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Supply Chain Management
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Integración de proveedores
Negociación
La evolución conceptual
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Etapa 1 - Departamentos
Compras Recepción Producción Almacén Transporte
Etapa 2 – Integración funcional
Materials Manag. Production Manag.
Distribución Física.
Etapa 3 – Integración Interna – Logística Integral
Aprovisionamiento. Producción
Distribution Man..
Etapa 4 – Integración externa – Supply Chain Managemement
Proveedores Logística interna Clientes.
El concepto Tradicional Efficient Consumer Response
E.C.R.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A P R V P R O D D I S T
L O G
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APRV PROD DIST
LOG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A P R V P R O D D I S T
L O G
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APRV PROD DIST
LOG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A P R V P R O D D I S T
L O G
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Supply Chain Man.
APRV PROD DIST
LOG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A P R V P R O D D I S T
L O G
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Supply Chain Man.
APRV PROD DIST
LOG
Supply Chain Man.
El “cambio” que plantea
• El objetivo de optimización no está en reducir “mis” costes sino los costes globales
• No importan los sumandos parciales, lo que importa es la SUMA TOTAL
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Consecuencias
• La cadena global puede verse afectada• El concepto de “logística integral” se
refuerza• El ámbito de producción a producción
provoca la integración en la logística de este proceso
Intermediarios comerciales solo validos si aportan “valor”
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A D
L
A P D
L
A P D
L
A D
L
ConsumoP D
L
Mat.base
SCM - 1
SCM - 2
SCM - 3
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El planteo del S.C.M.
• El proveedor expone sus costes logísticos
• El cliente expone sus costes logísticos
• Se suman ambos para conseguir el total
• Se busca la solución de menor coste total
• El beneficio obtenido se reparte entre ambos y las diferencias parciales se compensan en el precio
Fun
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Ejemplo práctico teórico
• A vende a B un producto a 100 ptas./u.• Los costes logísticos de A son 5 ptas./u.• Los costes logísticos de B son 1 pta./u.• La solución óptima supone reducir los costes de A
a 2 ptas. incrementando los de B a 2 ptas. Total 4 ptas
A vende a 98 ptas. como su coste se ha reducido en 3 ptas. gana 1 pta. B tambien gana 1 pta. Porque el precio se reduce 2 ptas. y sus costes solo aumentan 1
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Ejemplo práctico real
• Una empresa vende una lavadora al Corte Inglés por 223,31 € y la entrega en Valdemoro
• Cuando se vende en una tienda se suministra desde un almacén regional muy pequeño cuyo stock se repone diariamente desde Valdemoro
• El coste de la entrega domiciliaria es de 10,80 €• El coste de transporte al almacén reg. es de 3,32 €• El coste de transporte de la empresa hasta
Valdemoro es de 4,02 ۥ La empresa puede entregar directamente a
domicilio por un importe global de 13,92 €
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Ejemplo práctico real
• ¿Que medidas sugeriría Vd?• ¿Que otros costes y factores logísticos
van asociados a esta decisión?
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APRV PROD DIST
LOG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
A P R V P R O D D I S T
L O G
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Supply Chain Man.
APRV PROD DIST
LOG
Supply Chain Man.
El ámbito de aplicación del S.C.M.
• Planificación global• Gestión de stocks global• Coste de pedido global• Distribución global• Contratación global de operadores
logísticos
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CIL
Planificación global
• Volcado directo de planning de necesidades sin adaptaciones de compra.
