost u odnosu na ukupnu situaciju organizacije u smislu njene efikasnosti.

Organizacije zasnovane na funkcionalnom principu mogu se deliti i po drugim merilima, a ne samo na osnovu funkcija koje se u njima obavljaju. Tako, recimo, članovi organizacije mogu da se grupišu u pojedine organizacione jedinice i na osnovu vrste proizvoda, usluge, proizvodne grupe, linije, klijenata čije potrebe zadovoljavaju, geografskog položaja itd.,

Tip organizacione strukture po proizvodnim grupama često se nalazi u organizacijama koje su usmerene na labavo tržište. U ovakvim organizacijama struktura se formira na osnovu onoga što se smatra razlogom postojanja organizacije - njenih proizvoda. U odnosu na upravljanje organizacijom, ovakav tip strukture je pogodan jer razvija tim pojedinaca koji su privrženi proizvodu ili grupi proizvoda koji su


rezultat njihovog rada. Isto tako, smanjuje se mogućnost funkcionalnog sukoba među specijalistima, na primer između specijaliste za proizvodnju i specijaliste za finansije jer se u žiži njihovog interesa mnogo neposrednije i jasnije prelama opšta svrha organizacije. Gledano iz ugla pojedinca, razložno je očekivati da on u ovakvom tipu organizacione strukture postaje član relativno male grupe specijalista u okviru koje može brzo da stekne široko iskustvo. No, s druge strane, upravo ova činjenica malobrojnosti grupe onemogućava brzo napredovanje čak i onda kada je pojedinac vrlo uspešan na poslu. Ovakva shema, takođe, ima taj nedostatak što su specijalisti raspršeni po proizvodnim grupama kroz organizaciju, njoj (organizaciji) nedostaje jedno telo koje je specijalizovano po funkcijama (kao što je slučaj u funkcionalnoj organizacionoj strukturi gde su specijalisti po pojedinim funkcijama usredsređeni u jednom odeljenju).

Ovde moramo da napomenemo da u obe vrste organizacija u kojima unutrašnje organizacione jedinice obavljaju specijalizovane aktivnosti, jedan broj jedinica, među kojima je i odeljenje za ljudske resurse (kadrovsko odeljenje), obavlja aktivnosti na nivou cele organizacije, odnosno za sve druge organizacione jedinice.

Matrična organizaciona struktura

Oblik organizacione strukture koji je u teoriji poznat kao matrična organizacija pokušao je da iskoristi prednosti obeju navedenih struktura i da njihove nedostatke svede na najmanju meru. Matrična organizacija je, dakle, kombinacija dvaju navedenih tipova organizacione strukgure. O čemu js reč? U složenim situacijama, kada se od organizacije zahteva da ponudi okruženju mnoštvo novih proizvoda ili da pruži veliki broj raznovrsnih usluga, matrična organizacija pokazuje se kao efikasno sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva.


Slika 6. Matrična organizaciona struktura

Da bismo ovo pojasnili, poslužićemo se jednostavnim primerom. Neka su odeljenja ustrojena po normalnim funkcionalnim linijama tako da imamo finansijsko odeljenje, kadrovsko odeljenje, odeljenje za nabavke, odeljenje za marketing i proizvodno odeljenje, kao što je prikazano na slici 6. Pretpostavimo da organizacija treba da počne s proizvodnjom novog proizvoda A. Ovaj zadatak razmatra se kao projekat A i prvi korak podrazumeva izbor vođe projekta A koji može biti iz bilo kog odeljenja u organizaciji. Logično je da ovaj izbor obavlja upravni odbor u organizaciji. Izabrani vođa projekta A ima zadatak da okupi tim eksperata iz odgovarajućih odeljenja s ciljem da razvije, proizvede i proda proizvod A na najbolji način. U saradnji sa rukovodiocima odeljenja, obezbeđuje potreban broj specijalista (finansistu, marketing eksperta, komercijalistu i sl.) za izvršenje postavljenog zadatka – projekta. Kao rezultat ove aktivnosti vođe projekta A, nastaje jedan multifunkcionalni tim koji treba da radi na razvoju novog proizvoda A. Kako je malo verovatno da se u organizaciji u jednom trenutku radi na razvoju samo jednog novog proizvoda, matrična struktura obezbeđuje da se slični timovi obrazuju pod vođstvom vođe projekta B i vođe projekta S. Snaga ove strukture je u tome što se u žiži interesovanja pojedinca nalazi proizvod (umesto privrženosti odeljenju) ali se zadržava funkcionalna odeljenjska podrška. Zainteresovana odeljenja uključuju se od samog početka u razvoj projekta.


Matrična struktura, međutim, stvara jedan broj problema. Mnogo toga u matričnoj organizaciji zavisi od odnosa među pojedincima koji treba da formiraju multifunkcionalni tim. Krajnji rezultat matričnog formata je da funkcionalni specijalista može da odgovara dvojici nadređenih: direktoru svog odeljenja i vođi projekta. Zbog toga što je takav sukob moguć, naročito je važno upravljanje organizacionom vezom između funkcionalnog menadžera i vođe projekta kako bi se neophodne aktivnosti u odnosu na projekat mogle izvršiti na način koji uzima u obzir zahteve čitave organizacije. Neke organizacije rešavaju ovaj problem tako što tačno određuju čije mišljenje ima prednost u određenim specifičnim situacijama, dok druge imaju labaviji pristup i ostavljaju pojedincima slobodu da sami reše svoje teškoće.

Drugi problem pojavljuje se u vezi s ocenom performansi funkcionalnog specijaliste angažovanog na projektu. Direktor odeljenja je odgovoran za ocenu svojih kadrova, ali vođa projekta može imati bolju ideju za ocenu izvršenja specijaliste koji mu je dodeljen, jer je s njim u bližim odnosima za vreme rada na projektu. Najbolje rešenje, svakako, bilo bi da se obojica uključe u procenu izvršenja kako bi se stvorila potpuna slika ali to, opet, zavisi od neformalnih odnosa i dobre volje pojedinaca. Mnoge organizacije zbog toga donose posebna pravila kako bi osigurale da se ovaj problem reši.

Matrična organizacija, dakle, ima značajne prednosti u tržišnom okruženju koje se brzo menja jer kombinuje najbolja svojstva funkcionalne organizacione strukture i organizacione strukture zasnovane na proizvodnim grupama. Vidna je uloga kadrovskog odeljenja u matričnoj organizaciji. Procenjuje se da ono treba da broji oko 2% od ukupnog broja zaposlenih. Njegov osnovni zadatak je da posebnim metodima i tehnikama (testovi, intervjui itd.) omogući komponovanje tima koji će na najbolji način izvršiti konkretan projekat.

Virtuelna organizacija

Modeli organizacija i način na koji govorimo o njima umnogome su se promenili tokom poslednjih decenija. Sve više u teoriju organizacije prodire jezik politike, sve manje se govori o inženjeringu. Umesto menadžmenta govori se o vođenju, naziv menadžer se odbacuje i zamenjuje terminima kao što su vođa tima, koordinator projekta, vodeći


partner, pomagač nli predsedavajući. Politička teorija zauzima sve veći prostor u poslovnim školama. Na kraju će se na organizacije gledati kao na zajednice pojedinaca, a ne kao na aranžmane ljudskih izvora.

Stari jezik o organizacijama pretpostavljao je subsidijarnost, što će reći da je viši nivo u hijerarhijski ustrojenoj organizaciji mogao da uzurpira odgovornosti nižeg nivoa u cilju izbegavanja grešaka. Organizacije su projektovane tako da se osigura da se greške ne događaju. To je, naravno, bilo veoma skupo u smislu kontrole, veoma inhibirajuće i nekreativno.U uslovima subsidijarnosti, kontrola dolazi nakon događaja. Pojedincima i grupama se mora verovati da mogu da izvrše postavljene zadatke sve dok ne postane jasno da nisu u stanju da to učine. U novoj organizaciji, zadatak vođe će biti da osigura da su pojedinci ili grupe kompetentni da izvrše zadatke koji im se dodeljuju, da razumeju ciljeve organizacije i da im budu posvećeni.

Drugi pojam u novom jeziku o organizacijama je zasluženi autoritet. Nazivi i uloge u novoj organizaciji imaju malu težinu ukoliko vođe ne dokažu svoju kompetentnost. Autoritet mora da se zasluži pre nego što može da se praktikuje. To znači da vođama mora da se ostavi dovoljno vremena da se dokažu. Što se više organizacije transformišu u nešto što je u stvari skup projekata i radnih timova, sve veća je mogućnost da se vođa pojavi u sredini umesto na vrhu organizacije. Karijera više ne znači penjanje po lestvici uloga već rastući ugled zbog činjenja pravih stvari.

Treći, i možda najvažniji, pojam novog jezika o organizacijama je virtuelnost. Nove organizacije su raspršene. Radnici se zapošljavaju na mnogo različitih mesta i ne duguju nužno svu svoju lojalnost samo jednoj organizaciji. Više se ne mora uvek biti na jednom mestu u isto vreme da bi se posao obavio. Radnici čak ne moraju da budu ni na platnom spisku! Savremene organizacije u svetu, danas, imaju samo 20% ljudi u stalnom radnom odnosu. Ostali su dobavljači, radnici na određeno vreme ili profesionalci koji imaju svoje firme. Organizacija je sve više “kutija ugovora”, a sve manje dom za život svih svojih ljudi. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nužno da vidite, svakako ne celu na jednom mestu, ali koja uprkos tome isporučuje robe i usluge.166 A

166 Handy Charles, The New language of organizing and implications for leaders, in: F., Hesselbein, M., Goldsmith and R., Beckhand (eds.) Leader of the future, San Francisco, Jossey/Bass publishers, 1996, pp. 3


to je omogućeno razvojem novih informacionih tehnologija. Zanimljivo je videti šta će se dogoditi s kadrovskim aktivnostima u virtuelnoj organizaciji.

Uloga službe za ljudske resurse u organizacijama1.1.

Kadrovski menadžment167, međutim, kao specijalizovano područje u organizacijama stvarno počinje da se razvija početkom XX veka. Pre toga, pitanjima zapošljavanja, otpuštanja radnika, obuke i plaćanja bavili su se nadzornici. Prvobitna kadrovska odeljenja bila su pre svega službenička po prirodi. Ona su se uglavnom bavila vođenjem evidencija o platnim spiskovima i doprinosima za penziono i invalcdsko osiguranje i organizovanjem rekreacije radnika.

S porastom veličine organizacije raste i potreba za posebnom kadrovskom službom - odeljenjem. Jedno istraživanje je pokazalo da se u proseku na 100 zaposlenih radnika 1,1% zaposlenih bave kadrovskim aktivnostima. Takođe su otkrivene razlike u broju zaposlenih u kadrovskom odeljenju po industrijama. Banke i finansijske organizacije imaju u proseku više zaposlenih koji se bave kadrovskim aktivnostima nego organizacije u zdravstvu. Firme koje imaju manje od 250 zaposlenih imaju veći procenat (1,7%) od većih organizacija.168

Postoje razmimoilaženja oko toga šta je “prava” uloga službe za ljudske resurse. Pogledi se razlikuju s vremenom i variraju među različitim organizacijama. Vrsta i obim aktivnosti zavisi od toga šta kadrovski specijalisti podrazumevaju pod ovim terminom. U svakom slučaju, nije teško da se istraživanjem u svakoj konkretnoj organizaciji ustanovi koje kadrovske aktivnosti u njoj postoje i ko je nadležan za njihovo izvršenje.

Jedan od razloga za stvaranje posebne službe za ljudske resurse, unutar organizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih akgivnosti. Organizacije često ustanovljuju odeljenje koje je sastavljeno od pojedinaca sa specijalizovanim znanjem o kadrovskim aktivnostima. Nije mnogo verovatno da bi jedan menadžer prodaje ili nadzornik održavanja mogao

167 Kadrovska pitanja postoje koliko i organizacije. Smatra se da su minimalne nadnice postojale još 1800 godina pre nove ere. Podela rada, raspon kontrole, hijerarhija i planovi za podsticanje produktivnosti imaju dugu istoriju.

168 Orlić, R., Kadrovski menadžment, Beograd, 2005


da ima detaljno znanje o zakonima u oblasti radnih odnosa i nagrađivanja. Isto tako, ako svaki menadžer ili nadzornik vodi svoje posebne kadrovske evidencije, rezultat će biti nekonzistentne i preklapajuće aktivnosti.

S povećanjem značaja kolektivnog pregovaranja i uloge sindikata četrdesetih i pedestih godina XX veka i socijalnog zakonodavstva šezdesetih i sedamdesetih godina, uloga kadrovske službe - odeljenja se promenila u mnogim organizacijama. Mnogobrojni zakoni danas direktno utiču na kadrovske aktivnosti. Kao rezultat svih pomenutih promena, kadrovska služba postaje sve profesionalnija i menjaju naziv u odeljenja (sektore) za ljudske resurse.

Organizacija službe za ljudske resurse1.2.

Služba za ljudske resurse obično se smatra savetodavnom ili uslužnom funkcijom u organizaciji. U nekim organizacijama se izvesne dužnosti koje su često smatrane operativnim ili linijskim dužnostima dodeljuju službi za ljudske resurse. Na primer, zapošljavanje menadžerskih pripravnika da rade u proizvodnoj jedinici veće organizacije (korporacije) moglo bi se smatrati linijskom aktivnošću zbog toga što uspeh zapošljavanja direktno utiče na buduće operacije. Veoma često, međutim, zapošljavanje sprovodi služba za ljudske resurse. Ovo delegiranje direktne nadležnosti za odlučivanje odeljenju za ljudske resurse nije neobično niti predstavlja problem sve dok se obe strane slažu oko toga šta ko treba da radi. Ipak, organizacija službe za ljudske resurse, razlikuje se u znatnoj meri od jedne organizacije do druge, našta presudno utiče koordinacija aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i njihovo strukturiranje.

Poslovna funkcija menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji može biti strukturirana na različite načine. Konkretno organizaciono rešenje će zavisiti od: veličine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova upravljanja ljudskim resursima.

