Bozza di consultazione del FRamewoRk iR inteRnazionale · riguardanti i modelli di business contenuti nel capitolo elementi rilevanti del Framework (sezione 4e). Altro 10. Fornisca

RepoRting integRato

Bozza di consultazione del FRamewoRk <iR> inteRnazionale

REPORTING INTEGRATO

INFORMAZIONI SULL'IIRC

L'International Integrated Reporting Council (IIRC) è un'associazione globale che raccoglie organismi di regolamentazione, investitori, aziende, enti normativi, professionisti operanti nel settore della contabilità e ONG. Tutti i membri dell'associazione concordano sul fatto che il reporting aziendale deve evolversi per diventare una comunicazione sintetica che illustri come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un'organizzazione, nel contesto del relativo ambiente esterno, consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine. Il Framework internazionale per il reporting integrato (<IR>) è attualmente in via di definizione con lo scopo di soddisfare questa esigenza e creare uno standard per il futuro.

Sul sito www.theiirc.org sono disponibili ulteriori informazioni sull'IIRC, tra cui: • Origini dell'IIRC• Missione, visione e obiettivi• Struttura, composizione e coinvolgimento dei

gruppi che hanno contribuito alla redazione della presente bozza di consultazione

• Processo standard.

Copyright © aprile 2013 dell'International Integrated Reporting Council. Tutti i diritti sono riservati. Allo scopo di ottenere visibilità e feedback su larga scala, sono autorizzate eventuali copie del presente lavoro purché ogni copia riporti la seguente dicitura relativa al copyright: Copyright © aprile 2013 dell'International Integrated Reporting Council. Tutti i diritti sono riservati. Utilizzato con il benestare dell'International Integrated Reporting Council. Allo scopo di ottenere visibilità e feedback su larga scala, sono autorizzate eventuali copie del presente lavoro.

INdICe

RICHIESTA DI COMMENTI 1DOMANDE DI CONSULTAZIONE 2BOZZA DEL FRAMEWORK <IR> INTERNAZIONALE 4

RedAZIONe deLLA BOZZA dI CONSULTAZIONe

La presente bozza di consultazione è stata redatta in seguito a: • Analisi delle risposte raccolte in merito al

Discussion Paper del 2011 "Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century" (Verso il reporting integrato: comunicazione del valore nel XXI secolo)

• Pubblicazione di una bozza preliminare a luglio 2012 e di un prototipo del Framework a novembre 2012

• Ricerca condotta da gruppi di collaborazione tecnica su temi chiave

• Input ricevuto dalla rete aziendale e dalla rete degli investitori del programma pilota dell'IIRC

• Esame dettagliato delle bozze successive da parte della task force tecnica dell'IIRC

• Revisione e approvazione da parte del gruppo di lavoro e del Consiglio dell'IIRC.

Ulteriori informazioni sono disponibili nel sito Web dell'IIRC all'indirizzo www.theiirc.org.

A. Altre pubblicazioni e riferimenti dell’IIRColtre a quelle indicate di seguito, nel sito web dell'iiRc all'indirizzo www.theiirc.org sono disponibili altre informazioni sull'iiRc e sulle sue attività:

documentazione introduttiva all'<iR> su:

• modello di business - il modello di business è illustrato come concetto fondamentale nel capitolo 2

• capitali - i capitali sono illustrati come concetto fondamentale nel capitolo 2

• materialità - la materialità è illustrata come componente del principio guida materialità e sinteticità nel capitolo 3.

Responsabili aziendali: informazioni importanti

database delle pratiche <iR> emergenti

annuario del programma pilota 2012: esperienze di aziende e investitori globali

B. Basi per le conclusionila presente appendice (o un documento separato da pubblicare insieme o subito dopo la pubblicazione del Framework) conterrà un riepilogo dei problemi chiave sollevati nelle risposte alla Bozza di consultazione e degli approcci adottati per affrontarli.

APPeNdICI

37Bozza di consultazione del Framework <IR> internazionale


lo scopo della presente bozza di consultazione è raccogliere eventuali commenti sulla bozza del Framework <iR> internazionale (bozza del Framework), dalla pagina 4 alla pagina 37, come previsto dal processo standard stabilito dall'iiRc.

la versione ufficiale della presente bozza di consultazione è in lingua inglese. sul sito www.theiirc.org sono inoltre disponibili traduzioni approvate in arabo, cinese, francese, giapponese, italiano, portoghese, russo e spagnolo.

l'iiRc invita tutti gli stakeholder ad inviare i propri commenti su qualsiasi aspetto della bozza del Framework, sia per esprimere accordo che per suggerire modifiche.

alle pagine 2 e 3 è riportata una serie di domande di consultazione. l'iiRc invita le parti interessate ad inviare le proprie risposte a queste domande o eventuali commenti, che saranno di cruciale importanza per ultimare la versione preliminare del Framework. un riepilogo delle questioni principali sollevate nelle risposte, insieme all'approccio adottato per affrontarle, sarà pubblicato in congiunzione alla versione preliminare del Framework o subito dopo la sua pubblicazione.

l'iiRc ha intenzione di pubblicare la versione preliminare del Framework a dicembre 2013 e aggiornarla periodicamente con l'evolversi dell'<iR>.

per ricevere aggiornamenti sulle ultime informazioni pubblicate, è possibile registrarsi sul sito www.theiirc.org.

Reporting integrato - Responsabili aziendali: informazioni importantila presente bozza di consultazione è distribuita in concomitanza alla pubblicazione dell'iiRc "Business leaders: what you need to know" (Responsabili aziendali: informazioni importanti). sebbene non faccia parte della bozza di consultazione, questa pubblicazione fornisce un contesto molto utile ed è disponibile sul sito www.theiirc.org.

Procedura per l'invio di feedbackl'iiRc accetterà i commenti inviati sulla bozza del Framework fino al 15 luglio 2013.

tutti i commenti saranno accessibili al pubblico sul sito www.theiirc.org.

i commenti devono essere inviati in inglese tramite il sito web dell'iiRc all'indirizzo www.theiirc.org/consultationdraft2013.

l'iiRc invita caldamente a inviare le proprie risposte attenendosi al formato indicato all'indirizzo www.theiirc.org/consultationdraft2013. tuttavia, se il feedback viene fornito |in un formato diverso, è necessario inviare una versione modificabile per consentire la raccolta e l'analisi dei commenti, citando le domande di consultazione o i paragrafi specifici della bozza del Framework.

database delle pratiche <IR> emergentil'iiRc riconosce che l'<iR> si trova ancora in uno stadio embrionale e ha intenzione di rivedere e aggiornare il Framework man mano che acquisisce maggiore esperienza pratica. a tal proposito, il database degli esempi di reporting in via di sviluppo, disponibile all'indirizzo http://examples.theiirc.org, costituisce un punto di riferimento importante. sebbene questo database non fornisca indicazioni ufficiali, le pratiche ivi contenute possono comunque rappresentare un'utile fonte di riferimento per i lettori della bozza di consultazione.

RICHIeSTA dI COMMeNTI

2 www.theiirc.org

l'iiRc invita tutti gli stakeholder ad inviare i propri commenti su qualsiasi aspetto della bozza del Framework, sia per esprimere accordo che per suggerire modifiche. le seguenti domande sono incentrate su aspetti che hanno suscitato un importante dibattito durante la fase di sviluppo. attraverso queste domande si incoraggia anche a inviare ulteriori commenti su qualsiasi altro aspetto del Framework.

Capitolo 1: PanoramicaRequisiti sui principi di base per essere conforme al Framework, un report integrato deve soddisfare i requisiti sui principi di base, che sono evidenziati in corsivo grassetto all'interno del Framework (paragrafi 1.11-1.12).

1. È necessario aggiungere, eliminare o modificare requisiti sui principi di base? se sì, per quale motivo?

Interazione con altri report e comunicazioniil processo di <iR> è concepito per essere applicato in maniera costante a tutti i report e a tutte le comunicazioni pertinenti, in aggiunta alla preparazione di un report integrato. il report integrato può contenere collegamenti ad altri report e comunicazioni, quali rendiconti finanziari e report di sostenibilità. l'iiRc desidera integrare il materiale sviluppato, tra gli altri, da organismi riconosciuti per la definizione degli standard di reporting e non intende produrre contenuti duplicati (paragrafo 1.18-1.20).

2. È d'accordo sul modo in cui i paragrafi 1.18-1.20 descrivono l'interazione con altri report e comunicazioni?

3. se l'iiRc dovesse creare un database online di fonti autorevoli di indicatori o metodi di misurazione sviluppati, tra gli altri, da organismi riconosciuti per la definizione degli standard di reporting, che riferimenti dovrebbe includere?

Altro4. Fornisca altre eventuali osservazioni sul capitolo 1.

Capitolo 2: Concetti fondamentaliI capitali (Sezione 2B) il Framework descrive sei categorie di capitali (paragrafo 2.17). le organizzazioni devono utilizzare queste categorie come parametro per la preparazione di un report integrato (paragrafi 2.19-2.21) e, se uno qualsiasi dei capitali viene considerato immateriale, devono indicarne il motivo (paragrafo 4.5).

5. È d'accordo con questo approccio nei confronti dei capitali? perché/perché no?

6. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla sezione 2B.

Modello di business (Sezione 2C) il modello di business è il sistema adottato da un'organizzazione per gestire gli input, le attività aziendali, gli output e i risultati al fine di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine (paragrafo 2.26).

7. È d'accordo con questa definizione? perché/perché no?

per risultati si intendono le conseguenze (positive e negative) interne ed esterne sui capitali, generate dalle attività aziendali e dagli output di un'organizzazione (paragrafi 2.35-2.36).

8. È d'accordo con questa definizione? perché/ perché no?

9. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla sezione 2c o sui requisiti di divulgazione, e relative indicazioni, riguardanti i modelli di business contenuti nel capitolo elementi rilevanti del Framework (sezione 4e).

Altro10. Fornisca altre eventuali osservazioni sul capitolo 2

che non ha già espresso nelle risposte precedenti.

Capitolo 3: Principi guida Materialità e sinteticità (Sezione 3D)la materialità viene determinata facendo riferimento alle valutazioni eseguite dai destinatari principali del report (paragrafi 3.23-3.24). i destinatari principali del report sono i fornitori del capitale finanziario (paragrafi 1.6-1.8).

11. È d'accordo con questo approccio nei confronti della materialità? se non è d'accordo, che cambiamenti apporterebbe?

12. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla sezione 3d o sul processo di determinazione della materialità (sezione 5B).

dOMANde dI CONSULTAZIONe


Affidabilità e completezza (Sezione 3E) l'affidabilità può essere migliorata tramite meccanismi quali efficaci sistemi di reporting interni, un coinvolgimento appropriato degli stakeholder e garanzie esterne indipendenti (paragrafo 3.31).

13. come va dimostrata l'affidabilità di un report integrato?

14. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla sezione 3e.


che non ha già espresso nelle risposte precedenti.

Capitolo 4: elementi rilevanti16. Fornisca altre eventuali osservazioni sul capitolo 4

chenon ha già espresso nelle risposte precedenti (la preghiamo di non riportare qui i commenti sulla sezione modello di business in elementi rilevanti [sezione 4e], ma di includerli nelle risposte alle domande 7-9 di cui sopra).

Capitolo 5: Preparazione e presentazioneCoinvolgimento dei responsabili del sistema di governance (Sezione 5D) la sezione 5d tratta il coinvolgimento dei responsabili della governance e il paragrafo 4.5 richiede alle organizzazioni di identificare l'organismo di governance con responsabilità di supervisione per l'<iR>.

17. occorre richiedere ai responsabili della governance una dichiarazione in cui riconoscono la propria responsabilità per il report integrato? perché/perché no?

18. Fornisca altre eventuali osservazioni sul coinvolgimento dei responsabili della governance (sezione 5d).

Credibilità (Sezione 5E)il Framework fornisce i criteri di reporting che devono essere utilizzati dalle organizzazioni e dai fornitori di servizi di assurance per valutare la conformità di un report (paragrafo 5.21).

19. se è necessario ottenere l'assurance, questa deve interessare l'intero report integrato o solo aspetti specifici? perché?

20. Fornisca altre eventuali osservazioni sulla credibilità (sezione 3e). i fornitori di servizi di assurance sono invitati in particolar modo a indicare se a loro parere il Framework fornisce i criteri adeguati per un incarico di assurance.


che non ha già espresso nelle risposte precedenti (la preghiamo di non riportare qui i commenti sul processo di determinazione della materialità [sezione 5B], ma di includerli nella risposta alla domanda 11 di cui sopra).

Quadro generale22. tenendo in considerazione l'evolversi dell'<iR>

nel tempo, spieghi fino a che punto considera che il contenuto del Framework sia nel complesso appropriato per la preparazione di un report integrato da parte delle organizzazioni e per fornire agli utenti del report le informazioni riguardanti la capacità di un'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine.

Sviluppo dell'<IR> 23. se l'iiRc dovesse sviluppare del materiale esplicativo

sull'<iR> in aggiunta al Framework, quali sarebbero secondo lei i tre argomenti a cui dare la priorità? perché?

Altro24. Fornisca altre eventuali osservazioni che non ha

già espresso nelle risposte alle domande 1-23.

BOZZA DEL FRAMEWORK <IR> INTERNAZIONALE

4 www.theiirc.org

SOMMARIO

RIEPILOGO DEI REQUISITI SUI PRINCIPI DI BASE 6

1 PANORAMICA 8

2 CONCETTI FONDAMENTALI 10 a introduzione 10 B i capitali 11 c il modello di business 14 d creazione di valore 16

3 PRINCIPI GUIDA 18 a Focus strategico e orientamento futuro 18 B connettività delle informazioni 18 c Risposta degli stakeholder 19 d materialità e sinteticità 21 e affidabilità e completezza 21 F coerenza e comparabilità 23

4 ELEMENTI RILEVANTI 24 a panoramica sull'organizzazione e sull'ambiente esterno 24 B governance 25 c opportunità e rischi 26 d strategia e allocazione delle risorse 26 e modello di business 27 F performance 28 g prospettive future 29

5 PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE 30 a Frequenza del reporting 30 B processo di determinazione della materialità 30 c divulgazione di questioni materiali 31 d coinvolgimento dei responsabili del sistema di governance 32 e credibilità 32 F arco temporale per il breve, il medio e il lungo termine 32 g perimetro del reporting 33 H aggregazione e disaggregazione 34 i uso della tecnologia 35

GLOSSARIO 36

APPENDICI 37 a altre pubblicazioni e riferimenti dell’iiRc 37 B Basi per le conclusioni 37


6 www.theiirc.org

Panoramica la panoramica contenuta nel capitolo 1 presenta gli obiettivi e i destinatari dell'iniziativa di reporting integrato (<iR>), gli obiettivi del Framework <iR> internazionale (il Framework) e la modalità di applicazione dello stesso. illustra inoltre in che modo l'<iR> è guidato dal concetto di pensiero integrato e come il processo di <iR> interagisce con altri tipi di report e comunicazioni, nonché il modo in cui l'iiRc mira a integrare il materiale sviluppato da altri organismi per quanto riguarda indicatori e metodi di misurazione specifici.

nella panoramica sono definite le condizioni da rispettare affinché un report integrato possa essere considerato conforme al Framework. a meno che ciò non risulti impossibile a causa della mancanza di dati affidabili, specifici divieti di legge o una minaccia competitiva, un report integrato deve soddisfare i requisiti sui principi di base, che sono evidenziati in corsivo e grassetto all'interno del Framework (paragrafi 1.11-1.12). tali requisiti devono essere inoltre applicati tenendo conto del contenuto del Framework nel suo complesso, inclusi i concetti fondamentali descritti nel capitolo 2. tutti questi requisiti sono contenuti nel presente riepilogo con il numero del paragrafo corrispondente per facilitare la consultazione.

il capitolo 1 riporta anche la definizione di <iR> e di report integrato (paragrafi 1.2-1.3), e stabilisce che un report integrato deve essere preparato: (i) in conformità con il presente Framework (paragrafo 1.4) e (ii) soprattutto in riferimento ai fornitori di capitale finanziario (paragrafo 1.6).

