Bitirme Ödevi Sunumu

Copyright © Wondershare SoftwareCopyright © Wondershare Software

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

MÜHENDİSLİK-MİMARLIK FAKÜLTESİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

KOBİLERDE YALIN DÖNÜŞÜM

Bitirme Ödevi SunumuBitirme Ödevi Sunumu

Danışman : Danışman : Öğr.Gör. Dr. Mümtaz Erdem

Erdal ToprakseverErdal Topraksever

Copyright © Wondershare SoftwareCopyright © Wondershare SoftwareCompany LogoCompany Logo

GİRİŞ

Günümüzde uluslararası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet

şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun

için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere

açık olmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve

teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta

gerilerde kalmaya mahkum olurlar.

Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil

fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan

“Yalın Üretim Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ön planda tutan

ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistemin sadece üretim

sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulamaları

görülebilmektedir.

.


YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMI

Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok,

isçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi

unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje

yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle uyum, eşzamanlı

mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje

yöneticisi ve tüketicilerle uyum, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi

alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.


Yalın Üretim Yaklaşımı

Yalın Üretimi Karakterize Eden 6 Başarı FaktörüYalın Üretimi Karakterize Eden 6 Başarı Faktörü



Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu

yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren “Toplam

Kalite Kontrol Sistemi” bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite

güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve

hizmetler oluşturulurken aşama aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem,

yalın üretimin köşe taşlarından birisidir. Çünkü yalın üretimde hedef; kaliteli

mallar üretmek suretiyle ilk anda işi doğru yapmaktır.

Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken

bu mal veya hizmette var olduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç

duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite

anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.



Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha

azını kullanır. Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha

azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla

ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında

yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler. Bu da,

azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak,

bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini

aşacaktır. Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef

almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok vs sonu

gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli

mükemmellik arayışı içindedir



Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve

bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım

atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir. Ana amaç,

sorumluluğu kurulusun yapısal piramidinde çoğunluğu oluşturan alt

kademelerdeki kişilere yaymaktır. Yalın üretim sistemi ile geleneksel

üretim sistemi arasındaki farklar Tablo 1 de geleneksel ve yalın üretim

tarzıyla üretim yapan iki büyük firma için bazı parametrelerin sayısal

karsılaştırılması Tablo 2’de özetlenmiştir.



Tablo 1Geleneksel Üretim ile Yalın Üretimin karşılaştırılması

Geleneksel Üretim Yalın Üretim

Planlama Tahminlere Göre Müşteri Siparişi

Üretim Stok Müşteri Siparişi

Hazırlık Sureleri Uzun Kısa

Ürün Grubu Hacmi Büyük-Stok&Kuyruk Az-Sürekli Akış

Denetim/Yoklama Gözlemci/Yönetici %100 Çalışan/İşçi

İşçi Yetkilendirmesi Az Yüksek

Yerleşim Düzeni Fonksiyonel Ürün Akışı

Esneklik Az Yüksek



Tablo 2

Geleneksel Tarzda ve Yalın Üretim Tarzında Üretim Yapan İki Firmanın Karşılaştırılması

General Motors

Geleneksel Üretim

Toyota

Yalın Üretim

Yer ABD Japonya

Otomobil başına harcanan montaj saati

31 16

100 otomobildeki montaj hata sayısı

130 45

Otomobil basına montaj alanı

0,75 0,45

Parça stok (ortalama) 2 hafta 2 saat

Tamir Alanı % 15 Yok

Devamsızlık % 15 Yok



Toyota Üretim Sistemi 6 sıfırdan oluşan bir üretim temelidir. Bunlar sıfır mal fazlası, sıfır depo, sıfır hata, sıfır çelişki, üretimde sıfır ölü zaman, müşteri için sıfır beklemedir.

