Bildung gemeinsam gestalten | Ein Leitfaden für ein ... · Inwiefern das DKBM ein Ansatz sein kann, der zu den aktuellen Herausforderungen – auch bei angespannter Haushaltslage

Juni 2013

Stadt LeipzigStadt NuumlrnbergLandkreis OsnabruumlckStadt OsnabruumlckRheingau-Taunus-KreisRegion RuhrgebietStadt Trier

Magazin fuumlr das Programm bdquoLernen vor Ortldquo

vor Ort

wwwlernen-vor-ortinfo

Transferinitiative Kommunales Bildungsmanagement

Bildung gemeinsam gestaltenEin Leitfaden fuumlr ein datenbasiertes kommunales Bildungsmanagement

2 Vorwort

Vorwort Was macht eine Gemeinde einen Land-kreis eine Stadt zu einem lebenswerten Ort der Zukunft Wie gelingt es langfristig die Wettbewerbsfaumlhigkeit als Wirtschafts-standort zu sichern und junge Fachkraumlfte zu halten oder anzuziehen Und wie erhalten Aumlltere die Chance sich weiterzuqualifizieren Wie kann die Integration von Zugezogenen bestmoumlglich gelingen

bdquoBildung ist ein zentraler Motor fuumlr die Re-gionalentwicklung Regionen muumlssen darin unterstuumltzt werden integrierte regionale Bil-dungskonzepte zu entwickeln die die Gesamt-biografie der Individuen und das Lernen im Lebenslauf in den Fokus nehmenldquo Das war die wesentliche Empfehlung des Innovationskreises Weiterbildung den das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung im Jahr 2008 eingesetzt hatte um eine Strategie zur Gestaltung des Lernens im Lebenslauf zu entwickeln Das Bun-desministerium setzte diese Empfehlung mit einem Programm um das Kommunen in ganz Deutschland innerhalb von fuumlnf Jahren (2009 bis 2014) mit insgesamt 100 Millionen Euro unterstuumltzt hat regionale Bildungskonzepte voranzubringen bdquoLernen vor Ortldquo

Gemeinsam mit mehr als 180 deutschen Stif-tungen konnten 40 ausgewaumlhlte Kommunen das Management von Bildung als kommuna-les Handlungsfeld entwickeln und ausbauen Das Bildungsmanagement war Motor fuumlr die Bildungsarbeit vor Ort und zugleich wertvolles Bindeglied zwischen allen Be-teiligten vom Schulamt uumlber die Jugendhilfe zu Handwerkskammern Berufsagenturen Weiterbildungsanbietern bis hin zu lokalen Vereinen Buumlrgerstiftungen Volkshoch-schulen oder Museen Es ging darum eine ressortuumlbergreifende Steuerung unter Betei-ligung aller Bildungsakteure zu etablieren und dabei das buumlrgerschaftliche Engagement

einzubeziehen Als Kernelement erwies sich das Bildungsmonitoring Daten bilden die Grundlage fuumlr rationales Handeln und fundie-ren politische Entscheidungen beispielsweise zur Frage wo genau welche Fachkraumlfte fehlen ob in diesem oder jenem Bezirk eine Kita neu errichtet oder in einer Gemeinde eine Grund-schule erweitert werden soll Damit koumlnnen Ressourcen vor Ort moumlglichst effizient ein-gesetzt werden und transparente Angebots-strukturen entstehen

Um die in den bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen entstandenen Konzepte und Strategien bun-desweit zur Verfuumlgung zu stellen hat das BMBF 2014 die Transferinitiative kommunales Bildungsmanagement gestartet Neun Trans-feragenturen beraten und begleiten deutsch-landweit Kommunen Sie organisieren und moderieren den Transfer erfolgreicher Modelle und Steuerungsansaumltze Dabei arbeiten sie eng in einem Netzwerk zusammen in dem sie Loumlsungen fuumlr die kommunalen Herausforde-rungen gemeinsam weiterentwickeln

In bdquoLernen vor Ortldquo sind Kooperationsstruk-turen im Sinne von organisierten Verantwor-tungsgemeinschaften entstanden Hierbei haben die beteiligten Kommunen bezogen auf ihre Ausgangslagen vielfaumlltige Loumlsungs-ansaumltze geschaffen Um Ihnen Antworten darauf geben wie man diese Ansaumltze nutzen kann und von Daten zu Taten kommt laumldt Sie das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung ein in diesem Leitfaden praxis-relevant und anschaulich zu sehen wie ein kommunales Bildungsmanagement auf- oder ausgebaut werden kann Schritt fuumlr Schritt Denn so hat es der Deutsche Staumldtetag mehr-fach betont zuletzt in der Muumlnchener Erklauml-rung von 2012 bdquoBildung wird zunehmend zur zentralen Zukunftsstrategie der Staumldte und Gemeinden in Deutschlandldquo

Inhalt 3

Inhalt

Uumlber diesen Leitfaden 4

Wozu kommunales Bildungsmanagement 5

Ein neuer Weg fuumlr vielfaumlltige Herausforderungen 6Bildungsmanagement vor Ort gestalten 8

Bildung aus einer Hand 13

Was ist datenbasiertes kommunales Bildungsmanagement 14Zentrale Funktionsbereiche des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements im Uumlberblick 16

Bildung gemeinsam gestalten Schritt fuumlr Schritt 19

Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Bildungsmanagement 20Schritt 1 Rahmenbedingungen klaumlren 22Schritt 2 Grundlagen schaffen 30Schritt 3 Strukturen und Prozesse aufbauen 36Schritt 4 Datenbasiert Strategien entwickeln 42Schritt 5 Handeln uumlberpruumlfen und in Routinen uumlberfuumlhren 48

Ausblick 52

Kontakt 54

Impressum 55

4 Einfuumlhrung

Uumlber diesen Leitfaden In den vergangenen Jahren ist ein Paradigmenwechsel in der kommunalen Bildungspolitik erkennbar Fruumlher wurden kom-munale Bildungsaufgaben eher randstaumlndig betrachtet ndash als freiwilliges Angebot auszligerschulischer (Erwachsenen-)Bildung die in Museen Bibliotheken oder Volkshochschulen stattfin-det Heute stehen die Kommunen im Zentrum der bildungs-politischen Diskussion Ausgehend von einem ganzheitlichen Bildungsbegriff der lebenslanges Lernen in formalen nonfor-malen und informellen Kontexten umfasst (siehe Erlaumluterung S 8) sind Kommunen mehr denn je gefordert diese einzelnen Bereiche miteinander zu verknuumlpfen und die beteiligten Akteu-re vor Ort zu vernetzen

Die Gestaltung des kommunalen Bildungs-systems wird dabei zunehmend als gemein-schaftliche Aufgabe von Politik Verwaltung Bildungsinstitutionen Wirtschaft Ver-baumlnden und der Zivilgesellschaft wahrge-nommen Die Grundlage fuumlr diese Gemein-schaftsaufgabe liefert ein datenbasiertes kommunales Bildungsmanagement (im Folgenden als DKBM abgekuumlrzt) Welche zentralen Aspekte mit DKBM verbunden sind wie Sie zu kommunalen Bildungsda-ten gelangen und diese bewerten koumlnnen und welche Entscheidungs- und Handlungs-moumlglichkeiten sich hieraus ergeben wollen wir Ihnen in diesem Leitfaden Schritt fuumlr Schritt aufzeigen

Der Leitfaden nimmt Kommunen in den Blick und richtet sich an Entscheiderinnen und Entscheider in Kommunalpolitik und Verwaltung Er gibt eine Orientierung uumlber verschiedene Wege und Meilensteine und zeigt anhand der Erfahrungen aus dem Pro-gramm bdquoLernen vor Ortldquo Moumlglichkeiten auf das DKBM erfolgreich und in Zusammenar-

beit mit zivilgesellschaftlichen Akteuren vor Ort zu etablieren Die Modellkommunen aus bdquoLernen vor Ortldquo haben es geschafft politi-sche Ziele strategische Planung und operati-ve Umsetzung von Maszlignahmen und Aktivi-taumlten gezielt aufeinander abzustimmen um auf diese Weise den Herausforderungen im lokalen Bildungssystem bestmoumlglich begeg-nen zu koumlnnen

Wozu kommunales Bildungsmanagement Unter dieser Uumlberschrift verdeutlicht das erste Kapitel vor welchen Herausforderungen Kommunen heute stehen was diese mit Bil-dung zu tun haben und warum konventionel-le Handlungsansaumltze fuumlr deren Bewaumlltigung zu kurz greifen

Inwiefern das DKBM ein Ansatz sein kann der zu den aktuellen Herausforderungen ndash auch bei angespannter Haushaltslage ndash passt und was sich konkret dahinter verbirgt zeigt das Kapitel Bildung aus einer Hand Vorweg sei gesagt dass es nicht bdquoden einen Wegldquo oder ein Patentrezept gibt Jede Kommune muss ihren eigenen passenden Weg finden ndash ob in der Stadt oder auf dem Land in Kreisen oder kreisfreien Staumldten In diesem Leitfaden finden Sie Hilfestellungen und Beispiele fuumlr eine erfolgreiche Umset-zung Die bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen konnten auf vielfaumlltige Weise vom DKBM profitieren und begegnen den Herausfor-derungen vor Ort heute gezielt und mit vereinten Kraumlften

Im Kapitel Bildung gemeinsam gestalten Schritt fuumlr Schritt erfahren Sie wie Sie vorgehen koumlnnen wenn auch Sie kuumlnftig Bildung loumlsungsorientiert gemeinsam mit den Bildungsakteuren vor Ort und auf der Grundlage relevanter und verlaumlsslicher Daten verwirklichen moumlchten

Wozu kommunales Bildungsmanagement

6 Wozu kommunales Bildungsmanagement

Ein neuer Weg fuumlr vielfaumlltige Herausforderungen

Die Kommunen in Deutschland stehen vor groszligen Herausforderungen Demografische Entwicklung und angespannte Haushaltsla-gen schraumlnken die Investitions- und Hand-

lungsspielraumlume stark ein Dies hat Auswir-kungen auf die gesamte lokale Infrastruktur Schulen Bibliotheken und Schwimmbaumlder werden geschlossen der oumlffentliche Per-

Das Programm bdquoLernen vor Ortldquo

Unter dem Motto bdquoAufstieg durch Bildungldquo startete die ehemalige Bundesregierung ihre Qualitaumltsoffensive fuumlr verstaumlrkte Bildungschancen von der fruumlhen Kindheit bis zur Weiterbildung Das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung berief in diesem Zusammenhang den bdquoInnovationskreis Weiterbildungldquo ein in dem die Idee von bdquoLernen vor Ortldquo entstand So heiszligt es in den Empfehlungen des Innovationskreises vom Maumlrz 2008

bdquoBildung ist ein zentraler Motor fuumlr die Regionalentwicklung Regionen muumlssen darin unterstuumltzt werden integrierte regionale Bildungskonzepte zu entwickeln die die Gesamtbiografie der Individuen und das Lernen im Lebenslauf in den Fokus nehmenldquo Die Grundlage fuumlr das Programm bdquoLernen vor Ortldquo wurde gelegt

Das Programm bdquoLernen vor Ortldquo wurde zwischen 2009 und 2014 aus Mitteln des Bundesministeriums fuumlr Bildung und Forschung (BMBF) sowie des Europaumlischen Sozialfonds (ESF) umgesetzt In der ersten Foumlrderphase (2009ndash2012) wurden 40 Kreise und kreisfreie Staumldte (im Folgenden Kommunen) in 15 Bundeslaumlndern gefoumlrdert in der zweiten Foumlrderphase (2012ndash2014) waren es 35 Kommunen In Zusammenarbeit mit dem nationalen Stiftungsverbund bdquoLernen vor Ortldquo hat die Foumlrderung durch BMBF und ESF die Kommunen dabei unterstuumltzt ein datenbasiertes kommunales Bildungsmanagement aus- und aufzubauen

Die gefoumlrderten Kommunen verfolgten das Ziel eine strategische Bildungsplanung und integrierte Bildungssteuerung einzufuumlhren Dabei wurden ganzheitliche Konzepte zum Lernen im Lebenslauf entwickelt die alle Lernphasen der Bil-dungsbiografie beruumlcksichtigen und die verschiedenen Bildungsbereiche besser verzahnen Koordinierte Abstimmungs-prozesse und Kooperationsstrukturen ndash sowohl innerhalb der Verwaltung uumlber verschiedene Ressorts hinweg als auch mit externen Akteuren und der Zivilgesellschaft ndash haben dazu beitragen diese Gemeinschaftsaufgabe zu bewaumlltigen

In der Entwicklung des Programms bdquoLernen vor Ortldquo haben sich das Bildungsmanagement und das Bildungsmonito-ring als die beiden zentralen Saumlulen entwickelt Beide stehen im engen Zusammenhang und umfassen die zentralen Aspekte einer fundierten Datenbasierung von politischen Entscheidungen und einer bereichsuumlbergreifenden Koordi-nation der zentralen Themen und Akteure im Bildungsbereich

sonennahverkehr wird auf ein Minimum reduziert und der Einzelhandel bricht ein Strukturschwache laumlndliche Regionen sind von einer zunehmenden Abwanderung be-troffen Fachkraumlfte und junge Familien verlas-sen den laumlndlichen Raum wenn ihnen Staumldte bessere Lebens- und Arbeitsbedingungen bieten Kommunen konkurrieren zunehmend um Einwohner Fachkraumlfte und Arbeitsplaumltze Sie stehen vor der Herausforderung attrakti-ver ndash und damit familien- und kinderfreundli-cher ndash zu werden wenn sie ihren Standort fuumlr Wirtschaft Fachkraumlfte und Familien nachhal-tig sichern und einen Bevoumllkerungsruumlckgang vermeiden wollen

Daruumlber hinaus sind viele Kommunen vor al-lem in Ballungsgebieten mit steigender Armut und mangelnder sozialer Integration konfron-tiert Menschen mit einer schwierigen sozialen Ausgangslage sind haumlufig vom gesellschaftli-chen und beruflichen Leben ausgeschlossen

Immer mehr Kommunen erkennen dass die Herausforderungen die sich daraus ergeben auf ungeloumlste Bildungsfragen zuruumlckzufuumlhren sind Bildung wird damit zu einem Schluumlssel fuumlr die Standortsicherung und -attraktivitaumlt Die Kommune spielt dabei eine entscheidende Rolle weil sie nahe am Bildungsgeschehen naumlmlich an den Menschen und den Bildungs-angeboten ist Eine adaumlquate Steuerung des Bildungsgeschehens vor Ort fehlt jedoch oft Stattdessen ist die Situation durch ein zersplit-tertes und fragmentiertes Bildungswesen gepraumlgt in dem Bildungsstationen -institutio-nen und -angebote zusammenhanglos neben-einander bestehen Die Folge sind Luumlcken in den Uumlbergaumlngen So stehen Buumlrgerinnen und Buumlrger vielerorts vor der Aufgabe gebuumlndelte Informationen uumlber bestehende Angebote und deren Wirksamkeit zu erhalten

Datenbasiertes kommunales Bildungs-management ist ein Ansatz um auf zen-trale Herausforderungen fuumlr die zukuumlnftige soziale und wirtschaftliche Entwicklung in der Kommune zu reagieren Es zielt darauf relevante Akteure zu vernetzen Bildungsangebote aufeinander abzu-stimmen und alle kommunalen Anstren-gungen zu einem zusammenhaumlngenden Gesamtsystem und engmaschigen Unter-stuumltzungssystem zu entwickeln Dadurch koumlnnen Rahmenbedingungen geschaffen werden die erfolgreiche Bildungsprozesse im gesamten Lebensverlauf ermoumlglichen und gesellschaftliche Teilhabe und Bildungs-gerechtigkeit foumlrdern

Die Rolle der Stiftungen

Stiftungen sind mit ihrem Engagement oftmals lokal aktiv und wirksam Im Programm bdquoLernen vor Ortldquo begleiteten Stiftungen unterschiedlicher Grouml-szlige und Verfasstheit in Form einer Patenschaft ihre Kommunen Zu bestimm-ten Themen machten sie den Kommunen konkrete fachliche Angebote

Gut 180 Stiftungen haben die beteiligten Kommunen mit ihren Erfahrun-gen und Kenntnissen beim Aufbau eines abgestimmten Bildungsmanage-ments vor Ort unterstuumltzt Dabei standen sie den Kommunen in Steue-rungsrunden oder anderen Gremien und Strukturen in unterschiedlicher Funktion zur Seite als unabhaumlngige Impulsgeber oder Moderatoren und Experten im Bildungsbereich aber auch als Bruumlckenbauer Tuumlroumlffner und Netzwerker Eine finanzielle Foumlrderung der Kommunen stand nicht im Vordergrund um die Bandbreite lokaler Stiftungen und alle relevanten Kompetenzen der Stiftungen in den Prozess einbinden zu koumlnnen

In lokalen Stiftungsverbuumlnden konnten die Stiftungen Erfahrungen und In-formationen austauschen ihre Aktivitaumlten besser aufeinander abstimmen und konkrete Vereinbarungen ndash auch mit den kommunalen Akteuren ndash treffen Die staatlich-zivilgesellschaftliche Kooperation im Programm bdquoLer-nen vor Ortldquo hat gezeigt dass groszlige Projekte und Vorhaben gemeinsam initiiert getragen und in die Nachhaltigkeit uumlberfuumlhrt werden koumlnnen

Bildungsmanagement vor Ort gestalten

Kommunen gestalten Lernorte indem sie die Ressourcen fuumlr viele Aktivitaumlten in der Kin-der- Jugend- Erwachsenen- und Senioren-arbeit bereitstellen und lebenslanges Lernen foumlrdern Bildung ist keineswegs nur Sache der Laumlnder bei denen die Verantwortung fuumlr die inneren Schulangelegenheiten liegt Kommunen uumlbernehmen in den verschiede-nen Phasen des lebenslangen Lernens eine zentrale Rolle wenn es darum geht Bildungs-chancen vor Ort zu verbessern Sie bringen die unterschiedlichen Bildungsakteure an

einen Tisch und machen Bildungsangebote transparenter

Der Deutsche Staumldtetag betont seit einigen Jahren die Verantwortung der Staumldte und Ge-meinden fuumlr Bildung Bereits 2007 forderte er in der Aachener Erklaumlrung eine bdquokommunale Bil-dungslandschaft im Sinne eines vernetzten Sys-tems von Erziehung Bildung und Betreuungldquo In der Muumlnchener Erklaumlrung von 2012 praumlzisierte er die Rolle der Kommunen als bdquoImpulsgeber fuumlr die Bildungsentwicklungen vor Ortldquo

Lernformen und ihre institutionelle Verankerung

Nach einer Definition der Kommission der Europaumlischen Gemeinschaften lassen sich mehrere Lernformen unterscheiden

bull Formales Lernen findet in bdquoBildungs- und Ausbildungseinrichtungen statt und fuumlhrt zu anerkannten Abschluumlssen und Qualifikationenldquo

bull Nicht- oder nonformales Lernen findet bdquoauszligerhalb der Hauptsysteme der allgemei-nen und beruflichen Bildungldquo statt zum Beispiel am Arbeitsplatz oder vermittelt durch zivilgesellschaftliche Organisationen wie Gewerkschaften politische Parteien oder Jugendverbaumlnde Auch Dienste die zur Ergaumlnzung der formalen Systeme ein-gerichtet wurden koumlnnen Orte des nicht formalen Lernens sein (zum Beispiel Kunst- Musik- oder Sportkurse) Nonformales Lernen fuumlhrt nicht zwangslaumlufig zum Erwerb eines formalen Abschlusses

bull Informelles Lernen ist die bdquonatuumlrliche Begleiterscheinung des taumlglichen Lebensldquo

