Straatweg 25 3621 BG BreukelenP.O. Box 130 3620 AC BreukelenThe Netherlandswww.nyenrode.nl ISBN 978-90-8980-022-0 inaugurele rede

bewust tussen beide(n)?!over de dynamiek van een vak dat zijn positie ontleent

aan het zijn van de ‘derde’prof. dr. mr. leo witvliet

bewust tussen beide(n)?! - over de dynam

iek van een vak dat zijn positie o

ntleent aan het zijn van de ‘derde’ prof. dr. mr. leo w

itvliet

Bewust Tussen Beide(n) ?!

Over de dynamiek van een vak dat zijn positie ontleent

aan het zijn van de “derde”

Rede

In verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van

hoogleraar

Interim Management aan de Nyenrode Business Universiteit

op 11 oktober 2010

door

Prof. dr. mr. Leo Witvliet

Copyright 2010 Prof. dr. mr. Leo Witvliet

ISBN : 9789089800220

Inhoud

Inleiding 1

1. Tussen 1970 en 2010: Verandering van context 3

2. Waar staan wij nu na 40 jaar 11

3. Vooruit kijken 20

4. De uitdaging 32

5. Samenvattend 41

6. Ambitie 43

7. Onderzoek en onderwijs 45

Dankwoord 49

Literatuur 53

1

Mijnheer de Rector Magnificus,

Zeer gewaardeerde toehoorders,

In dit bijzondere college wil ik u een aantal ontwikkelingen schetsen die bepalend zijn geweest voor de ontwikkeling van interim-management. Met u wil ik overzien waar interim-management na 40 jaar is beland en waar het zich naar toe kan ontwikkelen. Ik kom daarbij tot de conclusie dat het overgrote deel van het werk dat nu door interim-managers uitgevoerd wordt, gewoon werk is; interim-management in de variant van sourcing. Daarnaast kan een redelijk aantal opdrachten die door interim-managers uitgevoerd worden, geduid worden als strategisch/interventie- of veranderkundig interim-management. Een vorm van dienstverlening die voorlopig niet weg te denken is, maar naar mijn mening zijn eigen professionele positie moet verstevigen.

Naar de toekomst kijkend kom ik tot de conclusie dat zowel management als interim-management uit een geheel ander vaatje zullen moeten tappen. Met de samenlevingscontext van 1970 als ijkpunt - het moment waarop het professionele interim-management ontstaan is - in vergelijking tot de huidige context, zien wij wezenlijke veranderingen: de opkomst van de netwerksamenleving, ICT doorbraken, flexibilisering, marktwerking, mondialisering en individualisering, hetgeen diversiteit in volle omvang tot gevolg heeft. Ik zal ingaan op het permanente karakter van deze veranderingen en de snelheid waarmee deze en nieuwe veranderingen op ons af komen. Deze permanente turbulentie en elkaar overlappende en tegenstrijdige ontwikkelingen, zullen veel vragen van leiderschap. En om leiderschap zal het gaan in de nabije toekomst. Leiderschap dat te maken krijgt met vraagstukken waarvoor geen eenduidige antwoorden beschikbaar zijn, de zogenaamde ‘wicked problems’. Deze kenmerken zich door onbepaaldheid, onbegrensdheid, immense verwevenheid en

2

fundamentele onzekerheid. Het betreft vraagstukken waarop geen sluitende antwoorden meer zijn, die zich niet meer laten oplossen vanuit de klassieke verticaal/hiërarchische benaderingen of de New (public) Management stroming, welke gefundeerd is op het neoliberale erfgoed van Reagan en Tatcher.

In deze benaderingen zijn er altijd oplossingen, ook voor complexe problemen, omdat ze behandeld worden als tamme vraagstukken, waarbij ‘smart’ het toverwoord is. Hierbij gaat het om een meer geavanceerde uiting van onzekerheidsreductie, waarbij een sterke instrumentele en technologische benadering van de werkelijkheid de inslag is. Men poogt greep te krijgen door alles in smart criteria en meetbare eenheden uiteen te leggen. Veelal gaat dit samen met scenariomethodieken. Ik ben van mening dat een verandering naar New (Public) Leadership noodzakelijk is. Leiderschap dat zich onttrekt aan de ordenende greep van ‘in control’ te moeten zijn, leiderschap dat in contact staat en in verbinding is met de dagelijkse werkelijkheid en daaraan zijn gezag ontleent, om zodoende richting te geven aan organisaties en samenleving. In interactie met elkaar kunnen wij dan betekenis geven aan de zich steeds wijzigende omstandigheden. Een sociaal constructivistisch perspectief is daarbij voor mij het uitgangspunt.

Ik schets een beeld van de interim-manager, die in de rol van de ‘derde’, de schakelende zingever, zijn toegevoegde waarde heeft. Ik citeer hier Prof. Mirko Noordergraag: “De interim-manager die kapitaal vertegenwoordigt als hij in complexe, gevoelige en innovatieve projecten in verbinding is met zijn omgeving, die processen weet te bespelen en maatschappelijk engagement aan de dag weet te leggen”.

Tot slot zal ik ingaan op de vormgeving en de intensivering van onderwijs en onderzoek.

3

1. Tussen 1970 en 2010: verandering van context

In de jaren 70 jaren tekent zich de transformatie af dat Nederland zich ontwikkelt van een op productie gerichte economie naar een diensteneconomie. De structuren en de bedrijfsprocessen die tot dan toe voldeden, bleken plotseling niet meer toereikend. Veranderen en aanpassen waren noodzakelijk. Het zittende management bleek onvoldoende in staat om die veranderingen te realiseren, verandermanagement was nog geen aandachtsgebied in de managementscholen en er was gewoon onvoldoende leidinggevende capaciteit beschikbaar. Dit is het moment waarop het professionele interim-management is ontstaan.

In de 40 jaar die daarop volgden hebben zich veel veranderingen voorgedaan. Een viertal zal ik kort schetsen omdat zij bepalend zijn geweest en bepalend zullen blijven voor de groei van het aantal interim-managers en de permanente verandering die ons ten deel zal vallen. Het gaat om flexibilisering van de arbeidsmarkt, individualisering en marktwerking alsmede nieuwe organisatiestructuren.

1.1 Flexibilisering

Van de Nederlandse arbeidsmarkt mag gezegd worden dat zij een volwassen aanbod heeft van flexibele vormen van arbeid. Dit in vergelijking met bijvoorbeeld Duitsland en Frankrijk. In het rapport ‘De waarde van flexibiliteit’ geven bedrijven echter aan dat zij nog niet tevreden te zijn. Projectmatig werken zal moeten toenemen en er is meer behoefte aan flexibele contracten, werktijden, arbeidsduur, functies (multi-inzetbaarheid) en uitbesteding. Bij deze toename van flexibiliteit wordt steeds gewezen op twee aspecten: flexibiliteit gericht op conjunctuurontwikkeling en flexibiliteit in het ter beschikking hebben van kennis en de juiste mensen. Dit laatste aspect zal alleen maar in belang toenemen bij een krimpend potentieel aan arbeidskrachten, onder invloed van de vergrijzing.

4

Flexibele arbeid staat op de strategische agenda van bedrijven. Naast een kern van vaste werknemers heeft men één of meer flexibele schillen van medewerkers. Bij een aantal bedrijven, vooral in de hoogwaardige technologie, heeft men hier al ervaring mee opgedaan. Men wil alleen die activiteiten die een kernwaarde vertegenwoordigen in eigen beheer uitvoeren en de verdere productie uitbesteden. Deze bedrijven hebben inmiddels ook al ervaring opgedaan met wat het betekent als er afgeslankt moet worden. Een heel belangrijke constatering die daarbij is gedaan, is dat je niet zomaar afscheid kunt nemen van een flexschil ten faveure van mensen met een vaste aanstelling. Een kwalitatieve benadering is noodzakelijk om vast te kunnen stellen wie je nodig hebt als de markt weer aantrekt. Flexibilisering treft daarmee zowel de flexwerkers als de ‘eigen’ mensen.

Projectmatig werken, waarbij interne mensen op flexibele wijze ingezet worden en het ontstaan van interne interim-managementbureaus of project- programmabureaus, bemenst door eigen professionals die een keuze gemaakt hebben voor dit soort werk of daar gedetacheerd zijn in het kader van bijvoorbeeld carrière ontwikkeling, is een flexibiliseringontwikkeling die wij op veel plaatsen van de grond zien komen. Hier is een bewuste keuze gemaakt om eigen medewerkers interim-management en interim-professionalopdrachten te laten uitvoeren. Deze opdrachten zijn zonder meer vergelijkbaar met de opdrachten van externe interim-managers. Daarmee wordt ook duidelijk dat de discussie over interim-management zich niet laat beperken tot alleen de zelfstandig gevestigde interim-managers.

Flexibilisering is derhalve een integraal vraagstuk van organiseren geworden en in alle onderdelen en facetten van de organisatie en de samenleving voelbaar. Dit staat in schril contrast met de verkiezingsretoriek van politici, die met een zeker dedain over ZZP’ers en flexwerkers spreken en de kiezer willen doen geloven dat je zomaar afscheid kunt nemen van deze tijdelijke medewerkers, die

5

vaak ook nog afgeschilderd worden als zakkenvullers en zich onttrekken aan het sociaal stelsel. Ook zij zouden moeten weten dat veel overheidsinstellingen hun werk alleen maar kunnen uitvoeren in zowel het samenspel van “vast en flexibel” als van overheid en bedrijfsleven. Niet vanuit een kwantitatief, maar vanuit een kwalitatief perspectief. Daarnaast is een aantal kerntaken niet meer uit te voeren met eigen mensen. Waarbij er overigens al meerdere ervaringen zijn die laten zien dat samenwerken met externe partijen niet duurder hoeft te zijn.

Een paar cijfers: in 2009 werd er voor 1.3 miljard euro bij het Rijk aan externe inhuur gerealiseerd, waarvan aan uitzendwerk 815 miljoen, voornamelijk aan piek en ziek en tijdelijk werk. Van de 1.3 miljard ging 180 miljoen op aan management en organisatieadvies, waarvan 25 miljoen aan interim-management, 57 miljoen aan organisatieadvies, 77 miljoen aan beleidsadvies en 20 miljoen aan communicatieadvies.

In een recent verschenen rapport van ABN AMRO over de ontwikkeling van de flexmarkt, worden ontwikkelingen geschetst die naar hun mening een grote impact zullen hebben:

1. de toenemende heterogeniteit van de flexmarkt

2. effecten van vergrijzing die vanaf 2011 zichtbaar zullen gaan worden

3. meer allochtonen en vrouwen die op de arbeidsmarkt zullen verschijnen.

Hierbij zal de banengroei vooral in de zakelijke dienstverlening en zorg plaatsvinden. Wij krijgen te maken met een globalisering van de arbeidsmarkt, waarin de zelfbewuste professional aanwezig is. We gaan van ‘bricks naar clicks’ en er ontstaat een virtuele zakelijke wereld, waarbij het nieuwe werken, offshoring en outsourcing normaal zijn geworden. De volgende revolutie van de ICT staat voor de deur en (flexibele) netwerken van kennis worden belangrijk.

6

Het gereedschap van de kenniswerker daarbij is SaaS: Software as a Service.

