BM I SS 11 - uni-due.de€¦ · 2.4 Leitbild von Banken/ Beispiel Commerzbank-Konzern (Fassung 1994) I U t h T dtii d Zi lI. Unternehmen, Tradition und Ziele In der weltoffenen Tradition

Bankmanagement I- Vorlesung im SS 2011 -- Vorlesung im SS 2011 -

Prof. Dr. Rainer Elschen

Bankmanagement I – Vorlesung SS 11

Gli dGliederung1 Übersicht

2 A f b F kti d Zi l d B k kt2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des Bankensektors

2.1 Begriffliche Abgrenzung

k k2.2 Funktionen von Banken

2.3 Ziele von Banken

2 4 L itbild B k2.4 Leitbild von Banken

3 Banken in Deutschland und Europa3 1 Rahmenbedingungen 3.1 Rahmenbedingungen

3.2 Überblick über das Bankensystem in Deutschland3.2.1 Zentralbanksystem3.2.2 Finanzkrise und Zentralbankenrolle3.2.3 Bankengruppen3.2.4 Banknahe Unternehmungen

Prof. Dr. Rainer Elschen - 2 -- 2 -


3.3 Entwicklung der Banken in Deutschland

3.4 Entwicklung der Banken aus internationaler Sicht3.4 Entwicklung der Banken aus internationaler Sicht

3.5 Entwicklungstendenzen im Bankenwesen

3.6 Kooperation im Bankgewerbe

3.7 Diskussion um die Universalbank

3.8 Finanzmärkte

4 Bankleistungsangebot4.1 Commercial Bankingg

4.1.1 Kreditgeschäft4.1.2 Einlagengeschäft4 1 3 Zahlungsverkehr4.1.3 Zahlungsverkehr

Prof. Dr. Rainer Elschen - 3 -


Gliederung

4.2 Investment Banking

4.2.1 Determinanten der Entwicklung im Investment Banking4.2.2 Mergers & Acquisitions (M&A)4.2.2 Mergers & Acquisitions (M&A)4.2.3 Corporate Finance4.2.4 Structured Finance4 2 5 Capital Markets4.2.5 Capital Markets4.2.6 Asset Management

4.3 Eigengeschäfte von Banken



Gliederung

5 Bankmarketing

5.1 Grundlagen des Bankmarketing

5.2 Besonderheiten der Bankdienstleistung

5.3 Marketing Mix der Kreditinstitute5.3.1 Produktpolitik5.3.2 Preispolitik5.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik5.3.4 Kommunikationspolitik5.3.5 Interdependenzen des Marketing-Mix von Kreditinstitutenp g

5.4 Strategisches Bankmarketing5.4.1 Portfolio-Analyse5 4 2 Gap Analyse5.4.2 Gap-Analyse

6 Bankorganisation



Thematische Schwerpunkte im Bankmanagement

Rechtliche Rahmenbedingungen Struktur des Bankensystems in

Wesen von Banken

Rechtliche Rahmenbedingungen yDeutschland und Europa

Rechnungswesen der BankRechnungswesen der Bank

Internes Rechnungswesen

(⇒ Bankkalkulation)

Externes Rechnungswesen

Bankmarketing

Bankleistungsangebot

(Gesamt-)Banksteuerung

a) Commercial Banking

b) Investment Banking

Management von Marktrisiken

KreditrisikokostenBankorganisation


Bankmanagement I Bankmanagement II


1 Übersicht

Behandelte Fragen in der Veranstaltung Bankmanagement I

Was ist eine Bank und warum gibt es sie? (Kapitel 2)Was ist eine Bank und warum gibt es sie? (Kapitel 2)

In welchem Marktumfeld existieren Banken? (Kapitel 3)

W l h L i t kt d k B k b? (K it l 4)Welches Leistungsspektrum decken Banken ab? (Kapitel 4)

Was sind die Besonderheiten des Marketing im B k kt ? (K it l 5)Bankensektor? (Kapitel 5)

Welche bankspezifischen Organisationsprobleme gibt es und wie können Lösungen aussehen? (Kapitel 6)wie können Lösungen aussehen? (Kapitel 6)



2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des 2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des Bankensektors

Verweis zu Übungsaufgaben 1 und 2


Verweis zu Übungsaufgaben 1 und 2


2 Aufgaben, Funktionen und Ziele des Bankensektors

Legaldefinition nach §1 Abs. 1 KWG:

“Kreditinstitute sind Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßigoder in einem Umfang betreiben der einen in kaufmännischer Weiseoder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weiseeingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert.”

Aufgabenbereiche der Bank sind Geschäfte im Sinne des §1 Abs.1 Aufgabenbereiche der Bank sind Geschäfte im Sinne des §1 Abs.1 KWG:

- das Einlagengeschäft - das Investmentgeschäft- das Kreditgeschäft - das Garantiegeschäft- das Diskontgeschäft - das Girogeschäft- das Darlehenserwerbsgeschäft - das Emissionsgeschäftdas Darlehenserwerbsgeschäft das Emissionsgeschäft- das Finanzkommissionsgeschäft - das Geldkarten- und Netzgeld-- das Depotgeschäft geschäft



2.1 Begriffliche Abgrenzung (1)

• Traditioneller Bankbegriff:

Unternehmung, deren Leistungsziel ausschließlich oder vorrangig ing, g g gder Gewährung von Krediten besteht und die sich die hierfürbenötigten Mittel durch Kreditaufnahmen beschafft(„Kreditinstitut“). => Bank als „Kreditautomat“(„Kreditinstitut ). > Bank als „Kreditautomat

• Struktureller Bankbegriff:g

Bankbetrieb als System zweckmotivierter Handlungen(Entscheidungen), in dem auf der Basis bestimmter Zielsetzungendi b kb t i bli h P d kti f kt B k ktl i tdie bankbetrieblichen Produktionsfaktoren zu Bankmarktleistungenkombiniert werden. => viel weiter als „nur“ Kreditgeschäft




S stemo ientie te Bankbeg iff • Systemorientierter Bankbegriff

Bankbetriebe als offene sozio-technische Systeme, die mit ihrer Umweltdurch ein Netz von Transaktionsbeziehungen bzw. Interaktionengverbunden sind. Das Verhalten des Bankbetriebs als Funktion vonbetrieblichen Faktoren und Umweltfaktoren.

Äußere Faktoren

Konkretes Verhalten des Bankbetriebs

EntscheidungenZiele des Bankbetriebs

Betriebliche FaktorenBankbetrieblicheOrganisation




Elementare Bestimmungsbereiche des bankbetrieblichen Leistungspotentials sind:

d t h i h i t i h B i h (TOB) d di St kt d d- der technisch-organisatorische Bereich (TOB), der die Struktur und dassachliche sowie räumliche Zusammenwirken der Elementarfaktorenerfasst,

- der liquiditätsmäßig-finanzielle Bereich (LFB) als gedankliche Einheit allerDispositionen und Transaktionen finanzieller Art, der im

l h d d k hl ß dwesentlichen die Nutzung des monetären Faktors umschließt, und

- der geschäftspolitische Bereich (GPB) als gedankliche Einheit aller Überlegungen und Maßnahmen zur Formulierung der Zielkonzeption, der strategischen Grundsätze und der Ziel-Strategie-Kontrolle.



2.2 Funktionen von Banken (1)

Li idi ä l i h f k iLiquiditätsausgleichsfunktion:

Überbrückung von- qualitativenqualitativen,

- räumlichen

- und zeitlichen Friktionen

des Geldstroms, als Spiegelbild des Wertestroms von Sachgütern und Dienstleistungen.

Elementarfunktionen der Bank

- Umtauschfunktion- Depotfunktion- Depotfunktion- Transportfunktion- Finanzierungsfunktion




Finanzintermediär-Funktion:

Mittlerfunktion zwischen Kapitalgebern und –nehmern aufgrund unvoll-kommener Märkte (insbesondere Transaktionskosten asymmetrischekommener Märkte (insbesondere Transaktionskosten, asymmetrischeInformationen und Anreizproblematik).

• Banken als Resultat von (Finanz-)MarktversagenBanken als Resultat von (Finanz )Marktversagen

• keine Existenzberechtigung von Banken auf vollkommenen KapitalmärktenAnsätze im Internet

Kapitalgeber Kapitalnehmer

Finanzmärkte

Finanzintermediäre


Finanzintermediäre



ÜÜbernahme allgemeiner Marktfunktionen:

• Koordinationsfunktion( Zusammenbringen“ von Anbietern und Nachfragern)(„Zusammenbringen“ von Anbietern und Nachfragern)

• Allokationsfunktion(Ausgleich von Angebot und Nachfrage im Sinneeffizienter Allokation)

• Auswahlfunktion(Zugangsbeschränkungen für Marktteilnehmer)

• Risikoübernahmefunktion (Bank als „Versicherer“)



Üb h i ll T f ti f kti


Übernahme spezieller Transformationsfunktionen:• Liquiditätstransformation:

- Fristentransformation:Umwandlung kürzerfristiger Passiva in längerfristige Aktiva (Positive Fristen-transformation) und Transformation längerfristiger Passiva in kürzerfristige Aktiva(Negative Fristentransformation). (Zinsstrukturkurveneffekte)L öß t f ti- Losgrößentransformation:Quantitativer Anpassungsprozess von betragsmäßigen Diskrepanzen zwischen den angebotenen und nachgefragten Mitteln.

Ri ik t f ti• Risikotransformation:Durch die Risikostreuung bei Banken: sicherere Geld- und Kapitalanlage als bei unmittelbarer Anlage im Nichtbankenbereich.

• Informationsbedarfstransformation:Die üblicherweise erforderlichen Informationen über Existenz und Verlässlichkeitgeeigneter Marktpartner reduzieren sich auf die Kenntnis eines geeignetenFi ittl (V t !) ( Stö d h Fi k i )


Finanzvermittlers (Vertrauen!). (-> Störung durch Finanzkrise)



Die sog. Kreditklemme (Credit Crunch) gilt als schwer-wiegende Funktionseinschränkung:

Finanzkrise traf vor allem große internationale KreditbankenFinanzkrise traf vor allem große internationale Kreditbanken– stärker direkt betroffen von Engagements in schlechte Papiere– indirekter Einfluss von Abwanderungen der Einlagen

-> Refinanzierung am Interbankenmarkt

Kreditklemme wahrscheinlicher für deren KundenKreditklemme wahrscheinlicher für deren Kunden-> Übergang zu Anleihenvermarktung

Kreditklemme bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken wenig wahrscheinlich, aber Großinstitute wie z.B. West LB unterstützungsbedürftig



2.3 Ziele von Banken (1)

Das Zielsystem eines Kreditinstitutes dient dazu, sämtlichesHandeln auf einen Punkt – nämlich den Grundauftrag desKreditinstitutes – auszurichten. Dabei sind interne und externeEinflüsse und Restriktionen zu beachten.

Ziele erfüllen damit neben der Funktion als Leitlinien für dieRealisation in Form von Maßnahmen eine Steuerungsfunktionwährend des Managementprozesses.

Damit Ziele als Grundlage für die Planung dienen können, ist eswichtig, dass sie operational, durchsetzbar, in sich konsistentund vollständig sind. Zielkonflikte sollten weitgehendund vollständig sind. Zielkonflikte sollten weitgehendvermieden werden. Ziele sollten in einem Zielsystem zueinander inBeziehung gesetzt werden.




Sachziele: Gegenstand des Unternehmens Sachziele: Gegenstand des Unternehmens -Absatz der zu erstellenden Dienstleistung am Markt

Formalziele:Formalziele:Erwerbswirt- Öffentlicher Förder-schafliches Ziel Auftrag auftrag

Rendite /GewinnNeben- Optimiertes • Risikotragfähigkeit

LiquiditätErfolgsrisiko(Sicherheit)

Neben-bedingung

Optimiertes Verhältnis • Risikopräferenz

• Risikoregulierung( )

Marketingziele Produktivitätsziele etc


Marketingziele, Produktivitätsziele etc.



• Monetäre Ziele:

– Gewinn- und Rentabilitätsziele (einschl. Shareholder Value)b b dNebenbedingungen:– Liquidität– Sicherheit– Ordnungsmäßigkeit (Compliance)

• Nichtmonetäre Ziele:

– Image– Marktmacht– Unabhängigkeit– Soziale Ziele– Auftragsziele (öffentlicher Auftrag, Förderauftrag)


g ( g, g)



Strategische Strategische Strategische Strategische Herausforderungen nach Herausforderungen nach

McKinseyMcKinsey Structure

7S7S--FrameworkFramework

SystemsStrategy

SharedValues

StyleSkills

Staff



2.4 Leitbild von Banken

• Rund 70 % der Banken haben ein Leitbild, aber nur dieHälfte nutzt es als Richtschnur für die eigene Kommunikation.

• Banken die sich nach ihrem Leitbild richten kommunizieren• Banken, die sich nach ihrem Leitbild richten, kommunizierendeutlich offensiver. Ihre Kommunikationsaktivität ist imDurchschnitt um 25 % höher als die der anderen.

• Erfolgsfaktoren in der Unternehmenskommunikation

1. Kommunikation am Leitbild ausrichten und regelmäßig prüfen.2. Kommunikation abteilungsübergreifend koordinieren.3. Markenphilosophie entwickeln und intern verankern.4 Proaktive und regelmäßige Medienarbeit betreiben4. Proaktive und regelmäßige Medienarbeit betreiben.5. Alle Kommunikationsaktivitäten kontrollieren und darüber

steuern.



2.4 Leitbild von Banken/ Beispiel Commerzbank-Konzern (Fassung 1994)

I U t h T diti d Zi lI. Unternehmen, Tradition und ZieleIn der weltoffenen Tradition unserer Bank fühlen wir uns unseren Kunden partnerschaftlich verpflichtet.

II. Gesellschaftliche VerantwortungII. Gesellschaftliche VerantwortungWir bekennen uns zu den Prinzipien des fairen Wettbewerbs auf Basis der sozialen Marktwirtschaft und einer freiheitlichen Gesellschaftsordnung.

III. Partnerschaftliche KundenbeziehungIm Mittelpunkt unserer unternehmerischen Strategien und Konzepte steht der KundeIm Mittelpunkt unserer unternehmerischen Strategien und Konzepte steht der Kunde.

IV. Unternehmerisches HandelnAuf allen Ebenen der Bank steht unternehmerisches Denken und Handeln im Vordergrund.Vordergrund.

V. Führung und ZusammenarbeitUnsere Mitarbeiter bestimmen durch ihre Leistung entscheidend den Unternehmenserfolg. Alle Mitarbeiter sind sich bewusst, dass sie dazu b i d Bild d B k i d Öff li hk i äbeitragen, das Bild der Bank in der Öffentlichkeit zu prägen.

VI. Konzernsteuerung, Kommunikation und OrganisationDie Kommunikation in der Commerzbank vollzieht sich offen und vermittelt Zielsetzungen Grundsätze und Wertmaßstäbe nach innen und außen


Zielsetzungen, Grundsätze und Wertmaßstäbe nach innen und außen.


2.4 Leitbild von Banken / Beispiel Commerzbank-Konzern (Fassung 2005)

I U B i h K di d K dI. Unsere Beziehung zu Kundinnen und Kunden

- Wir sind partnerschaftlich.- Wir sind initiativ.

Wi i d i ti- Wir sind innovativ.- Wir sind qualifiziert.

II. Unsere Strategie

- Wir sind präsent.- Wir sind kompetent.- Wir sind ergebnisorientiert.- Wir sind selbstständig.

III. Unsere Mitarbeiterinnen, unsere Mitarbeiter

- Wir sind fair- Wir sind fair.- Wir sind zielorientiert.- Wir sind flexibel.- Wir sind konstruktiv.


Wir sind konstruktiv.


2.4 Leitbild von Banken / Beispiel Deutsche Bank(Fassung 2005)



2.4 Leitbild von BankenDie Leitlinien sind eingerahmt von den Grundlagen der Bank, in denendetaillierte Vorgaben zu weiteren regelungs- und ausrichtungsbedürftigendetaillierte Vorgaben zu weiteren regelungs und ausrichtungsbedürftigenBereichen, wie:

• der unternehmerischen Unabhängigkeit,• der globalen Präsenz und regionalen Schwerpunktsetzung• der globalen Präsenz und regionalen Schwerpunktsetzung,• der gesellschaftlichen Verantwortung,• dem Beitrag zur Funktionsfähigkeit der Finanzmärkte,• dem Slogan (“Die Bank an Ihrer Seite“),dem Slogan ( Die Bank an Ihrer Seite ),• dem zielgruppenorientierten Marketing,• dem ertragsorientierten Wachstum als Ziel,• der Lernbereitschaft bei Fehlern und Irrtümern,• dem Führen durch Vorbild und Überzeugung,• dem Teamgeist und den Freiräumen,• der Zusammenarbeit zwischen den Gremien,• der Konzernsteuerung,• dem Controlling und• dem Verhältnis zu modernen Techniken


gegeben werden.


Literaturhinweise:

• Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 7-27 / S. 40-54.

• Hartmann-Wendels, Thomas / Pfingsten, Andreas / Weber, Martin: Bankbetriebslehre, 5. überarbeitete Auflage, Berlin u.a., 2010, S. 1-26.

• Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4. vollständig neu fkonzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998,

S. 3-26 / S. 721-729.



3 Banken in Deutschland und Europa



3.1 Rahmenbedingungen (1)

Primär- (Markt)

Bankleistungen

S k dä l i t

h

Primär (Markt) leistungen

h h

Sekundärleistungen

nach Bilanzwirksamkeit

nach Kundenbedürfnissen

nach Kundengruppen

Interbank-leistungen

• Aktivleistungen

• Passivleistungen

• Dienstleistungen

• Finanzierungs-

• Anlage- und

• Zahlungsverkehrs-f ilität

• Firmengeschäft

• Individualgeschäft

• Mengengeschäft

Eigen-leistungen

fazilitäten

• Sonstige Bankleistungen



3.1 Rahmenbedingungen (2)

Rahmen bankbetrieblicher Leistungen

Interne Rahmenbedingungen

Externe Rahmenbedingungen

Zielsystem Rechtliche Regelungen für die Tätigkeit der

BankbetriebeBankbetriebliche Einsatzfaktoren

Bankenaufsicht

Bankbetriebe

WettbewerbssituationCode of Conduct



3.2 Überblick über das Bankensystem in DeutschlandEuropäische ZentralbankEuropäische Zentralbank

Deutsche Bundesbank

“Bank der Banken” (= Liquiditätsinstanz);

Ausland

Universalbanken Spezialbanken

Bank der Banken (= Liquiditätsinstanz);Steuerung des Geldvolumens der Wirtschaft

Tochterbanken deutscher Bankkonzerne

(einschließlich Filialen und • Kreditbanken(Großbanken, Regional-banken, Privatbanken,Zweigst ausl Inst )

• Pfandbriefbanken

• Teilzahlungsbanken

• Investmentgesellschaften

(einschließlich Filialen und Niederlassungen deutscher Banken)

Zweigst. ausl. Inst.)