• Datos “pull” no datos “push”• Validación compartida de la previsión de la
demanda y de su error• Inclusión de factores de producción y
compra simultáneamente• Eliminación del efecto Forrester
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CIL
Tradicional interacción en la supply chain
• Acciones secuenciales• Filtrado absoluto de la demanda real• Efectos de lote de pedido y optimización• “Ruido” considerable en cualquier anomalía• DEMANDA DEPENDIENTE
PLANNINGProducción
Stock deProducto delProveedor
Uno o dos niveles dealmacenes en la red
Stocks en puntosDe venta
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1 2 3 4 5 6 7
100%
-40%
-100%
Efecto de las largas cadenas de suministro
Clie
nte
Tiempo
CapacidadNecesaria
Empresa D
Empresa A
A B C D
* Forrester - Industrial Dynamics
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Empresa A Emporesa BClie
nte
Necesidadesrequeridas
180%
40%
100%
Empresa C
Empresa B
El dinamismo de la demanda en la cadena : ‘Forrester’ Effect
Empresa C
Empresa A
Source: Adapted by Forrester - Industrial Dynamics 1957, 1961
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CIL
Gestión de Stocks global
• Calculo basado en el error de la demanda durante el periodo de reacción global
• Ubicado en el proveedor si la comunalidad permite una disminución global
• Ubicado en el cliente en cualquier otro caso• Controlado por uno y accesible por ambos
Fun
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CIL
Que es un stock cogestionado?
STORE
Un stock cogestionado o CMI consiste en compartir la información
de gestión del stock entre clientes (e.g. distribuidores o detallistas)
y proveedores para mejorar el nivel de servicio y controlar el nivel
adecuadode stocks en el global de la cadena de suministro.
Información
Cliente Proveedor
Source: A. Robson
Fun
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CIL
CMI en la práctica – modelo simplificado-
STORE
El proveedor se responsabiliza de la gestión del stock que está
ubicado en el cliente El proveedor se autogenera pedidos
basados en la información de ventas y stocks que recibe del
cliente
Ventas y stock
Aviso de entrega y suministrosCliente Proveedor
Source: A. Robson
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CMI en la práctica – Model completo - 1
STORE
El cliente remite información sobre los pedidos reales de ayer y
sobre los niveles reales de stock
Ventas y stock
Customer Supplier
Source: A. Robson
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CMI en la práctica – Modelo completo - 2
STORE
El proveedor usa los datos de ventas para establecer
previsiones detalladas para cada producto en cada ubicación de
existencias
Ventas
Cliente Proveedor
Source: A. Robson
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Esta prevision permite al proveedor calcular el stock ideal para
cada producto, basándose en los niveles de servicio acordados y
en la programación de entregas.
Source: A. Robson
CMI en la práctica – Modelo completo - 3
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STORE
Comparando el stock real con el ideal calculado el proveedor
genera los pedidos a entregar
Stock
Previsión de entregasCliente Proveedor
Source: A. Robson
CMI en la práctica – Modelo completo - 4
Fun
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STORE
En algunos casos yn pedido formal se envía al proveedor como
confirmación.
Pedido formal
ConfirmaciónCliente Proveedor
Source: A. Robson
CMI en la práctica – Modelo completo - 5
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CIL
Distribución global
• Roundtrips• Multirrecogida• Multientrega• Stock posicionado (choque)• Entregas directas a esalón
superior
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Contratación global de Operadores Logísticos
• Potenciación de compra• Posibilidad de
multirrecogida/multientrega• Cross-docking
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C
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C
P
P
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C
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C
C
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P
P
P
P
CD
Coste de pedido global
• Los lotes de producción y entrega se unifican y calculan en función del coste global que incluye
- Costes de lanzamiento de la producción - Costes de la distribución física - Costes de pedido del cliente
- Costes del stock global
Fun
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CIL
Las “reglas” del Supply Chain Management
• El objetivo es el coste global, nunca el parcial
• Es necesaria una transparencia total• Es necesaria una homogeneización total de
conceptos y de criterios de asignación de costes
Fun
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
• Una empresa distribuye cerveza a través pubs, que en grupos de 10 se nutren diariamente de depósitos regionales que son 10 y son atendidos cada día por un almacén central.
• Existe un producto especial caro con muy bajo consumo, 10 unidades por día y bar en promedio
• La empresa tiene establecida independencia de gestión, con una política de reposición automática a stock normativo y las normas de stock son las siguientes:
Fun
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
• Normas de stock– Stock en los pubss 2 días (2 x Pedidos recibidos)– Stock en almacenes regionales 1 día (Pedidos recibidos)– Stock en el almacén central 3 días de consumo (3 x p.r.)
