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Premessa
Il bilancio sociale è un documento con il quale un’impresa comunica periodicamente in
modo volontario, gli esiti della sua attività, senza limitarsi ai soli aspetti finanziari e
contabili.
Molto spesso si fa un uso indebito di questo documento.
Il bilancio non è la panacea di tutti i mali che affliggono le imprese, non soltanto perché
esso, da solo, non può oggettivamente risolvere le problematiche aziendali, ma,
soprattutto, perché molto spesso il bilancio sociale viene ridotto ad un mero
documento avulso dai valori dell’impresa e dalla mission aziendale. A tale proposito
vogliamo riportare un semplice esempio.
“ Si racconta che un signore analfabeta aveva notato che tutti coloro che leggevano il giornale,
indossavano un paio di occhiali. Questa osservazione lo portò a concludere che, per riuscire a
leggere, era sufficiente comprare un paio di occhiali ”.
Poiché molte delle aziende che si sono orientate alla responsabilità sociale pubblicano
un bilancio sociale, molte altre sono indotte a pensare che sia sufficiente il bilancio
sociale per essere socialmente responsabili. E quindi l’errore che si commette è quello
di acquistare lo strumento – il bilancio sociale – credendo di “acquistare” anche la
Responsabilità Sociale, elemento questo che invece non si può comprare, ma che si
crea e si interiorizza attraverso un processo che va al di là della semplice funzione di
rendicontazione (Hinna, 2004: 43) . Di fatto, frequentemente si riduce il bilancio sociale
ad una moda, una tendenza del momento, sulla scia di un’opinione pubblica sempre
più consapevole e attenta alle problematiche sociali e ambientali. Così si finisce per fare
di un bilancio sociale, un puro esercizio narcisistico o uno strumento celebrativo (più o
meno credibile) per l’accesso a nuove fonti di finanziamento, perdendo, di fatto,
l’occasione di migliorare le proprie strategie, politiche e processi aziendali.
La Farmavaldarno ha deciso di proseguire il percorso di rendicontazione sociale,
iniziato nel 2012. La validità dei motivi inizialmente individuati vengono confermati
nei seguenti punti.
Innanzitutto, pur non essendo una società pubblica, lo è, in realtà, a tutti gli effetti,
poiché è controllata dai Comuni di Figline Valdarno, Reggello e Cavriglia, che ne
detengono, con quote di partecipazione diverse, la maggioranza del capitale azionario.
Questo comporta una serie di “impegni” ulteriori, non solo nei confronti dei
cittadini/clienti, ma nei riguardi di tutta la collettività. Il risultato economico
dell’esercizio di una società partecipata, per la maggioranza, da capitale pubblico, ha,
infatti, minore importanza, rispetto ad una società per azioni a capitale privato, poiché
quello che veramente interessa, primariamente, al socio “pubblico” , è, appunto, il
raggiungimento di obiettivi come la soddisfazione della clientela, ma soprattutto, in
estrema sintesi, il beneficio che apporta l’attività societaria al territorio di
appartenenza, alla collettività in generale, riassunto nel contratto di servizio.
Gli sforzi che Farmavaldarno ha prodotto e sta producendo, tuttora, per ampliare,
anno dopo anno, la propria gamma di servizi offerti, non possono essere rendicontati
da un punto di vista, esclusivamente, patrimoniale, economico e finanziario; in
sostanza, si vuole indagare, più a fondo, per meglio capire ed interpretare come la
ricchezza viene prodotta e come questa viene ripartita, tra i vari stakeholder di
riferimento.
La seconda motivazione è diretta conseguenza della prima: questo bisogno di
rendicontazione sociale è impossibile da soddisfare, utilizzando gli strumenti standard
come il bilancio di esercizio tradizionale, a causa dei suoi limiti intrinseci, dunque è
necessario predisporre un documento ad hoc per colmare questo gap informativo. È
proprio dalla consapevolezza di questi limiti, che la società ha deciso di affiancare, alla
normale attività di rendicontazione economico – finanziaria, quella sociale. Mai, come
in questo caso, si ha una condivisione di intenti, da parte di tutti gli interlocutori
aziendali, a cominciare dagli azionisti, che, per primi, hanno, come principale interesse,
quello di soddisfare le esigenze degli utenti dai quali sono stati chiamati a governare,
cercando di rispettare, per quanto possibile, il loro mandato elettorale.
Questo fabbisogno informativo sempre crescente, non è solo una peculiarità della
Farmavaldarno, ma è il frutto di un’opinione pubblica, sempre più attenta e critica sul
modo in cui viene creato il valore all’interno delle imprese. Nel caso specifico,
l’erogazione di un servizio come quello farmaceutico, non più attraverso società
direttamente pubbliche, ma attraverso la forma privata della “società per azioni”,
comporta il dovere, da parte della società, di rendicontare non solo il valore economico
creato, ma anche quello sociale, in termini di soddisfazione di tutti i soggetti portatori
di interesse, coinvolti.
Tabella. 1- Finalità di redazione del bilancio sociale
OBIETTIVI DEL
BILANCIO SOCIALEVANTAGGI SVANTAGGI
Pubbliche relazioniMiglioramento dell’immagine aziendale.
Tendenza ad “occultare” le conseguenze sociali negative dell’attività aziendale.
Strategie sociali verso gli stakeholder Utile strumento interno, a
disposizione della direzione aziendale, per predisporre la documentazione di supporto alle scelte strategiche direzionali.
Tendenza a considerare soltanto gli stakeholder più influenti, senza abbracciare l’attività sociale di impresa, nella sua globalità.
Difesa documentata Il tentativo di difendersi da specifiche accuse può aiutare ad evidenziare anche risultati sociali parzialmente negativi della gestione, altrimenti sottaciuti.
Tendenza a concentrarsi esclusivamente sulle specifiche aree contestate, atteggiamento passivo, mancato collegamento ad un piano strategico, assenti “neutralità e globalità”.