Concetti fondamentaliil capitolo 2 illustra i concetti fondamentali dell'<iR>. tali concetti supportano e rafforzano i requisiti sui principi di base e sulle indicazioni forniti nei capitoli 3-5.

i concetti fondamentali sono incentrati su:

• i vari capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale) utilizzati e influenzati da un'organizzazione

• il modello di business dell'organizzazione• la creazione di valore nel tempo.

il modello di business è il veicolo utilizzato dall'organizzazione per creare valore. tale valore è insito nei capitali utilizzati ed è influenzato dall'organizzazione. per valutare la capacità di un'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine, è necessario comprendere la connessione fra il suo modello di business e un'ampia gamma di fattori interni ed esterni. tali fattori sono presentati in un report integrato predisposto sulla base del Framework.

Principi guida i principi guida determinano il contenuto di un report integrato e la modalità di presentazione delle informazioni. tutti questi aspetti sono illustrati nel capitolo 3, che include i seguenti requisiti sui principi di base:

• Focus strategico e orientamento futuro: un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su come tale strategia influisce sulla capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, illustrando l'utilizzo dei capitali e gli effetti su questi ultimi (paragrafo 3.2)

• Connettività delle informazioni: un report integrato deve mostrare, nell'ambito di un rendiconto completo sulla creazione di valore, la combinazione, le correlazioni e le dipendenze fra i componenti materiali per la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo (paragrafo 3.7)

• Risposta degli stakeholder: un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla qualità delle relazioni dell'organizzazione con i propri portatori di interesse (stakeholder) e illustrare in che modo e fino a che punto l'organizzazione ne comprende, tiene in considerazione e soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi (paragrafo 3.13)

• Materialità e sinteticità: un report integrato deve fornire informazioni sintetiche, rilevanti ai fini della valutazione della capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine (paragrafo 3.22)

• Affidabilità e completezza: un report integrato deve contenere tutte le questioni materiali, sia positive che negative, in modo equilibrato e senza errori materiali (paragrafo 3.30)

• Coerenza e comparabilità: le informazioni contenute in un report integrato devono fare riferimento a una base coerente nel tempo ed essere presentate in un formato tale da consentire il confronto con altre organizzazioni, nella misura in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare valore (paragrafo 3.48).

elementi rilevanti gli elementi rilevanti da includere in un report integrato sono illustrati nel capitolo 4. un report integrato deve costituire una comunicazione concisa e indipendente, con riferimenti ad altri report o comunicazioni per gli stakeholder che desiderano maggiori informazioni (paragrafo 4.4).

i requisiti relativi agli elementi rilevanti sono presentati sotto forma di domande a cui, nel report integrato, è necessario rispondere nel modo che meglio esprime la capacità unica dell'organizzazione di creare valore, mettendo in evidenza le connessioni fra i vari elementi rilevanti. tali elementi non devono essere inclusi in sequenza o in sezioni autonome e isolate.

RIePILOGO deI ReQUISITI SUI PRINCIPI dI BASe


un report integrato deve rispondere alle domande seguenti:

• Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno: che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera (paragrafo 4.6)?

• Governance: in che modo la struttura di governance dell'organizzazione supporta la sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine (paragrafo 4.10)?

• Opportunità e rischi: quali sono le opportunità e i rischi specifici che influenzano la capacità dell'organizzazione di creare valore lungo il breve, medio o lungo termine e in che modo sono gestiti dall'organizzazione (paragrafo 4.13)?

• Strategia e allocazione delle risorse: qual è l'obiettivo dell'organizzazione e come intende raggiungerlo (paragrafo 4.18)?

• Modello di business: qual è il modello di business dell'organizzazione e in che misura può essere considerato strutturato (paragrafo 4.21)?

• Performance: in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali (paragrafo 4.27)?

• Prospettive future: quali sfide e incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione nel perseguire la propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il modello di business e per le performance future (paragrafo 4.33)?

nel capitolo 4 sono illustrate con maggior dettaglio le seguenti informazioni obbligatorie (paragrafo 4.5):

• processo di determinazione della materialità dell'organizzazione

• perimetro del reporting e modalità di determinazione di quest'ultimo

• organismo di governance con responsabilità di supervisione per l'<iR>

• natura e portata dei trade-off materiali che influiscono sulla creazione di valore nel tempo

• motivo per cui l'organizzazione considera alcuni dei capitali identificati nel Framework irrilevanti per le proprie circostanze specifiche, se applicabile.

Preparazione e presentazionenel capitolo 5 sono fornite alcune indicazioni, senza ulteriori requisiti, per la preparazione e la presentazione di un report integrato. in particolare, sono illustrati il processo di determinazione della materialità, la divulgazione delle questioni materiali, il coinvolgimento dei responsabili del sistema di governance, la frequenza del reporting, il perimetro del reporting e l'utilizzo della tecnologia.

Figura 1: I principi guida e gli elementi rilevanti.

FOCUS STRATEGICO E ORIENTAMENTO FUTURO

MATERIALITà E SINTETICITà

AFFIDABILITà E COM

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ETTIVITà DELLE INFO

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PANORAMICA SULL'ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE ESTERNO

PERFORMANCE

OPPORTUNITà E RISCHI MODELLO DI BUSINESSSTRATEGIA E

ALLOCAZIONE DELLE RISORSE

GOVERNANCE

PROSPETTIVE FUTURE

8 www.theiirc.org

1. PANORAMICA

1.1 Questo capitolo offre una panoramica sull'<iR> e sul Framework. nel sito web di iiRc all'indirizzo www.theiirc.org sono disponibili ulteriori informazioni di riferimento.

definizione di reporting integrato (<IR>)

1.2 Il reporting integrato (<IR>) è un processo che consente a un'organizzazione di comunicare, in genere tramite un report integrato periodico, informazioni sulla creazione di valore nel tempo.

1.3 Un report integrato consiste in una comunicazione sintetica che illustra come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un'organizzazione, nel contesto esterno nel quale essa opera, consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine.

1.4 Un report integrato deve essere preparato conformemente al presente Framework.

Obiettivi del processo di <IR>1.5 il processo di <iR> ha lo scopo di:

• accelerare l'adozione di un approccio più integrato ed efficiente al reporting aziendale, al fine di illustrare una vasta gamma di fattori che influiscono in modo rilevante sulla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo e definire la connessione con le altre informazioni disponibili nel report

• illustrare l'allocazione del capitale finanziario che supporta la creazione di valore nel breve, medio e lungo termine

• migliorare l'affidabilità e la capacità di gestione di un'ampia base di capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale) e promuovere la comprensione delle interdipendenze fra questi ultimi

• supportare il pensiero integrato, il processo decisionale e le azioni mirate alla creazione di valore lungo il breve, medio e lungo termine.

destinatari dell'<IR>1.6 Il report integrato deve essere rivolto principalmente

ai fornitori di capitale finanziario, per consentire a questi ultimi di verificare l'allocazione del capitale.

1.7 sebbene i fornitori di capitale finanziario siano i principali destinatari del report, il report integrato e le comunicazioni aggiuntive che derivano dal processo di <iR> saranno utili a tutti gli stakeholder interessati alla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo, tra cui dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali, comunità locali, legislatori, organismi di regolamentazione e responsabili delle decisioni politiche.

1.8 l'<iR> è particolarmente utile ai fornitori di capitale finanziario che adottano una visione a lungo termine riguardo alla continuazione e alla performance di un'organizzazione. nel corso del tempo, è probabile che gli interessi di tali fornitori coincidano con quelli delle altre parti interessate, poiché entrambi hanno lo scopo di creare valore a breve, medio e lungo termine.

Obiettivi del Framework1.9 il Framework ha lo scopo di aiutare le

organizzazioni nel processo di <iR>. in particolare, il Framework definisce principi guida ed elementi rilevanti che determinano il contenuto generale del report integrato, permettendo alle organizzazioni di identificare il metodo ottimale per presentare la propria strategia di creazione di valore in modo efficace e trasparente. il Framework non definisce tuttavia benchmark per aspetti come la qualità della strategia di un'organizzazione o il livello delle sue performance. la valutazione di tali aspetti deve essere effettuata dai destinatari del report sulla base delle informazioni contenute.

1.10 il Framework è destinato soprattutto al settore privato, a società a scopo di lucro di ogni dimensione, ma può essere applicato, adattandolo come necessario, anche al settore pubblico e alle organizzazioni no-profit.

Applicazione del Framework1.11 Ogni comunicazione che si intenda preparare

conformemente al Framework deve rispettare tutti i requisiti sui principi di base, evidenziati in corsivo e grassetto (tenendo in considerazione il contenuto del Framework in generale, inclusi i concetti fondamentali descritti nel Capitolo 2), a meno che non risulti completamente o parzialmente impossibile divulgare informazioni materiali a causa della mancanza di dati affidabili, di specifici divieti di legge o di minacce competitive.

1.12 Se dovesse risultare impossibile divulgare informazioni materiali a causa della mancanza di dati affidabili, di specifici divieti di legge o di minacce competitive, il report integrato deve:

• Indicare le informazioni omesse• Spiegare le motivazioni dell'omissione

di tali informazioni• Nel caso della mancanza di dati, specificare

le misure adottate per ottenere i dati e i tempi previsti per ottenerli.


Approccio basato su principi1.13 i requisiti del Framework sono basati su principi

e non sono incentrati su regole per la misurazione o la comunicazione di singole informazioni, né sull'identificazione di specifici indicatori di performance (kpi, key performance indicator). gli alti dirigenti e i responsabili del sistema di governance devono pertanto identificare insieme gli aspetti più materiali. devono inoltre verificare che le questioni materiali siano presentate in modo appropriato in base alle circostanze specifiche dell'organizzazione, includendo l'applicazione, ove necessario, di misure e metodi di comunicazione generalmente accettati (vedere il paragrafo 1.19).

1.14 l'approccio basato su principi ha lo scopo di raggiungere un equilibrio tra flessibilità e quanto indicato nei requisiti, in modo da tenere conto delle numerose varianti introdotte dalle circostanze specifiche delle singole organizzazioni e al tempo stesso garantire un livello di comparabilità fra organizzazioni sufficiente a soddisfare le esigenze di informazioni rilevanti.

Pensiero integrato1.15 l'<iR> è guidato dal Framework e dal pensiero integrato.

1.16 il pensiero integrato consiste nella valutazione attiva delle relazioni fra le varie unità operative e funzioni di un'organizzazione e i capitali che quest'ultima utilizza e influenza. il pensiero integrato conduce verso un processo decisionale integrato e azioni mirate alla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine.

1.17 il pensiero integrato, che si contrappone al tradizionale "pensiero compartimentalizzato", tiene conto delle connessioni e delle interdipendenze tra i numerosi fattori che impattano in modo materiale sulla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo, inclusi i seguenti:

• i capitali utilizzati e sui quali l’organizzazione esercita un’influenza e le interdipendenze critiche, inclusi i trade-off

• la capacità della struttura di governance dell'organizzazione di valutare la robustezza relativamente alle interruzioni di servizio a breve termine e di soddisfare le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi degli stakeholder

• la modalità con cui l'organizzazione adatta il proprio modello di business e la propria strategia per affrontare opportunità e rischi, oltre ai cambiamenti più significativi del contesto esterno

• gli elementi che promuovono il valore, le attività, le performance (finanziarie e di altro tipo) e i risultati dell'organizzazione in termini di capitali, presenti, passati e futuri.

Interazione con altri report e comunicazioni

1.18 il processo di <iR> è concepito per essere applicato in maniera costante a tutti i report e le comunicazioni pertinenti, compresi gli incontri con gli analisti e la sezione del sito web di un'organizzazione relativa ai rapporti con gli investitori. inoltre, si prevede che il report integrato, in formato a se stante, sia preparato con cadenza annuale in linea con il ciclo di rendicontazione finanziaria previsto dalla legge. le organizzazioni possono fornire ulteriori report e comunicazioni (quali rendiconti finanziari e report di sostenibilità) ai fini di conformità informative o per soddisfare esigenze di informazione specifiche di gruppi di stakeholder. il report integrato può contenere collegamenti e riferimenti a tali report e comunicazioni aggiuntive.

1.19 il Framework non impone l'uso di indicatori o metodi di misurazione specifici in un report integrato. l'iiRc desidera integrare il materiale sviluppato dagli organismi riconosciuti per la definizione degli standard di reporting e altri, ad esempio le associazioni di settore, e non intende duplicarne icontenuti. l'iiRc potrebbe tuttavia fare riferimento aesempi di indicatori e metodi di misurazione sviluppati da altri.

1.20 anche se l'<iR> si basa sui progressi del reporting finanziario e di altro tipo, un report integrato si differenzia dagli altri report e comunicazioni per molti aspetti. nello specifico, pone un forte accento su: sinteticità, focus strategico e orientamento futuro, connettività delle informazioni, capitali, modello di business, capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine e fornitori di capitale finanziario come principali interlocutori.

10 www.theiirc.org

2. CONCeTTI FONdAMeNTALI

2A Introduzione2.1 l'<iR> riconosce che il valore non è creato da o

all'interno di una singola organizzazione, ma:

• È influenzato dall'ambiente esterno (che include condizioni economiche, cambiamenti tecnologici, problematiche sociali e condizioni ambientali), che determina il contesto in cui opera l'organizzazione

• deriva dalle relazioni con altre entità, inclusi dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali e comunità locali

• dipende dalla disponibilità, dall'accessibilità, dalla qualità e dalla gestione di varie risorse.

2.2 l'<iR> intende pertanto fornire informazioni dettagliate sui seguenti aspetti (illustrati nella figura 2):

• l'ambiente esterno, che influisce sull'organizzazione (vedere i paragrafi 4.8-4.9)

• le risorse e le relazioni utilizzate e influenzate dall'organizzazione, che in questo Framework sono denominate capitali (vedere i paragrafi 2.12-2.25)

• la modalità con cui l'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e i capitali al fine di creare valore lungo il breve, medio e lungo termine (vedere i paragrafi 2.4-2.11).

2.3 un report integrato illustra le performance in modo molto più ampio rispetto ai report tradizionali, descrivendo e, se possibile, misurando gli elementi materiali di creazione di valore e le relazioni fra questi ultimi. in particolare, permette di vedere tutti i capitali da cui dipende la creazione di valore (passata, presente e futura), nonché come sono utilizzati e influenzati dall'organizzazione stessa.

2.4 gli elementi di un'organizzazione che interagiscono con l'ambiente esterno e i capitali utilizzati per creare valore nel tempo sono illustrati nel diagramma espanso della figura 3. tali elementi sono allineati con gli elementi rilevanti di un report integrato (vedere il capitolo 4).

2.5 la missione e la visione a livello di intera organizzazione definiscono lo scopo di quest'ultima e l'intento in termini chiari e concisi.

2.6 i responsabili della governance hanno il compito di creare una struttura di supervisione appropriata, all'interno della quale i vari elementi formano un flusso dinamico.

2.7 l'analisi e il monitoraggio continui dell'ambiente esterno nel contesto della missione e della visione dell'organizzazione identificano le opportunità e i rischi rilevanti per quest'ultima.