• Sparkassen/Giroztrl.

• Genossenschafts-banken/gen Zentralb

• Investmentgesellschaften

• Kreditinstitute mit Sonderaufgaben

Bausparkassenbanken/gen. Zentralb. • Bausparkassen

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin)


Überwachung der Einhaltung der Vorschriften des KWG


3.2.1 Zentralbanksystem (1)

Das Europäische System der Zentralbanken (ESZB) besteht aus derEuropäischen Zentralbank (EZB) und den nationalen Zentralbanken der EU-Mitgliedstaaten. Leitung erfolgt durch Beschlussorgane der EZB (EZB-Rat undDirektorium)Direktorium).

Grundlegende Aufgaben des ESZB:

• Festlegung und Ausführung der Geldpolitik

• Durchführung von Devisengeschäften

• Halten/Verwalten der offiziellen Währungsreserven der Mitgliedsstaaten

• Förderung der Funktionsfähigkeit der Zahlungssysteme• Förderung der Funktionsfähigkeit der Zahlungssysteme

Geldpolitisches Instrumentarium:

• Durchführung von Offenmarktgeschäften• Durchführung von Offenmarktgeschäften

• Angebot ständiger Fazilitäten

• Erhebung von Mindestreserven




Geldpolitisches Instrumentarium des Eurosystems

Offenmarktgeschäfte Ständige Fazilitäteng g

Haupt-refinanzierungs Feinsteuerungs-

Spitzen-refinanzierungsrefinanzierungs-

instrumentg

operationen

Längerfristige Strukturelle

refinanzierungs-fazilität

Einlage-Refinanzierungs-geschäfte

Strukturelle Operationen

Einlage-fazilität

Mindestreserve




L it i l ld liti h I t tLeitzinsen als geldpolitisches Instrument

Begriff Leitzinsen:• Zinsen die von einer Zentralbank festgesetzt werden• Zinsen, die von einer Zentralbank festgesetzt werden.

• Signalisieren den von der Zentralbank angestrebten geldpolitischen Kurs; d.h. Anhebung (Senkung) eines Leitzinses.

• Restriktive (expansive) Geldpolitik = Leitzinserhöhung (-senkung)• Restriktive (expansive) Geldpolitik = Leitzinserhöhung ( senkung)

Leitzinsen der EZB:• Satz der Einlagenfazilität

• Satz der Spitzenrefinanzierungsfazilität

• Offenmarktgeschäfte:

- HauptrefinanzierungsgeschäftHauptrefinanzierungsgeschäft

- Längerfristige Refinanzierungsgeschäfte

• Basiszinssatz der Deutschen Bundesbank (ehemaliger Diskontsatz)




L it i d EZB (1)Leitzinsen der EZB (1)

1. Satz der Einlagenfazilität (deposit facility):K ti i li h Mö li hk it d B k di Zi t Z t lb k• Kontinuierliche Möglichkeit der Banken, zu diesem Zinssatz Zentralbank-guthaben bis zum nächsten Geschäftstag anzulegenanzulegen (Übernachtgutguthaben).

• „Habenzins“ bildet im Allgemeinen die Untergrenze für den Tagesgeldsatz am GeldGeldmarktGeldGeldmarkt.

2. Satz der Spitzenrefinanzierungsfazilität (marginal lendingfacility) (vergleichbar mit dem früheren Lombardsatz) :

• Ständige Fazilität, über die sich die Banken gegen refinanzierungsfähige Sicherheiten (!) Liquidität für einen Geschäftstag (Übernachtkreditkredit) beschaffen können.

• „Sollzins“ bildet im Allgemeinen die Obergrenze für den Tagesgeldsatz am GeldGeldmarkt.




Leitzinsen der EZB (2)

3. Hauptrefinanzierungsgeschäft (main refinancing operations) (vergleichbar mit dem früheren Wertpapierpensionsgeschäft) :

• Regelmäßiges Offenmarktgeschäft in Form befristeter Transaktionen zur revolvierenden kürzerfristigen Bereitstellung von Bankenliquiditätrevolvierenden kürzerfristigen Bereitstellung von Bankenliquidität.

• Angebote im wöchentlichen Rhythmus mit zwei Wochen Laufzeit.

• Gewährung von Krediten seitens der Notenbank gegen Verpfändung von refinanzierungsfähigen Sicherheiten (Pfandkredit).

•• Wichtigstes geldpolitische Instrument der EZB zur Steuerung von Zinsen und Wichtigstes geldpolitische Instrument der EZB zur Steuerung von Zinsen und Liquidität am Geldmarkt.Liquidität am Geldmarkt.



3.2.2 Finanzkrise und Zentralbankenrolle (1)

Kreditvergabeprozess (störungsfrei)




Kreditvergabeprozess (Störung Finanzkrise)




Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Kreditvergabe• Banken gewährleisten durch die Kreditvergabe den reibungslosen Fluss des

gesamtwirtschaftlichen Geldstroms durch folgende Funktionen:g g− Fristentransformation− Risikotransformation− Losgrößentransformation g

• Für die Sicherstellung der Funktionstüchtigkeit des Wirtschaftssystems kommt der Liquiditätsversorgung der Volkswirtschaft durch die Kreditinstitute eine entscheidende Bedeutung zu. g

• Als Hüter der Volkswirtschaft ist der Staat deshalb in der Verantwortung, die Voraussetzungen für die problemlose Ausübung dieser Funktion zu schaffen bzw. aufrecht zu erhalten.




Bedeutung Kreditgeschäft aus Bankensicht

• Das deutsche Banksystem ist ein Universalbanksystem.

• Der Ertrag der Banken ist stark vom Kreditgeschäft abhängig:

ÜZinsüberschuss entspricht gut 70% der Überschüsse aus op. Geschäft*

Firmenkundenkreditgeschäft macht ca. 60% aller Kredite aus*

• Kredite sind aus Bankensicht Zuführprodukte für andere Produkte (Cross

Selling)

Fazit: Die Bedeutung der Kreditvergabe ist auch aus

Bankensicht hoch!


*Quelle: Deutsche Bundesbank 2008 (Monatsbericht Februar 2008)

- 40 -



Deshalb: Stützungsmaßnahmen Zentralbank während Krise

• In erster Linie: – Leitzinssenkung von 4,25% auf 1,00%

• Zusätzlich: d b f h f ( ll d l d– Festzinstender bei Hauptrefinanzierungsgeschäften (vollständige Zuteilung der

gewünschten Liquidität)– Lockerungen bei der Hinterlegung von Sicherheiten – Erstmals direkter Eingriff in den Markt durch Ankauf bankbegebenen Covered Bonds

( f db f ) l 60 d(Pfandbriefe) im Volumen von 60 Mrd. EUR.

Ergebnis:– Bankenrefinanzierung sichergestellt, Zinssenkungen kommen beim Kreditkunden ang g , g– Pfandbriefankaufaktion war sehr erfolgreich

In Summe waren die geldpolitischen Maßnahmen erfolgreich!



3.2.3 Bankengruppen (1)

D d t h B k t


Das deutsche Bankensystem


Kreditbanken Realkreditinstitute

SparkassenGirozentralen

Bausparkassen

DirektbankenGenossenschaftsbanken

Gen. Zentralbanken

Direktbanken

Kapitalanlagegesellschaften

Wertpapiersammelbanken

Kreditinstitute mit S d f b


Sonderaufgaben



• Universalbanken• Kreditbanken

– GroßbankenGroßbanken– Regionalbanken und sonstige Kreditbanken– Zweigstellen ausländischer Banken

P i tb k– Privatbanken

• SparkassensektorDreistufiges Verbundsystem– Dreistufiges Verbundsystem

– Regionalprinzip

• GenossenschaftssektorGenossenschaftssektor– Größtenteils dreistufiges Verbundsystem– Förderauftrag




Zahl der Universalbanken und deren Bankstellen

Bankengruppe Zahl der Institute Zahl der Bankstellen

Kreditbanken 373 18,32% 11.322 30,08%

Landesbanken 12 0 59% 485 1 29%Landesbanken 12 0,59% 485 1,29%

Sparkassen 446 21,91% 13.624 36,19%

Genossenschaftliche Genossenschaftliche Zentralbanken 2 0,10% 11 0,03%

Kreditgenossenschaften 1.203 59,09% 12.201 32,41%

Gesamt 2.127 100,0% 43.434 100,0%


Quelle: Deutsche Bundesbank (2007), Stand: 31.12.2007



• Spezialbanken• Realkreditinstitute

– Private HypothekenbankenPrivate Hypothekenbanken– Öffentlich-rechtliche Grundkreditanstalten

• Teilzahlungsbankeng– Spezialisierte Institute des kurz- und mittelfristigen Kredits– Vorwiegend Konsumentenfinanzierung

• Investmentgesellschaften– Anlage des ihnen anvertrauten Geldes in eigenem Namen für

gemeinschaftliche Rechnung in Wertpapieren, Grundstücken g g p p ,und Erbbaurechten

– Grundsatz der Risikostreuung




• Kreditinstitute mit Sonderaufgaben– Unterschiedlich strukturierte Aufgabengebiete

u. a.:u. a.:– Deutsche Ausgleichsbank (DtA, früher Lastenausgleich, heute

Existenzgründungen)– Ausfuhrkredit Gesellschaft mbH (AKA)Ausfuhrkredit Gesellschaft mbH (AKA)– Landwirtschaftliche Rentenbank

• Bausparkassen– Ansammlung von Sparbeiträgen in einem Zuteilungsfond, aus dem

nach einem bestimmten Plan unter Einhaltung bestimmter Mindest-fristen außer den Spargeldern Hypothekendarlehen zugeteilt werden.




Verstaatlichung der Banken als Antwort auf die Finanzkrise ?

• Ein mehr an Regulierung ist nicht immer gut, Regulierungsfehler haben die Krise mit verursacht.

Z i h R li k t d h• Zu einem mehr an Regulierung kommt es durch:– Systemwechsel hin zu einer Zentralverwaltungswirtschaft– oder durch eine wie von den Linken vorgeschlagene g g

„Vergesellschaftung des Finanzsektors“



3.2.4 Banknahe Unternehmen (1)

• Finanzunternehmen (§ 1 Abs. 3 KWG):

– Leasing-Gesellschaften

Facto ing Gesellschaften– Factoring-Gesellschaften

– Beteiligungsgesellschaften

– Kreditkarten-Institute und ZahlungsverkehrsinstituteKreditkarten Institute und Zahlungsverkehrsinstitute

– Wertpapierdienstleistungsunternehmen

– Vermögensverwaltungsgesellschaften

– Corporate Finance-Unternehmungen

– Forfaitierungsgesellschaften

S t h d l t h– Sortenhandelsunternehmen

• Versicherungsunternehmungen



3.2.4 Banknahe Unternehmen (2)

Aufgrund der Artverwandtheit des Leistungsangebots liegen zahlreicheBeteiligungen im Sinne von Mutter-Tochter-Beziehungen zwischenKreditinstituten und Unternehmungen des banknahen Sektors vor.

Nach einer Funktionsbetrachtung kann grundsätzlich jeder bankähnlicheGeschäfte durchführen: Industrieunternehmungen z.B. durch Lieferanten-gkredite, Privatleute z.B. durch “Freundschaftskredite” u. s. w.

Solche banknahen Unternehmungen (z.B. Private Equity Fonds) rücken inSolche banknahen Unternehmungen (z.B. Private Equity Fonds) rücken indie Nähe der Bankleistungen, ohne von den aufsichtsrechtlichen Kostenund Beschränkungen betroffen zu sein (Kostenvorteile).



3.2.4 Banknahe Unternehmen (3)Zusammenarbeit der Universalbanken mit Finanzintermediären

Kreditbanken Sparkassen und Landesbanken

Kreditgenossen-schaften und

Zentralbanken

eber

(2007)

Hypotheken-banken

• Eurohypo AG -

• Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank AG

• Münchener ingst

en,

We

Hypothekenbank

Bausparkassen

• Deutsche Bank Bauspar AG

• Vereinsbank Victoria Bauspar AG

• Landesbausparkassen • Bausparkasse Schwäbisch Hall AG

Wen

del

s, P

fi

Versicherungen• Volksfürsorge

• Allianz AG• 12 öffentliche Versicherergruppen • R+V Versicherung AG

Kapitalanlage-• DWS Investments

• Cominvest (ADIG) • DekaBank • Union Investment Gruppe Har

tman

n-W

gesellschaften• Cominvest (ADIG)

• Capital Invest

• DekaBank • Union Investment Gruppe

Leasing-gesellschaften

• Deutsche Immobilien Leasing GmbH • Deutsche Leasing • VR Leasing AG

Quel

le:

H


gesellschaften • DISKO Leasing GmbH


Literaturhinweise:

• Becker, Paul / Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 7. aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 2008, S. 70-114.

• Boland, Tobias: Die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Unternehmensfinanzierung und das Kreditvergabeverhalten deutscher Banken, in: Elschen, Rainer/Lieven, Theo (Hrsg. 2009) Der Werdegang der Krise, Wiesbaden, 2009, S. 165-196.

f• Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Auflage, Wiesbaden, 1998.

• Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu über-b d fl 2003 9arbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 55-96.

• Eilenberger, Guido: Bankbetriebswirtschaftslehre, Grundlagen – Internationale Bankleistungen – Bank-Management, 7. durchgesehene Auflage, München u.a., 1997 S 119 1611997, S. 119-161.




Literaturhinweise:

• Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4. vollständig neu konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 30-34 / S. 58-77 / S. 140-196.



3.3 Entwicklung der Banken in Deutschland (1)

Zahl der Banken ist rückläufig.

Entwicklung der Gesamtzahl der Kreditinstitute

3500

4000

2000

2500

3000

500

1000

1500

0

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008


Quelle: Deutsche Bundesbank (2009), Stand: 31.12.2008



Die zehn größten Bankkonzerne Deutschlands Die zehn größten Bankkonzerne Deutschlands

Institut Bilanzsumme (Mio. €) (2008)

Mitarbeiter

07

Deutsche Bank AG 2.202.423 80.456

Commerzbank AG 625.196 43.169

: 31.1

2.2

00

Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG 458.602 24.638

Landesbank Baden-Württemberg 447.932 13.366

008),

Sta

nd

DZ Bank AG 427.090 26.642

Bayerische Landesbank 421.666 20.825

Die

Ban

k (2

0

Dresdner Bank AG 420.961 23.295

Hypo Real Estate Holding AG 419.654 1.786

KfW Bankengruppe 394.800 4.228

Quel

le:

D


KfW Bankengruppe 394.800 4.228

West LB 288.122 5.957



• Konzentrationstendenzen

Zusammenschlüsse und feindliche Übernahmen führen im Bankwesen zu größeren Einheitengrößeren Einheiten.

Folge: Steigende Gewinne durch Synergieeffekte.

- Fusionen im Genossenschaftssektor- Fusionen im Genossenschaftssektor

Aufgrund starker Verwurzelung mit traditionellen Geschäften großer Margendruck und damit Ergebnisrückgang

=> Konzentrationsprozess im Genossenschaftswesen [von 3000 auf 1183 (Stand Aug. 2009) Institute].

Durch Fusionen sind größere Einheiten entstanden, wobei die durchschnittliche Bilanzsumme von 60 auf 680 Mio. EUR stieg.




- Fusionen im Sparkassensektor

Zahl soll von 432 (Aug. 2009) innerhalb der nächsten Jahre auf 350 sinkensinken.

Auch bei Sparkassen Ertragsrückgänge, jedoch gemessen an der Bilanzsumme mit einem Marktanteil von ca 37 % eine starke Bilanzsumme mit einem Marktanteil von ca. 37 % eine starke Marktposition in Deutschland.

Tiefgreifende Veränderungen durch die Modifizierung der Anstaltslastg g gund den Wegfall der Gewährträgerhaftung.

Diskussion über die Möglichkeit neuer Rechtsformen im Bereich der Landesbanken.




- Fusionen im Kreditbankensektor

Auch bei den Kreditbanken deutlicher Trend zu größeren Einheitenungebrochen ungebrochen. (z.B. Zusammenschluss der Bayerischen Vereinsbank und der Bayerischen Hypotheken– und Wechselbank zur HypoVereinsbank)

Deutsche Bank verbreitet ihre internationale Basis konsequent (Verschmelzung mit Bankers Trust); einzigste Bank in Deutschland die als Global Player“ bezeichnet werden kannals „Global Player bezeichnet werden kann.

Trend zur Allfinanz(z.B. Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz)(z.B. Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz)




• Geschäftsvolumen deutlich erhöht

• Aktuell Rückgang bedingt durch Finanzkrise

Entwicklung des Geschäftsvolumens der Banken in

8000

9000

Entwicklung des Geschäftsvolumens der Banken in Deutschland

In Mrd. EUR

5000

6000

7000

2000

3000

4000

0

1000

2000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009


Quelle: Deutsche Bundesbank



St k W h t d G häft l • Starkes Wachstum der Geschäftsvolumen; Sparkassenbereich Marktführer




Eigenkapitalquote gestiegen• Eigenkapitalquote gestiegen




• Unterschiedliche Aktiv- und Passivstruktur der Bankengruppen

Aktiva Kredit-banken

Landes-banken

Sparkassen Genossensch. Zentral-banken

Kredit-genossen-

schaftenbanken schaftenKassenb. und Guthaben bei Zentralnoten-banken

0,98% 0,29% 1,80% 0,09% 2,09%

2006

e)

bankenKredite an Banken 39,41% 55,58% 22,64% 68,45% 24,88%

Kredite an unde

sban

k (2

Nicht-Banken 50,81% 39,13% 71,90% 22,70% 68,57%

Beteiligungen4 06% 1 89% 1 57% 5 50% 1 55% D

euts

che

Bu

4,06% 1,89% 1,57% 5,50% 1,55%

Sonstige Aktiva

4,74% 3,02% 2,08% 3,26% 2,95%

Que

lle:




Passiva Kredit-banken

Landes-banken

Sparkassen Genossensch. Zentralbanken

Kredit-genossen-

schaften

Einlagen von Einlagen von Banken 37,36% 34,40% 21,69% 59,71% 12,96%

Einlagen von (200

6e)

Nichtbanken 38,89% 23,73% 64,70% 15,77% 71,50%

Inhaberschuldver. im Umlauf 11,08% 33,30% 4,23% 15,12% 5,38%

Bund

esba

nk (

Eigenkapital4,94% 4,38% 5,00% 4,69% 5,67%

Sonstige Passiva e: D

euts

che

B

Sonstige Passiva7,73% 4,19% 4,38% 4,72% 4,49%

Que

lle



3.4 Entwicklung der Banken aus internationaler Sicht (1)

Europäischer Pass (1)

• Mit der Umsetzung der zweiten Bankrechtskoordinierungsrichtlinie in deutsches Recht wird der sog “Europäische Pass“ für Kreditinstitute deutsches Recht wird der sog. Europäische Pass für Kreditinstitute mit Sitz in einem Mitgliedstaat der EG eingeführt. Gemäß § 24 a KWG hat lediglich eine Anzeige an die BaFin und die Bundesbank zu erfolgenerfolgen.