Difesa anti-regulation Incentiva un ruolo attivo delle imprese nel campo della rendicontazione sociale, “relativa” neutralità del documento, ottica pro-attiva.
Rischio di trascurare gli interlocutori che non hanno un peso particolare sulla pubblica autorità, accountability solo delle aree a rischio di regolazione futura, mancato collegamento ad un piano strategico, neutralità “parziale”.
Valutazione della ricchezza prodotta e distribuita (valore aggiunto)
Si rivolge ad una vasta gamma di interlocutori, si basa su valori ricavati dal conto economico.
Verifica le condizioni di concorrenzialità ed equità,non considera aspetti extramercato che costituiscono la specificità del bilancio sociale.
Miglioramento delle relazioni industriali
Utile strumento per la concertazione sociale.
Documento desueto, si limita a considerare “il personale” comeunico stakeholder.
Valutazione complessiva del contributo quantitativo dell’impresa
Alto grado di neutralità del documento, punto di partenza per proposte meno “ambiziose”.
Forti margini di soggettività nella valutazione delle economie e diseconomie esterne, non vengono considerati gli aspetti etico -qualitativi.
Valutazione globale dell’impresa
Documento credibile e trasparente, estende l’attenzione anche ad interlocutori sociali dissenzienti dal quadro di valori dell’azienda, utile riferimento per evitare la redazione di bilanci sociali parziali e incompleti.
Difficoltà nella realizzazione concreta, presenza di limiti nelle valutazioni qualitativo –distribuzionali, oltre a quelli del punto precedente.
I Parte
L’IDENTITÀ AZIENDALE
Un po’ di storia…
La Farmavaldarno S.p.A. viene costituita il 23 dicembre del 2003, su iniziativa del
Comune di Figline Valdarno, il quale conferisce in una new company i rami di azienda
inerenti alle farmacie comunali denominate “Serristori” e “Matassino”.
In precedenza, le farmacie comunali venivano gestite “in house”, mediante l’utilizzo di
una società speciale.
Il perito nominato per la stima attribuisce all’azienda un valore complessivo di
3.400.000 euro, di cui 3.200.000 al valore dell’avviamento.
Tra le possibilità offerte dalla legge 127/1997 e dal successivo art. 115 del D.Lgs
267/2000, oltre a quella di poter conferire le aziende farmaceutiche, attività vietata fino
ad allora dalla normativa previgente, vi è l’opportunità sia per il Comune, soggetto
conferente, che per il soggetto conferitario di non veder tassata la plusvalenza
emergente dal calcolo dell’avviamento, mentre concede in capo al soggetto conferitario
l’opportunità di vedersi riconoscere, ai fini fiscali, il valore dell’avviamento iscritto
nell’attivo patrimoniale e, di conseguenza, di poter procedere al suo ammortamento in
un periodo, comunque, non inferiore ai 18 anni. Considerata l’entità del valore
attribuito, per la Farmavaldarno poter disporre di un maggior costo di circa 160.000
euro annui, costituisce un notevole risparmio fiscale.
Il Capitale sociale
SUDDIVISIONE CAPITALE AZIONARIO FARMAVALDARNO S.p.A
€ 492.500,00 ; 77%
€ 50.000,00 ; 8%
€ 50.000,00 ; 8%
€ 43.500,00 ; 7%
Comune di Figline Valdarno
Comune di Cavriglia
Comune di Reggello
Quote azionarie farmacistidipendenti
L’attività svolta
L’oggetto sociale è rappresentato, principalmente, dalla gestione delle farmacie con
tutta una serie di servizi connessi a tale attività:
v la distribuzione intermedia dei prodotti del settore farmaceutico e
parafarmaceutico alle farmacie pubbliche e private ed alle strutture sanitarie;
v l’erogazione di servizi connessi alla tutela sanitaria;
v l’informazione ed educazione finalizzata al corretto uso del farmaco;
v l’aggiornamento professionale.
La società svolge la sua attività attraverso cinque farmacie ed una parafarmacia. Le
farmacie comunali sono così ubicate: due di esse (Serristori e Matassino) sono ubicate
nel Comune di Figline e Incisa Valdarno, altre due (Santa Barbara e Vacchereccia) sono
nel Comune di Cavriglia, l’altra è nel Comune di Reggello.
La farmacia di Vacchereccia è stata inaugurata nell’ottobre 2013.
Per ciò che concerne la parafarmacia, essa opera ormai da due anni ed è situata nel
Comune di Figline e Incisa Valdarno presso la nuova struttura commerciale “Coop” di
Figline Valdarno.
Il numero dei dipendenti è attualmente di 26 unità, suddivisi in: un direttore
d’azienda, 4 direttori, 3 impiegati, 4 magazzinieri, 1 commessi-magazzinieri e 13
farmacisti. Il fatturato dell’ultimo esercizio 2013 è stato pari a 6.350.096 euro ed è in
costante incremento, rispetto agli esercizi precedenti come dimostrato dalla seguente
tabella.
2013 2012 2011 2010
Ricavi dalle vendite
6.350.096 € 6.030.642 € 5.857.548 € 5.597.100 €
Il sistema di Governance
La società ha un modello di amministrazione e controllo tradizionale che prevede
l’Assemblea dei Soci, il Consiglio di Amministrazione e il Collegio Sindacale.
Il Consiglio di amministrazione prevede un minimo di tre amministratori e un
massimo di cinque, con durata in carica di tre anni. Attualmente, tale organo è
composto da tre soggetti di cui un presidente, un amministratore delegato e un
amministratore non esecutivo. Gli amministratori sono rieleggibili per non più di tre
mandati.
Il Collegio Sindacale è composto da cinque membri, di cui tre effettivi e due supplenti,
con durata in carica di tre anni e possibilità di essere riconfermati per non più di tre
mandati, anche non consecutivi.
