Blue Ocean Strategy SPANISH

Autores: Chan Kim & Renée Mauborgne Blue ocean strategy Resumen: Sergio Sperat Cómo crear espacios de mercado inalcanzables y hacer irrelevante a la competencia

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IInnttrroodduucccciióónn

En este trabajo, los Profesores Kim y Mauborgne abordan la problemática de la competencia y posicio-namiento competitivo desde una perspectiva un tanto diferente al análisis estratégico tradicional.

Si la estrategia es el arte de la creación de valor, este libro desmenuza detalladamente el proceso de análisis de valor desde sus diversas perspectivas: económica (precio – costo), accionista (valor presente de sus acciones o capitalización bursátil), consumidor (Valor = Precio > Costo1), gerencial (operación interna o tercerización), y tecnológica (la mejor calidad al menor costo posible).

Entre sus argumentos centrales, los autores aseveran que el imperativo del análisis estratégico desde hace unos 25 años se ha concentrado en lo que ellos denominan estrategias de océano rojo, basada en las aguas rojas de la actual competencia sangrienta de la empresa. Por su parte, su propuesta es imaginar el univer-so del mercado dividido en dos tipos de océanos: océanos rojos y océanos azules, los rojos representando las industrias conocidas en la actualidad, y los azules abarcan todas las industrias que hoy no existen, es decir, los mercados desconocidos.

En un océano rojo las fronteras de la industria están definidas y son aceptadas por los participantes, las reglas del juego son conocidas, las compañías tratan de ser mejores que sus rivales ganando participación de mercado de la demanda existente; salvo excepciones que ellos atribuyen a movidas estratégicas, este tipo de competencia es de suma cero –lo que un competidor gana es a expensas de lo que pierden los demás. Por el contrario, un océano azul se define por el mercado inexplotado, la creación de demanda completa-mente nueva y la oportunidad de crecimiento altamente rentable.

Las compañías que quedan atrapadas en océanos rojos tratan de derrotar a la competencia construyendo una posición defendible dentro del orden establecido de la industria. Los creadores de océanos azules no se miden contra la competencia, sino que emplean una lógica diferente que los autores denominan innova-ción de valor.

No hay que confundir innovación de valor con innovación tecnológica o ser el pionero de mercado. La in-novación de valor occure sólo cuando las empresas alinean la innovación con utilidad (para el cliente), precio y costo. Se trata de mantener bajos los costos y simultáneamente aumentar el valor para el cliente.

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul

§ Competir en el mercado existente § Crear un mercado inalcanzable

§ Derrotar a la competencia § Hacer que la competencia sea irrelevante

§ Aprovechar la demanda existente § Crear y capturar nueva demanda

§ Definir compromiso entre costo y valor § Romper compromiso entre costo y valor

§ Alinear todo el sistema de actividades de la fir-ma con la estrategia elegida de diferenciación o bajo costo

§ Alinear todas las actividades de la firma en bus-ca de la diferenciación y al menor costo

1 También conocida como inecuación de valor.


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Los autores describen cuatro principios rectores que ayudan a formular una estrategia de océano azul exi-tosa, y dos principios necesarios para su ejecución. Cada uno de estos principios apuntan a atenuar o mi-nimizar riesgos concretos de cualquier estrategia innovadora, resumidos en el siguiente cuadro:

Los seis principios de la estrategia de océano azul

Principios para la formulación Factor de riesgo que atenúa

Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de búsqueda

Focalizar en la gran idea, no los números Riesgo de planificación

Ir más allá de la demanda existente Riesgo de escala

Obtener la secuencia estratégica correcta Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución Factor de riesgo que atenúa

Superar obstáculos organizacionales Riesgo organizacional

Incorporar la ejecución a la estrategia Riesgo de gestión

En su libro, los autores pasan a introducir una serie de herramientas y estructuras analíticas que pueden ayudar a que la formulación y ejecución de una estrategia de océano azul sea sistemática y accionable, tal y como sucede con las herramientas disponibles para navegar los rojos océanos de la competencia conven-cional.