• Los tiempos de reposición normativos son los siguientes:– Del almacén regional 1 día– Del almacén central 1día– De la fábrica 3 día
• Existe un procedimiento de urgencia, por el que ante una rotura de stocks se gestiona el suministro en 2 horas los bares y en la noche a los a.r.
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CIL
PUBS Nº 1 al 6
• Suministran 10 Cervezas Especiales
Pedido normal- 10 x 2 =20 cervezas - 10 stock = 10 cervezas
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
Ejemplo “ejemplar” de gestión
PUB Nº 7
• Suministra 8 Cervezas Especiales• Recibe el pedido de 30 Cervezas que no puede servir y
PIERDE LA VENTA Pide urgente 18 cervezas• Recibe 18 cervezas• Suministra 6 cervezas más
Pedido = 44 x 2 = 82 cervezas - 24 stock = 58 cervezas
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”
PUB Nº 8
• Suministra 3 Cervezas Especiales• Recibe el pedido de 30 Cervezas que no puede servir y
PIERDE LA VENTA. Pide urgente 13 cervezas• Recibe 13 cervezas urgentes• Suministra 9 Cervezas más
Pedido = 42 x 2 =84 cervezas - 21 stock = 63 cervezas
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
PUB Nº 9
• Suministra 20 Cervezas Especiales y rompe stocks• Recibe pedidos por 18 cervezas más y PIERDE LA VENTA.
Pide urgente 20 cervezas• Recibe 20 cervezas urgentes• Suministra 8 cervezas más
Pedido urgente = 46 x 2 = 92 cervezas - 12 stock = 80 cervezas
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Ejemplo “ejemplar” de gestión
Ejemplo “ejemplar” de gestión
PUB Nº 10
• Suministra 20 Cervezas Especiales y rompe stocks• Recibe pedidos por 2 cervezas más que no puede servir y
PIERDE LA VENTA. Pide urgente 10 cervezas• Recibe 10 cervezas urgentes• Suministra 6 cervezas más
Pedido = 28 x 2 =56 cervezas - 4 stock = 52 cervezas
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CIL
Depósito regional nº 1
• Suministra urgente 61 Cervezas Especiales • Recibe pedidos de 319 Cervezas para el día siguiente
Pedido CRÍTICO = 319 cervezas - 39 stock = 280 Pedido normal = 319 cervezas - 0 stock = 319 Recibe por la noche las 280 cervezas CRÍTICAS y a la
mañana siguiente las 319 restantes
Somos una maravilla de eficiencia y flexibilidad
Fun
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
Resto almacenes regionales
• Suministran 100 Cervezas Especiales
Pedido urgente= 900 cervezas - 900 stock = 0 Pedido 900 cervezas - 0 stock = 900 cervezas Reciben a mediodía las 900 cervezas solicitadas
En todos los almacenes regionales hay al día siguiente 1 día de stock de la demanda de ayer y todos los pedidos de bares están servidos.