La mission aziendale:
“coniugare efficacia economica ed
efficienza del servizio a vantaggio della
collettività”
I Valori della Farmavaldarno
• UGUAGLIANZA: implica, oltre alla neutralità di tutte le differenze fra gli
utenti, il garantire la possibilità di uguaglianza nell’accesso al servizio.
• EFFICACIA: esprime la soddisfazione dei volumi del servizio fruito, in
relazione ai bisogni dell’utenza, attraverso standard tecnici ed economici.
• EFFICIENZA: supera i meri obblighi collegati all’erogazione del servizio
essenziale, in riferimento alla capacità di adeguarsi ai diversi bisogni, alle
aspettative ed alle relative richieste dell’utenza, in tutte le fasi del processo di
erogazione del servizio.
• PARTECIPAZIONE: intesa come possibilità del cittadino di proporre soluzioni
migliorative del servizio, di esprimere giudizi e valutazioni, di poter ottenere
risposte precise ed eque alle proprie rimostranze e critiche.
• CONTINUITÀ: riguarda la fornitura essenziale ai bisogni umani; gli utilizzatori
detengono un diritto all’uso del servizio, senza interruzioni e l’azienda è tenuta
ad organizzare l’erogazione del servizio, in modo da rispettare tali vincoli.
Questo valore viene conciliato con il rispetto delle modalità di sciopero,
riconosciute al personale dipendente dall’azienda e stabilite dalle norme di
legge vigenti e dalle intese contrattuali.
• IMPARZIALITÀ: intesa come la capacità specifica del farmacista di operare per
il proprio cliente, in accordo con le indicazioni delle autorità sanitarie,
prescindendo da qualsiasi interesse “di parte”, finalizzato ad obiettivi diversi
dal recupero o dal mantenimento della salute.
• SOLIDARIETÀ: intesa come la capacità della società di creare quel forte legame
di interdipendenza che dà valore alla socialità e che lega la farmacia al contesto
di appartenenza.
Valori declinati in strategie aziendali
VALORI STRATEGIE AZIENDALI
UGUAGLIANZA
- Realizzare una politica dei prezzi al pubblico del mercato parafarmaceutico, al fine di tutelare l’interesse di tutti i consumatori;
- erogare servizi di base accessibili a tutti;- predisposizione all’ascolto del consumatore/utente,
nella consapevolezza che ogni cittadino ha una propria identità, una propria concezione di salute, di malattia e di ruolo del farmaco, ma soprattutto un proprio livello di comprensione delle indicazioni,ricevute dal medico prescrittore.
EFFICACIA
- Consentire agli operatori della farmacia di rispondere, in maniera precisa e tempestiva, alla richiesta di farmaci con prescrizione medica;
- avere cura di fornire al cittadino tutte le informazionisulle modalità corrette di assunzione dei predetti farmaci.
EFFICIENZA
- Mantenere alti livelli di efficienza dei propri servizi,attraverso la partecipazione a corsi di formazione e aggiornamento da parte dei farmacisti;
- l’adeguamento delle tecnologie utilizzate;- la sperimentazione di nuovi servizi di interesse del
cittadino.
PARTECIPAZIONE
- Promuovere, organizzare ed attuare sistematicamente, all’interno delle farmacie e sul territorio, iniziative di educazione sanitaria tese a sviluppare progetti di prevenzione, anche nell’ambito di programmi del Servizio Sanitario Nazionale;
- collaborare all’informazione e all’educazione sanitaria.
CONTINUITÀ
- Impegno dei farmacisti ad offrire i propri servizi in modo regolare, continuativo e senza interruzioni, avvalendosi del sistema dei turni di aperture, articolati nelle 24 ore rispetto ad aree geografiche di dimensioni tali da consentire al cittadino l’approvvigionamento dei farmaci, in un tempo adeguato.
IMPARZIALITÀ
- Aggiornamento professionale come condizione essenziale per garantire nel tempo la propria capacità di interpretare i bisogni reali dei cittadini, segnalando al medico di base dubbi o eventuali controindicazioni, rispetto ai farmaci da questi prescritti.
SOLIDARIETÀ- Erogare l’assistenza integrativa;- effettuare l’assistenza farmaceutica domiciliare.
Politiche aziendali
La politica di responsabilità sociale di Farmavaldarno tiene conto di tutti gli
stakeholder dell’azienda:
v Politica per i consumatori
Costruire un rapporto duraturo di fiducia basato sulla competenza, sulla
disponibilità e sulla corretta comunicazione del personale farmaceutico, che deve
essere in grado di soddisfare, nel modo più accurato possibile, le singole richieste
di prodotti, servizi e informazioni (anche non necessariamente legate al farmaco).
v Politica per gli azionisti
Tutelare l’investimento nell’azienda con la massima trasparenza informativa,
favorire flussi informativi bidirezionali e, nel contempo, adoperarsi per creare, con
costanza, valore per l’azionista (pubblico e privato).
v Politica per i dipendenti
Impegnarsi per ottenere buone performance, garantendo perennità all’azienda e
lavoro a tutti i dipendenti;
contribuire, in maniera sinergica, con i dipendenti, all’affermarsi di un clima di
lavoro positivo, aperto, dinamico e trasparente, nel rispetto delle norme sul
rapporto di lavoro.
v Politica per i fornitori (case farmaceutiche, grossisti), liberi professionisti, azienda smaltimento rifiuti,software, sicurezza
Garantire il rispetto degli accordi (contrattuali e non).
v Politica per le banche e gli istituti di credito
Tutelare il rapporto di fiducia, venutosi a creare nel tempo, provvedendo a fornire
le informazioni al sistema bancario, con tempestività e massima trasparenza.
v Politica per la comunità
Partecipare alla crescita socio-culturale del territorio, privilegiando l’adesione ad
interventi e progetti, di natura locale.
v Politica per le imprese collegate
Affiancare l’impresa (Valdarno Center srl) nella crescita, incentivando la creazione
di opportunità sinergiche, in cui essa possa esprimere la specificità delle proprie
competenze.
v Politica per i medici
Incentivare una forte collaborazione tra i medici e le farmacie, per metterli in
condizione di operare in termini di maggior efficacia.
v Politica per la Asl
Riconoscimento del ruolo centrale svolto dalla Asl, quale intermediario del Servizio
Sanitario Nazionale;
agevolazione nello svolgimento delle funzioni di controllo della stessa.
v Politica per le associazioni di categoria
Garantire il rispetto degli accodi presi con le varie associazioni di categoria.