StokStok

Tamir ve FirelerTamir ve Fireler

Gereksiz HareketGereksiz Hareket Gereksiz İşlemGereksiz İşlem

TaşımaTaşıma

BeklemeBekleme

Fazla ÜretimFazla Üretim

Yalın Üretim yaklaşımına göre 7 temel israf kaynağı


YALIN DÜŞÜNCENİN ANA PRENSİPLERİ

Bir işletmeyi yalın bir işletme yapan temel ilkeler şunlardır;

Değer: Müşterinin ihtiyaçlarını belli zaman ve yerde belli bir fiyattan karşılayan ürün

veya hizmettir. Yanlı ürün/hizmet üretmek kadar zamanından önce doğru ürün/hizmet

üretilmesi de israftır.

Değer akışı: Yalın üretim, sisteme bir bütün olarak bakar. Sistemde değer yaratmayan

(israf ) süreçlerin ortadan kaldırılması esastır.

Sürekli akış: Bir üründen fazla üretmek yerine; talep edildiği kadar ve talep edilen

zamanda üretmek. Ürünün şekillenmesinde müşterinin önerilerini dikkate almak.

Çekme : Üretim müşteri talep etmeden başlamaz, ürün talep edildiği zaman üretilir.

Mükemmellik: Sistem, stok yapmadığından her defasında üretilen ürünlerde sürekli

iyileştirme yapılabilir. Böylece ürün yığılmadan hatalar düzeltilip iyileştirmeye

gidildiğinden israf önlenir.


YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL KAVRAMLARI

1. TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Tam zamanında üretim; müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünü, en

az miktarda malzeme, ekipman, işgücü ve alan kullanarak, ihtiyaç

duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretmek tekniğidir.

Tam zamanında üretim; akış şeklinde üretim yapılmasının sağlanması,

takt zamanı (mevcut dönem üretim hızı / müşteri talep hızı)

uygulamasının yerleştirilmesi, üretim temposunun talep hızına

eşitlenmesi, çeken üretim sisteminin kurulması gibi prensipler üzerine

kuruludur. Üretim sistemi içinde aksaklıklara kesinlikle izin vermeyen

bir sistem yaratır, üretimde israfı ve ona neden olan etmenleri en aza

indirir, tüm üretim süreçlerinde akış süresini azaltır.



1.TAM ZAMANINDA ÜRETİM



2.STOKSUZ ÜRETİM

Üretim alanında ürün veya parça stoklarının sıfır düzeyinde gerçekleştirilmesi,

yalın üretimin en önemli unsurlarındandır. Hatta bazı araştırmacılar, yalın

üretim veya Toyota üretim sistemi yerine ‘stoksuz üretim’ ifadesini

kullanırlar. Japon araştırmacı Shigeo Shingo’nun sözleriyle, ‘stok üretimdeki

tüm kötülüklerin kaynağıdır’

[ Shingo, 1988, s.44 ].

Geleneksel kitle üretim sisteminde stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici

bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak

algılanırken, yalın üretim 1950’lerden itibaren geleneksel üretimi ters yüz

edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiş ve içinde barındırdığı teknikler

yoluyla stoksuz çalışmanın mümkün olduğunu tüm dünyaya kanıtlamıştır.



3. İSRAFLAR (3M KAVRAMI)

Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın

üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, işlem akış süresini azaltarak kalite, maliyet,

teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Yalın üretimde, gereksiz faaliyetler yani israflar 3M terimiyle tanımlanır. 3M terimi

Japonca’da M harfi ile başlayan üç kelimenin baş harflerinden meydana gelmiştir. Bu

kelimeler muda, muri ve mura olarak sıralanabilir. Bu kelimelerin ifade ettikleri anlamlar

şöyledir :

Muda : Kayıp anlamına gelir. Yapılması halinde ek bir fayda sağlamayan işlemlerdir.

Başlıca muda türleri; gereğinden fazla üretim, taşıma mudası, bekleme mudası, gereksiz

işlem mudası, stoklama mudası, hareket mudası ve tamir mudasıdır.