Ukoliko je reč o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj zaposlenih automatski znači i manji obim poslova iz domena menadžmenta ljudskih resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupišu na jednom radnom mestu koje direktno podređeno direktoru preduzeća. Stepen podela rada između linijskih rukovodilaca i saradnika koji se bavi poslovima menadžmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti.


U nadležnosti menadžera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomoć u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljšanje performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih međuljudskih odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagrađivanja uz kontrolu troškova rada, razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, zaštita zdravlja i obezbeđenje potrebnih fizičkih uslova rada. U ovoj organizaciji i fazi zadatak saradnika za ljudske resurse svodi se na predlaganje politika upravljanja ljudskim resursima i operativno sprovođenje donetih odluka.

Sa povećanjem broja zaposlenih, povećava se i obim poslova i zahtevi prema funkciji upravljanja ljudskim resursima u pogledu specijalizovanih znanja, pa je ove poslove potrebno i drugačije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice - sektora, službe ili odeljenja. Uobičajena je praksa da sva preduzeća koja imaju više od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj će se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisiće od obima i stepena razvijenosti poslova menadžmenta ljudskim resursima.

Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troškova slično nekim drugim sektorima u organizaciji, kao što su: sektor finansija i računovodstva, sektor opštih poslova itd. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajući budžet (troškova) za ovaj sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor ljudskih resursa povećavaju (mereno prosečnim troškovima po zaposlenom koji se alociraju za sektor ljudskih resursa), što eksplicitno ukazuje na rastući značaj funkcije menadžmenta ljudskim resursima. Iskustva svetskih kompanija169 pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnosti kompanije (više izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija) i veličine kompanije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine kompanije, a mereno troškovima po zaposlenom oni opadaju sa povećanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji).

Neka od brojnih istraživanja170 mogu dati dobar orijentir za planiranje budžeta sektora ljudskih resursa, kako prema troškovima po zaposlenom

169 “Human resource compensation survey” Bulletin to Management, july 22, 1993, pp.228, prema: Petković, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 432

170 Ibid,


tako i prema broju zaposlenih u sektoru ljudskih resursa u odnosu na broj zaposlenih u konkretnoj organizaciji. Tako, na primer, male kompanije izdvajaju za sektor ljudskih resursa prosečno oko 1.200 US$ po zaposlenom godišnje, dok izrazito velike (više od 2.500 zaposlenih) izdvajaju oko 500 US$ po zaposlenom godišnje. Gledano brojem zaposlenih, uobičajen odnos je 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih. Kod kompanija srednje veličine (manje od 250 zaposlenih) ovaj odnos je čak i veći i iznosi 1,7. Naravno, ovaj racio se smanjuje sa povećanjem veličine kompanije, pa je za kompanije koje zapošljavaju od 500 do 2.500 radnika ovaj racio 0,8 na svakih 100 zaposlenih, a kod kompanija sa više od 2.500 zaposlenih on pada na 0,6.

Centralizovana ili decentralizovana služba za ljudske resurse. Važno pitanje prilikom organizacionog dizajniranja funkcije ULJR svakako jeste pitanje stepena centralizacije, odnosno stepena decentralizacije funkcije ULJR u organizaciji.. Stepen u kome je nadležnost za donošenje kadrovskih odluka usredsređena ili raspršena određuje količinu decentralizacije koja postoji. Centralizacija je mera u kojoj je nadležnost/odgovornost za donošenje odluka usredsređena u organizaciji na jednom mestu, dok decentralizacija postoji kad je nadležnost/odgovornost za donošenje odluka distribuirana kroz organizaciju. Postoji više činilaca koji utiču na odluku o stepenu decentralizacije, a ključni su:

Veličina organizacije• . U maloj organizaciji (manje od 200 zaposlenih), malo je ljudi u odeljenju za ljudske resurse (2-3 čoveka) pa će sve specijalizovane aktivnosti vezane za ljudske resurse biti centralizovane. U većoj korporaciji, međutim, koja ima nekoliko divizija i podružnica koje su geografski raspršene, nerealno je da se sve aktivnosti odeljenja za ljudske resurse obavljaju u centrali korporacije.

Prevladavajuća filozofija menadžmenta• je drugi činilac koji utiče na stepen decentralizacije. U nekim firmama najviši menadžment hoće da donosi većinu kadrovskih odluka. Ova filozofija ima za posledicu da se niži nivoi u operativnim divizijama relativno malo bave kadrovskom politikom. Umesto toga, naglasak se stavlja na uniformnost i konzistentnost politike kroz korporaciju. U drugim firmama, međutim, koje imaju geografski raspršene aktivnosti ili brojne divizije i proizvode ili usluge, formulisanje kadrovske politike je često veoma difuzno i rezultira u većoj decentralizaciji.


Potreba za visoko • specijalizovanim znanjem je treći činilac koji utiče na stepen decentralizacije kadrovskih aktivnosti. Neke kadrovske akgivnosti moraju se centralizovati zbog produbljenog znanja ili stepena uniformnosti koji se zahtevaju, recimo rad psihologa pri selekciji i sl.

Kao rezultat svih ovih činilaca, odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana ili decentralizovana. Bez obzira na njihovu strukturu, obično će postojati potreba za pojedincima koji su generalisti i onima koji su specijalisti.

Kadrovski generalisti i specijalisti. Poslove iz domena upravljanja ljudskim resursima obavljaju profesionalni menadžeri za upravljanje ljudskim resursima i stručnjaci raznih humanističkih profila: psiholozi, sociolozi, andragozi, socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati nizom različitih sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehnologije tako i iz oblasti menadžmenta ljudskim resursima, psihologije, socijalne psihologije i upravljanja procesom pramena u organizaciji. Pri tome, oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru ljudskih resursa: stručnjak za ljudske resurse, menadžer za upravljanje ljudskim resursima, i direktor.

Kad organizacija naraste dovoljno da se pojavi potreba za ljudima koji će se usredsrediti na obavljanje kadrovskih aktivnosti izrasta i uloga kadrovskog generaliste. Neko ko je odgovoran za izvršenje čitavog niza kadrovskih aktivnosti je kadrovski generalista. On se često odlikuje time što ima široko znanje o kadrovskim aktivnostima i posebno znanje i/ili stručnost u više kadrovskih oblasti. Njegova odgovornost pokriva čitavu kadrovsku oblast. Generalista može biti specijalista koji je ušao u kadrovsku oblast i razvijao se zajedno s organizacijom. Ili to može biti pojedinac koji je prešao u kadrovsku oblast iz nekog drugog područja (kao što je prodaja, računovodstvo ili proizvodnja). Bez obzira kako je postao generalista, rastuća složenost kadrovskih aktivnosti primorava ga da održava odgovarajuće znanje o brojnim kadrovskim aktivnostima.

Ekspanzija u skoro svim kadrovskim aktivnostima ukazuje na veću potrebu za kadrovskim specijalistima. Pojedinci koji imaju produbljeno znanje i stručnost u ograničenom kadrovskom području su kadrovski specijalisti. Produbljeno znanje o jednoj kadrovskoj aktivnosti kao što je testiranje ili trening, karakteriše rad kadrovskog specijaliste. Zbog toga što se od njega zahteva produbljeno znanje, korisno je da


kadrovski specijalista stalno unapređuje svoje znanje u specijalizovanoj oblasti. Porast veličine i složenosti organizacije je jedan od činilaca koji doprinosi nastajanju potrebe za kadrovskim specijalistima. Drugi činilac je porast broja zakona koji se odnose na kadrovske aktivnosti. S nastankom multinacionalnih kompanija sve je veća potreba za međunarodnim kadrovskim menadžmentom koji takođe iziskuje specijalizovana znanja.

Kadrovski specijalisti mogu se podeliti u tri glavne grupe:

1) kadrovski menadžeri čija glavna uloga je da razvijaju kadrovsku politiku u odnosu na određenu kadrovsku aktivnost (kao što je, na primer, menadžer znanja) i da je sprovode;

2) kadrovski savetnici koji obezbeđuju specijalizovana znanja i veštine u kontekstu kadrovske politike organizacije; i

3) kadrovski administratori čiji zadatak je da razvijaju i održavaju postupke i standarde rada u vezi s kadrovima.

Kadrovski menadžeri i direktori su viši predstavnici kadrovskih specijalnosti u organizaciji. Njihova glavna uloga je da formulišu, obezbede prihvatanje i sprovode kadrovsku politiku i strategiju u organizaciji. Od njih se takođe očekuje da ispune ulogu savetnika menadžerima koji obavljaju određene kadrovske aktivnosgi u svojim organizacionim jedinicama. U nekim situacijama od njih se traži da tumače stavove zaposlenih o određenim piganjima.

Način na koji se kadrovski menadžeri i direktori postavljaju utiče na ukupan ugled kadrovske akgivnosti u organizaciji. U situacijama u kojima se na kadrovske specijaliste gleda kao na arhitekte konstruktivnih kadrovskih politika i korisne savetnike, sposobne da obezbede praktična rešenja za “ljudske probleme”, ugled kadrovskog odeljenja će biti visok. Nasuprot tome, u situacijama u kojima se na kadrovske specijaliste gleda kao na cepidlake i kolege bez emocija, ugled kadrovskog odeljenja biće nizak.

Kadrovski savetnici su oni kadrovski specijalisti čija uloga je da budu interni konsultanti za takve specijalizovane strane kadrovske aktivnostn kao što su radni odnosi, planiranje kadrova ili razvoj i obrazovanje kadrova. Njihova glavna odgovornost je da obezbede relevantnu i aktuelnu


procenu pitanja u okviru svoje uske specijalnosti. Na primer, od savetnika za radni odnose se očekuje da ponudi pouzdanu procenu uticaja najnovijih promena u radnom zakonodavstvu na organizaciju.

U svakoj službi za ljudske resurse najveći broj kadrova je angažovan na administrativnim i službeničkim poslovima. To je zbog toga što odluke o pitanjima zapošljavanja koje donosi viši menadžment imaju za posledicu mnoštvo procedura i dokumentacije. Na primer, revizija pravilnika o zaštiti na radu znači da pojedinačne kopije novog pravilnika s izmenama treba da se dostave svakom zaposlenom. Mada se kadrovska administracija bavi rutinskom stranom ovih aktivnosti, ovo je neobično važno za korisnička odeljenja zbog toga što kadrovska administracija preuzima brigu za detaljan aranžman kadrovskih aktivnosti. Korisnička odeljenja treba da se bave minimumom kadrovske administracije, ostavljajući službi za ljudske resurse da beleži, ispravlja, skladišti i pronalazi na zahtev neophodna kadrovska dosijea i druge podatke. Ovde je tačnost u beleženju podataka od izuzetnog značaja, kao i poverljivost, pa je bolje imati grupu kadrovskih administratora za vođenje neophodne administracije.

Poslovi u službi za ljudske resurse grupišu se najčešće u okviru četiri funkcionalne oblasti: (1) zapošljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima (vidi sliku 6)

Slika 6: Sektora za ljudske resurse u velikim organizacijama – načelna organizacija


Najzad, bez obzira na uvažavanje značaja poslova iz domena menadžmenta ljudskih resursa, stepen razvijenosti ovih poslova i njihovo adekvatno organizaciono pozicioniranje kroz posebnu organizacionu jedinicu, ne treba zaboraviti da važnu ulogu u njihovom efikasnom obavljanju imaju, pored stručnjaka zaposlenih u sektoru ljudskih resursa, svi nivoi menadžmenta u organizaciji.

Ukoliko njihove odgovornosti nisu jasno razgraničene velika je verovatnoća da će doći do konflikta između zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i menadžera. Da bi se to izbeglo, potrebno je da se izvrši jasna podela rada. Tabela br 8., daje primer adekvatne podele rada i zadataka između linijskih menadžera i zaposlenih u sektoru ljudskih resursa.

U novije vreme, sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine.

Tabela 8: Podela rada između menadžera i sektora ljudskih resursa171

Aktivnosti Menadžeri Sektor ljudskih resursa

Zapošljavanje

Pomaže Sektoru ULJR u pravljenju opisa poslova u svojoj org. jedinici.Ukazuje na tip ljudi potreban u budućnosti. Definiše karakteristike koje su potrebne za određeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi.Intervjuiše kandidate na predlog sektora ULJR i donosi odluku o izboru.

U pisanoj formi sačinjava opise poslova i specifikacije poslova za svako radno mesto na osnovu predloga nadležnog menadžera. Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti.Aktivna uloga u procesu regrutovanjakandidata za slobodna radna mesta.Obavlja inicijalne intervjue sakandidatima i dobre kandidateprosleđuje nadležnom menadžeru.

171 Dessler, G., (2000), Human resource management, 8th ed., Prentice Hall, pp.7


Obuka i razvojzaposlenih

Vrši orijentaciju novozaposlenih.Procenjuje potrebe i preporučuje sektoru LJR programe razvoja.Vodi računa da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada.Ocenjuje performanse svojih zaposlenih.Ocenjuje progres u karijeri zaposlenih i ukazuje im na alternative.

Priprema materijala za obuku i orijentaciju.Savetuje generalnog direktora u pogledu programa razvoja menadžera i pravi plan na osnovu njegove vizije o budućimpotrebama za menadžerima.Služi kao izvor informacija prilikom pripreme programa unapređenja kvaliteta i timskog rada.Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlenih i čuva njihove dosijee.

Nagrađivanje

Pomaže sektoru LJR dajući im informacije o složenosti poslova.Donosi odluku o stimulaciji za sve svoje podređene.Odlučuje o beneficijama.

Organizuje analitičku ocenu poslova radi utvrđivanja relativne složenosti svih poslova.Prikuplja podatke od konkurenata o zaradama na repernim radnim mestima.Savetuje linijske menadžere u pogledu vrste stimulacija.

Radni odnosi

Uspostavlja povoljnu klimu uvažavanja i poverenja. Dosledno primenjuje zakonske propise. Kontroliše zakonitost otpuštanja i donosi odluke o otpuštanju. Zajedno sa sektorom LJR učestvuje u kolektivnom pregovaranju.

Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodeći računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva. Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i ukazuje na važne zakonske odredbe. Savetuje menadžere kako da daju otkaze, a da ne izazovu gnev zaposlenih.

S i g u r n o s t i zdravlje zaposlenih

Održava otvorenu komunikaciju sa zaposlenima. Obezbeđuje da se zaposlenima garantuje pravedan tretman u pogledu zaposlenja, discipline i otkaza. Kontinuirano usmerava zaposlene u doslednoj primeni pravila zaštite na radu. Priprema izveštaje o nesrećama promptno i objektivno.

Preporučuju linijskim menadžerima metode za podsticanje dvosmerne komunikacije. Razvijaju procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruiraju menadžere kako da ih sprovode. Analizuju poslove kako bi kreirali pravila zaštite na radu i imaju savetodavnu ulogu u pravljenju uputstava za rukovanje opremom. Promptno obavljaju istragu u slučaju nesreća na radu, ispituju uzroke i daju preporuke kako sanirati posledice i izveštavaju nadležne organe.


R e z im e:Organizacija je ciljno orijentisani sistem koordiniranih odnosa između •ljudi, zadataka, izvora i menadžerskih aktivnosti.

Savremeni pristup posmatra organizaciju kao otvoreni sistem koji je •izložen uticajima iz okruženja i stalno podložan promeni.

Ključni podsistemi u organizaciji su: 1) priroda rada koji se obavlja •u organizaciji; 2) projektovanje organizacije i 3) obeležja ljudskih izvora. Ovi elementi su međusobno povezani i uslovljeni.

Matrična organizacija je ona u kojoj funkcionalna i projektna •organizacija postoje istovremeno.

Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nužno da vidite, •ali koja uprkos tome isporučuje robe i usluge.

Odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana •ili decentralizovana u zavisnosti od veličine organizacije, filozofije menadžmenta o organizaciji i potrebe za specijalizovanim znanjem o ljudskim resursima.

Odeljenja za ljudske resurse su sastavljena od kadrovskih generalista •i kadrovskih specijalista. Generalista ima široko znanje o većem broju kadrovskih aktavnosti, dok specijalista poseduje produbljeno znanje o ograničenom skupu aktivnosti.

Osnovni poslovi koji se obavljaju u službi ljudskih resursa su: •stručnjak za ljudske resurse, menadžer i direktor za ljudske resurse.

Poslovi u službi ljudskih resursa se grupišu u četiri funkcionalne •oblasti: (1) zapošljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima

Postoji jasna podela zadataka u okviru aktivnosti upravljanjalj ljudskim resursima između linijskih menadžera i stručnjaka iz službe za ljudske resurse.

Pitanja za ponavljanje i proveru:

1. Šta je organizacija i zašto se na nju gleda kao na otvoreni sistem?

Koja su tri glavna organizaciona podsistema?2.

Šta je matrična organizacija i koje su njene prednosti?3.


Objasnite pojam virtuelne organizacije.4.

Koji činioci utiču na stepen centralizacije ili 5. decentralizacije kadrovskih aktivnosti u organizaciji?

Koja pitanja obuhvata obuka kadrova u okviru pripreme za odlazak na rad u inostranstvo?

2. ISTRAŽIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM


ISTRAŽIVANJE LJUDSKIH RESURSA, •

ZNAČAJ ISTRAŽIVANJA, •

PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM•


2. ISTRAŽIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEM

Proučavajući zaposlene i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, menadžeri mogu da odrede kvalitet i obim ostvarenih rezultata zaposlenih i potrebu za novim kadrovskim praksama i sistemima. Istraživanje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa ima za cilj da utvrdi šta je u njima dobro, a šta ne valja, i šta bi trebalo da se menja. Ovo istraživanje je uvek u toku i zahteva, ali i počiva na potpunim i pouzanim podacima, odnosno vođenju kvalitetne evidencije. Pored toga, vođenje evidencija o zaposlenima je u većini zemalja zakonska obaveza organizacija. Ispitivanje aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima je jedna vrsta istraživanja koja se oslanja na evidencije o ljudskim resursima. Ova ispitivanja nisu uvek dobro prihvaćena, ali jedno od obeležja zdrave organizacije je kad menadžment dopušta i ohrabruje detaljne analize kadrovskih aktivnosti. Sistematska i raznovrsna evidencija o ljudskim resursima imala je za rezultat stvaranje “baze podataka o kadrovima” u mnogim kompanijama. Ova baza podataka je dobar izvor i osnova za donošenje kadrovskih odluka. No, da bi ova baza bila upotrebljiva, ona bi trebalo da bude deo kadrovskog informacionog sistema (KIS).

Odgovornost za istraživanje ljudskih resursa i evidencije o tim aktivnostima imaju službe za ljudske resurse i operativni menadžeri. Služba za ljudske resurse (sektor, odeljenje i dr.) je obično zaduženo za projektovanje i prikupljanje podataka, dok operativni menadžeri obezbeđuju pomoć i neophodne informacije.

2.1. ISTRAŽIVANJE LJUDSKIH RESURSA

Sprovođenje istraživanja je često presudno za rešavanje čitavog niza problema vezanih za ljudske resurse, jer je teško doneti dobre odluke bez tačnih informacija. Iako su mnogi menadžeri skeptični, pa i zastrašeni “istraživanjima” i njenim naučnim uzusima, većina ovih istraživanja su sasvim jednostavna i laka. Istraživanje kadrova je često neophodno da bi se dobili odgovori o takvim činiocima kao što su evidencije o odsustvovanjima s posla, problemi sigurnosti, žalbe i pritužbe zaposlenih, nadnice i plate, treninzi, metodi regrutovanja i sl. Postoji mnogo načina za istraživanje statusa menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji


Upitnici za zaposlene. Jedna vrsta istraživanja koristi upitnike koji zaposlenima daju priliku da izraze svoja mišljenja o pojedinim aktivnostima menadžmenta za ljudske resurse.. Na primer, zaposlenima se mogu poslati upitnici da bi se prikupile ideje za promenu sistema ocenjivanja performansi zaposlenih. Ili, od zaposlenih se može tražiti da ocene specifične metode komunikacije u organizaciji kao što su priručnici za zaposlene ili kutije za predloge. Nadzornici mogu da distribuiraju i prikupljaju upitnike. Obično je dobijena informacija tačnija, ako su upitnici anonimni.

Istraživanja stavova. Istraživanje stavova usmereno je na osećanja i motive da bi se tačno odredila mišljenja zaposlenih o njihovim radnim okruženjima. Ova istraživanja mogu se iskoristiti kao polazna tačka za poboljšanje produktivnosti. Tri su osnovne svrhe sprovođenja istraživanja stavova: 1) njihovi rezultati koriste se kao osnova za upoređivanje s rezultatima drugih istražiavnja; 2) služe za merenje efekata promene pre i nakon što se organizaciona promena dogodi; i 3) koriste se za određivanje prirode i obima osećanja zaposlenih u vezi sa specifičnim organizacionim pitanjima i organizacijom uopšte.

Postoje gotovi paketi za istraživanje stavova. Pre nego što se odlučimo za njihovu upotrebu, međutim, treba proveriti njihovu pouzdanost i validnost. Često su istraživanja koja menadžeri sami razvijaju loše strukturisana, piganja su konfuzna ili navode zaposlene na odgovor koji menadžer želi da dobije. Istraživanja stavova mogu se koristiti za određivanje zadovoljstva zaposlenih pojedinim aktivnostima iz oblasti upravljanja. Neke kompanije, na primer, sprovode istraživanje zaposlenih pre uvođenja novih beneficija da vide da li ih zaposleni stvarno žele.

Istraživanja organizacione klime. Istraživanje organizacione klime ima za cilj da odredi šta zaposleni osećaju o organizaciji ili njenim pojedinim stranama. Na primer, u jednoj kompaniji zaposleni su voleli posao koji su obavljali, ali su problemi s organizacionom strukturom i politikama ometali njihovo izvršenje i umanjivali njihovo zadovoljstvo poslom. U ovom slučaju, zadovoljstvo zaposlenih poslom se razlikovalo od njihovog zadovoljstva organizacijom. Vrednost istraživanja organizacione klime je u tome što se ono može iskoristiti za dijagnozu postojećeg stanja organizacije i ukazati na one strane organizacionog života u kojima su neophodne promene.


Treba naglasiti da se organizaciona klima razlikuje od jedne organizacione jedinice do druge. Kad se istražuje organizaciona klima, trebalo bi da se uporede rezultati istraživanja svih organizacionih jedinica i organizacije kao celine da bi se dobila tačna slika o organizaciji. Obično se istražuju sledeće dimenzije organizacione klime:

struktura - • mišljenja i osećanja o ulogama, procedurama i ograničenjima;odgovornost - • osećanja o slobodi pojedinca da sam donosi odluke; nagrada - • stepen u kome zaposleni opaža pravičnost u plaćanju i drugim nagradama; rizik - • osećaj izazova i želja da se preuzmu rizici; timski duh - • osećanje grupne blagonaklonosti i poistovećivanje s organizacijom; i standardi - • naglasak na ostvarivanje cilja i ostvarivanje standarda izvršenja.

Menadžeri ili konsultanti mogu da koriste istraživanje organizacione klime kao dijagnostičko sredstvo, a rezultati ovog istraživanja mogu da posluže kao osnova za promene. Ova istraživanja obično sprovods spoljni konsultanti, u kom slučaju služba za ljudske resurse ima zadatak da predloži konsultanta i prevede njegove preporuke u akciju. U svakom slučaju, istraživanje organizacione klime trebalo bi da obuhvati sve zaposlene, da im objasni značaj istraživanja i da im obezbedi povratnu vezu o rezultatima. Zaposleni postaju cinični ukoliko ne dobiju povratnu vezu o rezultatima istraživanja.

Intervjui su alternativa upitnicima i mogu da se usmsre na najrazličitije probleme. Intervju koji se široko koristi u menadžmentu ljudskih resursa je izlazni intervju. Ovde se od zaposlenih koji napuštaju organizaciju traži da navedu razloge koji su ih naveli da donesu takvu odluku. Ova informacija se može iskoristiti da se problemi isprave i preduprede budući odlasci zaposlenih iz organizacije. Izlazni intervju obično sprovodi kadrovski specijalista koji je prošao odgovarajući trening. Problem s izlaznim intervjuom je što zaposleni koji napušta organizaciju možda ne želi da iznese na videlo prave razloge da ne bi “porušio sve mostove za sobom”. Isto tako, zaposleni može da strahuje da iskreni odgovori mogu da smanje verovatnoću da će dobiti povoljne preporuke. Glavni razlog koji


zaposleni obično daju za napuštanje posla je povoljnija ponuda od drugog poslodavca. Ovaj razlog je, dabome, prihvatljiv, ali bolja ponuda ne mora da bude jedini razlog za napuštanje organizacije. Zaposleni koji su napustili organizaciju mogu biti više voljni da pruže razloge svog odlaska pismenim putem ili putem telefonskog razgovora, nakon što je prošlo izvesno vreme od odlaska.

Eksperimenti obezbeđuju korisne podatke kroz testove koji se sprovode da bi se potvrdila ili odbacila neka pretpostavka. Oni dopuštaju beleženje događaja u strogo kontrolisanim uslovima. Obično se promena uvodi u tzv. eksperimentalnu grupu, dok kontrolna grupa služi za poređenje rezultata.

Istraživanja u kojima se koriste druge organizacije. Specijalisti za ljudske resurse mogu da dobiju saznanja o novim dostignućima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa i kroz učešće u radu profesionalnih organizacija i udruženja. Ove asocijacije obično izdaju časopise u kojima se objavljuju najnovija saznanja iz ove oblasti i organizuju sastanke i konferencije na kojima menadžeri za ljudske resurse mogu da razmenjuju svoja iskustva.

Najpoznatije udruženje kadrovskih menadžera je Međunarodno udruženje za kadrovski menadžment (International Personnel Management Association - IRMA) sa sedištem u Vašingtonu, SAD.

Privatne konsultantske kompanije i lokalni univerziteti, takođe, mogu da pruže pomoć u istraživanjima ljudskih resursa. Ovi spoljni istraživači mogu da imaju više znanja i da budu manje pristrasni nego istraživači iz organizacije. Konsultanti koji su obučeni za projektovanje upitnika i analizu podataka mogu da daju stručne savete u vezi s istraživanjem kadrova.

Profesionalni časopisi i publikacije obezbeđuju korisnu vezu između menadžera, kadrovskih specijalista, istraživača i drugih praktičara. Ove publikacije pomažu održavanju visokog nivoa profesionalnosti menadžera za ljudske resurse. Jedan takav časopis172 je “Upravljanje ljudima” (Reorle Management) koji izdaje Institut za kadrove i ravoj

172 Drugi časopisi iz ove oblasti su: Research in Personnel and Human resources Management, Journal of management, Bulletin to management, Human resource Management. Od domaćih časopisa vredno je pomenuti časopis „Lider – Direktor“ – časopis za teoriju i praksu menadžmenta, koji izdaje Fakultet za menadžment u Novom Sadu.


(Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD) sa sedištem u Vimbldonu, Engleska.

2.2. ZNAČAJ ISTRAŽIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Odluke menadžmenta za ljudske resurse mogu se poboljšati zahvaljujući istraživanjima različitih pitanja iz oblasti ljudskih resursa, jer bolje informacije vode do boljih rešenja. Dobar menadžment ljudskih resursa ostvaruje se kroz analizu problema i primenu stečenih iskustava i znanja na pojedine situacije. Menadžer koji samo “pretpostavlja” da će se izvestan rezultat ostvariti, verovatno neće biti efektivan. U nekim organizacijama istraživanje ljudskih resursa se formalizuje kroz ispitivanje, proveravanje i ocenjivanje aktuelnog stanja menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji (personnel audit). Na osnovu ovakvih istraživanja, najviši menadžeri, kadrovski specijalisti i menadžeri mogu da saznaju kako organizacija upravlja svojim ljudskim resursima. Rezultat ove aktivnosti je i kadrovski izveštaj koji se sastavlja jednom godišnje ili u redovnim intervalima i koji pokušava da odredi vrednost ljudskih resursa pomoću “kadrovskog bilansa”. Ovaj instrument pokazuje da su ljudski resursi imovina organizacije (intelektualni kapital), a ne troškovi, i da bi trebalo da se računaju kao deo ukupne vrednosti organizacije. Kvantifikacijom vrednosti ljudskih resursa, odnosno pripajanjem finansijske vrednosti znanjima i sposobnostima koje poseduju zaposleni u organizaciji, moguće je meriti efektivnost aktivnosti kadrovskog menadžmenta i korišćenja ljudskih resursa. Najvažnije kadrovske promene utiču na vrednost deonica kompanije na tržištu. Kad upravni odbor u kompaniji odluči da smeni predsednika i potpredsednika kompanije, ova vest brzo dopire do tržišta hartija od vrednosti i izaziva njegovu reakciju, primera radi.

