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FABRCIO PIRES VASCONCELLOS
GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO E GOVERNANA
DE TI:
um modelo para avaliao do alinhamento
Dissertao apresentada ao Curso de MestradoProfissional em Sistemas de Informao eGesto do Conhecimento da UniversidadeFUMEC como requisito parcial para obteno dograu de mestre.rea de Concentrao: Gesto de Sistemas deInformao e Gesto do ConhecimentoOrientadora: Profa. Dra. Cristiana Fernandes DeMulder
Belo Horizonte2013
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Pires Vasconcellos, Fabrcio
Gesto de Processos de Negcios e Governana de TI: um modelo paraavaliao do alinhamento / Fabrcio Pires VasconcellosBelo Horizonte, 2013.
93 p.
Dissertao (Mestrado) Fundao Mineira de Educao e Cultura FUMEC / Faculdade de Cincias Econmicas / Curso de MestradoProfissionalizante em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento.
Orientador: Cristina Muylder
1. gesto de processos de negcio; 2. governana de tecnologia dainformao; 3. business process management; 4. BPM; 5.alinhamento.
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Universidade FUMEC
Faculdade de Cincias EmpresariaisCurso de Mestrado em Gesto de Sistemas de Informao e
Gesto do Conhecimento
Dissertao Intitulada Gesto de Processos de Negcios e Governana de TI: um modelopara avaliao do alinhamento, de autoria do mestrando Fabrcio Pires Vasconcellos,aprovada pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:
____________________________________________________________Prof. Dra. Cristiana Fernandes de MuylderUniversidade FUMEC
(Orientadora)
____________________________________________________________Prof Dr Fernando Silva ParreirasUniversidade FUMEC
____________________________________________________________Prof Dr Mark Alan Junho SongPUC Minas
Belo Horizonte, 26 de junho de 2013.
Av. Afonso Pena, n 3889Belo Horizonte, MG30130-009- Brasiltel: (31) 3223-8033.
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minha amada esposa, parceira e idealizadora
deste momento, e ao meu querido filho, razes
de todas as minhas foras e referncias de
todos os meus planos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus pelo maior presente e vida pelos ensinamentos.
Agradeo minha famlia pelo apoio e compreenso nos momentos ausentes.
Agradeo Professora Cristiana, que desde a primeira disciplina isolada, sempre foi firme em
me colocar no caminho certo. Obrigado pela amizade, acima de tudo.
Agradeo aos amigos da 1 turma do Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento e outros que me acompanharam nestes dois anos, pelos risos nos momentos
descontrados e pelo apoio nos momentos difceis.
Agradeo aos professores e aos funcionrios da FUMEC, pelo apoio, incentivo e lies que
ajudaram a construir este trabalho.
Agradeo s instituies que participaram desta pesquisa.
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O aspecto mais triste da vida de hoje que acincia ganha em conhecimento mais
rapidamente que a sociedade em sabedoria
Isaac Asimov
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RESUMO
A Governana de Tecnologia da Informao (TI) j assunto presente no cerne dasestratgias organizacionais, bem como a Gesto de Processos de Negcio (BPM - Business
Process Management). Os dois temas tm como objetivo a otimizao de recursos paraalinhar os esforos e as estruturas organizacionais com as necessidades de negcios e fazercom que as organizaes alcancem suas metas. A Governana de TI objetiva a criao de
processos para organizar e controlar as atividades e garantir que seus recursos atendem aestratgia proposta pela organizao. O BPM busca organizar e controlar as atividades quegeram valor ao cliente, buscando alinhar o trabalho do dia-a-dia com a estratgia e osobjetivos propostos pela organizao. As metodologias existentes para a implantao deGovernana de TI so todas baseadas em implantao de processos, controles e indicadores.
Estes processos buscam entregar valor ao cliente da TI das organizaes, que so, no s osclientes internos, mas tambm o pblico alvo do seu produto final. Portanto o problema depesquisa foi: Como mensurar a utilizao dos conceitos e da metodologiaBusiness ProcessManagement - BPM - com o foco na Governana de Tecnologia da Informao - GTI? Oobjetivo geral da pesquisa foi propor e testar modelo de mensurao do uso da metodologia deBPM sob o ponto de vista de profissionais da rea de Tecnologia de Informao, com foco naGovernana da TI. Quanto aos objetivos especficos buscou-se: a) Descrever as prticas deBPM e de Governana de TI; b) Descrever a teoria a respeito de alinhamento de prticas deBPM e Governana de TI; c) Verificar percepo dos respondentes da pesquisa aosconceitos e aplicao nas organizaes de BPM e de Governana de TI; e d) Analisar osindicadores de alinhamento de BPM com a Governana de TI com a percepo dos
respondentes. Optou-se pela metodologia descritiva quantitativa onde buscou-se por meio deum questionrio eletrnico enviado a instituies financeiras e a amostra foi no
probabilstica e por convenincia. Os resultados do questionrio, baseado em uma escalalikert de 5 pontos, foram tratados por uma anlise descritiva, verificando a concentrao derespostas face a concordncia das afirmaes. Com a anlise foi possvel perceber que, para aamostra escolhida, existe entendimento e uso individualizado dos conceitos e metodologias deBPM e Governana de TI. Tambm, na percepo dos respondentes, os apontamentos tericossobre o alinhamento entre os dois constructos so consonantes, apontando a complementaoentre a Governana de TI e o BPM. O trabalho contribui para a academia, apresentando oaprofundamento nos temas e no relacionamento entre eles, e, para o mercado, cominformaes que podem ajudar a implantao da Governana de TI e do BPM pela
complementao dos modelos. Tambm pode ser utilizado como ponto inicial para a criaode um mtodo focado na complementao das proposies de cada uma das metodologias,usando o que cada uma tem de melhor para se alcanar os resultados desejados.
Palavras-chave:Gesto de Processos de Negcio; Governana de Tecnologia da Informao;Business Process Management; BPM; Alinhamento.
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ABSTRACT
The topics Information Technology Governance and Business Process Management areconsidered strategies to the core business. These strategies are focus to align resources, effortsto increase the chances of business success. The IT Governance aims to create process toorganize and control activities to improve that the business goal are possible with theirresources. The BPM process aims to organize and control activities related with client value
by alignment between the day work and the main strategy and business goal. The ITGovernance methods are based in process, controls and factors implementation. These processare focused in increase the client (internal and stakeholders) view of organization value. Thisresearch has as main problem: How to measure the BPM concepts aligned with ITGovernance? To do that the main goal of this research was to propose and test a BPMmeasure model using the IT professionals views. Specifically, describe the BPM and IT
Governance practices; b) Describe the theory about BPM and IT Governance alignment; c)Verify the concepts and use of BPM and IT Governance IT professionals perception; and, d)analyses the BPM and IT Governance factors alignment. The method used was a quantitativedescriptive research based in a Likert (5 scales) on-line form. With the research results it was
possible to know about BPM and IT Governance individual perception and the main factorsof alignment. This research contributes to the theory of the two subjects (BPM and ITGovernance) as could be used also to the IT enterprises to help about IT Governance andBPM complementary implementation. Also could contribute to initiate the measure BPMmeasure scale research.
Keywords: Business Process Management; Information Technology Governance;
Alignment.