Mappa degli stakeholder
Cosa significa stakeholder?
“Portatore di interesse; è riferibile a ogni gruppo o individuo che può influenzare o essere
influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione” (Freeman, 1984)
Perché “mappare” gli stakeholder?
ü Per riconoscerne la presenza nella vita dell’azienda
ü Per sapere a chi rendere conto
ü Per identificare il sistema di valori di ciascuno
ü Per stabilire gli scambi che caratterizzano ogni relazione
ü Per capire il senso di dialogo con ogni stakeholder
ü Per individuare priorità di dialogo
II Parte
IL VALORE AGGIUNTO E LA SUA
DISTRIBUZIONE
Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto
VALORE AGGIUNTO GLOBALEESERCIZI
2013 2012 2011
A) Valore della produzione
1. Ricavi dalle vendite e dalle prestazioni 6.350.096 6.030.642 5.857.548
- rettifiche di ricavo 0 0 02. Variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti 0 0 0
3. Variazioni dei lavori in corso su ordinazione 0 0 0
4. Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni 0 0 0
5. Altri ricavi e proventi 53 979 5
TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE 6.350.149 6.031.621 5.857.553B) Costi intermedi della produzione
6. Consumi di materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci 4.277.088 4.141.905 4.017.884
7. Costi per servizi 249.122 217.415 207.221
8. Costi per godimento di beni di terzi 171.869 159.531 115.718
9. Accantonamenti per rischi 0 0 0
10. Altri accantonamenti 0 0 0
11. Oneri diversi di gestione 7.893 15.702 13.200
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO 1.644.177 1.497.068 1.503.530C) Componenti accessori e straordinari
12. +/- Saldo gestione accessoria 11.095 15.349 6.685
Ricavi accessori 11.095 15.349 6.685
-Costi accessori 0 0 0
13. +/- Saldo componenti straordinari 757 -3.103 -4.875
Ricavi straordinari 1.119 631 2.278
- Costi straordinari -362 -3.734 -7.153
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 1.656.029 1.509.314 1.505.340- Ammortamenti della gestione per gruppi omogenei di beni -114.895 -102.508 -91.289
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 1.541.134 1.406.806 1.414.051
Prospetto di riparto del Valore Aggiunto
DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTOESERCIZI
2013 % 2012 % 2011 %
A) Remunerazione risorse umane 1.182.285 71,4% 1.136.404 75,3% 1.057.723 70,3%
Personale dipendente 1.125.837 1.082.345 982.805
Personale non dipendente (Cda-Collegio sindacale) 56.448 54.059 74.918
B) Remunerazione lavoro autonomo 18.733 1,1% 16.836 1,1% 15.073 1,0%
Liberi Professionisti 18.733 16.836 15.073
C) Remunerazioni Stato, Enti ed Istituzioni 51.999 3,1% 35.555 2,4% 35.378 2,4%
Imposte dirette e indirette 51.999 35.555 35.378
- sovvenzioni in c/ esercizio 0 0 0
D) Remunerazione finanziatori 2.989 0,2% 5.149 0,3% 9.575 0,6%
Interessi e altri oneri finanziari 2.989 5.149 9.575
E) Remunerazione soci/azionisti 272.771 16,5% 265.944 17,6% 279.788 18,6%
Canoni di concessione 272.771 265.944 279.788
F) Remunerazione Farmavaldarno s.p.a 123.802 7,5% 46.826 3,1% 103.003 6,8%
Ammortamenti immobilizzazioni materiali e immateriali 114.895 102.508 91.289
Utile non distribuito (autofinanziamento) 8.907 -55.682 11.714
G) Collettività e ambiente 3.450 0,2% 2.600 0,2% 4.800 0,3%
VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 1.656.029 100% 1.509.314 100% 1.505.340 100%
Il Valore Aggiunto generato dalla Farmavaldarno nel 2013 è ammontato a 1.656.029
euro, registrando una crescita del 9,7% rispetto allo scorso esercizio.
Il Valore Aggiunto così determinato viene, quindi, ripartito tra gli interlocutori interni,
che partecipano al processo produttivo, gli interlocutori esterni e l’impresa stessa, la
quale, a fondere in sé l’interesse comune di tutti gli altri interlocutori interni,
rappresenta pure l’interesse di quelli potenziali.