Muri : Aşırı yük anlamına gelir. Çalışma alanında bulunana ekipman ve insanların normal

kapasitelerinin üzerinde çalıştırılarak zorlanmaları olayıdır.

Mura : Düzensizlik anlamına gelir. Çalışma alanındaki işi engelleyen veya zorlaştıran her

türlü düzensizliklerdir.



Ohno bir üretim sisteminde bulunabilecek 7 tür israf olduğunu saptamıştır :

[Ohno, 1988, s.76 ]

Üretim fazlası

İşçinin makina zamanı içinde beklemeleri (ölü zamanlar)

Gereksiz malzeme taşımaları ve bakım faaliyetleri

Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri

Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları

Gereksiz işçi hareketleri

Hatalı parça üretilmesi ve hurdalar


Yalın Üretim Süreci

Yalın Üretim sürecinin bir kuruluşta oluşturulması

FAZ I

1.Adım : Üst yönetim kararlılığı ve yalın üretim uygulama

deklarasyonu.Yalın üretim politikasının belirlenmesi.

2.Adım : Yalın üretim lideri ve koordinasyon ekibi ataması.

3.Adım : Yalın üretim ofisi tanzimi.

4.Adım : Yalın üretim bilinçlendirme seminer (üst yönetim-süreç

sorumluları katılımı ile)



5.Adım : Yalın üretim Faaliyuet planı( ana Faaliyetler

bazında hazırlanması ve yayını).

6.Adım : Süreçlerin mevcut durumlarının tespiti.

7.Adım : 5S eğitimi

8.Adım : 5S’in tüm süreçlerde yaygınlaştırılması.

9.Adım : PUKÖ ‘nün tüm süreçlerde yaygınlaşması.



FAZ II

1.Adım : Takımların organizasyonu

2.Adım: Takımların oluşturulması

3.Adım : Problem çözme teknikleri eğitimi (Beyin fırtınası,

histogram, pareto,balık kılçığı,PUKÖ döngüsü gibi)

4.Adım : Kaizen eğitimi

5.Adım : TPM eğitimi

6.Adım : Takımların detay faaliyet planı hazırlanması

7.Adım : Görsel fabrika uygulamaları

8.Adım : Yalın üretim el kitabı hazırlanması



FAZ III

1.Adım : Scorecard oluşturulması

2.Adım : Değer akış analizi hazırlanması

3.Adım : Gelecek durum değer akış analizi hazırlanması ve

düzenlemeler

4.Adım : İç ppm’lerin azaltılması

5.Adım : SMED eğitimi

6.Adım : SMED çalışmaları

7.Adım : Scorecard ve planları periyodik gözden geçirmeler

8.Adım : Yalın Üretim denetlemeleri



FAZ IV

1.Adım : Standart Operasyonlar ,iş etüdü

2.Adım : Ergonomi ve metot çalışmaları

3.Adım : Darboğazların ortadan kaldırılması

4.Adım : Hücre sisteme geçiş

5.Adım : Tüm süreçlerde eşdeğer yalınlaşma faalieyetlerinin

tamamlanma aşamasına gelmesi



FAZ V

Yalın üretimin yaygınlaştırılması

yalın üretim denetlemeleri

Not 1: Takımların bireysel gelişim eğitimleri tüm fazlarda süreklidir.

Not 2: Faz V çalışmlarının plana göre kesintisiz ilerlemesi halinde

yaklaşık 12-24 ay arasında sonuca ulaşılır.

Not 3: Fazlar geçiiş kuruluş tarafından öngörülmeli ve planlanmalıdır.



Yalın üretim sürecinde farklı kademlerde verilmesi önerilen eğitimler

Yalın üretim bilinçlendirme Yalın üretim temel Değer akış analizi Ekip çalışması Liderlik Kazien Yalın üretim hedefleri İletişim Toplam verimli bakım SMED 5S İş ETüdü



Poka Yoke Problem çözme teknikleri Stratejik planlama Proje Yönetimi İstatistik İş güvenliği Proseslerin gereği olan teknik eğitimler Kalite sistemi kapsamındaki diğer eğitimler

Unutmamak Gerekir ki!