En el marco del análisis estratégico tradicional, Kim y Mauborgne integran en las herramientas propuestas elementos del análisis del macroentorno, la red de valor proveedores-competencia-clientes, análisis del microentorno de Michael Porter, el lado “soft” del análisis de diagnóstico interno de la firma, las estrate-gias genéricas de BCG (invertir/cosechar/sostener/eliminar). El mayor valor del trabajo de los autores ha sido lograr una síntesis para comunicar el resultado de este análisis de una manera efectiva, convincen-te y fácilmente asequible para cualquier lector dentro (dirección, gerencia) y fuera (inversores, accionistas, proveedores, clientes) de la compañía.


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HHeerrrraammiieennttaass aannaallííttiiccaass

LLiieennzzoo eessttrraattééggiiccoo El lienzo estratégico es una herramienta que sirve para el diagnóstico y ejecución de una estrategia de océano azul ya que, en primer lugar, captura el estado actual del juego competitivo del mercado reconoci-do, y en segundo lugar, permite identificar rápidamente dónde invierte la competencia, los factores sobre los cuales basan su competencia y el valor que reciben los clientes a través de sus ofertas de productos y servicios. El eje horizontal del lienzo estratégico captura el rango de factores en los que la industria in-vierte y basa su competencia actualmente. Por ejemplo, la industria del vino en los EE.UU. identificó los siguientes 7 factores como clave para el éxito en dicho mercado:

1. precio por botella

2. elementos de comunicación con terminología enológica que denote sofisticación y refinamiento

3. marketing por encima de los competidores

4. tiempo de añejamiento

5. prestigio y herencia de la bodega

6. complejidad y sofisticación del sabor

7. variedad de cepas.

Bajo

Alto

Precio Enología Marketing Edad Bodega Com-plejidad

Variedad

Vinos estándar

Vinos premium


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Al mapear sobre el eje vertical la “intensidad” (bajo/medio/alto) de cada factor, es posible construir una curva de valor, componente básico del lienzo estratégico, que describe la performance relativa de la compa-ñía en función de los factores competitivos establecidos de la industria. Por lo tanto, para poner la em-presa en una trayectoria de crecimiento rentable a la luz de las condiciones competitivas de la industria, no sirve compararse con los competidores y tratar de ser mejor que ellos, ofreciendo un poco más por un poco menos. Realizar extensas investigaciones de mercado tampoco es el camino hacia océanos azules. La investigación efectuada por los autores les ha mostrado que los clientes raramente imaginan cómo crear espacios de mercado inalcanzables. Su comprensión tiende hacia la conocida actitud de “ofrecer más por menos” y típicamente de lo que quieren “más” es de los mismos productos y servicios que la industria ofrece en la actualidad.

Por lo tanto, a fin de redibujar radicalmente el lienzo estratégico de una industria, hay que comenzar por reorientar el foco estratégico de los competidores actuales hacia las alternativas, y de los clientes hacia los no clientes de la industria. Lo cual ayuda a introducir la segunda herramienta.

LLaa ccrruuzz ddee llaass ccuuaattrroo aacccciioonneess Para reconstruir los elementos de valor de una nueva curva de valor, se presenta una cruz de 4 acciones C-R-E-A: Crear, Reducir, Eliminar, Aumentar.

1. ¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

2. ¿Qué factores deberían ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria?

3. ¿Qué factores de los que la industria da por sentados deberían ser eliminados?

4. ¿Qué factores deberían ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?

Crear: descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los clientes y crear nueva demanda despla-zando el precio estratégico de la industria.

Reducir: disminuir los factores que son consecuencia de haber sobrediseñado los productos o servicios como consecuencia de la carrera para alcanzar y vencer a la competencia.

Eliminar: deshacerse de aquellos factores que han sido tradicionalmente la base de la competencia en la industria como se la conoce en la actualidad, y que lleva a las compañías a sentar las bases para su compa-ración.