De tweede trend die in het ABN AMRO- rapport geschetst wordt is de vergrijzing. Deze geeft aan flexibilisering een geheel eigen nieuwe dimensie. Vanaf 2010/2011 zullen wij geconfronteerd worden met de eerste grote arbeidsuitval van de zogenaamde babyboomers. Hierdoor zal een toenemend tekort op de arbeidsmarkt gaan ontstaan en zullen er nieuwe strategieën ingezet moeten worden om aan dit tekort het hoofd te bieden. Sommigen trekken hieruit de conclusie dat het koren staat te bloeien voor de ZZP’ers, terwijl anderen zich afvragen of vraag en aanbod wel op elkaar zullen aansluiten. De vraag kan hier gesteld worden of het tekort op de arbeidsmarkt ertoe zal leiden dat bedrijven graag weer mensen in dienst willen nemen en in deze mensen willen investeren. Een beweging omgekeerd aan verdere flexibilisering zoals deze nu verwacht wordt.

1.2 Individualisering

Eind jaren tachtig werd een maatschappelijke verandering met een grote impact expliciet. Marktwerking en individualisering werden toverwoorden. De tijd van Tatcher en Reagan bracht ons een neo-liberale ideologie. Ik citeer:

“Privileging of models of the private market over the public sphere, the individual over the community, the consumer over the citizen, the economic over the social, competition over collaboration, passive commodity consumption over active social participation and personal choice over communal responsibility” .

In de inleiding heb ik al aangegeven dat deze ontwikkeling ook haar eigen management stroming heeft laten ontstaan, die bekend is geworden onder de naam New Management en in de publieke sfeer New Public Management. Een kernmerk daarvan was een sterk instrumentele en technologische benadering van de werkelijkheid,

7

waarbij men greep poogde te krijgen door alles ‘smart’ uiteen te leggen.Onder invloed hiervan verandert de verhouding van het individu/werknemer ten opzichte van het bedrijf en omgekeerd. Een vaste baan staat voor veel mensen niet meer voorop. In de Nederlandse context zien wij steeds meer mensen kiezen voor een zelfstandige positie. Op dit moment spreken wij over ongeveer 800.000 zelfstandigen, waarvan ongeveer 600.000 zonder personeel, waarvan er 200.000 hoog opgeleid zijn. Van een kleine onbeduidende groep, naar een economische factor van betekenis, die naar het zich laat aanzien de komende jaren zal verdubbelen. De importantie moge blijken uit de benoeming van een lid van de SER uitsluitend voor de vertegenwoordiging van de ZZP-er. Maar ook de werkgever kijkt onder invloed van deze context op een andere manier naar personeel. Verzakelijkte verhoudingen zijn het gevolg. Ik citeer hier graag uit het proefschrift van Arkjan van den Boorn: “De arbeidsrelaties zijn formeler geworden en de weknemer rekent de werkgever af. Ondernemingen hebben de hiermee gepaard gaande daling aan werknemersloyaliteit grotendeels aan zichzelf te wijten. Sinds de jaren 80 zijn de bedrijven steeds gemakkelijker mensen gaan ontslaan. Waar men begin jaren 80 een massaontslag aanvroeg als het voortbestaan van de tent in gevaar was, vragen ondernemingen nu al massaontslag aan als de rentabiliteitsdoelstellingen niet gehaald worden. Ook worden de werknemers sneller individueel afgerekend op resultaten”.

Zie ook IBM, dat ongeveer 70% van het personeel wereldwijd ontslagen heeft of dat gaat doen en de mensen vervolgens weer terugneemt met een flexibel arbeidscontract. In de Nederlandse context, met name in de dienstensector, zijn ook andere voorbeelden te vinden.

Flexibilisering en individualisering hebben de basis gelegd voor de vormgeving van de arbeidsmarkt in Nederland en daarmee ook van het interim-management. In de snelheid van deze ontwikkelingen en

8

het zakelijke succes dat wij daarbij gezien hebben in de afgelopen jaren, is de traditionele indeling van top (interim-management), midden (interim-professionals, detachering) en ondermarkt (uitzenders) grotendeels vervaagd. Iedereen wilde een graantje meepikken.Analyse van het aanbod dat in de markt staat als interim-managementlaat zien, dat het overgrote deel van de vraag om mensen gaat die een bepaalde functionele expertise bezitten, zoals ICT, financiën, logistiek of management, om leiding te kunnen geven aan programma’s of projecten. De vraag naar tijdelijke bestuurders en managers die als ‘derde’ willen helpen om organisatievraagstukken op te lossen is beperkt. Dit laatste domein zal ik in mijn verhaal aanduiden met het strategisch of interventiekundige domein en de eerste groep als het sourcing domein. Gebaseerd op de ervaringspraktijk van enkele grote spelers in het interim-management, betreft het interventiekundige domein maximaal 20% van de vraag en de rest is sourcing. Nemen wij de cijfers van enkele detacheerders dan zien wij een vergelijkbaar patroon. Uit een recente studie en een rondgang langs een aantal belangrijke spelers in het interim-management is duidelijk geworden dat de vraag naar vakmensen, al dan niet in samenhang met managementvaardigheden, nog belangrijker aan het worden is in vergelijking met het interventiekundige deel.

1.3 Marktwerking en marktordening

De marktwerking en het stimuleren van concurrentie werden uitgangspunt vanaf de jaren 80. Dit ziet men bijvoorbeeld terug in de centrale inkoop en aanbestedingen bij de overheid en grote bedrijven, en in de ‘inhuur’ van mensen. Uitgaande van de omvang van het sourcing-domein, binnen het interim-management aanbod, hoeft het geen verbazing te wekken dat de afdelingen inkoop van overheid en grote bedrijven zich ook zijn gaan richten op deze sector. In dit sourcing-domein moeten de interim-managementbureaus gewoon concurreren met alle andere flexaanbieders. Een kwestie van

9

marktwerking. De interim-managementbureaus en vertegenwoordigende organisaties hebben zich hier enorm tegen afgezet, met het argument dat het matchingproces bij interim-management veel zorgvuldigheid vereist. Interim-management vereist een matching tussen opdracht, omgeving, opdrachtgever en interim-manager. Veel inkopers realiseren zich terdege dat het interventiekundige deel van interim-management een andere tak van sport is en dat voor de inkoop daarvan in de praktijk afwijkende procedures gevolgd zouden moeten worden. Op dit moment worden er van beide zijden pogingen gedaan om te komen tot procedures die meer recht doen aan het verschil tussen het interventiekundig interim-management en het domein van sourcing.

De marktwerking en het stimuleren van concurrentie hebben ook hun effecten gehad op de vormgeving en organisatie van de aanbodzijde van de markt. In het begin waren het interim-managementbureaus die de hele breedte van diensten aanboden, die bekend staan als het interim-managementproces, relatiebeheer, aanvraag, intakeanalyse, matching, opdrachtbegeleiding (plan van aanpak, schaduw-management), nazorg en de gehele financiële afwikkeling. Nu zien wij dat stukjes uit dit proces aangeboden worden als aparte diensten, bijvoorbeeld alleen intakeanalyse en matching, of het aanbieden van schaduwmanagement sec, of de juridisch-financiële begeleiding via bijvoorbeeld de P-flex constructies. Het is ondoenlijk om de vele veranderingen die intussen plaats gevonden hebben en die zullen plaats vinden voldoende te beschrijven, maar volstrekt duidelijk mag zijn dat er steeds maar nieuwe vormen van aanbod bij zullen komen. De ICT is daarbij een zeer belangrijke stimulans. Matching, beheer van cv’s, of zoekmachines die gewoon internet afzoeken naar mensen die hun diensten aanbieden zullen daar een groot aandeel in gaan krijgen. In deze evolutie is het duidelijk dat bestaande businessmodellen onder druk komen te staan en dat men duidelijk zal moeten maken wat de diensten zijn, wat de toegevoegde waarde daarvan is en welk prijskaartje er aan hangt. Dit is een heel belangrijk onderwerp dat vele aspecten kent en waarnaar onderzoek gedaan

10

wordt, onder andere door prof.dr. Jacques Reijniers die aan deze universiteit verbonden is. Bij dit alles is het goed om ons te realiseren dat nog steeds 50% van de inkoop van interim-managers via eigen informele netwerken van de opdrachtgevers verloopt.

1.4 Nieuwe organisatievormen

De oorsprong van het professionele interim-management heeft plaats gevonden op het scheidingsvlak van een op productie gerichte economie naar een diensteneconomie. De manier waarop het zittende management opgeleid was en dacht over het besturen van organisaties sloot niet meer aan. In de daarop volgende periode van 40 jaar hebben wij kunnen zien dat er weer nieuwe organisatievormen hun intrede gedaan hebben. Naast het klassieke piramidale model van organiseren, gebaseerd op hiërarchie en een scheiding van beleid en uitvoering (ontstaan vanuit het industrieel productiedenken), is er een meer procesmatige manier van organiseren bij gekomen. Daarbij staan strategie en uitvoering dichter bij elkaar en zijn de onderlinge verhoudingen meer gebaseerd op juridische overeenkomsten en op ‘service level agreements’, gevolgd door een vorm van organiseren waarbij netwerken centraal zijn komen te staan. Dit zijn groepen mensen met een duidelijke identiteit en toegevoegde waarde die op basis van een te realiseren output met elkaar samenwerken en vervolgens weer hun eigen weg gaan. Vervolgens zijn netwerken ontstaan waarbij het niet meer om groepen mensen gaat, maar om individuen die tijdelijke coalities aangaan. Beide laatste varianten zijn gebaseerd op horizontalere verhoudingen tussen de deelnemers en de leiding. Vertrouwen speelt daarbij een doorslaggevende rol. Sommige bedrijven organiseren zich volgens één van deze nieuwe vormen, maar het komt ook voor dat binnen één organisatie meerdere vormen voor komen en elkaar beconcurreren.