(Kommission der Europaumlischen Gemeinschaften [2000] Memorandum uumlber Lebenslanges Lernen SEK [2000] 1832 Bruumlssel S 9 f)

Bildungsfragen sind bdquoimmer auch Zukunfts-fragenldquo die bdquoGestaltung einer kommunalen Bildungslandschaft als Vernetzung unterschied-lichster Akteure von Staumldten und Gemeinden uumlber weitere oumlffentliche und private Aufgaben-traumlger bis zur Wirtschaftldquo ist eine wichtige Auf-gabe Das unterstreicht auch der Deutsche Landkreistag in seiner Stellungnahme zu den bdquoHerausforderungen im Bildungswesenldquo von 2014

Immer mehr Kommunen nutzen Bildung als zentrale Ressource zur Bewaumlltigung beste-hender Herausforderungen Das beweist die breite Landschaft an Bildungsangeboten die es bereits jetzt an vielen Orten gibt Die Her-ausforderung fuumlr Kommunen besteht darin ihre eigene Bildungslandschaft systematisch zu analysieren weiterzuentwickeln und (neu) zu gestalten Erst dann lassen sich die Probleme vor Ort loumlsen Die Kommunen im Programm bdquoLernen vor Ortldquo sind mit vielfaumllti-gen Herausforderungen im Bildungssystem gestartet

Mangelnde Transparenz hinsichtlich der Bildungssituation und des Bildungssystems

Eine wesentliche Herausforderung bei der Umsetzung des Programms bdquoLernen vor Ortldquo bestand darin dass nur wenige und unzu-reichende Informationen uumlber die Lage vor Ort zur Verfuumlgung standen So wurden zum Beispiel ungleich verteilte Uumlbergangsquoten auf das Gymnasium beobachtet die Ursachen hierfuumlr blieben aber zunaumlchst unklar

Vielerorts fehlte ein Uumlberblick uumlber Angebote und Anbieter in den unterschiedlichen Lern-phasen und Lernformen der fruumlhkindlichen schulischen und kulturellen Bildung sowie

der beruflichen Aus- und Weiterbildung Das hatte zur Folge dass Luumlcken in der Angebots-landschaft nicht erkannt und damit auch nicht gefuumlllt werden konnten Doppelstruktu-ren und -angebote belasteten die Haushalte zum Teil im Verborgenen

Es gab kaum traumlgerunabhaumlngige Bildungsbe-ratung die die Buumlrgerinnen und Buumlrger dabei unterstuumltzte die fuumlr sie passenden Bildungs-angebote zu finden Dies fuumlhrte unter ande-rem dazu dass die bestehenden Bildungsan-gebote oftmals nicht diejenigen erreichte auf die die Angebote ausgerichtet waren

Fehlende Kooperation und Koordination

Bildungsrelevante Verwaltungsressorts wie Schule Jugend Gesundheit Soziales oder Wirtschaft stimmten ihr Vorgehen selten untereinander ab trotz Schnittstellen bei den Themen Angeboten und Zielgruppen

Die Verwaltungsressorts fuumlr Bildungsfra-gen waren uumlberwiegend innerhalb ihrer jeweiligen Zustaumlndigkeit taumltig Nur punk-tuell arbeiteten sie mit Bildungsakteuren auszligerhalb der Verwaltung zusammen was koordinierte Aktivitaumlten vor Ort systematisch verhinderte

Arbeitskreise oder andere Gremien im Bildungsbereich arbeiteten in erster Linie zu einzelnen bildungsbiografischen Phasen wie dem Uumlbergang Kita ndash Grundschule oder Schu-le ndash Beruf Vielerorts gab es dadurch auch kein konsistentes Konzept zur Uumlbergangsgestal-tung zwischen den Bildungseinrichtungen das heiszligt von der Kita in die Grundschule in die weiterfuumlhrende Schule und in die Ausbil-dung oder ins Studium

Es gab nur selten eine Organisationseinheit welche die Aktivitaumlten in der Kommune koordinierte oder als Ansprechpartner in Bildungsfragen zur Verfuumlgung stand Damit blieben zahlreiche Impulse lokal begrenzt und fuumlr andere Akteure unsichtbar

Hemmnisse bei der Steuerung des Bildungssystems vor Ort

Um die begrenzten kommunalen Mittel fuumlr Bildungsangebote zielgerichtet und bedarfs-orientiert einsetzen zu koumlnnen ist die Beruumlck-sichtigung sozialer Kriterien erforderlich Aufgrund der vorhandenen Datengrundlage und mangelnder Transparenz war dies jedoch nicht moumlglich

Es fehlte oft eine klare und mit den fuumlr Bildungsfragen zustaumlndigen Akteuren abgestimmte kommunale Strategie um die Herausforderungen gemeinschaftlich zu be-waumlltigen und das Bildungssystem nachhaltig weiterzuentwickeln Auszligerdem mangelte es haumlufig an Instrumenten mit denen man Akti-vitaumlten auf ihre Wirksamkeit hin uumlberpruumlfen konnte In der Folge war vielerorts nicht klar wohin die ersten Schritte zu setzen waren

Bildungsmonitoring

Bildungsmonitoring im Programm bdquoLernen vor Ortldquo wird verstanden als ein kontinuierlicher uumlberwiegend datengestuumltzter Beobachtungs-und Analyseprozess Untersucht werden sowohl das Bildungssystem insgesamt als auch einzelne Bereiche oder Teile Das Ziel ist es Verant-wortliche in der Bildungspolitik und die allgemeine Oumlffentlichkeit uumlber Rahmenbedingungen Verlaufsmerkmale Ergebnisse und Ertraumlge von Bildungsprozessen zu informieren

(Handreichung im Rahmen des Programms bdquoLernen vor Ortldquo Wie erstellt man einen kommunalen Bildungsbericht S 7)

In den vergangenen fuumlnf Jahren haben die bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen vieles erreicht und bewegen koumlnnen Indem sie Bedarfe erkannt Bildungsakteure vernetzt und ein erweitertes Bildungsverstaumlndnis entwickelt haben konnten die Bildungsangebote ver-bessert und aufeinander abgestimmt werden Hierfuumlr wurden Doppelstrukturen abgebaut Luumlcken im Unterstuumltzungssystem identifiziert und geschlossen und die Bevoumllkerung gezielt uumlber Bildungsangebote informiert

Auf diesem Wege haben es die Kommunen geschafft die Bildungsbeteiligung zu erhouml-hen und Uumlbergaumlnge in Form von Foumlrderket-ten zu gestalten Dazu gehoumlrt ein aufeinander abgestimmtes Unterstuumltzungssystem in dem verschiedene Bildungsangebote nicht unab-haumlngig voneinander erbracht sondern dem jeweiligen Unterstuumltzungsbedarf der Adressa-ten entsprechend geplant und aufeinander aufbauend umgesetzt werden Ein Vorgehen das dabei hilft Uumlbergaumlnge reibungsloser und ohne Bruumlche zu bewaumlltigen Damit haben sie einen wesentlichen Beitrag zur Bildungsge-rechtigkeit geleistet wie zahlreiche erfolgrei-che Beispiele aus bdquoLernen vor Ortldquo-Kommu-nen zeigen

Bedarfe erkennen

Den Kern eines kommunalen Bildungsma-nagements bildet eine Datengrundlage mit zentralen Informationen uumlber die Bildungs-situation in einer Kommune Im Programm bdquoLernen vor Ortldquo haben sich die Kommunen im bdquoBildungsmonitoringldquo damit beschaumlftigt eine solche Datengrundlage aufzubauen und zu nutzen Hierzu haben sie Daten aus unter-schiedlichen Quellen gesammelt analysiert und interpretiert Aus diesem gewonnenen Material entstanden schlieszliglich Bildungs-

berichte und weitere Publikationen (siehe auch S 39)

Die bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen haben dabei zunehmend von der Moumlglichkeit Gebrauch gemacht sozialraumlumlich zu differenzieren das heiszligt die Situation in einzelnen Stadttei-len oder Planungsraumlumen zu analysieren und darzustellen In einigen Kommunen wurden Sozialraumtypologien entwickelt die auf ver-schiedenen soziooumlkonomischen Indikatoren beruhen und auf eine Konzentration von spe-zifischen Herausforderungen in ausgewaumlhl-ten Stadtteilen verweisen Hiermit koumlnnen kleinraumlumige Bedarfe im lokalen Bildungssys-tem erkannt und uumlber sachliche Diskussionen mit den vor Ort aktiven Institutionen zielge-richtete Loumlsungen entwickelt werden

Gemeinsam Loumlsungen finden

Die Herausforderungen im Bildungssystem erfordern eine neue Organisations- und Kooperationskultur uumlber Zustaumlndigkeits- und Professionsgrenzen hinweg Um Bil-dungschancen zu verbessern muumlssen alle relevanten Akteure vor Ort gemeinsam Verantwortung uumlbernehmen Die Kommu-nalverwaltung arbeitet hierbei systemati-scher und intensiver mit Akteuren aus Bil-dungseinrichtungen der Wirtschaft und der Zivilgesellschaft zusammen Die gemeinsame Sammlung Auswertung und Interpretation von kommunalen Bildungsdaten liefert eine gute Grundlage fuumlr loumlsungsorientierte Diskus-sionen

Bildungsangebote transparent machen

Das datenbasierte kommunale Bildungs-management erhoumlht die Transparenz von

Bildungsangeboten und erleichtert Buumlrgerin-nen und Buumlrgern somit die Teilhabe daran Die Kommunen erfassen dafuumlr die vorhan-denen Bildungsangebote systematisch in Bildungskatalogen -datenbanken wie auch auf Webseiten Uumlber Bildungskonferenzen werden diese Angebote Multiplikatorinnen

Praxisbeispiel Nuumlrnberg

In Nuumlrnberg bestanden seit Jahren sozialraumlumliche Analyseansaumltze die im Zuge von bdquoLernen vor Ortldquo durch bildungsbezogene Indikatoren ergaumlnzt und verfeinert werden konnten Zudem arbeitet die Verwaltung mit Planungsgroumlszligen wie Grundschulsprengeln Kindergartenplanungs-zonen oder Sozialregionen Es wird nun zunehmend versucht diese Planungsraumlume aufeinander zu beziehen und Handlungsansaumltze zu inte-grieren So hat sich zum Beispiel gezeigt dass in belasteten Sozialraumlumen eine vergleichsweise kuumlrzere Kindergartenbesuchsdauer mit Schwierig-keiten beim Uumlbergang in die Grundschule einhergeht Hierdurch wurde der Bedarf an systematischer Abstimmung der beteiligten Akteure an dieser Schwelle deutlich

Praxisbeispiel Landkreis Lippe

Drei Gemeinden im Kreis Lippe haben sich mit Akteuren aus der Wirt-schaft der Agentur fuumlr Arbeit Kammern und weiteren Bildungsak-teuren zusammengeschlossen um gemeinsam das Thema bdquoUumlbergang Schule ndash Berufldquo zu bearbeiten und damit dem Fachkraumlftemangel und der Jugendarbeitslosigkeit entgegenzuwirken Gemeinsame Ausbildungs-messen sollen Unternehmen und Auszubildende zusammenbringen und so die Region als Wirtschaftsstandort staumlrken Die Erarbeitung des Konzepts fuumlr die Ausbildungsmessen und die Einbindung der relevanten Akteure wurden dabei maszliggeblich durch die Bildungskoordination in den Gemeinden vorangetrieben Dadurch dass die Koordination der Messen in einer Hand liegt und regional verortet ist koumlnnen die lokalen Wirtschaftsakteure direkt angesprochen und die Besonderheiten und spezifischen Beduumlrfnisse der Betriebe wie auch der Schulabsolventinnen und -absolventen und Arbeitssuchenden beruumlcksichtigt werden

und Multiplikatoren zugaumlnglich gemacht Neutrale Bildungsberatungsstellen unterstuumlt-zen diesen Prozess indem sie kostenlos und buumlrgernah Moumlglichkeiten der Teilhabe aufzei-gen und Ansprechpartnerinnen und -partner fuumlr spezifische Bedarfe vermitteln

Praxisbeispiel Muumlnchen

Mit dem Ziel Chancengleichheit Foumlrdergerechtigkeit und Bildungsgerechtigkeit fuumlr alle Muumlnchner Kinder zu ermoumlglichen wurde die bdquoMuumlnchner Foumlrderformelldquo entwickelt Sie erlaubt eine datenbasierte und transparente Ressourcensteuerung fuumlr die knapp 1200 Kinderbetreuungseinrichtungen in der Stadt Die Formel enthaumllt Faktoren die sich sowohl auf die Einrichtung als auch auf die Kinder beziehen Im Rahmen der Muumlnchner Foumlrderformel ist es uumlber einen sogenannten Standortfaktor moumlglich rund 300 Einrich-tungen mit besonderen sozialen Herausforderungen eine erhoumlhte Ressourcenausstat-tung zukommen zu lassen

Weitere Informationen unter wwwfoerderformelmuckobisde

Ressourcen dort einsetzen wo sie gebraucht werden

DKBM ermoumlglicht es die vielerorts begrenz-ten Ressourcen gezielt einzusetzen ndash naumlmlich dort wo sie gebraucht werden Die aufberei-teten Daten des Bildungsmonitorings koumlnnen Kommunen nutzen um bestehende Bil-dungsangebote besser aufeinander abzustim-men In der Folge koumlnnen Doppelstrukturen abgebaut oder vermieden werden was we-sentlich zu einer effizienteren Ausgestaltung der Bildungslandschaft beitraumlgt Die frei ge-wordenen Ressourcen koumlnnen dafuumlr genutzt werden Angebotsluumlcken zu schlieszligen

Diese Beispiele zeigen was die Modellkom-munen mit bdquoLernen vor Ortldquo erreicht haben Wie sie das geschafft haben und welche Schritte sie gegangen sind erfahren Sie im

Kapitel Bildung gemeinsam gestalten Schritt fuumlr Schritt (S 19 ff) Davor moumlchten wir erlaumlu-tern was DKBM ist und Ihnen einen Uumlber-blick uumlber seine Funktionsbereiche geben

Bildung aus einer Hand

14 Bildung aus einer Hand

Was ist datenbasiertes kommunales Bildungsmanagement

bdquoEs reicht eben nicht aus den reinen Befund auf der Grundlage der Daten darzulegen Man kann und muss ebenso aufzeigen welches Ziel man mit diesem Planungswerk-zeug erreichen moumlchte Darin sehe ich den ganz groszligen Nutzen des Bildungsmonitoringsldquo Markus Rempe (Projektleiter des kommunalen Bildungsmanagements im Landkreis Lippe)

Grundlage von datenbasiertem kommunalen Bildungsmanagement sind Informationen uumlber Bildungsanbieter und deren Angebo-te uumlber die Dispositionen der Nutzerinnen und Nutzer sowie uumlber soziokulturelle und -oumlkonomische Strukturen in den Kommunen oder Sozialraumlumen Zentrales Instrument von DKBM ist das Bildungsmonitoring Hier werden Daten aus den verschiedenen Fach-planungen Statistikstellen (Kommune und Land) und ndash je nach Themenfokus ndash Bildungs-einrichtungen wie Bibliotheken oder Volks-hochschulen zusammengefuumlhrt ausgewertet und thematisch analysiert

Die Ergebnisse ndash etwa zu Uumlbergangsquoten auf das Gymnasium zur Anzahl von Schul-abbruumlchen zum Sprachfoumlrderbedarf in Kitas oder zur Nutzung auszligerschulischer Lernan-gebote ndash werden in der Regel in Bildungsbe-richten oder themenbezogenen Analysen aufbereitet Die Auswertungen ermoumlglichen Ruumlckschluumlsse auf konkrete Handlungsbedarfe in der Kommune und zeigen Ansatzpunkte fuumlr die Gestaltung des Bildungswesens vor Ort auf Beispielsweise wiesen Bildungsberichte einen erhoumlhten Bedarf an Foumlrderangeboten in bestimmten Sozialraumlumen aus was einen gezielten und bedarfsgerechten Mitteleinsatz erst moumlglich machte Eine themenbezogene Berufsschulbefragung in einzelnen Kommu-nen zeigte den Mangel an Beratungsangebo-ten fuumlr Berufsschuumllerinnen und -schuumller auf

und fuumlhrte dazu dass entsprechende Angebo-te installiert wurden

Entscheidungen die auf der Grundlage von Daten und unter Einbindung der Bildungsver-antwortlichen getroffen werden erhoumlhen die Wahrscheinlichkeit dass Probleme ange-gangen und bestmoumlglich geloumlst werden Die Bildungskoordination stellt sicher dass eine systematische und koordinierte Zusammen-arbeit der Akteure aus Politik Verwaltung Bildungseinrichtungen Wirtschaft und Zivilgesellschaft erfolgt mit dem Ziel das Bildungssystem ndash orientiert an den lokalen Bedarfen ndash gerechter zu gestalten Gemein-sam werden strategische Prioritaumlten gesetzt und in Maszlignahmen uumlberfuumlhrt die fortlau-fend uumlberpruumlft und bei Bedarf angepasst werden sollten

Die Grafik auf S 1617 bietet eine Uumlbersicht uumlber die zentralen Funktionsbereiche des DKBM ndash das Bildungsmonitoring die Bil-dungskoordination Bildungsuumlbergaumlnge und Bildungsberatung

Der Steuerungsbegriff im datenbasierten kommunalen Bildungsmanagement

Steuerung im Rahmen des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements basiert auf einer gezielten Sammlung Auswertung und Nutzung von Daten uumlber die Bildungssituation vor Ort die vor dem Hintergrund uumlbergreifender bildungspoliti-scher (Entwicklungs-)Ziele gemeinschaftlich reflektiert werden Dem gemeinsamen Diskurs uumlber die Ergebnisse kommt dabei eine besondere Rolle zu Er schafft fuumlr die beteiligten Akteure einen konkreten Anlass sich uumlber bildungsrelevante Befunde aus-zutauschen ermoumlglicht unterschiedliche Perspektiven hinsichtlich der Interpretation der Ergebnisse und wirkt auf eine widerspruchsfreie Ableitung von Zielen hin

Das Steuerungsverstaumlndnis beruht auf der Erkenntnis dass Bildungsprozesse nicht bdquovon obenldquo gesteuert werden koumlnnen sondern von verschiedenen Bildungsakteuren beeinflusst werden Mithilfe von DKBM koumlnnen Politik und Verwaltung dabei unter-stuumltzt werden Bildung in der Kommune ressourcenbewusst und bedarfsorientiert das heiszligt an den Beduumlrfnissen der Buumlrgerinnen und Buumlrger orientiert zu steuern Auf der Grundlage bildungspolitischer Ziele werden alle bildungsrelevanten Aktivitaumlten in einer Kommune gebuumlndelt und aufeinander abgestimmt Zu diesem Zweck werden systematisch alle wichtigen Akteure zusammengefuumlhrt um die Situation vor Ort zu analysieren Strategien und Maszlignahmen abzuleiten und das Bildungssystem nachhal-tig zu verbessern