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LISTA DE SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management ProfessionalsBACEN Banco Central do Brasil
BPM Business Process Management
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CBOK Business Process Management Body of Knowledge
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CVM Comisso de Valores Mobilirios do Brasil
ERP Enterprise Resource Planning
FEBRABAN Federao Brasileira de Bancos
GTI Governana de Tecnologia da Informao
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
IIF Institute of International Finance
ITGI IT Governance Institute
ITIL Information Technology Infrastructure Library
TI Tecnologia da Informao
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Relacionamento de Governana Corporativa e Governana de TI ........................... 26Figura 2: Focos da Governana de TI para o COBIT............................................................... 29
Figura 3: Ciclo da Governana de TI ....................................................................................... 30
Figura 4: Perspectiva Histrica na Gesto por Processos......................................................... 33
Figura 5: Ciclo de BPM ............................................................................................................ 36
Figura 6: Ciclo de vida geral do Business Process Management ............................................. 38
Figura 7: Ciclo de vida BPM proposto no CBOK .................................................................... 40
Figura 8: reas de Conhecimento do BPM .............................................................................. 42
Figura 10: Prioridades nas operaes de TI dos bancos no Brasil (IDC Financial Insights
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Despesas e investimentos em tecnologia por bancos no Brasil (em milhes dereais) ......................................................................................................................................... 45
Grfico 2: Cortes na massa de e-mails da pesquisa .................................................................. 52
Grfico 3: reas de formao dos respondentes ...................................................................... 56
Grfico 4: Resultados esperados com iniciativas de BPM para 2010 e 2011 .......................... 71
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Definies da Governana de TI ............................................................................. 27Quadro 2: Pontos de afinidade entre o BPM CBOK e outros modelos .................................... 43
Quadro 3: Tendncias e prioridades na viso dos executivos de TI dos grandes bancos
brasileiros ................................................................................................................................. 48
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Identificao das Instituies.................................................................................... 55Tabela 2: Identificao dos Respondentes................................................................................ 55
Tabela 3: Entendimento dos respondentes sobre o conceito da Governana de TI ................. 58
Tabela 4: Entendimento dos respondentes sobre o uso da Governana de TI na organizao 60
Tabela 5: O uso da Governana de TI na organizao ............................................................. 62
Tabela 6: Questionamentos relacionados ao dia-a-dia da Governana nas instituies........... 63
Tabela 7: Como as organizaes entendem BPM .................................................................... 65
Tabela 8: Uso de BPM nas organizaes ................................................................................. 67
Tabela 9: Dia-a-dia do gerenciamento e controle dos processos nas organizaes ................. 69
Tabela 10: Objetivos do uso de BPM nas organizaes ........................................................... 70
Tabela 11: Existe alinhamento entre BPM e a Governana de TI............................................ 74
Tabela 12: BPM complementa a Governana de TI na organizao? ...................................... 76
Tabela 13: Respostas dos Objetivos Propostos ........................................................................ 78
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SUMRIO
1
INTRODUO ........................................................................................................................ 16
1.1 JUSTIFICATIVA..................................................................................................................... 18
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................................... 19
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................................. 20
2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................... 21
2.1 GOVERNANA CORPORATIVACONCEITOS E OBJETIVOS.................................................. 21
2.2 AGOVERNANA DE TIE O SEU PAPEL PARA A CORPORAO........................................... 24
2.2.1 A TI Dentro das Organizaes.................................................................. .. 24
2.2.2
A Gesto da TI................................................................................... .. 24
2.2.3 A Governana de TI.............................................................................. .. 26
2.2.4 O Ciclo de Vida da Governana de TI.......................................................... .. 30
2.3 GESTO DE PROCESSOS DENEGCIOBPM ..................................................................... 31
2.3.1 Processo e Processo de Negcio................................................................ .. 32
2.3.2 De Onde Vem a Preocupao com os Processos de Negcio?................................ .. 33
2.3.3 A Gesto de Processos de Negcio............................................................. .. 34
2.3.3.1 Ciclo de Vida BPM por Baldam .............................................................. 36
2.3.3.2
Ciclo de Vida BPM por Cruz .................................................................. 38
2.3.3.3
Ciclo de Vida BPM por CBOK ................................................................ 39
2.4 BPMCOMO FERRAMENTA COMPLEMENTAR PARA A GOVERNANA DE TI ....................... 41
3 PESQUISA ................................................................................................................................ 45
3.1 CONTEXTO DA PESQUISA.................................................................................................... 45
3.2 MTODO.............................................................................................................................. 49
3.2.1 O Questionrio da Pesquisa ................................................................................................... .. 50
3.2.2 Pblico Alvo e Coleta de Dados .............................................................. ............................... .. 51
3.2.3 Tratamento dos Dados........................................................................... .. 53
4 RESULTADOS E DISCUSSES............................................................................................ 54
4.1 BLOCO 1:CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO /RESPONDENTE..................................... 54
4.2 BLOCO 2:PERCEPO QUANTO AOS CONCEITOS E A UTILIZAO DA GOVERNANA DE TI56
4.2.1 Bloco 2.1: Quanto ao Entendimento da Governaa de TI ...................................................... .. 57
4.2.2 Bloco 2.2: Quanto ao Uso da Governaa de TI nas Organizaes........................... .. 59
4.2.3 Bloco 2.3: Quanto Abrangncia da Governaa de TI nas Organizaes................... .. 60
4.3
BLOCO 3:PERCEPO QUANTO AOS CONCEITOS E UTILIZAO DO BPM......................... 64
4.3.1 Bloco 3.1: Quanto ao Entendimento do Termo BPM ............................................................ . .. 64
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4.3.2 Bloco 3.2: Quanto ao Uso do BPM............................................................. .. 65
4.3.3 Bloco 3.3: Quanto Abrangncia do BPM na Organizao.................................. .. 68
4.4 BLOCO 4:PERCEPO DO ALINHAMENTO DE BPMA GOVERNANA DE TI ....................... 71
4.4.1Bloco 4.1: Quanto Compreenso da Existncia do Alinhamento de BPM com Governana de TI
........................................................................................................................ 72
4.4.2 Bloco 4.2: Quanto ao Uso de BPM como Complemento da Governana de TI.............. .. 74
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 77
5.1 CONTRIBUIES DA PESQUISA............................................................................................ 80
5.2 LIMITAES DA PESQUISA.................................................................................................. 80
5.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................................... 81
REFERNCIAS ................................................................................................................................ 82
APNDINCE AQUESTIONRIO DE PESQUISA .................................................................. 87
APNDICE BE-MAIL ENCAMINHADO PARA AS INSTITUIES ................................. 91
APNDICE CCARTA DA COORDENAO DO MESTRADO ........................................... 92
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1 INTRODUO
Com a crescente preocupao em fazer um gerenciamento inteligente dos recursos
organizacionais, buscando a eficincia dos investimentos para que estes influenciem no
fortalecimento do negcio, as organizaes a cada dia se preocupam mais com a Governana
da Tecnologia da Informao (TI).
O desenvolvimento tecnolgico e os facilitadores relacionados ao uso da
tecnologia para alcanar um diferencial competitivo no mercado faz com que as organizaes
entendam, de forma mais clara do que no passado, que a TI deixa de ser apenas um item de
suporte ao trabalho e passa a se tornar um ativo da organizao (WEILL; ROSS, 2006).
Meirelles (2004) compartilha desta viso e afirma que o uso da TI nas
organizaes um dos fatores que mais motivam o seu crescimento e a rpida evoluo dos
seus recursos. O aumento dos investimentos na TI, como um recurso para aumentar a
produtividade e, em conseqncia, a lucratividade das organizaes, evidenciado em
pesquisas diversas, ano aps ano.
Neste cenrio identificado que ativos de TI devem ser gerenciados, medidos e
controlados. Para isso surge o conceito da Governana de Tecnologia da Informao
(Governana de TI ou GTI). Como parte integrante da Governana Corporativa, a
Governana de TI busca organizar a Tecnologia da Informao para sustentar e estender as
estratgias da organizao (ITGI, 2012).
Para o IT Governance Institute1- ITGI (2012), o esforo da Governana de TI
para que a tecnologia possa garantir que os objetivos abaixo sejam atingidos:
O alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia no negcio, fazendo a TI
alcanar os benefcios esperados;
Fazer com que a organizao explore as oportunidades e usufrua de todos os
benefcios que a TI pode proporcionar;
Garantir o uso consciente dos recursos da TI sem desperdcios e gastos
desnecessrios;
Conhecer e prever o tratamento para os riscos existentes no uso da TI.
1IT Governance Institute - http://www.itgi.org/
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Estes objetivos podem ser aplicados a organizaes de todos os setores e no tem
restrio alguma para ser adotada. Basta que a organizao identifique as necessidades de
atingir os objetivos proporcionados pela implantao da Governana de TI e que a altaadministrao passe a apoiar e patrocinar as suas iniciativas (ITGI, 2012).
Drucker (1999) identifica que as Instituies Financeiras e Bancrias so o
principal nicho de mercado influenciado pelo uso da TI nos seus processos operacionais e
formas de atender as regulamentaes impostas pelos governos e suas entidades
normatizadoras. Meirelles (2004) aponta que este setor consegue evidenciar lucratividade,
competitividade e reduo de custos com o uso da TI.
Fernandes e Abreu (2012) reportam que nos ltimos 20 anos foram e esto sendo
criados modelos de melhores prticas para a TI com foco na melhor utilizao de seus
recursos, assim alinhados com os princpios da Governana de TI. Os autores explicam e
apresentam, entre outros, os modelos ITIL -Information Technology Infrastructure Library, o
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology e o BPM - Business
Process Management.
O presente trabalho est focado no modelo BPM - Gesto de Processos de
Negcio, do ingls Business Process Management. Este modelo busca a melhoria dos
processos de negcio da organizao atravs da otimizao da unio entre gesto de negcios
e tecnologia da informao. Como as organizaes da atualidade possuem grande parte de
seus processos atrelados utilizao de tecnologia, a relao deste modelo com a Governana
de TI passa a ser de fundamental aplicao. Ademais, todos os modelos de Governana de TI
existentes esto baseados em processos e estes so os processos de negcio das reas de TI
dentro da organizao, o que enfatiza ainda mais a necessidade de aplicar o modelo BPM aos
processos da Governana de TI.
Entende-se, portanto, relevncia em discutir como problema de pesquisa: Como
mensurar a utilizao dos conceitos e da metodologiaBusiness Process Management- BPM -
com o foco na Governana de Tecnologia da Informao - GTI?
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1.1 Justificativa
O resultado da pesquisa Global BPM Report20122, apresentada pela conceituada
empresa de consultoria Capgemini3, afirma que na situao econmica e financeira atual, as
empresas esto focadas na melhoria dos processos internos que permitam alavancar as
respectivas margens, eficincia e produtividade (GLOBAL BPM REPORT, 2012).
Com o crescimento das iniciativas de BPM dentro das organizaes, bem como o
apontamento de pesquisas a cerca dos benefcios do uso desta metodologia para o crescimento
dos negcios, reduo de custos, eficincia operacional, e outros, esta pesquisa busca entender
como as organizaes esto aplicando esta metodologia como ferramenta complementar para
a implantao da Governana de TI.
Se os benefcios esperados da Governana de TI e do BPM congruem para
objetivos e processos similares fica a lacuna: Como as iniciativas esto se relacionando dentro
da organizao?
A Governana de TI est fortemente baseada em processos estratgicos e de TI. A
metodologia do BPM a gesto dos processos de negcio da organizao. Entende-se que, se
uma organizao est em busca da eficincia operacional, da reduo de custos e do
crescimento do negcio, as prticas de Governana de TI devem estar alinhadas com as
prticas de BPM em todos os processos da Governana (BALDAM et al., 2008; CRUZ, 2008;
FERNANDES; ABREU, 2012).
Para Tarouco e Graeml (2011) as regulamentaes para as Instituies Financeiras
no Brasil so um desdobramento e uma adaptao das normas regulamentadoras
internacionais. Este cenrio faz deste tipo de organizao um nicho para o desenvolvimento
de vrias tcnicas que apiam a Governana de TI.