Il grafico riportato, in basso, evidenzia, in dettaglio, la ripartizione del Valore Aggiunto
tra i diversi stakeholder:
- il 71,4% del Valore Aggiunto, pari a 1.182.285 euro, è stato destinato alle Risorse
Umane sotto forma di stipendi, oneri sociali, trattamento di fine rapporto e di
quiescenza, in coerenza con il ruolo di assoluta centralità svolto dalle Risorse
Umane nel conseguimento degli obiettivi della società. Fanno parte di questa
categoria anche i compensi del CdA con i relativi oneri sociali, rimborsi spesa e
i compensi percepiti dal collegio sindacale. Alla categoria delle Risorse Umane
è pertanto destinata la più alta quota del Valore Aggiunto, sempre in aumento
rispetto al triennio considerato in valore assoluto, anche se percentualmente più
bassa se rapportata al Valore Aggiunto 2012;
- il 3,1%, pari a 51.999 euro, allo Stato, Enti ed Istituzioni, sotto forma di imposte
indirette ed imposte sul reddito di esercizio. Valore molto più alto rispetto ai
precedenti esercizi, dovuto in gran parte alla diversa considerazione attribuita
alla voce “tassa smaltimento rifiuti”;
- il 7,5%, pari a 123.802 euro, alla Farmavaldarno SpA essenzialmente come
autofinanziamento e, quindi, come investimento per il futuro dell’azienda. In
questo esercizio il valore è quasi raddoppiato in conseguenza di ammortamenti
maggiori e in presenza di un utile di esercizio, seppur relativo;
- il 16,5%, pari a 272.771 euro, agli Azionisti Pubblici sotto forma di canoni di
concessione. In diminuzione rispetto al fatturato complessivo ma con trend di
crescita in valori assoluti;
- lo 0,2%, pari a 2.989 euro, ai Finanziatori (Banche) sotto forma di interessi
passivi, in tal senso si registra un trend in diminuzione nel triennio considerato;
- l’ 1,1%, pari a 18.733 euro, ai Lavoratori Autonomi sotto forma di compensi;
percentuale sostanzialmente invariata rispetto al triennio, anche se
tendenzialmente in rialzo se considerati i valori assoluti;
- lo 0,2%, pari a 3.450 euro, alla Collettività ed Ambiente che ricomprende i
contributi alle molteplici iniziative in cui si esprime la vitalità sociale
(associazioni di volontariato), in linea con i precedenti esercizi.
Aspetti economici aggiuntivi
Il patrimonio netto
Il totale del patrimonio netto ammonta a 2.579.457 € ed è, in gran parte, costituito da
riserve.
Andamento del canone di concessione
La concessione del servizio farmaceutico alla Farmavaldarno, comporta il pagamento
al Comune, di un canone di concessione annuo, definito in una misura fissa e in una
variabile:
- per quanto riguarda il Comune di Figline Valdarno, la quota fissa del suddetto
canone è indicata in 200.000 € annui, la quota variabile viene calcolata sulla
percentuale del 5% del fatturato delle due farmacie comunali (Serristori e
Matassino), dedotta la quota fissa;
- per Cavriglia, la quota fissa del canone è di 12.000 € annui, mentre la quota
variabile è pari al 3% del fatturato della farmacia comunale di S. Barbara, per
fatturati fino a 600.000 € e pari al 4% sulla quota del fatturato eccedente 600.000
€; per il 2013 non è previsto alcun canone riguardo alla farmacia di
Vacchereccia.
- per Reggello, il canone di concessione è determinato in una quota variabile, pari
al 4% del fatturato realizzato dalla farmacia comunale di Leccio.
Complessivamente, nel 2013, i canoni di concessione ammontano a 272.771€,
registrando un incremento rispetto all’anno precedente, come mostra la tabella
sottostante, per effetto dell’incremento di fatturato.
III Parte
LA RELAZIONE SOCIALE
Performance sociale stakeholder:Dipendenti
Area di indagine(clima interno)
Impegni verso lo stakeholder
Aspetto strutturaleSalvaguardare le caratteristiche strutturali dell'ambiente di lavoro e dei ruoli.
Aspetto interpersonaleCreare un ambiente che favorisca le interazioni tra le persone.
Aspetto individuale
Creare un clima psicologico percettivo che migliori il benessere complessivo dell’individuo.
Il clima interno
Come sappiamo dal precedente bilancio sociale, lo stakeholder “dipendenti” è una
delle categorie chiave per la Farmavaldarno. Di conseguenza era stata effettuata nel
settembre 2012 una prima analisi sul clima interno che si “respirava” nella società. A
distanza di oltre un anno, si è reso necessario riproporre un questionario del genere per
verificare se la situazione è cambiata oppure permangono le stesse criticità di allora.
Conoscere a fondo le esigenze dei dipendenti è fondamentale, non solo per redigere il
bilancio sociale in sé, ma anche per elaborare strategie di miglioramento e rispondere,
in modo più adeguato possibile, alle necessità di ciascun individuo.
Il taglio operativo seguito è sempre lo stesso per permettere un buon livello di
comparazione tra i bilanci, anche per ciò che attiene agli aspetti qualitativi che sono di
per se difficilmente confrontabili, almeno in termini quantitativi. Pertanto abbiamo
ancora una volta la ripartizione del clima interno nelle tre dimensioni: strutturale,
interpersonale e individuale.
I risultati nel dettaglio sono esposti nelle tabelle sotto riportate. Per quanto riguarda gli
indicatori soggettivi, derivanti dalla somministrazione del questionario ai dipendenti,
occorre precisare che:
- se la somma dei giudizi eccellente, molto e sufficiente superi il 64% dei giudizi
complessivi, l’esito è da considerarsi positivo;
- se la somma dei giudizi eccellente, molto e sufficiente sia compresa tra il 50% e il
64% dei giudizi totali, l’esito è da considerarsi incerto e, pertanto, occorre
apportare alcuni miglioramenti per renderlo positivo;
- se invece, la suddetta somma dovesse essere inferiore al 50% dei giudizi totali,
l’esito è da considerarsi negativo.
ASPETTO STRUTTURALE
La prima dimensione comprende le caratteristiche costitutive dell'ambiente di lavoro e
dei ruoli; a questo livello, il clima è una manifestazione oggettiva della struttura
organizzativa.
Rispetto alla precedente analisi, non sono stati riproposti nella nuova indagine gli
aspetti riguardanti la chiarezza dei compiti assegnati, la qualità dell’ambiente fisico, la
sicurezza e comfort, la correttezza ella gestione del personale; questo perché i rispettivi
indicatori avevano attribuito percentuali positive superiori all’80%.