Yalın üretim süreci aynı zamanda öğrenen bir organizasyonu oluşturma sürecidir.


YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ

1. KANBAN ve ÇEKME SİSTEMİ

2 .TEK PARÇA AKIŞI

3 .DENGELİ ÜRETİM (HEIJUNKA)

4 .TOPLAM İŞ DENETİMİ

5 .U-HATLARI

6 .İŞ ROTASYONU (SOUJINKA)

7 .OTOMASYON (JIDOKA)

8 .DENEY TASARIMI

9 .BİR DAKİKADA KALIP DEĞİŞTİRME (SMED)

10.TOPLAM ÜRETKEN BAKIM

11.5S (DÜZEN ve TEMİZLİK)

12 .KAIZEN ve KALİTE ÇEMBERLERİ



Az önce bahsedilen yalın üretim teknikleri kapsamlı bir

şekilde ödevimizde anlatılacaktır.Biz seçeceğimiz iki yöntem

için uygulama ödevimizi gerçekleştireceğiz.

Uygulama konusu olarak SMED(Bir dakikada kalıp değişimi)

ve Kaizen seçilmiştir.Bu teknikler incelenip uygulama için

gerekli bilgiler sağlanacaktır.

Uygulama yeri olarak,Kaizen için HİSARLAR MAKİNA

A.Ş seçilmiştir.Smed uygulaması için görüşmelerimiz devam

etmektedir.Henüz seçim yapılamamıştır.



1. SMED – Bir Dakikada Kalıp Değiştirme

Seri üretim sisteminde stoklu çalışmaya birinci sırada

gösterilen gerekçe, makinelerde bir kalıptan diğer kalıba

hatasız ürün elde edecek şekilde geçme süresinin çok uzun

olmasıdır. Hazırlık süresi uzadıkça büyük kitleler halinde

üretim yapma zorunluluğu ortaya çıkar, çünkü makine

herhangi bir kalıbı en az hazırlık süresi kadar

kullanmalıdır ki makineden alınan verim yüksek, isçilik

maliyetleri düşük olsun. Bu nedenle stoksuz çalışma

(parçaları istenildiği zaman üretme) imkansız hale

gelmektedir. Shigeo Shingo’nun geliştirdiği SMED

yöntemi ile hangi makine olursa olsun hazırlık süresi bir

dakikaya indirebilir.


SMED yaklaşımını şekillendiren ve uygulamasına yön veren asıl amaç, yalın üretim

anlayışının diğer tekniklerinde olduğu gibi, gereksiz zaman harcamalarından ve

faaliyetlerden kurtulmaktır. SMED bir ilkeler bütünüdür ve bu ilkelerin bir çoğunda kalıp

değiştirme sürelerinin sadece mevcut kalıp değiştirme prosedürü yeniden gözden geçirerek

kısaltma anlayışı egemendir.

Kalıp değiştirme süresi; bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk

hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. Bir üretim sürecinde kalıp değiştirme;

parça ve aletlerin toparlanması, parçaların değiştirilmesi, kalıpların makinalara

yerleştirmesi, makinaların yeni parça tipi için ayarlanması unsurlarından oluşur. Kalıp

değiştirme sürelerinin kısalması; üretim faaliyetlerinde daha küçük çapta parti

büyüklüklerini, daha kısa geçiş sürelerini beraberinde getirecektir. Böylece üretim

alanlarında daha az malzeme ve parça stoku amaçlarına ulaşılabilecektir.

SMED (Bir dakikada kalıp değişimi)


SMED

Setup Süresini Neden Kısaltıyoruz?