A necessidade de conformidade com os regulamentos vigentes, as exignciasdecorrentes do aumento do grau de dependncia do negcio em relao rea de TIe o gerenciamento financeiro dos projetos criaram condies propcias para osurgimento de modelos de governana de TI e de conjuntos de prticas para garantira eficincia na gesto dos servios de TI (TAUROCO; GRAEML, 2011, p. 8).
2Global Business Process Management Report 2012 - Encomendado pela Capgemini e desenvolvido pela
ResearchFreshMinds. Foram entrevistados 1.141 executivos seniores de negcio e TI de 11 mercados em todo omundo.3Capgemini - http://www.capgemini.com/
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Cantn (2008), em sua pesquisa que avaliou tendncias em Instituies
Financeiras brasileiras, aponta como metodologia mais referenciada para implantar da
Governana de TI a adoo do Control Objectives for Information and related Technology-COBIT. A autora no fez meno ao BPM em seu trabalho.
A pesquisa realizada em 2009 pela Federao Brasileira de Bancos -
FEBRABAN4 aponta o BPM como uma metodologia pouco utilizada para atender as
regulamentaes impostas s Instituies Financeiras do Brasil. J o BPM Report 2012, que
foi uma pesquisa de abrangncia global, apontou que Instituies Financeiras lideram o grupo
das organizaes que adotam iniciativas BPM. Destas instituies, 65% j adotam a
metodologia. Alm disso, a pesquisa apontou que 78% das Instituies Financeiras
entrevistadas j adotam o BPM para buscar o atendimento s regulamentaes, para alcanar
maior transparncia e relatam impacto positivo na adoo do BPM para o negcio.
Pode-se ainda justificar esta pesquisa na falta de publicaes cientficas para a
abordagem do tema. Quando verificamos no Portal de Peridicos5 da Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior6- CAPES, encontramos na busca pelo termo
Business Process Management, em peridicos revisados por pares com data de publicao
maior que 2004, um total de 1.990 sendo todas elas trabalhos fora do Brasil e prevalecendo o
idioma ingls. Com a mesma configurao de busca para o termo em portugus Gesto de
Processos de Negcio o resultado foram 5 publicaes onde BPM no o tema central.
1.2 Objetivos
Propor e testar modelo de mensurao do uso da metodologia de BPM sob o
ponto de vista de profissionais da rea de Tecnologia de Informao, com foco na Governana
da TI.
Especificamente pretende-se:
a)Descrever as prticas de BPM e de Governana de TI;
4FEBRABAN - Federao Brasileira de Bancos5Portal de peridicos da CAPES - http://www.periodicos.capes.gov.br6CAPES - http://www.capes.gov.br/
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b)Descrever a teoria a respeito de alinhamento de prticas de BPM e Governana
de TI;
c)Verificar percepo dos respondentes da pesquisa aos conceitos e aplicao nasorganizaes de BPM e de Governana de TI;
d)Analisar os indicadores de alinhamento de BPM com a Governana de TI com
a percepo dos respondentes;
1.3 Estrutura do Trabalho
Este trabalho est dividido em sees para um melhor entendimento sendo esta a
primeira, onde o assunto introduzido, o cenrio fica contextualizado e so apresentados os
objetivos e justificativas para a realizao da pesquisa.
Na prxima seo apresentado o referencial terico que constri a base dos
constructos desta pesquisa. Esta seo iniciada com esclarecimentos sobre a Governana
Corporativa, em seguida a Governana de TI e, em seguida, a Gesto de Processos. Finda
descrevendo a teoria a respeito do alinhamento de prticas de BPM e Governana de TI.
Aps a fundamentao terica, a prxima seo aponta os detalhes da pesquisa
como o contexto escolhido para anlise, caracterizando as organizaes participantes e
justificando a escolha deste cenrio, o mtodo, esclarecendo como foi elaborado o
instrumento utilizado para pesquisa, o publico alvo e como foram coletados os dados. Ao final
apresenta o tipo de tratamento de dados escolhido e aplicado.
Em seguida so apresentados os resultados e as discusses sobre estes. Os itens
questionados so analisados um a um apresentando a crtica sobre as percepes dos
respondentes confrontando com a teoria e tambm com outras respostas apresentadas.
Por fim, so apresentadas as consideraes finais do trabalho, as informaes
sobre o cumprimento dos objetivos, as contribuies da pesquisa, as limitaes encontradas e
as propostas para trabalhos futuros.
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2 FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao terica, utilizada para esclarecer o problema de pesquisa
proposto, esta dividido em 4 grande tpicos sendo eles: Governana Corporativa - conceitos e
objetivos; Governana da TI e seu papel para a corporao; Gesto de Processos de Negcio -
BPM; BPM como ferramenta complementar para a Governana de TI.
Nas prximas sees estes temas vo esclarecer e contextualizar o leitor no
entendimento deste projeto.
2.1 Governana Corporativa conceitos e objetivos
O termo Governana remete ao verbo governar. Governar definido no dicionrio
da lngua portuguesa como o ato de dirigir, administrar, zelar, controlar, bem como a
expresso dirigir seus prprios negcios (EVERTON, 1996). Diante disso, pode-se entender
Governana como o conjunto de mecanismos utilizados para governar.
A Governana Corporativa surgiu, em meados dos anos 90, quando os
proprietrios e acionistas das organizaes necessitaram de um controle sobre as aes dos
gestores. Quando os proprietrios e acionistas se afastaram do negcio e da sua conduo,
favoreceram o surgimento do conflito de interesses com os gestores que tomam a deciso
dentro da organizao (LVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008). Este conflito est
definido na teoria das agncias que pressupem que os envolvidos nesta relao devem agir
para maximizar os ganhos e reduzir o risco de perdas. Para isso, devem ser definidos controles
e forma de monitorar para que a falta de informao dos proprietrios em relao ao negcio e
as intenes dos gestores no estejam desalinhadas (PAULA, 2007).
Os controles e formas de monitorar so objeto de estudo da Governana
Corporativa e pode-se perceber esta preocupao nas diversas definies do termo e nos
objetivos imputados sua adoo.
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Para a Comisso de Valores Mobilirios do Brasil7 - CVM, Governana
corporativa [...] o conjunto de prticas quetem por finalidade otimizar o desempenho de
uma companhia ao proteger todas as partes interessadas [...] facilitando o acesso ao capital.(RECOMENDAES [...], 2002). Afirma ainda que, a utilizao de prticas de Governana
Corporativa envolve principalmente os princpios da transparncia, equidade de tratamento
dos acionistas e prestao de contas.
Corroborando com a definio, Silva (2005) apresenta que
a governana corporativa pode ser definida como um conjunto de princpios eprticas que procuram minimizar os potenciais conflitos de interesses entre osdiferentes agentes da companhia (stakeholders), com o objetivo de maximizar o
valor da empresa e, consequentemente, aumentar o retorno para seus acionistas.(SILVA, 2005, p. 17)
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa8- IBGC, criado em 1994, hoje
considerado como principal referncia na Amrica Latina na disseminao e nos estudos
sobre as melhores prticas da Governana corporativa. Segundo o Cdigo das Melhores
Prticas de Governana Corporativa, publicado em sua quarta verso em 2009 pelo Instituto, a
Governana corporativa
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas,envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao,Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativaconvertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com afinalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso arecursos e contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009, p. 19).
Afirma, ainda, que
A preocupao da Governana Corporativa criar um conjunto eficiente demecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que ocomportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dosacionistas (IBGC, 2012).
Percebe-se grande preocupao das organizaes nos controles e no
monitoramento do seu negcio. A ocorrncia das crises internacionais e o surgimento, a cada
dia, de novos rgos e entidades normativas buscando segurana ao mercado reafirmam que
7 CVM Comisso de Valores Mobilirios do Brasil uma autarquia que responsvel por disciplinar,normalizar e fiscalizar o mercado de valores mobilirios do Brasil - http://www.cvm.gov.br/8IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - http://www.ibgc.org.br/
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necessrio que as organizaes adotem prticas de boa Governana. Estas prticas
proporcionam o caminho para as organizaes alcanarem suas metas e com estas prticas
possam tambm fiscalizar o seu desempenho (MATOS et al., 2007).Andrade (2007) entende que a Governana Corporativa formada por processos e
outras estruturas que corroboram entre si para que a organizao funcione corretamente e isso
reflita nos resultados econmicos e no atendimento das regulamentaes e imposies de
outros interessados.
Pode-se definir governana corporativa como um conjunto de princpios, propsitos,processos e prticas que rege o sistema de poder e os mecanismos de gesto dascorporaes, buscando a maximizao da riqueza dos proprietrios e o atendimento
dos direitos de outras partes interessadas, minimizando oportunismos conflitantescom este fim. (ANDRADE, 2007, p. 149)
Steinberg (2008) refora o entendimento e aponta que as organizaes percebem
que a adoo dos modelos e seus processos so saudveis, alm de contribuir para aprimorar o
controle da gesto e levar os gestores da alta administrao a se organizar e trabalhar dentro
dos planos e metas estratgicas.
A governana a alternativa moderna para construir prticas peculiares de trabalhocapazes de incentivar o exerccio da dvida, recolocar perguntas e mobilizarinquietudes. Se o conselho atuante e sensvel, vai trabalhar para que a empresaatualiza permanentemente suas reflexes e atuao (STEINBERG, 2008, p. 27)
Neste contexto, onde a organizao passa a utilizar de modelos de boas prticas
para alcanar a transparncia, o tratamento adequado aos envolvidos, a prestao correta das
contas e o atingimento dos resultados planejados, que se encontram as iniciativas de
melhorias em outras reas da organizao.
