Boardsof Directors and Corporate Innovation - UniBG 3 - Capitolo 13... · Board and governance. Two important ways: FIRST Team production model of corporate governance fit better

1Università degli Studi di Bergamo 1

BoardsBoardsBoardsBoards of Directors and Corporate of Directors and Corporate of Directors and Corporate of Directors and Corporate InnovationInnovationInnovationInnovation

by Jonas by Jonas by Jonas by Jonas GabrielssonGabrielssonGabrielssonGabrielsson and and and and MortemMortemMortemMortem husehusehusehuse

Fatou MbodjJacopo TuraLuigi BallianaRiccardo Raimondi

19/10/2011

2

THE POTENTIAL VALUE

Creating contribution of Boards of direction

MODERN TEAM PRODUCTION AGAINST

dominating agency theoretic view on boards and

governance Hypotheses tested on a medium sized

(sample of Norwegian medium sized corporation)

Università degli Studi di Bergamo

3Università degli Studi di Bergamo

SupportTheoreticalprediction

TO team production

theory

A decision-oriented. Boardroom culture

associated with arms-lenght control

OVERALL RESULTS

A process-orientedboardroom culture associated with the boards’ partecipation in the whole strategyprocess


BOARDS

PROCESS

Partecipate in the wholestrategic decision

CONTRIBUTECORPORATE INNOVATION

Not only in arms-lengthstrategy ratification and control


Changing custumers demands

Increasing rates of the technological development

13.1 INTRODUCTION

21° Century

Market absolete fasterMarket segments less

profitable

IRELAND et al, 2003

IRELAND WEBB, 2007

Concorrent pressures


CORPORATE MANAGERS UNABLE TO FACE

NEW MARKETS NEW PRODUCTS

Sooner or later squeezed out. Of the market.

By source INNOVATION AND PROACTIVE ORGANIZATIONS

INNOVATION

More


PLAYING CRITICAL FUNCTION AS AN IMPARTIAL MEDIATOR

Board cannot uphold this ideal (favouriting one particular

group of stakeholder over others)

Board of directors in the theory

FIRM VALUE ADDING STAKEHOLDERS

Unit ability to complete effectively in the market place


All stakeholders add value assume unique risk and possess

strategic informations relevant for the firm operations

BOARD OF DIRECTORS

Critical coordinating body whose maintask is to

represent and mediate

Channelling to expertise and know how by which the firm

competes into the strategic decision making process


To survive and prosper in today’s business

environment face. Two challenges:

Being the strategic

pursuit of

innovation to

continually exploit

new business

opportunities

Being the implementation of

a governance system that

protects the interests of the

full range of stakeholders that

make up the core

competences of the

corporation by allowing rents

that is generated by its

operations


View of organization

A nexus of team specific assets

NEW PRODUCTS

A governance system

�� Team production theory


View of organization

A nexus of team specific assets

STAKEHOLDERS

A governance system

�� Team production theory

SHARE HOLDERS

MANAGERS EMPLOYES OTHERS

Investing resources with the hope to profit from team productivity


Theory and models

Contemporary thinking about boards and governance

Financial economics and

the most dominating

perspective in the

intellectual tradition

Agency theoretic shareholder supremaly

model of corporate governance


Agency theory �� shareholders only rightful residual

claimants

CORPORATION

One sidedly maximizing shareholder returns and

distributing values back to this stakeholder group

from the risk that corporate managers will engage

in the activities to maximize their own pay and

benefit. Emphasizes the need for independent

boards (daily operation business)


STRATEGY INITIATION

Involvement’s board members.

Limited to arms lenght stategy

ratification and evaluation

IMPLEMENTATION

Important system

information shields stakes

of shareholders

FUNCTION OF BOARD DIRECTION

Primary tasks for

corporate managment

Potential managerial self

interest and maximized

shareholder value


POTENTIAL VALUE CREATING

(contribution of board of directors)

Alternative to agency theory focusing primarily on value

distribution and various monitoring and control tasks

Modern team production

theory

Test hypotheses how board

members involvement in the

strategic decision making process

influence corporate innovation


ANALISING

Board and governance. Two important ways:

