Embed Size (px)
Citation preview
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN KHO VẬN
NGOẠI THƯƠNG (VIETRANS) TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ADB : Ngân hàng phát triển châu Á
AFTA : Khu vực mậu dịch tự do châu Á
APEC : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
ASEM : Diễn đàn kinh tế châu Á
CIF : Điều kiện mua hàng gồm giá+ phí bảo hiểm+ cước vận tải
EU : Liên minh châu Âu
FOB : Điều kiện mua hàng Giao hàng trên boong
IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế
WB : Ngân hàng thế giới
WTO : Tổ chức Thương mại thế giới
LỜI MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay.
Việt Nam cũng đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đã tham gia
vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
không thể đứng ngoài cuộc. Vấn đề đặt ra là làm sao các doanh nghiệp Việt
Nam đủ sức đứng vững, cạnh tranh được với các công ty nước ngoài ngay trên
thị trường Việt Nam.
Trong những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới, nền kinh tế nước ta đã
đạt được sự tăng trưởng khá, các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh của nền
kinh tế đã phát huy tốt vai trò của mình, một số doanh nghiệp đã bắt đầu vươn ra
cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên theo đánh giá của các tổ
chức nước ngoài thì năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ta nói chung và
các doanh nghiệp, hàng hoá và dịch vụ so với thế giới còn thấp kém và chậm
được cải thiện. Theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới về chỉ số cạnh tranh
của nền kinh tế, năm 1998, Việt Nam xếp thứ 43/53 nước được xem xét, năm
1999 là 50/59, năm 2000 là 51/59, năm 2001 là 62/75, năm 2002 là 60/80, năm
2006 là 77/125 quốc gia. Các chỉ số cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ còn kém
hơn.
Ngành giao nhận vận tải Việt Nam tuy không phải là ngành non trẻ nhưng
trước sự cạnh tranh gay gắt của các công ty nước ngoài cũng phải đối mặt với
không ít khó khăn. Các doanh nghiệp giao nhận vận tải cũng vậy, nhất là đối với
VIETRANS- một công ty giao nhận vận tải của nhà nước thì càng phải cần thiết
nâng cao năng lực cạnh tranh để đứng vững và phát triển trong giai đoạn hiện
nay. Vì vậy, đề tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
VIETRANS trong quá trình hội nhập” được chọn để nghiên cứu nhằm tìm ra
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty này trong tình hình cạnh
tranh gay gắt như hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu được tiến hành dựa trên tình hình hoạt động của Công
ty thời gian gần đây trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong
nước cũng như các doanh nghiệp nước ngoài khi Việt Nam hội nhập vào nền
kinh tế thế giới.
3. Mục đích nghiên cứu
Đề tài này thực hiện nhằm nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của
VIETRANS trong quá trình hội nhập hiện nay và đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty này trên thị trường trong nước và quốc
tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là thực trạng cạnh tranh của Công ty
VIETRANS, và các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty này.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau.
Phương pháp nghiên cứu chủ đạo là phương pháp duy vật biện chứng của chủ
nghĩa Mác- Lênin, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hoá
cũng được sử dụng kết hợp hoặc độc lập trong việc giải quyết từng vấn đề đặt ra
trong đề tài.
6. Cấu trúc luận văn
Căn cứ vào mục đích của luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục
tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Bối cảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt
Nam
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giao nhận Kho vận ngoại thương - VIETRANS trong 10 năm qua.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
VIETRANS trong thời gian tới.
CHƯƠNG 1: BỐI CẢNH CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP GIAO NHẬN VẬN TẢI VIỆT NAM1. Hội nhập kinh tế quốc tế:
Tự do hoá thương mại là một xu thế tất yếu khi lực lượng sản xuất vượt ra
khỏi biên giới một quốc gia, trở thành lực lượng sản xuất quốc tế. Sự phát triển
nhanh chóng của thương mại thế giới theo hướng tự do hoá đã trở thành nhân tố
quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế thế giới, thúc đẩy quá trình toàn cầu
hoá và khu vực hoá.
Từ nửa cuối thế kỷ XX toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế trở hành xu
thế mạnh mẽ. Thậm chí Hội nghị lần thứ 29 của Diễn đàn kinh tế thế giới tại
Davos (Thụy Sỹ) (28/1-2/2/1999) người ta khẳng định toàn cầu hoá không còn là
xu thế nữa mà đã trở thành một thực tế. Xu thế này cuốn hút tất cả các nước, từ
giàu đến nghèo, từ lớn đến nhỏ hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Hội nhập là một
yếu tố của phát triển. Nước nào không hội nhập thì không có cơ hội phát triển.
Những nước hội nhập tốt, sâu rộng thì phát triển tốt.
Việt Nam bước vào thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, phát triển kinh tế,
vì vậy chọn con đường hội nhập kinh tế quốc tế là quyết tâm của Đảng và Chính
phủ đã được khẳng định trong các Nghị quyết Đại hội Đảng, Nghị quyết Trung
ương, Nghị quyết 07 của Bộ Chính trị và các Chỉ thị, chương trình hành động của
Chính phủ [2, tr34].
Hội nhập kinh tế quốc tế là trình độ cao của quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế.
Hội nhập có nghĩa là gia nhập, tham gia vào một tổ chức chung, một trào lưu
chung của quốc tế, mỗi quốc gia trở thành một bộ phận trong một tổng thể. Hội
nhập kinh tế thường có nhiều mức độ từ nông đến sâu, từ một vài lĩnh vực đến
nhiều lĩnh vực, từ một vài nước đến nhiều nước. Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO) là một tổ chức toàn cầu, Liên minh châu Âu (EU) là một tổ chức khu vực
có mức độ kinh tế sâu trên nhiều lĩnh vực và là liên minh kinh tế lớn nhất trên thế
giới. Trên con đường hội nhập, Việt Nam đã tham gia ASEAN, APEC, ASEM,
bình thường hoá quan hệ với ADB, WB, IMF và đặc biệt là gia nhập vào Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO).
Lợi ích do hội nhập và tự do hoá mang lại ngày càng lớn nên bên cạnh xu
hướng toàn cầu hoá đồng thời phát triển mạnh xu hướng khu vực hoá. Biểu hiện
của xu hướng này là sự hình thành nhanh và nhiều các Khu vực thương mại tự do
(FTAs) và các Thoả thuận Thương mại khu vực (RTAs). FTAs và RTAs có mức
độ ưu đãi và tự do hoá thương mại cao hơn quy chế tối huệ quốc (MFN) kéo theo
những thay đổi lớn trong cục diện thương mại khu vực và trên thế giới. Tính đến
tháng 5/2003 đã có khoảng 250 hiệp định thương mại tự do song phương (BTAs)
và khu vực đã được thông báo cho WTO. Đến cuối năm 2005 con số này đã tăng
lên thành 300 [2, tr37].
Hội nhập đòi hỏi các nước phải tiến hành cải cách, đổi mới kinh tế trong
nước. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay tạo ra sức ép các nước phải tiến
hành mở cửa, tự do hoá để hội nhập mạnh hơn, nhanh hơn. Nước ta nếu không
cùng nhịp với các nước trong khu vực thì sẽ có nguy cơ tụt hậu và chịu những
thua thiệt của người đi sau.
“Hội nhập kinh tế thì mỗi quốc gia vẫn tồn tại với tư cách là quốc gia độc
lập, tự chủ, tự nguyện lựa chọn các lĩnh vực và tổ chức thích hợp để hội nhập. Tuy
nhiên, khi đã gia nhập thì phải tuân thủ các nguyên tắc chung, phải thực hiện
quyền lợi và nghĩa vụ của một thành viên, phải điều chỉnh chính sách của mình
cho phù hợp với luật chơi chung” [2, tr34].
Vì vậy mà hội nhập cũng tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh hơn, gay gắt hơn.
Thuận lợi hoá, tự do hoá thương mại tạo ra nhiều đối tác cạnh tranh trên cùng một
thị trường, ngay cả thị trường nội địa.
Trên cơ sở đó, xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp giao nhận
vận tải Việt Nam như sau:
1.1.1. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế- Các nhân tố ảnh hưởng đến doanh
nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam:
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh
tranh để duy trì và phát triển bản thân doanh nghiệp. Thông thường, người ta đánh
giá khả năng này thông qua các yếu tố nội tại doanh nghiệp như: quy mô, khả
năng tham gia và rút khỏi thị trường, sản phẩm, dịch vụ, năng lực quản lý, năng
suất lao động, v.v.... Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động đồng thời bởi nhiều
yếu tố bên ngoài ở trong nước và quốc tế. Vì vậy, khi xét đến năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp, phải xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến nó như các nhân tố
quốc tế và các nhân tố trong nước Các nhân tố quốc tế:
- Các nhân tố thuộc về chính trị: Tuy khía cạnh chính trị là thuộc chủ quyền nhà
nước- chủ thể có khả năng phát hành tiền tệ, đánh thuế và định ra các luật lệ quốc
gia , nhưng vẫn có một số khía cạnh vượt ra khỏi biên giới quốc gia và tác động
không nhỏ đến môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong điều kiện hội nhập hiện nay như:
+ Mối quan hệ giữa các chính phủ: mối quan hệ giữa các chính phủ tốt sẽ thúc đẩy
thương mại phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong kinh
doanh
+ Các tổ chức quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và vận
dụng các chính sách biểu lộ nguyện vọng chính trị của các quốc gia thành viên
+ Hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thoả thuận được một loạt các
quốc gia tuân thủ có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh quốc tế. Mặc
dù, có thể chúng không ảnh hưởng trực tiếp tới từng doanh nghiệp riêng lẻ, nhưng
chúng ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc tạo ra môi trường kinh doanh quốc tế
ổn định và thuận lợi.
- Xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hoá: Xu hướng
hội nhập kinh tế vùng, khu vực có ảnh hưởng quan trọng đối với các công ty đang
hoạt động trong các thị trường khu vực. Hội nhập kinh tế diễn ra theo nhiều hình
thức khác nhau, nhưng đặc biệt tập trung vào vấn đề hợp tác kinh tế, được thiết
lập để mang lại sự phụ thuộc kinh tế lẫn nhau nhiều hơn giữa các quốc gia, như
AFTA, EU và hội nhập đầy đủ nhất đối với một quốc gia là gia nhập Tổ chức
Thương mại thế giới.
Hầu hết các hình thức hội nhập kinh tế thường nhằm đưa ra sự thoả thuận và
thống nhất để giảm bớt các hàng rào thương mại giữa các thành viên tham gia.
Hội nhập giúp quá trình lưu thông hàng hoá và dịch vụ giữa các nước ngày càng
phát triển, vì những trở ngại như thuế quan, thủ tục xuất nhập khẩu, các hạn chế
mậu dịch.... được cố gắng giảm thiểu, thành tựu khoa học kỹ thuật được sử dụng
tối ưu và có hiệu quả hơn, quá trình toàn cầu hoá kinh tế diễn ra nhanh hơn lại tác
động trở lại vào tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia. Tuy nhiên, hội nhập còn đặt
ra những thách thức đối với các doanh nghiệp đó là phải chấp nhận chạy đua trong
điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn để chiếm được vị trí trên thị trường.
- Đối thủ cạnh tranh quốc tế: Ngày nay sự bành trướng của các tập đoàn đa
quốc gia đang là mối đe doạ đối với doanh nghiệp trong nước. Các tập đoàn này
có lợi thế về vốn, kỹ thuật, kinh nghiệm tổ chức sản xuất kinh doanh, kinh nghiệm
cạnh tranh trên thương trường, sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh. Ngược lại,
những doanh nghiệp trong nước chưa có đủ kinh nghiệm hoạt động trong ngành
giao nhận vận tải sẽ phải gặp nhiều thách thức
Các nhân tố trong nước:
- Nhân tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm cho thu nhập của dân cư
tăng, khả năng thanh toán cao dẫn tới sức mua tăng, thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá và
dịch vụ, đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp sản xuất, thương mại cũng như
dịch vụ giao nhận vận tải. Nếu doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ thành công và có
sức cạnh tranh cao. Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, sức mua giảm, sẽ làm gia
tăng áp lực cạnh tranh và tạo ra nhiều “nguy cơ” đối với doanh nghiệp
- Nhân tố về chính trị, pháp luật: Một thể chế chính trị, luật pháp rõ ràng, rộng
mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp
tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Các văn bản pháp luật, chính sách
về thuế, về thủ tục xuất nhập khẩu có ảnh hưởng rất lớn đến việc tác nghiệp của
các doanh nghiệp giao nhận vận tải
- Trình độ khoa học và công nghệ: Nhân tố này quan trọng và có ý nghĩa quyết
định đến môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Dịch vụ
giao nhận vận tải hiện nay cũng đòi hỏi cao về công nghệ, và đây là yếu tố quyết
định sự phản ứng nhanh nhạy của dịch vụ đối với yêu cầu công việc đặt ra. Nếu
doanh nghiệp giao nhận vận tải nắm bắt và đầu tư phát triển tốt công nghệ sẽ có
lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác
- Nhân tố về tâm lý “người tiêu dùng”-là chủ thể sử dụng dịch vụ. Hiện nay, ở
Việt Nam, các doanh nghiệp sản xuất chưa thật sự chú trọng dịch vụ giao nhận
vận tải đầu vào và phân phối sản phẩm giúp họ. Các doanh nghiệp nếu nhập khẩu
thì mua hàng giá CIF, còn nếu xuất khẩu thì bán theo giá FOB cũng làm hạn chế
thị trường dịch vụ giao nhận vận tải của các doanh nghiệp giao nhận Việt Nam.
1.1.2. Cơ hội và thách thức:
Trong tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, nhận thức đầy đủ
những cơ hội cũng như những thách thức là bước đi đầu tiên giúp chuẩn bị tốt việc
ứng phó kịp thời, hiệu quả với những khó khăn có thể gặp phải.
1.1.2.1. Cơ hội đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
- Cơ hội lớn nhất là mở rộng thị trường: quá trình hội nhập gắn liền với cắt giảm
và bãi bỏ thuế quan và các hạn chế thương mại khác làm cho hàng hoá, dịch vụ
lưu thông luân chuyển mạnh mẽ hơn. Cùng với dòng chảy của hàng hoá là thị
trường rộng mở cho dịch vụ giao nhận vận tải, thuê kho bãi.
- Môi trường kinh doanh được cải thiện: Hội nhập vào các tổ chức kinh tế,
thương mại khu vực và thế giới, Việt Nam phải thực hiện nghĩa vụ của một thành
viên, phải thực hiện các cam kết quốc tế, đòi hỏi phải sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh
luật pháp, chính sách, cải cách hành chính cho phù hợp. Chính điều đó làm cho
môi trường kinh doanh được thông thoáng, rộng mở, các doanh nghiệp hoạt động
thuận lợi, dễ dàng hơn.
- Tiếp cận nhanh chóng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại thông qua con
đường chuyển giao công nghệ, liên doanh, liên kết, thu hút vốn đầu tư, nhờ đó,
các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam có thể nâng cao chất lượng dịch vụ
của mình.
- Có điều kiện tham gia nhanh vào phân công lao động quốc tế theo các công
đoạn kinh doanh của các doanh nghiệp lớn. Với việc mở rộng quan hệ thương mại
quốc tế, sự vận động của các yếu tố nguồn lực cũng bắt đầu mang tính chuyên
môn hoá trên cấp độ quốc tế, các doanh nghiệp sản xuất chỉ tập trung vào sản
xuất, còn các công đoạn từ nhập khẩu, lưu kho bãi, vận chuyển đầu vào, hay lưu
kho và phân phối sản phẩm. đều có thể nhờ các doanh nghiệp giao nhận vận tải
làm một cách chuyên nghiệp và với giá cả hợp lý.
- Có khả năng tiếp cận, học tập những kinh nghiệm và kỹ năng quản lý tiên tiến
của thế giới. Một trong những điều kiện để thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá là sự
phát triển của công nghệ thông tin-viễn thông. Kết quả của hệ thống thông tin toàn
cầu còn là điều kiện để nâng cao dân trí, mở rộng giao lưu giữa các dòng văn hoá,
tạo điều kiện thuận lợi tiếp xúc với một thế giới mở, nâng cao năng lực đổi mới và
hiện đại hoá công tác quản lý, trao đổi những tri thức và kinh nghiệm đã được tìm
tòi, đúc kết từ bao đời, hưởng thụ nền văn minh nhân loại, tiết kiệm thời gian và
nguồn lực. Đồng thời xu thế cạnh tranh của nền kinh tế dựa trên trí tuệ, cũng là cơ
hội tiềm tàng có nhiều hứa hẹn đối với những nền kinh tế non trẻ.
1.1.2.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
- Việt Nam phải mở cửa thị trường, do đó các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải
cạnh tranh với các đối thủ mạnh nước ngoài ngay trên thị trường nội địa. Các đối
thủ cạnh tranh nước ngoài có kinh nghiệm về kinh doanh lĩnh vực giao nhận vận
tải hàng chục thậm chí hàng trăm năm, có ưu thế về trình độ công nghệ, về khả
năng tổ chức, quản lý, về quy mô có thể “qua mặt” các doanh nghiệp trong nước
một cách dễ dàng.
- Năng lực cạnh tranh của Việt Nam nói chung còn thấp ở cả ba cấp độ: quốc
gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới
(WEF) về năng lực cạnh tranh toàn cầu của nền kinh tế (dựa trên 9 tiêu chí đánh
giá gồm thể chế, cơ sở hạ tầng, kinh tế vĩ mô, giáo dục và y tế phổ thông, giáo dục
đại học, hiệu quả thị trường, độ sẵn sàng về công nghệ, mức độ hài lòng doanh
nghiệp, mức độ sáng tạo) năm 2000 Việt Nam được xếp hàng 51/59, năm 2001 là
62/75, năm 2002 là 60/80, năm 2003 là 60/102, năm 2006 là 77/125 quốc gia, tụt
năm bậc so với năm 2005. Như vậy, chỉ số cạnh tranh quốc tế của Việt Nam ngày
càng lùi xa vị trí xếp hạng đầu tiên trong bảng. Trong khối ASEAN, Việt Nam chỉ
xếp trên Campuchia (xếp thứ 103). Singapore vẫn dẫn đầu về năng lực cạnh tranh
trên toàn khối, tiếp theo lần lượt là Malaysia (xếp thứ 26), Thái Lan (xếp thứ 35),
Indonesia (xếp thứ 50), Philippines (xếp thứ 71). WEF không xếp hạng Brunei,
Lào và Myanmar.
Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB) và Công ty tài chính quốc tế (IFC)
về mức độ thuận lợi của môi trường kinh doanh, năm 2006 Việt Nam được xếp
hạng 104/175 nền kinh tế, tụt 6 bậc so với năm 2005. Xét trong khu vực châu Á -
Thái Bình Dương, Việt Nam chỉ xếp thứ 17/23 nền kinh tế, tụt rất xa so với một
số nước trong khu vực như Singapore (xếp thứ 1/23), Thái Lan (xếp thứ 3/23),
Malaysia (xếp thứ 4/23). Đây cũng là một dấu hiệu cho thấy năng lực cạnh tranh
quốc gia của Việt Nam chưa được cải thiện rõ nét, thậm chí còn có xu hướng thụt
lùi trên một số khía cạnh [3, tr. 31].
- Hệ thống pháp luật, chính sách, chế độ quản lý của Việt Nam chưa thống nhất
và đồng bộ, vẫn còn nhiều bất cập về khuôn khổ pháp lý và thể chế, về cấu trúc thị
trường và hành vi cạnh tranh. Quá trình hội nhập đòi hỏi phải có sự điều chỉnh lớn
về chính sách và pháp luật để phù hợp với các cam kết, thông lệ và chuẩn mực
quốc tế đảm bảo cho tự do cạnh tranh. Các doanh nghiệp giao nhận vận tải vẫn
gặp nhiều vướng mắc trong quá trình làm giao nhận, làm chậm tiến độ công việc,
làm giảm uy tín với khách hàng, giảm năng lực cạnh tranh của chính doanh
nghiệp.
Những cam kết của Việt Nam đối với hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế
giới là hết sức rõ ràng và không thể đảo ngược được. Vì vậy, thách thức cạnh
tranh ngày càng lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp
giao nhận vận tải nói riêng.
1.1.3. Tình hình chung của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
1.1.3.1. Doanh nghiệp giao nhận vận tải: khái niệm, nội dung hoạt động
- Khái niệm:
Giao nhận vận tải là một hoạt động không thể thiếu trong lưu thông hàng hoá
từ người bán đến người mua. Thật vậy, giao nhận vận tải là thực hiện hàng loạt
công việc liên quan đến quá trình chuyên chở như bao bì, đóng gói, lưu kho, đưa
hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu, vận tải hàng hoá đến nơi
giao hàng, dỡ hàng và giao hàng cho người nhận.
Theo quy tắc mẫu của Hiệp hội Giao nhận vận tải quốc tế (FIATA) về dịch
vụ giao nhận, dịch vụ giao nhận được định nghĩa như là bất kỳ loại dịch vụ nào
liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối
hàng hoá cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả
các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ liên
quan đến hàng hoá [17, tr.7].
Nói chung, giao nhận hàng hoá là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên
quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hoá từ nơi gửi
hàng (người gửi hàng) đến nơi nhận hàng (người nhận hàng) [17, tr.8].
Doanh nghiệp giao nhận vận tải là doanh nghiệp kinh doanh các loại dịch vụ
giao nhận hàng hoá trong xã hội, bao gồm hai loại: doanh nghiệp giao nhận vận
tải hàng hoá trong nước, khi các hoạt động của doanh nghiệp chỉ diễn ra trên và
trong phạm vi lãnh thổ đất nước; còn doanh nghiệp giao nhận vận tải hàng hoá
quốc tế khi các hoạt động của doanh nghiệp có những phần việc diễn ra ngoài lãnh
thổ đất nước.
Sản phẩm của doanh nghiệp giao nhận chính là các dịch vụ trong giao nhận
(dịch vụ giao nhận hàng hoá) mà doanh nghiệp giao nhận đóng vai trò người giao
nhận. Người giao nhận có thể làm dịch vụ một cách trực tiếp hoặc thông qua đại
lý hoặc thuê dịch vụ của người thứ ba.
- Nội dung hoạt động:
Dịch vụ giao nhận hàng hoá bao gồm bốn loại thông dụng hiện nay là:
+ Thay mặt người gửi hàng (người xuất khẩu): Theo những chỉ dẫn của
người gửi hàng, người giao nhận sẽ thu xếp các công việc liên quan đến việc giao
hàng cho người nhận hoặc người do người nhận chỉ định.
+ Thay mặt người nhận hàng (ngưòi nhập khẩu): theo chỉ dẫn của người nhận
hàng, người giao nhận sẽ thu xếp các dịch vụ lấy hàng từ người xuất khẩu hoặc
người chuyên chở của người gửi hàng và giao cho người nhận.
+ Dịch vụ hàng hoá đặc biệt: giao nhận vận chuyển hàng công trình cần thiết
bị chuyên dụng như vận chuyển máy móc nặng, thiết bị để xây dựng những công
trình lớn như sân bay, nhà máy hoá chất, nhà máy thuỷ điện,v.v...; hàng quần áo
treo trên móc, giao nhận vận chuyển hàng triển lãm ở trong nước và nước ngoài,
+ Những dịch vụ khác: gom hàng hoặc chia hàng lẻ, tư vấn cho khách hàng
về các thủ tục liên quan đến quá trình giao nhận vận tải như chiến lược xuất khẩu,
những điều khoản thích hợp cần đưa vào hợp đồng mua bán ngoại thương.
Người làm dịch vụ giao nhận vận tải hàng hoá vừa là một nhà vận tải đa
phương thức, vừa là nhà tổ chức, kiến trúc sư của vận tải. Họ phải lựa chọn
phương tiện, người vận tải thích hợp, tuyến đường thích hợp có hiệu quả kinh tế
nhất và đứng ra trực tiếp vận tải hay tổ chức thu xếp quá trình vận tải của toàn
chặng với nhiều loại phương tiện vận tải khác nhau như tàu thuỷ, máy bay, ô tô.
vận chuyển qua nhiều nước và chịu trách nhiệm trực tiếp với chủ hàng [17].
Vì vậy, chủ hàng chỉ cần ký hợp đồng vận tải với người giao nhận là hàng
hoá được vận chuyển kịp thời từ kho của nhà xuất khẩu tới kho của nhà nhập khẩu
(door to door service).
Đóng gói Tuyến đường
Bảo hiểm Thủ tục hải
quan Chứng từ vận tải
Những quy định L/C
Bảng 1.1. NHỮNG DỊCH VỤ CỦA NGƯỜI GIAO NHẬN
Tư vấn về
Lựa chọn loại nguyên liệu để sử dụng Chọn hành trình và phương tiện
vận chuyển Loại bảo hiểm cần cho hàng hoá Khai báo hàng hoá xuất
nhập khẩu Những chứng từ đi kèm (người chuyên chở) ■ yêu cầu của
ngân hàng Người tổ chức về Vận tải những lô hàng xuất nhập khẩu và
quá cảnh Gom hàng, vận tải hàng nặng và đặc bịêt-hàng công trình
Hà
ng nhập khẩu Dỡ hàng khỏi phương tiện của người vận tải Tháo dỡ hàng thu gom. Khai báo hải
quan Hàng xuất khẩu
Nhận hàng
Đóng gói và đánh ký mã hiệu
Lưu cước/ lưu khoang với người chuyên chở
Cấp chứng từ vận tải- chứng từ cước phí đi kèm
Giám sát giao hàng
Thông báo giao hàng cho khách hàng
Khai báo hải quan
Quá cảnh
Lấy mẫu Đóng gói
lại
Lưu kho hải quan ( dưới sự kiểm soát của hải quan)
Vận chuyển tiếp
Nguồn: Giáo trình Nghiệp vụ Giao nhận hàng hoá ESCAP
Hình 1.2. QUAN HỆ CỦA NGƯỜI GIAO NHẬN VỚI CÁC BÊNNguồn: Giáo trình Nghiệp vụ Giao nhận hàng hoá ESCAP
1.1.3.2. Tình hình chung của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
Theo Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) thì hiện nay trên lãnh
thổ Việt Nam có khoảng 900 doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực giao nhận vận tải
thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Vốn đăng ký trung bình khoảng 1,5 tỷ
đồng, thời gian hoạt động trung bình là 5 năm. Các doanh nghiệp chỉ mới đáp ứng
được khoảng 25% khối lượng công việc trên thị trường nội địa. Khó khăn lớn nhất
mà các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam gặp phải là : quy mô tài chính,
kỹ năng và công nghệ thấp, thiếu hiểu biết về khách hàng và luật pháp quốc tế,
hiểu biết hạn hẹp về những yêu cầu của tiến trình hội nhập, hạ tầng cơ sở nghèo
nàn và những hạn chế trong khung pháp lý và chính sách về vận tải biển. Trong
khi đó, yêu cầu về nghiệp vụ giao nhận ngày càng đòi hỏi cao.
Một trong những bước phát triển lớn trong hoạt động giao nhận vận tải hiện
đại là hoạt động logistics. Trong vài thập niên gần đây, logistics đã phát triển
nhanh chóng và mang lại kết quả tốt đẹp ở rất nhiều nước, điển hình là Tây Âu,
Mỹ, tiếp đó là Singapore, Đài Loan. Tại Việt Nam, các công ty giao nhận hàng
đầu thế giới đã có mặt và cung cấp dịch vụ logistics toàn cầu. Với công nghệ vượt
trội, các công ty logistics nước ngoài chắc chắn sẽ chiếm ưu thế hơn so với các
công ty nội địa. Trong khi đó, các công ty giao nhận Việt Nam dù là những tổng
công ty lớn mạnh nhất cũng chưa có một công ty nào hoạt động trong lĩnh vực
logistics theo đúng nghĩa của nó. Do vậy, yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp
giao nhận vận tải là phải cải thiện về kỹ năng nghiệp vụ, cơ sở vật chất và trình độ
công nghệ cũng như hiểu biết về luật pháp và khách hàng quốc tế để có thể đáp
ứng được khối lượng công việc kể trên. Nếu không có sự phát triển, các công ty
giao nhận Việt Nam có nguy cơ sẽ thất thế ngay trên thị trường của chính mình.
1.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận
vận tải trong quá trình hội nhập
1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.2.11. Cạnh tranh:
Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội chỉ xuất hiện và tồn tại trong
nền kinh tế thị trường. Có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ này, có thể trích dẫn
như sau:
Theo “Từ điển rút gọn về kinh doanh”: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình
địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
Từ điển Bách khoa của Việt Nam định nghĩa: “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan
hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc
gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh
tranh quốc tế”.
Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson thì: “cạnh tranh là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường’. Theo các
tác giả của cuốn “ Các vấn đề pháp lý và thể chế chính sách cạnh tranh và kiểm
soát độc quyền kinh doanh thì: Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm
nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể”
[15, tr.14].
Ngoài ra còn có rất nhiều các cách tiếp cận về khái niệm cạnh tranh, nhưng
nói chung là tập trung vào các yếu tố sau:
- Cạnh tranh là sự ganh đua, giành giật lấy một đối tượng cụ thể nào đó (như thị
phần, khách hàng, nhà cung cấp.)
- Mục đích cuối cùng của cạnh tranh là kiếm được lợi nhuận cao
- Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có ràng buộc các bên tham gia
phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, thông lệ
kinh doanh
- Trong quá trình cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh
bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng chính sách giá bán sản
phẩm (chính sách định giá thấp, chính sách định giá cao, giá phân biệt, bán phá
giá), cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm, cạnh tranh nhờ dịch vụ bán
hàng t ố t , . .
Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ
kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ
thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất. thị trường có lợi
nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối
đa hoá lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu
dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau:
-Xét theo quy mô của cạnh tranh có: cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh
của doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc gia
-Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay
cạnh tranh lành mạnh (biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo
đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh
(biện pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng nỗ lực
của chính mình)
- Xét theo hình thái cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần tuý-
đây là tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả của một loại hàng hoá không thay đổi
trong toàn bộ địa danh của thị trường, bởi vì người mua và người bán đều biết
tường tận về điều kiện của thị trường; và cạnh tranh không hoàn hảo
- đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó
người bán hàng hoặc sản xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá
cả sản phẩm của mình trên thị trường. Trong cạnh tranh không hoàn hảo, có hai
loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền. Độc quyền nhóm là
hình thái thị trường mà trong đó chỉ có một số ít các nhà sản xuất, mỗi người đều
nhận thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các
nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành đó. Cạnh tranh mang tính độc quyền là
hình thái thị trường có nhiều người bán sản xuất ra những sản phẩm có thể dễ
dàng thay thế cho nhau.
- Dưới góc độ các công đoạn của sản xuất-kinh doanh, người ta cho rằng
có ba loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán
hàng. Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán và dịch vụ.
- Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh
trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh tranh
của K.Marx dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù giá trị thị trường, giá cả sản
xuất và lợi nhuận bình quân. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ, một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào
đó. Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng
nhất đối với hàng hoá dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hoá dịch
vụ đó. Trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau. Doanh
nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, những
doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. Cạnh
tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua
bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi
nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu tư vốn vào ngành
có lợi nhất cho sự phát triển. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh
nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành
ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận. Sau một thời gian nhất định, sự điều
chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự
phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, dẫn đến kết quả cuối cùng là các
chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu
được lợi nhuận như nhau.
Phát triển cách phân loại trên của K.Mác, các nhà kinh tế học chia thành hai
hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc và cạnh tranh ngang. Cạnh tranh dọc là sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau.
Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: sự thay đổi giá bán và lượng bán nói trên của các
doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định, hình thành một giá
thị trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình
quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận
cao. Cạnh tranh ngang là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình
quân thấp nhất như nhau. Do đặc điểm đó, trong cạnh tranh ngang không có doanh
nghiệp nào bị loại khỏi thị trường, song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm
dần và có thể không có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó, cạnh tranh ngang dẫn đến
hai khuynh hướng: hoặc là phải liên minh thống nhất giá bán cao, giảm lượng bán
trên thị trường- xuất hiện độc quyền, hoặc là các doanh nghiệp tìm mọi cách giảm
được chi phí, tức là chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại
được trên thị trường và có lợi nhuận cao.
- Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc
tế. Cạnh tranh quốc tế có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh
giữa hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trong nước với hàng hoá, dịch vụ
của các doanh nghiệp nước ngoài.
Cạnh tranh kinh tế quốc tế là cạnh tranh kinh tế đã vượt khỏi phạm vi quốc
gia, tức là cạnh tranh giữa chủ thể kinh tế trên thị trường thế giới. Sở dĩ như vậy,
là do sự tác động của cách mạng khoa học- công nghệ, phân công lao động quốc
tế đã phát triển sâu, rộng, sự phát triển lực lượng sản xuất có tính chất quốc tế và
do quá trình mở rộng thị trường trên quy mô toàn thế giới. Chủ thể trực tiếp tham
gia vào cạnh tranh kinh tế quốc tế, trước hết là các doanh nghiệp, bởi lẽ, doanh
nghiệp là chủ thể trực tiếp thực hiện việc sản xuất hàng hoá và dịch vụ [15].
1.2.12. Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn gắn với ưu thế của sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường, hoặc với vị trí của doanh nghiệp
trên thị trường theo thị phần mà nó chiếm giữ thông qua khả năng tổ chức, quản
trị kinh doanh hướng vào đổi mới công nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia
tăng lợi nhuận, bảo đảm sự tồn tại, phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Có rất nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh như: Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với
lợi nhuận nhất định hay năng lực cạnh tranh là khả năng cung ứng sản pham của
chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí
của doanh nghiệp đó hay “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là
tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan
hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác
định” [15, tr.24].
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện
qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là tế bào của nền kinh tế, sức cạnh
tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia. Đồng thời,
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của
các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. Doanh nghiệp có thể kinh
doanh một hay một số sản phẩm và dịch vụ có năng lực cạnh tranh.
Doanh nghiệp- một nhân tố quan trọng quyết định sức cạnh tranh của quốc
gia. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm vừa là bộ
phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh
của quốc gia.
1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam.
Hội nhập là một thực tế không thể tránh khỏi đặc biệt khi Việt Nam gia nhập
Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Các doanh nghiệp giao nhận vận tải không
thể đứng ngoài thực tế đó mà phải nhập cuộc một cách chủ động nếu muốn tồn tại
và phát triển. Muốn làm được điều đó, phải nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng cường “sức mạnh” của
doanh nghiệp để không bị lãng quên trên thị trường giao nhận vận tải trong nước
cũng như quốc tế. Bởi vì, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật
khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là một nội dung trong cơ chế vận động của
thị trường. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường
vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội- yếu tố đảm
bảo cho sự thành công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển. Mọi doanh
nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vận động để đứng
được trong cơ chế này. Doanh nghiệp nào không thích nghi được cơ chế mới sẽ
phải cầm chắc sự phá sản và theo quy luật đào thải nó sẽ bị gạt ra khỏi thị trường.
Thay vào đó thị trường lại mở đường cho doanh nghiệp nào biết nắm thời cơ, biết
phát huy tối đa những thế mạnh của mình và hạn chế được tối thiểu những bất lợi
để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Cơ hội và thách thức là hai phạm trù luôn đi song song với nhau trong quá
trình hội nhập. Hội nhập đã đặt ra cho doanh nghiệp giao nhận vận tải những
thách thức to lớn, làm cho cuộc cạnh tranh gay gắt hơn. Sự tham gia của các
doanh nghiệp giao nhận vận tải nước ngoài vào thị trường trong nước có lẽ là đối
thủ cạnh tranh to lớn nhất của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam.