Aumentar: descubrir y eliminar los compromisos actuales que la industria obliga a sus clientes a tomar.

El análisis llevado a cabo para descubrir los factores y qué hacer con ellos se puede apoyar en muchas de las herramientas convencionales del diagnóstico estratégico, tales como:

§ Análisis de los factores del macroentorno

§ Análisis del estado de la competencia (o hipercompetencia)

§ Análisis de la inecuación de valor

§ Ciclo de vida de productos y mercados

§ Análisis de los bolsones de rentabilidad en la red de valor tradicional de la industria.

El ejemplo de la empresa australiana de vinos Casella Wines con su vino [yellow tail] ayuda a percibir el efecto de estas 4 acciones en la industria del vino en los EE.UU. Esta empresa creó una nueva curva de valor en donde se redujeron o eliminaron casi todos los factores en base a los cuales la industria había típicamente competido, creando además características nuevas tales como sabor frutado, facilidad en la selección y la sensación de diversión y aventura asociada a su origen australiano.


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El resultado se puede apreciar en el siguiente gráfico del lienzo estratégico donde se compara la estrategia adoptada por Casella Wines frente a los competidores tradicionales de la industria:

Como se puede apreciar, la curva de valor de [yellow tail] diverge considerablemente de los competidores tradicionales de la industria. Sin embargo, para llegar a ella se aplica otra herramienta que se presenta a continuación: la matriz C-R-E-A.

LLaa mmaattrriizz CC--RR--EE--AA La tercer herramienta presentada para la creación de océanos azules es un complemento analítico de la cruz de las 4 acciones descripto precedentemente. Esta matriz no sólo obliga a las empresas a formular las 4 preguntas en la cruz anterior, sino también a actuar sobre ellas para crear posibles nuevas curvas de valor. De esta forma la empresa:

1. Se ve forzada a buscar simultáneamente diferenciación y bajos costos para romper el compromiso valor-costo

2. La matriz alerta inmediatamente a aquellas empresas focalizadas sólo en aumentar y crear, lo cual incrementa la estructura de costos y a veces sobrediseña sus productos y servicios –una trampa muy común

3. Es de fácil comprensión por gerentes de todo nivel, creando un alto grado de compromiso en su aplicación

4. Como completar la matriz es un verdadero desafío, lleva a las empresas a escrutar detenidamente cada factor competitivo de la industria, haciéndolas descubrir el rango de supuestos implícitos in-conscientes sobre los cuales han competido tradicionalmente.

En el caso de Casella Wines, la matriz C-R-E-A de [yellow tail] se ve como sigue:

Bajo

Alto

Precio Enología Marketing Edad Bodega Com-plejidad

Variedad

Vinos estándar

Vinos premium

Facilidad Simple Aventura

[yellow tail]


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Crear Reducir

Fácil degustación

Fácil selección

Diversión y aventura

Complejidad

Variedad de cepas

Prestigio de la bodega

Eliminar Aumentar

Terminología y distinciones enológicas

Cualidades de añejamiento

Marketing por encima de la media

Precio sobre los vinos estándar

Involucramiento del canal final

La ventaja de este enfoque es que mediante el lienzo estratégico y la curva de valor, es posible identificar rápidamente las características de una buena estrategia de océano azul:

§ Focalización de los recursos de la empresa en aquellos factores clave para el éxito

§ Divergencia respecto de la competencia tradicional

§ Denominación convincente, que en el caso de [yellow tail] es un vino simple y divertido para disfrutar todos los días.

La empresa puede evaluar su estrategia actual en base a la siguiente guía:

§ ¿Se está sobrecumpliendo con la demanda sin ningún retorno extra?

§ ¿Tiene la estrategia actual forma dislocada en el lienzo estratégico?

§ ¿Existen contradicciones estratégicas?

§ ¿Existe una tendencia a competir de adentro hacia fuera (lo que ve ingeniería o fábrica: “mega-hertz”) en lugar de afuera hacia adentro (lo que ven los clientes: “velocidad”)?