Figura 2: un'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e utilizza capitali per creare valore lungo il breve, medio e lungo termine, esercitando un’influenza sui capitali stessi.

Finanziario

ProduttivoProduttivo

IntellettualeIntellettuale

UmanoUmano

Sociale e relazionaleSociale e relazionale

NaturaleNaturale

Finanziario

Ambiente esterno

Creazione di valore da parte dell'organizzazione nel breve,

medio e lungo termine


Figura 3: quadro completo del processo di creazione di valore di un'organizzazione, che mostra l'interazione fra elementi rilevanti e capitali nel contesto esterno in cui opera l'organizzazione.

Org

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Ambiente esterno

Produttivo

Intellettuale

Umano

Sociale e relazionale

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Finanziario

Soci

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Finanziario

Produttivo

Intellettuale

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Sociale e relazionale

Naturale

SocietàO

rganizzazione

Missione e visione

Governance

Opportunità e rischi

Strategia e allocazione delle risorse

Prospettive futurePerformance

Attività aziendali OutputInput Risultati

Modello di business

2.8 la strategia dell'organizzazione indica come quest'ultima intende massimizzare le opportunità e contenere o gestire i rischi. definisce gli obiettivi strategici e le strategie per raggiungerli, che sono implementate attraverso piani di allocazione delle risorse.

2.9 il cuore dell'organizzazione è costituito dal suo modello di business, che utilizza come input i vari capitali (in qualsiasi forma) e li trasforma in output (prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti) attraverso le attività aziendali. le attività e gli output dell'organizzazione producono risultati in termini di effetti sui capitali. alcuni capitali appartengono all'organizzazione, mentre altri appartengono aglistakeholder o alla società nel suo complesso (identificata come "società" nella Figura 3). l'organizzazione e la società condividono pertanto sia il costo dei capitali utilizzati come input che il valore creato dall'organizzazione.

2.10 l'organizzazione ha bisogno di informazioni sulle proprie performance, è necessario quindi definire sistemi di misurazione e monitoraggio per fornire idati necessari al processo decisionale.

2.11 il sistema non è statico. Viene condotta regolarmente un’analisi dei singoli elementi e delle interazioni con gli altri elementi, tenendo conto delle prospettive future dell'organizzazione, al fine di rivedere e perfezionare tutti gli elementi.

2B I capitaliInsieme e flusso dei capitali

2.12 il successo di qualsiasi organizzazione dipende1 davari tipi di capitale. in questo Framework sono considerati capitali di tipo finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale, anche se, come si vedrà nei paragrafi 2.19-2.21, le organizzazioni che preparano un report integrato non devono necessariamente adottare tale suddivisione.

2.13 i capitali racchiudono un valore che, in un modo onell'altro, è un input del modello di business di un'organizzazione. Questi capitali sono incrementati, ridotti o trasformati attraverso le attività e gli output dell'organizzazione, poiché sono migliorati, consumati, modificati, distrutti o comunque influenzati da tali attività e output. ad esempio, il capitale finanziario aumenta quando l'organizzazione genera profitto, mentre la qualità del capitale umano migliora con la formazione dei dipendenti.

1 Per fare riferimento ai capitali si utilizza talvolta la dicitura "risorse e relazioni".

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2. CONCETTI FONDAMENTALI (CONTINUA)

2.14 l'insieme complessivo dei capitali non è fisso nel tempo. esiste un flusso costante fra i capitali e all'interno degli stessi, mano a mano che sono incrementati, ridotti o trasformati. se ad esempio un'organizzazione migliora il proprio capitale umano attraverso la formazione dei dipendenti, i costi di formazione correlati ne, d’altro canto, riducono il capitale finanziario. come risultato, il capitale finanziario è pertanto trasformato in capitale umano. Questo è solo un semplice esempio, che mostra solo il punto di vista dell'organizzazione2, ma illustra bene le interazioni e le trasformazioni che vvengono continuamente tra i capitali, anche secon velocità e risultati variabili.

2.15 molte attività determinano incrementi, riduzioni o trasformazioni molto più complessi dell'esempio precedente e coinvolgono una combinazione più ampia di capitali (o di componenti di un capitale, come ad esempio l'uso di acqua e fertilizzanti per coltivare i raccolti e alimentare il bestiame, i quali sono tutti componenti del capitale naturale).

2.16 anche se le organizzazioni mirano a creare valore in generale, questo può comportare la diminuzione o la distruzione di valore contenuto in alcuni capitali, determinando una riduzione netta dell'insieme di capitali. in molti casi l'effetto risultante può essere al tempo stesso un incremento e una perdita, a seconda della prospettiva adottata. nell'esempio precedente, i dipendenti e il datore di lavoro possono attribuire un valore diverso alla formazione. salvo diversa indicazione, in questo Framework l'espressione creazione di valore include anche i casi in cui l'insieme di capitali diminuisce, ovvero il valore èdiminuito o distrutto.

Categorie e descrizioni dei capitali2.17 ai fini di questo Framework, i capitali sono suddivisi

e descritti come segue:

• Capitale finanziario: insieme dei fondi che: – l'organizzazione può utilizzare per produrre

merci o fornire servizi – sono ottenuti tramite varie fonti di finanziamento,

quali debito, equity,contributi e donazioni, oppure generati tramite operazioni o investimenti

• Capitale produttivo: oggetti fisici fabbricati (in contrapposizione agli oggetti fisici naturali) che un'organizzazione può utilizzare per produrre merci o fornire servizi. includono:

– edifici – apparecchiature – infrastrutture (quali strade, porti, ponti e

impianti di trattamento di acqua e rifiuti) il capitale produttivo è spesso creato da altre

organizzazioni, ma include beni fabbricati dall'organizzazione che produce il report e che sono trattenuti per uso interno.

• Capitale intellettuale: Beni immateriali organizzativi e basati sulle conoscenze che includono:

– proprietà intellettuale, quali brevetti, copyright, software, diritti e licenze

– capitale organizzativo, come conoscenze intrinseche, sistemi, procedure e protocolli

– Beni immateriali associati al marchio e alla reputazione dell'organizzazione

• Capitale umano: competenze, capacità ed esperienza delle persone, oltre alle relative motivazioni a innovare, che includono:

– allineamento delle motivazioni al framework di governance, all'approccio di gestione dei rischi e ai valori etici dell'organizzazione, oltre al supporto di tali fattori

– capacità di comprendere, sviluppare e implementare una strategia dell'organizzazione

– lealtà e motivazioni per il miglioramento di processi, prodotti e servizi, inclusa la capacità di dirigere, gestire e collaborare

2 Gli altri punti di vista includono il trasferimento di capitale finanziario al formatore, sotto forma di pagamento ricevuto dal datore di lavoro, e l'aumento del capitale sociale che può essere generato se i dipendenti utilizzano le nuove competenze acquisite per contribuire nell’ambito di organizzazioni sociali operanti nella comunità.


3 Basata sui diagrammi di www.forumforthefuture.org e www.incite.co.za.

Figura 43: Questo diagramma fornisce una rappresentazione grafica dei capitali, ma non implica l'esistenza di una gerarchia da utilizzare per l'<IR>. Mentre i report di un'organizzazione includono in genere i capitali finanziario e produttivo, il processo di <IR> adotta una visione più ampia considerando anche i capitali intellettuale, sociale e relazionale e umano, che sono tutti collegati all'attività umana. il processo <iR> include anche il capitale naturale, che costituisce l'ambiente in cui si collocano tutti gli altri capitali.

Capitale intellettuale

Capitale sociale e relazionale

Capitale umano

Capitale naturale

Capitale finanziario

Capitale produttivo

• Capitale sociale e relazionale: istituzioni e relazioni all'interno di comunità, gruppi di stakeholder e altre reti o fra di essi, nonché la capacità di condividere informazioni al fine di aumentare il benessere individuale e collettivo. il capitale sociale e relazionale include:

– Regole condivise, comportamenti e valori comuni

– Relazioni con gli stakeholder chiave, nonché la fiducia e la volontà di collaborare che un'organizzazione ha sviluppato, e si sforza di creare e proteggere, con stakeholder esterni, quali clienti, fornitori, partner commerciali, comunità locali, legislatori, organismi di regolamentazione e responsabili delle decisioni politiche

– capacità che consente alla società di operare nel sociale

• Capitale naturale: tutti i processi e le risorse ambientali, rinnovabili e non rinnovabili, che forniscono prodotti o servizi per il successo passato, presente e futuro dell'organizzazione. include:

– aria, acqua, terra, minerali e foreste – Biodiversità e salute dell'ecosistema

2.18 non tutti i capitali sono ugualmente rilevanti o applicabili per tutte le organizzazioni. anche se la maggior parte delle organizzazioni interagisce in qualche modo con tutti i capitali, le interazioni tra questi possono essere relativamente secondarie o indirette e, pertanto, non rilevanti ai fini dell'<iR>.

Ruolo del modello dei capitali nel Framework2.19 il Framework non richiede che tutte le organizzazioni

adottino le categorie illustrate in precedenza. il modello dei capitali è stato incluso nel Framework soprattutto perché costituisce:

• un benchmark per assicurare che l'organizzazione consideri tutte le forme di capitale che utilizza o verso le quali esercita un’influenza (vedere il paragrafo 2.21)

• un elemento della teoria alla base del concetto di valore (vedere la sezione 2d).

2.20 sarebbe impossibile, e comunque non necessario, definire in modo univoco ed esaustivo nel Framework ogni tipo di valore esistente, per tentare di coprire tutti gli approcci alla creazione di valore utilizzabili da un'organizzazione. ad esempio, le relazioni con gli stakeholder esterni (che fanno parte del capitale sociale e relazionale illustrato nel paragrafo 2.17) e i beni immateriali associati al marchio e alla reputazione (che fanno parte del capitale intellettuale illustrato nel paragrafo 2.17) possono essere considerati da alcune organizzazioni come capitali a sé stanti, parte di altri capitali o componenti comuni di altri capitali.

2.21 indipendentemente dalla classificazione dei capitali effettuata da un'organizzazione per i propri scopi, le categorie identificate in precedenza devono essere utilizzate come benchmark per garantire che l'organizzazione non tralasci un capitale che utilizza o verso il quale esercita un'influenza (vedere anche il paragrafo 4.5).

Disponibilità, qualità e accessibilità dei capitali2.22 la misura in cui le organizzazioni, collettivamente

o individualmente, accumulano o consumano i vari capitali può produrre un effetto importante sulla disponibilità, la qualità e l'accessibilità di questi capitali, soprattutto se sono a fornitura limitata e nonrinnovabili. Questo può influire sulla fattibilità a lungo termine del modello di business di un'organizzazione e, di conseguenza, sulla sua capacità di creare valore nel tempo. le informazioni relative ai capitali devono pertanto includere i fattori che influiscono sui relativi livelli di disponibilità, qualità e accessibilità, oltre alla capacità prevista dall'organizzazione di produrre flussi da tali capitali per soddisfare la domanda futura.

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Proprietà dei capitali2.23 non tutti i capitali che un'organizzazione utilizza

o sui quali esercita un’influenza appartengono all'organizzazione. possono appartenere ad altri o non avere alcun proprietario dal punto di vista legale (ad esempio l'accesso all'aria pulita). Questo aspetto è rilevante per il concetto di valore ed è ulteriormente approfondito nella sezione 2d.

Informazioni quantitative e qualitative2.24 gli indicatori quantitativi, come i kpi e in alcuni

casi le metriche monetarie, possono essere molto importanti per illustrare l'uso dei vari capitali dal parte di un'organizzazione e gli effetti che ne derivano. ciononostante il Framework non richiede alle organizzazioni di tentare di quantificare tutti gli utilizzi dei capitali e i relativi effetti, cosa che non sarebbe comunque fattibile. molti utilizzi ed effetti possono essere documentati più efficacemente (e in alcuni casi esclusivamente) in forma discorsiva, anziché tramite indicatori quantitativi.

Complessità, interdipendenze e trade-off2.25 il Framework non richiede, anche perché la cosa

non sarebbe comunque fattibile, che l'<iR> fornisca un resoconto esaustivo di tutte le complesse interdipendenze fra i capitali, al fine di calcolare l'impatto netto dell'organizzazione sull'insieme dei capitali. È tuttavia importante che un report integrato mostri (come richiesto dal paragrafo 4.5) le interdipendenze considerate per la determinazione del perimetro del reporting, nonché i trade-off materiali che influenzano la creazione di valore nel tempo, inclusi i seguenti:

• trade-off fra i capitali o fra i vari componenti di un capitale (ad esempio la creazione di posti di lavoro attraverso attività che producono effetti negativi sull'ambiente)

• trade-off temporali (ad esempio, scegliendo una determinata un approccio al posto di un'altra che potrebbe produrre un maggiore incremento di capitale, ma in tempi più lunghi)

• trade-off fra i capitali dell'organizzazione e quelli appartenenti ad altri o a nessuno.

2C Il modello di businessDefinizione

2.26 il modello di business di un'organizzazione è il sistema adottato per gestire gli input, le attività aziendali, gli output e i risultati per creare valore nel breve, medio e lungo termine.

2.27 come illustrato nella Figura 3, il modello di business rappresenta il cuore di un'organizzazione e costituisce il fondamento delle sue attività nell'ambito del modello organizzativo generale.

Input2.28 un report integrato identifica gli input chiave.

deve inoltre mostrare la correlazione fra tali input e i capitali da cui l'organizzazione dipende, o che sono utilizzati come fattore distintivo per l'organizzazione, purché siano importanti per comprendere e la robustezza del modello di business. la discussione deve fornire un resoconto sintetico ma efficace del collegamento esistente fra tali input chiave e capitali, opportunità, rischi, strategia e performance finanziarie (ad esempio la base dei costi). ad esempio:

• per aiutare i destinatari del report a comprendere la modalità di utilizzo del capitale finanziario, l'organizzazione fornisce in genere una panoramica del proprio modello di finanziamento

• in termini di capitale produttivo, l'organizzazione può spiegare il modo in cui strutture e attrezzature migliorano l'efficienza e l'efficacia operativa, in relazione a produttività, contenimento dei costi, miglioramento della sicurezza e salvaguardia dell'ambiente. le organizzazioni possono inoltre illustrare la propria dipendenza dall'infrastruttura esterna, che può essere costituita da patrimonio pubblico o risorse di terze parti. l'esistenza continua di tale infrastruttura esterna può essere determinante per il successo a lungo termine del modello di business

• molti beni immateriali correlati alle conoscenze o all'organizzazione non vengono menzionati nel bilancio aziendale, ma costituiscono un aspetto vitale per un modello di business affidabile ed è importante illustrarne la capacità di creare valore

• i dipendenti, che costituiscono un elemento chiave del capitale umano, possono rappresentare la risorsa più preziosa di un'organizzazione, ma le informazioni pubblicate spesso non evidenziano il loro contributo al successo di lungo termine. per molti modelli di business, la forza lavoro non deve essere solo dedicata e impegnata, ma anche dotata di conoscenze e competenze specialistiche. l'importanza del capitale umano può riflettersi in una discussione sul morale, sulle motivazioni e sulle diversità dei dipendenti, oltre che sul modo in cui vengono mantenute le relative competenze chiave, ad esempio attraverso programmi di formazione e sviluppo

• per quanto riguarda il capitale sociale e relazionale, la maggior parte dei modelli di business richiede una rete di relazioni per garantire il successo dell'azienda. in alcuni casi, la gestione della supply chain può costituire uno degli aspetti più importanti del modello di business, mentre altri possono essere incentrati sulle interazioni con le comunità locali o sullo sviluppo congiunto di tecnologie



• molte organizzazioni fondano la continuità della produzione sulle materie prime. i limiti naturali del pianeta possono rendere un'azienda vulnerabile alle variazioni sulla disponibilità delle risorse naturali, alcune delle quali possono essere improvvisi e irreversibili. anche i servizi per la protezione dell'ecosistema, come gli impianti per la depurazione delle acque, il ciclo dei nutrienti, l'impollinazione e la cattura dell'anidride carbonica possono costituire un aspetto di primo piano nel modello di business. È importante illustrare come mantenere il livello di disponibilità, di qualità e di accessibilità di tali componenti del capitale. Qualora risultino significative, anche le iniziative di recupero ambientale devono essere illustrate nel report integrato.