Durch die Koordination koumlnnen Verfahrens- und Organisationsablaumlufe optimiert und die Handlungsfaumlhigkeit sowie die Problemloumlsungskompetenz der Beteiligten erhoumlht werden Zu den konkreten Aufgaben der Koordination zaumlhlen dabei Vorbereitung Moderation und Nachbereitung von Gremien Hierzu muss zum einen sichergestellt werden dass Ergebnisse adressatengerecht aufbereitet und (weiter-)kommuniziert werden Zum anderen erstellt die Koordination auch einen Uumlberblick uumlber zentrale Akteure und Angebote im Bildungsbereich spricht diese an und initiiert oder mode-riert Verstaumlndigungsprozesse uumlber Bildungsfragen um so auf die Abstimmung von Bildungsangeboten und integrierte Planungsprozesse hinzuwirken

bdquoErnsthaft etwas veraumlndern laumlsst sich nur durch breite Betei-ligung Die betroffenen Akteure koumlnnen dann selber sehen (hellip) wo etwas veraumlndert wer-den muss So wird es nachhaltig es wird mitgetragenldquo Mathias Selle (Dezernent fuumlr Soziales Jugend und Bildung im Landkreis Osnabruumlck)

Zentrale Funktionsbereiche des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements im Uumlberblick

Dem datenbasiertem kommunalen Bildungs-management liegt ein umfassendes Bil-dungsverstaumlndnis zugrunde das ausgehend vom lebenslangen Lernen alle Lebensphasen und Lernbereiche (formal und nonformal) umfasst Im Zentrum steht daher sowohl die Verbesserung der Bildungschancen innerhalb jeder Lebensphase als auch eine Optimierung der Bildungsuumlbergaumlnge zwischen den jewei-ligen Institutionen Die Bereiche sind dabei nicht strikt getrennt voneinander zu verste-hen ndash die nonformale Bildung etwa verlaumluft parallel zu den anderen Phasen

Bildungsberatung die neutral und traumlgerun-abhaumlngig erfolgt ist ein wesentlicher Bau-stein des DKBM Die Anbieter zu koordinieren Luumlcken in der Beratungslandschaft aufzude-cken und entsprechende Oumlffentlichkeitsar-beit zu betreiben sind wichtige Funktionen des DKBM

Die Grundlage jeder Entscheidung und jeden Handelns im Rahmen des DKBM bilden die Daten des Bildungsmonitorings Diese werden entlang der jeweiligen Zielsetzung syste-matisch erfasst fortlaufend beobachtet und uumlberpruumlft Die bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen haben hierbei in erster Linie bestehende Daten des Statistikamtes und der Fachplanun-gen genutzt und fuumlr Themenbereiche die hierdurch nicht erschlossen werden konnten eigene Analysen durchgefuumlhrt Daruumlber

gsuuml

gaumln

Fruumlhkindliche Bildung

Schulische Bildung

Berufliche Aus- und Weiterbildung

Nonformale Bildung

Kommunales Bildungsmanagement ndash Es verzahnt verschiedene Funktionsbereiche miteinander organisiert und steuert um

die bildungspolitischen Entwicklungsziele zu verwirklichen

ndash Zu den zentralen Aufgaben der Bildungskoordination zaumlhlen Vernetzung Strategie- und Maszlignahmenentwicklung Informationsbuumlndelung -vermittlung und -diskussion

Bildungsmonitoring und Bildungsbericht ndash Sammlung Auswertung und Aufbereitung bestehender Daten des Statistikamtes der Fachplanungen

(Schule Jugendhilfe Soziales Gesundheit Stadtentwicklung usw) und externer Akteure

ndash ErhebungenNeue Daten zu speziellen Fragestellungen zB zu Schulabgaumlngerinnen und -abgaumlngern

Jugendamt

Schulamt

Wirtschaftsfoumlrderung

Amt fuumlr KulturSport

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Sozialamt

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Kaumlmmerei

Weiterfuumlhrende Schulen

Berufsschulen

Traumlger der Jugend und Seniorenarbeit

Grundschulen

Hochschulen

Wirtschaft

Bibliotheken VHS

Zivilgesellschaft

Schulaufsicht Landesbehoumlrden

Gremien Vernetzung verwaltungsinterner und -externer Bildungsakteure

Bildungsberatung

hinaus ndash und das ist das Besondere ndash werden die Daten nicht isoliert eingesetzt sondern im Austausch mit relevanten Akteuren disku-tiert und mit dem Ziel der Loumlsungsfindung interpretiert

Das Bildungsmanagement bildet die bdquoKlam-merldquo in diesem Modell Die koordinierende Einheit ist dafuumlr zustaumlndig die Prozesse mitei-nander zu verbinden den Informationsfluss zu gewaumlhrleisten und die richtigen Akteure an einen Tisch zu holen

In Gremien vernetzt das DKBM verwaltungs-interne und -externe Akteure Wer wann und wie oft zusammenkommt haumlngt jeweils von der zu behandelnden Fragestellung ab Waumlh-rend sich strategische Gremien auf Leitungs-ebene zumeist in regelmaumlszligigen Abstaumlnden treffen werden thematisch-operative Arbeits-gruppen zunehmend bei Bedarf eingesetzt Eine wichtige Rolle spielen auf allen Ebenendie Stiftungen die ihr Fachwissen und ihre Methodenkompetenz einbringen

bdquoDurch die Netzwerk-struktur werden alle Kommunen des Kreises Borken unabhaumlngig ihrer Groumlszlige gleich-rangig in den Blick genommen Die spezi-fischen Problemlagen kleinerer Kommunen beispielsweise in Bezug auf Schulstandorte oder Angebote der Weiter-bildung gehen nicht unterldquo Friedhelm Kleweken (Buumlrgermeister Legden Gemein-de im Landkreis Borken)

Bildung gemeinsam gestalten Schritt fuumlr Schritt

Das Bildungsmanagement bildet die bdquoKlammerldquo in diesem Modell Die koordinierende Einheit ist dafuumlr zustaumlndig die Prozesse miteinander zu verbinden den Informationsfluss zu gewaumlhrleisten und die richtigen Akteure an einen Tisch zu holen

In Gremien vernetzt das DKBM verwaltungsinterne und -externe Akteure Wer wann und wie oft zusam-menkommt haumlngt jeweils von der zu behandelnden Fragestellung ab Waumlhrend sich strategische Gremien auf Leitungsebene zumeist in regelmaumlszligigen Abstaumlnden treffen werden thematisch-operative Arbeitsgruppen zunehmend bei Bedarf eingesetzt Eine wichtige Rolle spielen auf allen Ebenen die Stiftungen die ihr Fachwis-sen und ihre Methodenkompetenz einbringen

20 Bildung gemeinsam gestalten Schritt fuumlr Schritt

Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Bildungsmanagement

Mit datenbasiertem kommunalem Bildungs-management kann Bildung in der Kommu-ne ganzheitlich und bereichsuumlbergreifend gestaltet werden In diesem Sinne tragen viele Akteure zum Gelingen bei die kommunale Spitze bildungsrelevante kommunale Aumlmter zahlreiche Partner auszligerhalb der kommuna-len Verwaltung Bildungseinrichtungen paumld-agogische Fachkraumlfte und viele andere mehr Hierzu muss das DKBM eine Reihe von Funk-tionen erfuumlllen Denn obwohl die Gestaltung des Bildungswesens eine Gemeinschaftsauf-gabe ist muumlssen bestimmte Funktionen von einzelnen Personen uumlbernommen werden die den Entwicklungsprozess vorantreiben Die nachfolgenden Ausfuumlhrungen sollen zeigen welche Schritte eine Kommune unternehmen kann um DKBM aufzubauen und umzusetzen

Auch wenn Kommunen unterschiedliche Herausforderungen zu meistern haben und nicht dieselben bildungspolitischen Akzente setzen lassen sich allgemeine Hinweise fuumlr den Aufbau und die Umsetzung im Hinblick auf die zeitliche und logische Abfolge von DKBM geben Dieses Kapitel beschreibt die Phasen und Schritte die dafuumlr aus den Erfah-rungen aus bdquoLernen vor Ortldquo erforderlich sind (siehe Schaubild auf S 21)

Das Schaubild und die folgenden Ausfuumlhrun-gen zeigen aus welchen Teilschritten sich der

Weg zu einem DKBM zusammensetzt Es ist hilfreich sich bei der Einfuumlhrung von DKBM an der dargestellten Schrittreihenfolge zu orientieren Die Verantwortlichen sollten die einzelnen Schritte dabei differenziert im Blick behalten um regelmaumlszligig die Zielausrichtung zu uumlberpruumlfen und das Vorgehen gegebenen-falls im Prozess anzupassen

Es koumlnnen auch bestehende Grundlagen wie zum Beispiel Strategiepapiere genutzt werden ndash nicht alles muss von Grund auf neu erarbeitet werden Spaumltere Schritte koumlnnen zudem Auswirkungen auf vorherige Entwick-lungen haben beispielsweise wenn neue Problemlagen erkannt werden und der Kreis der Kooperationspartner erweitert wird um Akteure mit entsprechendem Expertenwissen einzubinden Es kann auch erforderlich sein manche Schritte zu wiederholen So lassen sich die Aufgaben des DKBM zu Beginn festle-gen im Zuge der weiteren Etablierung sollten diese Aufgaben dann uumlberpruumlft und gegebe-nenfalls angepasst werden

In den folgenden Kapiteln finden Sie de-taillierte Ausfuumlhrungen zu den einzelnen Schritten im Schaubild Eine Checkliste am Ende jeder Phase gibt Ihnen die Moumlglichkeit den Entwicklungsstand in Ihrer Kommune zu uumlberpruumlfen und uumlber moumlglichen Handlungs-bedarf nachzudenken

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Rahmen -bedingungen klaumlren

Grundlagen schaffen

Strukturen und Prozesse aufbauen

Datenbasiert Strategien entwickeln

Handeln uumlberp ruumlf en u nd in Routinen uumlberfuumlhren

Ziele Funktionen und Aufgaben des DKBM uumlberpruumlfen und ggf anpassen sowie ein Bewusstsein dafuumlr schaffen dass Probleme nur gemeinsam und auf einer systematischen Datengrundlage geloumlst werden koumlnnen

Auftrag erteilen Rolle und

Aufgben klaumlren

Bildungsakteure identifizieren

informieren und gewinnen

Bildungsakteure systematisch

an einen Tisch bringen

Mit den Partnern einen

strategischen Rahmen setzen

Den Steuerungs-

ansatz verteidigen

Ressourcen und Kompetenzen sicherstellen

strukturelle Verortung klaumlren

Benoumltigte Daten bestimmen und Zugang klaumlren

Daten zusammenfuumlhren

auswerten aufbereiten

Monitoring-ergebnisse mit

der Oumlffentlichkeit diskutieren

Den Erfolg des Handelns

evaluieren

Uumlberblick uumlber Bildungsangebote und Anbieter schaffen aktualisieren und Bildungsmarketing etablieren

Schritt 1 Rahmenbedingungen klaumlren

Grundlagen schaffen

Handeln uumlberpruumlfen und in Routinen uumlberfuumlhren

Rahmen bedingungen klaumlren

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Bevor das datenbasierte kommunale Bil-dungsmanagement seine Arbeit aufnehmen kann sind grundlegende Rahmenbedingun-gen zu klaumlren Es gilt

bull dem DKBM (Bildungskoordination und -monitoring) einen Auftrag zu geben

bull Rolle und Aufgaben des DKBM genauer zu bestimmen

bull sicherzustellen dass die benoumltigten Erfah-rungen und Kompetenzen zur Verfuumlgung stehen und

bull uumlber die Ansiedlung des DKBM in der kom-munalen Verwaltung zu entscheiden

Dem datenbasierten kommunalen Bildungsmanagement einen Auftrag geben

DKBM setzt abgestimmtes Handeln von Ak-teuren aus unterschiedlichen Bildungsberei-chen voraus das auf empirischen Daten fuszligt Damit stellt DKBM vertraute Routinen auf den Kopf Es ist daher wichtig fortwaumlhrend

Akzeptanz dafuumlr zu schaffen dass Entschei-dungen a) auf der Grundlage verlaumlsslicher Daten und b) in der gemeinsamen Ausein-andersetzung uumlber Bereichsgrenzen hinweg getroffen werden

Eine wichtige Voraussetzung dafuumlr ist dass die kommunale Verwaltung den Auftrag von Verwaltungsspitze und Stadtrat oder Kreistag erhaumllt ein DKBM zu etablieren um es gegen-uumlber den kommunalen Aumlmtern und anderen Akteuren zu legitimieren Dafuumlr ist es wichtig die Vorteile von DKBM zu vermitteln Folgen-de Argumente koumlnnen dabei helfen moumlgli-chen Bedenken zu begegnen und den Nutzen von DKBM deutlich zu machen

bull Durch DKBM laumlsst sich datenbasiert und damit objektiv Handlungsbedarf vor Ort erkennen und gezielt Maszlignahmen ableiten So schafft DKBM eine objektive Grundlage fuumlr politische Entscheidungen und versetzt Kommunen in die Lage die knappen Ressourcen effizient einzusetzen

bull Durch DKBM koumlnnen Bildungsstrukturen auf die aktuellen Herausforderungen ausgerichtet die Gesamtentwicklung der Region befoumlrdert und die Standortattrak-tivitaumlt erhoumlht werden Dafuumlr muumlssen Ziele gemeinsam von den Bildungsverantwort-lichen beschlossen und entsprechende Maszlignahmen umgesetzt werden

bull Ziel ist es Bildungsbiografien ohne Bruumlche von der fruumlhkindlichen Bildung bis zur Weiterbildung im Seniorenalter zu ermoumlg-lichen Kommunen koumlnnen lebenslanges Lernen an vielen Punkten mitgestalten Selbst dort wo Kommunen nicht formal zustaumlndig sind wie bei maszliggeblichen Aspekten der schulischen Bildung koumlnnen sie in Zusammenarbeit mit anderen Akteu-ren wichtige Impulse setzen

bull Die Daten und Aktivitaumlten des DKBM nut-zen sowohl dem Bildungsbereich als auch anderen Bereichen wie der Stadtent-wicklung oder der Jugendhilfe Die durch das DKBM gelieferten Daten verbessern zusaumltzlich die Planungsgrundlagen und ermoumlglichen integrierte Planungsansaumltze wie zum Beispiel eine integrierte Jugend-hilfe- und Schulentwicklungsplanung Gerade in den Sozialraumlumen auf lokaler Ebene ergeben sich daraus Entwicklungs-chancen

bull Es gibt eine Vielzahl an Bildungsangebo-ten und -anbietern in den Kommunen Mithilfe von DKBM kann ein Uumlberblick geschaffen werden mit dem sich Angebo-te aufeinander abstimmen lassen um auf diesem Wege die Bildungsbeteiligung zu erhoumlhen und Bildungserfolge zu verbes-sern

DKBM sollte in jedem Fall mit bestehenden Zielsetzungen und Initiativen der Kommunen verknuumlpft werden Soweit bereits bildungs-politische Zielsetzungen und Strategien be-stehen ist den kommunalen Entscheidungs-traumlgern deutlich zu machen dass DKBM die Kommune dabei unterstuumltzen kann diese Ziele zu verwirklichen

Rolle und Aufgaben des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements klaumlren

Im Rahmen von DKBM werden bildungsrele-vante Akteure vernetzt ihre Aktivitaumlten koor-diniert und Bildungsverlaumlufe und -angebote analysiert Im Dialog mit anderen Akteuren entwickeln die Beteiligten eine Handlungs-strategie fuumlr die Kommune und leiten konkre-te Maszlignahmen ein Allen Adressatengruppen stehen Bildungsangebote zur Verfuumlgung die leicht zugaumlnglich sind Auf diesem Weg traumlgt DKBM dazu bei das Interesse an Bildung zu erhoumlhen

Was dafuumlr konkret zu tun ist zeigen exem-plarisch die folgenden Taumltigkeiten die das Personal (Bildungskoordination -monitoring usw) und die Verantwortlichen des DKBM (kommunale Spitze) im Rahmen von bdquoLernen vor Ortldquo ausgeuumlbt haben

bull Im Rahmen des DKBM werden Gremien eingerichtet in denen sich die bildungsrelevan-ten Akteure austauschen und abstimmen Die Koordination uumlbernimmt die Aufgabe ei-ner bdquoGeschaumlftsstelleldquo Sie legt Termine fest bereitet die Gremiensitzungen vor moderiert und dokumentiert die Sitzungen

bull Veranstaltungskonzepte werden entwickelt organisiert und durchgefuumlhrt um Bildungs-fragen mit Fachleuten oder der allgemeinen Oumlffentlichkeit zu eroumlrtern

bull Mit DKBM wird eine zentrale Anlaufstelle fuumlr Bildungsfragen in der Kommune geschaf-fen uumlber die ein kontinuierlicher Austausch mit bildungsrelevanten Akteuren ermoumlg-licht wird Im Bedarfsfall unterstuumltzt DKBM diese Austauschprozesse wie etwa in Form von Beratung oder Moderation

bull Durch DKBM werden Bildungsberichte und weitere Produkte erstellt wie thematische Studien Netzwerkkarten oder Bildungskataloge Damit werden bildungsbezogene Informationen gezielt der allgemeinen Oumlffentlichkeit und der Fachoumlffentlichkeit zur Verfuumlgung gestellt

bull Im Rahmen von DKBM werden Daten aus dem Bildungsmonitoring genutzt um Fachpla-nungen zu unterstuumltzen und an bereichsuumlbergreifenden (integrierten) Fachplanungen mitzuwirken Hierzu werden in Zusammenarbeit mit anderen Akteuren vorhandene Daten fuumlr das Bildungsmonitoring gesammelt ausgewertet und aufbereitet Im Bedarfs-fall werden auch eigene Erhebungen konzipiert und durchgefuumlhrt

bull Die Befunde aus dem Monitoring werden fuumlr Gremiensitzungen und Veranstaltungen aufbereitet und ausgewertet Damit unterstuumltzt DKBM die bildungspolitische Strategie-entwicklung

bull Durch die Erstellung von Informations- und Beschlussvorlagen des DKBM werden bil-dungsbezogene Entscheidungen in Verwaltung und Politik unterstuumltzt

bull In Abstimmung mit anderen Akteuren werden Konzepte fuumlr bildungspolitische Maszlignah-men entwickelt Sie werden vom DBKM selbst oder anderen Akteuren umgesetzt

bull Durch das DKBM werden Vernetzungsprozesse von Bildungsakteuren im Sozialraum oder in einzelnen Handlungsfeldern initiiert oder unterstuumltzt indem unter anderem Veranstal-tungen durchgefuumlhrt Fachinputs gegeben oder Netzwerke moderiert werden

bull Im Rahmen von DKBM werden die Umsetzung und der Erfolg eingeleiteter Maszlignahmen evaluiert oder entsprechende Prozessbegleitungen und Evaluationen in Auftrag gegeben

bull Durch DKBM werden verschiedene Formate (Flyer Newsletter Webseite) entwickelt und genutzt um die Oumlffentlichkeit gezielt uumlber bildungsbezogene Themen zu informieren

Um zu entscheiden welche dieser Aktivitaumlten im Rahmen des DKBM in einer Kommune ausgeuumlbt werden sollen ist zu klaumlren wo Handlungsbedarf besteht und welche Res-sourcen zur Verfuumlgung stehen Die Rollen-klaumlrung bezieht sich zum einen auf die Frage in welchen Bereichen ndash zum Beispiel in der Vernetzung Datensammlung und -analyse Strategiearbeit Angebotskoordination und -entwicklung ndash Arbeitsschwerpunkte fuumlr das DKBM liegen sollen Diese Arbeitsschwer-punkte sollten so gewaumlhlt werden dass sie die bestehenden Strukturen ergaumlnzen und unterstuumltzen