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PPrriinncciippiiooss ppaarraa ffoorrmmuullaarr uunnaa eessttrraatteeggiiaa ddee ooccééaannoo aazzuull

RReeccoonnssttrruuiirr llaass ffrroonntteerraass ddeell mmeerrccaaddoo Tradicionalmente las firmas tienden a analizar en forma casi hipnótica su posicionamiento estratégico en el mercado:

§ Definir la industria de manera similar y focalizarse en ser el mejor dentro de ella

§ Mirar la industria a la luz de los grupos estratégicos aceptados (como autos de lujo, económicos, familiares) y competir para ser el mejor dentro de su grupo de pertenencia

§ Concentrarse en el mismo grupo de clientes, ya sea comprador, usuario o influenciador

§ Definir de forma similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos

§ Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria

§ Focalizarse en un punto en el tiempo para formular la estrategia.

Para escapar de los océanos rojos y mitigar el riesgo de búsqueda, la firma debe ir más allá de las fron-teras aceptadas de la industria que definen cómo se compite, para lo cual se ofrecen seis perspectivas de análisis.

Perspectiva #1 – Industrias alternativas

No hay que quedarse sólo con los sustitutos como propone el análisis del microentorno de Porter, sino mirar también a los alternativos. Los sustitutos tienen distinta forma pero la misma utilidad (GIS versus CAD), mientras que los alternativos tienen distinta utilidad y forma pero el mismo propósito (cines versus restaurantes, GIS versus Billing).

La clave es analizar los compromisos implícitos que los clientes realizan al seleccionar nuestro producto.

Perspectiva #2 – Grupos estratégicos en la industria

Típicamente existen grupos estratégicos de competidores en una industria clasificados en una matriz de precio y performance. Estos grupos tienden a competir entre ellos y a ignorar a aquellos que pertenecen a otros grupos.

La clave es analizar los compromisos implícitos que eligen los clientes para subir a un grupo más alto o más bajo dentro de la industria.

Perspectiva #3 – Cadena de clientes

Consiste en evaluar detenidamente la cadena de compradores “aguas abajo” de mi empresa a fin de des-cubrir los beneficios clave para compradores, usuarios e influenciadores.

La clave es analizar si es posible desafiar la concepción actual de cliente a quien se el vende.


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Perspectiva #4 – Productos y servicios complementarios

Difícilmente el producto o servicio de la firma sea empleado en forma aislada. Entonces, se requiere eva-luar el contexto en el cual el cliente lo utiliza, y cuál es la solución completa para el cliente.

La clave es analizar qué sucede antes, durante y después de que el producto o servicio es consumido, si hay áreas críticas que pueden ser mejoradas, y si las mismas pueden eliminarse mediante productos o ser-vicios complementarios.

Perspectiva #5 – Atractivo funcional o emocional

Las industrias no sólo tienden a competir sobre las mismas bases de oferta, sino también en cómo atraen a sus clientes: a través de la función o de aspectos emocionales.

La clave es descubrir si existen elementos que se puedan agregar a la oferta para que sea más emocional (o funcional) según si la industria ha sido tradicionalmente funcional (o emocional).

Perspectiva #6 – Análisis intertemporal

Básicamente este punto se refiere al análisis de las tendencias de la industria. Las nuevas tendencias rele-vantes son aquellas que son: irreversibles, decisivas para el negocio, y tienen una trayectoria clara. Sobre esta base, la preunta es cómo estas tendencias cambiarán la ecuación de valor para el cliente.

¿Es posible ofrecer una utilidad sin precedentes a los clientes en base a las mismas?

FFooccaalliizzaarr eenn llaa ggrraann iiddeeaa,, nnoo llooss nnúúmmeerrooss A fin de mitigar el riesgo de la planificación estratégica, típicamente basada en infinitas planillas elec-trónicas, los gerentes deberían dedicarse a pensar hacia fuera, para lo cual los autores proponen concen-trarse en 4 pasos alrededor del lienzo estratégico actual y futuro de la compañía.