Kalitenin geliştirilmesine öncülük eder

Ekipman kullanılabilirlik oranını yükselterek kapasite artırımını sağlar

Esnek üretim ve teslimatın zamanında yapılmasına olanak verir

Daha küçük parti büyüklükleri ile çalışmamız mümkün olur

Stoklarımızı azaltabiliriz

Tasarım geliştirmelerini teşvik eder


SMED

SMED’İN ÜÇ EVRESİSMED’İN ÜÇ EVRESİ

SMED ÇALIŞMALARI TEMELDE ÜÇ EVRE OLUŞTURUR :SMED ÇALIŞMALARI TEMELDE ÜÇ EVRE OLUŞTURUR :

Ölç

ü D

eğiş

im S

üres

iÖ

lçü

Değ

işim

Sür

esi

EvrelerEvrelerBaşlangıçBaşlangıç 11 22 33

Dış ÇalışmaDış Çalışma

İç Çalışmaİç Çalışma


SMED

EVRE 1EVRE 1• İÇ / DÇ ayrımı yapılırİÇ / DÇ ayrımı yapılır

• Yaklaşık %50 kazanç sağlanırYaklaşık %50 kazanç sağlanır

Ölç

ü D

eğiş

im S

üres

iÖ

lçü

Değ

işim

Sür

esi

EvrelerEvrelerBaşlangıçBaşlangıç




SMED

EVRE 2EVRE 2

11 22 33

Ölç

ü D

eğiş

im S

üres

iÖ

lçü

Değ

işim

Sür

esi




• İÇ’lar DÇ’lara dönüştürülürİÇ’lar DÇ’lara dönüştürülür

• Kümülatif ÖDS azalması %70’ dirKümülatif ÖDS azalması %70’ dir


SMED

33

EVRE 3EVRE 3

11 22

Ölç

ü D

eğiş

im S

üres

iÖ

lçü

Değ

işim

Sür

esi




• İÇ’lar KAIZEN’ler ile kısaltılırİÇ’lar KAIZEN’ler ile kısaltılır

• Kümülatif ÖDS azalması %99’ durKümülatif ÖDS azalması %99’ dur


SMED

Adım-5Adım-5Adım-5Adım-5

İÇ elemanlarda KAIZENİÇ elemanlarda KAIZENİÇ elemanlarda KAIZENİÇ elemanlarda KAIZEN


İÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesiİÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesiİÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesiİÇ elemanlarının DÇ’ ye dönüştürülmesi

Adım-3Adım-3Adım-3Adım-3 İÇ / DÇ ayrımının yapılmasıİÇ / DÇ ayrımının yapılmasıİÇ / DÇ ayrımının yapılmasıİÇ / DÇ ayrımının yapılması


ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık )ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık )ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık )ARAMA’nın yok edilmesi ( Ön Hazırlık )


Ölçü değişim işleminin analiziÖlçü değişim işleminin analiziÖlçü değişim işleminin analiziÖlçü değişim işleminin analizi


AYARLAMA işleminin yok edilmesiAYARLAMA işleminin yok edilmesiAYARLAMA işleminin yok edilmesiAYARLAMA işleminin yok edilmesi


StandardizasyonStandardizasyonStandardizasyonStandardizasyon

7-ADIM ÖDS AZALTMA YÖNTEMİ7-ADIM ÖDS AZALTMA YÖNTEMİ


SMED

SMED için bu 7 adım detaylı şekilde incelenecek ve uygulamada

kullanılacaktır.

SMED için Söyleyeceklerimiz şimdilik bu kadar.

Özet olarak sonuçta yapacağımız iş için;

SMED ELDE ETTİK DİYEBİLMEK İÇİN BUNUN TEORİK SMED ELDE ETTİK DİYEBİLMEK İÇİN BUNUN TEORİK

VEYA GÖZETİM ALTINDA DEĞİL PRATİKTE, SÜREKLİ VEYA GÖZETİM ALTINDA DEĞİL PRATİKTE, SÜREKLİ

OLARAK SAĞLANABİLİYOR OLMASI GEREKİR.OLARAK SAĞLANABİLİYOR OLMASI GEREKİR.