• Das KWG geht vom Prinzip der Heimatlandkontrolle aus, d.h. eine Beaufsichtigung erfolgt durch die Behörde des Landes, indem ein Kredit-Beaufsichtigung erfolgt durch die Behörde des Landes, indem ein Kreditoder Finanzdienstleistungsinstitut seinen Hauptsitz hat. (Herkunftsmitgliedsstaat)

• Nach dem Europäischen Pass darf ein Institut in allen Ländern der EU (Aufnahmemitgliedsstaaten) ohne eine eigenen Zulassung durch die Gastlandbehörde Zweigstellen errichten.




Europäischer Pass (2)

Ein Institut besitzt den Europäischen Pass unter folgenden Voraussetzungen:

• Das Institut ist ein Einlageninstitut, Wertpapierhandelsunternehmen oder E-Geld-Institut und hat seinen Sitz in einem Land der EU,

• ist durch die dortige nationale Bankenaufsicht zugelassen und wird durch sie beaufsichtigtsie beaufsichtigt

• und verfügt über ein den harmonisierten EU-Vorschriften entsprechendes Eigenkapital.




E äi h P (3)Europäischer Pass (3)

Der Europäische Pass umfasst folgende Geschäfte:

• Bankgeschäfte gem. § 1 KWG mit Ausnahme des Investmentgeschäfts

• Geschäfte von Finanzunternehmen im Sinne des § 1 Abs. 3 KWG mit Ausnahme von Aktivitäten als BeteiligungsgesellschaftAusnahme von Aktivitäten als Beteiligungsgesellschaft

• Geschäfte von Finanzdienstleistungsinstituten

Der Europäische Pass gilt auch für Kredit- und Finanzdienstleistungs-institute, die selbst nicht das Einlagen- und Kreditgeschäft betreiben, aber Tochterinstitute von Instituten mit Einlagen- und Kreditgeschäftsind sind. (Mutterinstitut muss mit min. 90 % an der Tochter beteiligt sein, für Verbindlichkeiten der Tochter voll haften und die Tochter in die konsolidierte Beaufsichtigung der Mutter einbeziehen)


konsolidierte Beaufsichtigung der Mutter einbeziehen)



Banken im Eurowährungsraum

• Durch Binnenmarkt und Währungsunion entsteht ein stärkerer, effizienterer und damit international wettbewerbsfähigerer Finanzsektor effizienterer und damit international wettbewerbsfähigerer Finanzsektor in Europa, der sich allerdings zur Zeit noch in der Entwicklungsphase befindet.Fü hl i h äi h B k i t di Z it fü it M • Für zahlreiche europäische Banken ist die Zeit für europaweite Mergers & Acquisitions-Aktivitäten reif. Nach der fortgeschrittenen Konsolidierung auf nationaler Ebene ist für viele Institute die Positionierung im Euro Währungsraum die nächste HerausforderungPositionierung im Euro-Währungsraum die nächste Herausforderung.

=> fortschreitende Integration der Märkte• Bisher moderate M & A-Aktivitäten im Euroraum und Beschränkung auf

Fusionen in angrenzende Länder mit vergleichbaren Märkten (z.B. ING und BBL im Beneluxraum oder Merita und Nordbanken in Skandinavien)Vorteil: geringere regulatorische, politische und kulturelle Hürden


g g g , psowie Kostensynergien




Wichtige Gründe für M & A-Aktivitäten im Bankensektor:

• Erreichen der kritischen Masse für eine Positionierung auf EU-Ebene

• Stärkung der Wettbewerbsposition durch höhere Marktanteile

• Kostendegression im IT-Bereich und im Großkundengeschäft

• Ausschöpfung sich bietender Cross-Selling-Potentiale

• Know-how-Transfer

• Internationale Expansion und geografische Diversifizierung

• Begrenzte Wachstumsmöglichkeiten im Heimatmarkt





• Deutsche Banken haben bei dem anstehenden Konsolidierungsprozess eine ungünstige Ausgangsposition.

Grund: geringe Ertragskraft im internationalen Vergleich

• Börsenbaisse, strategische Fehlentscheidungen, überdurchschnittlich hohe Kreditausfälle und wettbewerbsbedingt niedrige Margen haben Spuren in den Bilanzen der deutschen Bankinstitute hinterlassenSpuren in den Bilanzen der deutschen Bankinstitute hinterlassen.

Folge: extrem niedrige Marktkapitalisierung im internationalen Vergleich

D h G ßb k d h h b i k i R ll b i • Deutsche Großbanken werden es schwer haben, eine aktive Rolle bei Fusionen einzunehmen - sie werden zu potenziellen Übernahmekandidaten.




US-Banken reformiert

• Das Trennbanksystem in den USA wurde durch den Financial Services Modernization Act hinfällig Damit können die US-Geldinstitute über Modernization Act hinfällig. Damit können die US Geldinstitute über eine Holdingstruktur sämtliche Finanzdienstleistungen aus einer Hand anbieten: Kreditvergabe, Wertpapieremissionen, Versicherungsgeschäfte und Vermögensverwaltung.Versicherungsgeschäfte und Vermögensverwaltung.

• Amerikanische Banken verfügen im Vergleich zu ihrer europäischen Konkurrenz über eine weit überdurchschnittliche EigenkapitalrentabilitätEigenkapitalrentabilität.

• Erfolgsfaktoren liegen im breiten Privatkundengeschäft, im Investmentbanking und in der Vermögenslage gehobener Privatkunden.

• Das traditionelle Kreditgeschäft mit engen Margen und steigendem Risiko wurde zugunsten wertpapiermäßiger Unterlegung von Finanzierungen ersetzt


Finanzierungen ersetzt.



Bankensanierung in Japan• Der Crash am japanischen Aktien- und Immobilienmarkt Anfang der

neunziger Jahre hat tiefe Spuren in den Bankbilanzen hinterlassen:neunziger Jahre hat tiefe Spuren in den Bankbilanzen hinterlassen:

Hohe Wertpapierverluste und hohe Wertberichtigungs-erfordernisse im nationalen und internationalen Kreditgeschäft

Mit hi d M ß h ht di I tit t • Mit verschiedenen Maßnahmen versucht man, die Institute zu sanieren: Man legalisierte Bilanztricks, erlaubte Banken eine Bewertung ihres Immobilienvermögens zu „Marktschätzwerten“ und ihren Wertpapierbesitz zu EinstandskursenWertpapierbesitz zu Einstandskursen.

• Zur Verbesserung der Eigenkapitalbasis gab es öffentliche Rekapitalisierungshilfen. Notleidende Kredite wurden an öffentliche B k b b b h B k i t tli h Banken abgegeben, zusammengebrochene Banken in staatliche Institute überführt.

=> Durch Fusionen entstanden neue Großbanken; unter den zwanzig


größten Banken der Welt befinden sich drei japanische Institute.


3.5 Entwicklungstendenzen im Bankwesen (1)

• Neue Situation für Banken durch veränderter Marktbedingungen

Konkurrenz durch Non-/ NearbanksNon-/ Nearbanks

verbessertePreistransparenz

Folgen derFinanzkrise

Kreditinstitute

Preistransparenz Finanzkrise

kürzereProduktzyklen

alternativeVertriebswege

(internationale)Konkurrenz



3.5 Entwicklungstendenzen im Bankwesen (2)

• Neue Situation für Banken durch verändertes Kundenverhalten

steigende abnehmendesteigendeTechnikakzeptanz

abnehmendeKundenloyalität

Kreditinstitute

steigendePreissensibilität

Forderung von Problemlösungs-

kompetenzo pe esteigende

Risikosensibilität



3.6 Kooperationen im Bankwesen

Trend zu leistungsfähigeren Bankunternehmen zeigt sich auch durch nationale und internationale Kooperationsbemühungen, also die Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Kreditinstituten.

Ziel: Erweiterung und Verbesserung der Angebotspalette an Bankleistungen und umfassender Betreuung der Kundschaft.

=> Steigerung des Absatzes an Bankleistungen, Steigerung der ErträgeErträge

Kooperationstendenzen in den Bereichen:

Zahlungsverkehr, Erweiterung des Bankleistungssortiments, Konsortialgeschäfte, Verbandswesen, Auskunftswesen, Auslandsgeschäft etc.



3.7 Diskussion um die Universalbank (1)

Motive zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit zur Universalbank:

1 Diversifikation versus Spezialisierung1. Diversifikation versus Spezialisierung

Nutzung von Portfolioeffekten, positiven Synergien und Cross-SellingPotentialen

=> Shareholder ValueProbleme:

• möglicherweise negative Synergien• auf allen Gebieten lediglich Zweiter, Dritter …, aber nirgendwo führend

mangels Konzentration auf ein Geschäft• möglicherweise keine Honorierung des

U t h tf li d h K it l ktUnternehmensportfolios durch KapitalmarktFolge:

• zurück zur Kernkompetenz




2. Ausnutzung von Marktversagen durch Einflusspotentiale auf den freien Wettbewerb (insbesondere von Industrieunternehmen)

⇒ Macht der Banken (z T aber schon umgekehrte Machtverhältnisse ⇒ Macht der Banken (z.T. aber schon umgekehrte Machtverhältnisse aufgrund der Krisensituation der Banken)

Einflusspotentiale (Beeinflussung der Geschäftstätigkeit Nutzung von Einflusspotentiale (Beeinflussung der Geschäftstätigkeit, Nutzung von Insiderinformationen etc.)

• im Kreditgeschäfti B t ili häft• im Beteiligungsgeschäft

• durch Aufsichtsratmandate• durch Vollmachtsstimmrechte (Depotstimmrechte)




3. Rückkehr zum Trennbankensystem in den USA?

• Traditionelle Kreditbanken (Commercial Banking) als „systemtragende“ Banken unter verschärften Regulierungen und Haftung durch den StaatHaftung durch den Staat

• Investmentbanken (Investment Banking) mit weniger • Investmentbanken (Investment Banking) mit weniger Regulierung, mehr Bereitschaft zum Risiko, aber ohneStaatshaftung



3.8 Finanzmärkte (1)

Inländischer Geldmarkt

Markt für Markt für Geldmarktpapiere

Markt für

Zentralbankguthaben (Markt für Geldleihen)

Markt für private Termingeldmarkt

– Handelswechsel

Markt für öffentliche

Geldmarktpapiere

Markt für

TagesgeldmarktMarkt für private Geldmarktpapiere

Markt für Drei-

– Finanzierungspapiere

– Liquiditätspapiere

– Geldmarktzertifikate

– Sonstige Geldmarktpapiere (Bankakzepte, €-Certificates ofDeposit, €-Commercial Papers)

Markt für längerfristiges Termingeld

monatsgeld– Offenmarktgeschäfte mit Rückkaufsvereinbarung(Wertpapierpensionsgeschäfte) Markt für

Monatsgeld



3.8 Finanzmärkte (2)

Kapitalmarkt

Freier Markt Institutionalisierter Markt( i i t M kt i F d (organisierter Markt in Form der Effektenbörsen mit gesetzlichreglementiertem Börsenhandel)nicht organisierter

Kapitalmarkt; außerbörslicher Handel; ungeregelter Handel;

Markt fürInvestment-

Handel in elektronischen

Wertpapierbörsen Geregelter

MarktFreiverkehrAmtlicher

Markt

a de ; u ge ege te a de ;Handel von Beteiligungen, die

nicht in Wertpapieren verbrieft sind

Investmentzertifikate

Wertpapierbörsen an einer Wert-papierbörse(z.B. XETRA)

TerminmarktKassamarkt

Optionshan-Markt mit Markt für

Spezial-fonds

Publikums-fonds

Optionshan-del an Wert-papierbörsen (ohne EUREX-

Werte)

Markt mit fortlaufender

Notierung (Variabler

Markt)

Markt für Terminge-schäfte an der EUREX

Renten-fonds

Gemischte Fonds

Aktien-fonds



Literaturhinweise:

• Schimmelmann, Wulf von / Franke, Günter (Hrsg.): Finanzplatz Deutschland –Neue Wege für das Bankensystem, Frankfurt a. M., 2006, S. 11-89 / S. 172-194.

• Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4. vollständig neu konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 34-58 / S. 77-139.



4 Bankleistungsangebot



4.1 Commercial Banking

Bankleistungen im Commercial Banking

Einlagengeschäft ZahlungsverkehrKreditgeschäft g g gg



4.1.1 Kreditgeschäft (1)

• Aspekte des Kreditgeschäfts

Intermediationsaspekt RisikoaspektIntermediationsaspekt Risikoaspekt

Unterlegungsa TransaktionsaspektUnterlegungsaspekt

Kredit

spektpg g p

Preisaspekt




Cha akte isie ngsme kmaleCharakterisierungsmerkmale

• Kredite sind schuldrechtliche Verträge (§241 BGB).Als Geldleihe/ Darlehen umfasst der Kredit die Verpflichtung Als Geldleihe/ Darlehen umfasst der Kredit die Verpflichtung des Kreditnehmers zur Tilgung eines festgelegten Nominalbetrages und Zinsleistung zu vorher festgelegten Fälligkeiten (§607 BGB).

• Dagegen verpflichtet sich der Kreditgeber bei der Geldleihe, für Schulden des Kreditnehmers einzustehen, wenn dieser seiner Schuld Schulden des Kreditnehmers einzustehen, wenn dieser seiner Schuld nicht selbst nachkommen kann. (Versicherungsfunktion der Banken)

Jedes Kreditgeschäft besteht aus zwei Verträgen:Jedes Kreditgeschäft besteht aus zwei Verträgen:− Geld auf Zeit überlassen (Grundverzinsung)− Versicherung für Ausfallrisiko (spezieller

Risikozuschlag)


Risikozuschlag)



Kl ifi i d S ti k lKlassifizierungs- und Segmentierungsmerkmale• Kreditnehmergruppen (z.B. Firmen, Körperschaften, Privatpersonen)• Kreditzweck (z.B. Betriebsmittelkredit, Baudarlehen, Konsumentenkredit)• Anzahl Kreditgeber (z.B. Konsortialkredit)• Kreditsicherung (z.B. Grundpfand, Sicherungsübereignung)• Währung (Eigenwährung, Fremdwährung)• Kreditinhalt (Bardarlehen, Kreditlinie im KK)• Kredithöhe und Aufstockungsmöglichkeiten• Laufzeit (festgelegt, ohne Laufzeit)• Kündigungsmodalitäten (Affirmative bzw. Financial Covenants*)• Zinsmodalitäten (feste vs. variable Verzinsung, evtl. derivative Bestandteile)• Tilgungsform (z.B. flexibel, kontinuierlich, endfällig, „Ballon“)g g ( , , g, „ )• Bilanzgliederungsvorschriften

(z.B. Großkredite, Bankkredite, konzerninterne Kredite, Restlaufzeit)• Risikogruppierung (z.B. nach unterschiedlichem Rating)


(* vertragl. Auflagen zur Einhaltung bestimmter Verhaltensweisen oder Finanzkennzahlen)



Formen des Kredites

Firmenkunden und Körperschaften

Privatkunden

07)

KörperschaftenKurzfristig

(bis zu 12 Monaten)

• Betriebsmittelkredit

• Überbrückungskredit

• Wechseldiskontkredit

• Kontokorrentkredit

• Wertpapierkredit

• Kreditkartenkredit n, W

eber

(200

• Wechseldiskontkredit

• Lombardkredit

• Avalkredit

• Kreditkartenkredit

els,

Pfin

gste

n

• Akzeptkredit

Mittel- und langfristig • Investitionskredit

R lk dit

• Konsumentenkredit

B d l h tman

n-W

ende

(1-5 Jahre, 5-30 Jahre) • Realkredit

• Eurokredit

• Schuldscheindarlehen

• Baudarlehen

• Bauspardarlehen

Que

lle: H

art


• Kommunalkredit



K di li i h M ß h (1)Kreditpolitische Maßnahmen (1)• Risikolimitierung

– Form der Rationierung der KrediteAbl h i l K di d Li i i d K di li i– Ablehnung einzelner Kredite oder Limitierung der Kreditlinien

– Vermeidung der Hinzunahme weiterer Risiken

• RisikostreuungRi ik di ifik ti d h K dit b hi d K d Risikodiversifikation durch Kreditvergabe an verschiedene Kundengruppen (Branchen, Privatkunden, Institutionelle Kunden)

• Risikoüberwälzung– Verlagerung des Risikos durch Sicherungseinbezug in Form von

Sachsicherheiten (Sicherungsübereignung) oder – Personensicherheiten (Bürgschaft, Garantie, Schuldmitübernahme)

• Risikozerfällung– Risikoaufteilung auf mehrere Kreditgeber (Syndizierung)Risikoaufteilung auf mehrere Kreditgeber (Syndizierung)– Vergabe von Konsortialkreditgeschäften– Kreditvergabe über Kapitalsammelstellen




K di li i h M ß h (2)Kreditpolitische Maßnahmen (2)

• Einzelelemente• Prävention (Covenants Sicherheitsvereinbarungen)• Prävention (Covenants, Sicherheitsvereinbarungen)• Identifikation (Bonitätsanalysen, Ratings)• Workout im Krisenfall (Kreditsanierung, Umschuldung,

Sicherheitenfreigabe Zinsverzicht Rangrücktritt Erlass

Einfluss

Sicherheitenfreigabe, Zinsverzicht, Rangrücktritt, Erlass,Abwicklung im Fall der Zahlungsunfähigkeit)

• Kreditüberwachung

s auf inte

Sammlung von Informationen über Kreditnehmer nach Vergabe,Verfolgung der Bonität des Schuldners (Monitoring, Rating)