Somos Fantásticos
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Ejemplo “ejemplar” de gestión
Almacén central
• Suministra (280 críticas.+ 1.219 norm.) 1.499 Cervezas• El stock queda en 1.501 piezas• Los pedidos cursados 1.000 para d+1 y 1.000 para d+2• Situación crítica stock se romperá el día d+3
Stock previsto a fín día d+2 = 1501 stock + 1.000 + 1.000 pedidos – 1.499 x 2 = 503 cervezas
Pedido crítico día d+3 = 1.499 venta prevista + 1.499 x 3 - 503 stock normativo = 5.493 cervezas
Ejemplo práctico de “no planificación” global
Fun
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
Fabrica
• La producción especial de esta cerveza tiene una capacidad máxima de 1.500 unidades/turno y solo está previsto uno
• Se transforma una línea de otro tipo para poder envasar esta cerveza.- Coste 1.800 €
• Se contrata personal extra, para una semana, para atender una punta de demanda
• Se planifican 4.100 cervezas el día d+3 y prevén las 1.393 restantes para el día d+4, adicionales al pedido normal
Somos una maravilla de flexibilidad y buen hacer
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CIL
Ejemplo “ejemplar” de gestión
Al día siguiente
• Las ventas en todos los bares fueron de 10 cervezas• El bar nº 7 no pidió nada y aún tiene 78 cervezas en stock• El bar nº 8 no pidió nada y aún tiene 74 cervezas en stock • El bar nº 9 no pidió nada y aún tiene 82 cervezas en stock • El bar nº 10 no pidió nada y aún tiene 46 cervezas en stock• El almacén regional 1 no pidió nada Pedido tiene 538 en
stock • El almacén central no pidió nada y prevé 5.394 en stock
para el día d+4 (2.694 más del stock normativo)
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Ejemplo “ejemplar” de gestión
Ejemplo “ejemplar” de gestión
Los otros días
• Las ventas en todos los bares fueron de 10 cervezas• La situación quedó prácticamente regularizada en 5 días• La fábrica no recibió ningún pedido hasta esa fecha• Después de invertidos 1.800 €. y contratado personal se
evidencia que no sirvió para nada lo mismo que los costes extras de distribución que en total alcanzaron un gasto conjunto de 17.800 €. sin ninguna compensación
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CIL
La historia real
• Los alumnos del ICIL se fueron de excursión• Una sugirió tomar una cerveza especial que le gustó mucho• En los 2 primeros bares que fueron no tenían 30 cervezas• Un espabilado sugirió beberse unas en un bar y otras en otro
y así lo hicieron• Opinaron que era un poco rara pero que estaba bien
• Y volvieron a España - ¿Fueron ellos los culpables?
QUE FALLÓ EN EL PLANTEO
Fun
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Ejemplo “ejemplar” de gestión
Donde estamos hoy
• Está extendido más en a cultura anglosajona que en la latina
• Fundamentalmente lo utilizan las grandes empresas como una evolución mejorada del E.C.R (Efficient Consumer Response)
• El resultado económicos es espectacular 20 - 25% del coste logístico global• Ha dejado de ser una teoría para ser una
realidad que sigue creciendo
Fun
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CIL
Sus factores positivos
• Economía de costes• Una propuesta económicamente positiva es
difícilmente desdeñable.• Es extensible desde el concepto de
integración de proveedores• Planteado desde Logística de Distribución es
la culminación de la política de “Valor Añadido”
Fun
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CIL
Sus factores negativos
• Exige una transparencia total “Streapptease de costes”• Exige haber alcanzado un nivel de costes
logísticos razonable para que la economía de mejora propia no revierta en el “partenaire”.
• Exige un amplio asentamiento de “Logistica” “Calidad Total” “Zero Stocks” “JIT” etc..
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El concepto Actual La cadena de suministroLa Cadena de VALOR
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Su aparición
• Concentración en Core Business• Necesidad de competir• El rol de los proveedores aumenta de importancia
• Ampliación del concepto empresa • De la empresa “individual” a la “compartida”• Origina “Cadenas de Valor”
• Compiten “cadenas” y no solo “empresas”
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CIL
El concepto de cadena
C
lient
e F
inal
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El concepto de cadena
C
lient
e F
inal
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El concepto de cadena
C
lient
e F
inal
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“Si en los 80s la clave fué la calidad yEn los 90s fué la reingeniería, en los 2000s será la velocidad”
Bill Gates, 1999Business @ the Speed of Thought
La “Rapidez” es la clave
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CIL
El concepto de velocidad
DistanciaVelocidad = ------- ------------
Tiempo
Para incrementar velocidad debemos…..
…..reducir el tiempo
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El concepto de velocidad
Pero no solo “nuestro” tiempo
Debemos reducir ….
…..el tiempo global
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CIL
Stock prov.