Muitas publicaes apontam, neste sentido, a Governana de Tecnologia da
Informao, ou Governana de TI, como um anexo, ou um brao das iniciativas da
Governana corporativa (IBGC, 2012).
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2.2 A Governana de TI e o Seu Papel Para a Corporao
Para melhor entender a Governana de TI, esta seo dividida em 4 tpicos que
vo abordar desde o papel da TI nas organizaes, os conceitos da Gesto e da Governana de
TI e o entendimento do ciclo de vida da Governana de TI.
2.2.1
A TI Dentro das Organizaes
Com o avano do crescimento tecnolgico, tanto em termos de recurso quanto em
facilidade de aquisio e utilizao, os sistemas computacionais deixaram de ser apenas uma
ferramenta de apoio para as atividades de escritrio e passaram a ser um diferencial
competitivo para o negcio das organizaes (MACFARLAN, 1998).
Em 2003, Carr (2003) levanta a hiptese de que a TI deixou de agregar vantagem
competitiva aos negcios, pelo fato de estar acessvel a todos. O autor defende que a escassez
do recurso o que o torna diferencial e no o fato de estar disponvel para qualquer um. Para
ele, a TI do futuro deve investir em reduzir custos, estar no alto do avano tecnolgico e zelar
pela segurana da informao.
Outros autores, como McFarlan e Nolan (2003) e Quintella e Bogado (2004),
contrapem este ponto de vista e apontam que a TI tem o seu valor competitivo e estratgico.
Este valor se reflete na diferenciao dos servios prestados, nos avanos dos produtos
disponibilizados ao mercado e na reduo ou otimizao dos custos relativos ao uso da TI. A
TI passa a propor o aumento de valor para o cliente.
2.2.2 A Gesto da TI
Para Weill e Ross (2006) a TI deve ser entendida de forma ampla, compreendendo
todas as aes e recursos tecnolgicos empregados para diminuio de custos atravs damelhoria dos processos de negcio, para atender as normas e regulamentaes exigidas ao
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mercado, para o uso da informao de forma estratgica nas vendas, prestao de servios e
entregas aos clientes (GRAEML, 2003).
De forma anloga, Hikage et al.(2003) afirma que
O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio voalm da idia de ferramenta de produtividade, sendo na maioria das vezes fatorcrtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionadosomente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias deDesenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticasda empresa e de sua estrutura organizacional. (HIKAGE et. al., 2003, p. 30)
No contexto organizacional recente, percebe-se que os gestores esto se
preocupando em formas de controle e monitoramento do negcio. O avano da tecnologia dainformao provoca uma revoluo de possibilidades para alcanar controles e mtricas cada
vez mais aprimorados. Maada (2004, p. 2) afirma que imprescindvel que os instrumentos
de monitoramento e controle das organizaes estejam focados em todos os aspectos
relevantes da sua Governana, e estejam em constante aperfeioamento.
A tecnologia passou a abranger a organizao como um todo, atingindo a linha de
produo de forma direta, bem como passou a interferir no rendimento, na confiana, na
eficincia da organizao. Assim, o gerenciamento da TI deixou de ser apenas assunto dogerente de TI e comeou a fazer parte das preocupaes dos gerentes administrativos e da alta
gesto das organizaes (WEILL; ROSS, 2006).
Para muitas organizaes a informao e a tecnologia que a suporta representam oseu bem mais valioso, mas muitas vezes o menos compreendido. Organizaes
bem-sucedidas reconhecem os benefcios da tecnologia da informao e a utilizapara direcionar os valores das partes interessadas no negcio. Essas organizaestambm entendem e gerenciam os riscos associados, tais como as crescentesdemandas regulatrias e a dependncia crtica de muitos processos de negcios da
TI. (COBIT, 2007, p. 7.)
Reconhecidamente, a TI, para sustentar as atividades econmicas e sociais das
organizaes e fazer o negcio crescer, uma ferramenta essencial. As organizaes
reconhecem esta importncia e o potencial que a TI tem para resultar em vantagem
estratgica, mas muitas vezes no sabem gerenciar o risco inerente a seu uso ou mesmo no
vislumbram como medir o desempenho do uso para valorizar o negcio (ITGI, 2012).
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2.2.3 A Governana de TI
Pereira (2008, p. 19) apresenta o relacionamento entre a Governana de TI e a
Governana Corporativa e que o alinhamento entre as foras destas duas esto diretamente
ligados ao desenvolvimento do desempenho dos negcios.
Figura 1:Relacionamento de Governana Corporativa e Governana de TIFonte:Pereira (2008, p. 19)
Neste contexto surge a Governana de TI, como ferramenta para auxiliar asorganizaes no entendimento e no tratamento da TI, para que esta possa se transformar em
diferencial competitivo. Para o ITGI (2012)
O objetivo da governana de TI direcionar esforos de TI, para garantir que seudesempenho atenda aos seguintes objetivos: Para que seja alinhado com a empresa e perceber os benefcios prometidos; Para a TI para habilitar a empresa, explorando oportunidades e maximizar os
benefcios; Para os recursos de TI para ser usado com responsabilidade; Para riscos relacionados TI a ser gerido de forma adequada. (ITGI, 2012)
A tecnologia passa a ser observada pela organizao pelo ponto de vista de
qualidade de servios e produtos e no mais como custos de operaes. Passam a existir
mtricas e indicadores capazes de retratar a eficcia e a eficincia do uso da TI como
estratgia da organizao na produo de valor (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007).
A estratgia do negcio passa a ser o foco das decises tomadas em relao aos
investimentos de TI. Neste passo, os jarges qualidade dos servios, boas prticas e
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otimizao de processos passam a fazer parte da prtica efetiva da gesto da TI e dos seus
recursos dentro das organizaes (MAGALHES; PINHEIRO, 2007; WEILL; ROSS, 2006).
A Governana de TI apresenta os processos que auxiliam as organizaes aalcanar os seus objetivos estratgicos, bem como traz processos de controle e
monitoramento. Rezende (2001) alega que as questes da gesto da tecnologia da informao
e as questes do negcio e das atividades organizacionais no devem fazer parte de debates
isolados. A relao entre estes temas fundamental para alcanar os objetivos da organizao.
Mas o conceito da Governana de TI vai alm do que se entende por gesto de TI,
que tem o vis operacional da TI sendo gerida para sustentar o negcio. A Governana de TI
indica um alinhamento claro entre os objetivos estratgicos do negcio e os objetivos da TI.
a governana de TI muito mais ampla que a gesto de TI, pois envolve todas asquestes da organizao que esto relacionadas tecnologia, desde a definio dedireitos e responsabilidades sobre as decises de TI, passando pela aprovao deinvestimentos e projetos tecnolgicos, pelo monitoramento e manuteno da TIexistente, at chegar na avaliao do valor entregue pela TI organizao(LUNARDI, 2008, p. 14)
Lunardi (2008) em seu trabalho afirma que os conceitos e definies so
relativamente novos, mas ainda assim a literatura aponta definies diferentes para o termo. OQUADRO 01 aponta os conceitos levantados e listados pelo autor. Com a apresentao destes
conceitos pode-se seguir para o entendimento dos objetivos e outros componentes da
Governana.
Quadro 1: Definies da Governana de TI
Definio Referncia
1Governana de TI utilizada para descrever como a TI media ou governa osrelacionamentos de negcio atravs de um sistema baseado em TI.
Venkatraman apud Loh,1993
2Governana de TI aborda a implementao de estruturas e arquiteturas (e
padres de autoridade) relacionadas a TI para atingir com sucesso atividades em
resposta ao ambiente e estratgia organizacional.
Sambamurthy; Zmud,
1999
3Governana de TI se concentra na estrutura de relacionamentos e processos para
desenvolver, dirigir, e controlar os recursos de TI, de modo a atingir os objetivos da
organizao, atravs de contribuies que agreguem valor, balanceando risco versus
retorno sobre os recursos e processos de TI.
Korak-
KakabadseKakabadse,
2001
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4Governana de TI a capacidade organizacional exercida pelo Conselho de
Administrao, pela alta administrao e pela rea de TI para controlar a
formulao e a implementao da estratgia de TI e, dessa forma, assegurar a fuso
entre TI e os negcio.
Van Grembergen, 2002
5Governana de TI a estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e
controlar a empresa de modo a atingir os objetivos corporativos, adicionando valor
atravs do balanceamento do rico versus retorno obtido pela TI e seus processos.
ISACA, 2002
6Governana de TI de responsabilidade do Conselho de Administrao e da
alta administrao. parte integral da governana corporativa e consiste de
estruturas e processos organizacionais e de liderana que assegurem que a TI
sustente e expanda os objetivos e as estratgias da organizao.
ITGI, 2003
7Governana de TI a capacidade organizacional de controlar a formulao e a
implementao de estratgias de TI, alm de guiar a direo adequada de modo a
obter vantagem competitiva para a organizao.
Turban; Mclean;
Wetherbe, 2004
8Governana de TI especifica a estrutura de responsabilidades e direitos de
deciso para encorajar comportamentos desejveis no uso da TI.Weil; Ross, 2004
9Governana de TI definida como a distribuio de responsabilidades e direitos
entre as pessoas da organizao quanto s decises de TI, e os mecanismos e
procedimentos para monitorar e tomar decises estratgicas relacionadas a TI.
Peterson, 2004
10Governana de TI se refere a como a organizao assegura que a sua estratgia
e as suas prticas de TI tm sido utilizadas para auxiliar a estratgia da organizao
e implementar as prticas de informao.
Mcginnisat al., 2004
Fonte:Lunardi (2008, p. 35).