Hơn nữa, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt
Nam cao sẽ góp phần không nhỏ vào năng lực cạnh tranh của nền kinh tế vì nó
giúp cho các doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại của Việt Nam chủ
động hơn trong vận chuyển đầu vào cũng như đầu ra, lưu kho, và phân phối hàng
hoá. Sự phát triển của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
giao nhận vận tải như nhân lực, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, trình độ công
nghệ,. cũng góp phần làm tăng lên năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.
Như vậy, không còn cách nào khác, doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt
Nam phải sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh và không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình.
1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao
nhận vận tải Việt Nam
Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà là cả
một quá trình tiếp diễn không ngừng: khi các doanh nghiệp đều đua nhau để phục
vụ tốt nhất khách hàng thì điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể
giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà phải đổi mới liên tục. Doanh nghiệp
nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và
sẽ bị đào thải với một tốc độ nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới
ngày càng nhiều biến động.
Xuất phát từ đặc điểm và nội dung hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp giao nhận vận tải, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế không ngừng
vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ) trong quá trình cạnh
tranh bao gồm: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy mô của doanh
nghiệp, năng lực quản lý và điều hành kinh doanh, khả năng nắm bắt thông tin,
trình độ công nghệ, chất lượng nhân lực, thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần,
chất lượng dịch vụ và giá cả, v.v..
1.3.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp đúng hướng hay sai lệch. Nếu chiến lược kinh doanh đúng
hướng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao.
Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố: phương thức kinh doanh,
chủng loại hàng hoá, dịch vụ, thị trường tiêu thụ, mục tiêu về tài chính, các chỉ
tiêu tăng trưởng. Dưới đây là khái quát một số chiến lược quan trọng trong chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp:
- Chiến lược phát triển thị trường mục tiêu: Việc xác định thị trường mục
tiêu và chiến lược phát triển thị trường mục tiêu là rất quan trọng. Có ba cách tiếp
cận thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có thể xem xét đưa vào chiến lược. Thứ
nhất, doanh nghiệp chọn một trong số các thị trường thành phần làm thị trường
mục tiêu và xây dựng marketing cho thị trường này. Thứ hai, là tiếp cận thị trường
trọng điểm phức tạp, doanh nghiệp chọn hai hay nhiều hơn trong các thị trường
thành phần làm thị trường mục tiêu và xây dựng marketing hỗn hợp cho từng thị
trường mục tiêu đã chọn. Thứ ba, cách tiếp cận thị trường mục tiêu chấp nhận
được, doanh nghiệp chọn hai nhiều hơn trong số các thị trường thành phần làm
thành một thị trường tương đối đồng nhất và xây dựng markerting hỗn hợp chung
cho thị trường ghép.
- Chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại: giữ vững và phát
triển thị trường hiện tại xuất phát từ yêu cầu của quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp trên thị trường phải nhằm tới các mục tiêu về lợi nhuận và an toàn. Cơ hội
trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp thường xuất hiện khi có nhu cầu của
khách hàng còn chưa được đáp ứng, hoặc đã được doanh nghiệp hay đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp đáp ứng nhưng chưa tốt, hoặc khi doanh nghiệp có điều
kiện và khả năng cạnh tranh để tăng thị phần trên thị trường nhờ một lợi thế chung
nào đó hay do sự suy yếu của đối thủ.
- Chiến lược tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: Một trong những mục
tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới trong quá trình kinh doanh là tăng trưởng
thường xuyên để củng cố và phát triển vị thế của mình trên thị trường. Để có thể
tiếp cận và thâm nhập thị trường mới, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường
mới để xác định thị trường trọng điểm của doanh nghiệp, để từ đó có biện pháp
phù hợp.
- Các chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược giá là một trong những
chính sách quan trọng của chiến lược marketing hỗn hợp. Căn cứ để đưa ra các
chiến lược về giá là: các yếu tố chi phí, những mục tiêu của doanh nghiệp, nhu cầu
của thị trường, cạnh tranh trên thị trường, những điều tiết và kiểm soát của chính
phủ. Dựa vào yếu tố này, doanh nghiệp có thể sẽ chọn một trong các chiến lược
giá sau đây: giá cộng lãi (giá được tính bao gồm giá thành cộng với một mức lãi
nhất định; giá thu hồi vốn (định giá để đạt được tỷ lệ thu hồi vốn mong muốn), giá
chấp nhận giá trị (định giá dựa trên nhận thức về chất lượng hàng hoá, dịch vụ);
định giá giá trị (dựa vào việc định giá thấp cho những mặt hàng chất lượng cao);
định giá lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào giá của các đối thủ). Các quyết định
khác trong chiến lược định giá bao gồm : định giá địa lý, chiết khấu và giảm giá,
giá bán chào hàng, định giá phân biệt hoặc định giá hỗn hợp sản phẩm. Và dù có
đưa ra được một chính sách giá hiệu qủa, thì cách áp dụng vẫn phải linh hoạt theo
tính năng động của thị trường cạnh tranh [15].
Một chiến lược marketing hỗn hợp hữu hiệu đòi hỏi phải bao gồm các
chiến lược xúc tiến thương mại. Các chiến lược xúc tiến thương mại phổ biến đòi
hỏi sử dụng các công cụ truyền thông và quảng cáo khác nhau. Chiến lược này
cũng góp phần nâng cao danh tiếng và thương hiệu của doanh nghiệp.
1.3.2. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp gắn liền với chi phí. Nếu quy mô của doanh
nghiệp giao nhận vận tải lớn, chi phí quản lý và các chi phí tiện ích (điện, nước)
cũng cao hơn. Nếu công việc ít thì giá dịch vụ cũng sẽ cao. Tuy nhiên, quy mô của
doanh nghiệp cũng gắn liền với danh tiếng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp
giao nhận vận tải có bề dày kinh nghiệm và quy mô lớn thì khách hàng cũng sẽ
yên tâm tin tưởng vào dịch vụ của doanh nghiệp đó. Vấn đề đặt ra là muốn duy trì
được quy mô lớn, tạo sự uy tín của doanh nghiệp thì phải đảm bảo nguồn công
việc đều đặn cho doanh nghiệp. Và do đó, quan hệ giữa quy mô doanh nghiệp với
các yếu tố khác như chiến lược kinh doanh, năng lực quản lý và điều hành kinh
doanh, khả năng nắm bắt thông tin và trình độ công nghệ cũng như uy tín và sự
hợp tác của doanh nghiệp với đại lý của họ.
Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc
nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải. Quy mô doanh
nghiệp lớn sẽ có ưu thế hơn về mặt tài chính. Đây cũng là một trong những yếu tố
đảm bảo khả năng thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp. Khả năng nguồn tài chính
mạnh thể hiện qua các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay. Doanh
nghiệp có lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp đó kinh doanh hiệu quả, có thị
phần lớn hoặc có hiệu quả lợi nhuận lớn trên thị trường mục tiêu, chứng tỏ năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao.
1.3.3. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh
Môi trường kinh doanh luôn ở trạng thái liên tục thay đổi và vận động không
ngừng, đòi hỏi các doanh nghiệp muồn tồn tại thì phải linh hoạt thích ứng với các
biến đổi đó, hoặc có khả năng dự báo để hạn chế thấp nhất rủi ro có thể gặp phải.
Sự phản ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp đối với nhu cầu của khách hàng về sản
phẩm, dịch vụ quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp làm
tốt điều đó sẽ có cơ hội mở rộng thị phần và thu hút khách hàng về phần mình. Sự
linh hoạt trong quản lý và điều hành kinh doanh sẽ góp phần không nhỏ vào nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó đảm bảo duy trì chất lượng dịch
vụ nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Còn quản trị là sự đương đầu với tính phức hợp- một quyết định quản trị tốt
phải đạt được một mức quyết định và khả năng định hướng đúng vào các vấn đề
chất lượng và tính sinh lợi của dịch vụ. Mặt khác, lãnh đạo cũng đương đầu với sự
thay đổi- sự đạt tới một tầm nhìn. Việc đánh giá năng lực quản trị cần cân nhắc
thực tiễn quản trị này có hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.4. Khả năng nắm bắt thông tin
Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, thông tin đóng một vai trò quan
trọng. Các thông tin về thị trường, nhu cầu và tâm lý khách hàng, về giá cả, đối
thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đến việc ra quyết định kinh doanh của doanh
nghiệp. Có đủ thông tin và xử lý đúng, kịp thời thông tin sẽ giúp cho doanh
nghiệp hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, mặt khác, nhờ thông tin có thể tìm
và tạo ra “lợi thế so sánh” của doanh nghiệp trên thương trường để cung cấp dịch
vụ mà khách hàng cần một cách kịp thời.
1.3.5. Trình độ công nghệ
Với tốc độ phát triển công nghệ hiện nay, thì việc quản lý hàng vận chuyển
thông qua việc xác định vị trí của hàng hoá (tracking), việc quản lý hàng hoá trong
kho bằng mã vạch (coding) giúp cho quá trình lưu kho hàng hoá dễ dàng và giao
hàng nhanh chóng đã rất phổ biến ở các nước phát triển. Tuy nhiên, với trình độ
công nghệ của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam thì điều này chưa
được đáp ứng. Do đó, các doanh nghiệp giao nhận chưa đáp ứng được yêu cầu
phát triển của dịch vụ giao nhận là logistics và làm thoả mãn nhu cầu của các nhà
sản xuất lớn.
1.3.6. Chất lượng nhân lực
Nhân tố con người luôn là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp, do đó ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ của ban
lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện qua chiến lược kinh doanh, trình độ quản lý kinh
doanh và khả năng nhạy bén với thị trường giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt.
Các thành viên có trình độ, năng lực, kinh nghiệm, năng động, có quan hệ tốt với
bên ngoài sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Nhân viên có chuyên môn nghiệp
vụ, có sự nhiệt tình tham gia công tác là một yếu tố thuận lợi giúp cho doanh
nghiệp giành và giữ được khách hàng, duy trì và phát triển được thị phần của
doanh nghiệp.
Đặc biệt đối với doanh nghiệp dịch vụ thì sự thân mật, sự đáp ứng kịp thời,
sự nhanh chóng trong xử lý công việc, sự chuyên nghiệp trong tác phong, khả
năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ máy nhân sự là chìa khoá cho
thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh.
1.3.7. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp
Chữ tín của doanh nghiệp gắn liền với chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Nếu doanh nghiệp làm hài lòng khách hàng với chất
lượng dịch vụ tốt thì sẽ nâng cao uy tín của doanh nghiệp, đảm bảo thị phần của
doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất
thì uy tín sẽ bị giảm sút và làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thương hiệu là tất cả những danh tính, hình dạng và biểu tượng dùng để xác
định nguồn gốc của sản phẩm hay dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và
phân biệt chúng với những sản phẩm hay dịch vụ của các doanh nghiệp khác.
Chất lượng của thương hiệu thể hiện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thương hiệu có chất lượng là thương hiệu có danh tiếng trên thị trường khi mà
sau một quá trình, doanh nghiệp đã chứng minh được dịch vụ của họ mang đến
cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định. Thương hiệu và danh tiếng cũng là
tài sản vô hình của doanh nghiệp. Giá trị vô hình của thương hiệu được tạo ra từ
vật chất cụ thể của dịch vụ nhưng khi thương hiệu đã giành được vị thế của nó thì
chính nó sẽ là xung lực thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ do doanh nghiệp cung
cấp. Tuy nhiên, dù giá trị của thương hiệu khởi đầu được xây dựng trên nền tảng
của chất lượng dịch vụ nhưng nếu doanh nghiệp chỉ biết dựa vào chất lượng nói
trên để khuếch trương thương hiệu thì vô hình chung doanh nghiệp đã giới hạn
sức mạnh của thương hiệu. Bởi vì thương hiệu cần được nuôi dưỡng thêm bằng
những hoạt động khác của doanh nghiệp để đạt tới mức giá trị vô hình cao nhất.
Nếu không chất lượng của thương hiệu sẽ bị đồng nhất với chất lượng dịch vụ và
không mang thêm cho thương hiệu của doanh nghiệp một giá trị gia tăng mới nào
dưới con mắt của khách hàng [16].
1.3.8. Khả năng hợp tác hữu hiệu với đại lý
Xuất phát từ đặc điểm của các doanh nghiệp giao nhận vận tải là một phần
công việc của ngành giao nhận diễn ra ở nước ngoài thì lại phụ thuộc vào các đại
lý của doanh nghiệp đó. Các đại lý cũng phải có năng lực thực hiện công việc giao
nhận vận tải tốt. Nếu sự hợp tác giữa doanh nghiệp giao nhận và đại lý của họ tốt
đẹp thì sẽ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, làm tăng sức cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.3.9. Thị phần doanh nghiệp và tốc độ t ăng trưởng
Thị phần của doanh nghiệp là thị trường mà doanh nghiệp chiếm được. Thị
phần càng lớn thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Để tồn tại và
có sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường bất kể
nhiều hay ít, bất kể ở phân đoạn thị trường nào. Qua đó, cũng có thể đánh giá được
sức cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp, ưu thế cũng như các điểm mạnh, điểm
yếu tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua tốc độ tăng trưởng
thị phần của doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thể hiện thị phần của
doanh nghiệp đó được mở rộng. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp giao nhận vận tải
đáp ứng tốt được nhu cầu của khách hàng và có thực lực để thực hiện tốt được
khối lượng công việc lớn hơn.
Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc
nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại. Khả năng nguồn tài
chính mạnh thể hiện qua các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức
dự trữ và hiệu suất lợi tức cổ phần. Doanh nghiệp có lợi nhuận cao chứng tỏ doanh
nghiệp đó kinh doanh hiệu quả, có thị phần lớn hoặc có hiệu quả lợi nhuận lớn
trên thị trường mục tiêu, chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao.
1.3.10. Chất lượng dịch vụ và giá cả
Chất lượng dịch vụ có thể nói là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự hài lòng
của khách hàng, tạo nên uy tín và thương hiệu cho doanh nghiệp. Bởi đối với các
doanh nghiệp sản xuất và thương mại, sự giao hàng đúng hẹn, đầy đủ là yếu tố
quan trọng, đảm bảo sản xuất hay mua bán thông suốt, đảm bảo uy tín cũng như
lợi nhuận của họ. Chất lượng dịch vụ cũng thể hiện qua sự phản ứng nhanh nhạy
và xử lý tốt các vấn đề xảy ra trong quá trình giao nhận.
Bên cạnh chất lượng dịch vụ, thì giá cả cũng là yếu tố không kém phần quan
trọng. Việc doanh nghiệp theo đuổi chính sách giá nào là phụ thuộc vào việc xác
định thị trường mục tiêu và chiến lược marketing của doanh nghiệp, nhưng điều
cốt yếu là chính sách giá đó phải được khách hàng chấp nhận.
Tuỳ theo từng mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi để chi phí cao
hay thấp. Nếu tỷ lệ chi phí cho marketing trên tổng doanh thu cao mà doanh
nghiệp vẫn duy trì và mở rộng được thị phần so với mục tiêu đề ra thì có nghĩa là
việc đầu tư cho khâu marketing có hiệu quả. Còn nếu như không đạt thì doanh
nghiệp có thể xem xét lại cơ cấu chi tiêu. Một khi thương hiệu đã nổi tiếng thì tập
trung chi phí vào nâng cao chất lượng dịch vụ để củng cố thêm thương hiệu đó, có
thể thông qua đổi mới và phát triển.
Yếu tố đảm bảo năng lực cạnh tranh là đổi mới và phát triển không ngừng.
Nếu doanh nghiệp đảm bảo được chỉ tiêu này cao thì vẫn duy trì được năng lực
cạnh tranh của mình so với các đối thủ. Tuy nhiên, phải phân bố chi phí này một
cách hợp lý để tránh thất thoát, lãng phí.
Chi phí kinh doanh là chi phí bỏ ra để duy trì hoạt động kinh doanh dịch vụ
phục vụ theo yêu cầu của khách hàng. Nếu doanh thu lớn nhưng chi phí kinh
doanh cao thì lợi nhuận cũng rất thấp. Điều quan trọng là phải biết phân bổ chi phí
kinh doanh hợp lý để đem lại lợi nhuận cao. Muốn giảm chi phí làm dịch vụ đầu
vào thì các doanh nghiệp dịch vụ phải tìm được đối tác cung cấp dịch vụ tốt, tạo
được mối quan hệ với các cơ quan hữu quan quản lý hoạt động kinh doanh của
mình, đồng thời quản lý chặt chẽ chi phí hoạt động của nhân viên để giảm thiểu
những chi phí không đáng có.
1.4. Ngành giao nhận vận tải Việt Nam
Ngành giao nhận vận tải Việt Nam dù phát triển nhanh về số lượng mấy năm
gần đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của kinh tế Việt Nam.
Các doanh nghiệp nhỏ lẻ, hoạt động manh mún, nên chưa đáp ứng đủ nhu cầu
giao nhận vận chuyển hàng hoá trên thị trường nội địa.
Việt Nam dù có 2000 km đường bờ biển và hàng chục cảng biển trải dài dọc
khắp đất nước nhưng vẫn chưa tận dụng được hết ưu thế về kinh doanh giao nhận
vận tải, vì hệ thống cơ sở hạ tầng còn yếu kém, các loại thủ tục giấy tờ còn nhiêu
khê. Trong Báo cáo về Một số chủ trương chính sách lớn để nền kinh tế nước ta
phát triển bền vững khi Việt Nam gia nhập WTO của Bộ Thương mại có đánh giá
năng lực của ngành giao nhận thông qua năng lực của hệ thống cảng biển, tàu
biển, chi phí vận tải, bốc xếp, thời gian làm thủ tục như sau:
- Năng lực của hệ thống cảng biển:
+ Năng lực bốc xếp của hệ thống cảng biển Việt Nam hiện tại còn nhỏ bé.
Công suất thiết kế của toàn bộ hệ thống cảng biển hiện nay khoảng trên dưới 100
triệu tấn/năm. Hiện nay, Việt Nam có tổng số 24 cảng biển, bao gồm 126 bến
cảng, 266 cầu cảng tổng hợp, chuyên dụng với các loại chiều dài cầu bến tổng
cộng khoảng 35,4 km.