2.29 un report integrato non ambisce a fornire un elenco esaustivo di tutti i capitali utilizzati, ma deve essere incentrato sui capitali che influiscono materialmente sulla capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, indipendentemente dal fatto che siano di proprietà o siano controllati dall'organizzazione.

Attività aziendali2.30 il fulcro del modello di business è costituito dalla

conversione degli input in output attraverso le attività aziendali. tali attività possono includere la pianificazione, la progettazione e la fabbricazione di prodotti, oppure l’utilizzo congiunto di competenze e conoscenze specialistiche durante l'erogazione dei servizi. per svolgere tali attività, il modello di business deve essere caratterizzato da qualità, costi competitivi e innovazione tecnologica.

2.31 se rilevante, il report integrato deve illustrare il contributo apportato al successo di lungo termine dell'organizzazione da iniziative che influiscono sull'efficacia e l'efficienza delle attività aziendali, come il miglioramento dei processi, la formazione dei dipendenti e la gestione delle relazioni.

2.32 la descrizione delle attività aziendali deve illustrare il modo in cui l'organizzazione si distingue sul mercato (ad esempio attraverso la differenziazione dei prodotti, la segmentazione del mercato, i canali di consegna e il marketing). può anche indicare in quale misura il modello di business dipende dalla possibilità di generare profitto oltre la vendita iniziale (ad esempio, attraverso contratti di garanzia estesa o tariffe di utilizzo delle reti).

2.33 la promozione di una cultura di innovazione costituisce spesso un'attività aziendale chiave per la generazione di nuovi prodotti e servizi che anticipano la domanda dei clienti, introducendo efficienze e ottimizzando l'uso della tecnologia, sostituendo gli input per minimizzare gli effetti sociali o ambientali avversi e trovando utilizzi alternativi per gli output. la capacità del modello di business di adattarsi ai cambiamenti (ad esempio, nei livelli di disponibilità, qualità e accessibilità degli input) può influire sulla fattibilità a lungo termine dell'attività aziendale. la descrizione del modello di business deve pertanto illustrare l'approccio all'innovazione e la reattività ai cambiamenti.

Outputs2.34 un report integrato deve identificare i prodotti

e servizi chiave di un'organizzazione. nella presentazione del modello di business può essere necessario descrivere anche altri output, come i rifiuti e i sottoprodotti (comprese le emissioni), a seconda della loro importanza e materialità.

Risultati2.35 i risultati sono definiti come conseguenze (positive

e negative) interne ed esterne sui capitali, generate dalle attività aziendali e dagli output di un'organizzazione. i risultati possono pertanto essere:

• interni a un'organizzazione (ad esempio, il morale dei dipendenti e reputazione dell'organizzazione) o esterni (ad esempio, vantaggi dei prodotti e servizi dell'organizzazione per i clienti, contributi all'economia locale attraverso le tasse e la creazione di posti di lavoro ed effetti ambientali)

• positivi, ovvero un incremento netto dei capitali (creazione di valore), o negativi, ovvero una riduzione netta dei capitali (diminuzione o distruzione di valore).

2.36 per identificare e descrivere i risultati, soprattutto quelli esterni, è necessario considerare i capitali da un punto di vista più ampio, non limitandosi a quelli posseduti o controllati dall'organizzazione. può essere ad esempio necessario illustrare gli effetti sui capitali a monte e a valle della catena del valore, quali le emissioni di anidride carbonica dovute alla fabbricazione dei prodotti e le procedure di lavoro dei fornitori principali (vedere anche la sezione 5g sul perimetro di reporting).

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2d Creazione di valore2.37 L'<iR> illustra il modo in cui un'organizzazione crea

valore nel tempo. la creazione di valore costituisce pertanto il cuore del processo di <iR>. come si è visto nel paragrafo 2.16, la creazione di valore implica sempre una distruzione di valore. in pratica:

• un'organizzazione può creare e massimizzare il valore collaborando con tutti i propri stakeholder chiave, come ad esempio dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali, comunità locali, legislatori, organismi di regolamentazione e responsabili delle decisioni politiche. il valore creato in questo modo si manifesta sotto forma di ritorno economico per i fornitori di capitale finanziario, oltre che attraverso gli effetti positivi o negativi prodotti su altri capitali o stakeholder

• come si è visto nel paragrafo 2.13, i capitali racchiudono valore. la creazione di valore per l'organizzazione e i suoi stakeholder è una conseguenza dell'incremento, della riduzione o della trasformazione dei capitali provocata dalle attività e dagli output del organizzazione

• il valore del processo <iR> viene determinato facendo riferimento a una vasta gamma di interazioni, attività, relazioni, cause ed effetti, in aggiunta a quelli associati direttamente alle variazioni del capitale finanziario

• le informazioni che consentono di valutare la capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo vengono comunicate attraverso una descrizione che include: il modo in cui l'organizzazione ha utilizzato e intende utilizzare i vari capitali, gli effetti sui capitali nel tempo e i compromessi fra i vari capitali, gli elementi che promuovono il valore dell'organizzazione, nonché le opportunità e i rischi che li influenzano. tali fattori sono incorporati negli elementi rilevanti illustrati nel capitolo 4.

Valore per i fornitori di capitale finanziario2.38 i fornitori di capitale finanziario sono interessati al

valore sotto forma di ritorno economico. tale ritorno dipende tuttavia dalle interrelazioni fra i vari tipi di capitale a cui possono essere interessati altri stakeholder. pertanto, anche gli altri stakeholder possono essere interessati alle informazioni fornite dal report integrato.

2.39 attraverso la disclosure di informazioni che aiutano i fornitori di capitale finanziario a valutare la capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo, l'<iR> può semplificarne il processo decisionale, il coinvolgimento e le procedure di voto. supporta inoltre una più ampia gamma di interessi sociali, promuovendo l'allocazione del capitale finanziario in modo da ricompensare e supportare la creazione di valore a breve, lungo e medio termine, rispettando i limiti del pianeta e le aspettative della società.

2.40 le strategie aziendali eccessivamente incentrate sull'ottimizzazione delle performance finanziarie a breve termine possono compromettere la capacità di creare valore a lungo termine. possono ad esempio limitare gli investimenti nella ricerca di innovazioni a lungo termine e nelle infrastrutture necessarie per risolvere le problematiche globali (ad esempio, carenza di risorse dovuta all'avvicinarsi dei limiti planetari, instabilità economica, cambiamenti di clima, cambiamenti demografici ed evoluzione delle aspettative sociali).

Significato di valore2.41 il concetto di valore viene da sempre associato al

valore attuale dei flussi di cassa futuri previsti, mentre per creazione di valore si intende la variazione della misura di tale valore dovuta alle performance finanziarie di un'organizzazione. il processo <iR> è basato sul presupposto che i flussi di cassa futuri e le altre manifestazioni di valore dipendono da una serie di capitali, interazioni, attività, cause, effetti e relazioni più ampia di quella direttamente associata alle variazioni del capitale finanziario.

2.42 ai fini dell'<iR>, pertanto, il concetto di valore comprende anche altre forme di valore create dall'organizzazione attraverso l'incremento, la riduzione o la trasformazione dei capitali, ciascuna delle quali può in ultima analisi influire sul ritorno economico. il processo di <iR>, quindi, considera il più ampio contesto del valore creato in tutti i capitali. un report integrato non ha tuttavia lo scopo di misurare il valore di un'organizzazione o di tutti i capitali, ma quello di fornire informazioni che consentano ai destinatari del report di valutare la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo.

2.43 il valore viene creato lungo orizzonti temporali diversi, per stakeholder diversi e attraverso capitali diversi, ed è improbabile che venga generato massimizzando un singolo capitale senza considerare gli altri. ad esempio, la massimizzazione del capitale finanziario (come il profitto) a scapito del capitale umano (ad esempio, attraverso politiche e pratiche inappropriate per la gestione delle risorse umane) non consente in genere di massimizzare il valore sul lungo periodo.



2.44 il processo <iR> tiene conto del livello di esternalizzazione degli effetti sui capitali (come i costi o altri effetti sui capitali non appartenenti all'organizzazione). le esternalità possono essere positive o negative, ovvero possono determinare un incremento o una riduzione netta del valore insito nei capitali. le esternalità possono in ultima analisi incrementare o ridurre il valore per i fornitori di capitale finanziario, i quali, pertanto, hanno bisogno di informazioni sulle esternalità materiali per valutarne gli effetti e allocare le risorse di conseguenza.

Elementi che promuovono il valore2.45 gli elementi che promuovono il valore influiscono

sulla capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo. sono costituiti da capacità o variabili che forniscono un vantaggio competitivo a un'organizzazione e che quest'ultima è in grado di controllare almeno parzialmente. il tipo e la combinazione degli elementi che promuovono il valore costituiscono una caratteristica unica di ogni organizzazione. possono includere, ad esempio:

• elementi finanziari, come l'aumento delle vendite o della quota di mercato, strategie di definizione dei prezzi, efficienze operative, valore del marchio e costo del capitale finanziario

• le relazioni con i clienti, la risposta ad aspettative sociali e problematiche ambientali, l'innovazione e la governance aziendale

• Valori quali integrità, fiducia e lavoro di squadra.

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3. PRINCIPI GUIdA

3.1 la preparazione di un report integrato deve essere basata sui seguenti principi guida, che determinano il contenuto del report e la modalità di presentazione delle informazioni:

a Focus strategico e orientamento futuroB connettività delle informazionic Risposta degli stakeholder d materialità e sinteticitàe affidabilità e completezzaF coerenza e comparabilità.

3A Focus strategico e orientamento futuro

3.2 Un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia dell'organizzazione e su come tale strategia influisce sulla capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine, illustrando l'uso previsto dei capitali e gli effetti su questi ultimi.

3.3 l'applicazione di questo principio guida non è limitata agli elementi rilevanti Strategia e allocazione delle risorse e Prospettive future, ma determina anche la scelta e la presentazione di altri contenuti. può ed esempio includere:

• evidenza delle opportunità, delle dipendenze e dei rischi significativi derivanti dalla posizione di mercato e dal modello di business dell'organizzazione

• esposizione del punto di vista dei responsabili della governance in relazione a:

– Relazione fra performance passate e future e fattori che possono modificare tale relazione

– modalità con cui l'organizzazione bilancia gli interessi a breve, medio e lungo termine

3.4 per adottare un focus strategico e un orientamento futuro in un report integrato è ad esempio necessario illustrare chiaramente in che modo la disponibilità, la qualità e l'accessibilità continue dei capitali più importanti contribuiscono alla capacità di un'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi strategici in futuro, permettendole di creare valore.

3.5 occorre prestare particolare attenzione alle informazioni sulle prospettive future, per evitare di ricadere nei luoghi comuni. in un report integrato è necessario includere solo le informazioni che possono avere un'utilità pratica per i destinatari del report. a tale scopo, è necessario includere solo informazioni specifiche delle circostanze dell'organizzazione.

3.6 le informazioni sulle prospettive future sono per natura più incerte, e di conseguenza meno precise, delle informazioni storiche. l'incertezza tuttavia non costituisce di per sé un motivo per escludere tali informazioni, ma è necessario specificare il tipo e il livello dell'incertezza (vedere anche il paragrafo 5.15).

3B Connettività delle informazioni3.7 Un report integrato deve mostrare, sotto forma di

un resoconto completo sulla creazione di valore, la combinazione, le correlazioni e le dipendenze fra i componenti importanti per la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo.

3.8 la connettività è essenziale per assicurare che un report integrato:

• Fornisca un quadro completo della capacità unica dell'organizzazione di creare valore (ad esempio, la modalità con cui la strategia, la governance, le performance e le prospettive dell'azienda consentono di creare valore nel tempo)

• aiuti i destinatari del report a comprendere i vari fattori che influiscono sul futuro dell'organizzazione e la modalità di interazione fra gli stessi

• contribuisca a eliminare i silos di dati, permettendo di accedere, misurare, gestire e divulgare informazioni, oltre ad estendere l'ambito del reporting oltre ai tradizionali aspetti storici e finanziari

• consenta ai destinatari del report di approfondire e collegare le informazioni con quelle disponibili in altre comunicazioni, in base alle proprie esigenze.

3.9 più la capacità unica di creare valore di un'organizzazione si basa sul pensiero integrato, incorporandolo nelle proprie attività, più risulta naturale incorporare il concetto di connettività delle informazioni nel reporting di gestione, nelle analisi e nel processo decisionale e, di conseguenza, nel report integrato. l'introduzione di metodi per migliorare il pensiero integrato all'interno dell'organizzazione può pertanto favorire l'implementazione del processo di <iR>.

3.10 l'organizzazione può esprimere la propria capacità unica di creare valore solo collegando gli elementi rilevanti nel tempo. i componenti chiave della connettività delle informazioni sono pertanto costituiti dai collegamenti tra:

• Gli elementi rilevanti, ovvero i collegamenti fra l'ambiente esterno, la governance, le opportunità, i rischi, la strategia, l'allocazione delle risorse, il modello di business, le performance e le prospettive future dell'organizzazione. il concetto di creazione del valore dell'organizzazione deve rappresentare gli elementi rilevanti in una fotografia che rifletta le interazioni dinamiche e sistemiche delle attività dell'organizzazione nel suo complesso. ad esempio:


– un'analisi del sistema attuale di allocazione delle risorse e del modo in cui l'organizzazione intende combinare le risorse o effettuare ulteriori investimenti per arrivare alle performance desiderate

– informazioni sul modo in cui la strategia dell'organizzazione viene adattata quando, ad esempio, vengono identificati nuovi rischi e opportunità o le performance precedenti non sono conformi alle previsioni

– collegando la strategia e i rischi dell'organizzazione con i relativi kpi

• Passato, presente e futuro. un'analisi condotta dall'organizzazione sulle proprie attività nel periodo passato-presente può fornire ai destinatari del report informazioni utili per valutare la credibilità delle informazioni fornite in relazione al periodo presente-futuro. l'illustrazione del periodo passato-presente può essere inoltre utile ai destinatari del report per analizzare la qualità del management e della gestione.