Zum anderen geht es um das Selbstverstaumlnd-nis des DKBM In einigen bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen nahm das DKBM die Rolle eines neutralen Dienstleisters und Begleiters ein an anderen Standorten eine aktive Rolle im Sin-ne eines Agenda-Setters oder Treibers von (po-litischen) Entscheidungsprozessen Die Rolle des DKBM kann sich im Zeitverlauf aumlndern Gerade zu Beginn kann es von Vorteil sein als Dienstleister aufzutreten um die Akzeptanz bei den etablierten Akteuren zu erhoumlhen Spauml-ter kann das DKBM dann eine aktivere Rolle uumlbernehmen In jedem Fall sollte es dialogori-entiert und kooperativ ausgerichtet sein Um die Rolle des DKBM zu klaumlren sollte fruumlhzeitig der Austausch mit den kommunalen Aumlmtern gesucht werden

Klar ist Um DKBM muss sich jemand kuumlm-mern Auch wenn mit der Festlegung von Rolle und Aufgaben des DKBM ein Orientie-rungsrahmen fuumlr die zukuumlnftige Arbeit steht muumlssen die Zustaumlndigkeiten geklaumlrt werden Es muss Personal eingesetzt werden das uumlber

ausreichende Kapazitaumlten und die erforderli-chen Kompetenzen verfuumlgt

Die Erfahrungen aus bdquoLernen vor Ortldquo haben gezeigt dass der Aufbau von DKBM nicht bdquone-benherldquo zu leisten ist Dennoch wurde nach Auslaufen der Foumlrderung deutlich dass es nicht zwangslaumlufig zusaumltzlicher Personalstel-len bedarf Moumlglich ist auch bestehende Per-sonalstellen umzuwidmen oder Stellenprofile anzupassen Es koumlnnen etwa Bildungsbuumlros Statistikstellen oder Planungseinheiten so umorganisiert werden dass sie die Anforde-rungen der Koordination und des Bildungs-monitorings erfuumlllen Mancherorts wurden auch Fachplanungen aus Jugend Schule und Soziales zusammengelegt die nun die Bil-dungsentwicklungsplanung verantworten

In bdquoLernen vor Ortldquo hat sich gezeigt dass die Koordination des DKBM sowie der Bereich bdquoBildungsmonitoringldquo als Kernbereiche wichtige Arbeitspakete umfassen Fuumlr ein funktionsfaumlhiges DKBM sind bestimmte Erfahrungen und Kompetenzen von zentraler Bedeutung

bdquoWir dominieren hier nicht das Thema Bildung Wir sind Kooperations-partner und versuchen das auch auf Augenhoumlhe zu sein Sowohl mit allen Akteuren als auch mit den Kommunen vor Ort Was uns vielleicht ein bisschen heraushebt ist der Blick von oben Wir haben den Uumlberblick uumlber die gesamte Bildungsland-schaft Wir kennen alle Akteure wissen also wer an welcher Stelle mitspielt und welche Angebote es gibt Diese Sicht von oben macht es dann manchmal auch moumlglich dass man so etwas wie ein innova-tiver Treiber sein kann Dabei wollen wir aber niemanden uumlberrumpeln deshalb ist uns die Ko-operationsrolle und die Moderationsrolle ganz wichtigldquo Michael Fedler (Bildungskoordinator im Landkreis Osnabruumlck)

Fuumlr die Bildungskoordina-tion sollten folgende Erfah-rungen und Kompetenzen zur Verfuumlgung stehen

bull ein abgeschlossenes Hochschulstudium

bull ausgewiesene analytische Faumlhigkeiten

bull mehrjaumlhrige Berufserfahrung moumlglichst mit Bildungsbezug

bull Erfahrungen mit der Arbeitsweise in der Verwaltung Kenntnisse der Kommune und Kontakte zu Bildungsakteuren inner-halb und auszligerhalb der Verwaltung

bull Erfahrungen im Projektmanagement und in der Moderation komplexer Entwick-lungsprozesse

Fuumlr das Bildungsmonitoring sollten folgende Erfahrungen und Kompetenzen zur Verfuuml-gung stehen

bull sehr gute Kenntnisse der Statistik bzw der quantitativen Datenanalyse und Datenver-arbeitungsprogramme

bull moumlglichst Verwaltungskenntnisse

bull Faumlhigkeit zur adressatengerechten Aufbe-reitung und Kommunikation von Ergeb-nissen

Strukturelle Verortung des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements

Neben den Aufgaben die im Rahmen des DKBM erfuumlllt werden sollen und den Kom-petenzen die dafuumlr zur Verfuumlgung stehen muumlssen ist zu klaumlren wo in der kommunalen Verwaltung die Bildungskoordination das Bildungsmonitoring und weitere Funktions-bereiche wie die Gestaltung von Bildungs-uumlbergaumlngen sinnvollerweise angesiedelt werden koumlnnen

Die bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen haben unterschiedliche Loumlsungen gewaumlhlt Wich-tig war den Standorten dabei auf der einen Seite fachlich gut angebunden zu sein und auf der anderen Seite die ressortuumlbergreifen-de Perspektive glaubhaft zu vertreten Wo bereits Verwaltungseinheiten (Dezernate Aumlmter Sachgebiete) bestehen die bereichs-uumlbergreifend fuumlr Bildung zustaumlndig sind lassen sich beide Punkte gut vereinen Es gibt verschiedene Moumlglichkeiten der strukturel-len Verankerung die sich in den bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen bewaumlhrt haben

Bildungs manage-

Eine zentrale Anbindung durch eine Stabsstelle bietet den Vorteil dass das DKBM direkt bei der politischen Spitze angesiedelt ist und somit einen hohen

Stellenwert einnimmt Die aumlmteruumlbergreifen-de Perspektive kann helfen Bildung als Quer-schnittsthema zu verankern Uumlber die Einbin-dung in Gremien oder den Informationsfluss zwischen den Verwaltungsebenen kann eine

fachliche Anbindung an operativ taumltige Ver-waltungseinheiten (zum Beispiel Aumlmter oder Sachgebiete) gewaumlhrleistet werden

Bildungs-manage-

Eine Anbindung in einem Amt oder Fachbereich hin-gegen sichert den direkten Zugang zu bildungsrele-vanten Strukturen und Ressourcen So ist das daten-basierte kom-

munale Bildungsmanagement von Anfang an in Routinen und operative Prozesse der Verwaltung eingebunden In dieser Form ist es jedoch schwieriger das Ressortdenken zu uumlberwinden und eine aumlmteruumlbergreifende Perspektive einzunehmen

Bildungs-beratung

Bildungs-uumlbergaumlnge

Koordina-tion

Bildungs-monitoring

Auch Mischfor-men sind moumlglich Dann ist die Koor-dinationsfunktion des DKBM an zen-traler Stelle bei der kommunalen Spit-ze angesiedelt das Monitoring sowie

Funktionen die sich auf bestimmte Bildungs-bereiche oder Handlungsfelder wie zum Beispiel den Uumlbergang Schule ndash Beruf oder die kulturelle Bildung richten befinden sich hingegen dezentral in entsprechenden Fach-aumlmtern Diese Variante verbindet die Naumlhe zur kommunalen Spitze mit einer direkten Verbindung zu fachlichen Ansprechpersonen in den kommunalen Aumlmtern Dadurch ist das Personal gut vernetzt und uumlber Planungen und Aktivitaumlten in den Aumlmtern informiert Dass solche Loumlsungen in den kommunalen

Aumlmtern akzeptiert werden kann allerdings nicht vorausgesetzt werden Hier ist oft Uumlber-zeugungsarbeit noumltig

Die Entscheidung fuumlr eine Form der or-ganisatorischen Einbindung bildet noch keine hinreichende Voraussetzung fuumlr eine erfolgreiche Integration in die kommunale Verwaltung Um die Zusammenarbeit zu be-foumlrdern spielt vielmehr die Ankoppelung von DKBM an bestehende Strukturen Routinen und Verfahren in der Verwaltungspraxis eine wichtige Rolle In jedem Fall ist zu klaumlren bei wem in der Verwaltung (Buumlrgermeisterin Buumlrgermeister LandraumltinLandrat Dezernen-tinDezernent FachbuumlrgermeisterinFachbuumlr-germeister) die formale Zustaumlndigkeit fuumlr das DKBM liegt

Daruumlber hinaus ist es wichtig dass die zu-staumlndige Fuumlhrungskraft nicht nur symbolisch die Verantwortung traumlgt sondern sich auch in der Praxis einbringt und entsprechen-de Prioritaumlten setzt Das DKBM muss uumlber Leitungsrunden oder andere Dienstbespre-chungen in die aumlmteruumlbergreifende Abstim-mung einbezogen werden Hilfreich war in den bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen wenn die Zustaumlndigkeit fuumlr das Bildungsmanagement in der kommunalen Verwaltungsstruktur sichtbar ausgewiesen wurde wie zum Beispiel durch ein Organigramm Auf diese Weise zeigt die Kommune der Oumlffentlichkeit welch groszlige Bedeutung sie dem Thema beimisst und erleichtert es den Verantwortlichen des DKBM als zentraler Ansprechpartner fuumlr Bildungsfragen in der Kommune (an-)erkannt zu werden

bdquoBildungsleitbild und Bildungsbericht foumlr-dern das Bewusstsein fuumlr Bildung und dienen allen daran beteiligten Institutionen Traumlgern und auch der Stadtver-waltung als Orientie-rung Eine nachhaltige Vernetzung ist das Kernstuumlck unseres Bil-dungsmanagementsldquo Andreas Bausewein (Oberbuumlrgermeister der Landes-hauptstadt Erfurt)

Die Bildungskoordination wird in Nuumlrnberg vom Bildungsbuumlro ausgeuumlbt das als Teil der bdquoStabsstelle Bildung und Integrationldquo beim Oberbuumlrgermeister angesiedelt ist und durch dessen Mitarbeiterin geleitet wird Im Bildungsbuumlro wurden von Beginn an die Bundes-programme bdquoLernen vor Ortldquo und bdquoRegionales Uumlbergangsmanagementldquo zusammenge-fuumlhrt Das Bildungsmonitoring wird in enger fachlicher und organisatorischer Anbin-dung an das staumldtische Statistikamt durchgefuumlhrt Wichtig fuumlr die Umsetzung des DKBM in Nuumlrnberg war die glaubwuumlrdige Vertretung des Vorhabens innerhalb der Verwaltung durch die kommunale Spitze Auch das Monitoring profitiert hiervon Bei der Datenbe-schaffung in anderen Aumlmtern konnten so Hemmnisse vermieden und bei der Zusammen-arbeit mit externen Datenlieferanten und Akteuren anfaumlngliche Huumlrden uumlberwunden werden

Praxisbeispiel Landkreis Barnim

Im Landkreis Barnim wurde mit Beginn von bdquoLernen vor Ortldquo das DKBM als Sachgebiet in das Liegenschafts- und Schulverwaltungsamt integriert Die Einbindung in das Tages-geschaumlft fuumlhrte zu einer schnellen und hohen Akzeptanz in der Verwaltung zu einer unkomplizierten Teilnahme an Ablaumlufen und Austauschprozessen und wurde insgesamt als Vorteil erlebt Die Anbindung an die Verwaltungsspitze wurde durch regelmaumlszligige Gespraumlchsrunden mit dem Dezernenten der Amtsleitung und der Sachgebietsleitung gewaumlhrleistet Weitere kommunale Aumlmter waren in eine verwaltungsinterne Steuergrup-pe eingebunden

Praxisbeispiel Leipzig

Um die Routinen und Arbeitsweisen der unterschiedlichen Verwaltungseinheiten ken-nenzulernen und in die gemeinsame Arbeit zu integrieren wurde in Leipzig das Tandem-Modell entwickelt Die bdquoLernen vor Ortldquo-Mitarbeiterinnen bzw -Mitarbeiter wurden je nach Themenbezug einer Mentorin bzw einem Mentor in den entsprechenden Fachaumlm-tern zugewiesen mit denen ein regelmaumlszligiger Austausch erfolgte Auszligerhalb der Stadt-verwaltung gab es ein Tandem mit der staatlichen Schulaufsicht Im weiteren Verlauf von bdquoLernen vor Ortldquo erhielten DKBM-Mitarbeiterinnen bzw -Mitarbeiter Arbeitsplaumltze in den Tandemaumlmtern und nahmen dort regelmaumlszligig an den Dienstbesprechungen teil

Checkliste Aktueller Stand

1 Rahmenbedingungen klaumlren

Die kommunalen Aumlmter und der Stadtrat bzw Landtag sind informiert was DKBM ist und wozu es dient

Der Stadtrat bzw Kreistag hat beschlossen dass Strukturen fuumlr ein DKBM ein-gerichtet werden sollen

Es ist geklaumlrt wie sich das DKBM in bestehende Zielsetzungen Leitbilder o Auml einfuumlgt

Es wurde ein Dialog mit den bestehenden kommunalen Aumlmtern (und in Kreisen zusaumltzlich mit den Gemeinden) gefuumlhrt um die Anforderungen und Erwartun-gen an das DKBM zu klaumlren

Es wurde festgelegt welche Stellen die Aufgaben des DKBM wahrnehmen sollen

Es ist geklaumlrt welche Verwaltungseinheit die Federfuumlhrung fuumlr das DKBM uumlbernimmt

Es wurde festgelegt wo das DKBM in der Verwaltungsorganisation angesiedelt wird

Das DKBM findet sich im Organigramm der kommunalen Verwaltung wieder Der Begriff bdquoBildungldquo ist im Organigramm enthalten

Es wurden Mechanismen vereinbart wie das DKBM in die verwaltungsinternen Abstimmungsprozesse eingebunden wird

Mit dieser Checkliste koumlnnen Sie uumlberpruumlfen welche Rah-menbedingungen in Ihrer Kommune bereits geklaumlrt sind oder wo moumlglicherwei-se noch Handlungsbedarf besteht

Schritt 2 Grundlagen schaffen

Grundlagen schaffen

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Bildungsakteure identifizieren informieren und gewinnen

Wer sollte in das datenbasierte kommunale Bildungsmanagement einbezogen werden Wichtig ist die Akteure einzubinden die einen Beitrag dazu leisten sollen die kom-munalen Herausforderungen im Bildungs-bereich zu loumlsen Je konkreter die Probleme und Loumlsungsansaumltze definiert werden desto besser laumlsst sich eingrenzen wer mitwirken soll Und wichtiger noch Die bildungsrele-vanten Akteure muumlssen das DKBM grundsaumltz-lich unterstuumltzen unabhaumlngig von konkreten Maszlignahmen Nur so laumlsst sich sicherstellen dass im Rahmen des DKBM langfristig daran gearbeitet werden kann strategische Ziele zu verwirklichen

Damit ist ein groszliger Kreis von Akteuren relevant Dies betrifft zunaumlchst die Dezernate Fachbereiche und Aumlmter der kommunalen Verwaltung von denen ein groszliger Teil bildungsrelevante Fragen bearbeitet Einen direkten Bildungsbezug haben die Bereiche Schule berufliche Bildung Weiterbildung Kultur Jugend und Soziales Auch in anderen Bereichen wie Integration Arbeit Wirtschaft oder Gesundheit sind Bildungsfragen von Be-

deutung Hinzu kommen Ressorts wie Statis-tik Finanzen oder Stadtentwicklung die uumlber wichtige fachuumlbergreifende Kompetenzen und Kenntnisse uumlber die Kommune verfuumlgen In den Landkreisen sind zudem unbedingt die kreisangehoumlrigen Gemeinden als Bildungs-traumlger und aufgrund ihrer genauen Kenntnis-se der Situation vor Ort einzubeziehen

Falls das Vorhaben ein DKBM einzufuumlhren nicht bereits im Schritt 1 mit diesen Akteuren besprochen wurde sollten spaumltestens jetzt etwa Dienstbesprechungen auf Ebene der Dezernate oder innerhalb der Fachbereiche genutzt werden um das Vorhaben vorzustel-len In der Regel wird schnell deutlich wer in den weiteren Schritten zusaumltzlich eingebun-den werden muss

Daneben spielen Akteure auszligerhalb der kommunalen Verwaltung eine wichtige Rolle fuumlr das DKBM die Schulaufsichtsbe-houmlrden der Laumlnder (bdquostaatliche Schulaumlm-terldquo) die in regelmaumlszligigem Kontakt mit den Schulen vor Ort stehen und uumlber die inneren Schulangelegenheiten entscheiden und die Arbeitsagenturen mit ihren berufs- und weiterbildungsrelevanten Zustaumlndigkei-ten Bedeutende Partner fuumlr das DKBM sind neben Kammern und Wohlfahrtsverbaumlnden Hochschulen und verschiedenen anderen Bildungstraumlgern auch Unternehmen Vereine und Stiftungen

Diese Akteure stehen einer Zusammenarbeit aufgeschlossen gegenuumlber wenn sie davon uumlberzeugt sind dass sie selber davon profitie-ren Die kommunale Spitze (Oberbuumlrgermeis-terinnenOberbuumlrgermeister Landraumltinnen Landraumlte FachbuumlrgermeisterinnenFachbuumlr-germeister DezernentinnenDezernenten) kann dabei ihre Kontakte zu der Leitungsebe-ne potenzieller Partner nutzen Sie kann eine aktive Rolle uumlbernehmen wenn es darum geht den hohen politischen Stellenwert des DKBM zu verdeutlichen und oumlffentliche Auf-merksamkeit zu schaffen Dadurch kann das Interesse anderer Akteure an einer Beteiligung steigen ndash auch wenn zunaumlchst Vorbehalte oder Bedenken bestehen dass hiermit ein hoher zeitlicher Aufwand einhergehen koumlnnte

Um moumlgliche Partner anzusprechen bieten sich zudem bestehende Kooperationsstruk-turen an etwa Arbeitskreise zum Uumlbergang Schule ndash Beruf oder im Bereich der offenen Jugendhilfe In jedem Fall sollte die Entschei-dung uumlber die Einbindung und die Form der Ansprache gemeinsam mit den Entschei-dungstraumlgern getroffen werden die letztlich fuumlr das DKBM verantwortlich sind

Die als relevant erachteten Akteure sollten offen uumlber das Vorhaben informiert und zum Mitdiskutieren und ndash sofern moumlglich ndash Mit-entscheiden ermuntert werden Dabei ist es foumlrderlich an den Handlungsfeldern und Her-

ausforderungen der Akteure anzusetzen und zu klaumlren welche Erwartungen sie an das DKBM haben Es hat sich als vorteilhaft erwiesen wenn es einen konkreten Anlass fuumlr die Zusammen-arbeit gibt Bestehende Zustaumlndigkeiten soll-ten nicht infrage gestellt werden Stattdessen sollte deutlich gemacht werden inwiefern die Partner in ihrer Arbeit vom DKBM profitieren Die Zusammenarbeit muss sich in konkreten Ergebnissen niederschlagen Schlieszliglich soll eine bdquoWin-win-Situationldquo fuumlr alle entstehen

bdquoWir hatten zu Beginn unseres Projektes die Frage Wie koumlnnten wir Leute fuumlr eine Vernet-zungs- und Beziehungs-arbeit gewinnen die in eine nachhaltige Struktur uumlberfuumlhrt wer-den kann Wer fach-lich wer institutionell wer politisch muss am Tisch sitzen dass diese Gruppe diese Fragestel-lung loumlsungsorientiert in die Zukunft fuumlhren kann Und zwar so dass eine Loumlsung entsteht die mitgetragen wird Wir brauchen fuumlr un-sere Partner konkrete Fragestellungen die sie auch bewegen wollen Und die sie in neuer Besetzung bewegen wollen Unsere Hypo-these ist Wenn wir neue Loumlsungen wollen dann koumlnnen wir nicht ausschlieszliglich in alten Besetzungen denken Dann muumlssen wir auch da innovativ und mutig seinldquo Veronika Schoumlnstein (Projektleitung LEIF Stabsstelle Kommunales Bildungsmanage-ment Freiburg)

