BPMBusiness Process ManagementCentro de Informtica UFPEJeane Mendesjmss2@cin.ufpe.br

03-10-2007

AgendaBusiness Process Management.

Metodologias de BPM.

Notaes para modelagem de processos.

MotivaoTransformao tecnolgica acelerada;Evoluo de TIFonte: Marcos BorgesCHORD UFRJ, 2003

MotivaoCompetio acirrada entre as organizaes;Crescentes expectativas dos clientesClientes mais conscientes e exigentes por um tratamento individualizado.

HAMMER, M.; CHAMPY, J.

MotivaoA gesto das empresas deve possuir mecanismos que constantemente questionem os processos e as atividades existentes, avaliando como eles podem ser conduzidos a atingir:Reduo de custos;Diminuio do tempo do ciclo de processo;Melhoria da qualidade do produto final;Agregar valor ao cliente em termos de servio, flexibilidade, etc.

CHING, H. YGesto baseada em custeio por atividades

BPMDo ingls, Business Process Management.

Um conjunto de tcnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados.RUMMLER, G.; BRACHE, A.

Desenvolvimento e manuteno de uma arquitetura de processos de negcios, que se utiliza de tcnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados.Pinto Filho, J. B. A.

BPM

Definindo Processo...Do latim procedere, significa ao de avanar ou ir para frente;

Uma srie de etapas criada para produzir um produto ou servioRUMMLER, G.; BRACHE, A.

Conjunto de atividades com um ou mais tipos de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente HAMMER, M. A

Caractersticas de processos organizacionaisInterfuncionalidadeA maioria dos processos importantes das empresas atravessa as fronteiras das reas funcionaisConhecidos como transversais, transorganizacionais, interfuncionais, interdepartamentais, horizontais.

Processos tm clientesFluxo de valor: uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta, com o propsito de entregar um resultado a um cliente ou usurio final.

GONALVES, J.E.L.

Como BPM adiciona valor s Empresas? - Funcionamento Tradicional -Os espaos em branco no so administrados??Solues so fragmentadasHerana do modelo de silos de Henry Ford

Enxergar a organizao atravs das funes...No mostra os clientes;No mostra os produtos e servios;No existem idias do fluxo de trabalho;Algumas responsabilidades se perdem entre os departamentos;Viso limitada.

Como BPM adiciona valor s empresas? - Funcionamento Moderno -

Centrar a gesto dos negcios nos processos que os movem permite...Descobrir os processos ocultados pelo organograma; Redesenhar o trabalho em funo dos processos essenciais ao negcio; Concentrar-se nos resultados finais e no valor para os clientes;Vincular as atividades das diferentes funes internas aos fatores competitivos da organizao;Facilitar aos funcionrios visualizao do encadeamento de suas atividades com os processos a que esto relacionadas.

Metodologias de Redesenho de Processos de Negcios

Metodologias de Redesenho de Processo de NegcioAPE Aperfeioamento dos Processos EmpresariaisHARRINGTON, H.J.

Hummler-BracheApesar de no ter sido responsvel por lanar o movimento de redesenho de processos, tornou-se a mais usada na metade da dcada de 90.

Hummler-Brache - Fases1) Posicionamento do projetoLevantamento dos pontos fortes e fracos da organizao;Identificao dos processos de negcio crticos.

2) Definio do projetoDeterminar as metas para o processo selecionado e designar a Equipe de Processo.

Hummler-Brache - Fases3) Anlise do processo como Determinar como o processo atual funciona e identificar oportunidades para aperfeioamento (desconexes);

4) Projeto do processo como deveria serProjetar um processo novo que atenda aos objetivos do projeto e elimine as desconexes identificadas.

Modelagem de ProcessosDESAPRENDERRECRIARComo Desconexes +Sugestes Como Ser

Preparao para MudanaSensibilizao dos participantes;Discusso das mudanas;Motivao para participao ativa.

Redesenho dos ProcessosAnlise e seleo das desconexes;Avaliao das sugestes levantadas;Redesenho dos processos e discusso acerca das ferramentas de tecnologia a serem incorporadas;Definio de premissas.

Hummler-Brache - Fases5) ImplantaoIntroduzir as mudanas necessrias implementao do processo como deveria ser.

Hummler-Brache - FasesA fase de implantao no o fim, mas, sim, o incioGarantir o atingimento de seus objetivos;Identificar possveis problemas que requeiram mudanas posterioresDefinir donos de processo;Se a infra-estrutura para o gerenciamento contnuo de um processo no for estabelecida, ele entrar em deteriorao rapidamente.

Medio o instrumento central do gerenciamento e do desempenho dos processosMedies de processos se originam em medies de satisfao do cliente com as sadas do processo;Metas do processo podem provir de objetivos estratgicos ou requisitos de clientes.

Acompanhamento dos ProcessosPinto Filho, J. B. A.

Modelagem de processos de negcio

Modelagem de ProcessosNotaesFluxogramas: representao grfica da relao existente entre as atividades e os processos empresariais;

UML: notao visual e orientada a objetos, mantida pelo OMG, para modelagem e anlise de sistemas, que vem sendo utilizada para representar os modelos dos conceitos de negcios;

BPMN: Projetada para ser extensvel e simples, utilizada tanto pelas pessoas que especificam com as que gerenciam processos.