3.11 gli altri componenti della connettività tra le informazioni includono i collegamenti fra:

• I capitali, ovvero gli incrementi, le riduzioni e le trasformazioni, inclusi i compromessi, dei capitali nel tempo (vedere la discussione sui capitali nella sezione 2B)

• Informazioni finanziarie e di altro tipo, soprattutto in relazione ai flussi di cassa futuri. ad esempio:

– politiche di ricerca e sviluppo, tecnologia/know-how, investimenti di capitale o in risorse umane, insieme alle implicazioni relative agli aumenti previsti per profitti equote del mercato target

– politiche ambientali, efficienza energetica, collaborazione con le comunità locali o tecnologie utilizzate per affrontare i problemi sociali, insieme alle relative implicazioni sulla riduzione dei costi o le nuove opportunità di business

– Relazioni di lungo termine con i clienti, reputazione e soddisfazione dei clienti, insieme alle relative implicazioni sull'aumento di ricavi e profitti

• Informazioni quantitative e qualitative. in un report integrato sono necessarie sia informazioni quantitative che qualitative per rappresentare adeguatamente la capacità, tipica di ogni organizzazione, di creare valore, poiché ciascun tipo di informazione fa parte del contesto. includere i kpi nell'ambito di una spiegazione descrittiva può costituire un metodo efficace per collegare le informazioni quantitative e qualitative

• Informazioni sulla gestione, informazioni del consiglio e informazioni divulgate esternamente. le informazioni divulgate esternamente devono essere coerenti con quelle utilizzate internamente dalla direzione e dai responsabili della governance. come si è visto nel paragrafo 4.31, ad esempio, è importante chegli indicatori quantitativi inclusi in un report integrato siano coerenti con gli indicatori utilizzati dai responsabili della governance

• Informazioni incluse nel report integrato, informazioni contenute in altre comunicazioni dell'organizzazione e informazioni da altre fonti. tutte le comunicazioni provenienti dall'organizzazione devono essere coerenti e i destinatari del report devono effettuare le valutazioni combinando le informazioni fornite dall'organizzazione con quelle che hanno accumulato utilizzando altre fonti.

3.12 la connettività delle informazioni e l'utilità complessiva del report integrato si rafforzano sequest'ultimo è strutturato in modo logico e ben presentato, scritto con un linguaggio chiaro e comprensibile e dotato di strumenti di navigazione efficaci, come sezioni chiaramente definite (ma collegate) e riferimenti incrociati. in questo contesto, è possibile utilizzare tecnologie di informazione e comunicazione quali internet, XBRl (eXtensible Business Reporting language) e i social media per aumentare la capacità dei destinatari del report di cercare, consultare, combinare, collegare, personalizzare, riutilizzare o analizzare la informazioni (vedere la discussione sulla tecnologia nella sezione 5i).

3C Risposta degli stakeholder3.13 Un report integrato deve fornire informazioni

dettagliate sulla qualità delle relazioni dell'organizzazione con le proprie figure chiave (stakeholder) e illustrare in che modo e fino a che punto l'organizzazione ne comprende, tiene in considerazione e soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi.

3.14 il processo <iR> sottolinea l'importanza di mantenere relazioni costanti e positive con gli stakeholder chiave dell'organizzazione perché, come si è visto nel paragrafo 2.1, il valore non viene creato solo all'interno di un'organizzazione, ma attraverso relazioni con altre entità.

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3.15 gli stakeholder forniscono approfondimenti utili sugli aspetti che considerano importanti e che influiscono anche sull'organizzazione, incluse le problematiche economiche, ambientali e sociali. tali approfondimenti aiutano l'organizzazione a:

• comprendere la percezione del valore da parte degli stakeholder

• identificare tendenze future che potrebbero non avere ancora attirato l'attenzione generale ma che stanno diventando sempre più importanti

• identificare le questioni materiali, inclusi rischi e opportunità

• sviluppare e valutare la strategia• gestire i rischi • implementare le attività, includendo risposte

strategiche e affidabili alle questioni materiali.

3.16 un report integrato consente di aumentare la trasparenza e l'affidabilità, che sono essenziali per creare fiducia e robustezza, fornendo informazioni su:

• la natura e la qualità delle relazioni fra l'organizzazione e gli stakeholder chiave

• modalità con cui le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi degli stakeholder chiave vengono compresi, tenuti in considerazione e soddisfatti.

3.17 la risposta viene manifestata attraverso le decisioni, le azioni e le performance, oltre che mediante una comunicazione continua con gli stakeholder. una maggiore trasparenza dei processi interni è importante per la maggior parte degli stakeholder.

3.18 l'instaurazione di un dialogo con gli stakeholder rientra nei normali aspetti dello svolgimento dell'attività aziendale (ad esempio, le comunicazioni quotidiane con clienti e fornitori o un impegno costante più ampio nell'ambito della pianificazione strategica e della valutazione dei rischi). tale dialogo può essere inoltre finalizzato a uno scopo specifico (ad esempio, il dialogo con una comunità locale al momento di pianificare l'ampliamento di una fabbrica). più il pensiero integrato è incorporato nell'azienda, maggiori sono le probabilità che le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi degli stakeholder vengano tenuti in considerazione durante il normale svolgimento dell'attività aziendale.

3.19 il principio guida Risposta degli stakeholder non implica che un report integrato debba tentare di soddisfare tutti i bisogni informativi degli stakeholder. concentrandosi piuttosto sugli aspetti importanti per la creazione di valore nel breve, medio e lungo termine, un report integrato spesso fornisce di per sé informazioni rilevanti e costituisce un punto di riferimento chiaro per altre comunicazioni. le altre comunicazioni includono informazioni sulla conformità, presentazioni per gli investitori, informazioni finanziarie dettagliate, report sulla sostenibilità e comunicazioni indirizzate a stakeholder specifici con particolari esigenze di informazione. la maggior parte di queste informazioni più dettagliate viene generalmente resa disponibile online.

3.20 come si è visto in precedenza, un report integrato migliora la trasparenza e l'obbligo di rendiconto. l'obbligo di rendiconto è strettamente associato al concetto di buona gestione e alla responsabilità di un'organizzazione di avere cura e utilizzare responsabilmente i capitali sui quali le proprie attività e i propri output esercitano un effetto. per i capitali appartenenti all'organizzazione, la responsabilità di gestione ricade sulla direzione e sui responsabili della governance, attraverso le relative responsabilità legali nei confronti dell'organizzazione.

3.21 alcuni capitali utilizzati o influenzati dall'organizzazione non appartengono a quest'ultima. come si è visto nel paragrafo 2.23, possono appartenere ad altri o non avere un proprietario dal punto di vista legale. in entrambi i casi, la legge o le normative possono far ricadere sull'organizzazione le relative responsabilità di gestione, ad esempio attraverso un contratto con i proprietari o tramite leggi sul lavoro o normative di protezione ambientale. se la responsabilità di gestione non viene imposta dalla legge o dalle normative, l'organizzazione può accettare comunque tale responsabilità per rispondere all'aumento delle aspettative degli stakeholder, che chiedono all'azienda di farlo operando in modo trasparente. Questo tipo di risposta alle esigenze, alle aspettative e agli interessi legittimi degli stakeholder è coerente con il concetto di valore illustrato nella sezione 2d.

3. PRINCIPI GUIDA (CONTINUA)


3d Materialità e sinteticità3.22 Un report integrato deve fornire informazioni sintetiche,

che siano materiali ai fini della valutazione della capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine.

MaterialitàDefinizione

3.23 un aspetto4 è materiale se, dal punto di vista degli alti dirigenti e dei responsabili della governance, possiede una rilevanza e un'importanza5 tali da influenzare in modo significativo la valutazione dei destinatari principali del report in relazione alla capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo periodo.

3.24 per determinare se un aspetto è materiale o meno, gli alti dirigenti e i responsabili della governance devono valutare se tale aspetto influisce o potrebbe influire in modo significativo sulla strategia o sul modello di business dell'organizzazione, oppure su uno o più dei capitali che utilizza o influenza nel breve, medio o lungo termine.

Processo di determinazione della materialità3.25 per determinare la materialità ai fini della

preparazione di un report integrato è necessario:

• identificare gli aspetti rilevanti, ovvero quelli che hanno influenzato in passato, che influenzano attualmente o che potrebbero influenzare in futuro la capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo

• Valutare l'importanza di tali aspetti in relazione agli aspetti noti o potenziali di influenzare la creazione di valore

• attribuire agli aspetti identificati una priorità basata sulla relativa importanza in termini di effetti noti o potenziali sulla creazione di valore.

3.26 Questo processo di determinazione della materialità si applica sia agli aspetti positivi che a quelli negativi (ad esempio, opportunità e rischi, nonché risultati e prospettive per il futuro, sia favorevoli che sfavorevoli), oltre che alle informazioni finanziarie e di altro tipo. tali aspetti possono produrre conseguenze dirette per l'organizzazione stessa oessere correlati agli effetti prodotti dall'organizzazione sui capitali appartenenti o disponibili ad altri. l'applicazione di tale processo è illustrata nella sezione 5B.

3.27 la valutazione della materialità deve essere eseguita almeno una volta l'anno. tuttavia, per essere veramente efficace, il processo di determinazione della materialità deve essere integrato nelle attività di gestione quotidiane dell'organizzazione e includere un coinvolgimento regolare dei destinatari principali del report, per identificarne le esigenze di informazione.

Divulgazione3.28 gli aspetti materiali devono essere divulgati. la

natura e la portata della divulgazione all'interno di un report integrato dipende dalla natura della questione e dall'applicazione di tutti i principi guida. il processo di determinazione della materialità deve essere illustrato nel report integrato per consentire ai destinatari del report comprendere i criteri che hanno determinato l'inclusione o l'esclusione delle varie questioni (vedere il paragrafo 4.5).

Sinteticità3.29 un report integrato deve includere informazioni

sintetiche che forniscano un contesto sufficiente a renderle comprensibili, evitando le informazioni ridondanti. l'organizzazione deve trovare un equilibrio fra la sinteticità e gli altri principi guida, soprattutto in relazione a completezza e comparabilità. ai fini della sinteticità, il report integrato può essere collegato a informazioni dettagliate aggiuntive che sono fornite separatamente.

3e Affidabilità e completezza3.30 Un report integrato deve contenere tutte le questioni

materiali, sia positive che negative, in modo equilibrato e senza errori materiali.

Affidabilità3.31 l'affidabilità delle informazioni è influenzata

dalla relativa obiettività e dall'assenza di errori. l'affidabilità può essere migliorata tramite meccanismi quali efficaci sistemi di reporting interni, un coinvolgimento appropriato degli stakeholder e garanzie esterne indipendenti.

3.32 gli alti dirigenti e i responsabili della governance devono decidere quali informazioni sono sufficientemente affidabili da essere incluse in un report integrato. in alcuni casi, può essere necessario illustrare nel report integrato i meccanismi utilizzati per assicurare l'affidabilità delle informazioni, ad esempio per i dati relativi alle prospettive future (vedere il paragrafo 1.12 per informazioni importanti sull'omissione di informazioni materiali per mancanza di dati affidabili).

4 Un aspetto può essere, ad esempio, un evento, un problema, un'opportunità, un importo o una dichiarazione dell'organizzazione.5 L'importanza si riferisce sia alla natura che all'entità.

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Equilibrio3.33 un report integrato è equilibrato quando le

informazioni vengono selezionate e presentate in modo imparziale. le informazioni contenute nel report non devono essere alterate, pesate, enfatizzate, sminuite, combinate, o comunque manipolate per aumentare la probabilità che vengano percepite favorevolmente o sfavorevolmente dai destinatari del report.

3.34 i metodi più importanti per assicurare l'equilibrio includono:

• scelta di formati di presentazione che non rischiano di influenzare eccessivamente o in modo inappropriato la valutazione dei destinatari del report

• attribuzione di uguale importanza agli incrementi e alle riduzioni dei capitali, ai punti di forza e ai punti deboli dell'organizzazione, alle performance positive e negative

• confronto dei dati del report con i target, le previsioni, le proiezioni e le aspettative precedenti.

Assenza di errori materiali3.35 l'assenza di errori materiali non implica che le

informazioni siano perfettamente accurate sotto tutti gli aspetti. implica invece che:

• devono essere applicati processi e controlli per ridurre a un livello accettabile il rischio di includere nel report informazioni contenenti errori materiali

• gli eventuali errori identificati devono essere corretti

• se gli importi sono stimati, deve essere specificato chiaramente, spiegando la natura e le limitazioni del processo di stima.

Completezza3.36 un report integrato completo deve includere tutte

le informazioni materiali, sia positive che negative. per agevolare l'identificazione di tutte le questioni materiali, è necessario considerare le informazioni incluse nei report delle organizzazioni dello stesso settore, perché alcuni aspetti sono probabilmente importanti per tutte le organizzazioni di un determinato settore.

3.37 per determinare la completezza, l'organizzazione deve bilanciare le potenziali preoccupazioni relative a costi, vantaggio competitivo e informazioni sulle prospettive future (aspetti trattati più avanti) con i vantaggi derivanti dalla possibilità di esprimere con parole proprie la sua capacità unica di creare valore.

Costi/benefici3.38 per determinare la portata, il livello di specificità

e la precisione delle informazioni da includere, l'organizzazione dovrebbe valutare i costi e i benefici (sia per l'organizzazione che per i destinatari) associati al reporting, ma non deve rinunciare completamente a fornire informazioni a causa dei costi.

3.39 i costi per l'organizzazione (sia in termini di tempo che di spese) possono derivare dalla necessità di creare o potenziare sistemi informativi e controlli per acquisire e aggregare le informazioni o produrre una stima. Finché tali sistemi non vengono implementati, potrebbe risultare impossibile includere completamente determinate informazioni (ad esempio con livelli ottimali di portata, specificità e precisione).

3.40 se un report integrato non include le informazioni materiali, i destinatari del report potrebbero dover sostenere un costo per ottenere tali informazioni da altre fonti, oppure non riuscire a prendere decisioni ottimali a causa della mancanza di tali informazioni.

3.41 le informazioni incluse in un report integrato sono per natura essenziali per la gestione dell'azienda. di conseguenza, se la direzione prende decisioni basate su informazioni incomplete a causa della mancanza dei sistemi necessari per acquisire e aggregare le informazioni, il costo superiore può essere dovuto all'incapacità di prendere decisioni efficaci. analizzando l'adeguatezza dei sistemi esistenti mentre si prepara un report integrato, è pertanto possibile identificare le aree in cui sono necessari sistemi più avanzati per la gestione dell'azienda, e non solo ai fini del reporting.

Vantaggio competitivo3.42 uno dei vincoli percepiti dell'<iR> è costituito dalla

potenziale perdita del vantaggio competitivo dovuta alla divulgazione di informazioni sensibili dal punto di vista commerciale. le organizzazioni non sono tenute a divulgare in un report integrato informazioni che rischiano di compromettere gravemente il vantaggio competitivo dell'azienda. tuttavia, la sensibilità commerciale non deve essere utilizzata come scusante per evitare senza motivo la divulgazione delle informazioni.

3. PRINCIPI GUIDA (CONTINUA)


3.43 Questo principio è già applicato negli incontri/conference call con gli analisti, in cui molte organizzazioni discutono i propri obiettivi strategici e strategie. analogamente, l'organizzazione deve valutare come illustrare gli aspetti fondamentali delle proprie strategie critiche in un report integrato senza fornire informazioni specifiche che potrebbero determinare una perdita significativa del vantaggio competitivo.

3.44 spesso succede che le informazioni relative alle strategie sono già note al mercato, e di conseguenza ai concorrenti, e il vero vantaggio competitivo consiste nella modalità di esecuzione di tali strategie (ad esempio, l'efficacia e l'efficienza dei processi e delle procedure utilizzati), anziché dalle strategie stesse.

3.45 l'organizzazione deve, pertanto, considerare quale vantaggio potrebbe acquisire un concorrente sulla base delle informazioni contenute nel report integrato e valutare questo aspetto rispetto alle legittime esigenze di informazione dei destinatari del report. in un report integrato è necessario riportare la motivazione per cui alcune informazioni materiali non sono divulgate per proteggersi dalla concorrenza.

Informazioni sulle prospettive future3.46 in alcune giurisdizioni possono essere in vigore

requisiti imposti da leggi o normative applicabili a determinate informazioni sulle prospettive future, che includono ad esempio:

• i tipi di informazioni che è possibile presentare • se è necessario o consentito includere

dichiarazioni di avvertimento per sottolineare l'incertezza dell'obiettivo

• l'obbligo di aggiornare pubblicamente tali informazioni.