11

2. Waar staan wij nu na 40 jaar?

2.1 Gedeelde en gestolde beelden

Men zou mogen verwachten dat al deze veranderingen ook hun weerslag hebben gehad op het denken over leiding geven en organiseren. Uiteraard zien wij dat onder invloed van deze nieuwe organisatievormen, maar ook onder invloed van nieuwe inzichten in bijvoorbeeld personeelsbeleid, het denken over leiding geven en organiseren geëvolueerd is. Dat neemt niet weg dat, in de woorden van Weick, “het klassieke op hiërarchie, functionele rationaliteit en controle gebaseerde grondmodel van organiseren een hegmonistische positie verkregen heeft”. Dit is een fixatie of stolling, terwijl er alle reden is om te veronderstellen dat het niet meer past (disfunctioneel of suboptimaal) in de besturingsvraagstukken van moderne organisaties.Ik verwijs hier naar het werk van prof. Annemieke Roobeek, verbonden aan deze universiteit, over de consequenties die verbonden zijn aan nieuwe organisatievormen. Ik verwijs ook naar de resultaten van mijn eigen onderzoeksgroep bij Ernst en Young, waar wij hebben kunnen vaststellen dat er steeds een instrumentele vraag gesteld wordt, maar dat bij het uitwerken van de vraag het om al dan niet verborgen besturingsvraagstukken van die betreffende organisatie gaat. Motivatie van medewerkers, verantwoordelijkheidsbeleving, geïdealiseerde leiderschapsbeelden, ingewikkelde samenwerkingsstructuren in netwerken, complexiteit, outsourcing en onvoldoende kritisch vermogen ten opzichte de leiding zijn enkele thema’s. Maar meer dan eens betrof het bestuurbaarheidproblemen die hun wortels hebben in de top van de organisatie:

fixatie op een uitgezette koers en ongevoeligheid voor signalen van onderaf

directies die de speelbal zijn van bedrijfsonderdelen

hofhoudingen

12

stuurloze organisaties waarin ieder zijn eigen gang gaat

resultaatgerichtheid met veronachtzaming van inhoudelijke processen

accountability, de onduidelijkheid over wie, waar, wanneer en waarvoor verantwoordelijk is, en de interpretatieverschillen daarover

toezichthouders die aan blikvernauwing lijden en zich niet van hun verantwoordelijkheid kwijten en betrokken omstanders (indirect verantwoordelijken) die zich afzijdig houden

het niet durven aanpakken van stilte gebieden

een fixatie op een vermeende dictatuur van de markt

het ongeclausuleerd of ondoordacht inzetten van modellen

verwijdering/vervreemding van de top ten opzichte van de uitvoering (verticaal) en het op afstand zetten van de zogenaamde technosystemen, outsourcing (horizontale verwijdering)

‘smart’ als middel om de complexiteit te reduceren, verlies van overzicht, afhankelijkheden en relaties

veranderen vanuit nieuwe concepten, weinig aandacht voor de verandering die vanzelf gaat, evolutionair perspectief

veranderen vanuit de onrustige, zich vervelende manager die afleiding zoekt.

Prof. Jacques Geurts, Universiteit van Tilburg, spreekt in dit verband over een viertal mythen, verhalen uit de tijd dat de wereld nog goed was. Het probleem van deze en veel andere mythen is dat zij zowel illusoir, als evident zijn in de dagelijkse werkelijkheid. Hij behandelt de mythe van de hiërarchie, de mythe van de rationaliteit, de mythe

13

van de voorspelbaarheid en lineariteit en de mythe van het scheiden van denken en doen.

Daarmee komen wij tot de belangrijke constatering dat het management zelf onderdeel van het probleem geworden is, als wij het hebben over bestuurbaarheidvraagstukken van organisaties. Ik citeer Peter Senge: ”Problemen waarbij wij – het management – het probleem vormen. We kunnen aardig goed vertellen hoe ze moeten veranderen, maar onszelf veranderen, daar zijn wij minder goed in”. Senge zegt verder: “ Managers willen zich best committeren aan verandering, mits zij er maar geen gevolgen van ondervinden. Zij verdringen de onbespreekbare onderwerpen, die te riskant zijn om over te praten. Het is een diep ingesleten gewoonte om symptomen te bestrijden en de diepere, aan het systeem inherente oorzaken van problemen te negeren.”

Waarom bespreek ik dit? Mijn onderwerp gaat toch over interim-management en interim-managers?

Interim-managers moeten hun interventies realiseren in samenwerking met het zittende management, dat opgevoed, opgeleid en afgerekend wordt in de hiervoor omschreven stijl van leidinggeven. Dat de interim-manager hier een coalitie moet sluiten is niet verbazingwekkend. Maar heeft de interim-manager in de uitvoering van zijn werk een eigen positie, heeft hij een eigen set aan opvattingen over management en leidinggeven en hoe ziet hij zijn toegevoegde waarde?

Joop Ramondt constateert dat de manager en de interim-manager in denken en doen op elkaar lijken en geeft zijn boek over interim-management dan ook de titel “De Manager en zijn Tweelingbroer”. Ook ander onderzoek laat zien dat de interim-manager graag een formele machtspositie heeft, zo dicht mogelijk tegen de top aan en wil werken vanuit de positie van de expert.

14

2.2 Waar heeft interim-management de boot gemist?

Ik wil deze vraag vanuit een aantal invalshoeken benaderen. De interim-manager heeft zich vereenzelvigd met de klant en daarmee zijn positie niet helder gemaakt. In de tweede plaats is er zeer weinig interne binding en cohesie en ten derde noem ik de intellectuele luiheid. Daarna wil ik iets zeggen over twee begrippen waar men het steeds over heeft: tijdelijkheid en zelfstandigheid. Begrippen die van belang zijn in het positioneren van het vak. Naar mijn mening ten onrechte.

2.2.1 Vereenzelvigd met de klant

In de eerste plaats zijn vanuit commerciële overwegingen veel bureaus en interim-managers tegen de opdrachtgever opgeschurkt; wat hij hebben wil krijgt hij, als hij maar tevreden is, dan is het goed. Schaduwmanagement heeft dat gat niet kunnen opvullen omdat veel schaduwmanagement meer op relatiebeheer georiënteerd was, dan op de uitvoering van de opdracht. En van de zijde van de interim-manager werden niet al te veel problemen gerapporteerd aan het bureau, om zijn commerciële relatie met het bureau niet teveel te belasten. Geen van beiden had - om eigen (commerciële) redenen - behoefte aan een wezenlijke bespreking van wat er aan de hand was in het bijzijn van de opdrachtgever/klant. Hier is het onderscheid goed zichtbaar geworden tussen de bureaus die voor de omzet gingen en zij die de inhoud voorop hebben gesteld. Het gebrek aan inhoudelijke interesse heeft ook tot gevolg gehad dat er maar een zeer beperkte ontsluiting heeft plaats gevonden van de ervaring op het niveau van de concrete casus. Hier ligt een grote uitdaging voor de nabije toekomst. Ik kom hier later op terug als ik pleit voor meer kwalitatief onderzoek.

2.2.2 Nauwelijks interne binding en cohesie

Een tweede opmerking betreft de beperkte samenhang en binding binnen de beroepsgroep, de eilandenstructuur, het ieder voor zich in de interim-management markt. Ik ga daarbij uit van het groepraster

15

model van Mary Douglas. In de afgelopen 40 jaar is het niet gelukt om op een voldoende breed niveau bureaus en interim-managers samen te laten werken, om het vak een eigen identiteit, een eigen vorm en positie te geven. Ook het samen vormgeven aan opleiding is, na een manmoedige poging in de jaren 90 van de RIM, overgelaten aan de aanbodzijde. Op dit moment zijn er een paar spelers in de markt die het opleiden serieus zijn gaan nemen, vanwege de inhoud en vanwege marktpositionering. Daarmee heeft het vak, en ik gebruik heel bewust het begrip vak, niet de positie verkregen die het verdient en daarmee een boot gemist.

2.2.3 Onduidelijke professionele positie

In het spreken over de positie van het vak en de professionaliteit daarvan, wordt een onderscheid gemaakt tussen drie vormen: het trusteeprofessionalisme (de klassieke beroepsgroepen als arts en notaris), het expertprofessionalisme (professionele opleiding) en het bazenprofessionalisme (als de baas maar tevreden is). In dit onderscheid kunnen we goed zien dat interim-management, zelfs met de aanspraak dat het om interventiekunde en vertrouwen gaat, geen aanspraak kan maken op het trusteeprofessionalisme. Dat het professionalisme van interim-management uitsluitend afhankelijk zou zijn van het oordeel van de opdrachtgever, kan ik mij voorstellen bij de inzet van tijdelijke managers en specialisten, het sourcing domein, maar past in mijn opvatting niet bij de interveniërende interim-manager. Ik positioneer de strategische en interventiekundige variant van interim-management binnen het domein van het expertprofessionalisme.

Ik neem met deze stellingname afstand van bijvoorbeeld Boon en Maas, die de interim-manager zien als een “nijvere, gedisciplineerde, prestatiegerichte en klantvriendelijke werknemer”. Hun professionaliteit verwijst niet naar hun institutionele achtergrond, maar naar hun werkinstelling en werkgedrag, aldus Boon en Maas. Dit is niet juist als het gaat om de positie die interim-management zou moeten innemen en die ook door een aantal interim-managers waar

16

gemaakt wordt. Deze interim-manager is goed opgeleid, immer nieuwsgierig naar het nieuwe en actief participerend in reflectie- bijeenkomsten. De stellingname van Boon en Maas is naar mijn mening juist als we kijken naar de doorsnee praktijkvoering van veel interim-managers.

2.2.4 Intellectuele luiheid

Ik koppel daaraan mijn derde waarneming, namelijk dat er maar een beperkte groep interim-managers is die behoefte heeft zich actief te scholen. Velen hebben gedacht of denken nog dat kapitaliseren op levenservaring voldoende is en gaan voorbij aan de noodzaak om vakkennis en kennis van meer algemene vraagstukken bij te houden. Even een zijsprong: een opvallende trend die nu waargenomen wordt in opleidingen is dat er steeds meer jonge mensen en vrouwen zich opgeven en in veel gevallen zelfs de meerderheid vormen van het aantal deelnemers. Uit het ATOS/Nyenrode Interimindex onderzoek blijkt dat het voor oudere interim-managers steeds moeilijker wordt om aan de bak te komen en dat vastgesteld is dat er steeds meer vraag is naar vakkennis. Of hier sprake is van causaliteit weet ik niet, maar het is een onderzoekswaardige vraag.

Gelukkig zien wij naast de opleidingen via het SIOO en die van onze eigen universiteit dat er initiatieven genomen worden en gewerkt wordt aan opleiden en kennis delen. De Nederlandse Vereniging van Interim managers heeft een eigen professionaliseringsprogramma en er is een particuliere opleiding voor schaduwmanagement en interim-management.

Hiervoor heb ik laten zien dat de discussie binnen de beroepsgroep niet echt op de inhoud was gericht, ook daar weer de goeden niet te na gesproken. Maar waar maakt men zich dan wel druk over? In ieder geval over twee onderwerpen, die er naar mijn mening niet toe doen: tijdelijkheid en de noodzaak van het zelfstandig zijn.

17

2.2.5 Tijdelijkheid

Het tijdelijk aanwezig zijn wordt afgezet tegenover het vaste dienstverband dat een gewone manager zou kenmerken. Vanuit een historische analyse is deze opstelling te begrijpen. In de tijd dat het professionele interim-management ontstond, was het hebben van een vaste baan de norm en daarnaast gaf het tijdelijke momentum om bepaalde zaken gerealiseerd te krijgen. Tussen deze startperiode en nu liggen 40 jaar, waarin veel veranderd is. Eén van die veranderingen is dat op de meeste managementniveaus vaste posities niet meer gegarandeerd worden. Er kan nog wel sprake zijn van een vaste betrekking, maar de positie staat niet meer vast. Er worden afspraken gemaakt voor een overzichtelijke periode om zaken gerealiseerd te krijgen en daarna worden er weer nieuwe afspraken gemaakt. Maar als het nodig is worden de afspraken even makkelijk weer open gebroken. Hier kan nog tegenin gebracht worden dat het bij interim-management gaat om een korte periode van ongeveer 9 maanden, met een eventuele verlenging. De praktijk van vandaag laat zien dat er vele nieuwe varianten uitgevonden zijn, waarbij de voordelen van het aanstellen van een interim-manager overeind blijven, maar waarbij de periode dat de interim-manager blijft afhankelijk is van de fase waarin de opdracht verkeert en van de toegevoegde waarde die nog gepercipieerd wordt. Bij een afgesproken voorziene minimale verblijfsduur van de interim-manager van 2 jaar, vindt er ieder kwartaal een evaluatie plaats. Tijdens deze evaluatie kunnen zowel de opdrachtgever als de interim-manager aangeven dat de inhoud van de opdracht bijgesteld moet worden, of dat het beter is te stoppen. Daarom is het nodig om van tevoren een duidelijke, professionele afscheidsstrategie af te spreken, waarvan de randvoorwaarden vooraf zijn overeengekomen. Randvoorwaarden die besloten liggen in het zijn van interim-manager: snel weg kunnen, geen afscheidspremies, een professionele overdracht en zonder wrok je verantwoordelijk blijven voelen voor de opdracht, ook al ben je weg. Dit is de professionele derde die kwam om weg te gaan.