+ Năng lực bốc xếp container hạn chế: Theo xếp hạng về xếp dỡ container
quốc tế của thế giới thì năm 2003, cảng thành phố Hồ Chí Minh xếp thứ 50, cảng
Hải Phòng xếp thứ 140 và cảng Đà Nẵng xếp thứ 363 trên thế giới. Đến năm
2004, cảng thành phố Hồ Chí Minh xếp thứ 40 và năm 2005 xếp thứ 35 trên thế
giới. Trong khi đó, các cảng container trong khu vực Đông
Nam Á đều nằm trong nhóm 20 cảng hàng đầu của thế giới. Đặc biệt là các cảng
Hồng Kông, Kao Hùng, Singapore đứng trong nhóm 5 cảng hàng đầu của thế giới
về xếp dỡ container. Hiện nay, cả nước ta mới chỉ có 5 bến cảng có thiết bị xếp dỡ
container chuyên dụng là các cảng Cái Lân, Hải Phòng, Tiên Sa, VICT và Tân
Cảng.
+ Cho đến nay, Việt Nam vẫn chưa có cảng trung chuyển quốc tế và cảng
thương mại nước sâu cho tầu có trọng tải lớn trên 50.000 DWT hoặc tầu mẹ chở
container vào vận chuyển trực tiếp vào mà phải trung chuyển qua các cảng Kao
Sung, Hồng Kông và Singapore. Hiện tại, Việt Nam chỉ có hai bến cảng có khả
năng tiếp nhận tàu có trọng tải trên 50.000 DWT là Cái Lân và Vũng Áng, một số
bến cảng có khả năng tiếp nhận tầu có trọng tải 20.000- 30.000 DWT như Hải
Phòng, Nghi Sơn, Chân Mây, Tiên Sa, Dung Quất, Quy Nhơn, Nha Trang, Sài
Gòn, Cát Lái, Cái Cui. Các bến cảng còn lại hầu hết chỉ có khả năng tiếp nhận tàu
biển có trọng tải dưới 10.000 DWT.
+ Thực tế bốc xếp năm 2005 tại một số cảng lớn: Năm 2005 các cảng biển
Việt Nam đã xếp dỡ được gần 140 triệu tấn, trong đó có hơn 2,9 triệu TEU hàng
hoá vận chuyển bằng container. Cả nước có 4 cảng đạt mức sản lượng trên 10
triệu tấn là Than Cẩm Phả, Hải Phòng, Sài Gòn, Tân Cảng và 14 bến cảng khác có
khối lượng xếp dỡ trên 1 triệu tấn, còn lại các bến cảng khác có khối lượng xếp dỡ
ít hơn 1 triệu tấn/năm.
- Năng lực đội tàu biển:
Hiện tại, năng lực của đội tàu biển Việt Nam còn nhiều hạn chế. Tính đến
tháng 10 năm 2005, đội tàu biển Việt Nam có 1.084 chiếc với tổng trọng tải là
3.115.489 DWT. Trong đó tàu dầu có 80 chiếc với trọng tải là 769.476 DWT, tàu
container có 20 chiếc với trọng tải là 197,871 DWT, tàu hàng khô có 714 chiếc
với trọng tải là 1.727.519 DWT. Đội tàu trong nước chiếm 18,5% thị phần chuyên
chở hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam. Tuổi thọ trung bình của đội tàu thế
giới là 14 so với mức 17 của Việt Nam, trong đó có 26% là trên 20 tuổi. Trong khi
đó, tàu dưới 15 tuổi của Việt Nam lại chủ yếu có trọng tải dưới 1.000 DWT. Tuổi
tàu cao cũng đồng nghĩa với công nghệ lạc hậu, không còn phù hợp với vận tải
hiện đại ngày nay. Số tàu container chỉ chiếm 1,8% về số lượng và 6,2% về trọng
tải đội tàu cũng cho thấy khả năng chuyên chở hiện đại của đội tàu Việt Nam là
rất kém. Hiện đội tàu biển của Việt Nam xếp thứ 60/150 quốc gia có tàu biển trên
thế giới và đứng thứ 4/10 quốc gia của khu vực Đông Nam Á.
- Chí phí vận tải, bốc xếp tại cảng:
Mặc dù đa số cảng biển chính của Việt Nam đều ở sâu trong nội địa, có luồng
lạch dài từ 40-90 hải lý nhưng từ năm 2001 đến nay, ngành hàng hải đã phấn đấu
giảm liên tục 5 lần mức phí và lệ phí hàng hải với mức giảm mỗi lần từ 10-20%.
Dự kiến năm 2007 này, mức thu phí đảm bảo hàng hải này sẽ tiếp tục giảm thêm
15% so với mức thu của năm 2005 để ngang bằng với mức của Thái Lan và đạt
mức trung bình thấp so với các nước trong khu vực.
- Thời gian bình quân để xuất khẩu, nhập khẩu được một lô hàng
Với nhiều cải cách về thủ tục tại cảng trong thời gian gần đây, hiện tại số giấy
tờ làm thủ tục cho tàu biển tại cảng của Việt Nam đã giảm rất đáng kể từ 84 loại
xuống còn 24 loại. Thời gian làm thủ tục cho tàu biển cũng giảm nhanh từ mức 1-
2 ngày như trước đây xuống còn 1-2 giờ. [3, tr.31]
Nhìn chung là giá cước vận tải biển và phí hàng hải chưa cạnh tranh. Hoạt
động dịch vụ còn phân tán, manh mún và chưa được tập trung chuyên môn hoá,
hiện có rất ít doanh nghiệp cung cấp được những dịch vụ có chất lượng tốt. Tổ
chức bộ máy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cảng biển, vận tải biển
Việt Nam còn cồng kềnh, chi phí nhiều và chưa năng động dẫn đến hiệu quả hoạt
động chưa cao. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý điều
hành chưa được phổ biến rộng rãi.
Với những tồn tại yếu kém này, một khi các cam kết mở cửa thị trường được
thực hiện và cho phép các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư xây dựng, vận
hành cảng biển cũng như kinh doanh dịch vụ vận tải biển của Việt Nam thì nguy
cơ ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nước hoạt động trong
lĩnh vực này là rất lớn, đặc biệt là đối với dịch vụ cảng biển. Cạnh tranh cũng sẽ
gay gắt hơn. [3, tr.48]
Do vậy, trong cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO về trường hợp một
số hãng tàu nước ngoài muốn cung cấp một số hoạt động trên bờ để phục vụ cho
hàng hoá do chính hãng tàu vận chuyển thì họ được phép thành lập liên doanh
51% vốn nước ngoài để thực hiện các hoạt động đó. Nguyên tắc là hãng tàu sẽ
được thực hiện thêm một số hoạt động trên bờ nhưng chỉ để phục vụ cho hãng của
mình và cũng chỉ được làm đầy đủ các hoạt động sau 5 năm. Việt Nam còn cam
kết thêm một số dịch vụ hỗ trợ vận tải biển như dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ
thông quan, dịch vụ bãi container. Đối với các dịch vụ này, ta yêu cầu nước ngoài
phải liên doanh trong thời gian từ 5 đến 7 năm. Có những dịch vụ ta không cho
phép hiện diện dưới hình thức 100% vốn.
Các cam kết của Việt Nam về dịch vụ hỗ trợ vận tải biển như vậy là khá chặt
chẽ, có chỗ thấp hơn hiện hành. Thời hạn chuyển đổi 5-7 năm là đủ dài để các
doanh nghiệp trong nước tự điều chỉnh và vươn lên để đủ sức cạnh tranh với các
doanh nghiệp nước ngoài [3,tr.29] .
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG - VIETRANS TRONG THỜI
GIAN 10 NĂM QUA (1996-2006)
2.1.Tình hình Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương trong thời gian 10 năm
qua (1996-2006)
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương
Ở Việt Nam, vào những năm 1960, các tổ chức giao nhận quốc tế mang tính
chất phân tán. Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu tự đảm nhận việc giao nhận hàng
hoá của đơn vị mình, vì vậy các doanh nghiệp xuất nhập khẩu đã thành lập riêng
các phòng kho vận, chi nhánh xuất nhập khẩu, trạm giao nhận ở các cảng biển, ga
liên vận đường sắt.
Để tập trung đầu mối quản lý, chuyên môn hoá khâu giao nhận vận tải, năm
1970, Bộ Ngoại thương (nay là Bộ Thương mại) đã thành lập hai tổ chức giao
nhận:
- Cục kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận ngoại thương, trụ sở tại Hải Phòng
- Công ty Giao nhận đường bộ, trụ sở tại Hà Nội
Năm 1976, Bộ Thương mại đã sáp nhập hai tổ chức trên thành một Công ty
giao nhận thống nhất là Tổng Công ty Giao nhận và Kho vận ngoại thương
(VIETRANS) trực thuộc Bộ thương mại. Trong thời kỳ bao cấp VIETRANS là cơ
quan duy nhất được phép giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu trên cơ sở uỷ thác
của các đơn vị xuất nhập khẩu. Hiện nay, trên toàn lãnh thổ Việt Nam đã có hơn
900 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận vận tải thuộc đủ các thành
phần kinh tế [17].
Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương hiện có 5 chi nhánh ở Hải Phòng,
Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, Quy Nhơn, Thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng trụ
sở chính ở Hà Nội. Tổng số lao động là hơn 1000 người, trình độ hầu hết là đại
học và sau đại học.
Công ty cũng liên doanh với nước ngoài, thành lập hai liên doanh : Công ty
chuyển phát nhanh TNT-VIETRANS kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh và
Công ty Liên doanh Bông Sen kinh doanh cầu cảng tại thành phố Hồ Chí Minh.
VIETRANS là thành viên của các Tổ chức giao nhận trong nước và quốc tế
như: VIFFAS( Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam), IATA ( Hiệp hội vận tải
hàng không quốc tế), FIATA (Hiệp hội các nhà giao nhận vận tải quốc tế). Ngành
nghề kinh doanh chính của VIETRANS là:
+ Vận tải đường hàng không, đường biển, đường bộ, đường sắt và vận tải đa
phương thức
+ Giao nhận hàng công trình + Giao
nhận hàng triển lãm + Giao nhận hành
lý cá nhân + Hàng thu gom, hàng chia lẻ
+ Đại lý tàu biển và môi giới thuê tàu +
Kinh doanh kho, kho ngoại quan + Dịch
vụ thủ tục hải quan + Chuyển tải + Xuất
nhập khẩu + Dịch vụ chuyển phát nhanh
+ Dịch vụ xây dựng + Khai thác cầu
cảng + Dịch vụ giao hàng từ cửa tới cửa
2.1.2. Tình hình kinh doanh của Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương
trong thời gian vừa qua
Trong thời kỳ bao cấp, VIETRANS là doanh nghiệp độc quyền của nhà nước
giao nhận hàng xuất nhập khẩu. Cho đến thời kỳ mở cửa, cùng với sự phát triển
của nền kinh tế là sự bung ra của dịch vụ giao nhận vận tải với hàng trăm công ty
thuộc đủ mọi thành phần kinh tế được thành lập. Các công ty nước ngoài với hàng
chục, hàng trăm năm kinh nghiệm cũng tiến vào Việt Nam. Trước tình hình đó, có
lúc VIETRANS đã rất khó khăn tưởng chừng như không vượt qua nổi. Đời sống
cán bộ nhân viên khá khó khăn. Những cán bộ giỏi chuyên môn nghiệp vụ lần
lượt rời bỏ Công ty vì điều kiện đời sống quá thấp. Các hợp đồng đại lý cũng
không duy trì được bởi vì Công ty không bảo đảm đủ nguồn hàng để sử dụng dịch
vụ của họ. Các công ty giao nhận mới thành lập với sự nhạy bén năng động dần đã
chiếm lĩnh thị trường mới mở. Khó khăn nhất là các công ty do các cán bộ
VIETRANS tách ra thành lập nên lại cạnh tranh với chính VIETRANS.
Tuy nhiên, với sự nhiệt tình, năng lực cao, đội ngũ lãnh đạo dần dần đã vực
lại Công ty, nâng cao đời sống của cán bộ nhân viên và hoàn thành nghĩa vụ nộp
ngân sách nhà nước.
Trong những năm gần đây, trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường giao
nhận vận tải, VIETRANS đã tích cực marketing và tìm kiếm khách hàng, mở rộng
thị trường trong nước và quốc tế. Đây là nghiệp vụ chính làm nên thương hiệu
VIETRANS nên Công ty cũng tập trung đầu tư, tạo ra nguồn lực mới và quan tâm
đến yếu tố con người thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ trẻ.
Hoạt động giao nhận vận tải trong nứơc phụ thuộc vào năng lực kinh doanh
của chính công ty, còn hoạt động giao nhận vận tải ở nước ngoài có làm tốt hay
không còn phụ thuộc vào mạng lưới đại lý và năng lực của các đại lý đó. Vì vậy,
ngoài việc marketing, tìm kiếm khách hàng, Lãnh đạo Công ty cũng tích cực tìm
kiếm đối tác để mở rộng thị trường. Hiện nay Công ty đã có quan hệ với hơn 100
công ty giao nhận vận tải trên toàn thế giới, tập trung ở các khu vực Tây Âu, Mỹ,
Úc, Đông Nam Á, Đông Á...
Hoạt động kinh doanh kho hàng cũng là một mảng kinh doanh lớn của
VIETRANS. Kho và vận tải luôn luôn là người bạn song hành với xuất nhập khẩu
hàng hoá, xuất nhập khẩu hàng hoá càng nhiều thì giao nhận vận tải và kho càng
phát triển, giữa chúng có mối quan hệ tương hỗ, hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển.
Vì thế mà Công ty đã đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kho bãi, nâng cao chất lượng
quản lý kho, dần dần áp dụng công nghệ vào quản lý kho cùng với việc làm tốt
công tác phòng chống bão lụt, phòng cháy chữa cháy để tạo ra lợi thế về kinh
doanh kho cho Công ty. Tuy nhiên, hiện nay một số địa phương như Hải Phòng,
Quy Nhơn đã áp dụng mức thuế đất mới, làm giảm hiệu quả kinh doanh kho.
Bảng 2.1. Hệ thống kho của VIETRANS
Dịch vụ xuất nhập khẩu tuy cũng là một trong những ngành kinh doanh
chính của VIETRANS nhưng chưa thật rõ nét trong bức tranh chung của Công ty.
Xuất nhập khẩu đem lại doanh thu cao, lợi nhuận khá hơn so với dịch vụ giao
nhận vận tải nhỏ lẻ, nhưng rủi ro do việc thu hồi vốn cũng cao hơn. Hoạt động chủ
yếu là nhập khẩu, nhập khẩu uỷ thác là chính. Vì vậy, lợi nhuận từ nhập khẩu uỷ
thác còn phụ thuộc vào nhu cầu “nhờ vốn” của khách hàng và khả năng thu hồi
vốn.
Bảng 2.2. Năng lực tài chính của Công ty VIETRANS
Thành phố Kho có mái Bãi
Hà Nội 10.000 m2 7.500 m2
Hải Phòng 120.000 m2 (trong đó có 20.000 m2
kho ngoại quan
85.000 m2
Nghệ An 1.500 m2 1.000 m2
Đà Nẵng 19.000 m2 (trong đó có 5.000 m2 kho
ngoại quan)
18.000 m2
Quy Nhơn 8.000 m2 18.000 m2
Hồ Chí Minh 9.200 m2 91.000 m2
\----------------------------1---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------*-
Nguồn: Catalogue giới thiệu Công ty VIETRANS
Các kết quả đạt được của Công ty là nhờ những đóng góp từ các chi nhánh
và khối kinh doanh văn phòng Công ty:
- Chi nhánh VIETRANS Hải Phỏng: Chi nhánh là nơi khởi nguồn của Công ty
với nghiệp vụ chính về giao nhận và kho bãi. Lợi thế của chi nhánh là nằm ngay
tại cảng Hải Phòng, một trong hai cảng xuất nhập khẩu hàng hoá lớn nhất nước ta.
Với diện tích kho lên tới 205.000 m2, kinh doanh kho bãi vẫn là nguồn thu chính
của chi nhánh. Doanh thu hàng năm đạt hàng chục tỷ đồng, đem lại nguồn lợi lớn
cho chi nhánh. Tuy nhiên, có khó khăn là sắp tới, lãnh đạo UBND thành phố Hải
Phòng sẽ áp dụng quy định mới về mức thuế đất. Điều này làm giảm lợi thế về
kinh doanh kho bãi rất nhiều vì nó làm tăng chi phí, giảm lợi nhuận.
- Chi nhánh VIETRANS Nghệ An: chi nhánh Nghệ An là đơn vị trẻ nhất toàn
ngành, mới thành lập từ năm 2003 trên cơ sở một phòng giao nhận cũ của Công ty
từ thời bao cấp. Thực tế các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ở Nghệ An
cũng chưa tấp nập nên kết quả hoạt động kinh doanh giao nhận vận tải cũng vì thế
mà ảnh hưởng theo.
- Chi nhánh VIETRANS Đà Nẵng: là đơn vị cũng nằm trong địa bàn các tỉnh
miền Trung, hoạt động kinh tế trong vùng đang trong giai đoạn phát triển, lượng
Đơn vị tính: triệu đôngTT Năm 2004 Năm 2005 6T đầu năm
20061 Tổng tài sản 170.732 174.754 151.635
2 Tổng nợ phải trả 61.681 61.887 67.171
3 Vốn lưu động 73.834 79.808 93.700
4 Doanh thu 82.396 98.116 66.715
5Lợi nhuận trước thuế
9.541 6.692 1.960
6 Lợi nhuận sau thuế 8.915 5.821 1.641
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty VIETRANS các năm 2004, 2005, 6T/2006
vốn đầu tư trong và ngoài nước không nhiều, lượng hàng xuất nhập khẩu qua cảng
Đà Nẵng là không đáng kể so với các khu vực khác trong cả nước. Hoạt động
càng khó khăn hơn do có nhiều Forwarder tư nhân ra đời. Tuy nhiên, nhờ có
19.000 m2 kho nên cũng đóng góp nhiều cho doanh thu của chi nhánh trong thời
gian vừa qua.