Systematisches und gezieltes Handeln beruht auf steuerungsrelevantem Wissen und auf Daten uumlber die Bildungssituation vor Ort die das Bildungsmonitoring zur Verfuumlgung stellt Eine zentrale Aufgabe des Bildungsmonito-rings liegt darin die erforderliche Datenbasis zu schaffen Nachdem zu Beginn die Ziele und Erwartungen an das DKBM festgelegt wurden koumlnnen Themen und Umfang des Bildungsmonitorings bestimmt werden

In bdquoLernen vor Ortldquo wurden dabei im Wesent-lichen drei Ansaumltze verfolgt Erstens ging es darum ein differenziertes und systematisches Bild der Bildungssituation in der Kommune zu bekommen Hierfuumlr wurde ein breites Indikatorenset entwickelt das Bildung im gesamten Lebenslauf betrifft Die Monitorin-

gergebnisse wurden in Bildungsberichten veroumlffentlicht Auf diese Weise laumlsst sich eine umfassende Grundlage fuumlr strategi-sche Entscheidungen uumlber Schwerpunkte und fuumlr Planungsprozesse in der Kommune schaffen Der Aufwand dafuumlr ist hoch aber das Bildungsmonitoring kann dabei helfen uumlberhaupt erst Felder zu bestimmen in de-nen besonderer Handlungsbedarf besteht wie etwa am Uumlbergang Kita ndash Grundschule oder in der Berufsberatung

bdquoEs ist der Diskussions-prozess der wichtig ist und der tatsaumlchliche Austausch Das Gefuumlhl sbquoes hat sich jemand etwas ausgedacht und will es mir uumlberstuumllpenlsquo entsteht dann naumlmlich gar nicht erst Wirklich wichtig ist diese Betei-ligung und das ist ein Prozessldquo Renate Wolter (Sachgebietsleiterin Bildung im Landkreis Barnim)

Ein zweiter Ansatz war es das Bildungsmo-nitoring auf jene Bereiche zu konzentrie-ren denen die groumlszligte bildungspolitische Bedeutung beigemessen wird wie zum Beispiel auf Schulabbrecherquoten oder den Fachkraumlftemangel Die Monitoring-ergebnisse wurden dann in Teilberichten veroumlffentlicht und als Entscheidungsgrund-lage fuumlr entsprechende Maszlignahmen und Budgetierungen herangezogen

Der dritte Ansatz bestand darin bildungs-politische Ziele anhand von Monitoringer-gebnissen zu uumlberpruumlfen und gegebenen-falls zu veraumlndern oder anzupassen Die Erfahrungen aus bdquoLernen vor Ortldquo zeigen Wenn bildungsbezogene Ziele vorhanden sind empfiehlt sich fuumlr einen bdquoEinstiegldquo in das Bildungsmonitoring die Generierung steuerungsrelevanter Daten in diesen Schwerpunktbereichen wie etwa die Fra-ge warum bisherige Berufsberatungsan-gebote nicht genutzt werden So laumlsst sich vermeiden dass ungezielt groszlige Mengen an Daten gesammelt und aufbereitet wer-den die keine Steuerungsrelevanz fuumlr die Kommune besitzen

Sonderfall Landkreise

In Landkreisen oder auch Staumldteregionen spielen die Gemeinden und Staumldte eine wichtige Rolle fuumlr das DKBM Erstens sind sie Bildungstraumlger und zweitens kennen sie in der Regel die Situation und die relevanten Akteure vor Ort besser als die uumlbergeordnete Verwaltungsebene Der Zugang erfolgte wie bei anderen Akteuren auch in der Regel uumlber zwei Wege

Uumlber Multiplikatorinnen und Multiplikato-ren Die Gewinnung von kreisangehoumlrigen Kommunen uumlber bdquoPromotorenldquo ndash in der Regel die Buumlrgermeisterinnen und Buumlrger-meister ndash hat sich als Strategie vor allem dort bewaumlhrt wo die Gemeinden stark sind ndash das heiszligt zahlreiche Aufgabenberei-che verantworten ndash und der Kreis ent-sprechend auf deren Votum angewiesen ist Ausgehend von den Bedarfen vor Ort wurden themenspezifisch die jeweiligen Buumlrgermeisterinnen und Buumlrgermeister angesprochen zum Beispiel um Unterstuumlt-zung in der Buumlrgermeisterkonferenz zu haben

Uumlber Themen Die Befunde aus dem Bil-dungsmonitoring konnten hierfuumlr laut eige-nen Aussagen genutzt werden aber gerade zu Beginn auch bdquogefuumlhlte Bedarfslagenldquo So hat ein Standort die Gemeinden uumlber das Thema bdquoQualitaumlt an Kitasldquo zu einer Diskus-sion und schlieszliglich Kooperation bewegen koumlnnen indem ihnen die lokale Situation und der Handlungsbedarf verdeutlicht wur-den Ein hoher Konkretisierungsgrad und eine ausgepraumlgte Dienstleistungshaltung sind folglich auch im Umgang mit Gemein-den wichtig und notwendig Wie das Bildungsmonitoring ausgerichtet

wird haumlngt davon ab welche Informatio-

nen uumlber Bildung in der Kommune vorliegen und welche Ressourcen fuumlr das Monitoring bereitgestellt werden koumlnnen In einem wei-teren Schritt koumlnnen die folgenden Fragen beantworten werden

bull Welche Daten werden fuumlr die Analyse der bildungspolitischen Schwerpunkte benoumltigt

bull Wer verfuumlgt uumlber diese Daten

bull Welche eigenen Erhebungen sind erfor-derlich

bull Wann und wie haumlufig sollen die Daten gesammelterhoben werden

bull Wie haumlufig und in welcher Form sollen die Monitoringdaten aufbereitet werden

Fuumlr erste fundierte Analysen reichen in der Regel schon wenige Indikatoren aus die konkreten Handlungsbedarf erkennen lassen Werden zum Beispiel Daten uumlber SGB-II-Bezug Hilfen zur Erziehung und die Arbeitslosenquote miteinander in Beziehung gesetzt koumlnnen Bezirke oder Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf identifi-ziert werden Auf dieser Grundlage koumlnnen weitere Analysen vorgenommen werden etwa zu Fragen des Sprachfoumlrderbedarfs des Uumlbergangs auf das Gymnasium oder Klassen-wiederholungen

Sofern moumlglich sollte auf allgemein zugaumlng-liche Daten zuruumlckgegriffen werden In ers-ter Linie sind hier die Daten der Statistischen Landesaumlmter zu nennen die fuumlr die regel-maumlszligige Bereitstellung von Bildungsdaten auf kommunaler Ebene zustaumlndig sind Zwar sind die verschiedenen Ressorts der Kommu-

nalverwaltung nach den jeweiligen Lan-desstatistikgesetzen dazu verpflichtet den Landesaumlmtern regelmaumlszligig Daten zu liefern Allerdings liegen diese in den Kommunen nicht immer vor und koumlnnen daher nicht oder nur teilweise genutzt werden

Schlieszliglich verfuumlgt die Kommunalstatistik uumlber relevante jedoch separierte Daten und Informationen In der Regel sind dies zu-naumlchst die Statistikaumlmter sowie die Fachpla-nungen aus Jugend (Zahlen zu Erziehungs-hilfen) Soziales (Arbeitslosengeld-II-Bezug Migration) Arbeit (Nutzerzahlen der Wei-terbildungsangebote) und Schule (Schuumller-zahlen) Aber auch andere Aumlmter wie Kultur (Nutzerzahlen der Volkshochschulen) und Gesundheit (Daten zur Schuleignungs-pruumlfung) koumlnnen relevante Daten beisteu-ern

Weiterfuumlhrende Materialien und Datenquellen

Falls Ihre Kommune noch uumlber wenig Erfahrung im Bereich des Bil-dungsmonitorings verfuumlgt koumlnnen Sie auf der bdquoKommunalen Bildungs-datenbankldquo den bdquoAnwendungsleitfaden zum Aufbau eines kommuna-len Bildungsmonitoringsldquo herunterladen (wwwbildungsmonitoringde) Er gibt neben einer allgemeinen Einfuumlhrung in den Aufbau eines

kommunalen Bildungsmonitorings konkrete Hinweise zu Kennzahlen und deren Aufbereitung Auf der Internetseite erhalten Sie auch unent-geltlich Informationen und Daten der Kinder- und Jugendhilfestatistik der Schulstatistik der Berufsbildungsstatistik und der Hochschulsta-tistik auf Ebene der Landkreise und kreisfreien Staumldte Beispiele zum Aufbau eines kommunalen Bildungsmonitorings finden Sie in Hand-reichungen Bildungsberichten und weiteren Publikationen unter wwwdipfde gt Forschung gt Projekte gt Kommunales Bildungsmonito-ring

In Landkreisen gilt es zudem Daten der kreis-angehoumlrigen Gemeinden zu nutzen um dor-

tige Bildungseinrichtungen und deren Nutzer zu erfassen Bei der Nutzung von Daten aus unterschiedlichen (Planungs-)Bereichen ist es wichtig die jeweiligen Bezugsgroumlszligen genau zu kennen So koumlnnen raumlumliche Bezuumlge oder Stichtage voneinander abweichen Auch Be-grifflichkeiten wie etwa bdquoMigrationldquo muumlssen abgestimmt werden um widerspruchsfreie Daten zu erhalten

In Abhaumlngigkeit vom bildungspolitischen Fokus koumlnnen auch Hochschulen Weiter-bildungstraumlger freie Traumlger der Kinder- und

Jugendhilfe oder die Arbeitsagenturen einen wichtigen Beitrag fuumlr das Bildungsmonito-ring liefern Zahlen uumlber Angebote und die Nutzerstruktur koumlnnen wichtige steuerungs-relevante Informationen fuumlr bildungspoliti-sche Entscheidungen liefern Die Analyse der Bildungssituation vor Ort wird damit auf eine breite Datenbasis gestellt Sie ist sowohl fuumlr das Bildungsmonitoring gewinnbringend als auch fuumlr die Abteilungen der Kommunalver-waltung und die Bildungseinrichtungen der Kommune

Praxisbeispiel Trier

Das Trierer Informationssystem Lebenslanges Lernen kurz TILL gilt als beispielhaftes Informationssystem zur Abbildung des Bildungsgeschehens in der Stadt Hier flieszligen Daten aus unterschiedlichen Fachplanungen ein die es ermoumlglichen themenspezifische Analysen und deren grafische Aufbereitung vorzunehmen Informationen gibt es zu

- den lokalen Rahmenbedingungen (demografische soziale und wirtschaftliche Entwicklung der Stadt)

- fruumlhkindlicher Bildung (Anzahl der Kindertageseinrichtungen Besuchs- und Betreuungsquote Sprachfoumlrderbedarf bei Einschulungskindern)

- allgemeinbildenden Schulen (Anzahl von Grund- und weiterfuumlhrenden Schulen Schuumllerzahlen Ganztagsangebote Uumlbergaumlnge an allgemeinbildenden Schulen Klassenwiederholungen Lehrkraumlfte und Abschluumlsse)

- beruflichen Schulen (Anzahl der beruflichen Schulen Schuumllerzahlen Vorbildung der Schuumllerinnen und Schuumller Auszu-bildende nach Ausbildungsbereichen Lehrkraumlfte und Abschluumlsse)

- Hochschulen (Art der Trierer Hochschulen Zahl und Herkunft der Studierenden Hochschulpersonal Hochschulabsol-venten nach Faumlchergruppen)

- Weiterbildung (Teilnahmezahlen der Volkshochschule) und nonformale und informelle Lernwelten (Teilnehmende an Kursen der Musikschule)

Die Datenbank ist den Fachbereichen zugaumlnglich und ermoumlglicht eigene Analysen ndash sie koumlnnen dort aktuelle Daten abru-fen oder sich deren Entwicklung im Zeitverlauf ansehen TILL dient damit der Stadtverwaltung und -politik als Planungs- und Steuerungsinstrument und kann als Grundlage fuumlr sozialraumlumliche begruumlndete Zuwendungen wie beispielweise im Fall der Zuteilung von Grundschulbudgets herangezogen werden Hierfuumlr wird ein Belastungsindex genutzt der aufzeigt welche Stadtteile besonders unterstuumltzt werden muumlssen (weitere Informationen unter wwwtrierde gt Bildung amp Wissen-schaft gt Kommunales Bildungsmanagement gt Bildungsmonitoring)

Praxisbeispiel Offenbach

Fuumlr die Entwicklung des kommunalen Bildungsmonitorings wurde in Offenbach eine bdquoFachgruppe Bildungsmonitoringldquo etabliert in der das Jugendamt das staatliche und das kommunale Schulamt die kommunale Statistikstelle sowie das Bildungsmonitoring bzw die Bildungskoordination vertreten sind Innerhalb dieser Fachgruppe werden Vorschlauml-ge erarbeitet welche Themen vorrangig zu behandeln sind welche Erhebungen und Auswertungen erfolgen sollten welche Daten zur Verfuumlgung stehen und wer bis wann welche Daten zuliefert

2 Grundlagen schaffen

Wir haben die relevanten Akteure uumlber die Ziele und Moumlglichkeiten des DKBM in unserer Kommune informiert und gemeinsam thematische Schnittstellen identi-fiziert

Die relevanten Akteure haben ihre Bereitschaft erklaumlrt im Rahmen des DKBM zu kooperieren

Wir haben mit den Akteuren diskutiert wo sensible Punkte oder auch moumlgliche Herausforderungen in der weiteren Zusammenarbeit liegen koumlnnen und wie wir diesen begegnen wollen

Es ist bestimmt welche Themen (Schwerpunkte) im Bildungsmonitoring bear-beitet und welche Daten dafuumlr genutzt werden sollen

Wir wissen welche Daten der amtlichen Statistiken oder anderer Stellen vorlie-gen

Wir wissen welche erforderlichen Daten fehlen und vom DKBM selbst erhoben werden muumlssen

Mit dieser Checkliste koumlnnen Sie uumlberpruumlfen welche Grundlagen Sie bereits geschaffen haben und ent-scheiden an welchen Stellen Sie gegebenenfalls noch aktiv werden moumlchten

Schritt 3 Strukturen und Prozesse aufbauen

Grundlagen schaffen

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Bildungsakteure systematisch an einen Tisch bringen

Zentrale Aufgabe im Rahmen eines datenba-sierten kommunalen Bildungsmanagements ist es die relevanten Akteure zusammenzu-fuumlhren und auf ein abgestimmtes Handeln hinzuwirken Voraussetzung hierfuumlr ist dass die grundlegenden Ziele des DKBM fuumlr die Kommune und die einzubeziehenden Akteu-re identifiziert und gegebenenfalls bereits fuumlr die Zusammenarbeit gewonnen wurden

Im naumlchsten Schritt geht es darum geeig-nete Formen der Abstimmung zu finden um weitere Ziele und konkrete Maszlignahmen festzulegen Dabei stellt sich die Frage welche Akteure auf welche Weise einbezogen werden sollten Die Erfahrungen aus bdquoLernen vor Ortldquo zeigen dass zwei grundlegende Strategien zum Aufbau von Kooperationsstrukturen und -prozessen verfolgt werden koumlnnen die Wei-terentwicklung bestehender und der Aufbau neuer Kooperationsstrukturen

In der Regel gibt es in jeder Kommune Gremien und Arbeitskreise die sich mit Bil-dungsfragen beschaumlftigen ndash wie Arbeitskreise aus Schule und Wirtschaft oder Jugendhilfe

und Schule sowie Beiraumlte zu Bildungs- oder Integrationsfragen Um Doppelstrukturen zu vermeiden und vorhandene Ressourcen und Aktivitaumlten zu nutzen sollte daher im-mer zunaumlchst an bestehende Strukturen zur Abstimmung und Zusammenarbeit ange-knuumlpft werden Diese koumlnnen dann erweitert werden etwa indem Anbieter von Weiter-bildungsmaszlignahmen oder die Volkshoch-schule dem Arbeitskreis Schule ndash Wirtschaft beitreten oder indem die Beiraumlte Bildung und Integration zusammengelegt werden

Neue Gremien sollten nur dann aufgebaut wer-den wenn passende Arbeitsstrukturen fehlen oder bestehende Gremien fuumlr die Bearbeitung von Fragestellungen nicht geeignet sind Die Zusammensetzung ist hierbei immer von den konkreten Aufgaben abhaumlngig die sich aus den bildungspolitischen Zielsetzungen ablei-ten Zu einer Optimierung des Uumlbergangs Kita ndash Grundschule koumlnnen neben den jeweiligen Bildungsinstitutionen auch die oumlffentliche und freie Jugendhilfe Elternvertretungen und bei Bedarf Migrantenverbaumlnde beitragen Gemeinsam kann dann zum Beispiel an einem Konzept zur besseren Uumlbergangsgestaltung gearbeitet werden das Tandems zwischen Erzieherinnen und Erziehern einerseits und Lehrkraumlften andererseits vorsieht oder auch individuelle Falldokumentationen Mentoring-projekte und Beratungsangebote fuumlr Eltern ndash je nachdem wo der Bedarf am groumlszligten ist

Insgesamt sollte die Gremienstruktur sicher-stellen dass eine Abstimmung auf drei Ebenen erfolgt der normativen der strategi-schen und der operativen Ebene

bull Normative Gremien beraten uumlber die grundlegenden Ziele die mit DKBM ver-folgt werden sollen und stellen die grund-saumltzliche Unterstuumltzung durch die maszliggeb-lichen Partner sicher Hier kommen in der Regel Leitungskraumlfte zusammen etwa aus Jugend- Sozial- und Schulverwaltungsamt Kammern Hochschulen Jobcenter Arbeits-agentur freien Traumlgern der Kinder- und Jugendhilfe und aus Organisationen der Zivilgesellschaft Derartige Gremien wer-den haumlufig von dem Oberbuumlrgermeisterder Oberbuumlrgermeisterin oder dem Landrat der Landraumltin geleitet Da es um Fragen der grundsaumltzlichen Ausrichtung geht treffen sich diese Gremien vergleichsweise selten meist ein- oder zweimal pro Jahr

bull Strategische Gremien sollen gewaumlhrleis-ten dass die grundsaumltzliche Entscheidung fuumlr DKBM in die beteiligten Organisatio-nen getragen wird dort die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden und eine regelmaumlszligige Abstimmung zwischen den Beteiligten stattfindet Sie stellen damit die Verknuumlpfung zwischen den grundlegen-den Zielen und konkreten Maszlignahmen sicher Vertreten sind in diesen Gremien

in der Regel die Leitungen der als wich-tig erachteten kommunalen Aumlmter von verwaltungsexterner Seite zumindest das staatliche Schulamt sowie die Arbeits-agentur

bull Operative Gremien entwickeln konkre-te Maszlignahmenkonzepte und wirken an deren Umsetzung mit Hier treffen sich Personen die im Arbeitsalltag mit den Bildungsadressatinnen und -adressaten in Kontakt stehen wie Schul- und Kitalei-tungen Fachkraumlfte aus Jobcenter Arbeits-agentur Weiterbildungstraumlgern und von freien Traumlgern der Kinder- und Jugendhilfe Anders als die Gremien auf normativer und strategischer Ebene werden die operativen Gremien anlassbezogen eingerichtet Ist der Arbeitsauftrag erfuumlllt kann sich das Gremium ndash auch oft als Arbeitsgruppe oder -kreis bezeichnet ndash wieder aufloumlsen