Nell’ambito della crescita professionale interna, in termini aggregati il risultato che
rileva è costante rispetto al precedente questionario somministrato, poiché il 55% dei
soggetti ritiene che vi sia, tuttora, scarsa crescita professionale all’interno della
compagine aziendale. Se, però, analizziamo il risultato in termini analitici si noterà
come la qualità del dato risulti notevolmente migliorata. Non soltanto è sparita la
percentuale di coloro che davano un giudizio totalmente negativo su questo aspetto
(che prima era al 10%), ma soprattutto, si nota all’interno del restante 45%, il
manifestarsi, per la prima volta, di un 20% di soggetti che giudicano molto buona la
crescita professionale interna. I risultati migliori di questa dimensione comunque sono
riferibili sia nell’ambito della flessibilità lavorativa che nell’aspetto relativo alla
formazione e aggiornamento professionale. La percentuale dei lavoratori che ritengono
il proprio orario di lavoro flessibile sono aumentati (+12%) a parità di indicatori
oggettivi (come la percentuale di lavoratori part-time e quelli a tempo determinato).
Questo significa che il nuovo contratto proposto dalla società ha riscontrato ampio
consenso nei dipendenti e che la mediazione proposta dalla stessa con alcuni soggetti
ha sortito un qualche effetto positivo anche per ciò che concerne aspetti che potrebbero
sembrare singolarmente marginali, come una maggiore attenzione all’orario di lavoro,
gestione delle ferie, riposi e turni, ma nel complesso determinanti nella realtà aziendale
di riferimento.
Come accennato in precedenza, anche la quantità e la qualità della formazione erogata
dei confronti dei dipendenti ha avuto un incremento (+4%) anche se in alcuni
questionari emerge, tra le osservazioni finali, un bisogno di formazione più specifica
per aree di prodotto e più pratica per ciò che concernono gli aspetti legislativi del
farmaco e le cure omeopatiche.
L’unico aspetto che è risultato negativo ai fini della nostra indagine è stato quello
relativo alla soddisfazione retributiva dei dipendenti. In tale ambito, oltre che ad una
diminuzione della percentuale del costo per il personale sul valore aggiunto globale di
circa cinque punti percentuali, il questionario mette in luce un evidente peggioramento
retributivo (– 24%), non assoluto, ma in relazione alle responsabilità e al contributo
dato dai dipendenti.
StakeholderOggetto
di analisi
DimensioniAspetti da monitorare
Indicatori Risultati
DipendentiClima interno
Dimensione strutturale
Crescita professionale interna
Scala di giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi
Migliorabile: per il 55% sistema di sviluppo professionale assente (o quasi)
Soddisfazione in merito al livello retributivo
1) Costo del personale; 2) % costo del personale sul V.A.G.L.;3) scala di giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi
Esito negativo: 1) Totale 1.102.554 € (di cui: salari e stipendi 792.908€, oneri sociali 245.454 €, TFR 64.192 €, altri costi 3.182 €); 2) 66,6%; 3) solo il 46%ritiene di essere complessivamente ricompensato, (-24%) rispetto al precedente risultato.
Formazione
1) Frequenza corsi di formazione; 2)scala di giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi
Esito positivo:1) Acquisizione annuale dei crediti minimi E.C.M. (50 punti) 2) per il 67% la formazione ricevuta è adeguata, (+4%)rispetto al risultato precedente
Flessibilità nel lavoro
1) % dipendenti part-time;2) % dipendenti a tempo determinato;3) scala di giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi
Esito positivo: 1) 19%; 2) tutti i dipendenti sono a tempo indeterminato, tranne due assuntiper proiezione Vacchereccia;3) il 72% ritiene flessibile l’orario di lavoro, (+12%)rispetto ai dati precedenti.
ASPETTO INTERPERSONALE
La dimensione interpersonale comprende gli schemi di interazione, tra i membri di un
gruppo, in un contesto dato, le dinamiche, attraverso le quali, gli individui si
inseriscono nella cultura organizzativa, l’instaurazione di meccanismi cooperativi o
conflittuali.
Questa macrocategoria, relativa alla sfera dei rapporti interpersonali, presenta
dinamiche positive con alcuni aspetti da monitorare e migliorare in seguito. Con lo
scorso questionario si è visto che esiste un’ottima comunicazione tra la dirigenza e i
dipendenti pur avendo, la società, uno stile di leadership top down, caratteristico nella
maggior parte delle realtà aziendali. In questa sede si può notare come vi sia stato un
netto miglioramento nei rapporti tra colleghi (+14%); occorre però precisare che la
solidarietà tra colleghi, quando esiste, concerne principalmente l’unità di lavoro, o il
turno, e non è estesa a tutto il personale aziendale.
Gli ultimi due aspetti introdotti nel nuovo questionario concernenti la qualità dei
rapporti con la società relativi alle tematiche aziendali più rilevanti e la condivisione delle linee
direttive all'interno dell'azienda sono entrambi migliorabili poiché il coinvolgimento dei
dipendenti alla vita dell’azienda potrebbe essere incentivato attraverso incontri
tematici tra questi e il vertice, più numerosi e costruttivi.
Per completezza questi sono i risultati grafici dei nuovi aspetti indagati:
Le linee direttive in ambito operativo, adottate dal consiglio di amministrazione sono condivise
con i dipendenti
Il grafico 8 ci dice che, un 40% dei soggetti, giudica scarsa la condivisione delle linee
direttive con i dipendenti. Il 35%, ritiene che il consiglio di amministrazione adotti
direttive condivise con i dipendenti; mentre, solo il 25%, ovvero un quarto degli
intervistati, ritiene piena la condivisione delle direttive operative aziendali. Per questa
domanda non esiste raffronto con il precedente questionario.
Esiste sufficiente comunicazione tra gli organi direttivi e i dipendenti sui fatti salienti che
costituiscono l’andamento aziendale (esempio: illustrazione del bilancio ai dipendenti ecc…)
Nel grafico 10, risulta da migliorare la comunicazione tra organi direttivi e dipendenti,
poiché il 50% dei soggetti intervistati non è soddisfatto di come vengono comunicati ai
lavoratori i fatti salienti che costituiscono la gestione dell’azienda. L’altro 50% si divide
in minima percentuale (15%) tra coloro che giudicano la suddetta comunicazione molto
buona, e il restante 35%, che la ritiene comunque sufficiente. Per questa domanda non
esiste raffronto con il precedente questionario.