- Chi nhánh VIETRANS Quy Nhơn: Lượng hàng qua cảng Quy Nhơn tương đối
nhiều nhưng doanh thu giao nhận vẫn còn thấp. Chi nhánh chủ yếu tập trung vào
hoạt động kinh doanh kho. Tuy nhiên, lợi thế về kinh doanh kho cũng bị giảm do
thuế đất tại Quy Nhơn trong năm 2005 tăng gấp 10 lần so với năm 2004.
- Chi nhánh VIETRANS Nha Trang: Khánh Hoà là một thành phố biển, kinh tế
chủ yếu dựa vào du lịch, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá kém phát
triển, năng lực của cảng còn nhỏ, do vậy lượng hàng hoá qua cảng không nhiều.
Chi nhánh lại không có kho hàng nên hoạt động giao nhận vận tải lại càng bị hạn
chế.
- Chi nhánh VIETRANS thành phố Hồ Chí Minh: Chi nhánh nằm ở một thành
phố lớn nhất nước, hoạt động xuất nhập khẩu và giao nhận vận tải rất nhộn nhịp,
tuy nhiên, do có sự cạnh tranh của hàng trăm công ty giao nhận vận tải khác nên
chi nhánh vẫn chưa phát huy hết vai trò của mình. Bên cạnh đó, năng lực của đội
ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên còn hạn chế nên chưa phát triển được thị
trường của Chi nhánh ngay tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Khối kinh doanh văn phòng Hà Nội: Thời gian trước năm 2005, tình hình kinh
doanh của khối văn phòng nhỏ lẻ, manh mún và chồng chéo lên nhau. Mặc dù có
các phòng chuyên về hàng không, đường biển, đường sắt bộ, phòng xuất nhập
khẩu, nhưng thực tế, các phòng vẫn làm công việc của nhau. Đầu năm 2006, lãnh
đạo Công ty đã sáp nhập các phòng lại làm thành hai phòng: Vận tải quốc tế và
Xuất nhập khẩu, tập trung công việc về hai phòng đầu mối. Tình hình kinh doanh
nhờ đó cũng ổn định và phát triển hơn.
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VIETRANS
trong thời gian vừa qua
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty:
Chiến lược kinh doanh của Công ty là : tập trung nâng cao chất lượng dịch
vụ, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh như cho thuê văn phòng, trực tiếp kinh
doanh thương mại, kinh doanh bất động sản, kinh doanh dịch vụ ăn u ố n g . .
Về việc xác định thị trường mục tiêu, Công ty hiện nay vẫn chưa thực hiện
phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu theo những phương pháp và
quy trình xác định, mà Công ty chỉ lựa chọn thị trường mục tiêu theo cách phản
ứng lại với thị trường. Việc nghiên cứu thị trường cũng chưa được quan tâm và
tiến hành đúng mức. Do đó, Công ty chưa chủ động tiếp cận thị trường để chọn ra
cho mình một thị trường mục tiêu để từ đó có kế hoạch thâm nhập, giữ vững hay
mở rộng thị trường. Hiện nay hoạt động giao nhận vận tải quốc tế của VIETRANS
diễn ra chủ yếu tập trung ở các thị trường Đông Nam Á, Nhật Bản, Tây Âu, Mỹ.
Ngoài giao nhận vận tải hàng nhập khẩu, Công ty cũng chú trọng marketing hàng
xuất khẩu tới các thị trường này.
Thị trường giao nhận vận tải được chia làm hai thị trường: giao nhận vận tải
quốc tế và giao nhận vận tải nội địa. Hiện tại, Công ty chủ yếu tập trung vào thị
trường giao nhận vận tải quốc tế, tập trung vào một số tuyến chính như đã nói ở
trên. Còn về giao nhận vận tải nội địa thì chưa được chú trọng lắm, có khi chỉ là
hoạt động phụ trợ cho giao nhận vận tải nội địa quốc tế. Doanh thu từ giao nhận
vận tải quốc tế chiếm hơn 80% doanh thu của Công ty.
Chính sách về giá là một trong những chính sách mà VIETRANS đang tập
trung xây dựng. Ở giai đoạn đầu, để khôi phục thương hiệu VIETRANS và thu hút
khách hàng, VIETRANS chủ trương giá hợp lý hoặc giá thấp - chất lượng dịch vụ
đảm bảo, sau đó sẽ tập trung vào giá cao - chất lượng dịch vụ cao một khi thương
hiệu VIETRANS đã được khẳng định. Trong ngành kinh doanh giao nhận vận tải,
không ai không biết đến Maerk Sealand - hãng tàu và bây giờ là doanh nghiệp
kinh doanh logistics đã tạo cho mình một đẳng cấp. Mặc dù giá cả rất cao, nhưng
Maerk Sealand vẫn duy trì được những khách hàng truyền thống của mình vì chất
lượng dịch vụ gần như hoàn hảo.
Hiện tại, một số khách hàng VIETRANS từ bỏ công ty vì giá cả dịch vụ cao,
cho nên Công ty vẫn phải tiếp tục thực hiện chính sách giá hợp lý - chất lượng
dịch vụ đảm bảo để thu hút khách. Nhưng trong thời gian tới Công ty sẽ chú trọng
xây dựng thương hiệu có đẳng cấp để tạo nên sự khác biệt của mình.
2.2.2. Quy mô của Công ty
Quy mô của doanh nghiệp gắn liền với chi phí của doanh nghiệp. Công ty
VIETRANS quy mô tương đối lớn. Với sáu chi nhánh và một văn phòng cùng hơn
một nghìn cán bộ công nhân viên, Công ty cũng phải trang trải chi phí rất lớn để
trả lương, văn phòng làm việc, dịch vụ điện nước, phúc lợi hàng năm..., khoảng
50% lợi nhuận, số còn lại là để tái đầu tư.
Quy mô lớn đòi hỏi phải có kỹ năng lãnh đạo tốt, phải nắm bắt và chỉ đạo
được công việc xuyên suốt trên toàn hệ thống Công ty. Nếu quản lý không tốt sẽ
nảy sinh ra tình trạng khó kiểm soát công việc, mạnh ai nấy làm, không theo định
hướng chiến lược Công ty và phục vụ cho mục tiêu phát triển chung. Quản lý
không đáp ứng với yêu cầu quy mô doanh nghiệp lớn cũng dẫn đến tình trạng chi
phí làm dịch vụ cao, giảm lợi nhuận, từ đó không đáp ứng được yêu cầu về đời
sống cán bộ công nhân viên, dễ dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ Công ty, làm
giảm uy tín và lợi thế về quy mô Công ty.
Tuy nhiên, quy mô Công ty lớn cũng đồng nghĩa với việc gây dựng niềm tin
với khách hàng một cách dễ dàng hơn. Quy mô Công ty cùng với thương hiệu gây
dựng được sẽ là một lợi thế trong cạnh tranh.
2.2.3. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh
Dù quy mô lớn, trình độ nhân lực cao, nhưng Công ty cũng không thể thành
công nếu không có năng lực quản lý và điều hành kinh doanh.
Ở VIETRANS, Ban giám đốc đã có những tầm nhìn xa và định hướng phát
triển đúng đắn, tuy nhiên năng lực quản lý của cán bộ quản lý còn hạn chế, chưa
phát triển hết định hướng đó. Một số cán bộ quản lý vẫn mang tính thụ động, chưa
chủ động đưa ra những tham mưu cho lãnh đạo mang tính đột phá. Ở một vài chi
nhánh, lãnh đạo chưa thực sự đoàn kết, gây hoang mang cho cán bộ công nhân
viên, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trình độ quản lý, điều hành
kinh doanh ở một số đơn vị còn chưa được thông thoáng và linh hoạt, chưa bố trí
sắp xếp nhân sự phù hợp với khả năng, đặc điểm của từng người, từ đó phát huy
năng lực của họ, nâng cao hiệu quả công việc.
Để phù hợp với tình hình mới và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty,
đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải nâng cao năng lực quản lý của mình, chủ động,
sáng tạo, linh hoạt trong kinh doanh, biết phát huy lợi thế về cơ sở vật chất hiện có
và phát huy nhân tố con người.
2.2.4. Khả năng nắm bắt thông tin
Ngày nay, sự bùng nổ của cuộc cách mạng thông tin, tin học đã khẳng định
vai trò to lớn của thông tin. Thông tin về thị trường xuất nhập khẩu, về tâm lý và
nhu cầu của khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh,. có ý nghĩa quan trọng
trong việc ra quyết định kinh doanh của Công ty. Có đủ thông tin và xử lý được
thông tin giúp cho Công ty có thể tiếp cận những khách hàng mới, những nguồn
hàng mới, giành và giữ được thị phần trước các đối thủ cạnh tranh. Khả năng tiếp
cận thông tin và nắm bắt thông tin giúp nâng cao hoạt động marketing.
Tuy nhiên, chưa tiến hành nghiên cứu thị trường một cách chủ động, nên các
nguồn thông tin mà Công ty tiếp cận chỉ là nguồn thông tin thứ cấp thông qua báo,
niên giám, tạp chí thống kê, mạng internet. Hơn nữa, trình độ khai thác và sử dụng
thông tin của cán bộ còn thấp, nên vẫn chưa phát huy hết tác dụng của nguồn
thông tin này phục vụ sản xuất kinh doanh.
2.2.5. Trình độ công nghệ
Tr ình độ công nghệ ở VIETRANS chỉ có thể ở mức trung bình. Dù có mạng
internet, mạng LAN nhưng tốc độ vẫn chậm, máy tính sử dụng hết khấu hao,
không được nâng cấp thường xuyên, trung bình 2,5 người/ 1 máy tính. Tốc độ xử
lý công việc vì thế cũng bị hạn chế. Quản lý kho hiện đại theo yêu cầu kinh doanh
logistics đòi hỏi phải có sự đóng góp của công nghệ hiện đại trong việc kiểm soát
đầu vào và đầu ra, cũng như hệ thống “trace and track” để khách hàng có thể tự
kiểm tra lộ trình hàng hoá của họ trong quá trình giao nhận vận chuyển.
VIETRANS vẫn chưa đáp ứng được các yêu cầu về công nghệ trong giao nhận
vận chuyển hiện đại. Không có hệ thống kiểm tra lộ trình hàng hoá; hoạt động
kiểm soát ở kho hàng chủ yếu là thủ công. Đây là một yếu tố làm giảm năng lực
cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn hiện nay.
2.2.6. Chất lượng nhân lực
Nhân tố con người là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của công việc,
ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Dù cho chiến lược kinh doanh
đúng đắn, nhưng con người thực hiện nó không có trình độ, không biết vận dụng
linh hoạt trong thực tế công việc, không năng động, sáng tạo thì chiến lược đó
không thể đạt kết quả như mong muốn. Cán bộ nhân viên ở Công ty VIETRANS
trình độ chủ yếu là đại học, một số có trình độ sau đại học. Tuy nhiên, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của một số cán bộ còn bất cập, năng lực marketing còn hạn
chế, độ tuổi trung bình ở một số chi nhánh còn cao. Một số cán bộ chưa tích cực,
còn thụ động trông chờ vào cơ quan, chưa tự giác tìm kiếm nguồn hàng.
Điều quan trọng với Công ty là nhân viên phải nhiệt tình, tích cực, muốn gắn
bó lâu dài với Công ty, từ đó, ra sức cống hiến cho kết quả chung của
VIETRANS.
2.2.7. Uy tín và thương hiệu VIETRANS
VIETRANS đang phải khôi phục lại uy tín và thương hiệu của mình trên thị
trường. Bởi có khá nhiều người biết đến VIETRANS là một công ty giao nhận vận
tải nhưng đã kém hiệu quả và già cỗi, cùng với ấn tượng không mấy tốt đẹp về
chất lượng dịch vụ. Do vậy, điều quan trọng đối với Công ty là phải gây dựng lại
uy tín và thương hiệu bằng chính chất lượng dịch vụ và giá cả của mình.
2.2.8. Khả năng hợp tác hữu hiệu với đại lý
Đại lý là những người cung cấp dịch vụ đầu vào cho VIETRANS, là một
trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Công ty. Vì đại lý là người
quyết định chất lượng dịch vụ đầu vào, giá cả cạnh tranh cho VIETRANS. Nếu
VIETRANS có sự hợp tác sâu rộng với mạng lưới các đại lý ở các khu vực trên
thế giới thì khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng cao.
Tuy nhiên, hệ thống đại lý của VIETRANS hiện còn khá nhỏ bé, phân bố ở
một số khu vực như Đông Nam Á, Tây Âu, Đông Á, Mỹ, còn ở các khu vực còn
lại VIETRANS chưa thiết lập được mối quan hệ hợp tác và chưa khai thác được.
Do đó, khả năng cung cấp dịch vụ ở những khu vực này rất khó khăn và hầu như
không đáp ứng được. Hơn nữa, VIETRANS cũng không duy trì được hợp đồng
đại lý với các hãng tàu, hãng hàng không (trừ Vietnam Airlines). Vì vậy, giá cả
đầu vào không cạnh tranh. Đây cũng là một vấn đề cần phải sớm khắc phục để
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
2.3. Các biện pháp cạnh tranh của VIETRANS
Hiện nay có thể nói VIETRANS chưa có định hình cụ thể một biện pháp
cạnh tranh nào cho Công ty mình, mà chỉ tuỳ thuộc từng tình huống, từng sự việc
để có cách ứng xử thích hợp. Đối với tình hình hiện nay thì Công ty chưa có
quyền lựa chọn khách hàng cho mình, chưa phân đoạn được thị trường và do đó
không có một thị trường mục tiêu nào để hướng tới. Đối tượng phục vụ của Công
ty bây giờ là tất cả các khách hàng. Có những khách hàng lớn, có khách hàng nhỏ,
thậm chí rất nhỏ đem lại doanh thu và lợi nhuận không nhiều, tuy nhiên vẫn phải
duy trì. Biện pháp cạnh tranh hiện nay là giảm giá thành, tuy nhiên Công ty chưa
có lợi thế về giá nên gặp rất nhiều bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Chưa có
điều kiện và chưa đủ năng lực tiếp cận với các khách hàng lớn không quan tâm về
giá, còn các khách hàng nhỏ thì giá cả là điều kiện đầu tiên để quyết định có sử
dụng dịch vụ hay không. Vì vậy, biện pháp này xem ra không đem lại hiệu quả
cao.
2.4. Định vị VIETRANS trên thị trường Việt Nam
Định vị là xác định vị trí của Công ty so với vị trí cuả đối thủ cạnh tranh
trong tâm trí của người tiêu dùng. Theo Micheal Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh trong ngành kinh doanh như trong hình 2.3 sau:
Hình 2.3. Năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
> Nguy cơ do các đối thủ mới có tiềm năng gia nhập ngành kinh doanh
> Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành
> Khả năng mặc cả của người mua hàng
> Khả năng mặc cả của người cung cấp
> Mức độ thay thế các sản phẩm trong ngành
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các đối thủ chưa xuất hiện trên thị trường nhưng
có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của
các đối thủ này qua rào cản ngăn chặn việc gia nhập ngành. Chi phí cho việc gia
nhập ngành giao nhận vận tải không quá cao nên số lượng doanh nghiệp mới gia
nhập vào ngành là khá lớn. Hiện nay ở Việt Nam có khoảng hơn 900 doanh
nghiệp giao nhận vận tải, phần lớn là các công ty trách nhiệm hữu hạn thuộc
thành phần kinh tế tư nhân. Các đối thủ cạnh tranh này sẽ cạnh tranh trên thị
trường giao nhận vận tải, còn về dịch vụ logistics thì thật sự không đáng ngại bởi
vì chi phí đầu tư cho kho bãi và công nghệ là rất lớn. Số lượng doanh nghiệp mới
gia nhập ngành có khả năng đầu tư này không nhiều. Bởi vì, chi phí mua đất đai,
xây dựng kho bãi hiện đại rất tốn kém, và thu hồi vốn rất lâu dài cùng với sự thay
đổi về chính sách quản lý đất đai của nhà nước nên ít có doanh nghiệp mạo hiểm
tham gia lĩnh vực này. Trong khi đó, VIETRANS có nhiều lợi thế mà các doanh
nghiệp mới gia nhập khó có thể có được như: hệ thống kho bãi rộng, nằm ở các vị
trí chiến lược, trải dài trên khắp lãnh thổ Việt Nam, đội ngũ cán bộ nhân viên
đông đảo, có kinh nghiệm thực tiễn hàng chục năm....
- Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại của VIETRANS có thể chia làm hai loại: đối thủ cạnh tranh Việt Nam và
đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Hiện nay, trên thị trường Việt Nam có khoảng 900
doanh nghiệp đang hoạt động giao nhận vận tải và logistics, trong đó có 25 công
ty nước ngoài hàng đầu thế giới trong lĩnh vực logistics đã có mặt. Đây là một
thách thức không nhỏ đối với VIETRANS. Các công ty logistics hàng đầu thế giới
có lợi thế hơn hẳn so với VIETRANS trong việc giành được các công ty nước
ngoài tìm đối tác logistics ở Việt Nam nhờ sự chuyên nghiệp, kinh nghiệm và
danh tiếng của họ. Để cạnh tranh được với các công ty này, VIETRANS không
còn cách nào khác là tự nâng cao năng lực của mình trong đáp ứng yêu cầu của
dịch vụ, tiếp cận thông tin nguồn hàng, không ngừng tăng cường nhân lực và phát
triển. Bởi vì, các đối thủ cạnh tranh nước ngoài hoạt động rất bài bản, có chiến
lược và định hướng rõ ràng cùng như nguồn lực dồi dào để thực hiện. Còn các đối
thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu là các công ty giao nhận lớn, phát triển mạnh
những năm gần đây như Vinatrans, Gemartrans, Sotrans, Vinafco, Vinaline.thì
vẫn có thể cạnh tranh được nếu VIETRANS phát huy hết khả năng của mình. Đối
với các đối thủ trong nước có quy mô nhỏ, khả năng cạnh tranh yếu thì có thể
chuyển hoá từ đối thủ cạnh tranh thành người cung cấp dịch vụ, làm thuê lại cho
VIETRANS các sự vụ nhỏ lẻ như vận chuyển ngắn, làm thủ tục hải quan, bốc dỡ
hàng hoá còn VIETRANS là người nắm tổng toàn bộ chuỗi dịch vụ và đứng ra
chịu trách nhiệm với khách hàng.