Modelagem de processos BPMNBusiness Process Modeling Notation;Originalmente desenvolvida pela BPMI.org (Business Process Management Initiative), em 2005, se uniu ao OMGGerou o grupo BMI: Business Modeling & Integration

BPMN - ObjetivoProver uma notao de processos que seja de fcil entendimento por todos os usurios de negcios:Pessoas de negcio que iro monitorar e gerenciar esses processos Analistas de negcios que esboam os processos, Desenvolvedores responsveis por implementar a tecnologia que ir executar tais processosEventualmente, sistemas.

BPMN - EspecificaoProcessos privados (internos): ocorrem dentro da organizao;Processos abstratos (pblicos): interaes de um processo privado com entidades de negcio externas;Processos de colaborao (global): modelam troca de mensagens entre dois ou mais processos de negcio.

BPMN - EspecificaoEm sub modelos so criados BPD (Business Process Diagram),Elementos de 4 categorias:Objetos de fluxo: definem o comportamentoEvento, Atividade e Gateway

BPMN - EspecificaoObjetos de conexo: conectores de objetos de fluxoFluxo seqencial, Fluxo de mensagem e Associao.

Artefatos: informaes adicionais sobre os fluxosDados, grupo e anotao

BPMN - EspecificaoSwimlanes: Dividir um diagrama BPMN de acordo com os responsveis pela execuo das atividades;Forma fcil de ver onde um fluxo de processo atravessa uma linha funcional ou departamental.

BPMN - Exemplo

BPMN - Exemplo

Vdeo: Ferramenta de BPMBEA AquaLogic BPM

ConclusesBPM traz inmeros ganhos a uma organizao, porm no um simples conceito nem fcil de implantarEnvolve mudana em estruturas, culturas, processos, para a qual nem todas as organizaes esto preparadas. A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de BPM, mas no o foco, em primeiro lugar deve-se conhecer e identificar oportunidades nos processos.

RefernciasHAMMER, M.; CHAMPY, J., Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerencia. Rio de Janeiro: Campus, 1995.CHING, H. Y. Gesto baseada em custeio por atividades. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001.Pinto Filho, J. B. A. (2007), Gesto de Processos de Negcio: Uma adaptao da Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicao Real, Dissertao de mestrado em cincias da computao, UFPE, Recife.GONALVES, J.E.L., As empresas so grandes colees de processos. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40.HAMMER, M. A empresa centrada em processos. So Paulo: HSMeducation, 2002.RUMMLER, G.; BRACHE, A., Melhores Desempenhos das Empresas. So Paulo, Makron Books, 1994.HARRINGTON, H.J., Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

Jeane Mendesjmss2@cin.ufpe.brBPM

*Segundo Nadler [48], as principais foras que contribuem para essa mudana, aumentando a presso sobre as organizaes, so: a transformao tecnolgica acelerada, que vem permitindo s empresas o desenvolvimento contnuo de competncias essenciais baseadas na capacidade de desenvolver e comercializar produtos e servios mais rapidamente;a competio cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criao e manuteno de vantagem competitiva atravs de custos mais baixos e diferenciao na oferta de produtos e servios;as crescentes expectativas dos clientes, os quais, em decorrncia das foras anteriores, tm mais opes de escolha, esperando, portanto, maior valor, qualidade e nvel de servio.Defendidas por Hammer e Champy como fatores motivacionais para a anlise contnua dos processos empresariais [27]****Cada unidade organizacional se preocupava em aperfeioar suas prprias atividades internas, e no as cadeias de atividades como um todo, que criam os bens ou servios de interesse de seus clientes. Abordagem por silos (ou chamins), uma referncia que sugere que cada unidade isolada em seu prprio silo, operando individualmente, sem muita interligao com outros departamentos e sem gerenciamento efetivo dos espaos em branco entre os silos, como sugere a Figura 1. Embora esse modelo tenha nos servido por sculos, ele d sinais de colapso [24], [30], [33], [59].

Embora a existncia de relacionamentos hierrquicos claros permanea essencial do ponto de vista administrativo, a obteno de produtos e servios para os clientes exige estrutura organizacional focada na natureza e no fluxo do trabalho ou processo de negcio [59].A gesto de processos pode trazer grande eficincia para a organizao por meio da integrao e do aperfeioamento de seus processos, alinhando-os com as estratgias e metas da corporao [32]. O gerenciamento de seus processos permite vincular as atividades das diferentes funes internas aos fatores competitivos da organizao, facilitando aos funcionrios a visualizao do encadeamento de suas atividades com o processo a que esto relacionadas, dentro do mapa do negcio da empresa.

*Harrington [33]**O fluxograma funcional representa o movimento entre as diferentes reas de trabalho. Um fluxo-cronograma faz uso desses smbolos com a adio de consideraes sobre o tempo. Com o fluxograma geogrfico, possvel analisar o fluxo fsico das atividades Apesar de estar mais voltada representao de conceitos de sistemas de software orientados a objetos a linguagem UML vem sendo utilizada tambm para representar os modelos dos conceitos de negcio, trazendo-lhes vrias vantagens, como, por exemplo, a manuteno de descrio nica entre os analistas de negcio, que desenvolvem o modelo de negcio, e os analistas de sistemas, que desenvolvem os sistemas. Especificao completa e informaeshttp://www.bpmn.org/

*[53]*processos privados (internos): ocorrem dentro da organizao, correspondem representao das atividades realizadas internamente e como elas interagem entre si;processos abstratos (pblicos): retratam as interaes das atividades pertencentes a um processo privado com outras entidades de negcio (outro processo ou participante) externas ao processo privado;processos de colaborao (global): modelam as interaes entre dois ou mais processos de negcio, nos quais essas interaes so definidas como uma seqncia de atividades que representam um padro de troca de mensagens entre os processos envolvidos.**