Paso #1 – Despertar visual

Consiste en comparar el negocio actual tal como es con el de los competidores sobre la base del lienzo estratégico, y luego determinar dónde la estrategia debe cambiar.

Paso #2 – Exploración visual

Ir al terreno a explorar las 6 perspectivas descriptas en la sección anterior, observar las ventajas distintivas de productos y servicios alternativos y emplear la cruz CREA y la matriz de las 4 acciones sobre los facto-res de competencia de la industria detectados.

Paso #3 – Análisis estratégico visual

Dibujar el lienzo estratégico futuro basándose en el análisis y verificación de campo, obtener comentarios o sugerencias de lienzos estratégicos alternativos de clientes, clientes de la competencia y no clientes, y luego diseñar la mejor estrategia futura en base a dicha retroalimentación.

Paso #4 – Comunicación visual

Distribuir a toda la empresa los dos lienzos estratégicos actual y futuro en una sola carilla para su compa-ración, apoyando luego sólo aquellos proyectos que permitan a la compañía acercarse a la nueva estrate-gia.


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IIrr mmááss aalllláá ddee llaa ddeemmaannddaa eexxiisstteennttee Para mitigar el riesgo de escala se debe tratar de agregar en el océano azul la mayor cantidad posible de demanda –justamente lo contrario de segmentar. En lugar de concentrarse en las diferencias entre clientes, hay que agrupar la demanda en base a los aspectos comunes de los no clientes.

Existen tres capas de no clientes:

§ Los próximos a subirse al barco –i.e. Pret-a-Manger

§ Los que niegan a la industria en la que compite la empresa –JCDecaux

§ Los que pertenecen a mercados distantes inexplorados –US joint developed Jet Fighter.

OObbtteenneerr llaa sseeccuueenncciiaa eessttrraattééggiiccaa ccoorrrreeccttaa Una vez que la estrategia empieza a tomar forma es preciso mitigar el riesgo de modelo de negocio asegurando su viabilidad comercial, para lo cual es preciso organizar la ejecución de la misma en el si-guiente orden: utilidad del comprador, precio, costo y adopción.

CCóómmoo ddeessccuubbrriirr uuttiilliiddaadd eexxcceeppcciioonnaall ppaarraa eell ccoommpprraaddoorr

La prueba clave es responder la siguiente pregunta: ¿permite la nueva estrategia liberar utilidad excepcio-nal para el comprador? Los autores proponen efectuar el análisis de forma sistemática mediante una ma-triz –llamada Mapa de Utilidad del Comprador– donde se cruzan los 6 pasos del ciclo de la experiencia de compra con las 6 palancas de la utilidad. Los 6 pasos del ciclo de compra

1. Compra

2. Entrega

3. Uso

4. Suplementos

5. Mantenimiento

6. Disposición

Productividad

Simplicidad

Conveniencia

Riesgo

Diversión/Imagen

Las

6 p

ala

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s d

e la

uti

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Amigabilidad con el medio ambiente

Este mapa permite a la dirección y gerencia identificar la gama completa de espacios de utilidad que la nueva estrategia puede potencialmente llenar. La aislar barreras para que los compradores obtengan utili-dad excepcional es posible revalidar el atractivo de la estrategia de océano azul. Recién entonces se está en posición de fijar precios.


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FFiijjaarr eell pprreecciioo ccoorrrreeccttoo

No sólo se trata de que los compradores quieran comprar la oferta sino también que puedan pagar para acceder a ella. Típicamente, las empresas comienzan por observar productos y servicios que se parecen a su propia idea en términos de forma, otros productos o servicios dentro de sus propias industrias. Si bien este ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer nuevos clientes. Por lo tanto, una manera de cono-cer la sensibilidad al precio de aquellos compradores que van a comparar nuestra oferta con otros de for-ma y función completamente distintos, ofrecidos en otras industrias, es analizar productos y servicios que:

a) aún con forma distinta, brindan la misma funcionalidad

b) tienen distinta forma y función pero el mismo objetivo global.