• Überwachung charakteristischer Merkmale des Schuldners

ernes Rat• Überwachung charakteristischer Merkmale des Schuldners

• Überwachung des Kreditnehmerverhaltens während der Laufzeit• Verfolgung der tatsächlich erzielten Einkünfte

ting




Konsortialkredite

Kredit-

Feder-

ed tgeber

A

Kredit-Kredit

Federführende

Bank

Kreditgeber

B

Kredit-

Kreditnehmer

Kreditgeber

C

K di k iKreditkonsortiumKreditgeber




Unternehmenskredit bis vor Basel II:

einheitliche Kalkulation der Eigenkapitalkosten und damit Zinssubventionierung schlechter durch bonitätsbezogen gute Zinssubventionierung schlechter durch bonitätsbezogen gute Unternehmen

Unternehmenskredit nach Basel II:

forciert die differenzierte Kalkulation von Eigenkapitalkosten

Konsequenzen auf Bankenseite:Konsequenzen auf Bankenseite:

– verstärkte Prüfung der Risiken mit verbessertem Mess- und Steuerungsinstrumentarium

– Differenzierung von Risiken (Zinsspreizung)

– Selektion von Risiken mit evtl. Ausschluss „schlechter“ Risiken


Risiken



Messung von Ausfallrisiken von Krediten

- die in der Zukunft verursachten Risikokosten sind abhängig von der

derzeitigen Bonität des Schuldners

- Verfahren der Bonitätsanalyse werden sowohl zur Überwachung der

Kreditnehmerbonität während der Kreditlaufzeit

als auch als Entscheidungshilfe oder –kriterium im Zeitpunkt der

Kreditvergabe eingesetzt (internes Rating)Kreditvergabe eingesetzt (internes Rating)

Gegenstand der Veranstaltung Bankmanagement II



4.1.2 Einlagengeschäft (1)

Einlagengeschäft

• entscheidender Wettbewerbsfaktor ist die Gestaltung des Einlagengeschäftes abgestimmt auf die Bedürfnisse der Einlagengeschäftes, abgestimmt auf die Bedürfnisse der Kunden(-gruppen)

b V i i d Ri ik Fl ibilität i ö li h Stü k l d • neben Verzinsung sind Risiko, Flexibilität sowie mögliche Stückelung der Anlagen Entscheidungskriterien der Kunden

• Vielfalt im Einlagengeschäft sichert Refinanzierungsspielraum des Bankgeschäfts und hilft, Regulierungskosten zu senken

• Einlagengeschäft dient der Umsetzung bankspezifischer Risikopolitik (z.B. Vermeidung von Fristentransformationsrisiken durch langfristige Einlagen)


g )



Si h i lSichteinlagen

• täglich fällige Einlagen von Nichtbanken oder anderen Banken(Interbankenguthaben)(Interbankenguthaben)

• durch jederzeitige Fälligkeit lediglich gering verzinst

• trotz stetiger Verfügbarkeit gilt:g g g

- Sichteinlagen werden nicht täglich aufgelöst (Bodensatz)

- faktische Verweildauer übersteigt rechtliche Laufzeit (P olongation)(Prolongation)

- abgerufene Gelder werden durch neue Mittel ersetzt (Substitution), z.B. bargeldlose Transaktion zwischen Konten d lb B kderselben Bank

damit dienen kurzfristige Einlagen der Finanzierung mittel-und längerfristiger Aktiva




TermineinlagenTermineinlagen

Festgelder:Einlagen mit verbind-li h L f it

Kündigungsgelder:Einlagen mit vereinbarterKü di f i tlicher Laufzeit Kündigungsfrist

• Alternative zur Spareinlage (Privatkunden)

• Nutzung zur zinsbringenden Anlage vorübergehenderLiquiditätsüberschüsse (Banken, Firmenkunden)

• meist Mindestanlagebetrag (z.B. 10.000,- €)

• Verzinsung abhängig von Laufzeit

t t f l B f i t b f ll B d t b b htb


• trotz formaler Befristung ebenfalls Bodensatz beobachtbar



Spareinlagen

• „klassische“ Geldanlageform für Klein- und Kleinstbeträge

• Nutzung vorwiegend von Privatpersonen

• Eckzins oft unter der Verzinsung vergleichbarer Termineinlagen

• nicht zu Transaktionszwecken geeignet

• dominant: Einlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist

• Sondersparformen (Zuwachssparen, Zielsparen etc.) sollenAnreize zu längerfristiger Verweildauer schaffen

• aus Bankensicht günstigere Finanzierung als Termineinlagen, da aus Bankensicht günstigere Finanzierung als Termineinlagen, da in aller Regel mit geringerer Mindestreserve behaftet



4.1.3 Zahlungsverkehr

• Zahlungsmittel sind Bargeld, Buchgeld und Geldsurrogate (Geldersatz-mittel wie Schecks und Wechsel)

• Formen von ZahlungsvorgängenFormen von Zahlungsvorgängen– bare Zahlungen– halbbare Zahlungen (z.B. Bareinzahlung auf das eigene Konto)

b ldl Z hl ( B L t h ift i Üb i )– bargeldlose Zahlungen (z.B. Lastschrifteinzug, Überweisung)

• gem. § 1 KWG ist der bargeldlose Zahlungsverkehr ein Bankgeschäft

• Bargeldlose Zahlungen werden in Deutschland über Zahlungsverkehrs• Bargeldlose Zahlungen werden in Deutschland über Zahlungsverkehrs-netze (Gironetze) der Kreditinstitutsgruppen abgewickelt (z.B. Gironetzder Sparkassen); via überregionaler Kontoverbindungen zwischen den Zentralstellen aller via überregionaler Kontoverbindungen zwischen den Zentralstellen aller Kreditinstitutsgruppen und der Deutschen Bundesbank sind diese Gironetze miteinander verbunden



Literaturhinweise:

• Becker, Paul / Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 7. aktualisierte Auflage, Ludwigshafen, 2008, S. 115-185.

• Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu über-arbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 122-156 / S. 170-183.

• Eilenberger, Guido: Bankbetriebswirtschaftslehre, Grundlagen – Internationale Bankleistungen – Bank-Management, 7. durchgesehene Auflage, München u.a., 1997, S. 200-262 / S. 368-373 / S. 387-404.


• Hein, Manfred: Einführung in die Bankbetriebslehre, 2. Auflage, München, 1993, S. 19-36 / S. 45-67.



4.2 Investment Banking

Bankleistungen im Investment Banking

Corporate Restructuring Asset ManagementMergers & Acquisitions p g gg q

Corporate Finance Structured FinanceCorporate Finance Structured Finance



4.2.1 Determinanten der Entwicklung im Investment Banking (1)

Regulierung/Deregulierung

Globalisierung der Finanzmärkte

Trend zurSecurisationPrivatisierungstrend SecurisationPrivatisierungstrend Investment

Banking

Trend zurEntwicklung der Informations-und Kommunikationstechnologie Fusion/ Kooperationund Kommunikationstechnologie




Globalisierung:

• europäischer Binnenmarkt

• wirtschaftliche Öffnung Osteuropas• wirtschaftliche Öffnung Osteuropas

Securisation:

• FinanzinnovationenFinanzinnovationen

• wertpapiermäßige Unterlegung von Krediten

• Verbriefung von Finanzierungsportfolios

• Erhöhung der Fungibilität ursprünglich starrer Finanzkontrakte

Innovationen im Investmentbanking (ABS Verbriefung CDO etc ) Innovationen im Investmentbanking (ABS, Verbriefung, CDO, etc.) werden als eine Ursache der Finanzkrise dargestellt.

Problem: fehlende und fehlerhafte Regulierung




Technischer Fortschritt:

• leichtere Überwindung temporärer undgeographischer Hemmnisseg g p

• Reduktion der Informations- und Transaktionskosten

• Ermöglichung internationaler Finanzaktivitäten

f• wechselnde Finanzierungs- und Kapitalanlagebedürfnisse

Fusion/ Kooperation:

it t Di tl i t b t• erweiterte Dienstleistungsangebote

• (Mehrheits-)Beteiligungshandel und (Mehrheits-)Beteiligungs-vermittlung

• Eigenakquisitionen zur Generierung externen Wachstums

• strategische Allianzen zur Nutzung gemeinsamer Ressourcen



4.2.2 Mergers & Acquisitions (M&A) (1)

• Der aus dem angloamerikanischen Raum stammende Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) umfasst Transaktionen auf dem Markt für Unternehmen, Unternehmensteile und Beteiligungen, wie

– den Erwerb und die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmens-teilen oder Beteiligungen und die Eingliederung in den Unternehmensverbund des Erwerbers ggf. als Tochtergesellschaft (Akquisition) und

– die Verschmelzung (Fusion) zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb.

• Einer weiteren Begriffsauslegung folgend können auch Strategische Allianzen unter M&A gefasst werden.

• In den USA sind seit Ende des 19 Jh bislang fünf abgeschlossene • In den USA sind seit Ende des 19. Jh. bislang fünf abgeschlossene „M&A-Wellen“ zu beobachten.

• In Deutschland bewirkte insb. die Wiedervereinigung das Aufleben des M&A M kt


M&A-Marktes.


4.2.2 Mergers & Acquisitions (M&A) (2)

• Banken fungieren bei M&A-Transaktionen als Intermediäre. Sie bieten Vermittlungs- und Beratungsleistungen an:

V ittl • Unternehmenskäufen

Be onde e Bede t ng kommt de D hfüh ng on offen i en nd

• Vermittlung• Beratung

U te e e s äu e• Unternehmensverkäufen• Beteiligungshandel

bei

• Besondere Bedeutung kommt der Durchführung von offensiven und defensiven Strategien im Akquisitionsprozess zu:

Offensive Defensive

• Saturday Night Special• Two-Step Tender• Greenmail

• White Knight• Klagen bei Wettbewerbs-

behördenGreenmail• Proxy Fight• ...

• Crown Jewels• Liquidation• Erwerb eigener Aktien•


• ...


Angriffsstrategien im Akquisitionsprozess

Proxy Fight:Versuch, die Mehrheit der Stimmen der Hauptversammlung der Zielunternehmung hinter sich zu bringen (z.B. durch Erlangung von Sti t t )Stimmvertretungen).

Saturday Night Special:Publikation einer Offerte, die dem Management der Zielgesellschaft keine g gReaktionszeit einräumt.

Two-Step Tender:Abgabe der Übernahmeofferte in mehreren Schritten bei jeweiliger Abgabe der Übernahmeofferte in mehreren Schritten bei jeweiliger Erhöhung des Übernahmepreises, um sukzessive Anteile aufstocken zu können.

Greenmail:Greenmail:Kauf von Aktien zu einem erheblich über dem Paketpreis liegenden Kurs.



Verteidigungsstrategien im Akquisitionsprozess

Crown Jewels:Verkauf der werthaltigsten Vermögens- oder Unternehmensteile durch die von der Übernahme bedrohten Unternehmung, um deren Attraktivität zu mindern.

Erwerb eigener Aktien:hier: künstliche Verteuerung eigener Anteile und damit des Übernahmepreises

Klagen bei Wettbewerbsbehörden:Vorwegnahme behördlicher Einwendungen gegen aufsichtsbedenkliche MarktstellungenMarktstellungen

Liquidation:Verkauf aller Vermögensteile, Aufgabe der wirtschaftlichen Aktivität

White Knight:Ein vom Management eines Unternehmens erwünschter Übernehmer, der die Gesellschaft anstelle eines feindlichen Raiders erwirbt.



Corporate Restructuring

• Financial Restructuring: Umstrukturierung der Kapitalstruktur d h • Financial Restructuring: Umstrukturierung der Kapitalstruktur, d.h. Maßnahmen, die das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital beeinflussen

• Portfolio Restructuring: Veränderungen im Beteiligungsportfolio eines Konzerns bzw. in der Auswahl der Geschäftsbereiche eines Unternehmens

Motive für Corporate Restructuring

Wertsteigernde RestrukturierungenUnfreiwillige Restrukturierungen

Gesetzliche oder kartellrechtlicheAuflagen

Abwehrmaßnahmen gegen feindliche Übernahmen

Auflösung von konglomeraten Unternehmens-strukturen und Unternehmensfokussierung

Abstoßung eines Poor Performers

Auflösung von DissynergienAuflösung von Dissynergien

Generierung eines Cashzuflusses

Änderung der Unternehmensstrategie

Erzielung einer effizienteren Bewertung


Schaffung einer Akquisitionswährung


Stapled Financing in M&A-Auktionen (1)

• Angebot einer Bank zur Fremdfinanzierung des Erwerbs eines Unternehmens bzw. Unternehmens(an)teils, das zu Beginn eines M&A-Prozesses von der Unternehmensverkäuferseite initiiert wird.

• Bankangebot wird potenziellen Erwerbsinteressenten zusammen mit der ausführlichen Darstellung des Verkaufsobjekts übermittelt

• „stapled“ = vorgefertigtes Finanzierungsangebot ist an das Verkaufsobjekt „angeheftet“

• Stapled Financing ist ein relativ neues Produkt mit zunehmender Beliebtheit

St l d Fi i d B k i D t hl d i jü t • Stapled Financing wurde von Banken in Deutschland in jüngster Vergangenheit in mehreren M&A-Auktionen eingesetzt, z.B. beim Verkauf von A.T.U., Jack Wolfskin, Ruhrgas Industries.




Vorteile für die Bank

• zusätzliche Verdienstmöglichkeit

i Fl i ik• geringeres Floprisiko

• Differenzierungsmöglichkeit gegenüber Wettbewerbern

Vertrauenssignal Werbeeffekt• Vertrauenssignal, Werbeeffekt

• frühzeitiger tiefer Einblick in das Verkaufsunternehmen

• ggf Synergiepotential bei der Informationsbeschaffung• ggf. Synergiepotential bei der Informationsbeschaffung

• frühzeitige Eliminierung von Niedrigbietern




Nachteile für die Bank

• Gefahr von Interessenskonflikten

K t i kt ll Fi i t kt d k diti• genaue Kenntnis aktueller Finanzierungsstrukturen und –konditionenerforderlich

• negative Reputationseffekte bei Revision oder Nichtbeanspruchung g p p gmöglich

• keine bzw. späte Berücksichtigung spezifischer Synergieeffekte der BieterBieter

• breite Offenlegung der Finanzierungsstruktur und -konditionen



4.2.3 Corporate Finance (1)

• Im Geschäftsbereich Corporate Finance (auch: Financial Advisory) stellen Banken jene Beratungs- und Finanzierungsleistungen bereit, die die Restrukturierung der Kapitalseite von Unternehmen betreffen, z.B.

– erstmalige Ausgabe von EK an der Börse (Initial Public Offering IPO)– Kapitalerhöhungen– Mitarbeiter- und ManagementbeteiligungMitarbeiter und Managementbeteiligung– Aktienrückkäufe– Emission von Anleihen und anderen Schuldpapieren.

• Bei Kapitalmarktbezug erfolgen im Corporate Finance die Auswahl und Abwicklung der Finanzierungstransaktionen, wohingegen die eigentliche Durchführung im Bereich Capital Markets erfolgt.

• Daneben umfasst Corporate Finance auch weitere Beratungsleistungen, z.B. im Bereich Investor Relation und Risikomanagement.

Z T d h M&A L i t t C t Fi f t


• Z.T. werden auch M&A-Leistungen unter Corporate Finance gefasst.


4.2.3 Corporate Finance (2)

• besonders aktuell derzeit: Managementvergütung nach Höhe und Struktur:

− fixer Vergütungsanteil (Grundbetrag, Risikoausgleich gegenüber Anteilseignern)

− variable Vergütung▪ Kurzfristige (typischerweise jahresabschlussorientiert)▪ Langfristige (Aktien und Aktienoptionen mit Verkaufssperre)a g st ge ( t e u d t e opt o e t e au sspe e)

− Zusatzvergütung (Dienstwagen etc.)− Managementhaftung (juristische Haftung: Sorgfaltspflicht,

Compliance; ökonomische Haftung: Managementfehler)Compliance; ökonomische Haftung: Managementfehler)− absolute und relative Begrenzung (Caps)(z.B. 500.000€; oder 20-

fache des durchschnittlichen Mitarbeitergehalts)



Literaturhinweise:

• Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 139-237 / S. 355-416 / S. 239-353.

• Nick, Andreas: Innovative M & A-Transaktionsprozesse und –strukturen, in: Wiedmann, Klaus-Peter / Heckemüller, Carsten (Hrsg.): Ganzheitliches Corporate Finance Mangement, Konzept – Anwendungsfelder – Praxisbeispiele, 2003, S. 479-494.



4.2.4 Structured Finance

• Asset Backed Securities (ABS)

• Kreditderivate

• Projektfinanzierung

Verweis zu Übungsaufgaben 3-8


Verweis zu Übungsaufgaben 3 8


Asset Backed Securities (ABS) (1)

Grundlagen

• Asset Backed Securities (ABS): als Wertpapiere handelbare Aktiva

b ti t Akti (F d ) d i i Z k ll h ft • bestimmte Aktiva (Forderungen) werden in eine Zweckgesellschaft ausgegliedert, die den Forderungspool über Konsortien emittiert

• Zweckgesellschaften dienen der Absonderung der Forderungen aus der g g gMasse des Kreditgebers

• aus den Krediten entstehende Zins- und Tilgungsdienste werden über Treuhänder an die Investoren weitergeleitetTreuhänder an die Investoren weitergeleitet

• Treuhänder übernimmt gleichzeitig Kontroll-, Verwaltungs-und Verwertungsaufgaben aus dem Kreditgeschäft

• die Besicherung der auf Forderungen beruhenden Wertpapiere erfolgt durch den Kreditgeber oder Dritte




dk k iGrundkonstruktion

SponsorKreditnehmer

Zweckgesellschaft

p

GründungForderungs-verkauf

Originator

Zins+Tilgung

Kredit

Zweckgesellschaft(Special Purpose Vehicle)

Zahlung

OriginatorForderungsverkäufer

Emission derWertpapiere über

Emissions-erlös

WeitergabeCash Flow Wertpapiere über

Bankenkonsortium

Platzierungs- Platzierung

erlös

Treuhänder(Zahlstelle)

Cash Flow

preisPlatzierung

WeitergabeCash Flow


Investoren



Externe Einschätzung durch Ratings

Warum Rating? Investoren Informationsasymmetrieg Investoren Informationsasymmetrie

Was? Bonität

• Qualität Aktiva• ZahlungsstrukturWas? Bonität• Kompetenz

Wer? Agenturen

•Moody´s•Standard and PoorsFi h IBCAWer? Agenturen •Fitch IBCA

•etc.