As definies para a Governana de TI no se apresentam em consonncia para
todos os autores. Elas permeiam entre os pontos relacionados ao alinhamento com o negcio,
entrega de valor atravs da TI, a gesto de recursos, monitoramento e tratamentos de gesto
de risco. Para o Lunardi (2008), estas divergncias na apresentao de uma nica definio,
esto associadas ao fato da rea de conhecimento Sistemas de Informao ser relativamente
nova.
O foco da governana de TI est em permitir que as perspectivas de negcios, deinfraestrutura de pessoas e de operaes sejam levadas em considerao nomomento de definio das aes de TI, garantindo o que mais interessa empresa,
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que o atingimento dos seus objetivos estratgicos. (TAROUCO; GRAEML, 2011,p. 9)
De acordo com o Control Objectives for Information and Related Technology v4.1- COBIT9, os focos apontados para a Governana de TI devem ser usados pelos executivos de
TI na conduo dos esforos para assegurar que (COBIT, 2007):
1)Alinhamento Estratgico - a TI esteja alinhada com o negcio;
2)Entrega de Valor - a TI garanta o funcionamento do negcio e potencialize os
benefcios;
3)Gesto de Recursos - os recursos de TI esto sendo utilizados com seriedade;
4)Gesto de Riscos - os riscos da TI estejam sendo geridos responsavelmente; e
5)Mensurao de Desempenho - o desempenho da TI e os indicadores dos
processos esto sendo monitorados.
Figura 2: Focos da Governana de TI para o COBITFonte:Cobit (2007, p. 08)
O alinhamento estratgico o fator chave da Governana de TI. Os processos e os
planos estratgicos para o negcio e qual a estratgia e esforo que a TI ir desprender para
garantir o sucesso do plano apontado desencadeia uma srie de processos (GULDENTOPS,
2003). Rezende (2001) aponta o alinhamento estratgico como a adequao da dinmica do
9Modelo de melhores prticas para a Governana de TI proposto pelo ISACA. Informaes sobre o modelo e suautilizao disponvel no Sumrio Executivo COBIT 4.1 publicado em 2007
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relacionamento entre o ambiente interno, externo e a TI, e quanto mais orquestrado este
relacionamento maior o desempenho econmico da organizao.
2.2.4 O Ciclo de Vida da Governana de TI
Fernandes e Abreu (2012) apontam um ciclo de vida genrico para favorecer a
gesto e os controles dos processos da TI para que estes estejam alinhados com a estratgia da
organizao. O ciclo deve garantir que a Governana atenda aos objetivos esperados pela
organizao. Para isso so propostos quatro macro reas, seus componentes e seus processos.
A FIG. 03 apresenta as quatro macro reas encadeadas e, em seguida, o que se
espera de cada uma e seus principais processos.
Figura 3: Ciclo da Governana de TIFonte:Adaptado de Fernandes e Abreu (2012, p. 14)
Na etapa Alinhamento Estratgico e Complianceso propostos os processos que
levam ao alinhamento dos esforos da TI para facilitar o negcio da organizao. So
analisados os planos estratgicos e tticos do negcio e os fatores crticos de sucesso para a
organizao. Assim pode-se definir os requisitos de TI para suportar as estratgias do negcio
(FERNANDES; ABREU, 2012).
Ainda nesta fase so definidos os princpios da TI, o papel dela em relao
organizao, quais padres de arquitetura e servios sero adotados. So elencados quais so
os ativos da TI, entendendo ativos como os recursos que a TI tem para agregar valor ao
negcio. elaborado o plano de comunicao da TI. So definidos os requisitos de aplicaes
e sistemas, elaborado um plano de segurana para a TI. Todos estes itens verificados,
levantados e definidos nesta fase do origem ao Plano da TI. Plano este que a TI passando afazer parte da estratgia da organizao (FERNANDES; ABREU, 2012).
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Na etapa Deciso, Compromisso, Priorizao e Alocao de Recursos so
definidos os responsveis pelas decises relativas TI e aos itens do Plano de TI. Estas
responsabilidades competem tambm na conscientizao dos recursos envolvidos e de toda aorganizao em relao aos processos da Governana de TI. Nesta etapa tambm elaborado
o portiflio da TI, baseado no Plano de TI, onde os projetos so priorizados e encadeados de
acordo com a necessidade da organizao e os recursos financeiros (FERNANDES; ABREU,
2012).
O dia-a-dia da TI na organizao definido na fase Estrutura, Processos,
Operaes e Gesto. Apresenta a estrutura funcional da TI, seus processos operacionais,
servios, estrutura de modo que a organizao conhea e consiga utilizar a TI como parte
integrante do negcio. So desenhados os fluxos de servios, definidos as formas de
implementar as mudanas, como ser o relacionamento da TI com usurios, clientes e
fornecedores, entre outros processos (FERNANDES; ABREU, 2012).
Por fim, na fase Medio do Desempenho feita a coleta de dados e de
indicadores dos resultados dos processos, produtos e servios da TI. A rea da TI deve utilizar
da anlise destes dados e indicadores para verificar se a TI est contribuindo para a estratgia
do negcio. Estes dados tambm garantem a continuidade do fluxo do ciclo de vida da
Governana de TI. So eles que indicaram necessidade de mudana e de melhoria continua
para os processos da TI.
Estas fases propostas pelos autores Fernandes e Abreu (2012), como um guia para
a Governana de TI, apresentam-se alinhadas com as metodologias consolidadas para a
Governana de TI existentes na literatura. Algumas desta possuem focos especficos, mas
todas elas com o objetivo principal de alinhar a TI com os negcios.
Na prxima seo apresentaremos o BPM - Business Process Management,
metodologia focada na gesto de processos de negcio.
2.3 Gesto de Processos de Negcio BPM
Nesta seo sero apresentados os principais conceitos associados gesto de
processos de negcio, desde o entendimento do significado de processo, processo de negcio,
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a preocupao em relao gesto, os conceitos do BPM e algumas propostas de ciclo de vida
da gesto de processos de negcio.
2.3.1 Processo e Processo de Negcio
Processos so atividades ordenadas e sequenciadas que apresentam claramente um
incio de suas entradas e um final com seus produtos. As atividades dos processos podem ser
automatizadas ou mesmo manuais, e podem ser paralelas desde que devidamente estruturadas
(DAVENPORT, 1994; HARRINGTON, 1997).
O objetivo de todas as organizaes entregar um produto ou um servio ao seu
cliente. Esta entrega o resultado de um conjunto de atividades executadas de forma
encadeada. Conclui-se que, para que exista um produto ou um servio a ser entregue a um
cliente, atividades e tarefas interligadas devem ser executadas dentro das organizaes. Para
este encadeamento d-se o nome de processo (GONALVES, 2000; WESKE, 2007).
Para Drucker (2001) o termo negcio refere-se a atividades que as organizaes
executam para captar recursos financeiros e gerar bens e servios. Este ciclo aponta entradas
(recursos) que so trabalhadas (atividades) para gerar sadas (produtos).
Neste contexto pode-se dizer que, processo de negcio definido como um
trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes (CBOK, 2009, p. 23), sendo que, o
trabalho ponta-a-ponta deve ser entendido como um fluxo que transcende a estrutura
funcional.
Gonalves (2000) ainda prope a existncia de trs categorias de processos:
Processos de Negcio - so os processos que caracterizam a organizao, em geral entregam
produtos ou servios para clientes externos; Processos Organizacionais - so aqueles que do
suporte s entregas do processo de negcio fazendo a organizao funcionar; e, Processos
Gerenciais - que se apresentam como ferramenta de anlise e ajustes necessrios ao
funcionamento dos processos anteriores.
Para Baldam et al.(2008, p. 196) processo de negcio
um fenmeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto deatividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula,utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve
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ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a umdeterminado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos
2.3.2 De Onde Vem a Preocupao com os Processos de Negcio?
A busca por melhorias nos gerenciamento de processos e tarefas de trabalho no
novidade para a maior parte das corporaes, pois desde os estudos de Taylor, e o
desenvolvimento da administrao cientfica, os conceitos de eficincia, especializao e
medio do processo nas organizaes so assuntos que esto em evidncia (SOBREIRA
NETO, 2008).
Destaca-se que, a partir da dcada de 50, aliados aos estudos que pretendiam
tornar eficientes os processos de trabalho, foram desenvolvidos estudos voltados para a gesto
da qualidade, j que as organizaes necessitavam agregar valor a seus processos produtivos e
ainda satisfazer as necessidades dos seus clientes (DRUCKER, 1999).
Na dcada de 90 foi a chamada reengenharia que consistiu em uma proposta
baseada na recriao de processos e gesto do trabalho fazendo com que as tarefas tornassem
mais simples e eficazes (SOBREIRA NETO, 2008). Neste perodo verificou-se o inicio da
utilizao de tecnologias para apoiar os processos das organizaes. Surgem os sistemas
integrados de gesto (ERPs) e os workflowspara facilitar a automao proposta poca.
Na continuidade da linha do tempo, surge a gesto de processos de negcio (BPM
-Business Process management) herdando o lado bom de todas as vises anteriores, focado
em implantar, gerenciar e melhorar os processos de forma madura (SOUZA NETO;
MEDEIROS JUNIOR, 2008).
Figura 4: Perspectiva Histrica na Gesto por ProcessosFonte:Souza Neto e Medeiros Junior (2008, p. 11)
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A FIG. 04 apresenta a perspectiva histrica da gesto de processos com BPM
apontando para o futuro, com organizaes centradas em processos, e um grandeembasamento no crescimento das tecnologias do mundo atual.
2.3.3
A Gesto de Processos de Negcio
Arajo et al. (2004, p. 02) descrevem que a rea de Gesto de Processos de
Negcio tem surgido no mercado como uma necessidade das empresas atuais para
conhecerem, gerirem e aprimorarem seus respectivos negcios.