Apsentizam i fluktuacija. Apsentizam i fluktuacija su glavni problem u većini organizacija. Menadžeri proučavaju ove pojave zbog njihovog značaja za funkcionisanje organizacije. Mnogi poslodavci redovno vode evidencije o apsentizmu i fluktuaciji. Istraživanje o razlozima za aspentizam i fluktuaciju može se izvršiti na osnovu ovih evidencija.

Apsentizam. Ljudi mogu da odsustvuju s posla zbog nekoliko različitih razloga. Bolest, smrt člana porodice ili drugi lični razlozi su neizbežni i razumljivi. Preterana odsustvovanja s posla, međutim, mogu da predstavljaju problem za koordinaciju organizacionih aktivnosti. Mnogi


poslodavci imaju posebne politike u odnosu na odsustvovanje s posla zbog bolesti tako što dozvoljavaju zaposlenima da mogu da koriste plaćena odsustvovanja s posla samo određeni broj dana godišnje.

Stopa apsentizma može se izračunavati na razne načine, ali se najčešće izražava kao količnik između broja izgubljenih časova rada i ukupnog broja časova rada u određenom periodu, obično mesec dana, pomnožen sa 100. Stopa apsentizma varira od 2% do 12%. Mnogo je više odsustvovanja s posla petkom i onedeljkom nego drugim danima. Ovo se objašnjava željom pojedinaca da produže vikend na tri ili četiri dana. Uočena je veza između apsentizma i zadovoljsgva poslom. Zaposleni koji su zadovoljniji poslom imaju manju stopu apsentizma.

Kontrola i smanjivanje apsentizma mora se zasnivati na stalnom praćenju statistike apsentizma u organizacionim jedinicama. Ovo praćenje pomaže menadžerima da uoče zaposlene koji često odsustvuju s posla i odeljenja u kojima je apsentizam preterano visok. Davanje nagrada za redovno prisustvo na poslu n bonusa za nekorišćenje dozvoljenih plaćenih odsustvovanja zbog bolesti su neki od metoda za smanjivanje apsentizma. Politika organizacije u odnosu na apsentizam mora biti jasno utvrđeia u priručniku za zaposlene i stalno isticana od menadžera i nadzornika. Razgovor sa zaposlenima o razlozima zbog kojih ne vole da dolaze na posao može da pomogne da se preduzmu pozitivne radnje.

Kotrola apsentizma može se ostvariti pomoću disciplinskih mera, pozitivnog pojačavanja ili kombinacijom ovo dvoje. Disciplinske mere idu od usmenog upozorenja do otpuštanja s posla. Pozitivno pojačavanje znači davanje zaposlenima novčanih nagrada, priznanja i slobodnih dana za redovno prisustvo na poslu. Kombinovani pristup idealno nagrađuje željeno ponašanje i kažnjava neželjeno ponašanje.

Fluktuacija je proces u kome zaposleni napuštaju organizaciju i moraju da budu zamenjeni. Ovaj proces može da bude veoma skup za organizaciju. Stopa fluktuacije najčešće se izračunava tako što se količnik broja zaposlenih koji su otišli iz organizacije u određenom periodu i ukupnog broja zaposlenih u istom periodu pomnoži sa 100. Stopa fluktuacije varira od 2% do 35% godišnje. Važno je napomenuti da stopa fluktuacije nije ista za sve industrije. Stopa fluktuacije viša je među zaposlenima s nižim kvalifikacijama. Fluktuacija se obično deli na voljnu i prinudnu.


Prinudna fluktuacija je kad zaposleni dobije otkaz.

Voljna fluktuacija se događa kad zaposleni odlazi iz organizacije po svom sopstvenom izboru i može biti prouzrokovana različitim razlozima. Jedan od najočiglednijih razloga je nezadovoljstvo poslom.

Fluktuacija se može “kontrolisati” na nekoliko načina. Zbog visoke korelacije između fluktuacije i nezadovoljstva poslom, povećavanjem zadovoljstva poslom može se smanjiti fluktuacija. Poboljšanje procesa selekcije u smislu primanja ljudi koji će verovatno ostati u organizaciji je, isto tako, poželjno. Dobar program orijentacije i treninga takođe utiče na smanjivanje fluktuacije. Planiranje karijere i interna promocija pomažu organizaciji da zadrži svoje kadrove. Osim toga, pravičan sistem nagrađivanja može da spreči fluktuaciju.

Svest o problemima zaposlenih i njihovom nezadovoljstvu pomaže menadžeru da reši probleme pre nego što oni postanu tako žestoki da zaposleni odluče da napuste organizaciju.

Kadrovske evidencije. Doskoro je jedina funkcija službe za ljudske resurse bila vođenje evidencija o zaposlenima. Jasno je da današnje službe – sektori, odeljenja imaju mnogo više aktivnosti. Vođenje kadrovskih evidecija, međutim, nije izgubilo na značaju. Uplitanje zakonodavstva u ovu oblast i rafinirane kadrovske aktivnosti kao što je planiranje kadrova iziskuju da organizacije vode tačne evidencije o zaposlenima i da ih stalno ažuriraju. Evidencije o zaposlenima su odličan izvor informacija za ispitivanje i ocenjivanje efektivnosti službe za ljudske resurse - kadrovskog odeljenja. One, isto tako, obezbeđuju osnovu za istraživanje mogućih uzroka problema u organizaciji. Zakoni obavezuju organizacije na vođenje brojnih evidencija o kadrovima (kao što su evidencije o broju zaposlenih, o dužini radnog staža zaposlenih, o zaradama, o nesrećama i povredama na radu itd.). Zahtevi su tako raznoliki da je ponekad teško razlučiti koje evidencije treba voditi i koliko dugo. Ako se evidencije vode zastarelim metodima, kao što su kartoni (dosijea) zaposlenih, teško je dobiti potrebnu informaciju o kadrovima u pravom trenutku. Rešenje ovog problema je u projektovanju i primeni „kadrovskog informacionog sistema“.


2.3. PRIMENA INFORMACIONI SISTEM

Informacioni sistem o ljudskim resursima173 je “sistem za pribavljanje, skladištenje, obradu, analizu, pozivanje i distribuiranje relevantnih informacija o ljudskim resursima organizacije.”174 Ovaj informacioni sistem se razvija iz postojećih evidencija o ljudskim resursima i zahvata sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. On omogućava najvišim menadžerima i menadžerima ljudskih resursa da ne budu samo administratori podataka o zaposlenima. Informacioni sistem podržava donošenje kadrovskih odluka i dugoročno planiranje kadrova.

Informacije o ljudskim resursima mogu biti vrlo različite, ali i vrlo korisne za organizaciju. Slika 6., prikazuje različite tipove informacija, koje informacioni sistem objedinjuje i time omogućava lak pristup i manipulaciju podacima.

Slika 6: Okviri informacija o ljudskim resursima175

Individualna informacija je podatak o zaposlenom pojedincu koji podrazumeva njegove lične podatke i istorijat poslova i zaposlenja. Korisna je kao podatak o prošlim događajima koji može pružiti pomoć pri

173 U našoj praksi je još uvek u upotrebi i naziv „Kadrovski informacioni sistem“ (KIS),

174 Kavanagh, Michael, Gueutal, Hal, Tannenbaum, Scott, (1990), Human resource information systems: Development and applications, Boston, PWS/Kent, pp.29, prema: Orlić, R., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2005. Str. 410

175 Adaptirano prema: Torrington, D., i dr., Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004, str. 110


operativnim odlukama, kao što su odluke o unapređenju koje se zasnivaju na radu zaposlenog i potencijalnom rangiranju, poslovnom iskustvu, kvalifikacijama, veštinama i sposobnostima zaposlenog.

Sveukupne informacije predstavljaju skup podataka o zaposlenima, na osnovu individualnih informacija. Ovi podaci daju osnovu za razvoj strategije i donošenje odluka koje će se primeniti u odeljenjima, organizacionim celinama ili celoj organizaciji. Sveukupne informacije mogu se analizirati i u odnosu na organizacione informacije da bi se ustanovila efektivnost radne snage kao celine.

Informacije iz sistema i aktivnosti ljudskih resursa takođe mogu dati sveukupne informacije o radnicima ili potencijalnim radnicima, npr. Nivo stručne spreme prijavljenih. Mogu dati podatke o obimu posla i o brzini i vremenu različitih aktivnosti. Date informacije su korisne za određivanje nivoa osoblja i personalnih standarda i sporazuma o radu različitih odeljenja ili cele organizacije.

Informacije o organizacionoj celini za ljudske resurse nastaje na osnovu podataka o sistemima ljudskih resursa, sveukupnih podataka o zaposlenima i drugih organizacionih podataka. Zajedno, svi ovi podaci daju informaciju o efikasnosti određene organizacione celine, pogotovu u finansijskom smislu.

Pored pomenutih postoje i spoljašnje informacije koje se mogu koristiti radi poređenja.

Potpuno razvijen informacioni sistem u većim organizacijama je integrisani kompjuterizovani sistem projektovan da obezbedi informaciju koja se koristi u donošenju odluka o ljudskim resursima. Ovaj sistem (prikazan na slici 7) ima sledeća svojstva: 1) to je kompjuterizovan sistem za upravljanje bazom podataka 2) sistem obezbeđuje ekrane ili maske za unos podataka; 3) sistem sadrži programe za unakrsnu proveru podataka; 4) sistem ima module za izvršavanje specifičnih funkcija, kao što su praćenje prijavljenih kandidata za posao, sastavljanje redovnih izveštaja o, recimo, troškovima mesečne nadoknade ili popunjenim i upražnjenim položajima u organizaciji; i 5) sistem sadrži programe za „postavljanje pitanja“ koji omogućavaju korisniku da dobije posebnu kombinaciju informacija ili “šta-ako” analizu.


Slika 7: Model informacionog sistema – opšti model176

Baze podataka. Relacione baze podataka su svojstvo najrazvijenijih informacionih sistema. Ovi sistemi smanjuju potrebu da se vode i čuvaju dupli podaci. Na primer, u ranijim sistemima, podaci o imenu i prezimenu zaposlenog, datumu rođenja, kućnoj adresi, nazivu posla i stopi plaćanja pojavljivali su se u više raznih evidencija. Bilo koja promena, kao što je, recimo, promena adrese, zahtevala je da se u svim ovim evidencijama ovaj podatak ažurira posebno. Mogućnost za grešku i nekonzistentnost informacije bila je velika, a ažuriranje podataka je iziskivalo dosta vremena. S relacionom bazom podataka, podatak se pojavljuje samo jednom, u odgovarajućoj tabeli - na primer, u platnom spisku, a kompjuter zna kako da ovaj podatak poveže s drugim podacima i da sastavi potreban izveštaj.

Ekrat ili maske za unos podataka. Svaki modul u informacionom sistemu ima svoje ekrane ili maske za unos i pozivanje podataka. Unošenje nekih podataka često je prepušteno zaposlenima.

Unakrsna provera. Neke relacione baze podataka imaju ugrađene sisteme za otkrivanje nekonzistentnosti ili sprečavanje grešaka. Ova osobina koja se naziva referencijalnim integritetom, može da operacionalizuje organizacione politike u okviru informacionog sistema. Na primer, sistem neće dozvoliti zapošljavanje novog radnika sve dok se ne potvrdi da postoji upražnjeno mesto; niti će dozvoliti da se jedan položaj izbriše sve dok je nosilac posla u evidenciji. Time se osigurava da sve transakcije u okviru baze podataka budu konzistentne jedna s drugom, s politikom i s

176 Ibid, str. 412


aktuelnim događanjima u organizaciji. Na kraju unosa podataka, sistem može da prepozna slučajne greške do kojih dolazi zbog grešaka u unošenju podataka. Na primer, podatak da je zaposleni star 142 godine ili da ima godišnju platu od zoo dinara, sistem automatski prepoznaje kao grešku.

Moduli. Većina sistema ima jedan broj modula koji izvršavaju specifične funkcije i daju redovne izveštaje. Osnovni modul, koji praktično imaju svi sistemi, sadrži osnovnu informaciju o zaposlenom kao što je ime i prezime, datum rođenja, pol, datum zapošljavanja i sl., koja je pristupačna i drugim modulima ako je potrebno. Dodatni moduli pokrivaju sve kadrovske aktivnosti od prijema kadrova u organizaciju do njihovog odlaska iz organizacije.

Programi za postavljanje pitanja. Rafinirani kadrovski informacioni sistemi ne samo što daju redovne izveštaje nego daju i posebne izveštaje i odgovaraju korisnicima na postavljena pitanja. Oni služe kao podrška sistemu odlučivanja u organizaciji.

Informacioni sistemi o ljudskim resursima postali su popularni i važni u poslednje dve decenije iz više razloga:

Veličina organizacija otežava održavanje i korišćenje informacija •o zaposlenima. Velike organizacije, naročito one koje su smeštene na nekoliko udaljenih lokacija, mogu da imaju teškoće u održavanju tačne i pravovremene informacije o svojim zaposlenima. Kadrovski informacioni sistemi koji s velikom brzinom obrađuju podatke i imaju sposobnost da skladište ogromnu količinu podataka, mogu da pomognu da se prevaziđu neki od ovih problema.