• Rating Agenturen prüfen die Wertpapierunterlegung, Emissions-struktur sowie die Managementqualifikation der Akteure

• Ergebnis ist eine Qualitätseinstufung der emittierten Papiere• Durch Güte der ausgegliederten Forderungen kann das ABS-


Rating besser ausfallen als das des Originators.



Vor-/ Nachteile

— hohe Fixkosten durch Transaktionsstruktur, daher hohe Volumina erforderlicherforderlich

— hohe Überwachungskosten des Forderungspools

+ Garantien und Ratings verringern Unsicherheit der ABS, d.h. geringere + Garantien und Ratings verringern Unsicherheit der ABS, d.h. geringere Risikoaufschläge gegenüber Factoring)

+ kein Preisabschlag bei Forderungsveräußerung wie bei Factoring

+ nicht benötigte Sicherheiten fallen an Originator zurück

+ Erhöhung der Eigenkapitaldecke

+ Flexibilisierung und Erweiterung der Finanzierung

+ Separation und Reduktion von Risiken




i ik f kRisikofaktoren

S k i ik V h lt i ikBasisrisiken:

Entstehung aus demForderungsbestand

Strukturrisiken:

Aus dem Aufbauder ABS

Verhaltensrisiken:

Aus opportunistischem VerhaltenForderungsbestand

KreditausfallrisikoVerzögerungsrisikoW t i d

KonkursrisikoZinsänderungsrisikoLiquiditätsrisiko

Servicequalitäts-risikoBetrugsrisikoWertminderungs-

risiko

LiquiditätsrisikoKomplexitätsrisiko

Betrugsrisiko



Derivate Instrumente

• Derivate sind Finanzinstrumente, deren Werte sich aus anderen Finanztiteln oder Geschäften ableiten, z.B.

Futures und ForwardsOptionenForward Rate Agreement (FRA)

I U t hi d K häft f l t di E füll di • Im Unterschied zu Kassageschäften erfolgt die Erfüllung dieser Termingeschäfte zu einem heute zu bestimmenden, in der Zukunft liegenden Zeitpunkt (oder Zeitraum)g



Derivate Instrumente – Futures

Futures (Börse) und Forwards (OTC)Futures (Börse) und Forwards (OTC)Bereits heute wird der Preis festgelegt, zu dem eine Ware (CommodityFuture) oder ein abstraktes Wertpapier (Financial Future) unbedingt zu kaufen (Long Future) oder zu verkaufen (Short Future) ist. Unbedingter Terminkontrakt mit symmetrischer Struktur.

Long Future Short FutureG G

Long Future Short Future

F F

V V

K K

mit:G: Gewinne V: VerlusteF: Future Preis K: Kassakurs


F: Future Preis K: Kassakurs


Derivate Instrumente – Optionen (1)

Optionen Optionen Der Käufer einer Option erhält das Recht (nicht die Verpflichtung), einen Vermögensgegenstand zu einem festgelegten (Basis-)Preis zu erwerben (Call) oder zu veräußern (Put).

Für dieses Recht entrichtet er an den Stillhalter (Verkäufer) eine Prämie.

Man unterscheidet zwischen Optionen, die nur am Ende der Laufzeit auszuüben sind (europäische Optionen) und die während einer bestimmten Frist auszuüben sind (amerikanische Optionen)bestimmten Frist auszuüben sind (amerikanische Optionen).

Als Basiswerte (Underlyings) werden verwendet: Aktien, Aktienkörbe, Aktien, Aktienkörbe, Indizes, Anleihen, Währungen, Rohstoffe / Waren, Wetter, etc.Indizes, Anleihen, Währungen, Rohstoffe / Waren, Wetter, etc.



Derivate Instrumente – Optionen (2)

• Das Chancen- und Risikoprofil der Optionen ist asymmetrisch verteilt.

• Mit der Optionsprämie wird das Risiko der Inanspruchnahme aus dem bedingten Terminkontrakt abgegolteng g g

Gew

inn

Short

Gew

inn

Long

St ik

Ver

lust

Ver

lustCall

Strike

Strike

ewin

n

Short

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n

Long

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stPutStrike

Strike


Ver Ve


Derivate Instrumente – FRA

Forward Rate Agreement (FRA)

• FRA´s sind nicht börsengehandelte Vereinbarungen zweier Parteien, über einen Zinssatz der sich auf einen bestimmten Nominalbetrag über einen Zinssatz, der sich auf einen bestimmten Nominalbetrag einer fiktiven, in der Zukunft liegenden Mittelanlage bezieht.

• Bei Vertragsfälligkeit werden jedoch keine Zinsen gezahlt, sondern es i d l di li h di Diff K k i d d hö i wird lediglich die Differenz aus Kontraktzinssatz und dem zugehörigen

Marktzinssatz ausgetauscht.

• Ziel des FRA:Vertragliche Festlegung eines Zinssatzes für verzinsliche Anlagen (oder Verbindlichkeiten), der jedoch erst für die Zukunft Gültigkeit besitzt.



Literaturhinweise:

Achleitne Ann K istin Handb ch In estment Banking 3 übe a beitete nd • Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 417-471.

• Braun, Hendryk: Klassifizierung von Asset-Backed-Securities, in: Gruber, Josef / Gruber, Walter / Braun, Hendryk (Hrsg.): Praktiker-Handbuch Asset-Backed-, , y ( g )Securities und Kreditderivate – Strukturen, Preisbildung, Anwendungs-möglichkeiten, Aufsichtliche Behandlung, Stuttgart, 2005, S. 61-75.

• Emse, Cordula: Verbriefungstransaktionen deutscher Kreditinstitute. Eine Analyse alternativer Strukturvarianten und deren regulatorischer Erfassung nach Analyse alternativer Strukturvarianten und deren regulatorischer Erfassung nach Grundsatz I und Basel II, 2005.

• Hull, John C.: Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, München, 2009, S. 227-253 / S. 45-73.

• Paul, Stephan: Bankenintermediation und Verbriefung, Wiesbaden, 1994, S. 118-233.

• Steiner, Manfred / Bruns, Christoph: Wertpapiermanagement: Professionelle Wertpapieranalyse und Portfoliostrukturierung, 9. überarbeitete und erweiterte Wertpapieranalyse und Portfoliostrukturierung, 9. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2007, S. 455-470 / S. 491-511 / S. 416-527.



Kreditderivate

Credit Securisation (CDO; Sonderform des ABS)

• Kreditpool als Portfolio, dessen Risiko / Ertragsstruktur steuerbar ist

• Risikosteuerung durch direkte Risikosteuerung und

Diversifikationssteuerung

• durch Securisation erfolgt Kreditportfoliosteuerung anhand von

Verbriefungstechniken und KreditderivatenVerbriefungstechniken und Kreditderivaten

Eine Ursache der Finanzkrise



Dominoeffekte durch Verflechtung der Banken (1)

Soziomatrix der untereinander beteiligten BankenSoziomatrix der untereinander beteiligten Banken

Beispiel: Bank 1 ist wirtschaftlich mit den Banken 3, 8, 11, 17 und 29 verbunden.

Quelle: entnommen aus Lieven, Theo (2009): Die Auswirkung bilanzieller Bewertungsregeln auf die Finanzkrise in: ElschenFinanzkrise, in: Elschen, Rainer/ Lieven, Theo (Hrsg.): Der Werdegang der Krise –Von der Subprime- zur Systemkrise, Wiesbaden, 2009 S 130


2009, S. 130.


Dominoeffekte durch Verflechtung der Banken (2)

• Bei einer Gesamtanzahl von 30 Banken wird angenommen, dass jede Bank zu fünf anderen Banken eine wirtschaftliche Verbindung unterhält. Wird z.B. Bank 20 notleidend, müssen die Banken 3, 10, 11, 24, 25 Wertberichtigungen vornehmenvornehmen.

• In diesem Fall hätten nur fünf von 30 Banken einen Abschreibungsbedarf. Doch woraus resultieren die Dominoeffekte?

f• Der Anteil der Berührungspunkte war am Anfang nur 17 % (30*5/30*29). Jedoch kommt es dann zu einem Dominoeffekt, wenn weitere Banken indirekt von dem Abschreibungsbedarf betroffen sind. Dies ist dann der Fall, wenn wirtschaftliche Verbindungen zu Banken existieren die direkt mit den wirtschaftliche Verbindungen zu Banken existieren, die direkt mit den notleidenden Banken verbunden waren. Die Berührungspunkte erhöhen sich so auf 64 %. Bei der Betrachtung von drei Banken, sind alle Banken von dem Ereignis betroffen.

Bank 1 Bank 2Bank 1

Bank 3

Bank 2Direkte Verbindung

Indirekte Verbindung



Kreditderivate (1)

Kreditportfoliosteuerung

DiversifikationDiversifikation• Portefeuilletheorie• Streuung nach:

• Größe

Direkte Risikosteuerung• "Kreditvergabepolitik"• Sicherheiten

• Branche• geogr. Herkunft• etc.

Sicherheiten• Kreditverkäufe

Synth. Risikosteuerung• Makroderivate• Aktienderivate• Zinsderivate• Kreditderivate• Verbriefung



Kreditderivate (2)

G dlGrundlagen

Kreditderivate sind zweiseitige Kontrakte, bei denen Ausfallrisiken der

Kredite abgelöst und getrennt gehandelt werdenKredite abgelöst und getrennt gehandelt werden.

Risikoisolierung und –transfer

die Risikoübernahme wird mit einer (einmaligen oder periodischen)

Risikoprämie abgegolten

dafür erhält der Forderungsinhaber im „Schadensfall“ (Credit Event)

entsprechende Kompensationsleistung



Kreditderivate (3)

di d iArten von Kreditderivaten

Kreditderivate

S d Wid i Ri kD f lt Ri k

Kreditderivate

Spread-Widening Risk- Total Return Swaps- Credit Spread Options

Default Risk- Credit Default Swaps/Options- Credit Linked Notes

Exotische und hybride Derivate- Credit Default DigitalsCredit Default Digitals- Basket Credit Swaps- Rating Options- Forwards



Total Return Swap

Konstruktion

Zinsen + Marktwertsteigerungen

Risiko-käufer

Risiko-verkäufer

g g

LIBOR + Prämie/Spread (BP p a )käufer verkäuferLIBOR + Prämie/Spread (BP p.a.)

+ Marktwertsenkungen

Referenzaktivum



Credit Default Swap

Definition der möglichen Credit Events

• ForderungsausfallKonkurs Insolvenz ZahlungsverzugKonkurs, Insolvenz, Zahlungsverzug

• Downgrade Ratingfestgelegte Referenzanleihe des Schuldners oder Kredit selbst werden festgelegte Referenzanleihe des Schuldners oder Kredit selbst werden durch Ratingagenturen in der Qualität herabgestuft

• SpreadSp eadfestgelegter Referenzwert (Anleihe, Aktie) unterschreitet festgelegten Marktwert oder Zinsdifferenz zu einem Vergleichs-Asset übersteigt fe tgelegte G en efestgelegte Grenze



CMS Spread-Ladder-Swap (1)

• Spekulation auf die Steilheit der Zinsstruktur, d.h. auf die Zinsdifferenz zwischen lang- und kurzfristigen Anleihen

• Bei stabiler steiler Zinsstruktur kann der Inhaber Zahlungsüberschüsse Bei stabiler steiler Zinsstruktur kann der Inhaber Zahlungsüberschüsse verzeichnen. Sollte die Kurve allerdings abflachen, wie es in jüngster Zeit erfolgte, entstehen schnell übermäßige Verluste. Diese können durch die Hebelstruktur (Ladder) nicht so schnell wieder aufgefangen ( ) g gwerden. Die Berechnungsstruktur beinhaltet diesen Hebeleffekt, da die Zinsberechnungen sich immer auf den Vorjahreszeitraum beziehen.

• Solange eine ausreichend große Differenz zwischen kurz und • Solange eine ausreichend große Differenz zwischen kurz- und langfristigen Zinsen vorhanden ist, wirft der Swap Überschüsse ab. Schrumpfen dagegen die Differenzen im Zinssatz, ergeben sich schnell negative Werte die aufgrund der Ladder-Struktur lange nachwirkennegative Werte, die aufgrund der Ladder Struktur lange nachwirken.



CMS Spread-Ladder-Swap (2)

BerechnungsbeispielBerechnungsbeispiel„CMS“ bedeutet Constant Maturity Swap. (CMS10 – CMS2) ist dieZinsdifferenz zwischen dem 10-Jahreszins und dem 2-Jahreszins.

Angenommen wird eine flache Zinsstruktur, (CMS10 – CMS2) gleich null.

• 1. Jahr: 2% p.a.

• 2 Jahr: Vorjahreszins + 3 [1 10% - (CMS10 – CMS2)] (2% + 3 3% = 5 3%)• 2. Jahr: Vorjahreszins + 3 [1,10% - (CMS10 CMS2)] (2% + 3,3% = 5,3%)

• 3. Jahr: Vorjahreszins + 3 [0,95% – (CMS10 – CMS2)] (5,3% + 2,85% = 8,15%)

• 4. Jahr: Vorjahreszins + 3 [0,80% – (CMS10 – CMS2)] (8,15% + 2,4% = 10,55%)

• 5. Jahr: Vorjahreszins + 3 [0,65%– (CMS10 – CMS2)] (10,55% + 1,95% =12,5%).

Schon nach dem fünften Jahr hat sich der Zins von 2% auf 12,5% erhöht.Bei einer inversen Zinsstruktur wird der Effekt noch größer


Bei einer inversen Zinsstruktur wird der Effekt noch größer.

- 133 -


Credit Linked Note

G dlGrundlagen

• Kombination eines Wertpapiers mit einem Credit Default Swap

• Der Investor trägt das Ausfallrisiko des Note Emittenten und das eines • Der Investor trägt das Ausfallrisiko des Note-Emittenten und das eines Referenzkredites.

• Investor wird durch Renditeaufschlag „entschädigt“.

• Häufig werden Special Purpose Vehicles (SPV) zur Ausgabe der Notes gegründet.

• Die Höhe des Rückzahlungsbetrages ist davon abhängig, ob während Die Höhe des Rückzahlungsbetrages ist davon abhängig, ob während der Laufzeit ein Default Event beim Referenz-Underlying auftritt.

• Bei Default Event wird der Rückzahlungsbetrag um die anteilige Ausgleichszahlung gekürztAusgleichszahlung gekürzt.

• Der Investor hat eine synthetische Anlage in das Referenz-Underlying getätigt, ohne es selbst gekauft zu haben.



Credit Default Linked Note

KonstruktionNominalbetrag

Risiko-kä f

Risiko-kä f

Zinsen + Prämien (BP p.a.)

käufer verkäuferRückzahlung des Nominalbetrags

Ausgleichszahlung bei Eintritt desKreditereignisses im Referenzaktivum

Referenzaktivum



Weitere Kreditderivate

C di D f l Di i lCredit Default DigitalVon den Grundzügen entspricht dieser einem Credit Default Swap, wobei die Ausgleichszahlung bereits zu Vertragsbeginn festgelegt wird.

Basket Credit SwapsVariation des Credit Default Swaps, bei dem mehrere Referenz-Assetsin einem Korb zusammengefasst werden. Eine Ausgleichszahlung o b u a g a d u g a u gerfolgt, wenn ein Default Event bei nur einem Referenz-Underlyingeintritt.

Rating OptionsRating OptionsHierbei erfolgt eine Ausgleichszahlung vom Risiko-Käufer an den Risiko-Verkäufer, wenn das Referenz-Underlying ein Downgrade des Ratingsdurch eine anerkannte Ratingagentur erfahren hat.du c e e a e a te at gage tu e a e at

ForwardsKreditderivate, deren Startzeitpunkt in der Zukunft liegt.



Einsatzmöglichkeiten von Kreditderivaten

• Neutralisierung einzelner Risiken (Micro-Hedge)

ein Kunde hat Kreditbedarf, der die interne Risikolinie überschreiten würdedie Bank verliert den Kunden nicht und stellt eine vom Kunden unerkannte Absicherung mit Kreditderivaten her

• Verringerung der Gesamtrisikoposition im Kreditportefeuille (Macro-Hedge)

Kreditrisiken durch Risikokonzentrationen in Branchen oder Regionen gim Portefeuille werden abgesichert

• mit Aufnahme eines Kreditderivates ins Portefeuille lässt sich die Rendite/ Risikostruktur fein abstimmen Rendite/ Risikostruktur fein abstimmen

-> Basel II – Fortgeschrittener IRB-Ansatz (Bankmanagement II)



Projektfinanzierung

• Spezielle Finanzierungstechnik zur Realisierung großvolumiger Investitionsvorhaben, bei der die Antizipation der zukünftigen wirtschaftlichen Entwicklung des Investitionsobjektes sowie das I titi bj kt lb t di B i fü di K dit b d t lltInvestitionsobjekt selbst die Basis für die Kreditvergabe darstellt.

• Während die Risikobewertung bei der klassischen Unternehmens-finanzierung auf der historischen Bonität (verwertbares Vermögen) und g ( g )der historischen Managementqualifikation basiert, erfolgt diese bei der Projektfinanzierung primär auf der zukünftigen Selbstfinanzierungskraft der (Projekt-)Gesellschaft.

• Kern der Projektfinanzierung ist die Projektgesellschaft, die als Kreditnehmer auftritt und die Cash Flows zur Bedienung des Kredits generiertgeneriert.

• Neben der Projektgesellschaft ist eine Vielzahl an weiteren Akteuren an der Projektfinanzierung beteiligt.



Projektfinanzierung

Projekt-ersteller

Erstellung/technischeBeratung

Gläubiger

Bürgschaften/G ti

Staat

Projektgesellschaft (SPV)

Beratung

Werk-vertrag

Fremd-kapital

Zinsen/Tilgungen

Garantien

Projektgesellschaft (SPV)

Betreiber-/Management-

Zu-lieferer

Rohstoffe/Vorprodukte

Z li f t ä

Ab-nehmer

Produktion

Ab h t äg

gesellschaftZulieferverträge Abnehmerverträge

Eigenkapital Eigenkapital/

sonstigeInvestoren

Eigenkapital g pBürgschaften

Sponsoren

Zinsen/Tilgungen


Investoren p


Literaturhinweise:

B ütting Ch istian et al K editde i ate im de tschen Finan ma kt Empi ische • Brütting, Christian et al.: Kreditderivate im deutschen Finanzmarkt – Empirische Ergebnisse, in: Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank- und Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 149-179.

• Burghof, Hans-Peter / Henke, Sabine: Entwicklungslinien des Marktes für g , , gKreditderivate, in: Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank- und Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 31-52.