18

Ik zal dit thema later uitwerken, buiten deze oratie. Ik ben van mening dat ook in contracten en overeenkomsten de interim-manager zich (positief) kan onderscheiden van de gewone manager. Het tijdelijke is de norm van alles geworden en is niet iets waarmee interim-managers zich onderscheiden van al die andere managers.

2.2.6 Zelfstandig ondernemer/Onafhankelijkheid

Op een vergelijkbare manier ben ik van mening dat ook het veel gehoorde argument van het zelfstandig ondernemerschap geen stand meer kan houden. Een belangrijk argument dat aangevoerd wordt is een veronderstelde causaliteit tussen ondernemerschap en de onafhankelijkheid. Maar ook hier laat de praktijk van alledag zien dat die onafhankelijkheid zeer beperkt is, met name in al die gevallen waar de interim-manager niet financieel onafhankelijk is of geheel afhankelijk is van de commerciële prestaties van bureaus voor interim-management. Ik werk dit specifieke voorbeeld niet verder uit, in de veronderstelling dat het duidelijk is waarom in cursussen voor interim-managers het thema Moraliteit en Opportuniteit op de agenda staat.

Het vraagstuk van onafhankelijkheid blijkt in de praktijk van de interne interim-management bureaus geen wezenlijk issue te zijn. Karakterologische eigenschappen van de persoon die de opdracht toebedeeld krijgt zijn belangrijker om deze onafhankelijkheid te realiseren dan zijn positie. Het gaat daarbij onder andere om eigenschappen als opgebouwde tolerantie voor angst, alleen kunnen zijn en gehaat durven worden, volgens de psychoanalyticus Adriaan Rengelink.

Tot zover opmerkingen over de ontwikkeling van interim-management tussen 1970 en 2010. Het is een kritische benadering, omdat ik van mening ben dat interim-management in haar strategische en interventiekundige variant veel meer in zich heeft dan nu geëtaleerd wordt of kan worden. Daarmee ga ik bewust voorbij aan de voorbeelden/casuïstiek die er gelukkig zijn, waarbij interveniërende

19

interim-managers opmerkelijke resultaten hebben bereikt. Geen helden verhalen, geen zoete broodjes, maar een benadering met een uitdaging. Ik kom later in mijn oratie op deze materie terug, als ik inga op de noodzaak te komen tot certificering van het vak. Certificering op grond van eisen die de beroepsgroep zelf moet formuleren en via de academische lijnen van geaccrediteerde opleidingen, die recht geven op (internationaal) erkende diploma’s.

20

3. Vooruit kijken

Wat heeft de toekomst in petto? Als we kijken naar waar we nu staan en daaraan de verwachting toevoegen dat de omvang en de snelheid van veranderingen alleen maar zullen toenemen, dan staan managers en interim-managers voor geheel nieuwe uitdagingen. De relatief eenvoudige problemen (puzzels, half gestructureerde problemen) zullen talrijk blijven, maar meer en meer zullen we geconfronteerd worden met de opkomst van wicked problems, ongestructureerde problemen. Het zal noodzakelijk zijn nieuwe betekenis te geven aan de opdracht en de manier waarop interventies georganiseerd moeten worden.

3.1 Anders kijken en waarderen

De interim-manager heeft het over zijn “klus” en er wordt een indeling gemaakt van klussen op het niveau van generalisaties, zoals vervangingsmanagement, veranderingsmanagement en programmamanagement. Daarbij wordt er een hiërarchie beleefd, bijvoorbeeld: vervangingsmanagement is minderwaardig aan verandermanagement, vanuit de veronderstelling dat vervangingsmanagement de niet felbegeerde verandercomponent in zich heeft, zonder bijvoorbeeld de omvang van de organisatie in de kwalificatie mee te nemen.

Bij deze indeling is het niet goed mogelijk een relatie te leggen tussen de opdracht en de noodzakelijke competenties, met uitzondering van het gegeven dat de interim-manager moet laten zien dat hij gelijksoortige opdrachten heeft gedaan (er al eerder ‘geweest’ is) in dezelfde branche.

Om tot een relevante indeling te komen met betrekking tot opdrachten, maak ik het volgende onderscheid.

Eerst dienen we ons af te vragen: gaat het om eenvoudige vraagstukken waarbij implementeren relatief eenvoudig is, of zijn de

21

randvoorwaarden of is de context zodanig gecompliceerd dat implementeren niet zomaar aan de orde is, of hebben wij te maken met een vraagstuk waarvan zowel de probleemdefinitie als de oplossingsrichting diffuus is? Van Dongen maakt hier een driedelig onderscheid: veranderingen die een gevolg zijn van de normale ontwikkeling van de organisatie, developmental change, echte veranderingen die doorgevoerd moet worden, transitional change en veranderingen die een compleet andere werkwijze inluiden, transformational change.

Bij transformational change veranderen de codes van de organisatie, worden er nieuwe betekenissen gecreëerd en moet er geleerd worden. Vaak is de richting duidelijk maar zijn de eindtermen niet te geven. Hier moet opnieuw betekenis gegeven kunnen worden aan de werkelijkheid. Je kunt daar nog de categorie van chaos of crisis aan toevoegen, waarbij niet alleen de organisatie, maar ook de omgeving binnen een kort tijdsbestek op losse schroeven is komen te staan. Dit zijn de al eerder genoemde “wicked problems”.

Op het niveau van transitional change, gaat het om een actieve, bewust geplande plaatsing of ingreep in een groep of organisatie om het functioneren daarvan te borgen, te verbeteren, te stoppen of veilig te stellen. Onderdeel daarvan is ook het bewust omgaan met onbedoelde, ongewenste en ongeplande effecten; dit zijn bewuste interventies. Begrippen als ingreep, inmenging, bemoeienis en tussenkomst zijn daaraan verwant. Hoewel er al enige routine is opgedaan met de uitwerking zijn er nog onzekerheden. Het afbreukrisico van slagen en falen is nog hoog. Naar mijn inzicht is dit bij uitstek het terrein waarvoor interim-managers nu gevraagd worden. Dit lijkt parallel te lopen met de reden van opdrachtgevers om iemand van buiten in te zetten op dit soort opdrachten. Zowel de kennis (hij/zij is er eens geweest), als de afbreukrisicocomponent komen hier naar voren, als ook het onderste niveau waarbij het gaat om uitvoering en inregelen. De reden om hier iemand van buiten te nemen is omdat

22

er geen eigen expertise is of vanwege een tekort aan capaciteit. Dit werk positioneer ik binnen het sourcingdomein.

3.2 Een sociaal constructivistische benadering

Bij het oplossen van vraagstukken op alle drie de niveaus zal de kern van de aanpak gericht moeten zijn op het aanleren van ander of nieuw gedrag. Veranderen als een leerproces, waarbij de bestaande werkelijkheidsconstructie door middel van leren, inzicht verkrijgen en voelen aangepast kan worden. Daarbij hoort de uitspraak “mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden”. Mensen zijn geen schapen, maar zelfstandige en redelijke wezens. Daarbij gaat het erom dat medewerkers begrijpen waarom veranderingen noodzakelijk zijn, dat zij het proces en de keuzes begrijpen, zonder het daar overigens altijd mee eens te zijn. Het is een proces van betekenisgeving. Daarbij staat niet ter discussie dat er hoofdlijnen en kaders meegeven worden door het eindverantwoordelijke management van het bedrijf of organisatie en dat zij invloed uitoefenen om hun zienswijze ingevoerd te krijgen. Sensemaking en sensegiving. Daarbij is het goed onderscheid te maken tussen de halfgestructureerde en de ongestructureerde problemen. In beide gevallen gaat het om zingeving, maar in de casus van de halfgestructureerde organisatievragen zijn er meer aanknopingspunten, dan bij de ongestructureerde vraagstukken.

In mijn verdere analyse zal ik gebruik maken van het door Heifetz samengestelde model. Zijn uitgangspunt is dat veranderen een adaptief vraagstuk is en hij schetst daarbij meteen de uitdagingen die er zijn:

“dealing with adaptive challenges requires a comfort with not knowing where to go or how to move next an adaptive challenge is a gap between aspirations and reality that demands a response outside the current repertoire adaptive challenges demands learning

23

with adaptive challenges, the people with the problem are the problem and the solution an adaptive challenge requires people to distinguish what’s precious and essential from what’s expendable within their cultureadaptive challenges / work demand experimentation the time-frame for adaptive work is markedly different from that of technical work adaptive challenges / work generate avoidance many different forms of work avoidance operate in different cultures, but two are common types the displacement of responsibility ( think of externalizing the problem, blaming authority, killing the messenger) diversion of attention (think of fake remedies, repeated structural adjustments, the faulty use of consultants, committees and task forces.) adaptive work is a normative concept “.

24

Kind of work Problem definition

Solutions and implementation

Primary locus of responsibility for

the work

technical

Technical and adaptive

adaptive

Clear

Clear

Requireslearning

Clear

Requires learning

Requireslearning

Authority

Authority and stakeholders

Stakeholders> authority

Ronald A. Heifetz, 2006

3.3 Wicked Problems

Om iets meer reliëf te geven aan ongestructureerde problemen, wicked problems of ook wel ‘wilde problemen’ genoemd, geef ik hieronder een aantal kenmerken daarvan. 1. Onbepaaldheid

‘Wilde problemen’ kunnen niet eenduidig en begrensd gedefinieerd worden, waardoor er ook geen objectieve oplossingen voor bestaan. Door het ontbreken hiervan weet men ook nooit of het werk is voltooid. Dat betekent dat de potentiële consequenties van het probleem onbegrensd zijn.

2. Oneindigheid Elk ‘wild probleem’ kan worden beschouwd als een symptoom van een ander probleem. Het heeft geen identificeerbare, fundamentele oorzaak. Daar het aanpakken van symptomen niet echt problemen oplost, heeft men nooit de zekerheid dat het

25

probleem wordt opgelost op het juiste niveau. Bovendien is er geen set van criteria of regels die aan kan geven of de oplossing van een ‘wild probleem’ goed of fout is. Oplossingen zijn alleen goed of slecht in relatieve verhouding tot elkaar. Dit impliceert ook dat er voor wilde problemen geen uitputtende lijst van geoorloofde werkwijzen bestaat.

3. Ingewikkeldheid Door de verwevenheid van de vraagstukken zijn er vele aangrijpingspunten voor interventies en veel plausibele benaderingen voor actieprogramma’s.