- Sức ép của người cung ứng: Người cung ứng sản phẩm dịch vụ cho
VIETRANS chính là các hãng tàu, các hãng hàng không, đại lý của Công ty ở
nước ngoài và các công ty nhỏ làm thuê trong nước. Đối với đặc thù của dịch vụ
này thì người cung ứng có vai trò không nhỏ trong việc quyết định sự thành công
của công việc kinh doanh. Đối với hãng tàu hay hãng hàng không, việc ký được
hợp đồng đại lý để hưởng giá ưu đãi có vai trò không nhỏ trong việc nâng cao lợi
thế về giá cả. Thường các hãng tàu hay hãng hàng không ký hợp đồng đại lý với
các nhà giao nhận vận tải có lượng hàng vận chuyển nhiều thường xuyên, đáp ứng
mức quy định của họ về đại lý. Trước đây, VIETRANS từng là đại lý của một số
hãng tàu hay hãng hàng không, tuy nhiên, do không đáp ứng đủ lượng hàng yêu
cầu vận chuyển qua các hãng nên họ đã cắt hợp đồng đại lý với VIETRANS. Hiện
tại, VIETRANS không được làm đại lý của một hãng tàu nào. Về hàng không,
VIETRANS là đại lý của mỗi Vietnam Airlines, nhưng hàng năm vẫn rất chật vật
mới duy trì được hợp đồng đại lý này. Đây cũng là một yếu tố làm giảm sức cạnh
tranh của dịch vụ VIETRANS khi mà giá cả đầu vào cao hơn. Có một sự liên hệ
chặt chẽ giữa việc làm đại lý các hãng với nguồn hàng đi qua các hãng này: Hàng
nhiều ^ được làm đại lý ^ giá cả cạnh tranh ^ hàng nhiều. Mấu chốt của vấn đề là
làm sao tìm kiếm được nguồn hàng đủ lớn để duy trì hợp đồng đại lý với các hãng
vận tải. Hiện tại, khi đã không duy trì được hợp đồng đại lý thì việc khôi phục lại
rất khó. Mặt khác, VIETRANS chưa có các chi nhánh ở nước ngoài, do vậy việc
thực hiện dịch vụ giao nhận vận tải ở đây do các đại lý thực hiện. Nếu các đại lý
cung cấp dịch vụ tốt với giá cả hợp lý thì giúp cho năng lực cạnh tranh của
VIETRANS được nâng cao. Còn nếu giá quá cao hoặc chất lượng dịch vụ quá tồi
gây tổn thất lãng phí cho khách hàng thì sẽ làm giảm uy tín của Công ty. Vì vậy,
việc tìm kiếm được các đại lý tốt là rất quan trọng. Hiện tại, Công ty chỉ duy trì
được mạng lưới đại lý ở các khu vực Đông Nam Á (Singapore, Malaysia, Thái
Lan, Lào, Philipines), Tây Âu (Đức, Pháp, Italia), Đông Á (Nhật Bản, Trung
Quốc, Hàn Quốc), Mỹ, Úc. Còn ở các khu vực khác hệ thống mạng lưới đại lý còn
yếu kém, cần tăng cường hơn nữa. Tương tự đối với các công ty nhỏ làm thuê
trong nước, khi mà công việc quá nhiều cán bộ Công ty không đảm đương hết hay
ở những địa bàn không có ưu thế, việc thuê lại các công ty tư nhân làm dịch vụ là
một lựa chọn. Điều quan trọng là các công ty này phải “trung thành” với
VIETRANS, phải đứng dưới danh nghĩa VIETRANS để thực hiện dịch vụ hay
tiếp xúc với khách hàng, không làm giảm uy tín của VIETRANS.
- Sức ép của khách hàng: Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của Công
ty. Khả năng mặc cả, trả giá của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của
VIETRANS. Nếu là người sử dụng dịch vụ giao nhận vận tải thường xuyên và lâu
dài, họ có quyền ép giá nhất định. Còn khi có sự lựa chọn khác như sự cung cấp
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh của VIETRANS tốt hơn, giá cả rẻ hơn, họ sẵn
sàng từ bỏ Công ty khi không có sự ràng buộc nào. Do đó, Công ty lại phải điều
chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Khi khách hàng có đủ thông tin về nhu
cầu, giá cả trên thị trường, về chi phí làm dịch vụ thì khả năng ép giá của họ càng
mạnh
- Các dịch vụ thay thế: đối với ngành giao nhận vận tải thì có thể nói không có
sản phẩm thay thế, có chăng là sự lựa chọn giữa các hình thức giao nhận vận tải
bằng đường hàng không, đường bộ, đường sắt, đường biển. Một doanh nghiệp
không thể mạnh ở tất cả các tuyến đường, do vậy, khi khách hàng không được đáp
ứng yêu cầu như mong muốn, họ dễ dàng từ bỏ Công ty và chuyển sang sử dụng
dịch vụ của các Công ty có thế mạnh về tuyến đường đó hơn.
Như vậy, qua phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của VIETRANS,
có thể định vị được Công ty này trên thị trường Việt Nam như trong hình 2.4 qua
hai cặp khái niệm giá cả- thị phần, thời gian- chất lượng.
Trong hình 2.4.1, Điểm A là vị trí của VIETRANS so với Vinatrans hoặc
Vinafco (điểm B). VIETRANS giá cao nhưng thị phần lại nhỏ hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của VIETRANS vì có giá thấp hơn nên
chiếm được thị phần lớn hơn.
Hình 2.4.2
Chất lượng CD
-------------------------------------------------------------------------------------- í—---------------------------------------------------------------------------------►
Thời gian
Hình 2.4. Định vị VIETRANS trên thị trường Việt Nam
Còn ở hình 2.4.2, điểm D thể hiện dịch vụ của VIETRANS, thời gian làm
dịch vụ dài hơn, chất lượng kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở điểm C. Chất
lượng dịch vụ giao nhận vận tải còn thể hiện ở thời gian, thời gian ngắn nghĩa là
giao nhận hàng nhanh chóng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, thời gian dài có nghĩa
là chất lượng dịch vụ chưa tốt. Hiện tại, sự cách biệt về mặt này của VIETRANS
so với các đối thủ cạnh tranh không lớn lắm, và Công ty có khả năng khắc phục
được.
2.5.Kết luận về năng lực cạnh tranh của VIETRANS:
VIETRANS là một Công ty nhà nước có tuổi nghề 37 năm- có thể nói là khá
lâu năm đối với doanh nghiệp, trải qua nhiều thời kỳ khác nhau từ khi là doanh
nghiệp duy nhất đảm nhận toàn bộ việc giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu ở Việt
Nam đến thời kỳ cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc các thành phần
kinh tế khác nhau. Dù đã có nhiều cải tiến nhưng VIETRANS vẫn phải không
ngừng đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cách thức kinh doanh nếu muốn nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình. Từ việc phân tích thực trạng Công ty trong thời
gian vừa qua có thể rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức của
VIETRANS như sau:
- Điểm mạnh:
+ Lợi thế về kinh nghiệm, về quan hệ với các cơ quan hữu quan như hải
quan, các bộ ngành cấp phép như Bộ Thương mại, Bộ Y tế, Tổng cục Hải
q u a n . . . cho hàng xuất nhập khẩu Việt Nam.
+ Lợi thế về kho bãi khá rộng lớn trải dọc lãnh thổ Việt Nam. Đây là yếu tố
quan trọng cho phát triển logistics trong thời gian sau này.
+ VIETRANS còn có lợi thế về quy mô, điều này giúp tạo dựng lòng tin ở
khách hàng dễ dàng hơn.
+ Giao nhận vận tải hàng nhập khẩu ở những tuyến đường có hệ thống đại
lý mạnh như Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu, Mỹ, Úc.
+ Năng lực tài chính khá mạnh so với các công ty giao nhận vận tải
- Điểm yếu
+ Không có hợp đồng đại lý với các hãng vận tải đường biển và đường hàng
không (trừ hợp đồng đại lý với Vietnam Airlines)
+ Chất lượng nhân lực còn hạn chế, chưa năng động
+ Trình độ công nghệ còn thấp kém, chưa đáp ứng được yêu cầu phát
triển
+ Khả năng nắm bắt thông tin, khả năng marketing chưa tốt
+ Chưa có hệ thống kho hiện đại, chưa đáp ứng các yêu cầu về kho bảo
quản lạnh, bảo quản mát
+ Chưa có mạng lưới đại lý tại các khu vực châu Phi, Đông Âu, Nam Á,
Nam Mỹ nên không thể tiếp nhận yêu cầu giao nhận vận chuyển hàng hoá đi và
đến những khu vực này.
Từ việc nhận thức những điểm yếu và điểm mạnh của Công ty nói trên để
có phương hướng phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để có thể tận dụng cơ
hội và hạn chế thách thức đối với chính Công ty trong giai đoạn hội nhập hiện
nay.
- Cơ hội:
♦ Mở rộng thị trường giao nhận vận tải
♦ Môi trường kinh doanh được cải thiện
♦ Có cơ hội tiếp cận nhanh chóng công nghệ hiện đại
♦ Có điều kiện tham gia nhanh vào phân công lao động quốc tế theo các
công đoạn kinh doanh của các tập đoàn lớn.
♦ Có khả năng tiếp cận, học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng quản lý tiên
tiến.
- Thách thức
♦ Cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics hàng đầu thế giới ngay trên
thị trường nội địa
♦ Năng lực cạnh tranh quốc gia còn thấp
♦ Hệ thống pháp luật, chính sách của Việt Nam tuy được cải thiện nhưng
vận còn nhiều điểm bất cập
Trước tình hình đó, VIETRANS muốn duy trì và phát triển trong giai đoạn
hội nhập hiện nay thì phải tìm ra định hướng chiến lược rõ ràng cùng các bước
thực hiện cụ thể để tăng cường năng lực cạnh tranh, dần khôi phục thương hiệu và
thị phần của doanh nghiệp.
CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETRANS TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. Xu hướng phát triển của ngành logistics Việt Nam trong 10 năm tới
Dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng, Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị
trí, lưu trữ, chu chuyển các yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung
cấp, qua nhà sản xuất, nhà phân phối, người bán buôn, bán lẻ thông qua hàng loạt
các hoạt động kinh tế.
Logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ, mà là một chuỗi các hoạt
động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, được
thực hiện một cách khoa học và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch
định, tổ chức, quản lý, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện. Vị trí của
Logistics trong toàn bộ quá trình phân phối vật chất thực chất là sử dụng công
nghệ thông tin để tổ chức quản lý quá trình lưu chuyển hàng hoá qua nhiều công
đoạn, chặng đường, phương tiện và địa điểm khác nhau. Các hoạt động này phải
tuân thủ đặc tính của dây chuyền: vận tải- lưu kho- phân phối và hơn thế nữa,
chúng phải đáp ứng tính kịp thời.
Trong lĩnh vực giao nhận vận tải logistics không phải là một dịch vụ đơn lẻ
mà luôn luôn là một chuỗi các dịch vụ về giao nhận hàng hoá như : làm các thủ
tục, giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi,
phân phối hàng hoá đi các địa điểm khác nhau theo yêu cầu, chuẩn bị cho hàng
hoá luôn ở trạng thái sẵn sàng, khi có yêu cầu là chuyển đi ngay được (inventory
level). Chính vì vậy, khi nói tới Logistics là nói tới một chuỗi hệ thống các dịch
vụ (logistics supply chain) [18]. Người cung cấp dịch vụ logistics sẽ giúp khách
hàng tiết kiệm được chi phí.
Có thể nhìn thấy toàn bộ các khâu trong chuỗi dịch vụ logistics trong hình
3.1 tiếp theo đây.
Hình 3.1. Các thành phần của dịch vụ logistics
Nguồn: Tài liệu giảng dạy “Effective Supply Chain and logistics
Management ” ,ITIS, 2006.
Phát triển ngành logistics là một yêu cầu cấp thiết để phát triển nền kinh tế
hiện nay. Thực tế ở các quốc gia phát triển đã cho thấy rõ điều đó. Ngành
logistics trên thế giới hiện nay đã phát triển ở mức độ cao. Ngành logistics được
chia ra làm năm thứ bậc từ thấp đến cao như sau:
- 1PL (first party logistics) : chính nhà sản xuất kiêm luôn công việc logistics
của mình
- 2PL (second party logistics): phương thức vận tải và lưu kho truyền thống
- 3PL (third party logistics): là quản lý chuỗi dịch vụ phức hợp hơn
- 4PL (fourth party logistics): là quản lý toàn bộ chuỗi dịch vụ cung ứng
- 5PL (fifth party logistics): là quản lý tất cả các bên liên quan đến chuỗi dịch
vụ cung ứng trên cơ sở Thương mại điện tử [18].
Hình thức 3PL, 4PL là hình thức phố biến trên thế giới. Ở các quốc gia phát
triển đang hướng tới hình thức cao nhất là 5PL. Còn các nước đang phát triển
như Việt Nam thì hiện vẫn kinh doanh giao nhận vận tải và kho hàng theo hình
thức truyền thống là 2PL.
Các quốc gia láng giềng của Việt Nam như Trung Quốc, Thái Lan đang tập
trung nâng cao năng lực của ngành logistics theo kịp với tốc độ phát triển trên thế
giới. Việt Nam cũng không thể nằm ngoài dòng chảy chung đó.
“Năm 2005, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đạt khoảng 73 tỷ
đô la Mỹ. Ông Lương Văn Tự, Thứ trưởng Bộ Thương mại dự báo trong 10 năm
tới kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam sẽ đạt tới 200 tỷ đô la Mỹ”.Nếu
chúng ta tính tỷ trọng dịch vụ logistics chiếm trong kim ngạch xuất nhập khẩu là
15% thì kim ngạch logistics sẽ đạt khoảng 30 tỷ đô la Mỹ trong 10 năm tới [14].
Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam là rất lớn.
Ngành logistics Việt Nam có xu hướng sẽ phát triển mạnh mẽ về cả số lượng
và chất lượng trong thời gian 10 năm tới. Tốc độ tăng trưởng của ngành này dự
kiến khoảng 12-15%/năm thì mới đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế ở mức
8,5%/năm.
Song song với nó là việc các doanh nghiệp sản xuất ngày càng nhận thức
được rằng “outsourcing” các công đoạn logistics sẽ là hướng phát triển tất yếu
trong việc hoàn thiện khâu tổ chức quản lý cuối cùng và giúp tiết kiệm chi phí đầu
vào.
Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp kinh doanh logistics là rất lớn. Vì vậy,
các doanh nghiệp trong nước phải tận dụng ngay, không để lọt thị phần logistics
trong nước vào tay các công ty nước ngoài.
3.2. Quan điểm, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS
trong thời gian tới:
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có những định hướng chiến
lược đúng đắn phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và tình hình kinh doanh
chung. Trong điều kiện hội nhập quốc tế, ngành giao nhận ngoại thương cũng
đang trên bước đường hội nhập với ngành giao nhận thế giới.
Một trong những bước phát triển lớn trong hoạt động giao nhận vận tải hiện đại là
hoạt động logistics. Do vậy, trước những yêu cầu của sự phát triển kinh tế,
VIETRANS phải có định hướng phát triển vươn lên thành một tập đoàn logistics
trên những cơ sở đã có sẵn.
3.2.1. Định hướng: Phát triển VIETRANS thành một tập đoàn logistics
Logistics là hình thức phát triển cao của giao nhận vận tải hiện đại,và đã
được áp dụng ở các nước phát triển, đem lại hiệu quả lớn cho hoạt động sản xuất
kinh doanh, cho quá trình lưu thông luân chuyển hàng hoá.
Việt Nam gia nhập WTO mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong đó
có VIETRANS. Nhân cơ hội này, phát triển logistics là một định hướng đúng đắn
để duy trì và phát triển Công ty trước những yêu cầu mới về một ngành giao nhận
vận tải hiện đại phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh cuả một nền kinh tế
đang có những bước phát triển nhanh chóng.
Luật Thương mại nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2005, điều
233 quy định: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ
chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu
kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng,
đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến
hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao” [13]. Định nghĩa về
logistics trong Luật thương mại đã được phát triển từ định nghĩa về ngành giao
nhận vận tải, cũng chứng tỏ sự cần thiết các công ty giao nhận vận tải phải phát
triển thành các công ty hoạt động logistics.
Xuất phát là một công ty giao nhận kho vận, VIETRANS có cơ sở để hướng
đến sự phát triển dịch vụ logistics, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế.
3.2.2. Quan điểm, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh
Theo Nghị quyết của Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ IX, chủ
trương “ chủ động hội nhập kinh tế quốc tế”. Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc
gia là trọng tâm trong Chương trình hành động của Đảng, Nhà nước, doanh
nghiệp và mọi người trong giai đoạn mới. Năng lực cạnh tranh quốc gia tích hợp
nhiều yếu tố, gồm: Hệ thống pháp luật, cơ chế, chính sách kinh tế; Sự hoạt động
của bộ máy kinh tế nhà nước; Cơ sở hạ tầng giao thông, năng lượng, thông tin;
Nguồn nhân lực; Sức cạnh tranh của sản phẩm; Sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghị quyết 07-NQ/TW ngày 27/11/2001 của Bộ Chính trị về Hội nhập kinh tế
quốc tế đã xác định “ các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp khẩn trương
sắp xếp lại và nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh
tranh, bảo đảm hội nhập có hiệu quả”.
Từ quan điểm đó, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của
VIETRANS sẽ là:
- Xác định rõ tầm quan trọng của việc đẩy mạnh nghiệp vụ giao nhận vận tải,
phát triển, giữ vững công việc và khách hàng hiện có, tìm thêm khách hàng mới,
đẩy mạnh công tác quảng cáo, marketing tìm kiếm thị trường
- Liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài để mở rộng thị trường, tiếp thu
công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý logistics, kinh nghiệm.