3.47 per consentire ai destinatari del report di comprendere le informazioni sulle prospettive future, è essenziale descrivere le principali ipotesi utilizzate dall'organizzazione, la volatilità di tali ipotesi e le possibili conseguenze sulle informazioni se le ipotesi non dovessero risultare soddisfatte.

3F Coerenza e comparabilità3.48 Le informazioni contenute in un report integrato

devono fare riferimento a una base coerente nel tempo ed essere presentate in un formato tale da consentire il confronto con altre organizzazioni, |nella misura in cui quest'ultimo risulti utile all'organizzazione per creare valore.

Coerenza3.49 È necessario adottare politiche di reporting coerenti

da un periodo al successivo, a meno che non sia necessaria una modifica per migliorare la qualità delle informazioni contenute nel report. Questo include l'uso degli stessi kpi per comunicare i dati relativi agli stessi argomenti, se queste ultime continuano a essere materiali nei vari periodi di reporting. se viene introdotta una modifica significativa, l'organizzazione deve spiegare il motivo della modifica, illustrandone (e se possibile e materiale quantificandone) gli effetti.

3.50 se le informazioni di un report integrato sono simili ad altre informazioni pubblicate dall'organizzazione, o si basano su queste, il report deve essere preparato sulla stessa base delle altre informazioni o essere facilmente riconciliabile con le stesse. se ad esempio un kpi copre un argomento simile a quello delle informazioni pubblicate nei rendiconti finanziari o nei report di sostenibilità dell'organizzazione, deve essere preparato sulla stessa base e per lo stesso periodo delle altre informazioni.

Comparabilità3.51 la informazioni specifiche contenute in un

report integrato variano necessariamente da un'organizzazione all'altra, perché ogni organizzazione ha l'esigenza di esprimere la propria capacità unica di creare valore. ciononostante, rispondendo alle domande relative agli elementi di rilevanti, che sono applicabili a tutte le organizzazioni, è possibile assicurare un livello di comparabilità adeguato fra organizzazioni diverse.

3.52 per migliorare efficacemente la comparabilità (del report integrato stesso e delle informazioni più dettagliate a cui è collegato) è possibile includere nel report i seguenti elementi:

• dati di benchmark, come benchmark settoriali o regionali

• presentazione delle informazioni sotto forma di rapporti (ad esempio, la spesa per la ricerca come percentuale delle vendite, o la misura dei livelli di anidride carbonica come emissioni per unità di output)

• indicatori quantitativi comunemente utilizzati da altre organizzazioni con attività simili, soprattutto se esistono definizioni standardizzate create da un'organizzazione indipendente (ad esempio un organismo settoriale). tuttavia, tali indicatori non vengono inclusi nel report integrato, a meno che non siano attinenti alle circostanze specifiche dell'organizzazione e vengano effettivamente utilizzati da quest'ultima.

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4. eLeMeNTI RILeVANTI

4.1 un report integrato deve includere i seguenti elementi rilevanti, per rispondere alle domande corrispondenti a ciascuno di essi:

a panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno

B governance c opportunità e rischid strategia e allocazione delle risorsee modello di business F performanceg prospettive future

4.2 tali elementi rilevanti sono strettamente legati fra loro e non si escludono a vicenda. in questo capitolo sono riportati nello stesso ordine con cui vengono spiegati nella sezione 2a, ma questa non è l'unica sequenza possibile. gli elementi rilevanti non sono concepiti per fornire una struttura standard per un report integrato, con le relative informazioni riportate in base a una sequenza specifica oppure isolate in sezioni separate. piuttosto, le informazioni di un report integrato devono essere presentate in modo da evidenziare i collegamenti fra i vari elementi rilevanti.

4.3 il contenuto di un report integrato dipende dalle circostanze specifiche dell'organizzazione. gli elementi rilevanti sono pertanto definiti sotto forma di domande, anziché come una checklist di informazioni da riportare. di conseguenza, gli alti dirigenti e i responsabili della governance devono applicare i principi guida con giudizio per determinare quali informazioni includere nel report e le relative modalità di presentazione.

4.4 Un report integrato deve costituire una comunicazione concisa e indipendente, con riferimenti ad altri report o comunicazioni per gli stakeholder che desiderano maggiori informazioni.

4.5 Oltre agli elementi rilevanti, un report integrato deve illustrare:

• Il processo di determinazione della materialità dell'organizzazione (vedere il paragrafo 5.13)

• L'organismo di governance con responsabilità di supervisione per l'<IR> (vedere la sezione 5d)

• Il perimetro del reporting e la modalità con cui è stato determinato (vedere la sezione 5g)

• La natura e la portata dei compromessi materiali che influiscono sulla creazione di valore nel tempo (vedere il paragrafo 2.25)

• Il motivo per cui l'organizzazione considera alcuni dei capitali identificati nel Framework non materiali per le proprie circostanze specifiche, se applicabile (vedere i paragrafi 2.19-2.21).

4A Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno

4.6 Un report integrato deve rispondere alla domanda: che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera?

4.7 un report integrato deve identificare la missione e la visione dell'organizzazione, fornendo il contesto essenziale per identificare:

• all'interno dell'organizzazione: – cultura, etica e valori – assetto proprietario e struttura operativa – attività, mercati, prodotti e servizi principali – contesto competitivo e posizione di mercato

(considerando fattori quali la minaccia di nuove forme di concorrenza e i prodotti o servizi sostitutivi, il potere contrattuale di clienti e fornitori e il livello di aggressività della concorrenza)

• informazioni quantitative chiave (ad esempio, il numero di dipendenti, il fatturato e numero dei paesi in cui opera l'organizzazione), evidenziando in particolar modo i cambiamenti significativi rispetto ai periodi precedenti

• Fattori significativi che influiscono sull'ambiente esterno.


Ambiente esterno4.8 i fattori che influiscono sull'ambiente esterno includono

aspetti del contesto legale, commerciale, sociale, ambientale e politico che influenzano la capacità di un'organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine. tali fattori possono influenzare l'organizzazione direttamente o indirettamente (ad esempio, influenzando la disponibilità, la qualità e l'accessibilità di un capitale sul quale l’organizzazione esercita un’influenza o che utilizza).

4.9 tali fattori possono presentarsi nel contesto di una determinata organizzazione, nel contesto del settore o della regione in cui opera e nel più ampio contesto sociale o mondiale. possono includere, ad esempio:

• le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi degli stakeholder dell'organizzazione

• condizioni macro e micro economiche, come la stabilità economica, la globalizzazione e le tendenze settoriali

• Forze di mercato, come la forza e la debolezza relative dei concorrenti e la domanda dei clienti

• la velocità e gli effetti dei cambiamenti tecnologici• i problemi sociali e l'evoluzione delle aspettative

sociali, come cambiamenti demografici e di popolazione, diritti umani, condizioni sanitarie, povertà, valori collettivi e sistemi didattici

• le problematiche ambientali, come i cambiamenti climatici, la perdita degli ecosistemi e la scarsità di risorse, a mano a mano che ci si avvicina ai limiti planetari

• il contesto legislativo e normativo in cui opera l'organizzazione

• l'ambiente politico nei paesi in cui opera l'organizzazione e negli altri paesi che potrebbero influire sulla capacità dell'organizzazione di implementare la propria strategia.

4B Governance4.10 Un report integrato deve rispondere alla

domanda: in che modo la struttura di governance dell'organizzazione supporta la sua capacità di creare valore nel breve, medio e lungo termine?

4.11 un report integrato deve fornire informazioni dettagliate su questioni quali:

• la struttura della leadership dell'organizzazione, incluse la diversity e le competenze dei responsabili della governance

• i processi specifici utilizzati per prendere decisioni strategiche, nonché per definire e monitorare la cultura dell'organizzazione, inclusi il ”tone of the top” e la propensione al rischio

• le misure specifiche adottate dai responsabili della governance per influenzare e monitorare l'orientamento strategico dell'organizzazione e il suo approccio alla gestione del rischio

• la modalità con cui la cultura, l'etica e i valori dell'organizzazione si riflettono sull'utilizzo dei vari capitali, incluse le relazioni con gli stakeholder chiave, e sugli effetti che ne derivano

• se e in che modo l'organizzazione implementa best practice di governance che vanno oltre i requisiti legali

• iniziative intraprese dai responsabili della governance per promuovere e consentire l'innovazione

• il collegamento esistente fra retribuzioni, incentivi e la creazione di valore nel breve, medio e lungo termine, incluso il legame di retribuzioni e incentivi con i capitali utilizzati da parte dell’organizzazione e verso i quali esercita un’influenza.

4.12 per quanto riguarda retribuzioni e incentivi, il report integrato deve dare evidenza delle principali politiche di retribuzione (considerando pagamenti correnti, retribuzioni differite, benefit di buonuscita e stock options). a tale scopo, può essere necessario includere informazioni sia quantitative sia qualitative sugli accordi relativi alle retribuzioni dei responsabili della governance e degli alti dirigenti. occorre inoltre illustrare come sono utilizzati i collegamenti fra la strategia dell'organizzazione, la modalità di utilizzo dei capitali e gli effetti su questi ultimi per ottenere una retribuzione basata sulle performance, includendo le retribuzioni future e le componenti fisse e variabili.

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4. ELEMENTI RILEVANTI (CONTINUA)

4C Opportunità e rischi4.13 Un report integrato deve rispondere alla domanda:

quali sono le opportunità e i rischi specifici che influiscono sulla capacità dell'organizzazione di creare valore a breve, medio o lungo termine e in che modo vengono gestiti dall'organizzazione?

4.14 un report integrato identifica le opportunità e i rischi principali specifici dell'organizzazione, inclusi quelli correlati alla disponibilità continua, alla qualità e all'accessibilità dei capitali pertinenti, nonché agli effetti dell'organizzazione su questi ultimi.

4.15 un report integrato deve identificare:

• le specifiche origini di opportunità e rischi, che possono essere interne, esterne o, come spesso avviene, una combinazione di entrambe. le origini esterne includono quelle generate dall'ambiente esterno, come si è visto nei paragrafi 4.8-4.9. le origini interne includono quelle generate dalle attività aziendali dell'organizzazione, come si è visto nei paragrafi 2.30-2.33

• il modo in cui l'organizzazione valuta la probabilità che l'opportunità o il rischio si manifesti e, in tal caso, la portata dei suoi effetti. tale valutazione deve includere le circostanze specifiche che consentono all'opportunità o al rischio di manifestarsi. Queste informazioni sono inevitabilmente soggette a un margine di incertezza. le indicazioni per la determinazione della probabilità e delle portata degli effetti sono incluse nella sezione 5B, mentre le indicazioni relative al margine di incertezza delle informazioni sono incluse nella sezione 5c

• i passaggi specifici da seguire per creare valore dalle opportunità chiave e per contenere o gestire i rischi principali, inclusa l'identificazione degli obiettivi strategici, delle strategie, delle politiche, dei target e dei kpi associati.

4.16 È necessario prestare particolare attenzione alle informazioni su opportunità e rischi, per evitare di ricadere nei luoghi comuni. in un report integrato è necessario includere solo le informazioni che possono avere un'utilità pratica per i destinatari del report. a tale scopo, è necessario includere solo informazioni che si riferiscono direttamente all’organizzazione.

4.17 un report integrato deve identificare l'approccio dell'organizzazione a qualsiasi rischio reale, essenziale per garantire la capacità dell'organizzazione di continuare a creare valore, rischio che potrebbe avere conseguenze rilevanti anche se la probabilità che si verifichino può essere considerata minima.

4d Strategia e allocazione delle risorse

4.18 Un report integrato deve rispondere alla domanda: qual è l'obiettivo dell'organizzazione e come intende raggiungerlo?

4.19 un report integrato deve identificare:

• gli obiettivi strategici dell'organizzazione a breve, medio e lungo termine

• le strategie che ha adottato, o intende adottare, per raggiungere tali obiettivi strategici

• i piani di allocazione delle risorse che ha adottato, o intende adottare, per implementare la strategia

• la modalità di misurazione degli obiettivi e dei risultati previsti sul breve, medio e lungo termine.

4.20 un report integrato deve descrivere:

• il collegamento fra strategia e piani di allocazione delle risorse dell'organizzazione e le informazioni coperte dagli altri elementi rilevanti, inclusa la modalità con cui la strategia e i piani di allocazione delle risorse:

– sono correlati al modello di business dell'organizzazione e quali modifiche può essere necessario apportare a tale modello di business per implementare le strategie desiderate

– sono influenzati dall'ambiente esterno e dalle opportunità e dai rischi identificati o rispondono a tali fattori

– esercitano un’influenza sui capitali e sugli accordi per la gestione dei rischi correlati a tali capitali

• i fattori distintivi che forniscono un vantaggio competitivo all'organizzazione e le consentono di creare valore in futuro, ad esempio:

– il ruolo dell'innovazione – il modo in cui l'organizzazione sviluppa

e sfrutta il capitale intellettuale – la misura con cui le considerazioni sociali

e ambientali sono state incorporate nella strategia dell'organizzazione, per fornire un vantaggio competitivo o strategico

• le caratteristiche e i risultati chiave emersi dal dialogo con gli stakeholder e che sono stati utilizzati per formulare le strategie e i piani di allocazione delle risorse.


4e Modello di business 4.21 Un report integrato deve rispondere alla domanda:

qual è il modello di business dell'organizzazione e in che misura può essere considerato strutturato?

4.22 come si è visto nella sezione 2c, un report integrato deve descrivere il modello di business dell'organizzazione ed essere incentrato sulla sua robustezza. a tale scopo, devono essere inclusi:

• gli input principali e la loro relazione con i capitali da cui derivano (che possono essere quelli da cui dipende l'organizzazione o che forniscono un fattore di differenziazione per l'organizzazione)

• le attività aziendali chiave, considerando fattori quali:

– il modo in cui l'organizzazione si distingue sul mercato (ad esempio, attraverso la differenziazione dei prodotti, la segmentazione del mercato e i canali utilizzati per comunicare con i potenziali clienti e fornire le offerte di mercato)

– la misura in cui il modello di business dipende dalla possibilità di generare profitto oltre la vendita iniziale (ad esempio, attraverso contratti di garanzia estesa o tariffe di utilizzo delle reti)

– il modo in cui l'organizzazione affronta la necessità di innovazione

– gli elementi di progettazione che consentono al modello di business di adattarsi ai cambiamenti

• gli output principali, illustrando i prodotti e servizi che l'organizzazione immette sul mercato, oltre ai sottoprodotti e agli scarti materiali

• i risultati chiave in termini di capitali, inclusi si risultati interni (ad esempio, fatturato e flusso di cassa) ed esterni (ad esempio, soddisfazione dei clienti, pagamento delle imposte, fedeltà al marchio ed effetti sociali e ambientali).

4.23 le caratteristiche che possono aumentare l'efficacia e la leggibilità della descrizione del modello di business includono:

• l'identificazione esplicita degli elementi chiave del modello di business

• un semplice diagramma che evidenzia gli elementi chiave, supportato da una spiegazione chiara della rilevanza di tali elementi per l'organizzazione

• un flusso descrittivo logico per le circostanze specifiche dell'organizzazione

• l'identificazione degli stakeholder chiave e delle altre dipendenze (ad esempio le materie prime), dei principali elementi che promuovono il valore (vedere il paragrafo 2.45) e dei fattori importanti che influenzano l'ambiente esterno, inclusi quelli controllati dall'organizzazione

• posizionamento dell'organizzazione nell'intera catena del valore

• collegamento con le informazioni disponibili negli altri elementi rilevanti, come strategia, opportunità, rischio e performance (inclusi i kpi e considerazioni finanziarie quali fatturato e contenimento dei costi).