De forma consensual, temos que a gesto de processos de negcio um conjunto
de mtodos e tcnicas que auxiliam a organizao na gesto de seu negcio atravs do
conhecimento e entendimento de seus processos (ARAUJO et al. 2004, p. 03).
A Association of Business Process Management Professionals - ABPMP, em sua
publicao oficial destaca que:
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que provsuporte ao gerenciamento por processos. Uma convergncia de tecnologias de fluxode trabalho, integrao de aplicaes corporativas, gerenciamento de documentos econtedos, gerenciamento de regras de negcio, gerenciamento de desempenho elgica, entre outras [...] (CBOK, 2009, p. 11)
Mas, a crescente busca pela excelncia em servios prestados, bem como a
necessidade de se produzir com qualidade e com o menor custo possvel, fomenta nas
organizaes da atualidade e busca pela melhor frmula entre a soma e multiplicao detecnologias e mtodos de gesto para atingir o sucesso (CONTADOR, et al. 2005).
Hidetoshi (2006) relata que, com o objetivo de atender esta dinmica, as
empresas buscam solues de integrao dos seus processos com uso intensivo de tecnologia
da informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas operaes.
Nesse contexto surge oBusiness Process Management - BPM, unindo a gesto de
negcios com a tecnologia da informao com foco na otimizao dos processos de negcio
atravs da melhoria destes (CONTADOR, et al. 2005). Processos de negcio so todas asatividades e operaes que as organizaes devem estruturar para entregar valor para seus
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clientes. Neste contexto, entende-se como valor as sadas dos processos, dentre elas, os
produtos e servios da organizao.
Conforme ensina Sobreira Neto (2008) o processo de negcio, assim como oprocesso produtivo, composto por diversas etapas ou atividades a serem executadas. Assim
sendo, atravs da utilizao de tecnologias integradas busca-se gerenciar todo o processo de
forma eficiente, permitindo, aos usurios do sistema, obter informaes eficazes necessrias
ao desenvolvimento de suas tarefas e tomadas de deciso.
Alm disso, atravs da formao de uma estrutura organizacional orientada para
os processos o gestor e seus colaboradores trabalham juntos executando e pensando as tarefas
de trabalho, sendo tambm responsveis pelos resultados atingidos pela organizao. Nesse
sentido a ABPMP prope um guia para o gerenciamento de processos de negcio (corpo
comum de conhecimento), o CBOK.
Este guia, hoje na verso 2.0 j traduzida para o portugus, apresenta uma viso
geral de processos, atividades, orientaes e outras informaes sobre as prticas de BPM. O
objetivo que este guia seja objeto de discusso entre os profissionais da rea, que seja o
repositrio de prticas validadas e aceitas, bem como seja a principal referncia para as
organizaes que buscam o gerenciamento de seus processos de negcio (CBOK, 2009).
Segundo o CBOK (2009, p. 23), os conceitos fundamentais bsicos utilizados para
definir BPM esto apresentados abaixo:
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias
habilitadoras;
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de
subprocessos, tarefas, atividades e funes;
BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco no
gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes;
BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio
de uma organizao;
BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente
introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes
tradicionais orientadas a funes;
BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem,
simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos denegcio e de sistemas de informao que suportam esses processos.
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A literatura prope vrios modelos para sustentar a gesto de processos de
negcio. A grande parte destes se apresenta em forma de um ciclo, onde as atividades serepetem e formam o chamado ciclo de vida da gesto do processo de negcio (BALDAM et
al., 2008). Os ciclos de vida propostos na literatura devem ser utilizados como instrumento
prtico para conduzir a gesto de processos de negcio. Segundo Cruz (2008, p. 199) no se
pode admitir que qualquer trabalho com processos de negcio seja iniciado sem uma
metodologia, por mais simples que sejam o trabalho e a metodologia utilizada.
Tessari (2008, p. 38) ressalta que nenhum dos modelos tem a pretenso de
corresponder as realidades de todas as empresas. impossvel prever, a partir de um simples
esquema terico, como se dar efetivamente a BPM.
2.3.3.1 Ciclo de Vida BPM por Baldam
Figura 5: Ciclo de BPMFonte:Baldan (2008, p. 56).
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O modelo de ciclo de vida proposto por Baldam et al. (2008) apresenta quatro
principais reas, ou etapas, para garantir a gesto dos processos de negcio. Abaixo a
descrio sucinta das principais preocupaes das reas do ciclo proposto:Planejamento do BPM - fase onde so definidos os processos crticos para o
negcio da organizao bem como definidos os fatores envolvidos no
alinhamento dos processos com a estratgia da organizao. Sero elaborados
os planos de ao e apresentados os responsveis em fazer a gesto dos
processos acontecer de acordo com as metas esperadas;
Modelagem e otimizao do negcio - nesta etapa so modelados os processos.
So feitas as anlises atravs de simulaes, alteraes do desenho, engenharia
reversa, e alteraes dos parmetros dos processos buscando um status de
melhoria contnua;
Execuo de processos - tem o propsito de apresentar os passos que vo
garantir a execuo dos processos. So feitos treinamentos, planos de
comunicao, criao de instncias monitorveis para os processos, bem como
ajustes de estrutura na organizao em termos de operacionalizao e sistemas
tecnolgicos;
Controle e anlise de dados - todas as atividades relacionadas ao
monitoramento dos processos so definidos e executados nesta fase. O
monitoramento dos processos feito a partir dos indicadores e instncia de
processos definidas. Estes dados so utilizados para a continuidade do ciclo
propondo as melhorias e incrementos observados para a organizao.
O modelo proposto por Baldam o resultado de outros modelos anteriores
apresentados em seu trabalho. Estes modelos anteriores congruem no entendimento
apresentado do modelo dividido em 4 etapas (BALDAM et al., 2008).
No distante deste modelo apresentamos o proposto por Cruz (2008) tambm
alinhado com a proposta anterior.
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2.3.3.2 Ciclo de Vida BPM por Cruz
Tadeu Cruz prope em seu trabalho, publicado em 2008, o modelo do ciclo de
vida apresentado na FIG. 06.
Figura 6: Ciclo de vida geral do Business Process ManagementFonte:CRUZ (2008, p. 192).
O modelo apresentado, Cruz sugere a fase Analise inicial das necessidades(ou
do problema). Nesta so definidas as necessidades da organizao, as expectativas do cliente,
as entregas que sero feitas, quantas pessoas estaro alocadas no projeto e quais as reas
atingidas dentro da organizao. O cuidado nesta fase garante menos riscos de fracasso do
projeto (CRUZ, 2008).
Como segunda fase, Documentao, desenho e anlise do processo atual , o
autor prope a documentao dos processos existentes na organizao. Com isso, os
processos so apresentados formalmente para a organizao e passam a ser conhecidas as
responsabilidades e fatores envolvidos no processo.
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Em seguida, a terceira fase a Implantao do novo processo, na qual os
processos so entregues ao cliente melhorados e otimizados, contendo os indicadores
necessrios para o seu funcionamento para atingir os benefcios esperados (CRUZ, 2008).Por fim, mas no significa o fim em funo do ciclo, a fase chamada de
Gerenciamento do processo. Neste ponto passa-se a monitorar e buscar melhorias para os
processos existentes. O ciclo retorna a fase inicial para a melhoria continua do processo de
negcio.
Na prxima seo ser apresentado o modelo proposto pela ABPMP, o CBOK,
recomendando que as organizaes o utilizem como referncia para a gesto de processos de
negcio. No distante dos modelos de Baldam e de Cruz, o modelo do ciclo mais
desmembrado e possibilita mais ajustes para a adaptao realidade das organizaes.
2.3.3.3 Ciclo de Vida BPM por CBOK
O CBOK reconhece a existncia dos outros modelos de ciclo de vida de BPM e
apresenta o seu como sendo a sumarizao destes modelos. Para o CBOK o ciclo de vida
um conjunto de atividades graduais e interativas que convivem e se envolvem ao longo do
ciclo com os valores, as crenas, as lideranas e a cultura das organizaes.
O ciclo representando pela FIG. 07, e em seguida, so descritas suas etapas.
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Figura 7: Ciclo de vida BPM proposto no CBOKFonte:CBOK (2009, p. 27)
Planejamento e estratgia- o primeiro passo do ciclo prope a criao de um
plano para direcionar na estratgia dos processos. feito o entendimento dasestratgias e metas da organizao e o plano elaborado com a estrutura e o
direcionamento a ser executado, garantindo o gerenciamento do processo e o
foco na satisfao dos clientes. Nesta fase tambm so estabelecidas as formas
de integrao das pessoas, processos e tecnologia, bem como a definio de
papis e responsabilidades, dos patrocinadores, das metodologias, das
expectativas e dos controles esperados com o gerenciamento;
Anlise- a fase responsvel por entender os processos em relao ao todo.
So analisados os processos atuais, as metas e objetivos desejados, os planos
de negcio, as interferncias do ambiente externo e demais fatores que
possam, de alguma forma, interferir na gesto dos processos da organizao.
Desenho - para uma clara compreenso e para subsidiar as decises,
necessrio existir uma referncia ou um ponto de partida. Documentar as
atividades dos processos, apontando sua sequncia, tempo de execuo, atores
envolvidos, ligaes com outros processos, e todos os pormenores feito nestafase. Esta documentao a referncia para garantir o ciclo de melhorias
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proposto pela gesto, assim deve tambm identificar as mtricas e associ-las
aos processos.
Modelagem- envolve o tratamento do processo em razo dos itens que possam
causar interferncias. De forma prtica, entender o processo em relao aos
pontos de favorecimento e pontos de restrio para assim conseguir apontar
melhorias e fluxos alternativos em relao a todos estes pontos.