4. Onzekerheid ‘Wilde problemen’ bestaan in een dynamische en grotendeels onzekere omgeving, waardoor de noodzaak ontstaat risico te accepteren, misschien zelfs onberekenbare risico’s. Het denken in mogelijke, toevallige gebeurtenissen en de flexibiliteit om te kunnen reageren op ongedachte en misschien onvoorstelbare toevalligheden zijn beide noodzakelijk.

Deze karakteristieken van ‘wilde problemen’ maken de aanpak van strategische en bestuurlijke vraagstukken uitermate lastig. Hier komt nog bij dat de hedendaagse orde wordt gekenmerkt door georganiseerd wantrouwen. Vertrouwen is een vrijwel absolute voorwaarde voor het ontstaan en behoud van stabiele sociale relaties. Dit vertrouwen staat onder druk als er sprake is van diversiteit in visies, belangen en praktijken. Deze diversiteit is uitermate manifest in onze multiculturele en policentrische wereld: er is geen centrale regie en meldkamer meer van de samenleving, evenmin als van een gemeenschappelijk waarden en normenpatroon dat als bindweefsel kan fungeren.

3.4 Toenemende complexiteit

In de afgelopen 40 jaar zijn we er al getuige van geweest dat routines en conventionele betekenissen in toenemende mate hun vanzelfsprekendheid hebben verloren. Er ontstond een veelheid aan

26

vragen, waarop zich een veelheid van antwoorden aandiende en daartussen moest steeds gekozen worden. Keuzes waarvan de consequenties vaak niet te overzien waren, door de politicoloog Van Gunsteren geduid als “De Ongekende Samenleving”. De tijd waarin een stevige analyse van het vraagstuk kan leiden tot een instructie, wijzigt in een situatie waarbij die analyse een veelheid aan mogelijke oplossingsrichtingen genereert en het daartussen kiezen het nieuwe probleem wordt. Het vraagstuk van diversiteit is in volle omvang naar ons toegekomen. Man-vrouw, jong-oud, allochtoon-autochtoon , arm-rijk, de diversiteit hiervan is ons dagelijks leven gaan beheersen. Deze en andere ontwikkelingen zullen alleen maar toenemen in omvang en snelheid, in een wereld waarin iedereen elkaar kan volgen. Permanente verandering, turbulentie en toenemende complexiteit worden door menigeen voorspeld. Automatisering, internationalisering en de toename van communicatiemiddelen zijn andere invloeden die van wezenlijke betekenis zijn geworden.

Het krachtenveld, opgebouwd uit historisch gegroeide verhoudingen en inzichten en al deze nieuwe ontwikkelingen, vormt het kader waarbinnen keuzes gemaakt en strategieën uitgestippeld moeten worden. Een veelheid aan relevante perspectieven telt mee. Complicerende factor daarbij is dat mensen zich in verschillende contexten of situaties anders gedragen. Veel vraagstukken hebben een gelaagd karakter (de vraag achter de vraag, achter de vraag). Het maakt verschil of men op ‘het podium, in de coulissen of in de kleedkamer’ opereert. Organisaties en overheden worden in hun alledaagse praktijk geconfronteerd met het vraagstuk hoe samenhang te smeden bij deze groeiende complexiteit. De vormgeving en de inrichting van organisaties dragen de sporen van de context waarbinnen ze zijn geproduceerd.

Vele van deze contexten zijn in onze postmoderne samenleving tegenstrijdig. Bijvoorbeeld de rechtsgelijkheid en rechtszekerheid van de individuele burger: nieuwe rechten en plichten worden geformaliseerd maar tegelijkertijd staat de tendens om alles in een

27

juridisch kader te plaatsen ter discussie. Op soortgelijke wijze wordt de verantwoordelijkheid van leidinggevenden geaccentueerd en ondersteund door management informatiesystemen, terwijl er steeds vaker wordt gewezen op het onvoorspelbare of nietszeggende karakter van de cijfermatige uitkomsten. Daar waar cijfers regeren, tellen mensen en inhoud niet.

Samenvattend mag je hierover zeggen dat organisaties geen constructies meer zijn van rationaliteit en heldere keuzes, zoals velen die zeggen ’in control’ te zijn ons willen doen geloven, maar de resultante van onderhandelingen, een ‘negotiated order’. Een samengestelde arena structuur is een betere weergave van de werkelijkheid, dan de zo mooi getekende harkjes.

Deze complexiteit roept zijn eigen reacties weer op, zoals het wijzigen van het perspectief waarmee je naar de werkelijkheid kijkt. Was aanvankelijk de scoop van de wetenschap bijvoorbeeld de gehele mens en zijn functioneren, nu is dit vervangen door een meer deterministische opvatting, waarbij gekeken wordt naar de onderdelen en de mogelijkheid om daaraan te sleutelen. De functionele rationaliteit staat daarbij voorop. Binnen het bedrijfskundige denken is het mode geworden om zaken smart te formuleren. Lekker helder en duidelijk. In het boek ‘Management Without Essay Answers’ van Ronald A. Heifetz, stelt hij dat smart formuleren zijn voordelen heeft, maar voorwaarde is wel dat je de complexiteit moet begrijpen of zicht moet hebben op de samenhang tussen verschillende onderwerpen. In veel andere analyses met betrekking tot interventies in organisaties wordt een pleidooi gedaan voor een meer holistische benadering: het geheel bekijken en niet alleen aandacht hebben voor het symptoom en geen aandacht voor de oorzaak. Op de een of andere manier is het lastig (of ongewenst) om de gelaagdheid van vraagstukken te (willen) zien en daarmee te werken aan de oorzaken. Waar hoor je nog spreken over het 7 S’sen model van McKinsey: als je aan de ene S draait dan gaan alle andere S’sen ook bewegen? Er is een vorm van complexiteitsreductie ontstaan die ons aan de oppervlakte houdt:

28

werken aan de top van de ijsberg, met veronachtzaming van de basis waarop deze top staat. Ook kan verwezen worden naar het model van Tichy, dat laat zien dat elk vraagstuk een structurele, politieke en sociale dimensie kent, maar dat het moment en de intensiteit waarmee een onderdeel zich laat zien onvoorspelbaar is. Ik verwijs hier naar hetgeen ik hiervoor al heb gezegd over de beweging van New (Public) Management die is ontstaan in de jaren 80.

3.5 Welke betekenis geef ik daaraan?

Aan het voorgaande geef ik de volgende betekenis: we leven in een wereld waarin routines en conventionele betekenissen in toenemende mate hun vanzelfsprekendheid verliezen. Praktische kennis en impliciete inzichten moeten meer en meer onderwerp van reflectie worden. Medewerkers die dagelijks in contact zijn met de omgeving moeten zelf (strategische) keuzes maken in hun interacties, waarbij zij gebruik zullen maken van eigen en gemeenschappelijke hulpbronnen. De uitkomst hiervan kan turbulentie, ambiguïteit, onzekerheid en variëteit zijn. Deze uitkomst kan tegenstrijdig zijn aan de wens van de gemiddelde manager ‘in control’ te zijn en niet verrast te worden.

Om te kunnen omgaan met turbulentie, ambiguïteit, onzekerheid en diversiteit kun je niet meer volstaan met een klassieke instrumentele benadering. Er zullen perspectieven ontwikkeld en gehanteerd moeten worden, waarin het besturen, organiseren en managen wordt benaderd als gerichte processen van betekenisgeving/zingeving. Processen die verder gaan en anders zijn dan de dominante opvatting gebaseerd op de doel-middel rationaliteit en verticale besluitvormingsprocessen. Zingevingprocessen zijn sociale en culturele processen, die plaats vinden in de context van horizontale verhoudingen. Dat wij hier te maken hebben met een breed maatschappelijk verschijnsel moge blijken uit het rapport “Vertrouwen in Democratie” van de Raad voor het Overheids Beleid (ROB), waarin men aangeeft dat het klassieke denken vanuit de politieke en ambtelijke top naar beneden zijn legitimatie verloren heeft en dat er veel meer gesproken en

29

geïnventariseerd moet worden met de burger en uitvoerders, alvorens tot besluiten te komen.

De Raad schets vervolgens een vijftal ontwikkelingen die de horizontalisering in de hand hebben gewerkt:

1. individualisering en egalisering

2. ontideologisering en technocratisering

3. economisering en vermarkting

4. informatisering en mediasering

5. mondialisering en lokalisering.

Positiemacht is onvoldoende legitimatie om te besluiten; je moet eerst gezag verwerven. Daarbij gaat het erom meervoudig te kunnen kijken, denken en handelen, diversiteit als realiteit te nemen, gelaagdheid te kunnen zien, tegenspraak te durven organiseren en inclusief te willen denken (en/en en niet of/of). Niet ego georiënteerd maar eco georiënteerd, in de betekenis van community en collectieve omgevingsoriëntatie. Veranderen en aanpassen krijgen daarmee een geheel nieuwe dimensie; de manier waarop, het proces, wordt doorslaggevend. Methodieken die gebaseerd zijn op publieke participatie, Large Group Interventions en Appreciative Inquiry komen daarbij in beeld. Het gaat om het kunnen en willen organiseren van de beheerste diversiteit.

3.6 Naast het andere

Ook in deze manieren van denken moeten er van tevoren afgesproken targets gehaald worden. Ook hier is een organisatie een verzameling van mensen (met verschillende belangen en doelstellingen waarmee zij werken) en productiemiddelen, die een bepaald van te voren afgesproken doel willen realiseren. Maar hier zijn het niet alleen de leidinggevenden die vanuit hun positie aangeven (denken) wat en hoe iets gedaan moet worden (doen). Medewerkers worden betrokken bij

30

het oplossen van vraagstukken van het bedrijf of er wordt ruimte gegeven om het eigen productieproces mede vorm te geven. In een recent gepubliceerd onderzoek van McKinsey naar succesvolle ondernemingen en succesvolle veranderingstrajecten, krijgt deze stroming (voor mij uit een onverwachte hoek) een duwtje in de rug:

” ...Employee engagement as early as the planning process emerges as a key success factor… Collaboration and co-creation also are important: nearly a quarter of the extremely successful transformations were planned by groups of 50 of more…”.

In de zoektocht naar competenties die noodzakelijk zijn om te kunnen omgaan met de hiervoor geschetste complexiteit, is het interessant om kennis te nemen van de resultaten van een ander onderzoek van McKinsey&Company. Het betreft een onderzoek naar “Female Leadership, a competitive edge for the future”. Negen gedragskarakteristieken van effectief leiderschap werden onderzocht, gebaseerd op het werk van Bernard Bass en Bruce Avolio en gekoppeld aan performance van organisaties volgens het McKinseymodel.

“Using this tools, we established a correlation between a company’s level of excellence in these nine areas and its financial performance. On average, the companies ranked most highly according to these organizational criteria tend to have operating margins twice as high as those of the lowest ranked”.

Uit dit onderzoek kwam de volgende ranking naar voren:

participative decision making*

role model*

inspiration *

expectations and rewards*

31

people development*

intellectual stimulation

efficient communication

individual decision making

control and corrective action.

De met een * gemarkeerde eigenschappen komen substantieel vaker voor bij vrouwen dan bij mannen, waarmee ook de conclusie getrokken werd dat diversiteit van vrouwen in het management doorslaggevend kan worden voor succes.

32

4. De uitdaging

Wat is nu de uitdaging voor interim-management, het voorgaande overziend?