FIRST

Team production model of corporate governance fit better

than agency theory with contemporary thinking that

emphasize resources and capabilities as main sources of

sustained competitive advantage

SHAREHOLDER � RIGHT FULL CLAIMANTS

Only group to bear the risk without returns on their

investements


Receive an appropriate compensation for their provisio n of resources adjusted depending market price for each inpu t

Assumption of efficient markets

OTHERS STAKEHOLDERS

WORKERS SUPPLIERS Etc…

Reduction of shareholder claim

- Market price economic residual created


Modern team production theoryviews

Board of director

Control mechanism in the service of shareholders

FIRM = NEXUS

Firm build on these firm-specific investement

Create a unique bundle of valuable resources

Heterogeneous in natureNot perfectly mobile

(assistance ..)

Hard to imitate


Essential

Increaseproductivity

Competitiveness of the organization

Specialized firm specification investements


SECOND

Team production model of corporate governance doesn’t

only analyse the attributes and structural characteristics of

boards, but will direct attention to around the board room for

boards ability to create value

Diverse set of board members

Express knowledgably the interests perpectives and

expertise of its valueadding stakeholders


To enhance their collective efforts and decision makingabilities

PRODUCTIVE SETTING

BOARD MEMBERS

WORK TOGETHER AS

A TEAM

SHARE THEIR KNOWLEDGE AND SKILLS

STRUCTURE OF THE CHAPTER

� Next section: overview of the critical debate on

corporare governance and boards of directors

� Section three: discussion about boards and value

creation a team production perspective

� Section four: discussion abuot how team attributes

and the boardroom culture support board’s strategic

involvement

Università degli Studi di Bergamo 22

STRUCTURE OF THE CHAPTER

� Section five: summarize arguments by contrasting the

agency theoretic and the team production model of

corporate governance with hypotheses

� Section six: sample and variables

� Section seven: discussion of the results

� Section eight: conclusion – implication for strategic

management theory and practice based on team

production model of corporate governance


Corporate governance and value creation:

PAST AND PRESENT

Corporate governance: various perspective changing – dominating in the

past (decades)

1970 – 1980 (early): managerial hegemony tradition

dominated the debate on corporate governance

managerial hegemony tradition dominated the debate on corporate

governance

Value creation for the management and

boards of directorsUniversità degli Studi di Bergamo 24

Value creation for the management and

boards of directors

� Primarily serving

� Managerial interests

� Organization-wide corporation goals and objectives

Late 1980 and onwards: shareholder supremacy and

stakeholder perspectives: dominate the corporate

governance debate


Shareholder supremacy and

stakeholder perspectives

Prospective of financial investors

Problem perceived-reaction of managerial

hegemony

� Board no real power

� Counsel or cabinet of CEO

� Supported mainly by agency theory



Board of directors

Independent fromsubstantialmanagerialinfluence

Value creation : maximizing

shareholder returnsand close monitoring

and frequent follow-up


Managers

Interests ofshareholder

Enable the distribution of value

back to investors

Shareholder perspective supremacy:

dominate corporate governance

� Notion voting right of holders and property and property right

holders

� Board serve as impartial mediator between various value-

adding constituencies

� Looking after the interests of all stakeholders

� Contribute with critical resources

� Assume unique risk

� Possess relevant strategic information relevant for firm-

operation


Competence strategic knowledge

� Joint input of information

� Knowledge from value adding stakeholder in


FormulationImplementation

corporate of strategy


Unitary perspectives Balancing perspectives

Firm externalperspectives

Shareholder supremacyprospective:-Value creation forshareholdes- Boards are servingshareholder interests

Stakeholder perspective:-Value creation forstakeholder-- Boards are servingstakeholder interests

Firm internalperspectives

Managerial hegemony:-Value creation for the management- Boards are servingmanagement interests

Firm perspective:-Value creation for the firm- Boards are serving asimpartial mediatorbetween various value-adding stakeholders

Le teorie di corporate governance nel

processo decisionale

� Agency theory

� La teoria del team production

Agency Theory

� Decision management: i manager dovrebberoessere limitati all’avvio e all’attuazione delledecisioni strategiche

� Decision control: gli amministratoridovrebbero controllare le decisionistrategiche e monitorare la loro attuazione ela loro performance

La teoria di team production

� Il CdA contribuisce alla direzione e alla performance d’impresa attraverso il coinvolgimento degli azionisti