• Franke, Günter: Risikomanagement mit Kreditderivaten, in: Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank- und Anlagepraxis, et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank und Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 309-329.

• Gehrmann, Volker: Kreditderivate im Risikocontrolling der Kreditinstitute, in: Burghof, Hans-Peter et al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank- und Anlagepraxis 2 Auflage Stuttgart 2005 S 363-389Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 363 389.

• Gruber, Josef / Schmid, Ines: Kreditderivate – Marktentwicklung und Tendenzen, in: Gruber, Josef / Gruber, Walter / Braun, Hendryk (Hrsg.): Praktiker-Handbuch Asset-Backed-Securities und Kreditderivate – Strukturen, Preisbildung, Anwendungsmöglichkeiten Aufsichtliche Behandlung Stuttgart 2005 S 3 17Anwendungsmöglichkeiten, Aufsichtliche Behandlung, Stuttgart, 2005, S. 3-17.



Literaturhinweise:

G be Josef / Schmid Ines K editde i ate An end ngsmöglichkeiten nd • Gruber, Josef / Schmid, Ines: Kreditderivate: Anwendungsmöglichkeiten und Handelsstrategien, in: Gruber, Josef / Gruber, Walter / Braun, Hendryk (Hrsg.): Praktiker-Handbuch Asset-Backed-Securities und Kreditderivate – Strukturen, Preisbildung, Anwendungsmöglichkeiten, Aufsichtliche Behandlung, Stuttgart, 2005 S 229-2482005, S. 229 248.

• Hoeverler, Hans / Hundt, Joachim: Projektfinanzierungen, in: Wiedmann, Klaus-Peter / Heckemüller, Carsten (Hrsg.): Ganzheitliches Corporate Finance Mangement, Konzept – Anwendungsfelder – Praxisbeispiele, 2003, S. 605-622.

• Hull, John C.: Optionen, Futures und andere Derivate, 7. Auflage, München, 2009, S. 577-633.

• Neske, Christian: Grundformen von Kreditderivaten, in: Burghof, Hans-Peter et al (Hrsg ): Kreditderivate Handbuch für die Bank- und Anlagepraxis 2 Auflage al. (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch für die Bank und Anlagepraxis, 2. Auflage, Stuttgart, 2005, S. 55-69.

• Steiner, Manfred / Bruns, Christoph: Wertpapiermanagement: Professionelle Wertpapieranalyse und Portfoliostrukturierung, 9. überarbeitete und erweiterte Auflage Stuttgart 2007 S 575 593Auflage, Stuttgart, 2007, S. 575-593.



4.2.5 Capital Markets

Fina

nce

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kets

arke

ts /

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E itt t I tCor

pora

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Cap

ital M

Cap

ital M

aS

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Primärmarkt

Emittenten (finanzielle

Defizit-einheiten)

Investoren(finanzielle

Überschuss-einheiten)

KapitalmarktDebt / Equity

e fC

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Sekundärmarkt

Cor

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. Akt

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Cap

ita T rProf. Dr. Rainer Elschen - 142 -- 142 -


Emissionsgeschäft/ Emissionsbegleitung (1)

Initial Public Offerings (IPO´s):

• EigenkapitalzufuhrEigenkapitalzufuhr

• Verselbstständigung des Unternehmens

• Attraktivität für Spitzenkräfte

• Erhöhung der Kreditwürdigkeit

• Steigerung des Bekanntheitsgrades

• Beteiligungsmodelle für Mitarbeiter und Management• Beteiligungsmodelle für Mitarbeiter und Management

• Managerdisziplinierung

• Sicherung weiterer Kapitalmarktfinanzierungg g

• Erleichterter Börsengang von Töchtern




Kosten der Börseneinführung:

• Umwandlungskosteng

• Druck- und Versandkosten

• Pflichtveröffentlichung einmalige Kosten

• Finanzwerbungskosten

• Konsortialprovisionen

• Kosten der Emissionsberatung

Kosten

• Kosten der Emissionsberatung

• Erstellung und Prüfung der Jahresabschlüsse

• Erweiterte Publizitätsanforderungen (Ad Hoc) laufendeKosten

• Erstellung von ZwischenberichtenKosten




Nachweis der Börsenfähigkeit:

• formale Anforderungen (abh. vom Börsensegment)• Nachweis der Unternehmens- und MarktattraktivitätNachweis der Unternehmens und Marktattraktivität• Nachweis der Börsenreife• Wettbewerbsvergleiche

S i A l• Szenario – Analysen• Vorlage einer strukturierten Investitionsplanung

Emissionsgestaltung:Emissionsgestaltung:

• Zeitplanung• Prozessmanagement (Ablaufkoordination/ Koord. der Berater)• Festlegung von Emissionsvolumen, Aktienzahl und Aktiengattung• Emissionspreisfindung (meist Bookbuilding)• Auswahl des Marktsegments


• Auswahl des Marktsegments



„Beauty Contest“:• Auswahl der Emissionsbank / des Konsortialführers

E i i k t• Emissionskosten

• Preis-/Leistungsverhältnis

• Platzierungskraftg

• Image

• Professionalität

• Qualität der Analyse – Expertise

• Emissionspreiseinschätzung

Variable Auswahl – eher schwache Stellung der Emissionsbank(en)




Emissionspreisfindung:• Interessenkonflikt zwischen Emittent, Emissionsbank und

Kapitalanlegerp g

• „Objektivierung“ durch Unternehmensbewertung und Unternehmensanalyse („Due Diligence“)

- (Substanzwertverfahren)- Ertragswertverfahren- Discounted Cash Flow“„Discounted Cash Flow- Unternehmensvergleichsmethode

(Comparable Company Analysis – CCA)

• Endgültige Festlegung oft erst in Bookbuilding-Phase

Nach „Beauty Contest“ - starke Stellung der Emissionsbanken




Pre Marketing Marketing Order Taking Pricing nd Greenshoe

Bookbuilding

Pre-Marketing Marketing - Order -Taking Pricing - und Greenshoe -Phase Phase Phase Zuteilungsphase Phase

Erhöhung des Bekanntgabe der Zusammenführu ng Festlegung des Marktpflege durchBekanntheitsgrades Preisspanne der Nachfrage nach Emissionspreises KonsortialführerBekanntheitsgrades Preisspanne der Nachfrage nach Emissionspreises Konsortialführerdurch: am Sekundärmarkt

Investor -Relations - Identität Zustellung der- Pressekonferenzen Aktivitäten durch - Investorentyp Zeichnungswünsche

Research Berichte Preisvorstellung- Research -Berichte - Preisvorstellung- Equity-Story - Roadshows

- EinzelgesprächeErmittlung der Preis-spannespanne




Sekundärmarktphänomen: Underpricing

• erster festgestellter Kurs liegt über dem Emissionskurs

asymmetrische Informationsverteilung zwischen Emittent • asymmetrische Informationsverteilung zwischen Emittent, Investor und Emissionsbank

• spekulative Nachfrage/systematisch überzogene Erwartungshaltung f d kauf den Wertpapiermärkten

• Risikoaversion der Emissionsbanken (drohender Reputationsverlust bei Investoren)

• bewusstes Underpricing als „Gütesignal“ an den Markt

• mangelnde Emissionserfahrung

l d W ttb b i E i i häft• mangelnder Wettbewerb im Emissionsgeschäft




Sekundärmarktphänomen: Overpricing

• erster festgestellter Kurs liegt unter dem Emissionskurs

zunehmender Wettbewerb im Emissionsgeschäft• zunehmender Wettbewerb im Emissionsgeschäft

• Kleinfirmeneffekt (mangelnde Fungibilität)

• Fehleinschätzung der Emissionsbank bzgl.:g g

• Marktadaption der fundamentalen Daten des Emittenten

• Referenzmarkt und Anlageopportunitäten

• Emissionszeitpunkt

• Aktiengattung, -anzahl und Marktsegment



4.2.6 Asset Management (1)

• Im Asset Management bzw. Anlage(n)management werden Gelder in bestimmte Vermögenswerte (Assets) angelegt

A tAssets

handelbar nicht handelbar

Traditionelle Asset Classes(standardisiert handelbar)

Alternative Asset Classes(nicht standardisiert handelbar)

bereits als Anlagegenutzt

nur z.T. als Anlagegenutzt

bereits als Anlagegenutzt

nur z.T. als Anlagegenutzt

Aktien Edelmetalle Private Equity KunstAktienAnleihenImmobilienfondsGeldmarktinstrumenteHedgefonds

EdelmetalleWährungen...

Private EquityRohstoffeDirektanlageImmobilien

KunstAntiquitäten...


Hedgefonds...

...


4.2.6 Asset Management (2)

• Nachfragegruppen von Asset Management:– Wholesale-Kunden (Institutionelle Kunden, wie z.B. Versicherungs-

unternehmen und Vermögensverwalter)– Retail-Kunden (Privatanleger, High Networth Individuals)– „Instividuals“ (Zwischennachfrager bzw. -anbieter)

J h N hf f t A t M t hi d ti • Je nach Nachfragegruppe umfasst Asset Management verschiedenartige Leistungen

Fabrik Vertrieb

Produkt-entwicklung

Investment-prozess Servicing Branding /

Marketing Distribution

Inst. Kunden

Retail-Kunden******

******

******

******

******


*** untergeordnete Bedeutung *** notwendig *** entscheidend


Anlagefonds (1)

• Anlagefonds sind Vermögen, die aufgrund öffentlicher Werbungvon den Anlegern zur gemeinschaftlichen Kapitalanlage aufgebracht und von der Fondsleitung in der Regel nach dem G d t d Ri ik t il f R h d A l Grundsatz der Risikoverteilung auf Rechnung der Anleger verwaltet werden

Selbst auferlegtes Fondsreglement bestimmt die Eigenart des • Selbst auferlegtes Fondsreglement bestimmt die Eigenart des Fondsproduktes in

- Anlage-/ Risikopolitik (Vermögens- oder Wachstumswerte, Metafonds etc.),

- Verwendung der Kapitalgewinne,

- Abrechnungsperioden und Abrechnungsmodalitäten.



Anlagefonds (2)

OrganisationOrganisation

Depotbank

Ausgabe und Rücknahme von Anteilscheinen Überwachung der Anteilwertberechnung

Anlagefonds C

Kapitalanlagegesellschaft

Anlagemarkt

•Natürliche Kapital

Anlagefonds B

Anlagefonds A•Anleihen•Optionen• Terminkontrakte

KapitalAnlagemarkt

•Wertpapiere

AnteilscheinePersonen

•InstitutionelleAnleger

• Terminkontrakte•Obligationen•Aktien Rechte

•Immobilien•Optionen•Futures•Geldmarktpapiere•etc


•etc.


4.3 Eigengeschäfte von Banken (1)

• Bei Eigengeschäften sind Banken im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig

• Trading umfasst: Trading umfasst: – diejenigen Transaktionen, die eine Bank selbst durchführt, um

bestehende oder erwartete Unterschiede zwischen den Kauf- und Verkaufspreisen oder Marktpreisschwankungen kurzfristig zu Verkaufspreisen oder Marktpreisschwankungen kurzfristig zu nutzen, damit ein Eigenhandelserfolg erzielt wird, sowie

– solche Bestände und Geschäfte, die zur Absicherung von Marktrisiken aus den oben genannten Transaktionen dienenMarktrisiken aus den oben genannten Transaktionen dienen

• Treasury stellt denjenigen Dispositionsbereich einer Bank dar, dem die Steuerung der durch Kundengeschäfte verursachten Liquiditäts-, Zi ä d d W h lk i ik bli tZinsänderungs- und Wechselkursrisiken obliegt

– Operatives Treasury: Liquiditätssteuerung auf dem Geldmarkt– Strategisches Treasury: Steuerung der kundengeschäftsinduzierten

M kt i i ik


Marktpreisrisiken


4 3 Ei häft B k (2)4.3 Eigengeschäfte von Banken (2)



Literaturhinweise:

• Achleitner, Ann-Kristin: Handbuch Investment Banking, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 239-353 / 473-583.

• Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu überar-beitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 156-169 / S. 188-198.



5 Bankmarketing

Verweis zu Übungsaufgabe 9




5.1 Grundlagen des Bankmarketing (1)

• Marketing =an Kundenbedürfnissen orientierter zielgerichteter Einsatz der absatzpolitischen Instrumente zur Überwindung der zwischen p gAngebot und Nachfrage bestehenden Marktwiderstände (Kotler, Philip)

E klä b dü fti k it d V t fi dli hk it• Erklärungsbedürftigkeit und Vertrauensempfindlichkeitvieler Bankleistungen bedeuten Marktwiderstände, die beim Einsatz des Marketing-Mixes zu berücksichtigen sind.

• Ansonsten kommt das Marketing-Instrumentarium mit spezifischen Modifikationen zum Einsatz. Basis dafür sind Marktsegmentierung mit einer Ermittlung des spezifischen Marktsegmentierung mit einer Ermittlung des spezifischen Problemlösungsbedarfs und Marktpositionierung mit einem speziellen Leistungsangebot, das häufig USP-orientiert ist.




Im (Bank-)Marketing unterscheidet man gewöhnlich:

- Das strategische Marketing („ausrichtend“, g g („ ,effektivitätsorientiert, das „Richtige“ tun)

typische Frage: Welche Märkte, wann bedienen?typische Frage: Welche Märkte, wann bedienen?

- Das operative Marketing („ausführend“, effizienzorientiert, es i hti “ t ) „richtig“ tun)

typische Frage: Welches Instrument, in welcher Intensität einsetzen?



5.1 Grundlagen des Bankmarketing (3)Das strategische Marketing-DreieckDas strategische Marketing Dreieck

MarktforschungRahmenbedingungen (Marktverfassung, Staatseingriffe, Gesellschaft,…)

Wettbewerber (Banken, „banknahe“ Leistungsanbieter)

(Bank-)Kunden (tatsächlich, potentiell)

Möglichkeitsanalyse(Opportunities)

Bedrohungsanalyse (Threats) (Opportunities)

Marktsegmentierung(Threats)

Marktpositionierung

Marketingforschung

Eigene Bank

Stärken-/Schwächen-Analyse(Strengths and Weaknesses)

Bankbeziehung, Customer Relationship,Bankloyalität

Konkurrenzbeziehung


(Strengths and Weaknesses)



Marktsegmentierung

Typische Kundengruppen für Banken sind:

1. - Firmenkunden (weiter segmentiert nach Branche, Unternehmens-größe, Rechtsform …)

Privatkunden (weiter segmentiert nach Vermögen Alter - Privatkunden (weiter segmentiert nach Vermögen, Alter, Familienstand … )

2 Kreditkunden (weiter segmentiert nach Volumen Kreditart 2. - Kreditkunden (weiter segmentiert nach Volumen, Kreditart, Sicherheiten …)

- Anlagekunden (weiter segmentiert nach Volumen, Anlageart, Sicherheitsbedürfnis …)

Problem: Überschneidungen




Marktpositionierung

Bei der Marktpositionierung geht es um die Stellung gegenüber den Wettbewerbern in Bezug auf die Nachfragergruppen.

Angestrebt werden gewöhnlich „Alleinstellungsmerkmale“g g g(Unique Selling Propositions, USPs).

Damit verbunden ist eine monopolartige“ Stellung gegenüber Damit verbunden ist eine „monopolartige Stellung gegenüber bestimmten Nachfragergruppen mit entsprechenden Gestaltungsspielräumen, besonders bei den Preisen.




Aktuelles Beispiel: Geschäftsmodell der GLS-Bank

„Die gläserne Bank“

Hintergrund:

Fehlendes Vertrauen der Anleger in Banken wegen Finanzmarktkrise

Nischenstrategie GLS-Bank: Transparenz und Ökologie

• Transparenz über getätigte Investitionen, Anleihen und Aktien;

f fAlle vergebenen Kredite (an Geschäftskunden) sind für Einlagenkunden einsehbar; Finanziert werden ausschließlich ökologische, soziale und kulturelle Projekte

• Die Anleger geben sich im Gegenzug mit einer vergleichbar niedrigen Verzinsung ihrer Anlagen zufriedenAnlagen zufrieden

2008: Erhöhung der Kunden um 7000 auf 62000 Steigerung der Bilanzsumme um 25% auf über eine Mrd. Euro


Quelle: Handelsblatt, Finanzzeitung 13.01.09 Nr. 8



Bekannte StrategieansätzeBekannte Strategieansätze

Einzelstrategien Mischungsstrategien

RichtungsstrategieKostenführer/Qualitätsführer/Nischen

Porter

Risikomischung durchklassisches (Investitions-)Portfolio

Mittelwert/Standardabweichung

kombinierte Markt-/ Produktwahlstrategie

alte neue Märkte/alte neue Produkte

Markowitz

Altersmischung durchalte, neue Märkte/alte, neue Produkte

Ansoff

„Positionierungsstrategie“

(„Lebenszyklus“)-PortfolioLebenszyklus und Lernkurve

Boston Consulting GroupMarktattraktivität/ rel.Wettbewerbsvorteil

McKinsey Company




GAP – Analyse

Darstellung der Basislücken

Umsatz/Erlös

StrategischeLücke

Lücke

Operative Lücke


Zeit


5.1 Grundlagen des Bankmarketing (9)Porter-Strategien

Qualitätsführerschaft

Nachfrager mit:

Kostenführerschaft

Nachfrager mit: Nachfrager mit:hohem Qualitätsbewusstsein, hohem Personaleinsatz und Serviceintensität,

Nachfrager mit:hohem Kostenbewusstsein, hoher Standardisierung und Technisierung, ,

hoher Umsatzrendite

(z.B. HSBC Trinkaus & Burkhardt b i i V V )

Technisierung, hohen Stückzahlen

(z.B. Bank 24, Santander Consumer Bank im Mobilien

Nischenstrategie

bei priv. Verm. Verw.) Consumer Bank im Mobilien-Leasing)

Nischenstrategie

Bedienung ganz spezifischer Nachfrager, teils kosten- teils qualitätsorientiert (z.B. Apotheker- und Ärztebank)




Ansoff StrategienAnsoff-Strategien

Marktdurchdringung Marktentwicklung

Bekanntes Produkt wird auf gegebenem Markt weiter

verbreitet (z.B. Leasing bei

Bekanntes Produkt wird auf neuem Markt platziert

(z B Einführung deutscher Aktien ( gSantander Consumer Bank) (z.B. Einführung deutscher Aktien

oder Pfandbriefe in den USA)

P d kt t i kl Diversifikation

Neues Produkt wird für neuen Markt entwickelt und dort

Produktentwicklung

Neues Produkt wird für gegebenen Markt entwickelt

eingesetzt

(z.B. Projektfinanzierung in Entwicklungsland)

g g

(z.B. Entwicklung von Hedge-Fonds in den USA)


Entwicklungsland)



McKinsey StrategienMcKinsey-Strategien

Auswählen/ Investieren in Investieren in Markt-

attraktivität /Entscheiden eigene Stärken Halten der

Marktstellung(Chancen/

Risiken)

Desinvestieren Auswählen/Entscheiden

Investieren in Entwicklung des Marktesdes Marktes

Desinvestieren Desinvestieren Auswählen/Entscheiden

Relativer Wettbewerbsvorteil


Relativer Wettbewerbsvorteil (Stärken/Schwächen)



Portfolio – AnalysePositionierung strategischer Geschäftsfelder in einer Neun-Felder-Matrix

hoch

Sonstige Privatkunden

mitte

l

Senioren

Schüler

Privatkunden

drig

Qualifizierte Privatkunden

Schüler

niedrig mittel hoch

nie

d


relative Wettbewerbsstärke



SWOT-Analyse

Strenghts: Stärken der Bank gegenüber dem Wettbewerb (aus der Sicht der Nachfrager!!!) USP-begründend

Weaknesses: Schwächen der Bank gegenüber dem Wettbewerb (aus der Sicht der Nachfrager!!!)Sicht der Nachfrager!!!)