Ik heb een driedeling in het interim-management ontvouwd. De eerste is interim-management in de variant van sourcing. De sourcing variant zal ik niet verder uitwerken in deze oratie. Wat ik er wel over wil zeggen is dat de vraag naar dit soort dienstverlening alleen maar zal toenemen en dat deze interimmers een diepe kennis van het vak, of specialistische onderdelen daarvan, moeten hebben. Daarnaast moeten zij beschikken over sociale vaardigheden, als gereedschap om professioneel te kunnen functioneren binnen steeds anders samengestelde (project) groepen en contexten. De grote detacheringbureaus kennen deze vraagstukken van haver tot gort en het zou goed zijn daar samenwerking mee te zoeken. In de klassieke indeling tussen interim-management, interim-professionals en uitzendkrachten, hebben wij het eigenlijk over interim-professionals.

Een tweede domein dat ik benoemd heb is het strategisch interventiekundige. Hierin zal de uitdaging gelegen zijn dat interim-managers gezien worden als expertprofessionals (expert in de betekenis van goed opgeleid) die om kunnen gaan met instrumentele vraagstellingen en de daarachter schuilgaande besturingsvraagstukken van die organisatie. Dit betekent dat de interim-managers meer aandacht moeten besteden aan het vraagstuk van nabijheid en afstand ten opzichte van de opdrachtgever en de organisatie als geheel of onderdelen daarvan. Meer de positie van de ‘derde’, de vreemdeling en niet de van de tweelingbroer. Wie dat is, daar kom ik zo op terug.

De derde variant die ik daaraan toevoeg heeft betrekking op (interim) managers die kunnen werken aan vraagstukken die zich kenmerken door een ongestructureerdheid, de ‘wicked problems’. Daar wordt zichtbaar het verschil tussen werken in de sfeer van het New (public) Management en het New (Public) Leadership. In de Beeldenstorm-lezing 2010, omschreef Prof. Mirko Noordergraaf deze interim-

33

manager als iemand die in complexe, gevoelige en innovatieve projecten in verbinding is met zijn omgeving; iemand die processen weet te bespelen en maatschappelijk engagement aan de dag weet te leggen. Eerder heb ik in mijn publicaties deze interim-manager geduid als de “schakelende zingever”.

Een heel belangrijke inhoudelijke uitdaging daarbij is het werken in een meer horizontale context, zodat in een samenspel de opbouw kan plaatsvinden van een creatieve spanning, die er toe leidt dat mensen zullen zeggen dat zij zelf inzien waarom er veranderd moet worden. Het gaat hier om het aangaan van een dialoog, van gesprekken met medewerkers en het geven van tijd en mogelijkheid om te leren, om nieuwe betekenissen te geven. Dit is werken vanuit een sociaal constructivistisch perspectief.

4.1 Naar een eigen positie

In het verleden heb ik de opvatting al verdedigd dat het bij interim-management gaat om de buitenstaander, die voor een periode binnengehaald wordt. Iemand die met afgeleide macht van zijn opdrachtgever bekleed is. De toegevoegde waarde betreft de positionering en de toerusting van de interim manager. Hij is iemand die ten dele buiten en ten dele binnen is. Hij is zowel ‘in between’ als ‘betwixt’ (Turner 1974). Hij is degene die als outsider wordt toegerust met machtsmiddelen om veranderingen in de organisatie door te voeren. Maar hij is ook degene die voor de aanwending van zijn machtsmiddelen een platform van medestanders nodig heeft en organiseert en aldus evolueert naar een positie van insider.

De theoretische fundering voor deze keuze gaat terug naar de socioloog Georg Simmel en de uitwerking daarvan door de sociologen Leene en Schuyt. De kern van Simmels theorie is gebaseerd op triadische en dyadische verhoudingen. Hij gaat ervan uit dat in principe alle menselijke interactie triadisch van aard is, waarbij het derde element staat voor de contexten waarbinnen, ofwel de condities waaronder, betrekkingen tussen mensen gestalte krijgen. Iedere

34

situatie of gebeurtenis, opgevat als een relationeel verschijnsel, vindt plaats ten overstaan van iets of iemand anders, en deze synchroneconditionaliteit of contextualiteit toont zich in de mogelijkheid om een dergelijke situatie of gebeurtenis voortdurend te herinterpreteren, te reframen, te ver-anderen. In hun drang naar ontwikkeling en verandering maken mensen hun leven voortdurend triadisch. Tegelijk stellen we vast dat triadische interactiepatronen eroderen tot dyadische interactiepatronen, indien mensen zich in en door hun gedrag afsluiten van contexten. Het derde element, dat in principe beschikbaar is, raakt ‘buiten beeld’ en zij kunnen hun doen en laten niet meer door andere ogen bezien, waardoor hun vermogen tot veranderen uitgeput raakt. Actoren kunnen daardoor niet anders dan herhalen wat ze reeds deden; hun interactiepatroon heeft een repeterend karakter gekregen en de ontwikkeling is tot stilstand gekomen. Het betreft hier vastgelopen ‘primitives’ of een zich niet ontwikkelende negatieve heuristiek. In het kader van persoonlijkheidsontwikkeling van interim-managers heb ik daar in het verleden ruim aandacht aan besteed.

In situaties waar aan interim-managers gevraagd wordt om orde op zaken te stellen is er vaak sprake van gestagneerde interactie tussen personen of onderdelen van de organisaties. Het is dan zaak de ‘driepoligheid’, het triadische karakter van de interactiestructuur te herstellen door het derde element te herintroduceren. Zodoende wordt tegelijk het reflectie- en veranderingsvermogen in het gestagneerde systeem hersteld. Dit is een sociale interventie: het (weer) dynamiseren van een gestagneerd interactiepatroon door middel vaneen derde. Deze derde heeft een helpende rol, die al naar gelang de aard en omstandigheden van de gestagneerde situatie op verschillende manieren kan worden ingevuld. Een mooi voorbeeld met betrekking tot dyades en triades is de huidige sociale constructie van verantwoordelijkheid in organisaties, welke onder invloed van het scientific management model is ontstaan. De aanvankelijke triade van bestuurlijke verantwoordelijkheid (de governance), de functionele verantwoordelijkheid (taken met samenhangende bevoegdheden) en de persoonlijke verantwoordelijkheid (de expressie van de civiele

35

deugden) is in het dominante denken over organiseren verworden tot een dyade van bestuurlijke verantwoordelijkheid en taakstructuur. Je moet je verantwoordelijk weten voor je eigen werk en domein, maar er wordt niet van je verwacht dat je je verantwoordelijk voelt voor het geheel.

Tot zover een theoretische fundering over de positie van de derde en het verschijnsel triades en dyades.

Met betrekking tot de rol en positie van de derde, de vreemdeling, geeft Simmel een aantal kenmerken:

hij is mobiel en niet gebonden hij heeft de keuze en vrijheid in de mate van nabijheid en distantie om te interpreteren zoals hij wil hij krijgt (spontaan) alles te horen van de mensen in de organisatie, wat zij vinden en beleven hij onderhoudt abstracte verhoudingen, hij is niet gekomen om zich te binden aan de organisatie en de mensen, hij is gekomen om weg te gaan hij onderscheidt een drietal posities die de derde kan innemen:

de mediator (die tussen de partijen gaat staan, maar geen verantwoordelijkheid overneemt) de arbiter (die het laatste woord heeft) de lachende derde (iemand die er belang bij heeft het probleem niet op te lossen, maar overeind te houden, om welke reden dan ook).

Schuijt en Leene geven vervolgens nog een aantal condities aan de positie van de derde:

hij moet voldoende distantie hebben, hij speelt het spel van nabijheid en distantie

er is een gemeenschappelijke erkenning van het probleem en hij wil daar iets aan doen

36

de ingeroepen derde moet competent geacht worden, expertise bezitten om iets op te lossen wat de partijen zelf niet konden.

Deze derde is een vreemdeling, een buitenstaander die steeds ‘in between’ moet blijven, die gemangeld moet zijn tussen opdrachtgever en organisatie,’betwixt’, die helpt om vastlopers los te maken, die blokkades kan opheffen en die met zijn aanwezigheid de zin kan terug brengen in de organisatie. Zin in de betekenis van zingeving/zinnig en in de betekenis van er zin in hebben, motivatie en plezier. Dat is voor mij de duidelijke en heldere positie van de interim-manager.

4.2 Hoe ziet de interim-manager eruit die hieraan vorm kan geven?

Een dergelijke figuur heb ik in het verleden aangeduid als de schakelende zingever, waarvan samengevat de basiselementen zijn:

het beschikken over een flexibele persoonlijkheid, iemand die zich niet in zijn rol vastbijt. Hij moet kunnen functioneren op een schaalbreedte met als ene pool het expertmodel en op de andere pool het hulpverlenermodel. Soms moet hij de verantwoordelijkheid naar zich toe halen, onverlet latend dat de organisatie zelf verantwoordelijk blijft voor haar probleem. het afstand kunnen nemen van zichzelf en in staat zijn tot reflectie op het eigen functioneren in relatie tot de context. Onder andere om bedacht te blijven op het belasten van de organisatie met oplossingen die terug te voeren zijn op het eigen (onverwerkte) verleden. Hij moet zich bewust zijn van het duiveltje van het overnemen van verantwoordelijkheid, welke bij de organisatie moet blijven. het beschikken over metacommunicatieve vaardigheden. De interim manager moet in staat zijn de reflectie op het eigen gedrag en dat van zijn omgeving om te zetten in het aan de orde stellen van pijnlijke onderwerpen; hij moet inzicht hebben in het eigen functioneren, hij moet kunnen omgaan met defensief gedrag van anderen en zichzelf, op een niet

37

aanvallende manier confronterende gesprekken kunnen aangaan en eigen fouten en die van anderen kunnen accepteren zonder deze te verdoezelen. het hebben van een sterk ontwikkeld besef van eigen normen en waarden, het hebben van een authentieke persoonlijkheid. het beschikken over diagnostische vaardigheden (de klinische blik): het gaat dan om onder andere de vaardigheden die nodig zijn voor een continue contextuele benadering van het probleem. Het gaat om de vaardigheid van de reflective practioner, die in staat is instrumentele kennis te combineren met inzichten die ontstaan uit de confrontatie tussen nieuwe situaties en de tacit knowledge van de professional. het oog hebben voor hidden identities van een organisatie: het zicht op de eigen dynamiek van de organisatie is vaak verduisterd, op dezelfde manier als individuen hun eigen drijfveren niet kennen en verrast worden door gedrag dat men reeds lang leek te hebben afgezworen. Het is een werkelijkheid die kan worden samengevat in het idee van de genetische code van de organisatie, een code die zich kan laten zien in een steeds verspringend perspectief, het probleem achter het probleem, dat nog weer een ander probleem bleek te behelzen.

4.3 De uitdaging voor de bureaus

In mijn analyses van het veld van interim-management heb ik weinig gezegd over de bureaus voor interim-management. Laat ik kort en krachtig zijn: ik denk dat de bureaus, inclusief de interne bureaus bij de overheid en het bedrijfsleven, zeer belangrijk zijn voor de ontwikkeling van het vakgebied. Juist daar komen alle elementen samen die met het vak te maken hebben. Het commerciële proces, de selectie en matching, de begeleiding van de opdracht (ook daar gaat het om de positie van de derde), de afsluiting, overdracht en nazorg, worden daar in samenhang uitgevoerd en kunnen ook daar in samenhang bestudeerd worden.