Monitoramento e medio- fase que estrutura os dados e as informaes que
a execuo dos processos gera. Verifica o desempenho dos processos em
relao ao que a organizao espera deles. Aponta pontos de gargalo, pontos
de desvio, pontos de subutilizao de recursos, entre outras. Estas informaes
analisadas iro resultar em atividades de melhoria e otimizao dos processos,
garantido a continuidade do ciclo.
Transformao- esta fase garante que os resultados apontados no ciclo sejam
colocados em prtica nas demaisiteraes do ciclo. Garante o gerenciamento
de mudanas adequado, no permitindo a descontinuidade do negcio,
controlando o versionamento de processos, garantindo consistncia gerencial a
todo o processo.
Para Fernandes e Abreu (2012), hoje improvvel falar de aes de
gerenciamento e processos de melhoria de processos sem falar e envolver a TI. Na prxima
seo sero abordados os pontos de interligao entre estas disciplinas.
2.4 BPM Como Ferramenta Complementar para a Governana de TI
A Gesto de Processos de Negcio, ou BPM, um conjunto de melhores prticas
aplicadas ao gerenciamento e controle dos processos de negcio com o uso da tecnologia para
otimizar os resultados da organizao. Apresenta-se como modelo complementar s prticas
de Governana de TI porque possibilita uma viso clara e controlada dos processos da
Governana, capacitando a organizao na viso do valor da TI (FERNANDES; ABREU,
2012).
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Para os autores, um projeto de BPM, pode desencadear aes ligadas
Governana e ao uso responsvel e gerencivel de TI dentro das organizaes. Dentre outras,
citam a implantao de arquiteturas voltadas a servios de TI, a busca pela automao deprocessos utilizando sistemas de BPM, bem como a adequao de sistemas legados para tratar
da viso por processos, as iniciativas de gesto eletrnica de documentos, a gesto de ativos
de TI usando a viso da gesto de processos, entre outras iniciativas que levam a entender
BPM como um complemento da Governana de TI.
As reas de conhecimento do BPM, apresentadas na FIG. 8 e explicitadas no
CBOK, abrangem todo o ciclo de vida de um processo, desde o alinhamento dos processos
com a estratgia do negcio at as mtricas e formas de gerenciamento dos processos
(ABPMP Brasil, 2012).
Por esta dimenso, o BPM pode ser aplicado a todos os processos da Governana
de TI, agregando a segurana do funcionamento de seus processos.
Figura 8: reas de Conhecimento do BPMFonte:CBOK (2009, p. 20).
Ainda, de acordo com Fernandes e Abreu (2012), o BPM cumpre um papel
importante com relao Governana de TI promovendo uma maior integrao dos processos
de TI com os processos de negcio, bem como a utilizao prtica dos benefcios propostos
pelo BPM aplicados nos processos da TI. Fazendo a relao das reas de conhecimento do
BPM e as demais melhores prticas de Governana de TI encontram-se muitas correlaes esemelhanas nas propostas.
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Fernandes e Abreu (2012) apresentam, em seu trabalho, um quadro (QUADRO 2)
que apresenta alguns dos pontos de afinidade entre os modelos de melhores prticas de
Governana de TI e as reas de conhecimento do CBOK.
Quadro 2: Pontos de afinidade entre o BPM CBOK e outros modelos
reas de Conhecimento do BPMCBOK
Pontos de afinidade com outros modelos
Gerenciamento de Processos deNegcio
ITIL: Ciclo de vida de servio
Val IT: Governana de Valor
Modelagem de Processos Metodologias de desenvolvimento de software: Fase de Anlise
Anlise de ProcessosITIL: Gerenciamento de Problemas
Metodologias de desenvolvimento de software: Fase de Anlise
Desenho de Processos
ITIL: Desenho de servios
ISO/IEC 20000: Planejamento e implementao de servios novos oumodificados
Metodologias de desenvolvimento de software: Fase de Projeto Fsico
Gerenciamento de Desempenhode processos
ITIL: Gerenciamento de Eventos, Medio de Servios
ISO/IEC 20000: Relato de Servios
CMMI: rea de processo "Medio e Anlise"
COBIT: Domnio "Monitorar e Avaliar"
Balanced Scorecard
Transformao de Processos
ITIL: Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Liberaes
PMBOK: Todas as disciplinas
Seis Sigma
Organizao de Gerenciamentode processos
ITIL: Estratgia de Servio
COBIT: Processos PO4 - Definir os processos, a organizao e osrelacionamentos de TI
Modelos de governana de TI: Criao de novas estruturas organizacionaispara apoiar o programa BPM
Gerenciamento de ProcessosCorporativos
Gerenciamento de portflio (PMI)
ITIL: Gerenciamento de Portflio de Servios, Melhoria continuada eservios
COBIT: Processos PO5 - Gerenciar o investimento em TI
CMMI: Base para o modelo de maturidade BPM CBOK
Tecnologias BPMCOBIT: Processos PO3 - Determinar a direo tecnolgica, AI1 - Identificarsolues automatizadas, AI2 - Adquirir e manter software aplicativo
Fonte:Fernandes e Abreu (2012, p. 471)
Para Romero (2011) a Governana de TI e a Gesto de Processos de Negcio so
fundamentais para as organizaes que buscam reduzir a lacuna existente entre a TI e os
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negcios. Ainda segundo o autor, a Governana favorecida com a gesto de processos
porque ela capacita todos os envolvidos na organizao para se concentrarem na produo de
resultados satisfatrios para os clientes utilizando de forma consciente os recursos da TI.Ratzer (2011) afirma que a profissionalizao da Gesto de Processos de TI
fundamental para evitar o fracasso da implantao e da gesto da Governana de TI. Os
gestores de TI devem no s olhar para BPM como ferramenta de automao de processos,
mas tambm como um instrumento para garantir o sucesso dos processos da Governana de
TI.
Para Mussi (2008) projetos BPM so capazes de rever todos os processos de TI
das organizaes e assim facilitar a interposio e integrao das demais metodologias ligadas
a Governana de TI propondo uma interligao aos modelos atravs da gesto de seus
processos.
Florea (2011) aponta que as solues de BPM garantem que os requisitos de
negcio se adquem as mudanas continuas no ambiente competitivo e tambm fornecem
uma integrao plena entre os requisitos da TI, confirmando a relao e o alinhamento entre
os constructos analisados neste trabalho.
Para Gonalves (2011, p. 79) o "conceito de Governana de TI est ligado a
processos, [...], de forma a estabelecer uma estratgia de Tecnologia da Informao que
garanta o suporte tecnolgico necessrio para que as estratgias e objetivos do negcio sejam
atingidos." sendo este outro apontamento direto da relao de BPM com a Governana.
Existem ainda estudos internacionais que apontam a relao de BPM com outras
metodologias. Por exemplo, Soare e Balanescu (2012) que relacionam BPM as metodologias
de qualidade utilizadas pela organizao. Neste estudo, alm da relao com o modelo de
qualidade, os autores apontam que os processos de negcio possuem os requisitos necessrios
possibilitando que sejammedidos, analisados, melhorados e controlados, o que tambm um
conceito da Governana de TI.
Na prxima seo ser apresentado o contexto utilizado como ambiente de teste
do modelo de verificao do alinhamento entre BPM e Governana de TI sob a tica de
profissionais de TI.
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3 PESQUISA
Nesta seo sero apresentadas as informaes do contexto escolhido para a
pesquisa, para que melhor se entenda os motivos que levaram a escolha, a metodologia, o
foco da pesquisa e a anlise dos dados coletados.
Inicialmente ser apresentado o contexto da pesquisa, apresentando informaes
relevantes caracterizao do alvo.
3.1 Contexto da Pesquisa
No contexto do presente trabalho foram escolhidas as Instituies Financeiras
autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil - BACEN. A biblioteca de termos da
FEBRABAN define Instituies Financeiras como pessoa jurdica [...] que tem como
atividade principal ou acessria a coleta, intermediao ou aplicao de recursos financeiros
[...] e a custdia de valor de propriedade de terceiros (FEBRABAN, 2012).
A escolha levou em considerao o ambiente destas instituies principalmente
pelos itens a seguir apresentados:
Investimentos em TI Segundo Gregrio (2012) o previsto para
investimentos em 2013 dever ultrapassar o montante de R$ 20 bilhes
estimados para 2012;
Grfico 1: Despesas e investimentos em tecnologia por bancos no Brasil (em milhes de reais)
Fonte:Gregrio (2012, p. 8)
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Gesto eficiente- Ainda segundo Gregrio (2012) o montante a ser investido
em 2013 tem como meta uma gesto mais eficiente;Reduo de custos - Para a Booz&Company10 apud Gregrio (2012) as
Instituies Financeiras devem eliminar de 10% a 25% dos seus custos para
manter o nvel atual de eficincia;
Regulao e conformidade - Os processos regulatrios atribudos a
Instituies Financeiras so muito rigorosos e servem como base para evitar as
fraudes e as crises financeiras. A Ernst& Young11, a pedido do
InstituteofInternationalFinance12- IIF, pesquisou em 2012 sobre a gesto de
risco em servios financeiros e apontou que, a maioria das instituies
questionadas afirmam que tem aumentado os custos para atender demandas
regulatrias cerca de 20% a cada dois anos, desde a crise financeira do ano de
2008. S nos respondentes da America Latina, onde se concentra a
participao do Brasil, o ndice foi de 83%;
Segurana - A pesquisa Ciab FEBRABAN aponta que em 2011 o uso de
transaes bancrias por meio de internet banking correspondeu a 24% do
total de transaes. Isso aponta crescente preocupao com a utilizao dos
acessos por meios eletrnicos;
Alinhamento com o negcio - Ainda na pesquisa do IIF (2012), 85% dos
entrevistados apontam a necessidade de reviso de processos para maior
controle de riscos e avaliao de desempenho. O IDC Financial Insights13em
sua pesquisa 2012/2013 apresenta as prioridades nas operaes de TI dos
bancos.