Opportunities: Möglichkeiten der Bank bei Kunden oder in Bezug auf strategische Zusammenarbeit bei Konkurrenten

Threats: Bedrohungen der Bank durch Konkurrenten oder durch Kunden (z.B. durch Produkthaftungsprozesse)

SWOT-Analyse ist regelmäßig Grundlage für die Einordnung der strategischen Positionen in das McKinsey-“Portfolio“.




Grundgedanke der Risikostreuung nach Markowitz

Nichtadditivität der Risiken durch teilweise gegenläufiges Verhalten.

=> Legt Diversifizierung nahe, Universalbankgedanke

Aber: Markowitz-Modell geht von gegebener Rendite/Risiko-Aber: Markowitz Modell geht von gegebener Rendite/RisikoKombination aus. Tatsächlich wird diese jedoch von der Qualität der Bankführung beeinflusst. Und die ist häufig besser, wenn die B k i h f ifi h L i t (K k t )Bank sich auf spezifische Leistungen (Kernkompetenzen)konzentriert.

=> Legt Spezialisierung nahe Spezialbankgedanke=> Legt Spezialisierung nahe, Spezialbankgedanke



5.1 Grundlagen des Bankmarketing (15)Modell der Boston Consulting Groupg p

Question Marks(Fragezeichen)

Rising Stars(Sterne)

Marktwachstum

Einführungsphase des Produktlebenszyklusses

Wachstumsphase des Produktlebenszyklusses

hohe Stückkosten stark sinkende Stückkosten

Poor Dogs Cash Cowsg(Arme Hunde)

Sättigungsphase des Produktlebenszyklusses;

(Melkkühe)

Reifephase des Produktlebenszyklusses; Produktlebenszyklusses;

kaum noch sinkende Stückkosten

Produktlebenszyklusses; schwach sinkende

Stückkosten


relativer Marktanteil



Probleme beim Einsatz der strategischen Modelle im Banksektor

- Unterschiedlichkeit der Ansatzpunkte

(Gesamtstrategie, Strategie für einzelne Leistungen, Portfolio-Strategie)Strategie)

- Kombination der Modelle

(z.B. Stärkenausbau bei McKinsey durch klare Kosten- oder Qualitätsorientierung nach Porter)

- Übertragbarkeit

(z B Lebenszyklus Produkt“ kostenbezogene Lernkurve)(z.B. Lebenszyklus, „Produkt , kostenbezogene Lernkurve)

Besonderheiten der Bankleistung



Literaturhinweise:

• Büschgen, Hans E. / Börner, Christoph J.: Bankbetriebslehre, 4. neu überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, 2003, S. 246-249.

• Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung – Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollst. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2007, S. 3-18.

• Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4. vollständig neu fkonzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 617-619.



5.2 Besonderheiten der Bankdienstleistung (1)

• Spezifika der Dienstleistungen u. a.

- Abstraktheit bzw. Immaterialität- mangelnde Lagerfähigkeit und Transportfähigkeitmangelnde Lagerfähigkeit und Transportfähigkeit

• Spezifika von Bankdienstleistungen

- Sie beziehen sich auf Geld in seinen verschiedenen Ausprägungsformen.- Sie werden oft über einen langen Zeitraum hin wirksam.- Sie werden im Wesentlichen durch vertragliche Elemente konkretisiert.

⇒ In einer Bankdienstleistung konkretisiert sich ein Erklärungsbedarf auf Seiten ⇒ In einer Bankdienstleistung konkretisiert sich ein Erklärungsbedarf auf Seiten des Kunden, der unterschiedlich hoch sein kann.

⇒ Kunde ist beim Dienstleistungserstellungsprozess ein wesentlicher Bestandteil. Marketingbemühungen müssen die Integration dieses externen Faktors in Marketingbemühungen müssen die Integration dieses externen Faktors in effizienter Weise bewältigen.

⇒ Leistungsfähigkeit des Anbieters; Auflösen der Homogenität der Bankdienstleistung


Bankdienstleistung



K fü d B k k tiKonsequenzen für das Bankmarketing

- Die Bank muss mittels geeigneter (kommunikativer) Maßnahmen ihre spezifischen Kompetenzen herausstellen.p p

- Die Bank muss z.B. durch entsprechende Information und geeignete Aktivitäten das Kaufrisiko des Kunden – und damit die Vertrauensempfindlichkeit – reduzierenVertrauensempfindlichkeit – reduzieren.

- Die Bank muss die von ihr angebotenen Dienstleistungen in geeigneter Form, z.B. durch Kommunikationspolitik, „materialisieren“.

- Die Bank muss ihre Leistungskapazität flexibel gestalten und effizient steuern, vor allem durch eine entsprechende Gestaltung der Distribution.

- Die Bank muss Kundenbeziehungen aufbauen und die vorhandenen Beziehungen pflegen.




Die Bankbeziehung ist in der Regel eine von Vertrauen geprägte Dauerbeziehung.

Man spricht dabei von einer Bankloyalität der Kunden. Den ökonomischen Grund dafür kann man in den Transaktionskosten beim Wechsel der Bankbeziehung sehen.

Die Transaktionskosten bestehen in der Hauptsache aus pInformationskosten, sowohl auf Seiten des Kunden wie auf Seiten der Bank. Deutlich wird das etwa im Zusammenhang mit dem Rating von Firmenkunden.




Aufbau von Bankloyalität, d.h. Bereitschaft eines Wirtschaftssubjekts dauerhaft die Leistungen eines bestimmten Kreditinstituts nachzufragen.

Lernkurve der Bankloyalität :Lernkurve der Bankloyalität :

Wahrscheinlichkeit (w) des erneuten Einkaufs einer Leistung bei der Hausbank als Funktion der Menge abgenommener Leistungen (Y).

Ob die Nachfragebereitschaft (N) des Kunden durch eine störungsfreie Lernkurve repräsentiert werden kann, hängt außer vom Vertrautwerdenmit dem Kreditinstitut über die Menge auch von der Art der mit dem Kreditinstitut über die Menge auch von der Art der abgenommenen Leistungen ab, die er in der Schnellzone und beim Kundenbetreuer einkauft (BL), von der Dringlichkeit seiner Bedürfnisse

Ä(D), sowie von den anderen absatzpolitischen Äußerungen der Bank (I)und seiner Reaktionsbereitschaft (IR) hierauf, die durch die Bemühungen der Konkurrenz mit beeinflusst wird.


der Konkurrenz mit beeinflusst wird.


5.2 Besonderheiten der Bankdienstleistung (5)Lernkurve der Bankloyalitäty

w0.90.80 7

BL

0.70.60.50 4

Symbole:

BL -Bankloyalität0.40.30.20 1

Y - Menge an Geschäfts-vorfällen

w -Wahrscheinlichkeit

Y0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120.1

N = f ( BL ; D ; I ; IR )

Nachfrage- Lernquote Dringlichkeit absatzpoli- Reaktionsbereit-bereitschaft der Bank- des Bedürf- tisches In- schaft auf das absatzpo-


ployalität nisses strumentarium litische Instrumentarium


5.3 Marketing Mix der Kreditinstitute

• Produktdimension: Sortimentspolitik (Universalbank, Spezialbank), Produktgestaltung (Qualitätsführer, Preisführer)

• Preis- und Konditionendimension: alle mit der Preisfindung und -Preis und Konditionendimension: alle mit der Preisfindung und gestaltung zusammenhängenden Maßnahmen (Preisniveau, gespaltene Preise, etc.)

Distributionsdimension: • Distributionsdimension:

– räumlich: Standortpolitik, Vertriebskanäle– zeitlich: Geschäftszeiten, Lieferzeiten

• Kommunikationsdimension: Verkaufsbotschaft in die Absatzmärkte tragen (unpersönliche Werbemittel, Verkäufer, Verkaufsförderung, Public Relations,…)Public Relations,…)

• Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing (?): personell, Physical Facilities, Process Planning (Meffert)



5.3.1 Produktdimension (1)

SortimentspolitikSortimentspolitikFestlegung von

– Grundsortiment (Spezialbank vs. Universalbank)P d kt t– Produktarten

– Einzelprodukte

ProduktgestaltungProduktgestaltung

– Produktmerkmale aus dem technischen Konstruktionsbereich:▪ Schnelligkeit▪ Zuverlässigkeit▪ Zuverlässigkeit▪ Komfort

– Produktmerkmale aus dem dispositiven Konstruktionsbereich:▪ Beratungsmerkmal▪ Beratungsmerkmal▪ Sortierungsmerkmal▪ Symbolmerkmal▪ Bonitätsmerkmal




• Kernleistung und Zusatzleistung (am Beispiel Investmentfonds)• Kernleistung und Zusatzleistung (am Beispiel Investmentfonds)




Markenbildung bei Bankdienstleistungen

⇒ Dienstleistung in die Psyche des Konsumenten verankern

Wirkungen der Marke auf den Kunden

- Identifikation mit dem Anbieter der Leistung

- Marke dient als Kommunikationsmittel / Erleichterung der Interaktion zwischen Kunde und Bank

P fili üb K k b t - Profilierung gegenüber Konkurrenzangeboten

- Aufbau von Präferenzen für den Anbieter

Markentreue- Markentreue




Herausforderung des Markenaufbaus

- Aufbau ist mit hohen Kosten verbunden

- kontinuierliche kommunikative Maßnahmen notwendigkontinuierliche kommunikative Maßnahmen notwendig

- benötigt einen langen Zeitraum

Herausforderung der MarkenpflegeHerausforderung der Markenpflege

- Problem der Gewährung von gleichbleibender Qualität;Leistungserstellungsprozess und das Ergebnis sind gewissen Schwankungen ausgesetzt, besonders bei stark individualisierten oder personenabhängigen Dienstleistungen

⇒ Markengedanke kann eher im standardisierten Geschäft mit einer Vielzahl von Kunden zum Tragen kommen.

- Visualisierung der Marke


Visualisierung der Marke


5.3.2 Preispolitik (1)PreisdifferenzierungPreisdifferenzierung

Preis bezieht sich auf bestimmte Kundengruppen, auf bestimmte Zeiträume, auf Volumina oder räumliche Aspekte.

PreisbündelunggBündel an Leistungen werden zusammengefasst und zu einem Gesamtpreis angeboten.

AusgleichspreisstellungDienstleistungen, auf die der Kunde besonders achtet, werden zu z. T. nicht kostendeckenden Preisen angeboten, während andere Dienstleistungen zu deutlich über den Kosten liegenden Preisen angeboten werden.

K d bhä i P i fi d h B l IIKundenabhängige Preisfindung nach Basel IIBonität des Kunden und Stellung von Sicherheiten spielen bei der Preisfindung im Kreditgeschäft eine erhebliche Rolle.

G ld ü k G i “„Geld zurück-Garantie“Gewährung einer Garantie; Anbieter gewährt bei Fehlern entweder Austauschprodukt oder erstattet Kaufpreis (z B Zufriedenheits-Garantie der Commerzbank)


(z.B. Zufriedenheits Garantie der Commerzbank)


5.3.2 Preispolitik (2)

mangelnde Marktübersicht und Bindekraft der Präferenzen als Ursachen für preisautonomen/ monopolistischen Bereich auf der Absatzkurve

Preis

C‘1 , C‘2 alternative Grenzkostenverläufep(y) Preis-Absatz-Funktionp(y) Preis Absatz FunktionZ‘ GrenzerlöskurveyG gewinnmaximales

Absatzvolumen,sofern C‘2 und Z‘ gegeben sind

preisautonomer Bereich der doppelt geknickten

Zpgpg Zp1

2 g gpG gewinnmaximaler Preis,

sofern C‘2 und Z‘ gegeben sindp1 oberer Grenzpreisp2 unterer Grenzpreis

doppelt geknicktenPreis-Absatz-FunktionC‘1

C‘

C‘1

C‘p2

Absatzvolumen y

p(Y)

C 2

Z‘

yG

C 2

p(Y)

yG

Z‘


ZyGyG

Z


Literaturhinweise:

• Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Auflage, Wiesbaden, 1998.

• Hein, Manfred: Einführung in die Bankbetriebslehre, 2. Auflage, München, 1993, S. 213-248.

• Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung – Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollst.

füberarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2007, S. 327-581.

• Schöning, Stephan: Herausforderungen an das Bankmarketing, in: Das Wirtschaftsstudium, 32. Jg. (2003), H. 8-9, S. 1043-1047.

• Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4., vollständig neu konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 619-689.



5.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik (1)

Direkter Vertrieb von Direkter Vertrieb von Finanzdienstleistungen

Stationärer Vertrieb• Zweigstelle

Kredit-i tit t

Mobiler Vertrieb• Außendienst

institutKundeVertrieb mittels Technik

• Automaten• Electronic Cash• Direct Mail• Direct Mail• Telefon-Banking• Internet-Banking



5.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik (2)

Indirekter Vertrieb von Finanzdienstleistungen

HandelsvertreterStrukturvertriebStrukturvertriebFinanzmakler

Stationärer Vertrieb• Zweigstelle

Kredit- Mittler

Mobiler Vertrieb• Außendienst

institutKunde

MittlerVertrieb mittels Technik• Automaten• Electronic Cash

Franchising

• Direct Mail• Telefon-Banking• Internet-Banking


Allfinanzpartner


5.3.4 Kommunikationspolitik (1)

Instrumente der KommunikationspolitikInstrumente der Kommunikationspolitik



5.3.4 Kommunikationspolitik (2)• MassenkommunikationMassenkommunikation

Zu den in der Bankbranche genutzten Massenkommunikationsträgern gehören Tages- und Publikumszeitungen, Hörfunk, Fernsehen und die Außenwerbung.



5.3.4 Kommunikationspolitik (3)• Massenkommunikation:Massenkommunikation:

Beispiel von Zielgruppen und Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit



5.3.4 Kommunikationspolitik (4)• Anlassbezogene Kommunikation:

Beispiel für Zielgruppen und typische Maßnahmen der Verkaufsförderung



5.3.4 Kommunikationspolitik (5)

• Individualkommunikation

Persönliche Kommunikation:i b i ä i fü d d di kMitarbeiter repräsentiert für den Kunden die gesamte Bank

Multimedia-Kommunikation:

- Offlinemedien (CD-ROM, POS-Terminals)

- Onlinemedien ( Internet, Extranet):

d i d Fili l hä fi l Vi li i d werden in den Filialen häufig als Visualisierungs- und

Simulationsmittel eingesetzt



5.3.5 Interdependenzen des Marketing-Mix

iti Abhä i k it f d i f i d gegenseitige Abhängigkeiten erfordern ein „aufeinander abstimmen“ der Marketing-Mix Instrumente

Interdependenzen zwischen den Instrumenten:p

- funktionale AbhängigkeitenWirkung eines Instrumentes ist vom Einsatz eines anderen Instrumentes abhängigInstrumentes abhängig

- zeitliche Abhängigkeitender Erfolg/ Wirkung eines Instrumentes tritt erst mit zeitlicher Verzögerung ein Verzögerung ein

- hierarchische Interdependenzenein Instrument hat eine größere Bedeutung als ein anderes Instrument Instrument (im Bankbereich ist mittlerweile die Kommunikationspolitik besonders wichtig, früher stand mehr die Produktpolitik im Vordergrund)



Literaturhinweise:

• Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Auflage, Wiesbaden, 1998.

• Hein, Manfred: Einführung in die Bankbetriebslehre, 2. Auflage, München, 1993, S. 248-268.

• Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung – Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollst.

füberarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 2007, S. 249-253 / S. 600-845.

• Süchting, Joachim / Stephan, Paul: Bankmanagement, 4., vollständig neu k d l h fl 998 89 2konzipierte und wesentlich erweiterte Auflage, Stuttgart, 1998, S. 689-721.



6 B k i ti6 Bankorganisation

ÜProf. Dr. Rainer Elschen - 198 -- 198 -



6 Bankorganisation (1)

Organisation (funktionale Bedeutung)

Ordnen und generelles Regeln (Strukturierung) von Daueraufgaben (Arbeitsabläufen Zuständigkeiten)(Arbeitsabläufen, Zuständigkeiten)

Organisation als Erfordernis eines arbeitsteiligen Unternehmensprozessesp

theoretische Würdigung im Neoinstitutionalismus:

=> Schließung der neoklassischen „Lücke“

Gegenteil der Organisation: Disposition

=> fallweise Regelungen

Problem: Über– oder Unterorganisation




Organisation als Managementfunktion

Organisation der Elemente:

- Menschen- Sachmittel- Informationen- Informationen

Organisation der Elemente im Sinne einer größtmöglichen g g g

Erreichung der Unternehmensziele




Arten der Organisation

Aufbauorganisation

- Rahmengefüge einer Bank

Ablauforganisation

- Strukturen der innerhalb der - Rahmengefüge einer Bank, innerhalb dessen das Management seine Aufgaben durchführt

St u tu e de e a b deAufbauorganisation stattfindenden Arbeitsprozesse unter Einbe-ziehung der Dimensionen Zeit und durchführt

- Bestandsphänomen

- Aufbaubeziehungen und

gRaum

- ProzesskomponentenAufbaubeziehungen und Aktionseinheiten - Ablaufbeziehung und

Aktionseinheiten




Hauptdimensionen einer OrganisationsstrukturHauptdimensionen einer Organisationsstruktur1. Spezialisierung

- funktionale Organisationsstrukturdi i i l O i ti t kt- divisionale Organisationsstruktur

2. Koordination- persönliche Weisung- Selbstabstimmung- Programme- Pläne

3. Leitungssystem- Struktur der Weisungsbeziehungen (disziplinarisch, funktionell)- Gliederungstiefeg- Gliederungsspanne (Leitungsprogramme)

4. Entscheidungsdelegation5. Formalisierung


5. Formalisierung



Bankbetriebliche Besonderheiten der Bankorganisation

Abgrenzung Input <-> Output schwierig

1. Intermediation Approach (Sealey/Lindley (1977)):Passiva = Input; Aktiva = Output

spartenorientierte Aufbauorganisation des Aktiv- undPassivgeschäfts

2 Prod ction Approach (Gilligan/Smi lock/Ma shall (1984))2. Production Approach (Gilligan/Smirlock/Marshall (1984)):Trennung in Leistungserstellung (Output) und Betriebskosten (Input)

aufbauorganisatorische Trennung in Markt- undBetriebsbereich




Prägung durch gesetzliche Vorschriften

• Begrenzung von Informations- und Betriebsrisiken

• Vieraugenprinzip auf Geschäftsleitungsebene (§33 KWG)

• Meldewesen (Anzeigenverordnung (AnzV), Großkredit- und Milli k di d (G MiKV))Millionenkreditverordnung (GroMiKV))

• Wertpapierhandelsgesetz (insbes. §33 WpHG)Vermeidung von Interessenskonflikten Vermeidung von Interessenskonflikten

organisatorische Schaffung von Chinese Walls

• Mindestanforderungen ....(MaK)g ( )

• ..............