Drugi razlog za uvođenje informacionih sistema je značajan pad •cena računarske opreme. Personalni računari dozvoljavaju kadrovskim menadžerima da prave svoje sopstvene programe i da se povezuju s drugim informacionim sistemima u organizaciji.

Pojedini zakoni nalažu potrebu da se sastavljaju izveštaji i prate •informacije o kadrovima, odnosno zaposlenima uopšte. Primera radi, godišnji izveštaj o primanjima zaposlenih zbog plaćanja poreza na ukupnu zaradu.

Konačno, s pojačavanjem utakmice na tržištu, organizacije su •shvatile da je upravljanje ljudskim resursima isto tako značajno kao i


upravljanje finansijama ili drugim izvorima. Valjano upravljanje ljudskim resursima zahteva detaljnu informaciju za donošenje složenih odluka. Koliko ljudi će nam biti potrebno iduće godine? Kojim kadrovima je potreban trening? Koji su najvažniji uzroci fluktuacije u organizaciji? Kadrovski informacioni sistem pomaže da kadrovski menadžment postane promišljena i planska aktivnost u organizaciji.

Prilikom projektovanja kadrovskog informacionog sistema mora se poći od sledećih pitanja:

1) koji podaci o kadrovima su raspoloživi u organizaciji; 2) koji podaci će biti potrebni u budućnosti; 3) u koje svrhe će se podaci o kadrovima koristiti; 4) kakva je kompatibilnost podataka o kadrovima s drugim

evidencijama koje se vode u organizaciji; i 5) u kom obliku će se podaci davati korisnicima.

Specifične potrebe organizacije diktiraće vrstu informacionog sistema koji će se izabrati.

Uvođenje ovakvog informacionog sistema je skupo, složeno i zahteva dosta vremena i zbog toga iziskuje brižljivu analizu i planiranje. Prvi korak mora da bude tačna procena potrebe za ovom vrstom informacionim sistemom. Ova procena vrši se na osnovu intervjua s potencijalnim korisnicima i ispitivanja tekućih praksi vođenja evidencija o ljudskim resursima. Organizacija mora da odluči šta je cilj uvođenja informacionog sistema. Da li menadžment traga za boljim načinom strategijskog korišćenja podataka o zaposlenima ili samo pokušava da kompjuterizuje manuelni proces? Da li je menadžmentu potreban brz i lak pristup do informacije o zaposlenima na ad hoc osnovi ili će informacija biti raspoloživa uglavnom u obliku redovnih izveštaja? Ko će imati pristup do podataka o zaposlenima? Da li će kadrovski informacioni sistem biti povezan s drugim sistemima? Koji su kratkoročni i dugoročni troškovi uvođenja informacionog sistema? Ovo su pitanja na koja organizacija mora da odgovori kad odlučuje o vrsti i veličini kadrovskog informacionog sistema koji želi da uvede. Isto tako, mora se doneti odluka da li će se kupiti gotovi paketi programa ili će se pristupiti izradi sopstvenih programa za informacioni sistem.

Poslednja, faza u uvođenju ovog informacionog sistema je testiranje, primena i održavanje. Faza primene podrazumeva trening kadrova za


korišćenje informacionog sistema. Služba za ljudske resurse je odgovorna za sprovođenje ovog treninga. Osoba zadužena za informacioni sistem mora da poseduje kako znanja iz menadžmenta ljudskih resursa tako i znanja iz informatike. Mnoge velike organizacije danas imaju posebnu jedinicu, u okviru službe za ljudske resurse (sektora, odeljenja), centar za informacije o ljudskim resursima u kome zapošljavaju nekoliko stručnjaka iz oblasti informatike, koji su zaduženi za održavanje informacionog sistema. Ovo je napredak u odnosu na raniju praksu kad su se koristile usluge elektronske obrade podataka koje je pružalo odeljenje za elektronsku obradu podataka i informacione sisteme na nivou cele organizacije.

Informacioni sistem o ljudskim resursima i zaštita podtaka. Uvek je postojala bojazan za poverljivost, privatnost i sigurnost podataka o zaposlenim, ali je sada posebno naglašena upotrebom računara. Kada je u pitanju zaštita podataka, pa naravno i personalnih govorimo o tri njena aspekta i to: poverljivost, privatnost i sigurnost.

Poverljivost se odnosi na informaciju koja je tražena, dobijena ili koju organizacija poseduje, a čije bi otkrivanje moglo da ima posledice ili za organizaciju, ili za stranu koja je informaciju obezbedila. Garancija, data onome ko informaciju pruža, mora postojati da bi se zaštitio i onaj ko je informaciju dao, kao i onaj na koga se informacija odnosi.

Privatnost se odnosi na informaciju koja je tražena, dobijena ili na informaciju koju organizacija poseduje, o prošlom, sadašnjem ili budućem zaposlenom čije bi otkrivanje moglo da ima posledice za datog radnika. Informacija, na primer, ne mora biti tačna, do nje mogu doći lica kojima nije potrebna ili se može koristiti u svrhe drugačije od prvobitnih. Stoga se mora voditi računa da se ne ugrozi privatnost zaposlenih. Sledeći principi mogu nam pomoći da prilikom projektovanja i korišćenja informacionog sistema ne pređemo meru koja bi mogla da ugrozi privatnost zaposlenih:

1) zaposleni treba da znaju da postoji personalni informacioni sistem;

2) zaposleni treba znaju šta se nalazi u njihovim dosijeima i kako se ta informacija koristi;

3) zaposlenima se mora omogućiti da spreče neovlašćenu upotrebu podataka;


4) zaposlenima treba omogućiti da ispravljaju greške u svojim dosijeima; i

5) organizacija mora da osigura pouzdanost pribavljenih podataka o zaposlenima i da spreči njihovu zloupotrebu.

Sigurnost podrazumeva čuvanje podataka na takav način da se ovim merama onemogućava da do informacija dođu neovlašćena lica ili da informacije „procure“ u javnost. Na taj način se štite i pojedinci – zaposleni, ali i poslodavci. To se postiže na više načina od koji se najčešće koriste sledeći:

Pristup informacijama ima manji broj ovlašćenih lica,•

Računari i „fajlovi“ (podaci) su zaštićeni šiframa za •pristup,

Sprovodi se sistematska kontrola manipulacije podacima,•

Kopije (back up) se čuvaju na propisan način i sl.•

Potrebno je istaći da je u većini zapadnih zemalja donet zakon o nepovredivosti podataka početkom devedesetih godina XX veka, odnosno 1984. godine, kada je primena računara u personalnim i drugim poslovima postala uobičajena praksa.

I u našoj zemlji su ova pitanja uređena zakonom o zaštiti podataka177, što svakako pokazuje da i naša zakonska regulativa prati kretanja u savremenom svetu.

Rezime:

Informacija o zaposlenima mogu se prikupiti iz nekoliko izvora: •upitnici, istraživanja stavova, istraživanja organizacione klime, izlazni intervjui, eksperimenti i poređenje s drugim organizacijama.

Istraživanje ljudskih resursa koristi se za dobijanje informacije o •stanju zaposlenih i personalnih aktivnosti u organizaciji.

Apsentizam je veliki problem u nekim organizacijama. Kontrola •apsentizma zahteva angažovanje kadrovskog menadžmenta.

Fluktuacije varira od jedne industrije do druge, ali je uvek skupa. •

177 Jerinić, D., Radno pravo, Cekom books , Novi Sad, 2008, str. 274


Orijentacija, planiranje karijere i pravični sistemi plaćanja mogu da smanje fluktuaciju.

Informacioni sistem koristi računar za vođenje evidencija o •ljudskim resursima i od pomoći je menadžmentu u donošenju različitih odluka.

Poverljivost, privatnost i sigurnost su pitanja koja predstavljaju •veliki problem u kadrovskom informacionom sistemu.


Na koje načine je moguće prikupiti podatke o zaposlenim?1.

Zbog čega je istraživanje fluktuacije važno?2.

Koje su komponente informacionog sistema?3.

Koje principe treba uvažiti da bi se obezbedila privatnost podataka 4. u KIS-u?


Prilog br. 1: Opis poslova i radnih zadataka

IdentifikacijaNaziv posla: Kadrovski menadžer.

Datum analize : mart, 2008,

Mesto: Uprava ,

Opšta odgovornost: Odgovara generalnom direktoru.

Funkcionalia odgovornost: Odgovara direktoru za kadrovske poslove.

Drugi redovni odnosi: s menadžerom proizvodnje, odeljenskim menadžerima, savetnicima u kadrovskom odeljenju, predstavnikom sindikata i lokalnim biroom za zapošljavanje.

Neposredno podređeni: referent za kadrovske poslove, referent za zaštitu zdravlja na radu, referent za obrazovanje i razvoj kadrova.

Opšti rezime

Sprovodi kadrovsku politiku organizacije u cilju obezbeđivanja poptune kadrovske usluge linijskom menadžmenu i stvaranja okvira za održavanjs dobrih odnosa između menadžmenta i radnika (uključujući i predstavnike radnika).

Specifične dužnosti

Osigurava efikasno regrutovanje dovoljnog broja kvalifikovanih • kadrova kako bi se popunile praznine uočene od odeljenjskog menadžmenta.

Sprovodi politiku nagrađivanja u skladu s utvrđenim • procedurama.

Savetuje linijske mendžere o radnim odnosima i pravnim pitanjima • za vreme pregovaranja s predstavnicima sindikata.

Sprovodi redovni program zajedničkih konsultacija s • predstavnicima zaposlenih.

Osigurava redovne inspekcije kroz analizu izveštaja o rezultatima • rada koje dostavlja odeljenskim menadžerima.

Obezbeđuje odgovarajuće programe treninga zaposlenih.•


Savetuje odeljenske menadžere o pitanjima razvoja • menadžmenta.

Obezbeđuje odgovarajuće kadrovske evidencije.•

Obezbeđuje zdravstvenu zaštitu zaposlenih na radnom mestu, • uključujući i prvu pomoć.

Granice autoriteta

Angažuje finansijke izvore kompanije za regrutovanje kadrova u okviru predviđenog budžeta.

Regrutuje kadrove za sopstvene potrebe u okviru predviđenog budžeta.

Odlučuje o visini individualnih plata/nadnica u skladu sa usvojenim skalama.

Suspenduje zaposlene u slučaju ozbiljnog kršenja radne discipline.

Raspoloživi izvori:Fabrička ambulanta •Vozilo za prvu nomoć•Vozilo kompanije.•

Kvalifikacije:

Višegodišnje iskustvo u kadrovskom ili linijskom menadžmentu u inženjerskom okruženju. Iskustvo u pregovaranju s predstavnicima sindikata. Profesionalne kvalifikacije, uključujući i članstvo u Institutu za kadrovski menadžment.

Prilog br. 2: TOK UTVRĐIVANJA POTREBA ZA OBRAZOVANJEM PO FAZAMA

1. Utvđivanje opšteg stanja (situacije) u preduzeću:

plan razvoja (proces planiranja, finansije, kadrovi, budžet, stav -rukovod stva prema obrazovanju)

strukturirani razgovor sa odgovarajućim nivoom rukovodilaca -(najbolje sa top menadžrnentom)


cilj - podaci koji ukazuju na razliku između postojećeg i potrebnog -znanja, opažanja klime

2. Identifikacija problema i ciljeva preduzeća:

problemi u radu koji su prouzrokovani nedostatkom znanja, -veština

strukturirani razgovor sa rukovodstvom -

cilj - zajedničko utvrđivanje nedostataka u znanju -

3. Analiza podataka koji ukazuju na probleme i potrebna znanja:

analize i izveštaji o škartu, reklamacije, apsentizam, fluktuacija, -analiza kvaliteta i drugo

cilj - utvrđivanje uzroka ovih pojava u domenu nedostatka znanja i -veština

4. Analiza podataka o zatečenom stanju i dosadašnjim aktivnostima u obrazovanju:

aktuelna kvalifikaciona struktura i nivo znanja u odnosu na tehničko -teh nološku osnovu rada, pretežnu delatnost...

cilj - izvođenje potreba za obrazovanjem poređenjem aktuelne -kvalifikacione strukture i nivoa znanja sa zahtevima navedenih faktora,

5. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje linijskog rukovodstva:

cilj - utvrđivanje potreba za obrazovanjem od strane rukovodilaca -na bazi podataka prikupljenih u prethodnim fazama

6. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje zaposlenih:

cilj - utvrđivanje potreba za obrazovanjem od strane zaposlenih -(podaci sa “lica mesta” o tome koja znanja i veštine nedostaju zaposlenima; dodatni efekat-motivacija za planiranu obrazovnu aktivnost)

7. Posmatranje i analiza radnih mesta i uloga:


cilj je utvrđivanje egzaktnih podataka o potrebama (primenjuje se -prven stveno kod obučavanja na radnom mestu)

8. Određivanje potreba za obrazovanjem na osnovu poređenja trenut nog stanja sa potrebnim:

sumiranje identifikovanih potreba za obrazovanjem u prethodnim -fazama

Razvoj koncepta - prevođenje potreba u konkretne sadržaje:- - definiše se sadržaj programa, ciljevi, metode, polaznici, predavači, uslovi za izvođenje obrazovanja.

Prilog br. 3: PISANJE OGLASA - ISKUSTVA IZ PRAKSE

Osnovni principi:

Glavni cilj oglašavanja regrutovanja je da se, uz minimum troškova, dođe do kompaktne grupe kandidata sposobnih da obave posao i motivisanih da rade po zahtevanom standardu. Oglašavanje je ključna veza između regrutovanja i selekcije. Ono privlači kandidate, ali isto tako, kroz proces selekcije, eliminiše velike delove populacije. Opreznim izborom medija i formulacija, oglašavanje treba da pogodi odgovarajuću publiku.

Mada je oglašavanje u izvesnom smislu prodajni medijum, nudeći informaciju o poslu i organizaciji, veoma je važno da se u ovoj, kao i u svim drugim fazama selekcije, ne preteruje s prodajom posla. Što se više kroz oglašavanje odražava istinska atmosfera u organizaciji, budući kandidati će bolje shvatiti da li je to okruženje koje im odgovara.