Copyright © Wondershare SoftwareCopyright © Wondershare SoftwareCompany LogoCompany Logo

KAİZEN-SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Kaizen kavramı, üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere

herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlanmaktadır. Sürekli

iyileştirme, adından da anlaşıldığı gibi bir defaya mahsus olarak yapılan bir

faaliyetin aksine işletmedeki çalışmaların bir parçasıdır, sürekli yapılan ve

yaşam tarzı haline gelen bir faaliyettir. Kaizen stratejisi, işletme

standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi

demektir ve herkesin görevidir. Kaizen felsefesine göre, işletmenin

herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile

geçirilmemelidir. Kaizen, artık dünya çapında tanınan Japonlara özgü çok

sayıda uygulamayı bir araya getiren şemsiye kavramdır.



Kaizen Şemsiyesi



Kaizen dört temel yaklaşıma sahiptir. Bunlar :

Birincisi, çalışanlar üzerine odaklanır. Üretim sürecindeki çalışanlar, yaptıkları

isi daha verimli ve etkili şekilde yapacakları metotları bulmaları için teşvik

edilirler.

İkincisi, ekipman geliştirmeleri üzerine odaklanır. Buna göre işyeri

düzenlemeleri, ekipmanın kalitesinin yükseltilmesi çalışmaları yapılır.

Üçüncüsü, üretim için gerekli olan süreç ve prosedürler üzerine odaklanır.

Eğitimi ve gelişmeyi kısıtlayan politikalar uygulanmaz.

Dördüncüsü, ilk üç kademenin bileşimidir. Bu kademe, önceki kademelerde

elde edilen sonuçlar maksimum değere ulaştığında devreye girer ve yenilikler

üzerine odaklanır.



Kaizen süreci :

Kaizen süreci dört adımdan oluşmaktadır;

1. Planla

2. Uygula

3. Kontrol Et

4. Önlem Al



1. Planla: Maliyet açısından etkili olduğu sürece, ekipmanı geliştirerek, sorunların tekrarını önleyin. Çabalar başarısız olduğunda, problemleri bir bakışta tespit edebilecek, görsel kontroller oluşturulmalıdır. Eğer her iki uygulama da olumsuz olursa, insan müdahaleleriyle sorunların tekrarı önlenmelidir. Çalışma standartları, prosedürler ve kontrol formlarıyla takip edilmesi gereken kurallar hazırlanmalıdır.

2. Uygula: Aynı problemlerin tekrarını önlemek için; kuralları uygulayın ve takip edilmesi gerekir. Eğer yapılan çabalar yeterli değilse, kontrole geri dönülmelidir. Hedeflenen kriterler yerine gelene kadar, aynı PUKÖ döngüsünü tekrarlanacaktır.

3. Kontrol Et: Statüler bütünüyle incelenmeli ve sorunlar açığa çıkarılmalıdır. Planın uygulamaya konmadan önceki durumu ile uygulama sonrasındaki durum karşılaştırılır.

4. Önlem Al: Sorunları çözmek için karşı önlemler alınmalıdır. Sorunların çözüm yolları saptanarak döngünün ilk aşamasına geçiş sağlanır.



Kaizen ile ulaşılmak istenen hedefler:

1) Küçük adımlarla iyileştirme

2) Büyük yatırım yapmama

3) Tüm çalışanların katılımı

4) Hemen uygula (Just Do It)



Kaizen takımı nasıl kurulur, çalışanların katılımı nasıl sağlanır?

Çalışanların workshop gruplarına katılımı

sağlanır,

Önerliler “ Just Do It ” mantığı ile hemen

uygulanır,

Planlama ve diğer birimlerin çalışanları,

yerinde destek verir,

Çalışanlar workshop haftasından önce ve

hafta boyunca ayrıntılı olarak bilgilendirilir.

En ideal workshop grubu 5-8 üyeden oluşur

ve birime destek veren değişik departmanlarda

görevli elemanlar arasından gelen gönüllülerdir.