Organizzazioni con più modelli di business4.24 alcune organizzazioni, ad esempio quelle che

operano in segmenti di mercato diversi, utilizzano più di un modello di business. separare l'organizzazione in operazioni materiali e modelli di business associati è importante per illustrare efficacemente la sua modalità operativa. a tale scopo è necessario considerare separatamente i singoli modelli di business materiali e includere un commento sull'importanza del collegamento fra i vari modelli di business, come l'esistenza di vantaggi sinergici.

4.25 alcune organizzazioni sono formate da più divisioni o segmenti aziendali gestiti da una divisione centrale, che agisce come gestore dell'investimento. il questi casi, le valutazioni effettuate dai destinatari del report sono in genere incentrate sul modello di business di gestione dell'investimento, anziché sui modelli di business dei singoli segmenti. in queste situazioni il report integrato è incentrato sul modello di business della divisione centrale dell'azienda.

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4.26 il report integrato di un'organizzazione che include più aziende deve spesso bilanciare l'esigenza di fornire informazioni con quella di ridurre le complessità. in questo caso è molto importante il principio guida Materialità e sinteticità, illustrato nella sezione 3d. allineare il reporting esterno a quello interno, considerando le informazioni di livello più alto normalmente comunicate ai responsabili della governance, è quasi sempre appropriato anche nelle organizzazioni più complesse.

4F Performance4.27 Un report integrato deve rispondere alla domanda:

in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali?

4.28 un report integrato deve contenere informazioni qualitative e quantitative sulle performance, che includono:

• indicatori quantitativi relativi a target, elementi che promuovono il valore, opportunità e rischi, che ne illustrino il significato e le implicazioni, nonché i metodi e le ipotesi utilizzati per calcolarli

• gli effetti (positivi e negativi) prodotti dall'organizzazione sui capitali, inclusi gli effetti materiali sui capitali a monte e a valle della catena del valore

• la qualità delle relazioni con gli stakeholder chiave e il modo in cui l'organizzazione soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi degli stakeholder

• i collegamenti fra performance passate e attuali, oltre che fra performance attuali e prospettive future.

4.29 È importante dimostrare il collegamento tra le performance finanziarie e quelle relative agli altri capitali. a tale scopo, può essere ad esempio necessario utilizzare kpi che combinano misure finanziarie con altri componenti (ad esempio, il rapporto tra emissioni di gas serra e vendite) o una spiegazione descrittiva delle implicazioni finanziarie degli effetti significativi sugli altri capitali (ad esempio, l'aumento di fatturato previsto generato dalle iniziative di miglioramento del capitale umano). in alcuni casi può essere inoltre necessario monetizzare le conseguenze esterne, come le emissioni di anidride carbonica e l'utilizzo dell'acqua.

4.30 l'analisi delle performance include casi in cui le normative producono un effetto materiale sulle stesse (ad esempio la limitazione del fatturato derivante dai criteri di tariffazione imposti dalla legge) o in cui l'inottemperanza dell'organizzazione a leggi o normative può influire materialmente sulle sue attività.

4.31 gli indicatori quantitativi, come i kpi, possono aumentare la comparabilità e risultano particolarmente utili per esprimere e presentare i dati in relazione ai target. normalmente, gli indicatori quantitativi sono considerati appropriati quando sono:

• Rilevanti per le circostanze dell'organizzazione• coerenti con gli indicatori utilizzati dai

responsabili della governance• collegati (ad esempio, mostrano il collegamento

tra le informazioni finanziarie e di altro tipo)• incentrati sugli aspetti identificati dal

processo di determinazione della materialità dell'organizzazione

• presentati insieme a target, previsioni e proiezioni per due o più periodi futuri

• presentati per tre o più periodi precedenti, al fine di consentire ai destinatari del report di esaminare le tendenze

• presentati in relazione a target, previsioni e proiezioni presentati in precedenza, ai fini dell'obbligo di rendiconto

• coerenti con i benchmark settoriali o regionali, per fornire ai destinatari del report una base per il confronto

• presentati in modo coerente in periodi successivi, indipendentemente dal fatto che le tendenze emergenti e i risultati dei confronti siano favorevoli o sfavorevoli

• presentati insieme a informazioni qualitative per fornire contesto e migliorare la comprensione le informazioni qualitative rilevanti includono una descrizione di:

– tecniche di misurazione e ipotesi di base – motivi degli scostamenti significativi da

target, tendenze o benchmark e il perché e la probabilità che si ripresentino

4.32 nel caso in cui la misurazione quantitativa delle variazioni materiali dei capitali risulti impraticabile o irrilevante, occorre fornire informazioni qualitative che illustrino le variazioni nei livelli di disponibilità, qualità o accessibilità dei capitali come input aziendali e il modo in cui vengono incrementati, ridotti o trasformati a causa del loro utilizzo da parte dell'organizzazione.

4. ELEMENTI RILEVANTI (CONTINUA)


4G Prospettive future4.33 Un report integrato deve rispondere alla domanda:

quali problematiche e incertezze dovrà verosimilmente affrontare l'organizzazione nell'attuazione della propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il modello di business e per le sue performance future?

4.34 le prospettive future evidenziano i cambiamenti previsti nel tempo. a partire da un'analisi approfondita e trasparente, forniscono informazioni su:

• le previsioni degli alti dirigenti e dei responsabili della governance in relazione all'ambiente esterno che l'organizzazione dovrà probabilmente affrontare nel breve, medio e lungo termine

• i possibili effetti sull'organizzazione • gli strumenti attualmente disponibili

all'organizzazione per rispondere alle sfide e alle incertezze critiche che possano presentarsi.

4.35 È necessario prestare attenzione affinché le aspettative, le aspirazioni e le intenzioni dichiarate dall'organizzazione siano basate sulla realtà. tali prospettive devono essere proporzionate alla capacità dell'organizzazione di cogliere le opportunità a sua disposizione (che includono la disponibilità, la qualità e l'accessibilità dei capitali appropriati) e basate su una valutazione realistica del panorama della concorrenza e del posizionamento di mercato dell'organizzazione, tenendo conto dei rischi che deve gestire.

4.36 un report integrato deve includere una discussione delle potenziali implicazioni, comprese quelle relative alle performance finanziarie future, di:

• ambiente esterno, opportunità e i rischi, con un'analisi del modo in cui tali fattori possono influire sul raggiungimento degli obiettivi strategici

• disponibilità, qualità e accessibilità dei capitali che l'organizzazione utilizza o influenza (ad esempio, la disponibilità continua di lavoratori qualificati o risorse naturali), illustrando la modalità di gestione delle relazioni chiave e il motivo per cui sono importanti per la capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo.

4.37 la discussione deve consentire ai destinatari del report di comprendere i presupposti principali e i potenziali rischi per l'organizzazione. se applicabile, deve inoltre fornire indicatori di base, kpi correlati al target, previsioni, proiezioni, informazioni rilevanti provenienti da fonti esterne riconosciute e analisi di sensibilità.

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5. PRePARAZIONe e PReSeNTAZIONe

5.1 Questo capitolo fornisce indicazioni che aiutano le organizzazioni a implementare i principi guida e gli elementi rilevanti identificati nei capitoli 3 e 4. Vengono trattati i seguenti argomenti:

a Frequenza del reportingB processo di definizione della materialitàc comunicazione di questioni materiali d coinvolgimento dei responsabili del sistema

di governancee credibilità F arco temporale per il breve, il medio e il lungo

termineg perimetro del reportingH aggregazione e disaggregazionei uso della tecnologia

5A Frequenza del reporting5.2 il processo di <iR> è concepito per essere applicato in

maniera costante a tutti i report e a tutte le comunicazioni pertinenti, compresi gli incontri con gli analisti e la sezione del sito web di un'organizzazione relativa ai rapporti con gli investitori (vedere la sezione 5i sull'uso della tecnologia). inoltre, si prevede la preparazione di un report integrato e indipendente con cadenza annuale in linea con il ciclo di rendicontazione finanziaria previsto dalla legge.

5B Processo di definizione della materialità

5.3 nella Figura 5 è illustrato il processo di definizione della materialità descritto nella sezione 3d.

Identificazione delle questioni rilevanti5.4 le questioni rilevanti sono quelle che hanno

influenzato, influenzano o potrebbero influenzare in futuro la capacità di un'organizzazione di creare valore nel tempo. per identificarle è necessario considerare gli effetti sulla strategia dell'organizzazione, sul suo modello di business oppure sui capitali che utilizza o influenza.

5.5 È importante non trascurare le questioni a lungo termine. l'elenco delle questioni rilevanti deve includere anche i problemi che possono essere relativamente semplici da affrontare a breve termine ma che, se trascurati, con il tempo possono diventare sempre più pericolosi e difficili da gestire. non è possibile escludere le questioni che l'organizzazione non intende o non sa come affrontare.

Valutazione dell'importanza5.6 non tutte le questioni rilevanti possono essere

considerate materiali. per essere inclusa in un report integrato, una questione deve essere anche sufficientemente importante in relazione agli effetti noti o potenziali sulla creazione di valore.

Valutazione della portata dell'effetto5.7 la portata di una questione viene valutata considerando

se l'effetto che produce nel tempo sulla strategia, sul modello di business e sui capitali dell'organizzazione è tale da influire in modo significativo sulla valutazione della capacità di quest'ultima di creare valore nel breve, medio e lungo termine. tale valutazione richiede un giudizio personale e dipende dalla natura della questione stessa.

5.8 la valutazione della portata dell'effetto di una questione non implica la necessità di quantificare tale effetto. a seconda della natura della questione, può essere più appropriata una valutazione qualitativa. ai fini di tale valutazione è essenziale comprendere le prospettive degli stakeholder rilevanti, perché le azioni di questi ultimi possono influire sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo.

5.9 per valutare la portata dell'effetto, l'organizzazione deve considerare:

• Fattori quantitativi e qualitativi • conseguenze finanziarie, operative, strategiche,

legate alla reputazione e legali dell'effetto • ambito dell'effetto (interno o esterno

all'organizzazione) • durata temporale dell'effetto.

Rilevanza

Identificare le tematiche rilevantiin base agli effetti sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo, considerando gli effetti passati, presenti o futuri sulla strategia aziendale, sul modello di business e sui capitali che utilizza o influenza

Importanza

Valutare l'importanzavalutando la portata degli effetti e la probabilità di accadimento

Priorità

Attribuire la prioritàin base all'importanza, se necessario rivedendo la soglia di materialità

Figura 5: Processo di spiegazione e determinazione della materialità.


Elevata

Soglia

ElevataBassa

Non materialeA

B

Portata dell'effetto

Prob

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tà d

i acc

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Importa

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e

Non

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eria

le

Valutazione della probabilità di una questione5.10 se non si è certi che una determinata questione

si manifesterà (ad esempio, una questione che potrebbe manifestarsi in futuro o che potrebbe avere effetti futuri), per valutarne l'importanza è necessario considerare sia la sua portata che la probabilità che si manifesti.

5.11 le questioni con probabilità elevata ed effetti estesi hanno una maggiore influenza sulla valutazione, rispetto a quelle con probabilità inferiore ed effetti più contenuti. come illustrato nella figura 6, l'importanza di una questione con effetto ampio e probabilità di accadimento limitata (punto a) è superiore a quella di una questione con probabilità superiore ed effetto limitato (punto B) perché, se dovesse manifestarsi, la prima questione potrebbe produrre gravi effetti sulla capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo.

Assegnazione delle priorità alle questioni materiali

5.12 dopo avere identificato gli elementi che formano l’elenco delle questioni materiali, è necessario assegnare le relative priorità in base all'importanza in termini di portata nota o potenziale dell'effetto prodotto sulla creazione di valore nel tempo. Questo aiuta a concentrarsi sulle questioni più importanti nella determinazione della modalità di presentazione e, se necessario, a rivedere la soglia di materialità e restringere ulteriormente la popolazione.

Divulgazione5.13 come stabilito nel paragrafo 4.5, un report integrato

deve illustrare il processo di determinazione della materialità dell'organizzazione. a tale scopo, devono essere inclusi:

• una descrizione del processo utilizzato per identificare le questioni rilevanti limitandole alle sole questioni materiali (è necessario includere anche la modalità di determinazione delle esigenze di informazione dei destinatari principali del report)

• informazioni sulle figure chiave coinvolte nell'identificazione delle questioni materiali e nell'assegnazione delle relative priorità

• informazioni sul ruolo dei responsabili della governance durante il processo.

5C Comunicazione di questioni materiali

5.14 È necessario utilizzare un certo criterio per determinare la modalità di divulgazione più appropriata delle questioni materiali all'interno di un report integrato. a tale scopo, è necessario considerare le questioni da prospettive diverse, sia interne che esterne, avvalendosi del dialogo con i destinatari principali del report (vedere anche il paragrafo 3.27).

5.15 tenendo conto della natura di una determinata questione materiale, l'organizzazione deve valutare la possibilità di fornire:

• informazioni chiave quali: – una descrizione della questione e dei suoi

effetti sulla strategia, il modello di business o i capitali dell'organizzazione

– interazioni e interdipendenze rilevanti che consentono di comprendere cause ed effetti

– il punto di vista dell'organizzazione sulla questione

– le misure adottate per gestire la questione e il relativo livello di efficacia

– il livello di controllo dell'organizzazione sulla questione

– informazioni quantitative e qualitative, inclusi confronti con i periodi precedenti e target per i periodi futuri

• se un determinato aspetto è incerto, è necessario fornire informazioni sull'incertezza, ad esempio:

– una descrizione dell'incertezza – l'intervallo dei risultati possibili, nonché le

ipotesi e le probabilità associate – il livello di certezza o l'intervallo di fiducia

associato alle informazioni fornite • se non è possibile identificare le informazioni

chiave per un determinato aspetto, occorre spiegarlo specificando il motivo.

Figura 6: Valutazione dell'importanza.

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5.16 a seconda della natura di un aspetto, può essere appropriato presentarlo in una sezione apposita del report integrato o insieme ad altri elementi rilevanti.

5d Coinvolgimento dei responsabili del sistema di governance

5.17 i responsabili della governance sono le persone che in ultima analisi devono determinare le modalità con cui la strategia, la governance, le performance e le prospettive dell'organizzazione consentono di creare valore nel tempo. Queste persone sono responsabili di assicurare la presenza di una leadership e di un processo decisionale efficaci in relazione all'<iR>, includendo l'identificazione e la supervisione dei dipendenti attivamente coinvolti nel processo di <iR>, (ad esempio, quelli coinvolti nell'identificazione delle questioni materiali e nella raccolta, nell'accumulo, nella misurazione e nella presentazione delle informazioni materiali).

5.18 come stabilito nel paragrafo 4.5, un report integrato deve identificare l'organismo di governance con responsabilità di supervisione per l'<iR>. può anche includere una dichiarazione di tale organismo in relazione agli aspetti seguenti:

• assunzione di responsabilità per assicurare l'integrità del report integrato

• applicazione del pensiero collettivo alla preparazione del report integrato e delle informazioni contenute

• opinione o conclusione sulla conformità del report al Framework.

5e Credibilità5.19 le organizzazioni utilizzano una vasta gamma di

meccanismi interni per assicurare ai responsabili della governance che il report integrato includa informazioni complete e affidabili. le organizzazioni dispongono di sistemi di controllo interni, che possono includere un audit interno o altre funzioni simili nell'ambito dei processi di gestione, revisione e presentazione delle informazioni. tali controlli sono importanti per assicurare l'integrità e la credibilità di un report integrato. le organizzazioni possono inoltre prevedere attività per la determinazione della qualità o del livello di performance, come le certificazioni di performance o le valutazioni di conformità.