- Tập trung vốn, đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cấp hệ thống kho bãi, mua thêm
các trang thiết bị cần thiết để phục vụ cho công tác kinh doanh kho
- Phát huy tối đa tính chủ động, sáng tạo trong kinh doanh
- Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý kho và hàng hoá
- Đào tạo nhân lực đáp ứng yêu cầu dịch vụ logistics
- Tăng cường năng lực quản lý lãnh đạo của cán bộ quản lý
- Tranh thủ tối đa sự chỉ đạo và giúp đỡ của Lãnh đạo Bộ Thương mại và các vụ
chức năng trong hoạt động kinh doanh.
3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời
gian tới
3.3.1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh
Cạnh tranh trong thương trường không phải diệt trừ đối thủ cạnh tranh của
mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ
cạnh tranh của mình. Cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình
huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng: khi các doanh nghiệp dều
đua nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất thì điều đó có nghĩa là không có giá trị
gia tăng nào trường tồn vĩnh viễn mà phải đổi mới phát triển liên tục. Doanh
nghiệp nào không theo kịp cuộc đua sẽ tụt hậu và bị đào thải nhanh chóng trong
một thị trường liên tục biến động.
Ở góc độ doanh nghiệp, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế không
ngừng vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ) trong tiến
trình cạnh tranh vào năm lĩnh vực: Chất lượng sản phẩm dịch vụ; Chất lượng thời
gian; Chất lượng không gian; Chất lượng thương hiệu; Chất lượng giá cả.
3.3.11. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ- Giành/ giữ thị phần và mở
rộng thị trường:
Chất lượng dịch vụ giao nhận vận tải phải được thường xuyên củng cố,
không chỉ để giữ khách hàng hiện tại mà còn làm cho uy tín của Công ty tăng lên.
Phải luôn luôn quan niệm về việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ rằng:
tự cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là để tránh việc người
khác cạnh tranh mình và vượt lên mình.
Chất lượng dịch vụ logistics tốt được thể hiện ở các khía cạnh sau:
- Hàng hoá được đảm bảo an toàn trong quá trình giao nhận vận chuyển, lưu kho
- Kho bãi không chỉ là nơi chứa hàng hoá mà còn thực hiện chức năng của một
trung tâm phân phối, thậm chí là nơi cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho khách
hàng như: gom hàng đóng gói, đóng kiện, đóng pallet hàng hoá, hoặc chia hàng để
phân phối, thậm chí là nơi lắp ráp thành máy móc thành phẩm trước khi giao hàng
cho người mua.
- Hàng hoá lưu kho luôn ở trạng thái sẵn sàng để chuyển đi theo yêu cầu của
khách hàng. Với hệ thống kho bãi trải dài dọc các tỉnh
- Cung cấp đầy đủ thông tin về lộ trình của hàng hoá. Có thể kết nối với khách
hàng lớn để cập nhật
- Làm mọi thủ tục nhanh chóng, sẵn sàng giải đáp mọi yêu cầu thắc mắc của
khách hàng kịp thời, thoả đáng.
Để đáp ứng được những yêu cầu nói trên, VIETRANS phải tập trung đầu tư
nâng cấp hệ thống kho bãi, ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý kho, đào tạo
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, có sự nhiệt tình với công việc.
3.3.I.2. Nâng cao chất lượng thời gian:
Chất lượng thời gian ở đây thể hiện ở chỗ: VIETRANS đưa dịch vụ logistics
vào hoạt động trước khi các doanh nghiệp trong nước khác chưa khai thác cũng đã
tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty này. Hoạt động logistics còn khá mới mẻ ở
Việt Nam dù nó không xa lạ gì với các quốc gia phát triển. Vì vậy, VIETRANS
cần làm tốt công tác tiếp cận thị trường trong nước, các nhà sản xuất Việt Nam,
chỉ rõ những ưu điểm của dịch vụ này.
Chất lượng thời gian là yếu tố đặc biệt quan trọng của dịch vụ logistics, thể
hiện ở chỗ vận chuyển đúng lịch trình, làm thủ tục xuất nhập khẩu nhanh gọn,
giao hàng đúng hẹn theo yêu cầu.
Muốn nâng cao chất lượng thời gian của dịch vụ logistics cần có:
- Nhân viên có trình độ chuyên môn, sự nhiệt tình tận tâm với công việc
- Hệ thống trang thiết bị vận chuyển, xếp dỡ đầy đủ, hoạt động tốt
- Hệ thống thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời
- Hệ thống đường sá, cầu cống, cơ sở hạ tầng tốt
- Chính sách về các nghiệp vụ của ngành logistics nhất quán, không gây khó
khăn cho doanh nghiệp.
Chất lượng thời gian ở đây được quyết định một phần bởi yếu tố chủ quan của
doanh nghiệp, còn lại là do yếu tố khách quan như cơ sở hạ tầng, hệ thống chính
sách nhà n ư ớ c . . . Do vậy, muốn phát triển được nghiệp vụ logistics, nhà nước
cần có sự quan tâm hơn đến những nhu cầu của ngành này.
3.31.3. Nâng cao chất lượng không gian:
Không gian ở đây có thể được hiểu theo hai nghĩa: một là không gian kho
bãi nơi chứa hàng hoá, yêu cầu phải có đầy đủ các trang thiết bị bốc xếp, đóng
hàng cũng như hệ thống công nghệ thông tin theo dõi hàng hoá nhập/xuất, các
phương tiện đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt, chống
côn trùng mối mọt., hai là không gian hoạt động dịch vụ của VIETRANS.
Hệ thống kho bãi hiện nay của VIETRANS có thể nói là khá lớn so với các
doanh nghiệp cùng kinh doanh giao nhận vận tải ra đời sau này. Tuy nhiên, hầu
hết các kho hàng chỉ mới là kho chứa hàng hoá thông thường, chưa đáp ứng được
yêu cầu về các kho đặc chủng như kho mát (chứa tân dược, kẹo bánh, thực phẩm,
rượu), kho lạnh (chứa thực phẩm hay một số hàng hoá khác theo yêu cầu), hay
chứa hoá chất là những kho có yêu cầu cao về hệ thống trang thiết bị điều hoà,
làm lạnh, hay phòng chống cháy nổ, đảm bảo an toàn cho hàng hoá. Do vậy,
VIETRANS cần phải đầu tư nâng cấp kho bãi, trang thiết bị phục vụ kinh doanh
kho song song với việc quảng bá rộng rãi. Trên thực tế, có những tổ chức nước
ngoài tìm đến bày tỏ mong muốn hợp tác, nhưng thực tế các yêu cầu về kho bãi,
về tiêu chuẩn quản lý chất lượng của họ chưa được đáp ứng, vì vậy, Công ty đã bỏ
lỡ những cơ hội đáng tiếc.
Thứ hai, về không gian dịch vụ, VIETRANS chỉ mới hoạt động dịch vụ
giao nhận vận tải và sau đó là logisitics trên một số tuyến nhất định, vẫn còn một
số tuyến dịch vụ yếu kém hoặc chưa có dịch vụ như các tuyến đi và đến châu Phi,
Đông Âu, Nam Mỹ, Nam Á v.v.... Do vậy, ngoài việc củng cố hệ thống đại lý hiện
tại, Công ty cần mở rộng mạng lưới đại lý để mở rộng thị trường dịch vụ của
mình.
3.3.1.4. Nâng cao chất lượng thương hiệu
Thương hiệu có thể hiểu là tất cả những danh tính, hình dạng và biểu tượng
đùng để xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm/ dịch vụ cung ứng bởi một doanh
nghiệp và phân biệt chúng với những sản phẩm/ dịch vụ của các doanh nghiệp
khác. Chất lượng thương hiệu thể hiện ở chỗ thương hiệu có tiếng tăm, được nhiều
người biết đến. Tiếng tăm của thương hiệu chỉ được định hình trên thị trường sau
một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là dịch vụ mang đến cho khách
hàng một giá trị gia tăng nhất định. Việc xây dựng thương hiệu bắt nguồn từ chính
dịch vụ cung ứng cho khách hàng, làm thoả mãn cao nhất yêu cầu của họ đối với
hàng hoá.
VIETRANS đã được biết đến như một doanh nghiệp giao nhận vận tải đầu
tiên trên cả nước, có bề dày hoạt động gần 40 năm. Nhưng tên tuổi VIETRANS
cũng gắn liền với ấn tượng sa sút, chất lượng dịch vụ thấp kém những năm đầu
mở cửa, bởi Công ty đã quá quen thuộc với việc độc quyền trên thương trường giờ
lại phải cạnh tranh với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác. Điều
quan trọng bây giờ là phải khôi phục lại hình ảnh và danh tiếng của thương hiệu
VIETRANS, bắt nguồn từ việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đem đến cho khách
hàng sự hài lòng cao nhất, cùng với chính sách giá hợp lý và hoạt động marketing
tìm lại thì phần đã mất. Khôi phục lại thương hiệu VIETRANS dựa trên ba khái
niệm: Bản sắc, Danh tiếng và Quan hệ
- Bản sắc: định rõ giá trị mà doanh nghiệp muốn mang đến cho khách hàng nói
riêng và môi trường kinh tế xã hội nói chung. Ở đây, VIETRANS phải tạo dựng
được bản sắc của một doanh nghiệp logistics là một giá trị mới về giao nhận vận
tải. VIETRANS sẽ cung cấp một chuỗi dịch vụ phục vụ quá trình lưu chuyển hàng
hoá và thông tin từ người cung ứng đầu vào cho đến người tiêu dùng cuối cùng
với tổng chi phí hợp lý nhất, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí đầu vào, phí vận
tải, nâng cao chất lượng, nâng cao năng suất, giảm phí trả công cho công nhân.
- Danh tiếng: xác định rõ giá trị gia tăng đặc thù mà thương hiệu VIETRANS
mang đến cho khách hàng. Đó là sự luôn chính xác, kịp thời trong từng hoạt động,
từng việc làm, tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm tin tưởng khi sử dụng dịch vụ
của VIETRANS
- Quan hệ: xác định những cách thức để truyền bá rộng rãi thương hiệu thông
qua hoạt động tài trợ cho khách hàng nhằm tạo dựng những quan hệ tin cậy và lâu
dài với các đối tác của Công ty.
Tuy rằng giá trị của thương hiệu phải khởi đầu được xây dựng trên nền tảng
của dịch vụ nhưng nếu Công ty chỉ tập trung vào chất lượng dịch vụ để khuyếch
trương thương hiệu thì vô hình chung đã giới hạn sức mạnh của thương hiệu. Bởi
vì thương hiệu cần được nuôi dưỡng thêm bằng những hoạt động khác của doanh
nghiệp để đạt tới mức giá trị vô hình cao nhất. Nếu không chất lượng của thương
hiệu sẽ bị đồng nhất với chất lượng dịch vụ và không mang đến cho Công ty một
giá trị gia tăng nào dưới cái nhìn của khách hàng. Khi thương hiệu VIETRANS đã
đạt đến giá trị vô hình cao nhất thì lúc đó khách hàng đến với VIETRANS vì uy
tín của thương hiệu đã được khẳng định, vì sức mạnh do thương hiệu tạo nên. Khi
đó, việc xây dựng thương hiệu được coi là thành công.
3.31.5. Nâng cao chất lượng quan hệ với khách hàng:
Hiện nay khi đang ở giai đoạn “năng nhặt chặt bị”, VIETRANS chưa có
quyền lựa chọn khách hàng. Tất cả mọi đối tượng khách hàng nếu đồng ý với dịch
vụ của VIETRANS đều là khách hàng cần thiết. Nhưng một khi đã gây dựng lại
được uy tín và thương hiệu thì phải xem xét lại chất lượng của thị phần đã giành
được. Chất lượng thị phần không còn chỉ được tính toán theo khối lượng mà theo
chất lượng bằng cách phân loại các thể loại khách hàng khác nhau nằm trong thị
phần mà doanh nghiệp có. Nghĩa là bao nhiêu khách hàng cũ, bao nhiêu khách
hàng mới và đem lại mức thu nhập cho Công ty là bao nhiêu. Dựa vào đó để xem
xét đầu tư quan hệ với khách hàng - đầu tư vào những khách hàng trung thành
mang đến lợi nhuận và hiệu quả lâu dài cho Công ty và xem xét năng lực cũng
như chiều hướng của khách hàng để có những biện pháp phù hợp. Nói tóm lại, làm
dịch vụ không chỉ đơn thuần là chọn cách phục vụ cho vừa lòng khách mà còn
phải biết chọn khách để làm đối tác lâu dài.
Xu hướng kinh doanh dịch vụ logistics trên thế giới hiện nay là 3PL (Third
party logistics- Bên thứ ba cung cấp dịch vụ logistics) tham gia vào quá trình mua
bán, lưu chuyển hàng hoá giữa người sản xuất/ người bán và người tiêu dùng/
người mua. 3PL tham gia trực tiếp và sâu sắc vào dây chuyền cung ứng/ nhập
khẩu nguyên liệu đầu vào cho người sản xuất, lưu kho hàng hoá, chuyển cho các
nhà phân phối đến người bán sỉ, bán lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng. Việc tìm
được các khách hàng đối tác như trên có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp
kinh doanh Logistics bởi nó tạo nên sự ổn định trong công việc kinh doanh, tạo
nên lợi nhuận thường xuyên cho Công ty. Thành công là chọn đúng những khách
hàng cần có và giữ lấy họ.
Đối tượng mà VIETRANS nên hướng tới là các công ty sản xuất ở các khu công
nghiệp, các khu chế xuất ở trong nước, các công ty mới vào đầu tư sản xuất ở Việt
Nam- những công ty đang cần có nhà cung cấp logistics cho việc sản xuất của họ.
3.3.1.6. Nâng cao chất lượng giá cả:
Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng tạo ra năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp theo đuổi chính sách giá nào: giá rẻ-
chất lượng dịch vụ bình thường, hay giá cao- chất lượng tốt. Có thể nói tuỳ từng
thời điểm, tuỳ từng khách hàng mà Công ty có thể áp dụng các mức giá khác
nhau. Tuy nhiên, việc theo đuổi chính sách giá thấp là không hợp lý đối với
VIETRANS bởi vì không đủ bù đắp chi phí đầu vào, chi phí quản lý và các chi phí
khác đối với một doanh nghiệp lớn, do đó, việc kinh doanh không đem lại nhiều
hiệu quả. Tốt nhất là Công ty nên theo đuổi chính sách giá hợp lý- Chất lượng
dịch vụ tốt theo phương châm “Tiền nào của nấy”. Phải làm cho khách hàng hiểu
rằng với mức phí mà họ phải trả cho VIETRANS, họ được hưởng dịch vụ
logistics tốt nhất, ngoài ra cộng thêm với các dịch vụ đi kèm miễn phí như tư vấn
hải quan, chính sách pháp luật nhà n ư ớ c . .
Nếu so với chi phí của từng hoạt động đơn lẻ trong chuỗi dịch vụ logistics,
thì có thể VIETRANS không thể cạnh tranh được với các công ty tư nhân nhỏ,
linh hoạt như vận tải nội địa, làm thủ tục hải quan, nhưng nếu so với sự lựa chọn
trọn gói chuỗi dịch vụ logistics thì VIETRANS hoàn toàn có thể cạnh tranh được.
Khách hàng lựa chọn nó bởi nó giúp tiết kiệm chi phí, tiết kiệm nhân lực cho cả
một quá trình luân chuyển hàng hoá từ nguyên vật liệu đến thành phẩm và đến tay
người tiêu dùng. Nói tóm lại, khi Công ty chứng minh được hiệu quả mang lại từ
chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của
khách hàng mức giá ấn định sẽ mang đến cho Công ty thêm một lợi thế cạnh tranh
đặc thù.
Để nâng cao chất lượng giá cả và dịch vụ, Công ty phải củng cố mối quan hệ
với những người cung cấp dịch vụ đầu vào như hãng tàu, hãng hàng không, đại lý
của Công ty ở nước ngoài, và các công ty giao nhận nhỏ trong nước làm thuê cho
VIETRANS. Muốn được các hãng vận tải cung cấp chính sách hợp lý thì phải có
nguồn hàng dồi dào, liên tục thì mới có thể thiết lập lại và duy trì hợp đồng đại lý
với các hãng vận tải. Do vậy, cần phải nâng cao công tác marketing tìm kiếm
nguồn hàng mới.
3.3.2. Tăng cường công tác marketing:
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thương trường như ngày nay,
marketing không thể tách rời với hoạt động của các bộ phận khác trong doanh
nghiệp, và marketing phải được coi là triết lý kinh doanh của cả doanh nghiệp chứ
không đơn thuần là một bộ phận riêng biệt.
Marketing là một hoạt động gần như bắt buộc phải có trong phần lớn các
doanh nghiệp. Nếu trước đây, marketing hướng đến sản phẩm, mục tiêu của các
chiến lược marketing là nhằm thu hút người tiêu dùng chú ý đến sản phẩm thì
ngày nay, marketing đang hướng đến việc phân hoá đối tượng người tiêu dùng.
VIETRANS có thể áp dụng ba chiến lược như sau: tung ra dịch vụ cho tất cả
khách hàng, tung ra một số dịch vụ cụ thể cho một số nhóm khách hàng nhất định
hay tập trung vào một phân khúc hẹp. Có nghĩa là VIETRANS hoặc không phân
đoạn thị trường và có chính sách áp dụng chung cho mọi đối tượng khách hàng,
hoặc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu cho mình và áp dụng
các chính sách thích hợp cho thị trường đó. Nhưng dù theo đuổi chính sách nào thì
Công ty cũng phải biết quan tâm đến nhu cầu của từng nhóm khách hàng và đồng
thời biết cách chăm sóc họ.