Stock PA
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Stock MP
Stock MP
Producción
Tiempo util y tiempo inutil
Producción
Transporte
Venta
Entrega a detallistas
Acabado Stock PAStock SE
Stock
Entrega a clientes
tiempo
valor
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Producción
Tiempo util y tiempo inutil
Producción
TransporteVenta
Entrega a detallistasAcabado
Entrega a clientes
tiempo
valor
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Consecuencias logísticas globales
CREACION DEL CPFRColaborativePlanningForecastingRemplenishment
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Collab. Plan. Forec. & Replen.Sus 6 etapas• Crear un acuerdo de colaboración básico• Elaborar un planning de negocio conjunto• Desarrollar un sistema de previsión• Crear un sistema de previsión de suministros
basado en e sistema de previsión de pedidos• Crear un pedido en firme por cada suministro en
firme• Repetir el ciclo continuamente extendiéndolo a
proveedores y a proveedores de proveedores.
Fun
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CIL
Resultados de los pilotos de CPFR
• Warner Lambe invrementó las ventas de Listerine a través de Wall-Mart’s en 8,5 millones de € reduciendo el stock en 2 semanas y incrementando la disponibilidad del 87% al 97%
• Nabisco en un piloto con Wegmans Food Markets incrementó las ventas de cacahuetes en un 40% con una reducción del stock del 29% gracias a un notable aumento de disponibilidad : el 73 %al 98 %.
Fun
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Consecuencias logísticas globales
Cliente
– Reaprovisionamiento JIT, continuo y dinámico– Stock compartido gestionado por proveedor– Con información integrada de stocks,consumo
y previsiones de consumo y aprovisionamiento
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Consecuencias logísticas globales
Interno– Sin actividades que no añadan valor– Con poca complejidad (Core Bussines)– Con personalización (desacoplo) optimizada– Con ilocalización industrial
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Consecuencias logísticas globales
Proveedor– Asume un rol Estratégico– Supera al integrado es colaborador– Sincronizado con mi empresa– Optimizando el suministro al nivel adecuado
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CIL
El enfoque tradicional de Empresa
• Orientada a “mi” cliente
• Incremento de “mis” beneficios
• Considerar solo “mis” costes
• “Mi” negocio contra todos
• Rservar ”mis” ideas “mi” información y “mis” recursos
• Mejorar el proceso interno de”mi” empresa eficientemente
El nuevo enfoque global de Cadena
• Orientada al consumidor final
• Incremento del beneficio global
• Considerar los costes totales
• Aliarse con el mejor
• Compartir ideas, informacion y recursos
• Ejorar el proceso global (la cadena) eficierntemente
El enfoque de la Cadena de Valor
Mercedes - Smart
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CIL
Dynamit Nobel(paneles de pástico)
Ymos(puertas)
VDO(cabina)
Magna (Chapistería cuerpo)
EismanPintado del cuerpo)
Krupp-Hoesch(montaje del motor y de los
accesorios mecánicos)
Bosch(módulo frontal)
Cuerpo de montaje principal
Daimler Benz & SMH - Smart Ville’s de cadenas de valor
Customerización finalControl de calidad
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CIL
1
24
5
Proveedores
Zara
Clientes
6
3
El “valor” de Zara es llevar la moda al mercado…….deprisa
1.Las tiendas Zara recogendiariamente los consumos e informan del stock y las tendenciasde los clientes
2. El equipo de diseño de Zararealiza nuevos diseños que seadapten a las tendencias y alsistema productivo de Zara
6. Un sistema logístico central enfunción de stock repone 2 veces por semana el stocka las tiendas y les remitelos muevos diseños en 3 semanas
3. Textiles compradosa proveedoresglobales
4. La planta deZara solo realizala producción querequirere una altainversión
5. Proveedores localescosen, tiñen y relizan el acabado final en 2 días
Información
Producto
Source : Mercer Management Consulting
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Hay quien opina que es el mañana
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Hay quien opina que es el mañana
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Hay quien opina que es lo de hoy
Fun
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CIL Lo único cierto es que está
cambiando la logística,y la forma de hacer las cosas
Provocará un nuevo avance de logística
Pero.... Para toda esta gestiónse precisa información on-line
e - logistics
Fun
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CIL
EL CONCEPTO e-commerce
• Transacciones basadas en comercio electrónico
• Empresa a empresa -“Bussines to Bussines”
B2B• Empresa a consumo-“Bussines to Consum.”