Workshop gurubunun yapısı :

Kaizen eğitmeni,

Workshop’ un organizasyonu,

Katılımcıların eğitimi,

Yönetime anlatımı,

Yönetimin oluşturulması ile ilgili organizasyon.

Grubun üyeleri, kalite kontrol, yönetici, posta başı, iş görenler, lojistik, işletme

mühendisi, mühendislik planlama, metot mühendislerinden oluşur.

Grup üyeleri;

Fikir üretimi,

Çözüm yollarının aranması,

Gerekli önlemlerin alınması,

Mesleki bilgi ve tecrübenin paylaşılması,

Sunuş,

faaliyetlerini gerçekleştirirler.



İşletmelerde Kaizen uygulamalarında hangi konulara odaklanılır ve nasıl başarılı olunur?

İşletmelerde gerçekleştirilen Kaizen uygulamalarında temel prensip öncelikle Kaizen in bir kurum kültürü haline getirilmesini sağlamaktır. Kaizen uygulamalarında yönetimden başlamak üzere tüm birimlerden destek alınır.

Bu şekilde;

• Üretim sürecinde, değer artışı sağlanır,

• Üretim sürecinde, sorunlar çözülür,

• Üretim sürecinde, üretime destek veren departmanlar için iyileştirme önerileri üretilir.

Bu kapsamda çalışanların tüm katılımını sağlamak işletme içerisindeki fiili çalışma koşul ve yöntemleri incelenerek üretime katma değer yaratmayan tüm israfları tespit edip, çok hızlı olarak ortamdan kaldırmak veya minimuma indirmektir.

Amaç Kalite-Maliyet ve Teslimat performansını yükseltmek, işletmelerde verimliliği arttırmaktır.


Yalın Üretim Uygulamaları

Hema Endüstri A.Ş. Textron’ un alt grubu olan David Brown Hydraulics ile

anlaşmış ve fabrikalarında iyileştirme çalışmalarına başlamıştır. ( Textron

Grubu ABD ‘ de ilk 500 firma listesinde 13.7 milyar USD yıllık cirosuyla 150.

firmadır.).İyileştirme çalışmalarının sonuçları:

• Üretimde parça işlem süresinde yüzde 50 kısalma

• Yarı mamul ve mamul stoklarında yüzde 50 azalma

• Kalitenin arttırılması

• Teslimatın Hızlanması

• Kaizen’ in kaynağının mühendislikte başladığını, dizayn hatalarının üretimi ve

satın alma birimlerini etkilediği gerçeğinin benimsenmesi

• Mamule katma değer yaratmayan israfların ortadan kaldırılması

İyileştirmeler sonucunda yıllık 935.720 Euro tasarruf sağlanmıştır.



Beltan A.Ş.12 m2 kapalı alanı olan ve 400 çalışanı ile dünyanın önde gelen otomotiv ana sanayileri için seri ve yedek parça üretmektedir. Beltan A.Ş.’ de

Kaizen takımlarının oluşturulması ve yapılan iyileştirmelerle hedeflere ulaşılmanın sonucu olarak elde edilen tasarruflar :

Yapıştırıcı uygulama, titreşim takozları ve hamur şekillendirme bölümlerinde yapılan iyileştirme sonuçlarının yıllık parasal değeri;

1) İş gören işlem süresinde kısalma 3626,17 Euro

2)Makine işlem süresinde kısalma 96222,00 Euro

3)Yürüyüş yollarında kısalma 65093,00 Euro

4)Alan tasarrufu 106003,00 Euro

TOPLAM 270944,17 Euro

Tasarruf sağlanmıştır.



METESAN A.Ş’ de yapılan yalın üretim uygulamasını incelediğimizde

karşımıza gözle görülebilen iyileştirmelerin ve kazançların çıktığı

görülmüştür.

Bu çalışma için örnek kazanç tablosu şu şekildedir.