VIETRANS cần xây dựng các biện pháp marketing dựa trên các yếu tố
sau:
• Marketing luôn phải vận động bắt kịp các nhu cầu của xã hội. Công
ty phải có bộ phận chuyên biệt theo dõi hoạt động, diễn biến của thị trường
và của các đối thủ cạnh tranh, để có thể giúp Công ty ra quyết định nhanh
chóng, kịp thời.
• Đội ngũ các chuyên gia tiếp thị cần biết rõ nguồn lực đầu tư nên
phân bổ đi đâu, kênh phân bổ nào được coi là khả thi nhất và mang lại hiệu
quả cao nhất để từ đó loại bỏ các kênh ít khả thi.
• Sử dụng các bảng biểu để ai cũng có thể nhìn thấy rõ công việc diễn
tiến hàng ngày, hàng tháng hay hàng quý. Điều này là rất cần thiết để chuyên
gia tiếp thị đưa ra quyết định đúng lúc, đúng thời điểm, giúp Công ty tăng
hiệu quả kinh doanh.
3.3.3. Đổi mới cơ cấu, tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức Công ty dù đã được cải tiến rất nhiều nhưng vẫn phải không
ngừng hoàn thiện để cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới,tạo sức sống
mới cho mình.
Trong Công ty việc thay đổi một vấn đề nào đó thuộc về hệ thống tổ chức
quản lý thường không dễ dàng, cần có thời gian để cân nhắc chuẩn bị, bởi vì điều
đó phụ thuộc vào yêu cầu của sự thay đổi các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, mặt
khác nó là những vấn đề liên quan trực tiếp tới con ngưòi. Việc bố trí một mô hình
tổ chức quản lý hay một vị trí công tác nếu không hợp lý sẽ dẫn đến hậu quả làm
hạn chế hiệu lực của Công ty hoặc trực tiếp gây ra tổn thất trong quá trình kinh
doanh. Vì vây, cần phải chú ý các biện pháp sau:
- Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, cần có sự phân biệt tương
đối về tính chất công việc, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý
tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận một cách
nhịp nhàng.
- IĐiều chỉnh hợp lý tầm hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ
quản lý trong Công ty với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định
đưa ra một cách chính xác, hiệu quả bằng cách quán triệt cho toàn bộ công nhân
viên hiểu được bản chất yêu cầu của công việc tổ chức, cân đối nguồn lực hiện có
với yêu cầu hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý, xây dựng kế hoạch ngân sách
đầu tư cũng như đội ngũ cán bộ Công ty hiện có phù hợp với yêu cầu đổi mới và
hoàn thiện
- IĐảm bảo thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: các thông tin phải xác thực,
xuyên suốt, phổ biến rộng rãi cho mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ
ràng.
- I Đảm bảo sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận của Công ty với nhau.
3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Lợi thế cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào
nhân tố con người. Vì vậy mà đầu tư vào con người là chính sách được nhiều
doanh nghiệp theo đuổi. Các nhân tố về con người là lợi thế cạnh tranh không thể
sao chép.
Quá trình cạnh tranh và hội nhập đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ nhân viên
giỏi, đủ sức nắm bắt cơ hội để thực hiện và phát triển kinh doanh. Tình hình đội
ngũ cán bộ công nhân viên VIETRANS vẫn còn một số hạn chế, vì vậy phải có kế
hoạch bồi dưỡng, đào tạo, sắp xếp hợp lý để phát huy năng lực của mỗi người
theo hướng sau:
+ Sắp xếp, bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ kinh doanh ở trên toàn Công ty. Cần
phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với trình độ,
sở trường, đồng thời thay thế, luân chuyển những cán bộ không đủ năng lực,
không đủ tiêu chuẩn
+ Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh
nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo, chế độ lương thưởng hợp lý
có tính chất khuyến khích người lao động đóng góp tích cực cho sự phát triển của
Công ty. Có chính sách đãi ngộ, giữ chân “người tài’ - những người có khả năng
đóng góp cao cho Công ty
+ Đa dạng hoá các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao
động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ Công ty. Biện pháp này sẽ
giúp cho Công ty có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động,
giảm được chi phí tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Bên cạnh đó, Công ty
cũng phải có đội ngũ quản lý và marketing trình độ cao, năng động, nhạy bén.
+ Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ
quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh
của thị trường.
+ Phát triển các hình thức đào tạo để bổ sung kịp thời kiến thức ch o nhân
viên
Con người là nhân tố quan trọng, quyết dịnh sự thành bại của Công ty trên
thương trường, nhưng muốn phát huy nguồn nhân lực này cần phải làm tốt công
tác đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ và sử dụng lao động hợp lý, khoa học.
3.3.5. Nâng cấp hệ thống thông tin, áp dụng công nghệ thông tin trong điều hành
quản lý kinh doanh.
3.35.1. Nâng cấp hệ thống thông tin
Trong hoạt động kinh doanh, thông tin đóng vai trò rất quan trọng, bởi trong
đời sống kinh tế hiện nay, thông tin được coi là yếu tố cấu thành lực lượng xã hội.
Thông tin kinh tế không chỉ có vai trò hỗ trợ mà nó còn đóng vai trò quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.
Muốn đứng vững trong cạnh tranh, trước hết Công ty phải thu nhận được
một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình
kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Thu thập thông tin đầy đủ chính xác về
khách hàng giúp cho VIETRANS có những chính sách hợp lý, những quyết định
kịp thời, đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Thông tin về các đối tác cung cấp đầu
vào giúp cho VIETRANS có nhiều sự lựa chọn về dịch vụ, giá cả để tìm được sự
lựa chọn tối ưu nhất.
Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình, VIETRANS cần phải xây dựng
hệ thống thông tin như:
+ Thông tin về môi trường kinh doanh của thị trường mà Công ty định tham
gia, về các đối thủ cạnh tranh để có định hướng thích hợp
+ Thông tin về tâm lý khách hàng
+ Thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường giúp cho Công ty có
định hướng đúng về thị trường đó và đưa ra quyết định có tham gia hay không.
+ Thông tin về giá cả trên thị trường, giúp nắm vững thị trường để có khả
năng mặc cả với các đối tác cung cấp đầu vào.
Đế có được các thông tin cần thiết nói trên đòi hỏi hệ thống thông tin của
Công ty phải được hoàn thiện và ngày càng có chất lượng cao. Hệ thống thông tin
được củng cố bằng các biện pháp sau:
• Các chi nhánh Công ty bổ sung thêm nhiệm vụ cung cấp thông tin về
khách hàng, về thị trường ở từng vùng cho Công ty giúp cho việc hoạch
định chiến lược kinh doanh chung được chính xác.
• Tăng cường quan hệ với các đại lý của VIETRANS ở trên thế giới để họ
có thể cung cấp các thông tin cần thiết, phục vụ cho công việc kinh doanh
của VIETRANS ở thị trường đó, và đem lại lợi nhuận cho tất cả các bên.
• Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách nghiên cứu thị trường và cung cấp
thông tin, dự báo khả năng của thị trường
• Nâng cấp hệ thống nối mạng Internet, mạng nội bộ toàn VIETRANS để
cập nhật thông tin kịp thời.
3.3.5.2. Áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều hành kinh doanh.
Kinh doanh dịch vụ logistics đòi hỏi phải áp dụng công nghệ thông tin trong
quản lý điều hành kinh doanh như: quản lý kho hàng, nối mạng nội bộ trên toàn
Công ty, kết nối với khách hàng. Quản lý kho hiện đại đòi hỏi phải có hệ thống mã
vạch lưu chi tiết các thông tin về lô hàng (mặt hàng, trọng lượng, khối lượng, số
kiện, ngày nhập kho, ngày xuất kho, yêu cầu đặc biệt về hàng hoá (nếu có). Sau đó
nhập dữ liệu vào máy tính và quản lý trên máy tính. Nếu khách hàng cần thông tin
về hàng hoá của họ thì VIETRANS có thể đáp ứng ngay lập tức.
Do vậy, song song với việc nâng cấp trang thiết bị cho kho bãi, công ty cần
đầu tư công nghệ vào quản lý kho hàng theo yêu cầu của kinh doanh dịch vụ
logistics để đáp ứng tốt nhất yêu cầu cuả mọi khách hàng kịp thời và chính xác.
3.3.6. Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trưng
riêng của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là phương thức
sinh hoạt chung và hoạt động chung của doanh nghiệp, đưa hoạt động của doanh
nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên của
doanh nghiệp. Nó tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất, đồng tâm của mọi
thành viên bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực chung, khơi dậy, động viên, tạo
điều kiện cho mọi người hợp tác cùng làm việc [15].
Trong quản lý lao động, phương pháp khuyến khích người lao động bằng
cách tác động lên lợi ích vật chất. Khi nhu cầu về vật chất đã được thoả mãn như
mong muốn, người lao động có xu hướng nghĩ tới lợi ích về tinh thần.
VIETRANS cũng đã chú trọng làm tốt công tác xây dựng nền văn hoá doanh
nghiệp, duy trì các hoạt động thăm hỏi, hiếu hỉ, giúp đỡ lẫn nhau lúc khó khăn, tổ
chức các kỳ tham quan, nghỉ mát, du xuân, các hoạt động văn hoá thể thao, tạo ra
bầu không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng.
Ngoài ra, VIETRANS cũng cần phải xây dựng cho mình những giá trị chung
mà tất cả mọi thành viên Công ty đều phải noi theo như: triết lý kinh doanh,
phong tục, thói quen... tạo nên bản sắc riêng cho Công ty. Triết lý kinh doanh
trong Công ty phải là: vì sự hài lòng của khách hàng, vì sự phát triển của Công ty
thông qua câu khẩu hiệu : VIETRANS- a name you can trust (VIETRANS-
thương hiệu đáng tin cậy). Cần tạo nên thói quen làm việc nhanh nhẹn, tập trung,
chính xác, có thái độ ứng xử đúng đắn với khách hàng tạo nên một bản sắc riêng
cho những con người của VIETRANS, tạo nên một ấn tượng tốt đẹp đối với
những khách hàng sử dụng dịch vụ VIETRANS.
Xây dựng được nền văn hoá doanh nghiệp như đã nói ở trên sẽ cho phép
VIETRANS sử dụng và phát triển tiềm năng đa dạng của mỗi người cán bộ nhân
viên Công ty. Đây là một yếu tố quan trọng làm nên năng lực cạnh tranh cao của
Công ty.
Nói tóm lại, để nâng cao được năng lực cạnh tranh, VIETRANS cần phải tập
trung vào ba yếu tố: vốn, nhân lực và phương hướng kinh doanh. Công ty có thể
huy động vốn để đầu tư vào kho bãi, vào công nghệ thông qua việc cổ phần hoá
lần lượt các chi nhánh rồi toàn bộ Công ty, đây là một kênh huy động vốn rất tốt.
Đào tạo, bố trí lại nhân lực cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty trong
thời kỳ hội nhập để VIETRANS có thể chủ động tham gia vào nền kinh tế đang có
những bước phát triển nhanh của nước ta. Có vốn, có nhân lực, nhưng điều quan
trọng là Công ty phải có định hướng đúng đắn, phù hợp để phát huy, khai thác
được các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của VIETRANS.
3.4. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước
Để tăng tính khả thi các giải pháp trên, ngoài nỗ lực của doanh nghiệp,
người viết cũng xin kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước một số nội dung
sau:
- Hệ thống thể chế chính sách cần tăng tính minh bạch, nhất quán, tiên liệu
được, xoá bỏ rào cản bất hợp lý đối với doanh nghiệp kinh doanh logistics, tránh
sự chồng chéo trong các cơ quan chức năng quản lý hoạt động của doanh nghiệp.
- Cải cách hành chính mạnh, hạn chế tối đa sự gây phiền hà cho doanh nghiệp.
- Nâng cấp cơ sở hạ tầng, cải thiện hệ thống đường xá, cầu cảng, bến bãi, phát
triển giao thông tạo điều kiện phát triển cho dịch vụ logistics
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia, trong đó có năng lực cạnh tranh
của ngành dịch vụ logistics.
- Có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh logistics thông qua việc đào
tạo một lớp người chuyên sâu nghề nghiệp logistics, có đủ năng lực chuyên môn
kinh doanh dịch vụ này bằng ngân sách nhà nước hoặc thông qua hợp tác đào tạo
với các nước có dịch vụ logistics phát triển. Hiện nay việc đào tạo chủ yếu mới chỉ
hướng đến cán bộ của các bộ ngành, mà còn chưa chú trọng đến nhân viên của các
doanh nghiệp- những người trực tiếp thực hiện dịch vụ logistics.KẾT LUẬN •
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập nền kinh tế thế giới và sự phát
triển tất yếu của dịch vụ giao nhận vận tải thành dịch vụ logistics, Luận văn đã
nghiên cứu tình hình chung của ngành giao nhận vận tải Việt Nam cũng như các
cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp vận tải thời hội nhập.
Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương là trọng tâm của quá trình nghiên
cứu này và từ đó tìm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
VIETRANS không thể đứng ngoài dòng chảy chung của nền kinh tế thời hội
nhập. Để có thể chủ động hội nhập và tự tin đứng vững trong sự cạnh tranh gay
gắt của cả các công ty trong nước cũng như các công ty nước ngoài tại Việt Nam,
VIETRANS phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách phát huy
những lợi thế sẵn có về kho bãi, về kinh nghiệm, về quan hệ với các cơ quan hữu
quan cũng như đầu tư vào công nghệ, vào nguồn nhân lực, đồng thời có định
hướng đúng đắn là phát triển dịch vụ logistics theo yêu cầu của nền kinh tế hiện
đại. Nhờ đó, VIETRANS sẽ dần khôi phục lại thương hiệu của mình và phát triển
tốt trong thời gian tới. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty là nâng cao chất
lượng dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực, kỹ năng, công nghệ, nâng cao cơ sở hạ
tầng cũng như đổi mới tư duy quản lý lãnh đạo, phát huy tốt nhân tố con người.
VIETRANS có thành công trong việc đối mới Công ty hay không thì ngoài nỗ lực
của chính Công ty còn nhờ vào sự quan tâm hỗ trợ phát triển của các cơ quan quản
lý Nhà nước.
Luận văn đã đưa ra các yêu cầu để phát triển logistics- một ngành mới ở Việt
Nam, dựa vào đó có thể phát triển rộng rãi dịch vụ này để phục vụ cho sự phát
triển kinh tế nước ta nói chung.
Để đạt được những kết quả trong luận văn này, người viết đã có nhiều cố
gắng trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu
không nhiều, trình độ nhận thức còn hạn chế, luận văn không thế tránh khỏi những
thiếu sót, người viết rất mong nhận được sự góp ý quý báu của các thầy cô giáo,
các chuyên gia trong lĩnh vực logistics và toàn thể bạn đọc quan tâm để luận văn
được hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TAI LIỆU THAM KHAO
Tài liệu ti ế ng Việt
1. Benjamin Gomes Casseres (2005), Phương pháp cạnh tranh giành chiến
thắng, Nhà Xuất bản Văn hoá Thông tin, Hà Nội
2. Bộ Thương mại (2004), Kiến thức cơ bản về Hội nhập kinh tế quốc tế, Hà
Nội
3. Bộ Thương mại (2007), Báo cáo về Một số chủ trương chính sách lớn để nền
kinh tế nước ta phát triển nhanh và bền vững khi Việt Nam gia nhập Tổ chức
Thương mại thế giới, Hà Nội
4. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2004), Báo cáo Tài chính Quyết
toán năm 2004, Hà Nội
5. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2004), Báo cáo Tổng kết công
tác kinh doanh năm 2004, Hà Nội
6. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2005), Báo cáo Tài chính Quyết
toán năm 2005, Hà Nội
7. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2005), Báo cáo Tổng kết công
tác kinh doanh năm 2005, Hà Nội
8. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2006), Báo cáo Tài chính Quyết
toán 6 tháng đầu năm 2006, Hà Nội
9. Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2006), Báo cáo Tổng kết công
tác kinh doanh năm 2006, Hà Nội
10.Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương (2006), Ca-ta-lo giới thiệu Công
ty, Hà Nội
11.ESCAP (1990), Giáo trình Nghiệp vụ giao nhận hàng hoá, VIETRANS Sài
Gòn, tp Hồ Chí Minh
12.Phạm Chi Lan (2007), Khai thác tiềm năng xuất khẩu dịch vụ của Việt Nam,
Bài Tham luận Hội thảo Xuất khẩu dịch vụ sau khi gia nhập WTO, Hà Nội
13.Vương Thị Lan Phương (2005), Tìm hiểu Luật Thương mại năm 2005, Nhà
xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội
14.Nguyễn Thâm (2007), Thực trạng ngành giao nhận kho vận Việt Nam và
hướng nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại
thế giới, Bài Tham luận Hội thảo Xuất khẩu dịch vụ sau khi gia nhập WTO,
Hà Nội
U.Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động-
Xã hội, Hà Nội
16.Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh
về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Trẻ,
Thành phố Hồ Chí Minh
17.Đinh Ngọc Viện, Đinh Xuân Trình, Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Như Tiến, Vũ Sĩ
Tuấn, Trần Văn Bão (2002), Giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế, Nhà xuất
bản giao thông vận tải, Hà NộiỊ
rn • 1 • ^ Ả *_______________ A 1 _
Tài liệu tiếng Anh
18.International Trade Institute of Singapore (2006), Effective supply chain and
logistics management, Singapore
Trang Web:
19.www.bwportal.com
20.www.freightnet.com
21.www.massogroup.com
22.www.ncseif. gov.vn
23.www.sggp.org.vn
24. www.vinafco .net
25. www.vietnamshipper. com
26. www.vnanet.vn 27. www.vnexpress.net
![SỞ GD VÀ ĐT KHÁNH HÒA ĐỀ THI THỬ - KỲ THI ...i.vietnamdoc.net/data/file/2015/Thang05/23/de-thi-thu-thpt-quoc-gia... · 67 > 6 78 g ] d u h ` b 8 w % & #$ h +p7 ,#](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5fb6d5f5d3f54f6ff56efb3e/s-gd-v-t-khnh-ha-thi-th-k-thi-i-67-6-78-g-d.jpg)