B2C
Fun
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CIL
El concepto “e-logistics”
• Es el proceso de logística de distribución ligado aun “e-commerce”
Fun
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CIL
La asociación e-commerce- internet
• Economía en las comunicaciones• EDI accesible a través de WEEBS y
portales• Crecimiento espectacular del B2B• Supresión de numerosos “papeles”• Posibilita sustituir la venta por catálogo
por el B2C
Fun
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CIL
La “sustitución” de conceptos
• “e-commerce” = Comercio basado en el uso de Internet
• “e-logistics”= Logística aplicada al “e-commerce”• “e-logistics”= logística que utiliza la información a
través de Internet para añadir “valor”o potenciar su servicio
• e-logistics = cambios en la logística tradicional provocados por la utilización masiva de Internet
Fun
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CIL
La aportación de Internet
• Compartir información 1.990 E.D.I.
– Líneas punto a punto– 600/900 €/mes y punto
2.002 INTERNET– Conexión ADSL– 0,0xx €/mes y punto
Fun
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CIL
The e-supply chain
E-Business (B2B) E-Retail (B2C)
Conflicto deCanales?
Detallistas Clientes
Fabricante
Proveedores
E-Channel to Market
E-Channel
E-TradeE-Trade
NB: E-Trade = informacion compartida sobre Prevision y planning , e-procurement
E-Supply ChainManagement
Informacion basada en sincronizadas Supply chains
Comercio Electrónico
Source : Barratt
Características principales• Agiles Supply Chains• Sistemas de Planning integrados• Completa satisfacción de la demanda• Entrega domiciliaria• Electronic Procurement
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CIL
Supply chain collaboration opportunities
ProducciónSincronizada
PlanningIntegrado
DesarrolloCompartido
Planning de demanda
conjunto
Source: Barratt
Collaborative Logistics Planning- OPERADORES LOGÍSTICOS
-Centros de distribución
ProveedoresMúltiples
Fabricante
Detallistas
DistribuidoresMayoristas
Fun
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CIL
B2B - La “nueva” ola
Una realidad emergente
Fun
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CIL
Consecuencias del B2B
• Favorece la globalización• Permite mejoras de plazo de reacción• Permite reingeniería de distribución• Facilita la integración de proveedores• Permite la Cadena de Valor• Permite la subastas e-purchassing• Costes más bajos• Necesario en la planificación global• Fuerza la velocidad de reacción, la
flexibilidad y el control.
Fun
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CIL
Consecuencias en aprovision.
• Necesidad de continuidad en información• Explotación continua del MRP• Necesidad de nuevas tecnologías – Planning
integrado
• Necesidad de integración • Respuesta negativa muy excepcional• Integración muy necesaria
• Posibilidad de e-purchassing• Oferta cerrada• Oferta abierta
Fun
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CIL
Explotación continúa del MRP
• Cambio continuo – Modificación continúa de MRP• Modificación previsión = Modificación planning
producción= Modificación MRP instantaneo• Necesidad del transmisión inmediata de cualquier
variación de planning• Necesidad de mantener actualizada esta información
en el plazo más breve posible• Transformación en contra-pedido
Fun
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CIL
Planning integrado
• Cambio continuo – Modificación continúa de MRP y readaptación del planning integrado
• Suministro basado en consumo real• Gestión de stocks por el proveedor• Transformación en contra-pedido para un día• Modificación previsión = Modificación planning
producción= Modificación MRP - instantáneo• Eliminación del efecto Forrester
Fun
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CIL
Consecuencias en aprovision.