� Per l’attuazione delle decisioni strategiche gli amministratori supportano i manager attraverso: coaching, mentoring e la consulenza

Boardroom culture nella teoria

dell’agenzia

� Cultura delle riunioni: decision oriented

� Il CdA controlla l’attività dei manager

sollevando domande critiche riguardo alle

proposte strategiche

Boardroom culture nella teoria di

team production

� Cultura delle riunioni: process oriented

� Le riunioni sono caratterizzate dall’esistenza di punti di vista differenti relativi a input diversi di conoscenza

� Questo permette di sostenere nel lungo periodo una più attenta valutazione di diversi tipi di alternative

Formulazione di ipotesi

� Ipotesi 1: relazione positiva tra decision-orientation e

coinvolgimento nel controllo decisionale

� Ipotesi 2: relazione positiva tra process-orientation e l’intero

processo strategico

� Ipotesi 3: il coinvolgimento del CdA nel controllo decisionale

non porta all’innovazione

� Ipotesi 4: il coinvolgimento del CdA nell’intero processo

strategico porta all’innovazione



Hp. 3 (+)

Stategic participation

Hp. 4 (no)

Decision control

Hp. 2 (+)

Process orientedboardroom culture

Corporate innovation- Product innovation- Market innovation

Hp. 1 (+)

Decision orientedboardroom culture

ANALISI DI REGRESSIONE LINEARE MULTIPLA

Attraverso questo tipo di analisi di regressione si

formalizza e si risolve il problema di una relazione

funzionale tra variabili misurate sulla base di dati

campionari estratti da un'ipotetica popolazione

infinita.

Questo metodo permette di stimare il valore atteso

che è condizionato da una variabile dipendente, dati i

valori di altre variabili indipendenti.


Analisi di un campione

Test delle ipotesi: usiamo 2 modelli di regressione

� Effetti del coinvolgimento della boardroom culturenel processo strategico

� Effetti del coinvolgimento del Consiglio nella

strategia di innovazione aziendale


Variabili

� Sviluppo del processo decisionale

� Innovazione aziendale

� Variabili di controllo


1) Sviluppo del processo decisionale

� Avviare e formulare decisioni strategiche

� Ratifica e controllo

� Attuazione delle decisioni

� Monitoraggio e valutazione


Orientamento della boardroom culture

1. Decision-oriented

• Su suggerimenti del management

• Critica nei suoi confronti

Indipendenza tra CdA e top management

Il Consiglio deve avere:

� Audit committee

� Incontri regolari senza la presenza del CEO

� Membri che si incontrano prima per discutere la strategia,

l’agendaUniversità degli Studi di Bergamo 43

2. Process-oriented

• Da suggerimenti in base agli interessi dei propri membri

• Discute visioni opposte

I membri devono essere informati riguardo:

� Tecnologie e competenze chiave dell’impresa

� Ambiente tecnologico

� Necessità del cliente


2) Innovazione aziendale

� Offerta di nuovi prodotti:

• Introdurre nuovi prodotti/servizi

• Sviluppare prodotti totalmente nuovi da inserire

nel mercato

• Introdurre nuovi prodotti lì dove l’impresa è già

esistente

• Commercializzare nuovi prodotti/servizi


� Entrata in nuovi mercati:

• Entrare in un nuovo mercato domestico

• Promuovere la creazione di una nuova economia

domestica

• Incrementare operazioni facendo entrare nuove

imprese nel paese

• Supportare nuove imprese

• Finanziare l’inizio di nuove attività


3) Variabili di controllo

� Grandezza

� 5 variabili:

• Livello di opportunità tecnologiche nell’impresa

• Livello di espansione del settore dove opera

• Età dell’impresa

• Se viene da un periodo di stabilità

• Se viene da un periodo di espansione


Risultati

L’obiettivo che ha portato all’analisi della funzione di

regressione multipla è stato quello di esaminare la

creazione di valore potenziale derivante dal

contributo e dall’attività dei Consigli di

Amministrazione.

Le analisi, effettuate su un campione di imprese

norvegesi di medie dimensioni, hanno dato sostegno

alle ipotesi.