Uvek treba imati na umu da svako oglašavanje, bilo da je reč o poslovima ili proizvodima, govori nešto spoljnom svetu o organizaciji. Zbog toga se sva oglašavanja

mogu iskoristiti za stvaranje pozitivnog mišljenja o organizaciji i kreiranje povoljnih reakcija kako među budućim kandidatima za posao, tako i među budućim potrošačima proizvoda i usluga organizacije.

Odakle da počnemo:

Oglašavanje dolazi posle pisanja specifikacije posla koja se,


kao što smo videli, ne može napisati dok se ne uradi opis poslova i radnih zadataka. Ovaj redosled je važan jer oglašavanje treba da uključi informaciju iz oba dokumenta.

Šta da kažemo:

Nije korisno ustanoviti previše pravila za oglašavanje regrutovanja jer je originalno i jedinstveno oglašavanje uvek kadro da privuče dovoljno veliki broj kandidata uprkos pravilima. Neke čvorne tačke se mogu prepoznati, mada će poredak kojim će se one koristiti varirati: (1) identifikuj kompaniju; (2) prenesi miris i ukus organizacije; (3) identifikuj glavnu svrhu posla i njegove ključne komponente s obzirom na opis posla; (4) navedi bliže bitne zahteve posla, iz specifikacije posla; (5) navedi način nagrađivanja i, ako je moguće njegov rang; (6) osiguraj da nikakvi rizici ili nesocijalni aspekti ne budu uključeni, ako je verovatno da bi značajno uticali na odluku kandidata da prihvati ili odbije posao; (7) identifikuj mesto posla; (8) odredi da li će kandidati odgovarati u pismenoj formi ili usmeno, lično ili putem telefona. Telefonski odgovori će ubrzati stvari i dozvoliti da se čine preliminarne ocene, ali zahtevaju kompetentnu osobu koja to zna da radi. Od kandidata ne treba da se traži da šalju svoj (curriculum vitae), ako imate standardni obrazac koji kandidat popunjava. Ključna obeležja efektivnog oglašavanja regrutovanja su: umesnost, stvarna informacija i izbegavanje nejasnoća.

Gde da postavimo oglas:

Koji god medijum da izaberemo, oglas treba da se postavi na mesto gde će ga pravi ljudi čitati. Njegova veličina i položaj treba da budu takvi da privuku pažnju i običnog čitaoca, a ne samo grozničavog tragača za poslom. Potrebno je, takođe, odrediti dan u nedelji kad će se oglas pojaviti. Neka iskustva pokazuju da se oglasi objavljeni utorkom, sredom i četvrtkom više čitaju od onih koji se objave ponedeljkom ili petkom.

R e č n i kAdaptivno učenje - oblik učenja

gde se stiču znanja i ostvaruju promene samo u okvirima prethodno definisanog skupa pretpostavki koje nisu predmet preispitivanja. Ocenjuju se funkcionisanje i rezultati na osnovu unapred definisanih standarda. Rezultat učenja su inkrementalne promene.

Agens – (lat. aagens). Ono što je uzrok nečemu, snaga; pokretačka sila, delotvorni, radni princip,

Analiza posla - Proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i preciziranja znanja, sposobnosti, veština i drugih zahteva neophodnih za obavljanje konkretnog posla Osnovni rezultati procesa analize posla su: (1) opis posla i (2) specifikacija posla.

Autoritet - Formalno sankcionisano pravo ispoljavanja uticaja. Legitimno pravo da se vrši moć.

Bihejvioristički pristup vodstvu - Afirmiše pitanja šta uspešne vođe rade, kako se ponašaju u organizacijama, kako organizuju preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivišu zaposlene. Razlike između efektivnih i neefektivnih vođa uočavaju se u njihovom ponašanju.

Bonus (eng. bonus) - Vrsta stimulacije. Jednokratna isplata zaposlenima koja se daje ukoliko se ostvare unapred definisani ciljevi. Učešće u bonusu od strane zaposlenih može biti jednako za sve i l i

veličina bonusa može biti direktno vezana za individualne rezultate.

Centralizacija - Koncentracija autoriteta u vrhu organizacije.

Decentralizacija - Stepen izvršenog delegiranja autoriteta u organizaciji. Decentralizacija može biti vertikalna (stepen delegiranog autoriteta između rukovodilaca na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji) i horizontalna (stepen delegiranog autoriteta između rukovodilaca i nerukovodilaca).

Delegiranje autoriteta - Prenošenje autoriteta na članove organizacije i definisanje nivoa odlučivanja u organizacionoj strukturi.

Departmentalizacija - Grupisanje poslova u organizaciji da bi se obezbedila koordinacija. Grupisanje poslova, obično se vrši, prema tri kriterijuma: (1) funkcionalni - prema sličnosti (srodnosti) poslova, (2) tržišni - prema kupcima, proizvodu, teritoriji i (3) matrični -kombinacija funkcionalnog i tržišnog kriterijuma.

Diferencijacija - Proces organizovanja u kome se definišu elementi u organizacionoj strukturi i dodeljuju zadaci t im elementima u izvršnim (podela rada) i upravljačkim procesima (distribucija autoriteta).

Direktne zarade - Obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini: osnovnu plata, povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne


moći i zarade koje zavise od performansi.

Distanca moći - Pokazuje stepen u kojem pripadnici jednog društva prihvataju činjenicu da je moć u društvu, institucijama i organizacijama nejednako raspoređena, razlikuje se od društva do društva.

Dominantna kultura - Organizaciona kultura koja sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu.

Donošenje odluka - Proces koji podrazumeva obavljanje određenih postupaka ili aktivnosti, koje treba da ukažu na problem, njegove uzroke i pravce rešavanja problema.

Eksterno regrutovanje - Regrutovanje potencijalnih kandidata za upražnjena radna mesta na eksternom tržištu rada.

Emocionalna inteligencija - Sposobnost da se razume i upravlja svojim, ali i tuđim emocijama i osećanjima.

ERG teorija (Alderfer’s ERG theory) - Sve ljudske potrebe svrstavaju se u tri grupe: ( 1 ) egzistencijalne (existence), (2) socijalne (relatednes) i (3) razvojne (growth). Predstavlja modifikaciju Maslovljeve teorije hijerarhije potreba, ali ne sadrži pretpostavku o hijerarhijskoj uređenosti potreba. Kod pojedinaca u jednom trenutku može biti aktivirano više od samo jedne grupe potreba.

Fantomske akcije - Oblik nagrađivanja menadžera, kada dobijaju

pravo na definisan paket akcija, koji se u tačno definisanom vremenskom trenutku može unovčiti po trenutnoj vrednosti. Za razliku od prethodnih oblika, fantomske akcije daju pravo na punu vrednost paketa akcija, a ne samo mogućnost profitiranja iz povećanja cena akcija.

Fidlerov model vodstva (Fiedler’s model of leadership) - Model uključuje dva kriterijuma (povoljnost situacije i nivo performansi grupe ili organizacije) i dva stila liderstva (orijentacija na ljude i orijentacija na zadatak).

Formalne grupe - Grupe koje su definisane organizacionom strukturom. To su uže organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih članova u izvršnom i upravljačkom procesu, prava i obaveze, međusobni odnosi i odgovornosti. Formalno su sankcionisane statutom, pravilnikom o unutrašnjoj organizaciji i dr. opštim aktima prcduzeća.

Formalne komunikacije - Zvanične, normativno uređene forme razmena informacija između članova organizacija. Postoje vertikalne i horizontalne formalne komunikacije.

Funkcionalna departmentalizacija - Predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi grupišu u zasebne jedinice.

Generativno učenje (eng. Generative learning) - Kompleksniji oblik učenja koje se odnosi na kontinuirano procenjivanje okruženja i kreativno prilagođavanje


koje podrazumeva predviđanje promena u okruženju i adekvatan organizacioni odgovor na te promene.

Greška centralne tendencije - Greška ocenjivanja koja se pojavljuje kada ocenjivač sve zaposlene ocenjuje tako da su njihove ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, nezavisno od njihovih stvarnih performansi. Svega nekoliko zaposlenih, ili nijedan, dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene.

Greška sužavanja raspona - Greška ocenjivanja koja predstavlja tendenciju da se ocene grupišu oko bilo koje tačke na skali za ocenu, što može da implicira jednu od tri tipa grešaka sužavanja raspona: ( 1 ) preblago ocenjivanje, (2) prestrogo ocenjivanje i (3) greška centralne tendencije,

Greške blagog i strogog ocenjivanja - Tendencija da se pojedincu da viša ili niža ocena od one koja odgovara njegovom stvarnom ponašanju. Ova vrste greške utvrđuje se poređenjem prosečne vrednosti finalnih ocena sa srednjom vrednošću skale za ocenu. Svako odstupanje naviše ukazuje da postoji greška blagog ocenjivanja, a svako odstupanje naniže ukazuje da postoji greška strogog ocenjivanja.

Grupa - Skup manje ili više ljudi koji imaju zajedničke ciljeve i interese. ostvaruju međusobne odnose – interakcije i percipiraju sebe kao članove grupe.

Grupna uloga - Skup karakterističnih

ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi.

Grupne norme - Pravila ponašanja koje članovi grupe moraju da prihvate i da ih se pridržavaju. Norme definišu načine uspostavljanja interpersonalnih odnosa u grupi, ali i način funkcionisanja grupe.

Grupne stimulacije - Oblik stimulacije kod kojeg osnov za određivanje veličine stimulacije predstavljaju grupne performanse. Performanse se ocenjuju i mere na nivou tima, organizacione jedinice i/ili cele organizacije.

Grupno mišljenje - Fenomen koji se javlja kada norma ostvarivanja konsenzusa u grupi nadjača potrebu realne ocene raspoloživih alternativa. Individualne sposobnosti rasuđivanja članova grupe se smanjuju usled pritiska grupe da prihvate jedinstven stav grupe i da ne iznose informacije i l i argumente koji bi ga doveli u pitanje.

Halo greška („Halo-efekat“) – Greška se javlja pri ocenjivanju više aspekata performansi jednog zaposlenog. Tendencija da ocenjivač jednog zaposlenog oceni jednako po svim kriterijumima, odnosno nevoljnost ocenjivača da napravi razliku između različitih dimenzija koje su predmet ocene. Odnosno, da ocenu daje na osnovu prvog utiska o licu koje ocenjuje.

Hersi-Blanšarov situacioni model vodstva (Hersey and Blanchard’s situational model of leadership) - Trodimenzionalni


situacioni model liderstva koji uključuje tri kriterijuma (zadatak, odnos lider - sledbenik i zrelost sledbenika) i četiri stila liderstva (pričajući, prodajni, participativni i delegirajući).

Horizontalna specijalizacija - Označava širinu posla, odnosno broj i raznovrsnost radnih operacija i frekvenciju njihovog ponavljanja.

Hotorn i Ajova studije - Pionirske studije o vodstvu, koje su definisale tri stila vodstva: autokratsko, demokratsko i liberalno.

Hotorn istraživanja (engl. Hawthorne studies) - Sprovedena u periodu 1924 - 1932. godine i označili osnivanje škole međuljudskih odnosa u teoriji organizacije. Eksperimenti su sprovedeni u tri faze u pogonima američke kompanije Westem Electric Company. Pokazali su da na produktivnost ne utiču samo tehnički i l i fizički faktori, već i odnosi između ljudi, neformalne grupe, stil lidertsva, stepen informisanosti i uključenosti zaposlenih u proces odlučivanja.

Indirektne zarade - Obuhvataju beneficije i pogodnosti.

Individualizam – Podrazumeva slabo povezan socijalni milje u kojem se od pojedinaca očekuje da vode računu o sebi i svojim porodicama. Identitet je baziran na pojedincu, veruje se da ljudi aktivno mogu uticati na tok dešavanja, ljudi

ne vezuju svoje emocije za organizaciju u kojoj rade.

Individualna moć - Moć pojedinaca. Najčešće se opisuje korišćenjem najšire prihvaćene klasifikacije, koja obuhvata: moć nagrađivanja, moć kažnjavanja, legitimna moć, ekspertska moć i referentna moć.

Individualne stimulacije – Isplaćuju se zaposlenima ako ostvare definisane ciljeve u definisanom vremenskom periodu. Ne postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog.

Interno regrutovanje - Metod regrutovanja potencijalnih kandidata za upražnjena radna mesta u samoj organizaciji, među zaposlenima.

Karijera - Skup radnih iskustava u toku nečijeg života. Može se definisati i kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom nečijeg života.

Klasifikovanje poslova - Metod ocene posla u kojem se poslovi klasifikuju u kategorije koje su unapred precizno definisane. Reč je o kvalitativnom metodu, budući da se relativna vrednost poslova utvrđuje na osnovu definisane skale koja sadrži seriju kategorija koje su definisane u zavisnosti od karakteristika posla i razlika u stepenu zaduženja, odgovornosti i zahteva izvršioca.

Kognitivna disonanca - Neslaganje ili nekonzistentnost dva ili više elemenata


u interpretativnoj šemi pojedinca ili neslaganje između ponašanja i vrednosti pojedinca.

Kolektivizam - Implicira čvrsto povezan socijalni milje u kojem pojedinci očekuju da kolektiv (država, organizacija, porodica) brine o njima a oni su, zauzvrat, apsolutno lojalni kolektivu. Ljudi se poistovećuju sa socijalnim sistemom kome pripadaju - iz njega izvode sopstveni identitet.

Koncept ocenjivanja “360 stepeni” – Bazira se na tome da zaposleni dobija ocene (informacije) o svojim performansama iz četiri izvora: od svog neposrednog rukovodioca, od svojih podređenih, od saradnika na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje informacija o individualnim performansama iz svih okruženja u kojima pojedinac obavlja radne aktivnosti.

Konflikt - sukob, sudar, spor. Pojava, ali i proces koji započinje onog trenutka kada dve strane imaju suprotan stav o nečemu do čega im je stalo, odnosno imaju različite ciljeve.

Konflikt uloga - Nastaje kada pojedinac ima dve ili više uloga u organizaciji koje su međusobno sukobljavaju ili kada pojedinac nemože da ispuni očekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao zato što su njegovi lični potencijali nedovoljni.