• Necesidad de continuidad en información• Explotación continua del MRP• Necesidad de nuevas tecnologías – Planning
integrado
• Necesidad de integración • Respuesta negativa muy excepcional• Integración muy necesaria
• Posibilidad de e-purchassing• Oferta cerrada• Oferta abierta
Fun
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CIL
Consecuencias en producción
• Necesidad de flexibilidad• Necesidad de agilidad y dinamismo• Necesidad de flexibilidad global• Necesidad de desacoplo optimizado
• Necesidad de calidad integral total • En recursos propios• En recursos asociados lo que conllevará una
necesidad de control y selección
• Necesidad de responsabilidad global del suministro
Fun
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CIL
Consecuencias en distribución
• Necesidad de flexibilidad, rapidez y seguridad
• Necesidad de trazabilidad, conectividad y gestión de incidencias
• Necesidad de nuevas tecnologías • Necesidad de cobertura global • Operadores logísticos interrelacionados,
asociados, englobados lo que conllevará una reducción de número
Fun
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CIL
B2C - La revolución comercial
Futuro o fantasía
Fun
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CIL
Las “ventajas” del e-commerce B2C
• Sustituye muy ventajosamente a la venta por catálogo
• Permite la disminución de costes por eliminación de muchos intermediarios
• Facilita la venta en un mercado global• Facilta la comparación de ofertas• Permite ofrecer “facilities” al consumidor• Favorece los activos intangibles (ideas,info)
Fun
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CIL
Las “inconvenientes” del e-commerce B2C
• Desconfianza - Riesgo de pago• Exigencia de nivel de calidad alto• En muchos casos precisa contrareembolso• De uso difícil para ciertos artículos• No adaptado a ciertos hábitos
• CON UN FUERTE PROBLEMA LOGISTICO
Fun
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CIL
El e-logistics B2C
• Atomización masiva de las entregas• 100% entregas domiciliarias• Horarios inusuales• Congestión del tráfico urbano• Problemática de rechazos• Necesidad de soluciones “diferentes”
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50
100
150
200
250
300
350
1998 1999 2000 2001 2002
Mill
ones
de
unid
ades
..
Fuente: Dataquest, 1999
Pc´s conectados a Internet en el mundo
Fun
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CIL
0
100
200
300
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600
700
800
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Mill
on
es
DispositivosUsuarios
Fuente: Forrester research
Usuarios y dispositivos en la WEB
Fun
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USA67%
Europa occidental
18%
Japón Asia y Pacífico
11%
Otros4%
Fuente: eStats
Distribución usuarios Internet
Fun
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Fuente: Booz Allen & Hamilton
Años en alcanzar 50 millones de usuarios
38
2522
9 97
5
05
1015
2025
3035
4045
50
Teléfono Cable Fax T. Mov. Video PC WWW
Otro dato
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Crecimiento del e-commerce en USA
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
1997 1998 1999 2000
Fun
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0
20
40
60
80
100
1998 1999 2000 2001
Mill
on
esTrabajoCasaEscuela
4%
6%
9%
penetración 13%
Fuente: Forrester Research
Población europea on-line
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Las realidad actual del B2C
Datos del año 2.001 • En el país donde está más extendido - USA
– 3,9% del PIB
• En España (Datos en porcentaje del PIB) - Comercio electrónico............................ 0,3%
- Merchandaising equipos futbol............ 0,8%
- Venta ambulante (mercadillos)............ 4,8%
- Corte Inglés e Hipercor ...................... 9,3%
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Consecuencias del éxito del B2C
• Cambio en comercio y costumbres• Operadores logísticos especializados• Incremento muy fuerte de reparto en
horario 18-22• Soluciones integradas con el cliente
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Cambio del comercio y costumbres
• Eliminación masiva de intermediarios– Los fabricantes ofrecerán directamente sus
productos– Solo permanecerán los que aporten un “valor”
que justifique su existencia– Los servicios intangibles serán fuertemente
afectados
• Disminución de medios dedicados a “atención” en las empresas de servicios