StakeholderOggetto
di analisi
DimensioniAspetti da monitorare
Indicatori Risultati
DipendentiClima interno
Dimensione interpersonale
Qualità dei rapporti con i colleghi
Scala di giudizio derivante dal questionarioe raffronto con la precedente analisi
Esito positivo:Per il 77% esiste uno spirito di squadra e solidarietà tra colleghi, registrando un +14%rispetto al questionario precedente
Qualità dei rapporti con la società relativi alle tematiche aziendali più rilevanti
Scala di giudizio derivante dal questionario
Migliorabile:solo per la metà dei dipendenti esiste una sufficiente comunicazione sull’andamento aziendale
Condivisione delle linee direttive all'interno dell'azienda
1) n. incontri comunicazione interna; 2) scala di giudizio derivante dal questionario.
Migliorabile:1) 4 incontri annuali, incontri frequenti con i direttori di farmacia2) il 60% ritiene che le linee direttive in ambito operativo siano condivise con i dipendenti
ASPETTO INDIVIDUALE
L’ultima dimensione è quella individuale. È l’interpretazione del contesto mediata da
elaborazioni psicologiche e disposizioni personali; si parla, in questo caso, di clima
psicologico, pertanto gli aspetti da indagare riguardano la percezione soggettiva delle
condizioni esterne.
A distanza di quasi due anni dal primo questionario realizzato, gli indicatori che
misurano la qualità del clima interno, registrano, in questa dimensione, risultati
davvero molto positivi.
L’aspetto di maggior interesse che emerge in questo contesto è proprio la percezione
dello stress che è radicalmente cambiata rispetto alla precedente analisi, come mostra la
tabella seguente. Per meglio capire la portata di tale cambiamento, riportiamo i due
grafici dai quali è possibile apprezzare anche visivamente l’entità di questo
cambiamento:
Grafico precedente
Quando ti trovi a gestire un intenso carico di lavoro o stress
Grafico 17
60%
30%
5% 5%
MAI
POCO
SUFFICIENTE
MOLTO
ECCELLENTE
Grafico attuale
Lo svolgimento dell’attività professionale è causa di stress
Unico neo, se si vuol essere puntuali, è rappresentato dall’aumento della percentuale di
assenza dei dipendenti, calcolata in rapporto con le ore lavorate. Nel 2012 la
percentuale era del 21%, mentre oggi è risultata più alta, circa il 37%, un +16% che deve
essere posto all’attenzione della dirigenza, pur rivestendo, un ruolo marginale nell’
ottimo risultato aggregato registrato.
StakeholderOggetto
di analisi
DimensioniAspetti da monitorare
Indicatori Risultati
DipendentiClima interno
Dimensione individuale
Motivazione
1) Scala di giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi; 2) domanda di controllo su questionario consumatori;
Esito positivo:1) per il 57% gli obiettivi assegnati sono aderenti alle richieste del mercato e determinano grande motivazione. Sostanzialmente inalterato (+2%)2) l'89% dei clienti giudica il personalecortese e disponibile;
Percezione dello stress
Scala di giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi.
Esito positivo:Solo il 19% ritiene di essere stressato, tale percentuale è dunque diminuita del 46%.
Soddisfazione relativa alla funzione
1) % ore assenza su ore totali lavorate; 2) n. provvedimenti disciplinari;3)giudizio derivante dal questionario e raffronto con la precedente analisi.
Esito positivo:1) 37% ; 2) 0 richiami; 3) l’86% è pienamente appagato dalla propria attività lavorativa; in linea con la precedente analisi.
Performance sociale stakeholder:Consumatori*
*si precisa che la seguente indagine è stata effettuata nei primi mesi del 2013 con conseguente indicazione dei risultati economici conseguiti nell’esercizio 2012
Aree di indagine(Customer satisfaction)
Impegni verso lo stakeholder
Aspetto intrinsecoFidelizzare il cliente con una relazione solida e gratificante per entrambi, anche attraverso l’ausilio di ulteriori servizi
Aspetto strategico
La customer satisfaction
I clienti sono uno stakeholder “chiave” per la vita di ogni impresa. Analizzare la loro
soddisfazione è cruciale per orientare o ri-orientare la strategie dell’organizzazione.
Un buon grado di soddisfazione del cliente permette all’impresa di mantenere il
vantaggio competitivo acquisito ed è un indice particolarmente rilevante nella
generazione di ricavi futuri. Viceversa, rilevare un basso livello di soddisfazione della
clientela è fondamentale per porre in essere strategie correttive che evitino l’erosione
del vantaggio competitivo aziendale e la conseguente perdita di valore dell’azienda
nel medio-lungo periodo.
Lo studio effettuato è una ricerca quantitativa su di un campione di 368 consumatori
delle farmacie, gestite dalla Farmavaldarno SpA:
- Farmacia Matassino, Figline Valdarno
- Farmacia Serristori, Figline Valdarno
- Farmacia Leccio, Reggello
- Farmacia S. Barbara, Cavriglia
- Parafarmacia Figline Valdarno.
I consumatori, scelti casualmente, sono stati contattati tramite un questionario
composto da 14 domande a risposta multipla.
Nell’arco di due mesi (Marzo –Aprile) i questionari riempiti in totale sono stati 368 così
suddivisi:
L’oggetto della ricerca è quello di analizzare la customer satisfaction in Farmavaldarno
sia in merito ad alcuni temi strategici per la società, che su altri aspetti più legati in
senso stretto alla soddisfazione del consumatore/utente.