Eigenschaften von Bankleistungen

Erklärungs-bedürftigkeit

Die Leistungen müssen ausführlich erklärt werden, weil ihre kaufrelevanten Merkmale sonst nicht richtig vermittelt werden können.

Die Qualität der Leistungen kann vom Käufer nicht Vertrauens-empfindlichkeit

Die Qualität der Leistungen kann vom Käufer nicht vollständig nachvollzogen werden, so dass er dem Verkäufer zu einem gewissen Grade vertrauen muss.

Substituierbarkeit Unterschiedliche Leistungen der Bank erfüllen recht ähnliche Kundenbedürfnisse


ähnliche Kundenbedürfnisse.



Die bankbetrieblichen Besonderheiten berühren folgende Problemkreise:

f1. Wie können das Kreditgeschäft und der Zahlungsverkehr gestaltet werden?

2 Soll der Vertrieb in Banken nach Sparten (Produkten) oder nach 2. Soll der Vertrieb in Banken nach Sparten (Produkten) oder nach Kunden bzw. Kundengruppen gegliedert werden?

3. Was lässt sich zur Optimierung der Filialstruktur sagen?p g g

4. Wie sind die Mindestanforderungen für Handelsgeschäfte organisatorisch umzusetzen?




Organisatorisch sind u.a. die nachstehenden Fragestellungen umzusetzen:

1. Wie viel Hierarchie braucht ein Unternehmen?

2. Wie sollen Instanzen gebildet werden?g

3. Wie viel Zentralisation, wie viel Dezentralisation?

4. Fallweises Handeln oder generelle Regelungen?g g g




B i i l K di häf (1)Beispiel Kreditgeschäft (1)– Merkmale:

▪ Hochgradige Arbeitsteilung▪ Geringe Unterstützung durch Informationssysteme▪ Umfangreiche, z. T. papiergebundene Kreditakten▪ Geringe Entscheidungsbefugnisse der Kundenbetreuer vor Ortg g g

– Resultierende Probleme:▪ Hohe Anzahl von SystemschnittstellenHohe Anzahl von Systemschnittstellen▪ Hohe Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten▪ Hohe Kosten in den Marktfolgebereichen

(Abwicklung, Überwachung)(Abwicklung, Überwachung)▪ Demotivierung der Mitarbeiter▪ Unzureichende Qualität von Beratung und Abwicklung




Beispiel Kreditgeschäft (2)– Lösung durch Geschäftprozessoptimierung:

▪ Begriff: Aktivitätenbündel, das für den Kunden Begriff: Aktivitätenbündel, das für den Kunden wertschaffend ist

▪ Leistungsaustausch statt Leistungserstellung steht im Vordergrund (transaktionstheoretische Sicht)(transaktionstheoretische Sicht)

▪ Kriterien der Prozessbeurteilung in Banken– Flexibilität

h h– Sicherheit– Wirtschaftlichkeit

Geschäftsprozessoptimierung durch:Geschäftsprozessoptimierung durch:– Standardisierung– Unterteilung in Kern- und Teilprozesse




Ausschnitt aus der Prozessstruktur eines Kreditinstituts

Kredit-geschäft

Wertpapier-geschäft

Zahlungs-verkehrKernprozesse:

Firmen-k dit

Verbraucher-k dit

Baufinan-i

Teilprozesse:kredite kredite zierungen

p




K dit häft l T kti (1)Kreditgeschäft als Transaktion (1)

Zuordnung von Transaktionsphasen zum Ablauf eines Kreditgeschäfts

Transaktionsphasen Ablauf des Kreditgeschäfts

1. Anbahnung • Akquisition durch Kundenbetreuer oder Anfrage des Kunden

2 V i b

• Beratung, Analyse des Kreditbedarfs

• Prüfung der Kreditwürdigkeit

K dit t h id2. Vereinbarung • Kreditentscheidung

• Kreditangebot

• Abschluss (Annahme durch den Kunden)


Abschluss (Annahme durch den Kunden)



Kreditgeschäft als Transaktion (2)

Zuordnung von Transaktionsphasen zum Ablauf eines Kreditgeschäfts

• Zinsanpassung bei veränderten Marktkonditionen

• Nachverhandlungen bei Zahlungsschwierigkeiten des

Ablauf des KreditgeschäftsTransaktionsphasen

• Nachverhandlungen bei Zahlungsschwierigkeiten desKunden

• Kündigung und Sicherheitenverwertung beinotleidendem Kredit

3. Durchführung undKontrolle

notleidendem Kredit• Zinsanpassung bei veränderten Marktkonditionen

• Nachverhandlungen bei Zahlungsschwierigkeiten desKunden4. Anpassung Kunden

• Kündigung und Sicherheitenverwertung beinotleidendem Kredit

4. Anpassung




Ausgestaltung der Kern- und Teilprozesse richtet sich nach Zielen

Z B i i lZum Beispiel:50%ige Zeitreduzierung von Kreditantrag bis Erteilung (Sachziel)Gewinnerhöhung (im Kreditgeschäft eher Kostenminimierung) g ( g g)(Formalziel)

Rechtliche Rahmenbedingungen als Restriktiong gOffenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse bei größeren Krediten (§18 KWG)Zustimmung der Geschäftsleitung bei Groß- und Organkrediten Zustimmung der Geschäftsleitung bei Groß und Organkrediten (§§13, 15 KWG)




Spartenorientierung vs. Kundenorientierung

Besondere Anforderungen aus Eigenschaften der Bankleistungen

- ErklärungsbedürftigkeitV t fi dli hk it (b id iti )- Vertrauensempfindlichkeit (beidseitig)

- Substituierbarkeit

Informationen erhalten zentrale Bedeutung (Prinzipal-Agent-Problem )




Prinzip One Face to the Customer“Prinzip „One Face to the CustomerVorteile:

+ Gegenseitiges „Kennen“ Stärkung des Vertrauensverhältnisses

+ Vereinfachte Informationsaggregation eines einzelnen KundenberatersGeringere Transaktionskosten gegenüber dem Informationsaustausch bei

mehreren KundenberaternNachteile:− Kunde will „anonym bleiben“

− Qualitätsprobleme bei Allfinanz

Imageverlustgefahr

− Im Mengengeschäft nicht aufrecht zu erhalteng g

Lösung: Entscheidung für Kundenorientierung gemäß dem Prinzip „One Face to the Customer“ statt Spartenorientierung


to the Customer statt Spartenorientierung



• Durch die Modifikation der Porter‘schen Wertkette um die Spezifika banktypischer Geschäfte lässt sich eine Wertkette der Banken entwickeln.

• Als Ausgangspunkt kann das Modell der Universalbank herangezogen werden, da eine Universalbank das gesamte Spektrum der Bankdienst-leistungen bedient.g

Universalbank mit einer vollständigdefinierten Wertkette

Produkt-entwicklung

Branding/MarketingBranding/Marketing Verkauf Abwick-Abwick-

lungAdminis-

trationAdminis-

tration-Risiko-

mgt.Kunden-Kunden-

mgt.

definierten Wertkette




• Im Gegensatz zur Universalbank ist die Vertriebsbank lediglich im Retailgeschäft aktiv, wobei der Fokus auf der Beratung und dem Verkauf von Finanzdienstleistungen liegt.

Vertriebsbank Produktbank Portfoliobank Transaktions-bank

Produkt-entwicklung

Branding/MarketingBranding/Marketing Verkauf Abwick-Abwick-

lungAdminis-

trationAdminis-

tration-Risiko-

mgt.Kunden-Kunden-

mgt.

• Produktbanken entwickeln – i.d.R. standardisierte – Produkte, vertreiben diese jedoch nicht selbst, sondern z.B. über Kooperationspartner

P tf li b k üb h d Ri ik t K dit häft • Portfoliobanken übernehmen das Risikomanagement von Kreditgeschäften, inkl. Überwachung und Abwicklung der Engagements

• Transaktionsbanken konzentrieren sich auf die Abwicklung im Zahlungs-


verkehr und Wertpapiergeschäft und die Verwaltung von Beständen



• Trend zum Outsourcing im Bankenbereich mit dem Ziel, die durch die Auslagerung frei gewordenen Mittel einer ertragsreicheren Verwendung zuzuführen. Aber: besondere Vorschriften der BaFin

• Nicht alle Geschäfte und Prozesse eignen sich zum Outsourcing:

Kern-prozesse „Commodity“-

niedrig hoch

Kerngeschäfts-

Bed

eutu

ng

Kernprozesse• Zahlungsverkehr• WP-Abwicklung• Massenkreditgeschäft:

Produktion und Abwicklung

hochprozesse

• Kundenberatung• Vertrieb• Produktentwicklung• Risikomanagement

trat

egis

che

B Produktion und Abwicklung

nie

• Risikomanagement

Infrastrukturen• Rechenzentren• Telefonie

Allgemeine Geschäfts-prozesse

• Personalwesen

allgemeineProzesse

Standard spezialisierte

st

edrig

Telefonie• Netzwerke• Desktop Service

• Personalwesen• Buchhaltung• Beschaffung• Gebäudemanagement


Standard-prozesse

spezialisierteProzesse

Spezifität


Literaturhinweise:

Bü h H E P i i i A f b d T ilb i h d O i ti i • Büschgen, Hans E.: Prinzipien, Aufgaben und Teilbereiche der Organisation, in: Heinrich von Stein, Johann / Terrahe, Jürgen: Handbuch Bankorganisation, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 31-64.

• Durstberger Herbert: Die lernende Bankorganisation in: BANK MAGAZIN 1995 • Durstberger, Herbert: Die lernende Bankorganisation, in: BANK MAGAZIN, 1995, H. 5, S. 40-45.

• Endres, Michael: Entwicklungslinien der Bankorganisation, in: Die Bank, 1994, H. 1, S. 4-9.,

• Hartmann-Wendels, Thomas / Pfingsten, Andreas / Weber, Martin: Bankbetriebslehre, Berlin u.a., 1998, S. 703-748.

• Picot Arnold / Neuburger Rahild: Auswirkungen der Informations- und • Picot, Arnold / Neuburger, Rahild: Auswirkungen der Informations und Kommunikationstechnik auf Bankgeschäft und Bankorganisation, in: Häfliger, Gerold E. (Hrsg.): Aktuelle Tendenzen im Innovationsmanagement : Festschrift für Werner Popp zum 65. Geburtstag, Heidelberg, 2000, S. 311-327.

• Rolfes, Bernd / Schneider, Mike: Das Aufbrechen der Wertschöpfungsketten von Kreditinstituten, in: Blecker, Thorsten / Gemünden, Hans (Hrsg.): Wertschöpfungsnetzwerke – Festschrift für Bernd Kaluza, Berlin, 2006, S. 345-362



Literaturhinweise:

• Steinmann, Heinrich: Aktuelle Herausforderungen an die Bankorganisation im veränderten Umfeld, in: Heinrich von Stein, Johann / Terrahe, Jürgen: Handbuch Bankorganisation, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden, 1995, S 487-504S. 487 504.



Wettbewerb und Technologieeinsatz senken Transaktionskosten und verändern deren Struktur

Sinkende Transaktionskosten für Bankdienstleistungen

Transaktionskosten Treiber (Kunde/Bank) Trend

1 • Erhöhte Markt-/ Preistransparenz durch Informationsdiffusion via Internet/ Medien

• Erhöhter Werbeaufwand, um Kaufinteresse zu wecken

Such- und Anbahnungskosten• Potenzielle Dienstleister• Leistungs-/ Konditionsvergleich

1

Vereinbarungskosten• Beratungs-/ Entscheidungsunterstützung • Preisverhandlung/ Vertragsabschluss

• Produktstandardisierung• Enablement des Kunden1

• Direktvertrieb (Internet/ Telefon)

2

• Industrialisierung/ Bankproduktion • Wertschöpfungskettenmanagement• IT-Leistungsfähigkeit

Abwicklungskosten• Schnelle, sichere Abwicklung/

Leistungserstellung

3

• Erhöhung Sicherheitsstandards/ regulatorische Anforderungen

• IT-gestützte Workflowprozesse/ D k i

Kontrollkosten• Sicherheit/ Überwachung • ggf Vertragsänderung

4


1 Durch Informationen und Beratungstools

Dokumentationenggf. Vertragsänderung


Durch Bündelung und industrielle Fertigung in Transaktionsbanken werden Durch Bündelung und industrielle Fertigung in Transaktionsbanken werden Stückkosten drastisch gesenkt – z.B. in WP-Abwicklung bis zu 75%

Beispiel Abwicklungskosten – hier Wertpapierabwicklung Inland

Größendegressionseffekt(Börsengeschäft Inland)

KostenstrukturWertpapierabwicklung

100% 100%

Selbstständige Abwicklung Sparkassen

Stückkostenin €5,0

45%

12%

4%

100% 100%

große TxBs( B X h i

kleinere TxBs(z.B. txb etc.)

3,0

4,0

15%(z.B. Xchanging

dwpbank)2,0

- 75%40%

84%84%

1,0

VolumenGesamte WP-Transaktionen

Börsengeschäft Inland


Fixkosten (kurz- und mittelfristig


Banken sind auch zukünftig notwendig – Kernfunktion als Banken sind auch zukünftig notwendig Kernfunktion als Informationsbroker, individuelle Berater und Risikomanager vor Ort

Neue Wertschöpfungstrends für Beraterbanken

Verstärkte Leistungsübernahme durch Dritte Beraterbanken zunehmend notwendigd

Merkmale Produktgruppen exemplarisch

Leistungsüber-nahme exemplarisch

Merkmale Themenfelder exemplarischnahme exemplarisch

Einfache Standard-produkte

Einlagen, Raten-kredit, Girokonto

• Direktbanken• Non-Banks

hoher Informations-bedarf/ hohe Komplexität

Abdeckung Lebensrisiken, Altersvorsorge/ Vermögensaufbau

Transparente homogene Risiken

RatenkreditStandardbau-finanzierung

• Direktbanken• Kapitalmarkt

Intransparenz/ Informations-asymmetrien

Gewerbliche Kredite/ EK-Finanzierung

Service/ Abwicklung

ZahlungsverkehrBrokerage

• Transaktions-banken

• Kunden„Lebensentscheidungen“/ Investitionsrisiken

Wohnbaufinanzierung/ Unternehmensnachfolge

Trend zur Disintermediation bei geringerInformationsasymmetrie/ Unsicherheit

oder geringen AbwicklungskostenBanken gesucht bei Unsicherheit, Informations-

asymmetrie oder Investitionsrisiken


oder geringen Abwicklungskosten y


Wertschöpfungsketten von Banken werden auf Kernfunktion fokussiert und Wertschöpfungsketten von Banken werden auf Kernfunktion fokussiert und an verschiedene Stellen aufgetrennt

Neue Wertschöpfungstrends für Beraterbanken vereinfacht

Produktauswahl

Produktlieferung

Einkauf strukturierter Produkteüber Produktbanken

Produktlieferung

Marketing

(z.B. Landes-,Investmentbanken) • Vertrieb und Steuerung

als Kern der WertschöpfungP d kt t i kl

Vertrieb

Portfolio-Management

Einkauf strukturierter Produkteüber Produktbanken

(z.B. Landes-,

• Produktentwicklung, Produktion und Portfolio-management auslagerbar

•Grenzen/ Hürden für Outsourcing:

Administrative

Produktion

a age e t(Investmentbanken)

Outsourcing an bzw. Bündelung in Fabrikaten

Kundenschutz, regulatorische Anforderungen, Mehrwert-steuerproblematik

Steuerungs-Stäbe

StäbeBündelung in Fabrikaten und Bankdienstleistern



Industrie ist Vorreiter – Trends aber auch für Banken gültigWertschöpfungsmuster 2020 – DM Research-Projetktion für deutsche Unternehmen

Wissen wächst zusammen – aber Spezialisierung zähltWissensfelder konvergieren weiter, wissensintensive Branchen rapide gewachsen; Komplexität der Wissensfelder erfordert Fokussierung Erfolgsfaktoren

1

• Spezialisierung

• Time to market

Kurzlebige WertschöpfungsstrukturenWissensentwicklung beschleunigt und Produktlebenszyklen deutlich verkürzt2

• Spezialisten- und Kundennetzwerke

Anspruchsvollere, informiertere Kunden sind Teil der Wertschöpfungs-kette Kunden fordern mehr Systemprodukte; erwarten Auswahlmöglichkeit aus breitem Qualitäts-/Preissenkungsspektrum; sind als „Prosumenten“ in Prozesse integriert

3

• Projektwirtschaft alsOrganisationsform1

Höhere Risikobereitschaft; stärkere KapitalmarktorientierungAuch: Mehr Selbstständige, sowie Zunahme von Gründungen durch mehr Risikokapitalvergabe

4

• Marken als AnkerGrenzüberschreitende Wertschöpfung ist Normalität5


1 Von flexibler Kooperation von Spezialisten bis zur kooperativen Wertschöpfung in organisatorisch und rechtlich eigenständigen, temporärenProjekten (heute 15% der deutschen Wertschöpfung; Quelle: Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020, April 2007

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