• Crecimiento de la recogida por el cliente
Fun
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Operadores logísticos especializados
• Almacenes orientados a B2C– Sistemas de picking agregación embalaje– Intentando ampliar la agregación de productos
• Distribución domiciliaria con necesidad de “valor”– Hora y día concertado– Instalación/ubicación de la entrega (personal)
• Dedicación a cierto tipo de productos
Fun
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Incremento reparto 18-22
• Fuerte incremento del tráfico urbano– Se estima que si el e-commerce llega al 10% del
PIB el tráfico urbano diario de mercancías tendrrá un incremento del 500%
– La concentración horaria provocará una altísima congestión de tráfico
• Fuerte incremento del parque de vehículos ligeros
• Contratación de personal a tiempo parcial
Fun
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Soluciones integradas con el cliente
• Puntos de entrega concertados– Punto de recogida de barrio - entrega/cobra
• Crecimiento de la recogida por el cliente• Transmisión telemática de todo lo
intangible
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La disyuntiva del futuro del e-commerce
• Hay muchos sabios que opinan que tiunfará Competencia, facilidad comparación productos Coste Experiencia USA – U.K.
• Hay muchos sabios que opinan que fracasará No adaptado a la venta de muchos productos No adaptado a las costumbres del país
Impide el divertimento de “ir de compras”
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PERO
• Ni todos los servicios ni todos los productos son iguales
• El grado de éxito del e-commerce tampoco será igual
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Estudio e-commerce en España
• Realizado por la Dirección General de Consumo en Junio 2.000
• Con la colaboración de la Fundación ICIL• Con la participación de asociaciones de
comerciantes, fabricantes y consumidores• Coordinado con estudios similares de países
con características culturales semejantes– Italia - Francia - Portugal - Grecia
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Conclusiones
• La introducción será paulatina sin crecimiento exponencial– Hábitos del consumidor– Resistencia del comercio tradicional
• Esta introducción será distinta en función de las características del producto o servicio
• En el horizonte del estudio (año 2.010) no alcanzará el 10% PIB pese a que en ciertos productos alcanzará cotas significativas
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>5% en e-commerce en 2.003
• Servicios de bienes intangibles– Bancos, agencias de viaje, etc.
• Servicios de información-comunicación• Cesta de la compra suministrada por
grandes cadenas/supermercados• Productos de catálogo
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>5% en e- commerce en 2.006
• Productos standard suministrados en el hogar que supongan instalación domiciliaria o volumen considerable– Electrodomésticos, maletas,coches bebes, vajillas etc.
• Productos standard de gran volumen no suministrados en el hogar– Automóviles, motocicletas, embarcaciones etc.
• Productos standard de consumo muy estacional– Juguetes, Articulos de camping o playa, etc..
Fun
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Productos que en el 2.010 no tendrán el 5% de su volumen en
e-commerce
• Prendas de moda y vestir (0,5%)• Alimentos frescos (3,8%)• Libros y publicaciones no técnicas (4,4%)• Articulos de perfumería y cosmética (2,1%) • Artículos de oportunidad (todo a 1 e)
(0,6%)• Muebles (1,7%)• Menaje del hogar/accesorios (2,3%)
Fun
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Otras conclusiones el estudio
• Incremento en el parque de furgonetas y congestión de tráfico (300% en 10 años)
• Sistema de pago- >50% contrareembolso• Desaparición de 10/15.000 puestos de
trabajo incluido el incremento en logística
• No habrá centros de recogida de barrio• Internet se extenderá con utilización
normativa (>80% de los días) al 78 % de los hogares
Fun
daci
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Si queremos alcanzar resultados nunca antes
alcanzados deberemos emplear métodos nunca antes
utilizados.
Fun
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Si queremos alcanzar resultados nunca antes
alcanzados deberemos emplear métodos nunca antes
utilizados.
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Francis B acon – Nacido en 1656 y quemadopor brujo en 1694