Buna göre daha önce 18.727 saat olarak tespit edilen değer katmayan

faaliyet zamanının 6.573 saate düşürülmesi planlanmıştır. Elde

edilecek tahmini işçilik kazancı 18.727 - 6.573 = 12.154 saat olacaktır.

Bu değer toplam çalışma zamanı olan 29.985 saate oranlanırsa elde

edilecek % 40,5 kazanç yüzdesi 76 olacaktır. Daha önce 29.985 saat

olarak hesaplanan toplam zamanın yapılan %40,5’lik iyileştirme ile

17.831 saate düşmesi planlanmıştır.



MAN A.Ş’ de yapılan bir uygulamada ise radyatör

montaj bölümü için 3 farklı radyator montajı ele

alınmıştır.

Örnek bir sonuç olarak;

İyiletişrilmiş durumda elde edilen işçilik kazançlarını tespit etmek için

yapılan zaman ölçümlerinde, birinci tip radyatörde 58 dakika (%35),

ikinci tip radyatörde88,6 dakika (%46), üçüncü tip radyatörde ise 94

dakika (%49) işçilik süresi kazancı olduğu tespit edilmiştir. Bu

sonuçlara göre, kaynak planlaması yeniden yapılarak,kaynak kullanımı

3 çalışandan 2 çalışana düşürülmüştür.


KAYNAKLAR

Ödevimiz için internet ve kütüphane üzerinden bir çok kaynaktan

yararlandık.Konu ile ilgili yapılan çalışmalara derlenerek genel bir

bakış açısı elde etmeye çalışıldı.Hocamızın da isteği üzerine konu ile

ilgili Türkiye’de ve Dünya’da kimler neler yapmış araştırıldı.Elde

ettiğimiz kaynaklar ve bilgi birikimi sayesinde bu sunum içeriği

hazırlanmıştır.

Doğrudan ya da dolaylı olarak yararlandığımız kaynaklar ı şu şekilde

sıralayabiliriz.


KAYNAKLAR

Akgeyik, Tekin., (1998) : Stratejik Üretim Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Güneş, Mustafa, (1999) : Tam Zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü. Barış

Yayınları, İzmir. Kavrakoğlu, İ., (1992) : Toplam Kalitenin Temelleri, Kalite Dergisi, Kalder

Yayınları, Y:1, S:1 Ohno, Taichi., (1996) : Toyota Ruhu, Scala Yayıncılık, İstanbul. Özçelikel, H., (1994) : Japon Yönetim Sistemleri, MESS Eğitim Vakfı Yayını,

No: 177, İstanbul. Shingo, S., (1985) : A Revolution in Manufacturing-The SMED System,

Productivity Press, Cambridge. Womack, J.P., Jones, D.T., (1994) : From Lean Production to the Lean Enterprise,

Harvard Business Review. (1995) : The Toyota Production System, Toyota Motor Corporation, International

Public Affairs Division. Okur,A.S., “Yalın Uretim – 2000’li Yıllara Doğru Turkiye Sanayii İcin

Yapılanma Modeli”, Soz Yayın, Eylul 1997


UYGULAMALAR

“YALIN ÜRETİM VE MAN TÜRKİYE A.Ş’DE ÖRNEK BİR

YALIN ÜRETİM UYGULAMASI”

“MEVCUT ÜRETİM SÜRECİNİN YALIN ÜRETİM

YAKLAŞIMIYLA YENİDEN YAPILANDIRILMASI VE

METESAN A.Ş’DE BİR UYGULAMA”

“YALIN ÜRETİMDE ÇALIŞMA GRUPLARININ ETKİNLİĞİ

VE FORD-OTOSAN İNÖNÜ FABRİKASINDA BİR UYGULAMA”

“YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİNDEN HIZLI KALIP DEĞİŞİMİ

VE BİR İMALAT İŞLETMESİ UYGULAMASI”


Thank you !

Documents

Bitirme Ödevi Sunumu