Auch bei der Frage der Vernetzung gilt dass jede Kommune in Abhaumlngigkeit von den Rah-menbedingungen vor Ort und den beschlosse-nen Zielen geeignete Kooperationsstrukturen entwickeln sollte Die hier dargestellte Gremi-enstruktur auf drei Ebenen findet sich in den meisten bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen wieder

Entscheidend ist dass tragfaumlhige Kooperati-onsstrukturen entstehen die handlungs- und entscheidungsfaumlhig sind Dafuumlr muss die Gre-

mienarbeit gezielt vor- und nachbereitet wer-den Diese Aufgabe kann die Bildungskoor-dination uumlbernehmen oder es werden Arbeitsgruppen eingerichtet die die Arbeit der Gremien unterstuumltzen und Entscheidun-gen vorbereiten Diese Arbeitsgruppen setzen sich im Kern aus der oder dem Gesamtver-antwortlichen (Dezernats- oder Amtsleitung) und dem DKBM-Personal sowie anderen wichtigen Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeitern zusammen (Jugendamtslei-tung Schulamtsleitung und andere)

Um die Verbindlichkeit der Zusammenarbeit zu erhoumlhen hat es sich bewaumlhrt Geschaumlfts-ordnungen zu vereinbaren in denen Ziele Aufgaben und Arbeitsweisen festgehalten werden Besonders fuumlr die operative Arbeit hat es sich als hilfreich erwiesen einen sozialraumlumlichen Fokus zu setzen beispiels-weise auf einen bestimmten Bezirk Stadtteil

oder auf eine Region Hierdurch koumlnnen sich Beteiligte staumlrker mit ihrer Arbeit an diesem Thema identifizieren und Entscheidungen fuumlr den konkreten Sachverhalt getroffen werden

Praxisbeispiel Landkreis Goumlrlitz

Im Landkreis Goumlrlitz berief der Landrat das Regionale Bildungsforum ein das auf Grundlage einer verbindlichen Geschaumlftsordnung arbeitet Vertreten sind hier Ausschuumlsse des Kreistages Leitungen kommunaler Aumlmter Bildungsakteure die Saumlchsische Bildungsagentur (staatliches Schulamt) das Saumlchsische Staatsministerium fuumlr Kultus sowie der Saumlchsische Staumldte- und Gemeindetag Themenspezifisch werden weitere Expertinnen und Experten einbezogen Den Vorsitz hat der Leiter des Kreisentwicklungsamtes Das Gremium stellt zum einen sicher dass die Schwerpunktsetzungen des DKBM politisch ruumlckgekoppelt werden zum anderen unterstuumltzt es das Personal des DKBM beratend beispiels-weise bei der Weiterentwicklung des Bildungsmonitorings und des Bildungsmarketings Neben dem Regionalen Bildungsforum wurde fuumlr die Umsetzung des DKBM eine ressortuumlbergreifende Arbeitsgruppe der Amtsleitungen etabliert eine jaumlhrliche Bildungskonferenz durchgefuumlhrt und wichtige Schritte mit dem Ausschuss fuumlr Bildung Kultur und Sport des Kreistages abgestimmt

Kooperationsgremien haben eine herausgeho-bene Stellung weil sie die Akteure auszligerhalb ihrer alltaumlglichen Arbeit zusammenfuumlhren und Fragen thematisieren die einer ge-meinsamen Abstimmung beduumlrfen Ebenso wichtig ist aber dass das DKBM Anschluss an die routinemaumlszligigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse in der kommunalen Verwaltung findet So sollten etwa Dezer-natsrunden Buumlrgermeisterbesprechungen oder auch amtsinterne Runden zur Abstim-mung genutzt werden Wichtig ist zudem das DKBM an die Entscheidungskreislaumlufe von Stadtrat oder Kreistag anzubinden etwa durch die regelmaumlszligige Berichterstattung in Ausschusssitzungen um uumlber den Stand der Zielerreichung des DKBM zu berichten oder uumlber bildungsbezogene Fragestellungen zu informieren

Daten zusammenfuumlhren auswerten und aufbereiten

Nachdem geklaumlrt ist welche Daten fuumlr den jeweiligen Auftrag des Bildungsmonitorings benoumltigt werden geht es darum die Daten fuumlr die zuvor festgelegten Ziele zu sammeln auszuwerten und die Ergebnisse zu nutzen Die Koordination sollte beim Bildungsmoni-toring liegen Die einzelnen Aumlmter spielen jedoch eine wichtige Rolle weil sie Daten beisteuern und dabei unterstuumltzen die Daten zu aggregieren und zu interpretieren

Durch die gemeinsame Interpretation und Diskussion ergibt sich die Moumlglichkeit Daten

unterschiedlicher Quellen miteinander in Beziehung zu setzen um daraus wichtige Schluumlsse fuumlr die Planung der Kommune abzuleiten So koumlnnen Daten aus der Schul-entwicklungsplanung mit Daten aus der Arbeitsagentur verknuumlpft werden die dann einen differenzierteren Blick auf Zusammen-haumlnge zwischen der Sozialstruktur und den Schulverlaumlufen in Stadtteilen und Gemeinden ermoumlglichen Ruumlckschluumlsse daraus koumlnnen sich auf die Planung der Schulsozialarbeit auswirken oder genutzt werden um den Foumlrderbedarf am Uumlbergang Kita ndash Schule und Schule ndash Beruf einzuschaumltzen Eine enge Abstimmung des Bildungsmonitorings mit anderen Akteuren ist auch hier sinnvoll

Fuumlr eine adressatengerechte Aufbereitung und Darstellung der Analysen und Befunde ist die Bildungsberichterstattung wesentlicher Bestandteil des Bildungsmonitorings In den Modellkommunen haben sich unterschiedli-che Formate der Bildungsberichterstattung bewaumlhrt

bull Bildungsberichte Bildungsberichte sind eine bildungsbereichsuumlbergreifende und indikatorengestuumltzte Darstellung der Bil-dung in der Kommune Die Berichte bieten in der Regel eine Bestandsaufnahme die in einem fest vereinbarten Rhythmus zum Beispiel alle zwei Jahre veroumlffentlicht wird Es hat sich bewaumlhrt thematische Schwerpunkte zu setzen etwa zum Thema bdquoBildungsgerechtigkeitldquo das dann wiede-rum fuumlr unterschiedliche Bildungsphasen aufbereitet wird

bull Themenbezogene Berichte Thematische Analysen werden in der Regel aufgrund eines konkreten Problems oder einer Fra-gestellung aus der Politik erstellt etwa zur

Situation der Jugendarbeitslosigkeit oder des Fachkraumlftemangels Hierfuumlr werden Daten erhoben und vorliegende Daten ver-tieft analysiert mit bestehenden Befunden zusammengebracht und daraus Schluumlsse gezogen

bull Kurzdossiers Fuumlr kommunale Spitzen oder Gremien des Stadtrats oder Kreistags sind Kurzfassungen des Bildungsberichts hilfreich die einen schnellen Einblick in die Bildungssituation geben Sie koumlnnen Dis-kussionen anstoszligen und Entscheidungen unterstuumltzen Viele bdquoLernen vor Ortldquo-Kom-munen leiten ihre Bildungsberichte mit einer Kurzfassung uumlber die Befunde ein

Die Stadt Leipzig hat auf Initiative von bdquoLernen vor Ortldquo seit 2011 jaumlhrlich eine bdquobildungspolitische Stundeldquo im Leipziger Stadtrat durchgefuumlhrt mit dem Ziel eine kontinuierliche Debatte uumlber die Entwicklung der Leipzi-ger Bildungslandschaft zu fuumlhren Innerhalb dieser bildungspolitischen Stunden werden Themen von zentraler bildungspolitischer Bedeutung fuumlr die Stadt oumlffentlich diskutiert Sie umfasst ein Statement des Oberbuumlr-germeisters Stellungnahmen der Fraktionen und Gastvortraumlge von zB Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern Mithilfe der bildungspoli-tischen Stunde ist es gelungen Bildung als ressortuumlbergreifendes Thema zu verankern So haben mittlerweile alle Fraktionen des Stadtrats bil-dungspolitische Sprecherinnen und Sprecher eingefuumlhrt und nutzen die Publikationen des DKBM fuumlr ihre Arbeit 2012 verabschiedete der Stadtrat bildungspolitische Leitlinien fuumlr die Stadt Leipzig

In jedem Fall sollten geeignete Darstellungs-formen wie Tabellen Schaubilder und Dia-gramme gefunden werden die es dem Leser ermoumlglichen die Ergebnisse schnell und einfach nachzuvollziehen Auch Stadt- und Kreiskarten in denen die besonders belas-

teten Stadtteile und Regionen ausgewiesen sind koumlnnen die Darstellung der Ergebnis-se unterstuumltzen Mancherorts wurden die Grafiken aufgrund der Brisanz sogar in der Tagespresse abgedruckt

Das Bildungsmonitoring kann zudem fuumlr (integrierte) Planungsprozesse genutzt wer-den Von der Kommune entwickelte Maszlig-nahmen und Projekte sollten den Bedarf der Buumlrgerinnen und Buumlrger so gut wie moumlglich decken (Bestands- und Bedarfserhebung) In der Regel bestehen in jeder Kommune Pla-nungsformate wie Schulentwicklungsplaumlne Berichte aus der Kinder- und Jugendhilfe aus den Sozial- Familien- oder Gesundheitsres-sorts sowie Stadtentwicklungs- und Regional-berichte Die bestehenden Berichtssysteme sollten mit der Bildungsberichterstattung auf Schnittstellen gepruumlft und Synergieeffekte identifiziert werden

Bei den Modellkommunen hat sich gezeigt dass Fachplanungen vom Bildungsmonito-ring profitieren koumlnnen So werden in ver-schiedenen Ressorts Fachberichte erstellt wie zum Beispiel Sozial- oder Armutsberichte die haumlufig alle ein Kapitel zur demografischen Entwicklung in der Kommune enthalten Das Bildungsmonitoring hat in einigen Kommu-nen die Analyse der demografischen Entwick-lung uumlbernommen und ein bdquoStandardkapi-telldquo entwickelt das in allen Fachberichten enthalten ist

Daruumlber hinaus kann das Bildungsmonitoring bildungsspezifische Kapitel zu integrierten Stadtentwicklungskonzepten beisteuern und somit darauf hinwirken dass bildungspo-litische Fragen mit der Gestaltung anderer Bereiche verknuumlpft werden Auch Sozialraum-analysen die das Bildungsmonitoring erstellt

hat werden von der Schul- Jugendhilfe- oder Stadtentwicklungsplanung genutzt Hinwei-se darauf wie die Verzahnung von segregier-ten Daten und Berichtsformen umgesetzt werden kann gibt der Anwendungsleitfaden bdquoAufbau eines kommunalen Bildungsmonito-ringsldquo (siehe S 33)

Angebotslandschaft erfassen und Bildungsmarketing betreiben

In den meisten Kommunen gibt es eine Viel-zahl von Anbietern mit bildungsbezogenen Angeboten fuumlr unterschiedliche Zielgruppen Nicht immer ist jedoch sichergestellt dass die Angebote in Anspruch genommen werden So fehlt den Adressaten haumlufig das Wissen daruumlber welche Bildungsmoumlglichkeiten uumlberhaupt bestehen und welche hiervon fuumlr sie geeignet sind Aufgrund der Vielzahl an Angeboten und Anbietern ist es oft schwer zu verstehen wodurch die Angebote sich unter-scheiden und welche Angebote am besten zu den persoumlnlichen Interessen und Bedarfen passen

Eine wesentliche Aufgabe des DKBM besteht folglich darin Angebote und Anbieter in der Bildungslandschaft zu erfassen und sie transparent fuumlr Politik und Verwaltung Bildungstraumlger Bildungsinstitutionen und Buumlrgerinnen und Buumlrger zu machen Das Bil-dungsmarketing informiert uumlber bestehende Angebote und motiviert dazu Angebote zu nutzen Zu diesem Zweck haben die bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen verschiedene Produkte entwickelt Diese reichen von Flyern und Broschuumlren die Informationen zu Bildungs-uumlbergaumlngen Beratungsangeboten oder Familienservicestellen enthalten bis hin zu umfassenden Bildungskatalogen und -weg-weisern die eine Gesamtschau der Angebote

in einem Bereich bieten Dabei bewaumlhren sich Online-Formate wie etwa Datenbanken da hier Aumlnderungen kurzfristig eingepflegt wer-den koumlnnen und damit immer aktuell sind Datenbanken erleichtern auch eine fortlau-fende Aktualisierung die unerlaumlsslich ist um Veraumlnderungen der Angebots- und Anbieter-landschaft beruumlcksichtigen zu koumlnnen

Von der systematischen Erfassung der Bil-dungsangebote in der Kommune profitieren neben den Buumlrgerinnen und Buumlrgern auch Politik und Verwaltung Die Daten sind die Grundlage dafuumlr Angebote gezielt aufeinan-der abzustimmen Doppelstrukturen abzu-bauen und frei werdende Ressourcen nutzen-bringend einzusetzen

Mit dieser Checkliste koumlnnen Sie uumlberpruumlfen welche Schritte Sie bereits vollzogen haben um Strukturen und Prozesse zu etablieren und wo moumlglicherweise noch Handlungsbedarf besteht

3 Strukturen und Prozesse aufbauen

Wir haben entschieden welche bestehenden Gremien fuumlr das DKBM genutzt und welche Gremien neu eingerichtet werden sollen

Fuumlr jedes Gremium ist geklaumlrt welche Aufgaben es hat wer daran teilnimmt und wie haumlufig Sitzungen stattfinden sollen

Wir haben sichergestellt dass die Gremien fuumlr ihre Arbeit die notwendige Un-terstuumltzung (durch Geschaumlftsstelle begleitende Arbeitsgruppen o Auml) erhalten

Es ist geklaumlrt wie das DKBM an verwaltungsinterne Abstimmungs- und Ent-scheidungsroutinen angebunden werden soll

Wir haben einen Uumlberblick uumlber das bereits bestehende Berichtswesen unserer Kommunalverwaltung

Es ist geklaumlrt welche Daten und Aussagen aus bestehenden Berichtssystemen fuumlr den Bildungsbericht ndash und umgekehrt ndash genutzt werden sollen

Es ist geklaumlrt inwieweit verschiedene Fachberichte wie zum Beispiel Sozial- Ju-gend- Berufsbildungsbericht miteinander verknuumlpft und in einer integrierten Form vorgelegt werden sollen

Wir wissen wie wir die Ergebnisse des Bildungsmonitorings fuumlr welche Zielgruppe aufbereiten werden

Wir haben die Angebote und Anbieter in der Bildungslandschaft dokumentiert und aktualisieren die Uumlbersicht fortlaufend

Es ist geklaumlrt welche Formate wir einsetzen wollen um Buumlrgerinnen und Buumlrger sowie Politik Verwaltung und andere bildungsrelevante Akteure uumlber Bildungsangebote und -anbieter zu informieren

Schritt 4 Datenbasiert Strate-gien entwickeln

Grundlagen schaffen

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Der Steuerungsansatz des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements

Der Steuerungsansatz des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements unter-scheidet sich auf zwei Ebenen von konven-tionellen Ansaumltzen gezielte Beteiligung und Datenbasierung Steuerung im Sinne des DKBM ist

bull die systematische Verbindung von Daten uumlber die Bildungssituation vor Ort

bull deren gemeinschaftliche Reflexion vor dem Hintergrund uumlbergreifender bil-dungspolitischer Ziele und

bull das Ableiten von Ansatzpunkten zur Ge-staltung von Bildung vor Ort

Nachdem das Bildungsmonitoring die Daten zusammengefuumlhrt und ausgewertet hat sol-len diese genutzt werden um einen strategi-schen Rahmen zu etablieren und von dort zu konkreten Maszlignahmen zu gelangen

In der Regel haben Kommunen bereits grund-legende bildungspolitische Ziele formuliert (Schritt 1) Ist dies nicht der Fall koumlnnen die Monitoringergebnisse einen Ausgangspunkt hierfuumlr bilden Bestehen bereits Ziele koumlnnen die Monitoringergebnisse Anlass sein diese zu uumlberpruumlfen und gegebenenfalls neu auszurichten In beiden Faumlllen besteht die Notwendigkeit die Ziele mit einer Strategie zu verknuumlpfen die aufzeigt wie die Ziele laumlngerfristig erreicht werden sollen Dafuumlr lie-fern die Ergebnisse des Bildungsmonitorings eine wichtige Grundlage

Allerdings reicht es nicht aus die Daten in Form eines Bildungsberichtes aufzubereiten Die beteiligten Akteure muumlssen die gewonne-nen Ergebnisse gemeinsam diskutieren und Schluumlsse daraus ziehen Das gilt auch dann wenn sie sich bereits waumlhrend der Erstellung des Berichtes ausgetauscht haben

Das Bildungsmonitoring kann eine wichtige Rolle bei der Interpretation der Daten spielen indem es methodische Erlaumluterungen und Hinweise gibt und hilft Fehlinterpretationen etwa bei mangelnder Generalisierbarkeit aufgrund zu kleiner Stichproben zu vermei-den Die Bewertung der Ergebnisse ist hingegen nicht Aufgabe des Bildungsmonitorings sondern der verantwortlichen Entschei-dungstraumlgerinnen und -traumlger in Verwaltung und Politik ndash im Austausch mit den Kooperati-onspartnern und der Oumlffentlichkeit

Bildungskonferenzen ndash ein Weg um Monitoringergebnisse mit der Oumlffentlichkeit zu diskutieren

Viele Kommunen in bdquoLernen vor Ortldquo haben sich entschieden die Ergebnisse des Bildungs-monitorings in einem ersten Schritt mit einer breiten Oumlffentlichkeit zu diskutieren Einen verbreiteten Ansatz bilden Formate wie Bil-dungskonferenzen Sie bieten die Moumlglichkeit alle Bildungsakteure und bildungsinteressier-ten Buumlrgerinnen und Buumlrger zusammenzu-bringen um uumlber die Situation in der Kom-mune zu informieren und Ideen einzuholen Bildungskonferenzen haben in der Regel einen informativen Teil sowie themenspezifi-sche Austauschformate etwa parallel stattfin-dende Foren zu ausgewaumlhlten bildungspoli-tischen Themen um Schlussfolgerungen aus Befunden validieren zu koumlnnen

Entscheidend dabei ist dass Ergebnisse aus diesen Diskussionsprozessen in das weitere Handeln einflieszligen Denn so koumlnnen sowohl Impulse fuumlr die Berichterstattung genutzt als auch die Akzeptanz und Legitimation der Monitoringergebnisse erhoumlht werden Je nach Groumlszlige der Kommune bietet es sich an Bildungskonferenzen sozialraumlumlich oder re-gional auszurichten um eine moumlglichst hohe Identifikation mit den Themen zu erreichen und passende Loumlsungen zu finden