Konformizam - Prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova.

Koordinacija – uređivanje, usklađivanje. Funkcija menadžmenta kojom se povezuju delovi organizacije i obezbeđuje njihova integracija i nesmetano funkcionisanje.

Kultura moći - Autoritarna kultura koja podrazumeva relativno nisko izbegavanje neizvesnosti. Karakteristična je za male i mlade organizacije u kojima proces birokratizacije još uvek nije otpočeo i u kojima lider ima centralnu ulogu. On vodi organizaciju autoritarnim stilom i razvija autoritarizam kao kulturnu vrednost, ali u isto vreme i fleksibilnost, sklonost promenama i riziku.

Kultura podrške - Organizaciona kultura koja u fokusu ima individualne ciljeve pojedinaca i njihovu autonomiju. Zato ona podrazumeva nisku distancu moći, odnosno autoritarizam. Međutim, ova kultura je usmerena i na stabilnost i time visoko izbegavanje neizvesnosti.

Kultura uloga - Birokratska kulturu u kojoj centralno mesto pripada procedurama, hijerarhiji i formalizaciji. Usled toga, izbegavanje neizvesnosti je vrlo visoko, kao i autoritarizam. Distanca moći je niska.

Kultura zadatka - Tip organizacione kulture fokusirane na zadatke i ciljeve koje treba ostvariti. Kako je kompetentnost izvršilaca ključ za uspeh organizacije, to se njima mora delegirati značajan autoritet donošenja odluka. Zato je distanca moći, odnosno autoritarizam nizak. Kako je ključ za uspeh organizacije i fleksibilnost, to


je i izbegavanje neizvesnosti vrlo nisko.

Ličnost - Skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osećanja, mišljenja ili ponašanja. Skup relativno stabilnih i trajnih karakteristika pojedinca koji ga čine različitim u odnosu na druge ljude, a koje u isto vreme predstavljaju osnovu za predviđanje njegovog budućeg ponašanja.

Likertov »Sistem 4« - Likertov sistem četiri stila vodstva proizišao je iz Mičigen studije o vođstvu, koje predstavljaju najpotpunija istraživanja ovog problema. Istraživanja su sprovedena u različitim vrstama organizacija. Rezultati istraživanja poslužili su kao osnov R. Likertu da razvije »Sistem 4« menadžerskog vodstva: Sistem 1- eksploatativno autoritativan stil, Sistem 2 - dobronamerno autoritativan, Sistem 3 - participativan i Sistem 4 - demokratski.

Materijalni simboli - Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim određene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da izraze određena verovanja i vrednosti koje članovi organizacije dele ili bar žele da uvere druge da ih dele.

Menadžerska mreža - Koncept Roberta Blejka {Robert Blake) i Džejn Muton (Jane Mouton) baziran na zaključcima Ohajo studija, sprovedenih 1940-ih godinu. Kreirali su mrežu koja ima dve dimenzije: »briga za ljude« i »briga za proizvodnju« i na osnovu toga identifikovali pet potencijalnih stilova

liderstva: osiromašeni menadžment, klubski menadžment, menadžment na pola puta, menadžment zadatka i timski menadžment.

Menadžment ljudskih resursa - Naučna disciplina nastala početkom XX veka (tačnije 1920. godine) koja se bavi proučavanjem svih problema i aktivnosti koji su vezani za zaposlenost u organizaciji: planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekcija, socijalizacija, trening i razvoj, ocena performansi, nagrađivanje, kolektivno pregovaranje, zdravlje i sigurnost zaposlenih itd. Ima multidisciplinarni karakter, jer je izrasla iz drugih disciplina, kao što su: naučno upravljanje, istraživanja kvaliteta rada, industrijska psihologija i andragogija i dr.. Inicijalno je to bila profesija koja je kasnije prerasla u naučnu disciplinu.

Metod poena - Metod ocene poslova na osnovu njihovog poređenja na bazi unapred definisanih zajedničkih faktora, koji “nose” različit broj poena i gde broj poena zavisi od značaja određenog faktora. Kao faktori za ocenu poslova mogu se koristiti sledeće dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja i/ili iskustva, obuka za konkretan posao, stepen autoriteta i odgovornosti, fizički uslovi rada i sl.

Moć - Sposobnost da se tuđe ponašanje i stavovi menjaju u željenom pravcu. Može se posmatrati u odnosu na ostvarenje željenih ciljeva, aktere nad kojima se moć ispoljava i u odnosu na


otpor koji pruža osoba nad kojom se moć ispoljava.

Model “Put-cilj” - Model razlikuje stilove liderstva prema sposobnostima menadžera da uoče razlike između zaposlenih i da ih prema različitim doprinosima različito i nagrade. Model uključuje karakteristike podređenih (rigidnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost), faktore okruženja (priroda posla, način donošenja odluka i karakteristike grupe) i četiri stila liderstva (direktivan, podržavajući, orijentisan ka postignuću i participativan). Modela je razvio R. House.

Model intuitivnog odlučivanja - Savremeni pristup donošenju odluka. U literaturi je poznat pod nazivom teorija imidža Biča i Mičela. Suština ovog modela odlučivanja je u tome što se ne vrši izbor one alternative koja je trenutno najbolja, nego se značaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa u lična merila donosilaca odluka, kao i njihove lične ciljeve i planove. Ono što može biti „najbolja odluka” za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu. Zaključak ove teorije jeste da ljudi donose odluke više na automatski, intuitivan način, nego analitičkim rasuđivanjem, kao što zagovara tradicionalni pristup (model racionalnog odlučivanja).

Model racionalnog odlučivanja - Tradicionalni pristup koji na proces donošenja odluka gleda kao na seriju analitičkih postupaka, koji vode izboru

najbolje alternative koja se nudi, koja ima najviše izgleda za uspeh. U većini studija koje se bave donošenjem odluka polazi se od Drakerovog analitičkog modela rešavanja problema u pet faza.

Motivacija - Proces usmeravanja i održavanja određenog ponašanja. Bazira na nekoj ljudskoj potrebi ili očekivanju koje treba da se zadovolji ili ispuni. Motivacija je individualni fenomen pod ljudskom kontrolom.

Neformalna grupa - Grupa koja niti je formalno strukturirana niti organizaciono determinisana. Pojavljuje se kao rezultat ljudske potrebe za socijalnim kontaktima. To je mala skupina pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju na osnovu neke zajedničke karakteristike, najčešće na osnovu zajedničkih interesa.

Neformalne komunikacije - Nezvaničan način prenošenja poruka (informacija) unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža.

Neposredno komuniciranje – Proces komunikacije koji se zasniva na neposrednoj razmeni poruka i informacija između članova organizacije.

Norme ponašanja - Prihvaćena pravila ponašanja za koju većina zaposlenih percipira da važe u organizaciji u kojoj rade, a koja se formiraju u procesu zajedničkog rada i vremenom učvršćuju.

Obuka zaposlenih - Jedna od aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Može se definisati kao napor da se poboljšaju


performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifičnim znanjima, sposobnostima, vestinama, stavovima ili ponašanju.

Ocenjivanje performansi - Proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom specificiranom vremenskom periodu. Uključuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je radio u poređenju sa definisanim standardima. Može se definisati i kao formalni, strukturiran sistem za merenje, ocenu i vršenje uticaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca. Performansa (učinak) može biti definisana bilo kao merljiv rezultat koji je ostvaren, bilo kao ponašanje neophodno za obavljanje određene aktivnosti,

Opis posla - Pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mestu. Takođe, sadrži informacije o opremi ili instrumentima koje je potrebno koristiti na određenom radnom mestu, kao i radne uslove u kojima se dati posao obavlja,

Organizaciona kultura - Skup vrednosti, verovanja, stavova i normi ponašanja koje dele svi ili većina članova u organizaciji, a koji utiču na njihovo mišljenje i ponašanje u organizaciji.

Organizaciona šema - Grafički prikaz ili slika formalnog modela organizacione strukuture.

Organizaciona struktura - Relativno trajni, formalno definisani model odnosa između elemenata u organizaciji.

Organizaciona uloga - Skup određenih ponašanja koja se traže od osobe, u zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji. Definisanje organizacionih uloga ima za rezultat podelu rada i formalizaciju ponašanja. Značaj organizacionih uloga je dvojak: omogućavaju kontrolu i stabilnost strukture u relativno dužem roku.

Organizacioni konflikti - Sukobi u organizaciji izazvani organizacionim varijablama kao što su organizaciona struktura, kultura i klima, sistem nagrađivanja, ali i individualnim razlikama članova kolektiva.

Organizaciono ponašanje – Oblast organizacije koja proučava i objašnjava ponašanje zaposlenih u organizacijama, kao i otkrivanje načina na koje se na njega može uticati.

Organizaciono učenje - Koncept organizacionih promena kroz koje organizacija razvija i koristi nove veštine i znanja da bi pomoću njih ostvarila konkurentsku prednost na tržištu, i prilagodila se nastupajućim promenama.

Percepcija – Psihološki proces u kojem pojedinac sistematizuje i interpretira svoje utiske o stvarima koje ga okružuju sa ciljem da im da određena značenja.

Planiranje ljudskih resursa - Proces u kojem se na osnovu anticipiranih


promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. Organizacioni ciljevi, sadržani u misiji preduzeća i biznis planovima, prevode se u odgovarajuće ciljeve upravljanja ljudskim resursima

Podela rada - Definisanje izvršnih poslova i zadataka u organizaciji i dodeljivanje tih zadataka zaposlenima.

Pokloni u akcijama pod određenim uslovima - Oblik nagrađivanja menadžera, gde se paket akcija poklanja ili nudi menadžerima po veoma niskoj ceni.

Poređenje faktora - Analitički metod ocene posla prema kojem se ključni poslovi rangiraju prema svakom izabranom faktoru, koji su obično široko definisani (npr., mentalni zahtevi, zahtevi u pogledu sposobnosti, fizički zahtevi, odgovornost i radni uslovi).

Posebne nagrade - Predstavljaju jednokratnu novčanu nagradu zaposlenima za neko važno dostignuće ili uložen napor. Akcenat je na kvantitetu, a ne kvalitetu. Ova vrsta zarade kod zaposlenih podstiče inovativnost i motivaciju.

Povišica - Proporcionalno mali procenat osnovne plate koji predstavlja nagradu za ostvarene performanse. Usmerena je ka individualnim performansama. Povišice date jednom postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog, nezavisno od budućih performansi.

Pravo na dobit usled povećane cene akcija - Oblik nagrađivanja, gde

menadžeri dobijaju pravo da u određenom vremenskom periodu iskoriste datu opcija po fiksnoj, unapred utvrđenoj ceni, odnosno da se u „kešu“ naplati razlika između više tržišne cene akcija i cene opcije. Ovaj oblik ne uključuje kupovinu akcije.

Rangiranje poslova - Metod ocene posla prema kojem se redosled poslova u organizaciji određuje na osnovu poređenja “celine“ posla, a ne njegovih sastavnih delova. Osnovni kriterijum poređenja je stepen odgovornosti ili važnost konkretnog posla za organizaciju. Metod je orijentisan ka utvrđivanju redosleda ranga poslova, a ne na razlike između njih u bilo kom apsolutnom smislu.

Razvoj zaposlenih - Stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Mogućnosti za razvoj zaposlenih se ne ograničavaju na trenutno radno mesto na kojem zaposleni rade. Cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahteve posla ili razvoja karijere.

Regrutovanje - Proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta.

Rotacija - Pokušaj da se ublaže negativni uticaji specijalizacije, tako što su se ljudi premeštali sa jednog na drugi posao.


Selekcija kandidata - Proces izbora najboljih kandidata za određeni posao.

Simboli - Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova organizacije i za njih imaju jasno određeno značenje.

Sistem nagrađivanja - Obuhvata sve materijalne i nematerijalne nagrade (sigurnost posla, statusna obeležja. poštovanje, pohvale itd) koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenima u zamenu za uloženi rad.

Sistem zarada - Obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: direktne i indirektne.

Socijalizacija - Proces prilagođavanja novozaposlenog vrednostima i normama ponašanja u organizaciji i njihovog prihvatanja.

Specifikacija posla - Pisani dokument koji sadrži potrebna znanja, veštine, sposobnosti i druge lične karakteristike neophodne za obavljanje konkretnog posla.

Sposobnost - Mentalni i psihički kapacitet da se nešto uradi. Dva osnovna izvora sposobnosti su: biološko poreklo i obrazovanje i iskustvo. Postoje dve osnovne vrste sposobnosti: kognitivne i fizičke.

Standard - Opšte prihvaćena norma koja je formalizovana u određenim dokumentima (propisima) i koja obavezuju ljude da se ponašaju u skladu sa njom.

Standardizacija procesa rada - definiše korake kroz koje se proces odvija, način na koji se pojedine operacije toga procesa odvijaju, tok procesa kao, i nosioce pojedinih operacija u tom procesu. Standardizovani procesi se zatim i formalizuju tako što se potvrđuju u dokumentima organizacije kao što su pisane procedure i pravila. Standardizacijom procesa postiže se visoka formalizacija ponašanja ljudi koji rade u tim procesima.

Stavovi - Relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji ima evaluativnu komponentu i time predisponira pojedinca da se prema tom objektu ili u toj situaciji ponaša na određen način.

Stil vođstva - Način na koji se uspostavljaju odnosi između menadžera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na koji menadžer usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja koristi da ih pridobije il i privoli na željeno ponašanje. Stil vođenja izražava prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzećem ili prirodu interakcije između vođe i sledbenika.

Strategija - Planska odluka kojom se određuju ciljevi preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati.


Strategije rešavanja konflikata - Strategije kojima se rešavaju nastali konflikti. Obuhvataju sledeće: rešavanje problema, postavljanje viših ciljeva, povećanje resursa, ignorisanje, smanjivanje razlika, korišćenje formalnog autoriteta, koriščenje instrumenata promene ponašanja, promena formalne organizacione strukture.

Subkultura - Skup vrednosti, verovanja i normi ponašanja koje deli manja grupa članova u organizaciji.