5.20 per aumentare la credibilità dei propri report, le organizzazioni possono anche richiedere verifiche esterne indipendenti. il ricorso alle verifiche esterne indipendenti, in aggiunta ai meccanismi interni, può garantire maggiore tranquillità ai responsabili della governance.

5.21 il Framework fornisce i criteri di reporting in base ai quali le organizzazioni e i fornitori di servizi di revisione valutano la conformità di un report. non fornisce tuttavia i protocolli per l'esecuzione degli incarichi di assurance.

5F Arco temporale per il breve, il medio e il lungo termine

5.22 data la natura degli aspetti trattati dall'<iR>, la dimensione del tempo futuro da considerare per la preparazione di un report integrato è in genere più lunga di quella utilizzata in altre forme di reporting. la durata degli intervalli di tempo per il breve, il medio e il lungo termine viene decisa dall'organizzazione in base ai propri cicli aziendali e di investimento, alle proprie strategie, nonché alle esigenze, alle aspettative e agli interessi legittimi degli stakeholder. non esiste pertanto un criterio prestabilito per determinare la lunghezza di ogni intervallo.

5.23 gli intervalli di tempo variano in base a:

• campo o settore (ad esempio, gli obiettivi strategici nel settore automobilistico coprono in genere la durata di due cicli modello, che vanno dagli otto ai dieci anni, mentre nel settore tecnologico gli intervalli di tempo sono notevolmente più brevi)

• natura di determinate questioni (ad esempio, a natura di alcuni problemi che influiscono sul capitale naturale, sociale e relazionale può variare sul lungo periodo).

5.24 la durata di ogni periodo di reporting e il motivo della scelta di tale durata devono essere indicati nel report integrato e possono influire sulla natura delle informazioni presentate. ad esempio, poiché le questioni a lungo termine hanno un margine di incertezza superiore, le informazioni relative sono in genere di tipo qualitativo, mentre le informazioni sulle questioni a breve termine sono più adatte alla quantificazione e persino alla monetizzazione.

5. PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE (CONTINUA)


5G Perimetro del reporting5.25 come stabilito nel paragrafo 4.5, un report integrato

deve identificare il proprio perimetro di reporting e illustrare come è stato determinato. per determinare il perimetro di un report integrato è necessario tenere conto di due aspetti:

• il perimetro utilizzato per il reporting finanziario (ovvero l'entità di reporting finanziario)

• le opportunità, i rischi e i risultati attribuibili o associati ad altre entità o stakeholder, oltre all'entità di reporting finanziario, che influiscono materialmente sulla capacità dell'entità di reporting finanziario di creare valore nel tempo.

Figura 7: Mapping delle entità e degli stakeholder considerati per la determinazione del perimetro di reporting.

Dipendenti

Controllate

Controllate

Fornitori Partner commercialiClienti

Perimetro del reporting <IR> (opportunità, rischi e risultati)

Accordi a controllo congiunto Investimenti (altre forme)Controllate

Controllante

Entità del reporting finanziario (controllo e influenza significativa)

AltriComunità locali

5.26 l'entità di reporting finanziario costituisce l'elemento centrale del perimetro di reporting perché:

• l'entità di reporting finanziario è quella in cui investono i fornitori di capitale finanziario, ovvero i destinatari principali del report integrato, e sulla quale desiderano pertanto ottenere informazioni

• utilizzando l'entità di reporting finanziario, è possibile sfruttare le informazioni dei rendiconti finanziari come base o punto di riferimento a cui correlare come appropriato le altre informazioni contenute nel report integrato.

5.27 nella figura 7 è illustrato il mapping delle entità e degli stakeholder considerati per la determinazione del perimetro di reporting.

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Entità di reporting finanziario - Controllo e influenza significativa

5.28 in termini generali, l'entità di reporting finanziario identifica le transazioni delle affiliate, delle joint venture e delle associate, oltre agli eventi correlati, da includere nel rendiconto finanziario dell'organizzazione. l'entità di reporting viene determinata in base agli standard di reporting finanziario applicabili ed è incentrata sui concetti di controllo o influenza significativa. Viene considerata l'aspetto centrale del perimetro di reporting, pertanto:

• le opportunità, i rischi e i risultati materiali attribuibili o associati alle entità incluse nell'entità di reporting finanziario vengono inclusi nel report integrato dell'organizzazione

• le informazioni vengono preparate sulla stessa base delle eventuali informazioni corrispondenti nei rendiconti finanziari dell'organizzazione in termini di (i) entità coperte e (ii) metodi di misurazione e intervalli di tempo utilizzati, o riconciliate con queste ultime.

Opportunità, rischi e risultati5.29 il secondo aspetto della determinazione del

perimetro del reporting consiste nell'identificare le opportunità, i rischi e i risultati attribuibili o associati ad altre entità o stakeholder che influiscono materialmente sulla capacità dell'entità di reporting finanziario di creare valore nel tempo, in aggiunta a quest'ultima.

5.30 per identificare e presentare le questioni materiali relative al secondo aspetto del perimetro di reporting, è necessario considerare quanto segue:

• le opportunità, i rischi e i risultati attribuibili o associati ad altri stakeholder o entità vengono inclusi in un report integrato nella misura in cui influiscono materialmente sulla capacità dell'entità di reporting finanziario di creare valore nel breve, medio o lungo termine

• Questi stakeholder o entità aggiuntivi possono essere "parti correlate" ai fini del reporting finanziario, ma in genere arrivano a includere altre entità o stakeholder

• lo scopo non è identificare le entità da includere nel perimetro del reporting, ma di identificare le opportunità, i rischi e i risultati che influiscono materialmente sulla capacità dell'entità di reporting finanziario di creare valore. le entità e gli stakeholder inclusi in questa parte del perimetro di reporting non sono correlati alle entità di reporting finanziario per motivi di controllo o influenza significativa, ma per la natura e la prossimità delle opportunità, dei rischi e dei risultati che possono generare. se ad esempio le procedure di lavoro nel settore dell'organizzazione influiscono materialmente sulla capacità dell'organizzazione di creare valore, le procedure di lavoro dei fornitori possono costituire una questione materiale

• la natura e la portata delle informazioni è possibile presentare in un report integrato possono essere limitate da problemi pratici. ad esempio:

– non è possibile controllare la disponibilità di dati affidabili relativi alle entità che formano l'entità di reporting finanziario

– È intrinsecamente impossibile identificare tutte le opportunità, i rischi e i risultati che influiscono materialmente sulla capacità dell'entità di reporting finanziario di creare valore, soprattutto nel lungo termine

in un report integrato può essere appropriato segnalare tali limitazioni e le misure adottate per superarle.

5H Aggregazione e disaggregazione5.31 ogni organizzazione determina il livello di

aggregazione (ad esempio, per paese, per affiliata, per divisione o per sede) con cui presentare le informazioni appropriate alle sue circostanze. a tale scopo, è necessario bilanciare l'impegno necessario per disaggregare (o aggregare) le informazioni con l'eventuale aumento di importanza delle informazioni presentate in forma disaggregata (o aggregata), dal punto di vista dei destinatari del report.

5.32 in alcune circostanze, l'aggregazione delle informazioni può determinare una notevole perdita di significato e impedire l'identificazione di performance particolarmente elevate o scarse in aree specifiche. d'altro canto, una disaggregazione non necessaria può creare confusione, ostacolando la comprensione delle informazioni.

5. PREPARAZIONE E PRESENTAZIONE (CONTINUA)


5.33 l'organizzazione disaggrega (o aggrega) le informazioni a un livello appropriato considerando soprattutto il modo in cui gli alti dirigenti e i responsabili della governance gestiscono l'organizzazione e le sue attività. Questo determina in genere la presentazione delle informazioni in base ai segmenti aziendali o geografici utilizzati ai fini del reporting finanziario (vedere anche i paragrafi 4.24-4.26 riguardanti le organizzazioni con più modelli di business).

5.34 il principio guida Materialità e sinteticità può essere rispettato includendo nel report integrato un collegamento a informazioni disaggregate disponibili altrove, ad esempio nel sito web dell'organizzazione (vedere la sezione 5i, relativa all'uso della tecnologia).

5I Uso della tecnologia5.35 i progressi tecnologici consentono approcci

innovativi al reporting, che risultano particolarmente rilevanti per l'applicazione del principio guida Connettività delle informazioni. le organizzazioni vengono invitate a utilizzare le piattaforme tecnologiche per incrementare la connettività all'interno dei report integrati e con le informazioni esterne ai report, oltre che per agevolare i confronti tra i report.

5.36 i paragrafi 5.37-5.41 illustrano alcuni possibili utilizzi della tecnologia nell'<iR>. tuttavia, è noto che questo aspetto è destinato a evolversi nel tempo per mantenersi al passo con lo stato e le tendenze attuali della tecnologia e con eventuali progressi futuri.

Piattaforme basate sul Web5.37 le comunicazioni derivanti dall'<iR> possono essere

incluse in piattaforme interattive, come i social media o le applicazioni mobili, che consentono un contatto diretto con gli stakeholder e la condivisione di contenuti generati dagli utenti. nel giro di poco tempo, queste piattaforme stanno diventando importanti fonti di informazioni e sta aumentando rapidamente anche la loro capacità di connettere informazioni provenienti da fonti diverse (ad esempio, è possibile osservare una tendenza all'utilizzo degli strumenti di monitoraggio dei social media che consentono agli utenti di cercare, registrare e analizzare informazioni su organizzazioni o argomenti di interesse).

5.38 spesso un report integrato si trova in una sezione separata del sito web di un'organizzazione, può contenere collegamenti ipertestuali ad altre informazioni che si trovano in un'altra parte dello stesso sito o su siti web di altre organizzazioni. ad esempio, le informazioni dettagliate che non cambiano di frequente, come l'elenco delle affiliate, possono essere incluse in una sezione separata del sito web dell'organizzazione, anziché nel report integrato, mentre le ipotesi fondamentali sulle condizioni economiche future possono essere collegate a una fonte autorevole, come un sito web del governo.

5.39 se i collegamenti sono inclusi in informazioni esterne al report integrato, è necessario prestare attenzione affinché tali informazioni rimangano accessibili e affidabili, nonché tenere conto delle eventuali implicazioni legali rilevanti, se il report integrato dovesse essere utilizzato per soddisfare requisiti di legge.

XBRL5.40 XBRl è una delle piattaforme tecnologiche

standardizzate utilizzabili per l'<iR>. XBRl migliora la modalità con cui le informazioni vengono create, elaborate, distribuite e analizzate, fornendo definizioni, etichette, calcoli, riferimenti e contesti standardizzati applicabili a singoli valori e testi descrittivi.

5.41 XBRl presenta caratteristiche vantaggiose che migliorano la connettività, ovvero definizioni semantiche coerenti delle informazioni contenute nel report integrato e relazioni esplicite fra queste ultime. l'acquisizione di un report integrato in un formato leggibile dalla macchina consente inoltre ai destinatari del report di confrontare più agevolmente i report integrati di varie organizzazioni.

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ai fini del Framework, salvo diversa indicazione, i termini seguenti hanno il significato specificato nell'elenco sottostante.

1 Capitali: fonte di valore da cui dipende il successo di qualsiasi organizzazione. Vengono utilizzati in un modo o nell’altro come input per il odello di business e possono essere incrementati, ridotti o trasformati attraverso le attività e gli output dell’organizzazione. in questo Framework i capitali vengono suddivisi in: finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale e relazionale e naturale.

2 Elementi che promuovono il valore: capacità o variabili che forniscono un vantaggio competitivo a un’organizzazione e che quest’ultima è in grado di controllare almeno parzialmente.

3 Elementi rilevanti: categorie di informazioni che devono essere incluse in un report integrato. gli elementi rilevanti, che sono strettamente legati fra loro e non si escludono a vicenda, vengono formulati sotto forma di domande a cui è necessario rispondere in un modo che consenta di evidenziare i collegamenti fra gli stessi.

4 Fornitori di capitale finanziario: proprietari di obbligazioni e creditori, effettivi e potenziali, inclusi i finanziatori e creditori di altro tipo. sono inclusi i beneficiari finali degli investimenti, i proprietari dei beni collettivi e i gestori di capitali e fondi.

5 Materiale/materialità: un aspetto6 è materiale se, dal punto di vista degli alti dirigenti e dei responsabili della governance, possiede una rilevanza e un’importanza7 tali da influenzare in modo significativo la valutazione dei destinatari principali del report in relazione alla capacità dell’organizzazione di creare valore lungo il breve, medio e lungo periodo.

6 Modello di business: sistema adottato da un’organizzazione per gestire gli input, le attività aziendali, gli output e i risultati al fine di creare valore nel breve, medio e lungo termine.

7 Output: prodotti e servizi di un’organizzazione, in aggiunta a tutti i sottoprodotti e gli scarti.

8 Pensiero integrato: valutazione attiva delle relazioni fra le varie unità operative e funzioni di un’organizzazione e i capitali che quest’ultima utilizza e influenza. il pensiero integrato conduce verso un processo decisionale integrato e azioni mirate alla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine.

9 Performance: risultati ottenuti da un’organizzazione relativamente ai suoi obiettivi strategici e ai risultati in termini di effetti sui capitali.

10 Perimetro del reporting: perimetro entro il quale gli argomenti vengono considerati rilevanti per l’inclusione nel report integrato di un’organizzazione.

11 Principi guida: principi su cui si basa la preparazione di un report integrato, che determinano il contenuto del report e la modalità di presentazione delle informazioni.

12 Report integrato: comunicazione sintetica che illustra come la strategia, la governance, le performance e le prospettive di un’organizzazione, nel contesto del relativo ambiente esterno, consentono la creazione di valore nel breve, medio e lungo termine.

13 Reporting integrato <IR>: processo che consente a un’organizzazione di comunicare, in genere tramite un report integrato periodico, informazioni sulla creazione di valore nel tempo.

14 Responsabili della governance: persone o organizzazioni (ad esempio, il consiglio di amministrazione o una società fiduciaria) responsabili della supervisione dell’orientamento strategico di un’organizzazione e dei relativi obblighi di affidabilità e gestione.

15 Risultati: conseguenze (positive e negative) interne ed esterne sui capitali, generate dalle attività aziendali e dagli output di un’organizzazione.

16 Stakeholder: gruppi di persone per cui è ragionevolmente possibile ritenere che siano influenzate in modo significativo dalle attività aziendali, dagli output o dai risultati di un’organizzazione, o le cui azioni possono influenzare in modo significativo la capacità dell’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi nel tempo. gli stakeholder possono includere fornitori di capitale finanziario, dipendenti, clienti, fornitori, partner commerciali, comunità locali, organizzazioni non governative, gruppi per la tutela dell’ambiente, legislatori, organismi di regolamentazione e policy makers.

17 Strategia: obiettivi strategici e strategie adottate per raggiungerli.

6 Un aspetto o un'informazione può essere, ad esempio, un evento, un problema, un'opportunità, un importo o una dichiarazione dell'organizzazione. 7 L'importanza si riferisce sia alla natura che alla magnitudo.

GLOSSARIO

www.theiirc.org/consultationdraft2013

REPORTING INTEGRATO

Documents

Bozza di consultazione del FRamewoRk iR inteRnazionale · riguardanti i modelli di business contenuti nel capitolo elementi rilevanti del Framework (sezione 4e). Altro 10. Fornisca