Praxisbeispiel Landkreis Osnabruumlck

Im Landkreis Osnabruumlck werden Akteure aus allen Bereichen der Bildung sowie aus Politik und Wirtschaft zu einer bdquoZukunftskonferenzldquo eingeladen Ziel der Zukunftskonferenz ist es gemeinsam und anhand der Ergebnisse der Bildungsberichte die wichtigsten Bildungsthemen im Landkreis Osnabruumlck festzulegen und darauf aufbauend konkrete Maszlignahmen fuumlr einen festgelegten Zeitraum zu planen Die Zukunfts-konferenzen wurden bislang im Anschluss an die Veroumlffentlichung der Bildungsberichte in 2010 und 2013 durchgefuumlhrt und sind als wichtiges Beteiligungsinstrument etabliert worden

In Leipzig werden Bildungskonferenzen unter breiter Einbindung ver-schiedener Akteursgruppen veranstaltet Die Bildungskonferenz 2010 be-handelte die Ergebnisse des ersten Bildungsreports Weiterhin wurden die Ergebnisse in verschiedenen Beiraumlten Ausschuumlssen und im Rahmen einer VHS-Reihe der Oumlffentlichkeit vorgestellt Auf Basis der Monitoring-ergebnisse wurden im Steuerungskreis drei zentrale Handlungsfelder benannt in denen bildungspolitische Schwerpunkte gesetzt wurden 1 sozialraumlumliche Konzentration der Foumlrderungen im Bildungsbereich (auf die Stadtentwicklungsschwerpunkte) 2 Konzept zur besseren Erreichung von Zielgruppen mit den groumlszligten Bedarfslagen im Bereich Familienbildung und Elternarbeit 3 Strategiekonzept zur Vermeidung von Schulabbruch

In Nuumlrnberg wurde ein Bildungsbeirat eingerichtet dessen Sitzungen oumlffentlich sind Hier wurden Ergebnisse aus dem Bildungsmonito-ring vorgestellt Ausgewaumlhlte Akteure wie die Agentur fuumlr Arbeit das Jobcenter Kammern oder Hochschulen wurden im Vorfeld der Sit-zungen dazu aufgefordert im Beirat Stellungnahmen abzugeben und zur Diskussion zu stellen die dann zB in Form von Newslettern und im Internet oumlffentlich dokumentiert werden Das Bildungsbuumlro bietet Institutionen Organisationen und der interessierten Oumlffentlichkeit daruumlber hinaus Vortraumlge und Diskussionsmoumlglichkeiten zu Befunden der Bildungsberichterstattung und bildungspolitischen Entscheidun-gen an

Mit den Partnern einen strategischen Rahmen setzen und Maszlignahmen ableiten

In den bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen hat es sich bewaumlhrt die Strategieentwicklung ge-meinsam mit den relevanten Bildungsakteu-ren inner- und auszligerhalb der Verwaltung zu gestalten Nur so kann erreicht werden dass alle Partnerinstitutionen die Strategie akzep-tieren und dauerhaft an deren Realisierung mitwirken Um die Verbindlichkeit fuumlr alle Beteiligten zu erhoumlhen sollten die Vereinba-rungen in einem Strategiepapier festgehalten werden Eine wichtige Rolle in diesem Prozess spielen die Sitzungen der Kooperationsgre-mien Gleichzeitig sollte die Strategie in den Ausschuumlssen von Stadtrat oder Kreistag dis-kutiert und durch entsprechende Beschluumlsse bestaumltigt werden Die Bildungskoordination traumlgt inhaltlich zur Diskussion in den Koope-rationsgremien und Ausschuumlssen bei und strukturiert diese um die Entscheidungsfin-dung zu unterstuumltzen

Solche Strategiepapiere brechen die uumlber-geordneten bildungspolitischen Zielsetzun-gen auf Handlungsschwerpunkte herunter in denen operative Maszlignahmen ansetzen koumlnnen Auf diesem Weg bieten sie allen Akteuren die sich in bildungsrelevanten Handlungsfeldern engagieren Orientie-rung Operative Maszlignahmen werden haumlufig von Arbeitskreisen und -gruppen konzipiert und umgesetzt Diese Aufgabe kann aber auch direkt von der Bildungskoordination uumlbernommen und mit den Beteiligten abge-stimmt werden

Das Bildungsmonitoring kann dabei helfen die Ressourcen moumlglichst zielgerichtet und effizient einzusetzen In verschiedenen bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen wurde es genutzt um Sozialraumlume mit besonderen Problemlagen und groszligem Unterstuumltzungs-bedarf zu ermitteln Auf dieser Grundlage konnten gezielte Maszlignahmen eingeleitet werden

In den bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen wurden viele Maszlignahmen durchgefuumlhrt die darauf zielten

bull die Qualitaumlt bestehender Bildungsange-bote zu erhoumlhen wie zum Beispiel durch Standardsetzung Qualifizierung von Fach-kraumlften oder Bereitstellung von Instrumen-ten zur Kompetenzfeststellung

bull Luumlcken in der Angebotslandschaft zu schlieszligen durch ergaumlnzende Angebote etwa zur Sprachfoumlrderung oder Vermitt-lung von Elternkompetenz und

bull Angebote besser aufeinander abzustim-men

Durch Beratung Begleitung und Handrei-chungen fuumlr Fachkraumlfte konnten verschiede-ne Zielgruppen im Bildungsverlauf unter-stuumltzt werden Kommunale Mittel wurden dort eingesetzt wo sie nachweislich am dringlichsten gebraucht werden

In Offenbach wurde der bdquoOrientierungsrahmen fuumlr Bildungsentwicklungldquo erarbeitet der Auswertungen relevanter Daten aus dem Bildungsmonitoring enthaumllt und durch die Stadtverordnetenversammlung und den Magistrat verabschiedet wurde Dieser stellt ein Entwicklungsinstrument dar und beinhaltet Punkte fuumlr die Weiterentwicklung von Bildungsaufgaben in der Region etwa im Bereich Integration Der Entstehungsprozess war durch ein transparentes Vorgehen gepraumlgt bei dem die Inhalte zusammen mit relevanten Akteuren entwickelt wurden der Entwurf in allen relevanten Ausschuumlssen praumlsentiert und Diskussionsergebnisse in die Endfassung mit aufgenommen wurden Der verabschiedete Orientierungsrahmen findet breiten Ruumlckhalt und wird von der politischen Spitze getragen (weitere Informationen unter wwwoffenbachde gt Bildung gt Bildung fuumlr Lebenslanges Lernen)

Praxisbeispiel Heidekreis

Im Heidekreis entwickelte die Strategiegruppe Bildung ndash bestehend aus Landrat Vertre-terinnen und Vertretern aus Staumldten und Gemeinden Kreistag Stiftungsverbund aller Schulformen Kreiselternrat Kita Landesschulbehoumlrde Agentur fuumlr Arbeit Volkshoch-schule und Kammern ndash den Masterplan Bildung Im Mittelpunkt stehen die Themen fruumlhe Bildung schulische Bildung der Fachkraumlftebedarf und die berufliche Bildung die auf der Grundlage des Bildungsmonitorings identifiziert und priorisiert wurden Dabei wurde der Fokus auf Handlungsfelder mit kreiseigenem Gestaltungspotenzial gelegt Der Mas-terplan unterstuumltzt Politik und Verwaltung bei Planungen und Entscheidungen und wird seit 2014 umgesetzt Er wurde im Dezember 2013 vom Kreistag beschlossen und mit Haus-haltsmitteln hinterlegt (weitere Informationen unter wwwbildungsbuero-heidekreisde gt Bildungslandschaft Heidekreis gt Masterplan Bildung)

bdquoSeine breite Akzeptanz verdankt der Orientie-rungsrahmen der Tatsa-che dass er von bdquoLernen vor Ortldquo in einer inten-siven Kooperation mit Bildungsexperten und Verantwortlichen ent-wickelt und in einem beteiligungsorientier-ten Diskussionsprozess uumlberarbeitet wurde Er stellt die Grundlage dar fuumlr ein uumlbergreifendes Buumlndnis fuumlr Bildung in Offenbachldquo Bildungskooperation und Bil-dungskoordination in Offenbach wwwoffenbachde gt Bildung gt Bildungsprojekte gt Lernen vor Ort

bdquoMit dem Bildungs-monitoring erfassen wir die vielfaumlltige und komplexe Nuumlrnberger Bildungslandschaft anhand von Indikato-ren dokumentieren Bildungsverlaumlufe und -ergebnisse und legen so eine verlaumlssliche empirisch gesaumlttigte Grundlage fuumlr bildungs-politische Diskussionen und Entscheidungen in unserer Stadtldquo Dr Ulrich Maly (Oberbuumlrgermeister der Stadt Nuumlrnberg)

Praxisbeispiel Mecklenburgische Seenplatte

Der Landkreis Mecklenburgische Seenplatte ist von einer starken Abwanderung der Fachkraumlfte und damit einem Fachkraumlftemangel sowie von einer hohen Jugendarbeits-losigkeit betroffen Um detaillierte Informationen uumlber die bestehende Problemlage zu erhalten fragte die Stabsstelle Bildung im Jahr 2012 mehr als die Haumllfte aller Berufsschuumlle-rinnen und -schuumller wovon ihre Berufswahl und die Entscheidung im Landkreis wohnen zu bleiben abhaumlngen Damit konnten Ursachen fuumlr Abwanderung bei Berufsschuumllerin-nen und -schuumllern erstmals naumlher im Landkreis erhoben werden Die Ergebnisse zeigen dass die Qualitaumlt der Beratung und auch die Sichtbarkeit der Beratung als eher schwach eingeschaumltzt wurden Auf der Grundlage der Studie wurden sowohl Handlungsempfeh-lungen fuumlr die Politik formuliert als auch den betroffenen Einrichtungen und Firmen vor Ort Hinweise geliefert wie sie die Zielgruppe besser erreichen koumlnnen Auch aufgrund dieser Befunde entschied sich der Landrat dazu eine Jugendberufsagentur im Landkreis aufzubauen die Jugendliche am Uumlbergang beraumlt und ihnen damit mehr Sicherheit und Orientierung bei der Berufswahl gibt (weitere Informationen unter wwwlk-mecklen-burgische-seenplattede gt Landkreis gt Landratsamt gt Buumlrgerinformation gt Lernen vor Ort)

Praxisbeispiel Stadt Trier

Das Bildungsmonitoring-Team hat einen Index entwickelt mit denen besonders belas-tete Stadtteile identifiziert wurden Dazu wurden der Bevoumllkerungsanteil von Personen mit Hilfen zur Erziehung der Anteil der Menschen in Bedarfsgemeinschaften sowie der Anteil der Arbeitslosen beruumlcksichtigt Auf Grundlage dieser Daten hat der Stadtrat beschlossen welche Grundschulen eine houmlhere finanzielle Ausstattung erhalten und wo Stellen der Schulsozialarbeit besonders gebraucht werden

4 Datenbasiert Strategien entwickeln

Wir haben Ergebnisse des Bildungsmonitorings genutzt um unsere bestehen-den bildungspolitischen Zielsetzungen zu uumlberpruumlfen oder um neue Ziele zu formulieren

Wir haben die Ergebnisse des Bildungsmonitorings der Oumlffentlichkeit vorge-stellt auf oumlffentlichen Veranstaltungen diskutiert und Einschaumltzungen und Empfehlungen gesammelt

Wir haben die Ergebnisse des Bildungsmonitorings mit unseren Partnern in und auszligerhalb der kommunalen Verwaltung diskutiert und Schlussfolgerun-gen fuumlr die weitere Arbeit gezogen

Wir haben eine Strategie entwickelt und beschlossen die Schwerpunkte fuumlr die weitere Gestaltung von Bildung in unserer Kommune zu definieren

Wir haben konkrete Maszlignahmen in den strategischen Handlungsschwerpunk-ten beschlossen

Es ist geklaumlrt wer fuumlr die Umsetzung der Maszlignahmen verantwortlich ist und wer sich wie in den Prozess einbringt

Mit dieser Checkliste koumlnnen Sie uumlberpruumlfen welche Fort-schritte Sie bei der strategi-schen Gestaltung von Bildung in Ihrer Kommune bereits gemacht haben und wo es noch lohnen koumlnnte aktiv zu werden

Grundlagen schaffen

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Schritt 5 Handeln uumlberpruumlfen und in Routinen uumlberfuumlhren

Eine datenbasierte und partizipative bzw beteiligungsorientierte Strategie- und Maszlignahmenentwicklung schafft gute Voraussetzungen fuumlr eine erfolgreiche Bildungspolitik auf kommunaler Ebene Im Rahmen des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements muss daher der Erfolg der Arbeit kontinuierlich uumlberpruumlft werden Auszligerdem duumlrfen die indikato-rengestuumltzte Bestandsaufnahme und die gemeinsame Entwicklung und Umsetzung von Strategie und Maszlignahmen kein einma-liges Unterfangen bleiben Vielmehr gilt es diese Prozesse zu verstetigen das heiszligt sicherzustellen dass diese in regelmaumlszligigen Abstaumlnden wiederholt und somit kontinu-ierlich fortgefuumlhrt werden

Den Erfolg des Handelns uumlberpruumlfen

Um nachhaltige Effekte bei den Bildungs-adressatinnen und -adressaten zu erzielen ist es erforderlich Maszlignahmen auf ihre Qualitaumlt und Wirksamkeit zu uumlberpruumlfen Solche Evaluationen koumlnnen von externen

Dienstleistern oder ndash wenn die erforderlichen Kompetenzen vorliegen ndash vom Personal des DKBM selbst durchgefuumlhrt werden Dafuumlr ist es wichtig die Zielsetzungen und die Wirkungslogik der Maszlignahmen (was wird unternommen und wozu soll es wie fuumlhren) zu klaumlren Es sollten sowohl die angestrebten Wirkungen als auch die bdquoEtappenzieleldquo auf dem Weg dorthin beschrieben werden Auf diese Weise kann die Evaluation bereits waumlh-rend die Maszlignahme noch umgesetzt wird Aufschluumlsse uumlber den Erfolg geben und im Bedarfsfall reagiert werden

Die Grundlagen fuumlr die Evaluation sollten schon bei der Entwicklung der Maszlignahmen geschaffen werden Evaluation ist dement-sprechend nicht (ausschlieszliglich) als nachtraumlg-liche Erfolgskontrolle zu verstehen sondern als Moumlglichkeit kontinuierlich wirkungsori-entiert zu steuern Dabei sollten die unter-schiedlichen Perspektiven der Politik der bildungsverantwortlichen Institutionen und der Bildungsadressatinnen und -adressaten verbunden werden

Auch die Evaluation der Wirksamkeit sollte partizipativ angelegt sein und von den Be-teiligten und Betroffenen als Entwicklungs-instrument begriffen werden Die Evalua-tion der Wirksamkeit laumlsst sich sowohl auf Maszlignahmen anwenden die im Rahmen des DKBM initiiert werden als auch auf den

Bildungsbereich insgesamt Das Personal des DKBM hat dann mit dem Ruumlckhalt der Verantwortlichen die Aufgabe systemati-

sche Verfahren der Qualitaumltsentwicklung in Bildungseinrichtungen und -projekten zu etablieren

Praxisbeispiel Stadt Dresden

Gemeinsam mit der Volkshochschule Dresden hat die Landeshauptstadt ein Angebot der Bildungsberatung fuumlr Buumlrgerinnen und Buumlrger entwickelt und umgesetzt mit dem Ziel bdquounabhaumlngig und kostenfrei zu Moumlglichkeiten rund ums Lernen und Weiterlernenldquo zu informieren Um die Wirksamkeit von Bildungsberatung wie sie in den bdquoDresdner Bildungsbahnenldquo stattfindet im Hinblick auf die weitere Erwerbskarriere der Beratenen zu analysieren hat die Stadt das Institut fuumlr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) mit einer bdquoWirksamkeitsbetrachtungldquo beauftragt Im Ergebnis konnte gezeigt werden dass die Bildungsberatung die Weiterbildungswahrscheinlichkeit insbesondere von Nicht-beschaumlftigten signifikant erhoumlht (weitere Informationen unter wwwiabde gt Dresdner Bildungsbahnen)

Praxisbeispiel Mannheim

Fuumlr Maszlignahmen und Aktivitaumlten auf Initiative des DKBM werden zu Beginn Leistungs- und Wirkungsziele definiert die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden sollen Diese Ziele werden mit entsprechenden Kennzahlen versehen die gemeinsam mit verwaltungsexternen Akteuren wie zB dem Stiftungskreis diskutiert und weiterent-wickelt werden Hierdurch koumlnnen Bedarfe aber auch Fehlentwicklungen ermittelt und die Mittelfluumlsse angepasst und verbessert werden So zeigte sich in einem Stadtteil dass die Uumlbergangsquoten zum Gymnasium trotz langfristiger Investitionen nicht stiegen Daraufhin wurde ein Austausch mit den beteiligten Bildungsakteuren im Stadtteil ange-stoszligen um nach Ursachen und Loumlsungen zu suchen

bdquoUnserem Ziel einer schluumlssigen transpa-renten Bildungsland-schaft Freiburg die allen offensteht ndash un-abhaumlngig von Alter Ge-schlecht sozialer oder ethnischer Herkunft ndash sind wir durch bdquoLernen vor Ortldquo einen Schritt naumlhergekommenldquo Gerda Stuchlik (Buumlrgermeisterin fuumlr Umwelt Jugend Schule und Bildung Stadt Freiburg)

Praxisbeispiel Freiburg

Die Initiative LEIF in Freiburg hat das Modell bdquoPartizipative Qualitaumlts-sicherung in der Bildungsarbeitldquo entwickelt Hierbei werden zyklische Prozesse der Qualitaumltssicherung in die Arbeit integriert um unter breiter Beteiligung von Politik Bildungsverantwortlichen und -adressaten die Maszlignahmen und Prozesse des kommunalen Bildungsmanagements wirkungsorientiert zu steuern Partizipative Qualitaumltssicherung betei-ligt sowohl Entscheidungstraumlger als auch Projektverantwortliche und Bildungsakteure Sie ermoumlglicht Fehlentwicklungen Stolpersteine und Sackgassen fruumlhzeitig zu erkennen und zeitnah Kurskorrekturen vorzunehmen Damit traumlgt die partizipative Qualitaumltssicherung dazu bei dass kommunale Zusammenarbeit und Ablaumlufe verbessert werden Projekte erfolgreicher und wirksamer sind und das Bildungsverstaumlndnis verbessert wird (weitere Informationen unter wwwleif-freiburgde gt Qualitaumltssicherung)

Den Steuerungsansatz verstetigen

Die in diesem Leitfaden dargestellten Schrit-te geben Hinweise wie eine Kommune ein DKBM aufbauen und Bildungsverlaumlufe und -ergebnisse verbessern kann Um diesen Steuerungsansatz zu verstetigen sollten Routinen entwickelt werden wie Gremien mit den Monitoringergebnissen umgehen wie die Ergebnisse in Entscheidungsprozesse einflieszligen und fuumlr Entscheidungen herange-zogen werden Schlieszliglich ist es das Ziel dass DKBM ein Teil der Regelstrukturen wird und in Regelprozesse uumlbergeht Sehr verein-facht laumlsst sich der Kreislauf bdquovon Daten uumlber Entscheidungen zu Tatenldquo wie folgt darstellen