Tehnologija - Kombinacija relevantnog znanja, veština kao i tehničke opreme i mašina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u korisne proizvode i usluge

Teorija birokratije - Teorija Maksa Vebera koja datira s početka XX veka., idealnu birokratiju kao najefikasniji model organizacije, karakteriše sledeće: specijalizacija, hijerarhija, formalizacija i impersonalni odnosi.

Teorija „Dva faktora“ – Poznata i kao „Hercbergova dvofaktorska teorija“. Prema njoj, postoji razlika između dve grupe faktora, motivacionih i higijenskih, prema tome da li utiču na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo ljudi u organizaciji. Motivatori utiču na zadovoljstvo a higijenski na nezadovoljstvo. Motivatori su poštovanje, priroda posla, odgovornost, mogućnost za razvoj i napredovanje. Higijenski faktori su: politika preduzeća, nadzor od strane neposrednih rukovodilaca, zarada, odnosi sa neposrednim rukovodiocem, radni uslovi.

Teorija hijerarhije potreba – Maslovljeva teorija motivacije, sve ljudske potrebe svrstava u pet grupa, od najnižih ka najvišim: fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti, potrebe za ljubavlju, potrebe za poštovanjem i potrebe za samoaktuelizacijom. Teorija sadrži pretpostavku o njihovoj hijerarhijskoj uređenosti, što znači da tek kada se zadovolje potrebe na nižem nivou javljaju se viši nivoi potreba.

Teorija jednakosti - Osnovni mehanizam motivacije pojedinca jeste stalno poređenje njegovih inputa (rad) i rezultata (nagrade) sa inputima i rezultatima drugih na osnovu čega percipira da li je određen sistem nagrađivanja pravedan iii nepravedan. Moguća su dva debalansa: potplaćenost i preplaćenost. U oba slučaja pojedinac nastoji da uravnoteži odnos inputa i rezultata, svog i tuđih.

Teorija međuljudskih odnosa - nastala je u SAD tridesetih godina XX veka. Njeni tvorci su autori humanističke orijentacije koji su afirmisali sociološki pristup organizaciji. Smatrali da se rešenje organizacionih problema nalazi na strani ljudskog faktora. Po njima zadovoljan radnik je produktivan radnik.

Teorija naučnog menadžmenta - nastala je u SAD krajem 19. veka. Teoriju je definisao američki inženjer Frederik Vinslou Tejlor. Tejlorov naučni pristup upravljanju i l i jednostavno »tejlorizam« predstavlja zaokružen sistem učenja o principima naučnog menadžmenta


i korišćenja naučnih metada u pronalaženju najboljeg načina da se neki zadatak izvrši.

Teorija očekivanja - Ljudsko ponašanje je rezultat izbora između više alternativa, gde izbor (ponašanje) zavisi prvenstveno od procesa percepcije i procesa formiranja verovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje zadovoljstva i minimiziranjc nezadovoljstva. Snaga uticaja na nekog pojedinca da se ponaša na određeni način je monotono rastuća funkcija zbira proizvoda valence svih mogućih rezultata takvog ponašanja i snage njegovih očekivanja da će takvo ponašanje voditi ostvarenju tih rezultata. Motivacija postoji samo kada su ispunjena sva tri elementa: očekivanje, instrumentalizacija i valenca.

Teorija postavljanja ciljeva - Naglašava ulogu ciljeva u pokretanju ljudske aktivnosti, odnosno radne motivacije.. Pojedinac upoređuje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne da bi ostvario postavljen cilj - osnovni mehanizam motivacije, pri čemu učestvuje u definisanju radnih ciljeva koje treba da ostvari.

Teorija postignuća - Teorija polazi od stava da su sve ljudske potrebe svrstane u tri grupe: potrebe za pripadanjem, potrebe za postignućem i potrebe za posedovanjem moći. Teoriju je razvio amerikanac Mek Kleland.

Timovi - Specifična vrsta grupe, čiji članovi poseduju komplementarna znanja

i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost.

Učeća organizacija - Organizacija čiji članovi kontinuelno povećavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog načina mišljenja i gde oni kontinuirano uče kako da efikasno funkcionišu zajedno kao tim. Njene osnovne karakteristike su: otvorenost za iskustva, ohrabrivanje odgovornosti za preuzimanje rizika i volja za prepoznavanjem neuspeha i učenje iz njih.

Učenje - Relativno stabilna promena ponašanja pojedinca kao rezultat njegovog iskustva. Postoje tri teorije individualnog učenja: Klasično uslovljavanje, Instrumentalno uslovljavanje i Socijalno učenje.

Učešće u vlasništvu - Oblik dugoročne grupne stimulacije kroz učešće zaposlenih u vlasništvu nad organizacijom, čime se i zaposleni vezuju za uspeh i l i neuspeh organizacije u kojoj rade. Zaposleni samostalno donose odluku hoće li prihvatiti učešće u ovom obliku stimulacije. Korporacija i l i investira svoja sredstva i l i ih pozajmljuje na tržištu.

Upravljanje znanjem - Proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmenu i upotrebu znanja.


Uticaj - Predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponašanjem (svesno i l i nesvesno) menja ponašanje drugog socijalnog aktera. Uske, odnosno parcijalne promene su promene pojedinih delova i l i komponenti organizacije, dok su sveobuhvatne i l i široke promene, promene većine ili svih delova i komponenti organizacije.

Verovanja - Deo interpretativne šeme koji govori kako svet funkcioniše i koje kauzalne veze postoje između stvari i pojava u realnom svetu. To su vrednosti koje su se tokom vremena ustalile i dokazale kao uspešne pa se kao takve potiskuju u podsvest i transformišu u verovanja.

Vođstvo (eng. leadership) - Proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja.

Vrednosti - Vrednosti predstavljaju deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i čemu treba težiti. To su postojana verovanja da je određen način ponašanja i l i određeno ciljno stanje individualno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog stanja. Predstavljaju određenu vrstu ideala kojem se teži.

Vrum-Jetonov model vođstva (Vroom-Yetton’s model of leadership) - Model vodstva koji propisuje kako menadžeri treba da se ponašaju u svakoj od sedam datih situacija koje su opisane odgovarajućim pitanjima i dva alternativna odgovora: da i ne. Još se naziva i “stablo odlučivanja”.

Zadovoljstvo poslom - Predstavlja kognitivne, afektivne i evalutivne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je složen stav koji uključuje određene pretpostavke i verovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osećanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu posla (evalutivna komponenta).

L I T E R A T U R AAdižes, I, (1979), 1. Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad.

Anderson, N. and Shackleton, V, (1993), 2. Successful Selection Interviewing, Oxford, Blackwell.

Babić, M. i Stavrić, B, (1999), 3. Menadžment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd.

Bahtijarević-Šiber, F., (1999), 4. Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb.

Bass, B. M, (1981), 5. Stogdill’s Handbook of Leadership, Collier Macmillan Publishers, London.

Bennis, W. and Leaders, B. N, (1995), 6. The Strategy for Taking Charge, New York.

Bernard, B. Avolio, B. J; 7. Full Range Leadership Development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden, Inc.

Bennet R., (1996), 8. Organisational Behaviour, 3-rd edition, Pitman Publishing. London,

Boehnike, K,Bontis; N, Di Stefano, J. and Di Stefano,A, (20039. ), Transformational Leadership: an examination of cross-national differences and similarities, Leadership end Organization Development Journal, 24/1, Bradford.

10. Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, N 4,

Bojanović, R, (1988), 11. Psihologija međuljudskih odnosa, Naučna knjiga, Beograd.

Bojanović, R., Čizmić, S., (1997), 12. Psihologija, Institut za psihologiju, Beograd.

Bojanović, R., (1976), 13. Psihologija, 3-4, „Ličnost i interpersonalni odnosi“, Filozofski fakultet, Beograd.

Cattell, R. B., Gibbons, B. D., (1968), 14. Personality Factor Structure of the Combined Guiford and Cattell Personality Questionnaires, Journal of Personality and Social Psychology, 86.


Cleand, J., Pajo, K. and Toulson, P, (2000), 15. Move it or lose it: an examination of the evolving role of human resources professional in New Zealand, International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, No. 1.

Chamy, C., (1996), 16. Efikasan menadžer, PS “Grmeč”, Beograd,

Čizmić, S., Bojanović, R., Štajnberger, I. i Petrović, I, (1995), 17. Psihologija i menadžment, Institut za psihologiju, Beograd.

Ćamilović, S, (1996), 18. Poslovi i organizacija kadrovske funkcije, Kultura, Beograd.

Damjanović, M, (1990), 19. Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd.

Drucker, P, (1954), 20. The Practice of Management, Harper and Row Press.

Džinović, M. i Dulanović, Ž, (1992), 21. Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

Fiedler, F. E, (1967), 22. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.

Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A.,23. 1984, Strategic Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc., New York

Franceško, M, (2003), 24. Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psiho lo gija i menadžment, Prometej, Novi Sad.

Galpin, T. J, (1996), 25. The Human Side of Change: A practical Guide to Organization Redesign, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Grey E. R. end Smeltzer, L. R, (1989), 26. Management, Macmillan Publishing Company, New York.

Grinberg, DŽ. i Baron, R, (1998), 27. Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, Beograd.

Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, 28. Personnel Management, Januar, London.

Guzina, M, (1986), 29. Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd.


Hall, D. T, (1986),30. Career Development in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco.

Hall, J., Johnson, S., Wysocki, A. and Kepner, K, (2002), 31. Transformational Leadership: the Transformation of Managers and Associates, http:/edia.ifas.ufl.edu.

Holland, J. L, (1985), 32. Making Vocational Choices, A Theory of Vocational personalities Work Enviroments, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.

Hous, R. J, (1971), 33. A Path/goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly.

James, L., B., end Jelinek, M., (1984), 34. Behavior in Organizations: an experimental approach, Illinois.

Jovanović-Božinov, M., Kulić, Ž. i Cvetkovski, T, (2004), 35. Menadžment ljudskih resursa, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd.

Yukl, G, (1997), 36. Effective Leadership Behavior: A New Taxonomy and Model, Proceedings, Managing in a Global Economy, Dublin.

Yukl, G, (1994), 37. Leadership in Organization, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. Y.

Kavran, D, (1991), 38. Organizacija, kadrovi i rukovođenje, Naučna knjiga, Beograd.

Keniči, O, (1995), 39. Kako razmišlja strateg: umetnost japanskog poslovanja, Grmeč – privredni pregled, Beograd.

Kulić, Ž, (2005), 40. Upravljanje ljudskim potencijalima, NIP Radnička Štampa, Beograd.

Kulić, Ž, (2003), 41. Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd.

Liberman, D, (2000), 42. Strategije i taktike uspešnih ljudi, Finesa, Beograd.

Likert, R., (1967), The human organization, Mc Graw Hill, 43.

Malešević, Đ, (2001), 44. Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka,


Beograd.

Mihailović, D, (1999), 45. Psihologija u organizaciji, Fakultet organiza-cionih nauka, Beograd.

Milkovich, G. T. and Boudreau, J.W, (1988), 46. Personnel/Human Resoruce Management: A diagnostic Approach, Homewood, IL, BPI/IRWIN.

Orlić, R, (2005), 47. Kadrovski menadžment, Zoran Damnjanović i sinovi, Beograd.

Pajević, D, (1993), 48. Osnovi psihologije rada, Univerzitet Vojske Jugoslavije, Beograd.

Pec, B, (1987), 49. Psihologija rada, Školska kljiga, Zagreb.

Petković, M., Janićijević, N. i Bogićević B, (2008), 50. Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd.

Petrović, M, (1995), 51. Upravljanje razvojem kadrova, Fakultet organizacionih nauka , Beograd.

Petrović, M, (1992), 52. Rukovođenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

Petrović, M, (1989), Planiranje kadrova, Privredni pregled, 53. Beograd.

Pisano G., (1994), 54. Knowledge, Integration, and the locus of learning an empirical analysis of process development, Strategic Management, Vol 15.

Pržulj, Ž, (2002), 55. Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd.

Rajkov, M, (1996), 56. Ljudska strana menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

Rot, N, (1980), 57. Socijalna interakcija (Drugi deo): grupa i organizacije, Društvo psihologa SR Srbije, Beograd.

Rot, N, (1988), 58. Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd.

Schein, E. H, (1977), 59. Career Anchors and Career Paths: A Pencil Study of Management School Graduates, London.


Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u 60. Hesselbein, F., M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco,

Shackleton, V, (1995), 61. Business Leadership, London.

Steers, R. M. and Porter L. W, (1985), 62. Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York.

Stogdill, R. M, (1974), 63. Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, Collier Macmillan Publishers, New York.

Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D, (1997), 64. Menadžment, Želnid, Beograd.

Sutermajster, R, (1967), 65. Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb.

Suša, B., (2009), Osnovi komuniciranja, Cekom books, Novi Sad,66.

Šuković, F, (1981), 67. Uvod u psihologiju rada: organizacija i socijalna interakcija, Privredno-finansijski vodič, Beograd.

Torrington, D., Hall, L. and Taylor, S, (2004), 68. Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd.

Trejsi, B, (2003), 69. Ciljevi, Finesa, Beograd.

Tyson, S, (1995), 70. Human Resource Strategy, London.

Ulrich, D, (1998), 71. A new mandate for human resources, Harvard Buisiness Review.

Verhoeven, C. J, (1982), 72. Technique in Corporate Manpower Planning - Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing.

Veština upravljanja73. , (1994), GIP Slobodan Jović, Beograd.Vroom, H. V, (1976), 74. Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics.Wren D.,A.,Voich, 75. D.Jr.,(1993), Menadžment - proces,struktura i ponašanje, Privredni pregled, Beograd, Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A.,76. (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2

Prof. dr Budislav Suša

Menadžment ljudskih resursa

IzdavačD.o.o. „CEKOM“ , Novi Sad

Novi Sad Vase Stajića 6

Glavni i odgovorni urednikRadmila Živković-Ristić

Tehnički urednikZita Buzaši

Dizajn KoricaČaba Nemet

Lektura i korekturaAgencija Paser

Štampa

Documents

Budisav Susa