Controle de riscos - 75% dos participantes da pesquisa do IIF (2012)
apontaram a criao de novos processos de controle de riscos e 57% destas o
aumento nas contrataes das equipes responsveis por estes processos nos
10Booz&Company - empresa global de consultoria que apia as principais companhias, instituies pblicas eorganizaes em todo o mundo. Informaes disponveis em 11Ernst & Young - uma das empresas lderes na prestao de servios profissionais, que incluem auditoria,impostos, finanas e contabilidade. Informaes disponveis em 12IIFInstitute of International Finance - nica associao global do mundo das instituies financeiras.Informaes disponveis em < http://www.iif.com/about/>13IDC Financial Insights - fornecedor mundial de pesquisa independente, consultoria personalizada e servios deconsultoria com foco nos negcios, tecnologia e questes operacionais, dentro da comunidade de serviosfinanceiros. Informaes disponveis em
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ltimos 12 meses da pesquisa. A pesquisa tambm aponta que os
investimentos de TI tm aumentado em funo da necessidade de uma melhor
gesto de riscos.Estratgias de diferenciao - Como os produtos e servios bancrios cada
vez mais dependem da TI, o uso da TI como estratgia de diferenciao se
torna fundamental para posicionamento diante a concorrncia e busca por
mercado.
Os intensos investimentos em TI pelas Instituies Financeiras apresentam um
crescimento de 27% entre os anos de 2009 e 2012. A pesquisa Ciab FEBRABAN de 2012
aponta que
Nos ltimos trs anos os investimentos dos bancos em TI cresceram 27%, saltandode R$ 14 bilhes em 2009 para R$ 18 bilhes em 2011. Desse total, hardware etelecomunicaes se mantiveram praticamente estveis, com aumento
principalmente no investimento em softwares. Hardware continua, porm,representando a maior fatia dos investimentos, com 25% do volume investido.Quando se somam softwares de terceiros e in-house, a categoria de softwareacumula 30% do total em 2011. O grande volume de investimentos, associado aocrescimento identificado nos ltimos anos, eleva a importncia do mercado
brasileiro na indstria mundial de tecnologia bancria. (FEBRABAN, 2012, p.22)
Para a FEBRABAN (2012) as tendncias e prioridades indicadas pelos executivos
de TI de grandes Instituies Financeiras brasileiras apontam automao de processos como
item de alta prioridade e internet para todos e segurana como de mdia. Todos os trs itens
citados tem estreita relao com a Governana de TI e a Gesto de processos, bem como a
unio destes conceitos. O QUADRO 3 aponta os principais itens indicados pelos gestores
como suas prioridades e impactos nos negcios.
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Quadro 3: Tendncias e prioridades na viso dos executivos de TI dos grandes bancos brasileiros
Fonte:FEBRABAN (2012, p.34)
Em pesquisa semelhante, feita pelo IDC Financial Insights, buscando identificar
quais as prioridades da TI nas Instituies Financeiras do Brasil, tendo como referencia o
planejamento dos anos 2012 e 2013, percebe-se alinhamento com as pesquisas anteriores. O
ndice de porcentagem apresentado na FIG. 10 refere-se quantidade de bancos que citou o
item como prioridade.
Figura 9: Prioridades nas operaes de TI dos bancos no Brasil (IDC Financial Insights 12/13)Fonte: FEBRABAN (2012, p. 9)
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Os apontamentos da pesquisa indicam como a segunda maior prioridade da TI dos
bancos pesquisados o alinhamento da TI com seus negcios, onde 47% dos entrevistadosmarcaram este item como prioritrio, perdendo somente para o desenvolvimento e
implantao de projetos de TI de forma mais rpida, com 63% de incidncia, que tambm
um item de relevncia em virtude do atendimento dos itens de regulao e, principalmente,
para acompanhar o movimento da concorrncia.
Neste contexto a pesquisa do presente trabalho utilizou dos dados de novembro de
2012 para identificar as Instituies Financeiras autorizada a funcionar pelo BACEN. Os
dados referentes a amostra sero apresentados na prxima seo.
3.2 Mtodo
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi descritiva quantitativa, baseada em
umasurvey. Siqueira (2005) e Gil (2010) apontam que pesquisas descritivas so capazes de
levantar opinies, atitudes e crenas em uma populao definida. Gonalves e Meireles
(2004) afirmam que survey so pesquisas que utilizam ferramentas de carter quantitativo
usando mtricas definidas e representao numrica de resultados.
A coleta de dados foi feita atravs da aplicao de um questionrio estruturado,
baseado em escala likert de 5 pontos. Malhotra (2006) aponta que a coleta de dados
estruturada deve ser realizada utilizando um questionrio que apresente questes alinhadas
com o objetivo proposto aplicado a uma amostra, ou populao, definida.
A pesquisa tambm pode ser considerada exploratria, pois, como apresentado
por Siqueira (2005), a pesquisa exploratria explicita o problema de pesquisa e, em geral, o
estgio inicial de qualquer outro mtodo de pesquisa. A explorao pode abranger o
levantamento bibliogrfico, a anlise de modelos, entre outras ferramentas. Esta caracterstica
est presente na prrpia proposta do modelo de mensurao e na elaborao do questionrio
da pesquisa deste trabalho.
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3.2.1 O Questionrio da Pesquisa
A coleta de dados foi atravs da aplicao de um questionrio eletrnico
(disponvel no apndice A) criado na ferramenta SurveyMonkey,disponibilizada em servios
da web. Foi escolhida a utilizao de uma conta paga que permitiu uma gama de recursos
mais extensa que a verso gratuita, como a utilizao de um linkamigvel, a exportao de
resultados para diversos formatos e sem limites para paginas e perguntas.
O questionrio foi elaborado a partir do referencial terico sendo que o bloco
referente Governana de TI foi baseado na pesquisa feita por Cantn (2008), tratando-se
este de um instrumento j validado. O bloco que se refere Gesto de Processos de Negcio
foi baseada, alm do referencial terico, em 3 pesquisas apresentadas pela consultoria Elo
Group14 nos anos de 2008, 2009 e 2010 que avaliaram iniciativas BPM em empresas
brasileiras. O bloco final, que verificou a percepo dos respondentes em relao ao
alinhamento de Governana de TI com o BPM, foi elaborado a partir do referencial terico
apresentado.
Foi feito um pr-teste do questionrio elaborado, enviando este a trs especialistas
da rea, e gestores de TI. Quando do envio do pr-teste, foi esclarecido aos especialistas o
objetivo do trabalho, que apresentaram resposta positiva para entendimento, clareza, tamanho
e iniciativa de pesquisa. Os esclarecimentos do pr-teste foram base para o e-mail
(APNDICE B) enviado aos participantes da pesquisa.
Estruturalmente, o questionrio foi dividido em 4 blocos, pelo foco dos
questionamentos acima citados. Dentro dos blocos tambm ocorreu uma diviso permitindo
esclarecer aos respondentes o que se tratava as perguntas. Abaixo se apresenta a diviso
utilizada:
Bloco 1: Caractersticas da organizao;
o Bloco 1.1: Identificao da Instituio (opcional);
o Bloco 1.2: Identificao do Respondente (opcional);
Bloco 2: Percepo quanto aos conceitos e utilizao da Governana de TI;
o Bloco 2.1: Quanto ao entendimento da Governana de TI;
o Bloco 2.2: Quanto ao uso da Governana de TI na organizao;
14ELO Group - Empresa de consultoria com foco em Gesto de Processos de Negcios e Governana, Riscos eCompliance. .
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o Bloco 2.3: Quanto abrangncia da Governana de TI na organizao;
Bloco 3: Percepo quanto aos conceitos e utilizao do BPM;
o
Bloco 3.1: Quanto ao entendimento do termo BPM;o Bloco 3.2: Quanto ao uso do BPM;
o Bloco 3.3: Quanto abrangncia do BPM na organizao;
Bloco 4: BPM alinhado com a Governana de TI;
o Bloco 4.1: Quanto compreenso da existncia do alinhamento de
BPM com Governana de TI;
o Bloco 4.2: Quanto ao uso de BPM como complemento da Governana
de TI;
O questionrio foi enviado por e-mail, utilizando recursos prprios da ferramenta
SurveyMonkey, para endereos das Instituies Financeiras autorizadas pelo BACEN.Os
endereos de e-mail das instituies so mensalmente disponibilizados no site do BACEN e a
base utilizada nesta pesquisa foi datada de outubro de 2012.
Nos e-mails foi solicitado ao receptor que os encaminhasse s diretorias
responsveis pelas reas de TI das instituies, pois os endereos disponibilizados so canais
no especficos de comunicao com as mesmas.
Os questionrios eletrnicos permitem a utilizao de recursos visuais para
facilitar a interao com os respondentes, bem como gravar os dados das respostas em uma
estrutura de banco de dados (MALHOTRA, 2006).
3.2.2
Pblico Alvo e Coleta de Dados
A populao escolhida para esta survey consistiu nos profissionais da rea de
Tecnologia da Informao das Instituies Financeiras. A escolha foi feita porque o perfil
deste profissional permite atender aos questionamentos sem prvia explicao dos constructos
da pesquisa, uma vez que tais conceitos so ligados a formao e ao dia-a-dia deste
profissional.
A amostra foi no probabilstica e escolhida por convenincia. Para Oliveira(2001), este tipo de amostragem usado com frequncia em pesquisas exploratrias e
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