Este análisis permitirá a la empresa descubrir cuál es el correcor de precios de la masa, esto es, identificar el rango de precios mínimo y máximo que abarca o atrae a la mayor cantidad de clientes potenciales, des-pués de lo cual la empresa debe definir su propio nivel dentro de dicho corredor. Para hacerlo existen ciertas consideraciones:

§ precios en el nivel superior: recomendable en caso que la empresa tenga un algo grado de protec-ciones legales o de recursos, o la oferta sea difícil de imitar (altas barreras a la entrada)

§ percios de rango medio: en caso que la firma tenga cierto grado de protección legal o de recursos

§ precios en el nivel inferior: cuando no existen mecanismos de protección o la oferta es fácil de imitar.

Asimismo, las empresas deberían arrancar en el rango medio o inferior del corredor de precios de la masa cuando se cumpla alguna de las siguientes condiciones:

§ la estrategia de océano azul tiene algos costos fijos y variables marginales

§ el atractivo de la oferta depende fuertemente de lograr externalidades de red

§ la estructura de costos se beneficia from fuertes economías de escala y alcance, por lo cual cuanto mayor sea el volumen potencial conseguible, más interesante es que el precio inicial sea bajo.

Recién cuando se haya definido el nivel de precio estratégico de la oferta se debe proceder a efectuar la fijación de los costos, y no antes.

DDee pprreecciioo eessttrraattééggiiccoo aa ccoosstteeoo oobbjjeettiivvoo

El objetivo de este paso es analizar la rentabilidad del modelo de negocio. Es decir, a fin de maximizar la rentabilidad potencial de una estrategia de océano azul la firma debería comenzar fijando el precio estraté-gico y luego deducir su margen de rentabilidad esperado a fin de arribar al costo objetivo. Por lo tanto, se trata de calcular costos como precio-menos-margen en lugar de arribar al precio como costo-más-margen.

En este punto, las acciones Eliminar y Reducir ayudan a reducir costos, y se puede decir que se pueden accionar tres palancas para lograr el costo objetivo:

§ dinamizar y modernizar las operaciones, introduciendo innovaciones de costos

§ alianzas con terceros

§ cambiar el modelo de precios de la industria (innovación de precio): leasing, alquiler, tiempo compartido, recurso compartido, intercambio de acciones.

Nuevamente: se trata de empujar los costos hacia abajo sin mover el precio estratégico encontrado en el paso anterior: precio-menos en lugar de costo-más.


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AAddooppcciióónn ddee llaa nnuueevvaa ooffeerrttaa

Invariablemente una estrategia de océano azul amenaza el status quo, provocando resistencia entre los empleados de la compañía, sus socios de negocios y el público en general. Por eso, la empresa debe so-brellevar esos temores a través de una educación planificada.

Empleados: antes de lanzar una nueva idea al mercado deberían efectuar el esfuerzo concertado de co-municar a sus empleados sobre la conciencia existente sobre los riesgos que la ejecución de la nueva idea conlleva, a fin de desactivar los miedos, aún ante la presencia de cambios de roles, responsabilidades y recompensas.

Aliados de negocios: de manera similar hay que actuar con los socios estratégicos de la firma a fin de evitar sospechas infundadas, desconfianza y hasta boicots en el mercado como consecuencia de una mo-vida estratégica poco clara o mal comunicada.

Público: la oposición a una nueva idea también puede llegar al mercado, especialmente cuando es muy innovadora y amenaza las normas social o políticamente aceptadas. El desafío es comprometerse en una discusión abierta sobre el por qué de la adopción de la nueva idea, desarrollando sus méritos, establecer expectativas claras respecto de sus ramificaciones y describir cómo la empresa las atenderá.