38

De uitdaging is een goede combinatie te maken van het commerciële belang en de ontwikkeling van het vak. Er moet onderzoek komen naar de inhoud van de opdracht, waarbij het eigenlijk vanzelfsprekend is dat elke opdracht op een geprofessionaliseerde inhoudelijke wijze geëvalueerd wordt. De zelfstandig opererende interim-manager zou dat moeten doen (ik ken er twee die dat echt al jaren doen), maar de bureaus die van zichzelf zeggen dat zij professioneel zijn, hebben geen enkel argument dit niet te doen. Nu weet ik dat het zich kwetsbaar opstellen in deze markt tot dusver cultuurvreemd gedrag was. Maar ik zie veranderingen zichtbaar worden onder invloed van een zich wijzigende populatie interim-managers (meer jongeren, bewuste keuze voor het vak, professionelere attitudes, vrouwen) en deze spreken ook de verwachting uit dat het gaat gebeuren.

Met betrekking tot de commerciële positie zullen de bureaus veel moeten investeren in de mensen die op het snijvlak van vraag en aanbod functioneren. Daarbij zal een combinatie gevonden moeten worden van inhoudelijke kennis en commerciële vaardigheden. Ik heb daar al eerder iets over gezegd. Ik denk dat hier het breukvlak ligt tussen de bureaus die het in de markt zullen redden, omdat zij aanzien hebben vanwege hun inhoudelijke oriëntatie en wat ik wel eens gekscherend de ’warm vlees leveranciers’ heb genoemd.

Ik zie dit als een onderdeel van onderzoek dat gedaan moet worden naar het zijn van een professionele dienstverlener. Daarbij zullen er accentverschillen zijn tussen private aanbieders en interne bureaus. Maar alleen al het kennen van deze accentverschillen en de waarde die daaraan gehecht moet worden, is kennis die nu ontbreekt. Ik verwijs daarvoor graag naar ons werk binnen het Professional Service Instituut en met name naar de studies die we doen naar de toekomst van professionele dienstverleners, onder leiding van prof. dr. Frank Kwakman. De zeven hieronder genoemde trends komen uit eerder onderzoek, maar zijn nog zeer relevant:

1. zorgen voor een unieke positie in de markt 2. partnerships aangaan met strategische klanten

39

3. differentiatie maken tussen klantgroepen 4. klantoriëntatie op alle niveaus 5. continue innovatie van de dienstverlening 6. slimme inzet van technologie 7. netwerkorganisaties.

In het voorgaande heb ik de bureaus die het gehele proces van interim-management bevatten centraal gesteld. De werkelijkheid is echter dat onderdelen van dit proces ook separaat in de markt staan. Een maatschappelijke realiteit, die steeds verder om zich heen zal grijpen en waar niets op af te dingen valt. Daar gebeuren allerlei leuke en nieuwe dingen. Vooral veel ICT gedomineerde ontwikkelingen zijn al zichtbaar. Over het succes en de impact op de markt zijn niet of nauwelijks betrouwbare cijfers beschikbaar.

4.4 Noodzaak tot echte samenwerking

Tot slot hier een opmerking over de noodzaak om te komen tot samenwerking. In het voorgaande heb ik laten zien dat binnen het groepraster model van Mary Douglas interim-managers en bureaus niet hoog scoren op samenwerking. Ook is aangegeven dat de verenigingen die het beroep vertegenwoordigen het niet makkelijk hebben. Dit vraagstuk is niet uniek voor deze beroepsgroep. Het is denk ik minder interessant om een scherpe analyse te maken van de oorzaken, om vervolgens daaruit een strategie te ontwikkelen, de zogenoemde wetenschappelijke top down benadering (verticaal). Ik denk dat het absoluut evident is, dat ontwikkeling en professionalisering van het vak een gemeenschappelijk inspanning vereisen, waarbij voorbij gegaan moet worden aan de grenzen van de eigen organisatie. Ook interim-management vertegenwoordigt een maatschappelijke positie en waarde in de ordening van samenleving. Een ordening en een waardering die uitstijgt boven het individueel belang. Dit is een punt dat in deze oratie al meer aan de orde is geweest; collectief leiderschap dat verbinding maakt in een complexe en gedifferentieerde omgeving. Hier is een echte transitie noodzakelijk

40

van een situatie waarin alleen maar concurrentie is en kennis vooral niet gedeeld wordt en waarin men elkaar wantrouwt en waar mogelijk een beetje zwart maakt, naar een cultuur van samenwerken en concurreren, kennis delen (is toch maar een paar dagen uniek) en elkaar eerlijk en oprecht durven aankijken en aanspreken, omdat er een gemeenschappelijk belang is. Een samenwerking die het karakter heeft van een netwerkorganisatie, gebaseerd op vertrouwen, respect, open en permeabele grenzen, waarin je samenwerkt omdat je een belang hebt. Dit is een horizontale benadering, waarbij er meerdere kristallisatiepunten kunnen zijn. Wij willen hier graag ons steentje aan bijdragen vanuit de neutrale positie die wij als Business Universiteit willen innemen.

41

5. Samenvattend

Ik ben van mening dat er voldoende argumenten zijn, waarvan ik een deel heb laten zien, om te mogen stellen dat het management zowel in de private als de publieke sfeer bij zichzelf te rade moet gaan. Het zal zich moeten afvragen wat het zal moeten aanpassen in zijn gedrag en de daarachter schuilende opvattingen (primitives) om nu en straks met voldoende gezag leiding te kunnen geven aan organisaties en samenleving. Het aspect van leiderschap zal hierbij dominant zijn. Leiderschap dat weet te verbinden, in een wereld die bol staat van diversiteit en complexiteit. De uitdaging daarbij is om de huidige sterk instrumentele, technologische benadering- waarbij het simplificeren van de werkelijkheid gebruikt wordt om vat te krijgen op die werkelijkheid- om te buigen tot en aan te vullen met een benadering die ruimte geeft om te kunnen omgaan met fundamentele onzekerheid, waarbij we flexibiliteit en open sturing kunnen omarmen.

In een beeldspraak: er zal een stoeptrede genomen moeten worden om in een nieuw bereik te komen waarin vooruitgang gerealiseerd kan worden. De veel geciteerde Baron von Münchhausen heeft al laten zien dat je een derde nodig hebt om uit het moeras te komen. In het begin van het vak interim-management zagen wij dat de interim-managers capaciteiten bezaten die het zittende management niet had. Samen zijn zij er uit gekomen, waarbij in die tijd positiemacht ook een rol speelde. Ik heb laten zien dat deze positiemacht er nog steeds is, maar als deze niet gebaseerd is op gezag zullen de intenties niet meer vertrouwd worden. Dit geldt voor de manager en zijn tweelingbroer de interim-manager.

Hier ben ik bij de kern aangekomen. Beiden zullen moeten veranderen en zich ten opzichte van elkaar moeten (her)positioneren. Binnen de vele varianten van management is de interim-manager de professional die in de positie van de onafhankelijke derde de mogelijkheden heeft om zaken bespreekbaar te krijgen, blokkades op te heffen en daarmee ruimte te creëren voor de organisatie om verder te komen. Het is de

42

derde die het spel van nabijheid en distantie tot zijn professie heeft gemaakt en daaraan zijn gezag ontleent. Die zowel naast je kan staan, maar ook tegenover je en die de signalen uit de organisatie weet op te vangen en ze weet te adresseren. De derde die onafhankelijk en integer is en die er zijn professie van heeft gemaakt om te verbinden en die de ‘zin’ in het werk terug weet te brengen. Zin in de dubbele betekenis van het woord.

43

6. Ambitie

Alvorens in te gaan op mijn agenda met betrekking tot onderzoek en onderwijs, die ik samen met velen van u wil realiseren, wil ik u deelgenoot maken van mijn ambities.

Bovenaan staat een bijdrage te leveren aan het positioneren van interim-management als een volwaardig vak, dat een eigen professioneel paradigma kent en zich daarmee onderscheidt ten opzichte van dagelijks management. Ik omschrijf een professioneel paradigma als een zodanig samenhangend conglomeraat van vooronderstellingen, opvattingen, attitudes, normen en waarden, alsmede competenties en handelingspraktijken, dat van een maatschappelijk onderscheidbare en herkenbare professie kan worden gesproken. Om dit te realiseren zal er een veel duidelijker wetenschappelijke basis onder het vak gelegd moeten worden. Een wetenschappelijke basis die zijn oorsprong vindt in het bestuderen van de dagelijkse praktijk van en met interim-managers en het confronteren van de praktijk met de bestaande theorieën.

Deze doelstelling wil ik koppelen aan internationale ambities. Ik kan mij geen ontwikkeling meer voorstellen die niet ook begrepen moet worden vanuit een Europees of mondiaal perspectief. Het werk van deze nieuwe leerstoel is verbonden aan het Europees instituut voor Interim-management Nyenrode. Dit betekent dat zowel onderwijs als onderzoek ook in een internationaal perspectief geplaatst zullen worden. Actief zal worden samengewerkt met verwante instituten in Europa en vertegenwoordigers van beroepsgroepen van interim-managers in Europese landen. Het laatste wapenfeit is een samenwerking op het gebied van onderwijs met een Hongaars Management Instituut.

Nadrukkelijk wil ik aandacht besteden aan het vraagstuk van feminisering en culturele diversiteit in het interim-management. Daarmee wil ik vanuit de leerstoel een bijdrage leveren aan het

44

realiseren van een populatie interim-managers die een afspiegeling is van de maatschappelijke realiteit, die bol staat van diversiteitvraagstukken. Een werkgroep die deze ambitie vorm moet geven is reeds samengesteld.

Naast het benaderen van interim-management vanuit de managementoptiek, heb ik de ambitie uitgesproken interim-management ook te beschouwen vanuit de positie van de professionele dienstverlener. Een dienstverlener die in interactie is met haar omgeving. Met deze verbreding van het aandachtsgebied wordt de leerstoel nadrukkelijk gepositioneerd op de interface van vraag en aanbod. Samenwerking met het Professional Service Instituut Nyenrode geeft daartoe een uitgelezen kans.

45

7. Onderzoek en onderwijs

7.1 Case Study Research

In de eerste plaats gaan wij aandacht besteden aan het ontsluiten van de schat aan kennis en ervaring die de afgelopen jaren is opgedaan, waarbij een narratieve benadering voorop zal staan. Interim-management is bij uitstek een vakgebied waarbij een kwalitatieve onderzoeksbenadering past. Het is elke keer weer de individuele context, het concrete geval, dat bepaalt wat er echt gebeurd is en hoe daarop gereageerd werd of kon worden. De beschrijving en bestudering daarvan kunnen nieuwe inzichten geven. Ik zie het als een opdracht om in samenwerking met het veld ervoor te zorgen dat dit kwalitatieve onderzoek op een systematische en bestendige wijze van de grond komt. De kennis, inzichten en vragen die hierbij ontstaan zijn van wetenschappelijk belang.