La conferma delle quattro ipotesi

� La prima ipotesi considerata, esprime la previsione che una cultura più orientata alle riunionie alle decisioni assembleari secondo la Agency Theory è positivamente associata con unmaggior coinvolgimento nelle fasi strategiche di ratifica e di valutazione del processodecisionale;

� La seconda ipotesi, secondo la quale esprime anch’essa un'aspettativa positiva in cui, unacultura più orientata ai processi decisionali in sala di consiglio è associata ad un maggiorcoinvolgimento nel processo dell’ intera strategia (team prodution);

� È stata confermata anche l'ipotesi 3, il coinvolgimento del consiglio nelle sole politiche diratifica e controllo non è associato all’innovazione aziendale;

� Infatti, attraverso l’ultima ipotesi si prevede che il coinvolgimento del Consiglio diAmministrazione nel processo di INTERA strategia, è connesso positivamente con l'innovazioneaziendale.


Conclusioni

Gli studiosi sono stati chiamati in questi ultimi anni ad effettuare studi

riguardo il funzionamento interno del Consiglio di Amministrazione, tra cui

la cultura assembleare, la struttura, la leadership e i suoi processi

decisionali (Forbes e Milliken, 1999; Gabrielsson e Winlund, 2000; Huse

2005; Gabrielsson, et al, 2007).

In quest’analisi è stata esaminata l'associazione tra la cultura assembleare

e il coinvolgimento strategico del Consiglio di Amministrazione. In linea

con le aspettative ipotizzate dagli autori, è stata individuata una cultura

orientata alla decisione del assembleare (TEAM PRODUCTION MODEL), la quale

è associata con il coinvolgimento del Consiglio di Amministrazione

nell’intero processo strategico, oltre che quindi, nelle fasi di ratifica e

valutazione del processo decisionale strategico.



Mette in evidenza il potenziale del il

Consiglio durante le riunioni

assembleari

Un processo

orientato in base al

TEAM PRODUCTION

MODEL

Sostiene l’ efficacia del

Consiglio nel suo insieme

Genera un incremento della loro

partecipazione in sede decisionale


Questo suggerisce che i Consigli di Amministrazione che sono caratterizzati da un

atteggiamento critico e interrogatorio dei propri membri, non sono molto attivi

nel generare nuove idee e proposte strategiche, né sono molto coinvolti nel

sostenere le decisioni ratificate.

Da ciò si può dedurre che i Consigli che sono caratterizzati da discussioni aperte e

relative alle diverse conoscenze dei membri del consiglio e le opinioni divergenti

contribuiscano a generare nuovi input nel processo decisionale strategico

(Kaufman e Englander 2005).

Le conseguenze derivanti da questo comportamento sono rappresentate dal

mantenimento dell'innovazione e dello sviluppo del know-how acquisito (ovvero

una determinata abilità tecnica), e in questo modo questo vantaggio può essere

supportato e sostenuto nel tempo

Quindi…

I risultati delle analisi stabiliscono che le aziende che operano

in un contesto di team production sono più propense a

sostenere e portare avanti le decisioni e le attività che

contribuiscono alla creazione di valore e vantaggio

competitivo sostenibile, duraturo

Il team production model è una cultura orientata ad una

prospettiva di lungo termine (Kaufman e Englander, 2005),

mentre le relazioni a breve termine sono delineate della

teoria dell'agenzia (Aoki, 2004).


Creazione di valore?

Una questione centrale negli studi sul Consiglio di

Amministrazione e la governance è, quindi, come il

CdA contribuisce nel lungo termine alla creazione di

valore, e non solo per quanto riguarda la protezione

e la distribuzione del valore dell’azienda (Taylor,

2001;. Huse et al, 2008)


Per concludereLe aziende che vogliono sopravvivere e prosperare sul

mercato odierno devono affrontare due sfide importanti:

L’inseguimento e la ricerca,

attraverso il proprio Consiglio

di Amministrazione, di una

strategia dell'innovazione per

sfruttare continuamente le

nuove opportunità di

business, e la conseguente

capacità di valutazione di una

pluralità di opzioni riguardo

possibili decisioni aziendali.

L'attuazione di un sistema di

governance e di controllo

che tuteli gli interessi di tutte

le parti interessate

(stakeholders) che

costituiscono il nucleo, la

base delle competenze della

società, consentendo loro di

appropriarsi le rendite che

vengono generate

dall’attività aziendale.

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