A modo de síntesis de los pasos anteriores, los autores proponen el cómputo de un índice de una estrate-gia de océano azul, integrando los 4 factores anteriores:

Indice de calidad de una estrategia de océano azul

Aspecto Prueba ácida Indicador (+/–)

Utilidad ¿Ofrece utilidad excepcional?

¿Hay razones convincentes para comprar la oferta?

Precio ¿Es el precio fácilmente accesible a la masa de compradores?

Costo ¿La estructura de costos está acorde con el costo objetivo?

Adopción ¿Se han atendido las barreras de adopción de entrada?


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EEjjeeccuucciióónn ddee uunnaa eessttrraatteeggiiaa ddee ooccééaannoo aazzuull

SSuuppeerraarr oobbssttááccuullooss oorrggaanniizzaacciioonnaalleess Una estrategia de océano azul sube la barra a las capacidades de la ejecución porque se aleja de la “forma de hacer negocios” que la compañía tradicionalmente ha desempeñado. Por lo tanto se trata de encontrar la manera de mitigar el riesgo organizacional de toda estrategia innovadora.

Al intentar hacerlo, los gerentes han reconocido la existencia de cuatro barreras:

1. Barrera cognitiva: hacer que los empleados despierten y reconozcan la necesidad de un cambio de estrategia, para lo cual se sugiere hacer que los empleados vean y experimenten de primera mano la áspera realidad, por ejemplo visitando clientes descontentos.

2. Barrera de recursos: las empresas estén recortando recursos, no incorporando nuevos; entonces lo que se sugiere es redistribuir los existentes de “puntos fríos” hacia “puntos calientes”, aquéllos donde pueden efectuar aportes cualitativos sustanciales para la efectividad de los cambios pro-puestos.

3. Barrera motivacional: la idea es concentrar el esfuerzo del cambio en los llamados “influencia-dores clave” dentro de la organización, colocándolos bajo la luz del reflector, y atomizando los objetivos para que sean logrables exitosamente en el corto plazo.

4. Barrera política: como siempre, se sugiere asegurarse aliados en la alta gerencia, apalancándose en los “ángeles” y silenciando a los “demonios”.

El pensamiento convencional sugiere que cuanto mayor el cambio, mayor la cantidad de recursos y tiem-pos necesarios para obtener resultados. Los autores sugieren una estrategia basada en liderazgo del punto de inflexión: detectar aquellos puntos de la organización donde, al aplicar cierta presión se generan des-proporcionales influencias dentro de la organización.

Asimismo, es preciso establecer internamente un proceso de “juego justo” como parte de la ejecución de la nueva estrategia, respetando los principios de:

§ Involucramiento

§ Explicación

§ Expectativas.

SSuusstteennttaabbiilliiddaadd yy rreennoovvaacciióónn ddee eessttrraatteeggiiaass ddee ooccééaannoo aazzuull La creación de océanos azules no es un logro estático sino un proceso dinámico. Una vez que una firma crea un océano azul y se conocen las poderosas consecuencias en su performance, tarde o temprano apa-recerán los imitadores en el horizonte. La cuestión es, ¿cuán pronto llegarán? O puesto de otra forma, ¿cuán fácil o difícil de imitar es una estrategia de océano azul?


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Por su naturaleza misma, existen una serie de barreras a la imitación de estrategias de océano azul:

§ La innovación de valor no tiene sentido para una compañía que sigue la lógica convencional de la in-dustria

§ Una estrategia de océano azul puede entrar en conflicto con otras marcas o la misma imagen de la firma

§ Monopolio natural: en muchos casos, el mercado no puede sustentar a un segundo jugador

§ Las patentes o derechos legales pueden bloquear la imitación

§ Alto volumen: las ventajas de costos del innovador pueden desalentar a los seguidores

§ Las externalidades de red desalienta la innovación

§ La imitación requiere cambios políticos, operativos y culturales

§ Los innovadores de valor son premiados por una base leal de clientes que tienden a ahuyentar a los imitadores.

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