I risultati nel dettaglio sono esposti nelle tabelle sotto riportate. Per quanto riguarda gli
indicatori soggettivi, derivanti dalla somministrazione del questionario ai consumatori,
occorre precisare che:
• dall’ 1 al 3 è un giudizio scarso;
• dal 4 al 5 è insufficiente;
• il 6 è sufficiente;
• dal 7 all’8 è buono;
• dal 9 al 10 è ottimo.
Dimensione intrinseca
La dimensione che abbiamo definito “intrinseca” altro non è che l’insieme degli aspetti
più evidenti che attengono alla soddisfazione della clientela. Questi sono aspetti di
carattere generale come la cortesia e la competenza del personale, la qualità e la
quantità dei prodotti offerti, l’adeguatezza dell’orario di apertura.
I risultati che emergono sono ottimi. Nella maggior parte dei grafici il livello massimo
di soddisfazione supera il 70% arrivando in alcuni casi anche a circa il 90%.
Le uniche “eccezioni” riguardano le domande riferite ai prodotti per l’infanzia e quelli
per la cura del corpo; in entrambi i casi il più alto grado di soddisfazione si ferma, per
così dire, intorno al 40%, con un conseguente aumento del “non so”. Questo ci dice che
la clientela che interessa la Farmavaldarno non è particolarmente interessata a questa
tipologia di prodotti, o comunque lo è in misura più ridotta rispetto ad altri aspetti.
Obiettivi da perseguire per ottimizzare la dimensione “intrinseca” della customer
satisfaction…
Strategie di comunicazione più efficienti per promuovere prodotti diversi dai
farmaci
Allineare l’orario di apertura delle farmacie
StakeholderOggetto di
analisiDimensioni
Aspetti da monitorare
Indicatori Risultati
ConsumatoriCustomer
satisfactionIntrinseca
Cortesia e disponibilità del personale
1) Scala di giudizio
derivante dal questionario;
2) Domanda di controllo su questionario dipendenti.
1) l'89% dei clienti giudica il personale cortese e disponibile; 2) il 95% dei dipendenti si sente appagato dalla propria attività lavorativa.
Prontezza e competenza dei farmacisti nella risoluzione di problemi
Scale (2) di giudizio derivante dal questionario
1) l'86% giudica i farmacisti in grado di risolvere patologie di lieve entità; 2) l'84% ritiene il personale in grado di risolvere i problemi nel modo migliore.
Tempo di attesa
Scala di giudizio derivante dal questionario
il 72% ritiene che vi sia un tempo di attesa breve
Qualità e quantità dei prodotti offerti da Farmavaldarno
1) Fatturato; 2) n. prodotti
eco-compatibili;3) numero
reclami(verbali)/ totale scontrini 4) Scale (3) di
giudizio derivante dal questionario.
1) 6.030.642 € ;2) Pannolini per bambino riciclabili;3) 0,01%; Reclami 40; n. scontrini emessi 313.218;4) il 77% trova sempre i farmaci, il 43% e il 45% trova ottima scelta di prodotti per l'infanzia e cosmetici; rispettivamente 31% e 27% di “non so”;
Adeguatezza orari di apertura al pubblico
Scala di giudizio derivante dal questionario
il 73% dei consumatori ritiene adeguato l'orario di apertura dei locali
Dimensione strategica
La dimensione “strategica” della customer satisfaction è sotto certi aspetti ancor più
importante per l’azienda, poiché fa assumere al questionario una valenza strategica che
di per se non ha, aumentandone il contributo informativo.
La Farmavaldarno, dunque, ha saputo trasformare il questionario in uno strumento
strategico, utilissimo per orientare i propri comportamenti futuri.
A tale riguardo, l’azienda ha ricevuto dai consumatori un’idea piuttosto chiara su
alcuni temi, quali: noleggio di apparecchiature elettromedicali, miglioramenti da
apportare alle farmacie e ulteriori servizi da implementare.
La clientela si è dimostrata favorevolmente interessata al noleggio di apparecchiature
elettromedicali (47%) pertanto la Farmavaldarno potrebbe prendere seriamente in
considerazione l’ipotesi di acquistare questo tipo di apparecchi, utili soprattutto in
questo momento di particolare difficoltà economica, quando molti utenti non hanno la
possibilità di acquistarne direttamente.
La soddisfazione dei consumatori trapela anche se per via indiretta, quando agli stessi
è stato chiesto se avessero desiderato ulteriori miglioramenti da apportare alle farmacie
dell’azienda; quasi la metà degli intervistati ha risposto che le suddette farmacie non
avrebbero avuto bisogno di ulteriori miglioramenti. Da non sottovalutare, comunque,
che circa un quarto dei rispondenti al questionario vorrebbe un aumento dell’orario di
apertura dei locali. Questo è soprattutto evidente nella farmacia Serristori.
Inoltre, per quanto riguarda ulteriori servizi che le farmacie potrebbero offrire la
clientela si divide sostanzialmente in due: chi preferisce avere una tessera fedeltà, e chi
ritiene più utile il servizio CUP disponibile tutti i giorni.
Di seguito si riportano i tre grafici di carattere strategico:
1) Sarebbe interessato al noleggio di apparecchiature elettromedicali (magnetoterapia,
holter pressorio, tiralatte, stampelle, carrozzine)
Circa metà dei clienti è favorevole al noleggio di apparecchiature
elettromedicali da parte della società.
2) Quali sono, secondo Lei, i miglioramenti che dovrebbe apportare questa farmacia?
Quasi la metà dei consumatori ritiene che non siano necessari ulteriori
miglioramenti da apportare alle farmacie aziendali. Un quarto degli stessi
vorrebbe un adeguamento nell’orario di apertura delle farmacie, aprendo anche
il sabato mattina e riducendo la chiusura durante le ferie estive.
3) Pensando ad ulteriori servizi, cosa Le piacerebbe?
La clientela è orientata, con simili percentuali, sia alla creazione di una tessera
fedeltà che all’implementazione di un servizio CUP giornaliero. Meno
interessanti risultano, invece, campagne promozionali varie.