Operative Gremien erarbeiten Maszlignahmen

zur Umsetzung der beschlossenen Strategien

Politische Gremien faumlllen Beschluumlsse unter

Beruumlcksichtigung der Empfehlungen

Bildungsstrategie

Bildungsmonitoring liefert aufbereitete Bildungsdaten im Zeitverlauf

Strategische Gremien interpretieren diese Daten und uumlberfuumlhren sie in Strate-gieempfehlungen

mit bildungspolitischer Zielsetzung

Zustaumlndige Fachbereiche

setzen Maszlignahmen um

bdquoAus Daten folgen Tatenldquo

Bildungskonferenzen informieren die (Fach-)Oumlffent-lichkeit uumlber die Befunde

Auch eine abweichende Reihenfolge ist denk-bar So kann die Bildungskonferenz auch schon zu einem fruumlheren Zeitpunkt stattfinden das heiszligt bevor sich die strategischen Gremien mit den Monitoringergebnissen befassen Die Gre-mien koumlnnen sich mehrfach mit den aufgewor-fenen Bildungsfragen auseinandersetzen und Diskussionen und Beschluumlsse des einen Gremi-ums koumlnnen zur erneuten Diskussion in einem anderen fuumlhren Dennoch fasst die Abbildung die Grundzuumlge der Steuerung im Rahmen von DKBM zusammen Unabhaumlngig von der kon-kreten Ausgestaltung ist fuumlr eine effektive und effiziente Steuerungsstruktur entscheidend dass

bull die Beteiligten das Verstaumlndnis teilen dass Probleme nur gemeinsam geloumlst werden koumlnnen

bull alle relevanten Schluumlsselakteure an der Interpretation dieser Befunde beteiligt sind und ihr Fachwissen und auch ihre Beden-ken einbringen koumlnnen

bull Handlungsempfehlungen von der politi-schen Spitze mitgetragen werden

bull Handlungsempfehlungen in politische Entscheidungsprozesse eingehen zum Beispiel uumlber Beschlussvorlagen

bull Strategien in konkrete Maszlignahmen uumlberfuumlhrt werden die zur bestmoumlglichen Loumlsung des Problems fuumlhren und

bull klare Verantwortlichkeiten fuumlr die Umset-zung der Maszlignahmen benannt werden

Mit dieser Checkliste koumlnnen Sie uumlberpruumlfen welche Schrit-te Sie bereits vollzogen haben um den Erfolg Ihrer Arbeit zu uumlberpruumlfen und Steuerungs-prozesse zu verstetigen ndash und wo moumlglicherweise noch Handlungsbedarf besteht

5 Handeln uumlberpruumlfen und in Routinen uumlberfuumlhren

Wir haben gemeinsam mit Beteiligten und Adressaten die Ziele und Wirkungs-logiken der getroffenen Maszlignahmen bestimmt

Wir haben ein Konzept fuumlr die Wirkungsmessung der getroffenen Maszlignahmen entwickelt

Es ist geklaumlrt wer die Wirkungsmessung durchfuumlhrt Die entsprechenden Res-sourcen stehen zur Verfuumlgung

Die Maszlignahmen werden begleitend evaluiert und im Bedarfsfall noch waumlh-rend der Umsetzung angepasst

Es ist geklaumlrt welche Strukturen und Verfahren in Zukunft genutzt werden sollen um Strategien und Maszlignahmen zu entwickeln umzusetzen und ihren Erfolg sicherzustellen

Die Strukturen und Verfahren wurden auf ihre Zweckmaumlszligigkeit uumlberpruumlft

52 Ausblick

Ausblick

Seit Programmbeginn von bdquoLernen vor Ortldquo im Jahre 2009 haben die teilnehmenden Kommunen viel in ihrer Bildungslandschaft bewegt und die Entwicklung eines datenba-sierten kommunalen Bildungsmanagements maszliggeblich vorangetrieben Vor dem Hinter-grund ihrer spezifischen Ausgangslagen und Voraussetzungen haben sie sich Ziele gesetzt zu deren Erreichung das datenbasierte kom-munale Bildungsmanagement einen Beitrag leisten soll Es ging darum

bull die Angebotslandschaft vor Ort durch ein aufeinander abgestimmtes Bildungsange-bot (weiter) zu entwickeln

bull Bildungsungleichheit abzubauen und Bildungsbeteiligung zu erhoumlhen

bull Fachkraumlfte fuumlr die Region zu sichern und die Wettbewerbsfaumlhigkeit der Kommune zu erhalten

bull das bildungsbezogene Handeln der Kom-mune auf eine fundierte Datenbasis zu stellen

bull gemeinsam Verantwortung fuumlr die zukuumlnfti-ge Gestaltung der Kommune in Bildungsfra-gen zu uumlbernehmen und zwar uumlber Zustaumln-digkeits- und Professionsgrenzen hinweg

Diese und andere Ziele haben sich die Kom-munen gesetzt und ihr DKBM darauf ausge-

richtet Sie haben eine Vielzahl von Akteuren dauerhaft strategisch vernetzt Daten ge-sammelt aufbereitet und darauf aufbauend Bildungsberichte veroumlffentlicht Sie haben Handlungsfelder identifiziert Strategien entwickelt Maszlignahmen umgesetzt und nicht zuletzt das Thema Bildung der Oumlffentlichkeit naumlhergebracht Die Beispiele zeigen was eine Kommune mit DKBM erreichen kann Es ist moumlglich gemeinsam Verantwortung fuumlr die Bildungssituation vor Ort zu uumlbernehmen und zu einer Bildungslandschaft beizutragen die den Beduumlrfnissen der Buumlrgerinnen und Buumlrger gerecht wird

DKBM ist eine Investition in die Zukunft Ihrer Kommune Die Etablierung kann aufwendig sein doch die Muumlhe lohnt sich Das haben 35 Modellkommunen uumlber fuumlnf Jahre hinweg im Rahmen des vom Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung gefoumlrderten Programms bdquoLernen vor Ortldquo bereits gezeigt Auch nach Auslaufen der Foumlrderung treiben die Kommunen die Entwicklung des DKBM weiter voran Erfolgreiche Maszlignahmen sollen flaumlchendeckend innerhalb der Kom-munen umgesetzt werden Um das Potenzial des Sozialraumes staumlrker zu nutzen sollen das Bildungsmonitoring und ndash in groszligen Staumldten oder Flaumlchenlandkreisen ndash auch die Bildungskoordination sozialraumlumlich ausge-richtet werden Auf diese Weise laumlsst sich der Bildungsbedarf der Bevoumllkerung genauer erfassen Bildungsangebote koumlnnen so

Ausblick 53

aufeinander abgestimmt werden dass sie von mehr Menschen in Anspruch genommen werden

Viele Stiftungsverbuumlnde fuumlhren ihre Arbeit auch nach Beendigung des Programms fort Die Stiftungen bleiben zum groszligen Teil in den gemeinsam entwickelten Strukturen einge-bunden Auf der Bundesebene hat sich das Netzwerk Stiftungen und Bildung im Bundes-verband Deutscher Stiftungen aus dem Stif-tungsverbund bdquoLernen vor Ortldquo entwickelt das sich nachhaltig um die Verknuumlpfung von Stiftungen auch mit lokalen Partnern in den Kommunen kuumlmmern wird

Um die erfolgreichen Ergebnisse aus bdquoLer-nen vor Ortldquo auch anderen Kommunen in Deutschland zugaumlnglich zu machen hat das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung die Foumlrderinitiative bdquoTransferagen-turen Kommunales Bildungsmanagementldquo gestartet Durch die Transferagenturen sollen interessierte Kommunen Konzepte und Arbeitshilfen erhalten und dabei unterstuumltzt werden ein DKBM aufzubauen

Es gibt neun Transferagenturen in Deutsch-land die Sie gerne beraten und unterstuumltzen Sie ermoumlglichen den Austausch mit Kommu-nen die bereits Erfahrung mit datenbasier-tem kommunalen Bildungsmanagement gesammelt haben Die Kontaktdaten der Transferagenturen finden Sie auf der folgen-

den Seite 54 Haben Sie weitere Fragen Dann koumlnnen Sie sich an das Referat 325 bdquoBildung in Regionenldquo des Bundesministeriums fuumlr Bildung und Forschung oder an das Deut-sche Zentrum fuumlr Luft- und Raumfahrt e V ndash Projekttraumlger wenden der das Programm bdquoLernen vor Ortldquo fuumlr das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung uumlber fuumlnf Jahre hinweg begleitet hat Bei Fragen zum Thema Stiftungen und Stiftungskooperationen wen-den Sie sich bitte an die Koordinierungsstelle Netzwerk Stiftungen und Bildung

54 Kontakt

Kontakt

1 Transferagentur Bayern Die Transferagentur des Deutschen Jugendinstishytuts (DJI) und der Europaumlischen Metropolregion Nuumlrnberg (EMN) fuumlr Bayern mit Standorten in Muumlnchen und Nuumlrnberg E-Mail bayerntransferagenturende wwwtransferagentur-bayernde

2 Transferagentur Hessen Die Transferagentur des Instituts fuumlr berufliche Bildung Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik GmbH (INBAS) fuumlr Hessen mit Standort in Offenbach E-Mail hessentransferagenturende wwwtransferagentur-hessende

3 Transferagentur Mitteldeutschland Die Transferagentur bdquoTransMitldquo des Deutschen Jugendinstituts (DJI) fuumlr Sachsen Sachsen-Anhalt und Thuumlringen mit Standorten in Leipzig und Halle E-Mail mitteldeutschlandtransferagenturende wwwtransferagentur-mitteldeutschlandde

4 Transferagentur Nordrhein-Westfalen Die Transferagentur des Instituts fuumlr Soziale Arshybeit (ISA) fuumlr Nordrhein-Westfalen mit Standort in Muumlnster E-Mail nordrhein-westfalentransferagenturende wwwtransferagentur-nordrhein-westfalende

5 Transferagentur Niedersachsen Die Transferagentur des Traumlgervereins bdquoTransfershyagentur Kommunales Bildungsmanagement Nieshydersachsen e Vldquo fuumlr Niedersachsen mit Standort in Osnabruumlck E-Mail niedersachsentransferagenturende wwwtransferagentur-niedersachsende

6 Transferagentur Nord-Ost Die Transferagentur der Deutschen Kinder- und Jugendstiftung (DKJS) und kobranet fuumlr Brandenshyburg Mecklenburg-Vorpommern und Schleswig-Holstein mit Standorten in Kiel Potsdam und Schwerin E-Mail nord-osttransferagenturende wwwtransferagentur-nord-ostde

7 Transferagentur Rheinland-Pfalz und Saarland Die Transferagentur des Vereins bdquoKommunales Bildungsmanagement Rheinland-Pfalz ndash Saarshyland eVldquo fuumlr Rheinland-Pfalz und das Saarland mit Standort in Trier E-Mail rheinland-pfalz-saarlandtransferagenshyturende wwwtransferagentur-rheinland-pfalz-saarlandde

Transferagenturen Groszligstaumldte Die Transferagenturen der Deutschen Kinder-und Jugendstiftung (DKJS) fuumlr Groszligstaumldte ab 250000 Einwohner

8 Transferagentur Groszligstaumldte am Standort Berlin E-Mail berlintransferagenturende wwwtransferagenturen-grossstaedtede

9 Transferagentur Groszligstaumldte mit Standorten in Bremen und Hamburg E-Mail grossstaedtetransferagenturende wwwtransferagenturen-grossstaedtede

Bundesverband Deutscher Stiftungen Frau Sabine Suumlszlig Telefon 030 897947-80 E-Mail stiftungentransferagenturende wwwstiftungenorg

Impressum 55

ImpressumProgrammverantwortung

Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung Referat 325 ndash Bildung in Regionen Bettina Schwertfeger Telefon 030 1857-0 wwwbmbfde

Programmbegleitung

Deutsches Zentrum fuumlr Luft- und Raumfahrt e V (DLR) Projekttraumlger Heinrich-Konen-Straszlige 1 53227 Bonn Telefon 0228 3821-1322 Fax 0228 3821-1323 E-Mail petraboettcherdlrde wwwpt-dlrde

Sabine Suumlszlig Leiterin der Koordinierungsstelle Netzwerk Stiftungen und Bildung Bundesverband Deutscher Stiftungen Mauerstraszlige 93 10117 Berlin Telefon 030 897947-80 Fax 030 897947-81 E-Mail sabinesuessstiftungenorg wwwstiftungenorg

Herausgeber

Deutsches Zentrum fuumlr Luft- und Raumfahrt e V (DLR) Projekttraumlger Heinrich-Konen-Straszlige 1 53227 Bonn Telefon 0228 3821-1322 Fax 0228 3821-1323 E-Mail lernen-vor-ortdlrde wwwlernen-vor-ortinfo

Die Verantwortung fuumlr den Inhalt tragen die genannten Autorinnen und Autoren

Das Programm bdquoLernen vor Ort ndash Eine gemein-same Initiative des Bundesministeriums fuumlr Bildung und Forschung mit deutschen Stif-tungenldquo wurde im Zeitraum von 2009 bis 2014 gefoumlrdert vom Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung und vom Europaumlischen Sozial-fonds der Europaumlischen Union Um erfolgreiche Modelle kommunaler Steuerung deutschland-weit bereitzustellen hat das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung die Transferinitiative Kommunales Bildungsmanagement gestartet

Bildnachweis CanStockaluxum Titel photobee S 5 micha-klootwijk S 13 Tsekhmister S 19 22 30 36 42 48

Druck W Bertelsmann Verlag Bielefeld

SatzLayout W Bertelsmann Verlag Hauke Sturm

Autorinnen und Autoren Sebastian Niedlich Marion Raumldler Markus Lindner Julia Klausing Sonja Warning RambOslashll Management Consulting GmbH

Gefoumlrdert vom

Bildung gemeinsam gestalten | Ein Leitfaden fuumlr ein datenbasiertes kommunales Bildungsmanagement

Vorwort

Inhalt

Uumlber diesen Leitfaden












Schritt 4 Datenbasiert Strategien entwickeln


Ausblick

Kontakt

Impressum

2 Vorwort

Vorwort Was macht eine Gemeinde einen Land-kreis eine Stadt zu einem lebenswerten Ort der Zukunft Wie gelingt es langfristig die Wettbewerbsfaumlhigkeit als Wirtschafts-standort zu sichern und junge Fachkraumlfte zu halten oder anzuziehen Und wie erhalten Aumlltere die Chance sich weiterzuqualifizieren Wie kann die Integration von Zugezogenen bestmoumlglich gelingen

bdquoBildung ist ein zentraler Motor fuumlr die Re-gionalentwicklung Regionen muumlssen darin unterstuumltzt werden integrierte regionale Bil-dungskonzepte zu entwickeln die die Gesamt-biografie der Individuen und das Lernen im Lebenslauf in den Fokus nehmenldquo Das war die wesentliche Empfehlung des Innovationskreises Weiterbildung den das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung im Jahr 2008 eingesetzt hatte um eine Strategie zur Gestaltung des Lernens im Lebenslauf zu entwickeln Das Bun-desministerium setzte diese Empfehlung mit einem Programm um das Kommunen in ganz Deutschland innerhalb von fuumlnf Jahren (2009 bis 2014) mit insgesamt 100 Millionen Euro unterstuumltzt hat regionale Bildungskonzepte voranzubringen bdquoLernen vor Ortldquo

Gemeinsam mit mehr als 180 deutschen Stif-tungen konnten 40 ausgewaumlhlte Kommunen das Management von Bildung als kommuna-les Handlungsfeld entwickeln und ausbauen Das Bildungsmanagement war Motor fuumlr die Bildungsarbeit vor Ort und zugleich wertvolles Bindeglied zwischen allen Be-teiligten vom Schulamt uumlber die Jugendhilfe zu Handwerkskammern Berufsagenturen Weiterbildungsanbietern bis hin zu lokalen Vereinen Buumlrgerstiftungen Volkshoch-schulen oder Museen Es ging darum eine ressortuumlbergreifende Steuerung unter Betei-ligung aller Bildungsakteure zu etablieren und dabei das buumlrgerschaftliche Engagement

einzubeziehen Als Kernelement erwies sich das Bildungsmonitoring Daten bilden die Grundlage fuumlr rationales Handeln und fundie-ren politische Entscheidungen beispielsweise zur Frage wo genau welche Fachkraumlfte fehlen ob in diesem oder jenem Bezirk eine Kita neu errichtet oder in einer Gemeinde eine Grund-schule erweitert werden soll Damit koumlnnen Ressourcen vor Ort moumlglichst effizient ein-gesetzt werden und transparente Angebots-strukturen entstehen

Um die in den bdquoLernen vor Ortldquo-Kommunen entstandenen Konzepte und Strategien bun-desweit zur Verfuumlgung zu stellen hat das BMBF 2014 die Transferinitiative kommunales Bildungsmanagement gestartet Neun Trans-feragenturen beraten und begleiten deutsch-landweit Kommunen Sie organisieren und moderieren den Transfer erfolgreicher Modelle und Steuerungsansaumltze Dabei arbeiten sie eng in einem Netzwerk zusammen in dem sie Loumlsungen fuumlr die kommunalen Herausforde-rungen gemeinsam weiterentwickeln

In bdquoLernen vor Ortldquo sind Kooperationsstruk-turen im Sinne von organisierten Verantwor-tungsgemeinschaften entstanden Hierbei haben die beteiligten Kommunen bezogen auf ihre Ausgangslagen vielfaumlltige Loumlsungs-ansaumltze geschaffen Um Ihnen Antworten darauf geben wie man diese Ansaumltze nutzen kann und von Daten zu Taten kommt laumldt Sie das Bundesministerium fuumlr Bildung und Forschung ein in diesem Leitfaden praxis-relevant und anschaulich zu sehen wie ein kommunales Bildungsmanagement auf- oder ausgebaut werden kann Schritt fuumlr Schritt Denn so hat es der Deutsche Staumldtetag mehr-fach betont zuletzt in der Muumlnchener Erklauml-rung von 2012 bdquoBildung wird zunehmend zur zentralen Zukunftsstrategie der Staumldte und Gemeinden in Deutschlandldquo

Inhalt 3

Inhalt

Ausblick 52

Kontakt 54

Impressum 55

4 Einfuumlhrung

Bildungsmonitoring

Bedarfe erkennen

gsuuml

gaumln

Schulische Bildung

Nonformale Bildung

Jugendamt

Schulamt

Gesundheitsamt

Sozialamt

Kaumlmmerei

Berufsschulen

Grundschulen

Hochschulen

Wirtschaft

Bibliotheken VHS

Zivilgesellschaft

Bildungsberatung

1 2 3 4 5

Grundlagen schaffen

Aufgben klaumlren

Den Steuerungs-

ansatz verteidigen

evaluieren

Grundlagen schaffen

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Bildungs manage-

Bildungs-manage-

Bildungs-beratung

Koordina-tion

Bildungs-monitoring

Grundlagen schaffen

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Grundlagen schaffen

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Grundlagen schaffen

1 2 3 4 5

Grundlagen schaffen

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Bildungsstrategie

52 Ausblick

Ausblick

Ausblick 53

54 Kontakt

Kontakt

Impressum 55

Programmbegleitung

Herausgeber

Gefoumlrdert vom

Vorwort

Inhalt















Ausblick

Kontakt

Impressum

Inhalt 3

Inhalt

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Kontakt 54

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Schulische Bildung

Nonformale Bildung

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Den Steuerungs-

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Bildungs manage-

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Bildungs-monitoring

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Grundlagen schaffen

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Bildungsstrategie

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Ausblick

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Kontakt

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Programmbegleitung

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Bildung gemeinsam gestalten | Ein Leitfaden für ein ... · Inwiefern das DKBM ein Ansatz sein kann, der zu den aktuellen Herausforderungen – auch bei angespannter Haushaltslage