7.2 Op de interface van vraag en aanbod

Om meer inzicht te krijgen in de vraagzijde van de markt is inmiddels in samenwerking met enkele externe parijen een onderzoek gestart naar de verwachte behoefte aan interim-management en top interim-professionals in de komende jaren. Het eerste deel van het onderzoek wordt uitgevoerd onder 20 topmanagers. Welke zijn de trends die zij ervaren? Een vraagstelling die zoekt naar de grondslagen (negatieve heuristiek) van meningen en verwachtingen. Ook dit is een kwalitatieve benadering. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in samenwerking met het Instituut voor Arbeidsvraagstukken van de Universiteit van Tilburg. In november 2010 zal daarover worden gerapporteerd en daarna zal in 2011 in vier afzonderlijke sectoren een meer kwantitatief onderzoek gedaan worden.

7.3 Periodiek onderzoek, “InterimIndex”

Gelukkig prijzen wij ons met de samenwerking met ATOS, om de ‘interim-index’ periodiek te kunnen actualiseren en actuele

46

vraagstukken te kunnen onderzoeken. Eenmaal per jaar nemen ongeveer 600 klanten ook deel aan dit onderzoek.

7.4 PIM/Colleges voor Interim-managers

Ook in het onderwijs zullen wij stappen zetten. Het huidige aanbod binnen onze universiteit, Professioneel Interim management, richt zich op de wijze waarop de opdracht uitgevoerd moet worden, het interim-management proces, met de vele aspecten daarom heen. Veel ervaring is daarmee opgedaan en het is belangrijk en noodzakelijk om de professionele basis onder het vak te waarborgen. Aangevuld met het aanbod in de cyclus Colleges voor Interim Managers zijn interim-managers en top interim-professionals goed toegerust. Certificering van deze opleiding conform de standaarden van Nyenrode voor executive onderwijs ligt in het verschiet. In 2011 zullen wij een compleet Executive Master programma Interim-management in de markt zetten.

7.5 Executive Master Interventie Management

Vanaf januari 2011 zal een Executive Master programma gestart worden onder de titel “De kunst van het tussen beide komen”. Dit is een programma gericht op het interveniëren in organisaties, dat open staat voor zowel managers als interim-managers. De leerdoelen die hier bereikt moeten worden zijn:

inzicht krijgen in de wisselwerking tussen de ‘bedrijfslogica’, de onderliggende psychodynamische mechanismen (de ‘psychodynamica’) en aard en werking van sociale verhoudingen (de ‘sociologica’) bij interventies

het verzamelen van multidisciplinaire kennis van en inzicht in gangbare opvattingen en praktijken inzake interventiemanagement in de brede betekenis van het woord, inclusief de hiermee verbonden (al dan niet expliciete) vooronderstellingen (de zogenaamde ‘background assumptions’ of ‘primitives’)

47

in staat zijn kennis uit verschillende gebieden zodanig op elkaar te betrekken dat men met complexe vraagstukken kan omgaan

adequate verbindingen kunnen leggen tussen theorie en praktijk door (a) relevante vraagstukken binnen organisaties te herkenen en adequaat te plaatsen in de context van theoretische benaderingen, (b) theoretische benaderingen adequaat toe te passen op een concreet vraagstuk binnen de eigen beroepspraktijk en (c) bevindingen uit onderzoek te vertalen naar oplossingsgerichte toepassingen binnen de eigen beroepspraktijk

kritische reflectie verwerven inzake legitimiteit, doelmatigheid, werkzaamheid, bruikbaarheid en toepasbaarheid van interventies in concrete situaties

in staat zijn ‘oordelen’ te vellen op grond van onvolledige, beperkte en dus mogelijk eenzijdige informatie

ethische waarden en normen te integreren met professioneel gedrag. Op dit niveau gaat het om de competenties alleen te kunnen zijn en tolerantie opgebouwd te hebben voor angst en te begrijpen dat sommige mensen je kunnen haten en dat dit normaal gedrag niet in de weg staat

de beschikking krijgen over voldoende kennis van methoden en technieken van sociaal wetenschappelijk onderzoek, blijkend uit het vermogen om - na advisering -onderzoek op te zetten, uit te voeren en (schriftelijk en mondeling) te presenteren op het terrein van interventiemanagement.

Om het Executive Master diploma te verkrijgen moet een op het programma gerichte thesis geschreven worden.

48

7.6 Maatwerk

Als Business Universiteit begrijpen wij heel goed dat je je moet onderscheiden in de markt. Daarom moet je ervoor zorgen dat de interim-managers die worden inzet goed opgeleid zijn. Nyenrode geeft daartoe de mogelijkheid om een eigen In company programma te ontwikkelen. Er kan gebruik gemaakt worden van bestaande modules, maar ook kan er een specifiek en exclusief programma ontwikkeld worden. Ook deze programma’s kunnen worden gecertificeerd en geven ECTS punten voor een mastertraject, binnen onze en ook andere universiteiten.

7.7 Certificering

Voor de ontwikkeling van interim-management is een basis- en voortgezette opleiding op universitair niveau zeer belangrijk. Certificering door de beroepsorganisaties van opleidingen en de certificering van interim-managers is daarbij een belangrijke stap. Aan deze externe ontwikkeling zullen wij een bijdrage leveren. Het universitair onderwijs kent zijn eigen certificeringtrajecten. Alle onderwijsproducten die wij aanbieden zullen aan een interne beoordeling onderworpen worden. Bij de afronding zal een certificaat afgegeven worden en gekwalificeerd worden conform het ECTS punten systeem, waardoor deze studie mee kan tellen bij het doorlopen van een studie aan een andere of onze universiteit, waaraan een (executive) mastertitel verbonden is.

Met deze keuzes hoop ik vorm te kunnen geven aan de ontwikkeling van het vak interim-management, waarbij de uitdaging is dat interim-management een adequaat antwoord is op het oplossen van organisatie- en/of besturingsvraagstukken. Voor de kwalificatie van de opdracht moet gekeken worden naar het karakter van het probleem: is het een gestructureerd, halfgestructureerd of ongestructureerd probleem. Het is evident dat een interim-manager gevraagd wordt om mee te doen vanwege zijn toegevoegde waarde.

49

Dankwoord

Aan het eind gekomen van deze rede, wil ik enkele woorden van dank uitspreken.

Geachte leden van het College van Bestuur van Nyenrode Business Universiteit en de leden van benoemingsadviescommissie, u allen ben ik zeer erkentelijk voor uw aanbeveling en goedkeuring, die hebben geleid tot het instellen van de leerstoel en mijn benoeming als hoogleraar. Een bijzonder woord van dank ben ik in deze verschuldigd aan prof. Willem Burggraaf.

Hooggeleerde de Ruijter, beste Arie

Een bijzonder woord van dank en waardering wil ik aan jou richten. Wij hebben elkaar voor het eerst ontmoet toen de RIM zijn masterclasses organiseerde in de jaren 90. De illustere Henk van Dongen en Herman van Gunsteren waren daar ook. Daarna hebben wij intensief samen gewerkt in, naar wat ik noem, de onderzoeksgroep van Ernst & Young Interim-management. Daar heb ik geleerd wat het betekent om te werken met casuïstiek, of chique gezegd: extended case analysis. Vooral de vrijdagmiddagen, waarop wij met de hele groep de interview resultaten bespraken, zijn onvergetelijke momenten geworden. In het daarop volgende promotietraject heb ik weer een andere kant van je veelzijdigheid mogen ervaren. Drie jaar geleden hebben wij het Instituut voor Interim Management (IIM) vorm gegeven en het programma gestart “De kunst van het Tussen beide komen”. Een programma dat wij gaan vervolgen in samenwerking met deze Business Universiteit. Ik verheug mij op onze verdere samenwerking en de wijze lessen die in het verschiet liggen.

Hooggeleerde Kwakman, beste Frank

Jij hebt wat in mij gezien toen jij bezig was het Professional Service Instituut vorm te geven en mede daardoor sta ik hier. Wij kenden elkaar zijdelings, maar hadden van meet af aan een groot wederzijds

50

respect voor elkaar. Ik zie hoe hard jij trekt aan het instituut en zie ook het echte ondernemerschap, The Spirit of Enterprice, dat deze Business Universiteit als motto voert, terug in de wijze waarop jij zaken wilt doen.

Hooggeleerde Reijniers, beste Jacques

Ik ben er trots op dat ik met jou mag samenwerken binnen deze universiteit en dat jij de voorzitter wilt zijn van het College van Advies van het Europees Instituut voor Interim Management. Jacques, jij bent de grondlegger van veel bewegingen in het interim-management, jij hebt de eerste echte theoretische basis gelegd onder het proces van interim-management en bent ook binnen deze universiteit begonnen met les te geven aan interim-managers. Nu ben je nog uiterst actief in het Europese verband. Wij hebben een deal: wij gaan samen de Europese Interim-management droom verwezenlijken.

Geachte collega’s binnen Nyenrode

Ik wil jullie bedanken voor de aandacht die jullie aan mij besteden, zodat ik mijn plaatsje in het geheel kan innemen. In het bijzonder Marianne, Nel, Jaap Schaveling en Natasja. Ik hoop nog lang met jullie te mogen samenwerken.

Geacht bestuur van de Verenigde Company van Verre, afdeling interim-management

Bard en Peter, eigenlijk is het jullie kracht geweest waarop ik makkelijk heb kunnen scoren om een maatwerkprogramma voor interim-managers te maken. Met zo’n 500 ingeschreven interim-managers is dit een krachtig platform voor verdere ontwikkeling. Ook naar de toekomst toe is de samenwerking met jullie, de alumni van Nyenrode, van doorslaggevend belang voor succes.

51

Collega’s en vrienden

Bij het bedanken loop je altijd het risico mensen te vergeten, zoals Piet Grinwis, Jos van Wijgerden, Marco Mud, Ad Komen en de andere interim-managers die mij de afgelopen maanden scherp hebben gehouden. Joop Vorst, Leo Euser, de leden van mijn Raad van Advies en de niet aflatende steun van een aantal bureaus voor interim-management, zoals Cap Gemini, Atos en Eiffel. Met deze regels wil ik iedereen bedanken die ik niet met name genoemd heb.

Lieve Jet en dochters Marieke, Janneke en Eefje

Jet wij zijn zo’n 20 jaar samen, mijn steun en toeverlaat. Gelukkig kennen wij een creatieve spanning in onze gesprekken en ik weet inmiddels dat niet elke vraag beantwoord hoeft te worden en dat het makkelijker is om in een college uit te leggen dat de waarheid relatief kan zijn, dan het toe te passen in de dagelijkse praktijk van ons gezin. Marieke, Janneke en Eefje: hou vol mij uit te dagen. Jullie zijn de basis waarop ik mijn werk kan doen.

Ik heb gezegd.

52

53

Literatuur

ABN AMRO, 2009, FutureShift ; surfing the waves.

ABN AMRO, 2009 , Update Human Capital in de 21ste eeuw, Vier toekomstscenario’s voor de Nederlandse Flexmarkt.

Atos Consulting,2010, Trend Institute, Prof.dr.ing. Han van der Zee, Trends…. En de consequenties voor de arbeidsmarkt.

Atos Interim Management/Nyenrode Interimindex 2009 en 2010.

Banning,drs.M.L.F.J., Klep E.M., 1987, Interim Management, Veen Uitgevers.

John Benington, Institute of Governance and Public Management, Warwick Business School.

Bunker, B.B.,Alban, B.T. ,2006,The handbook of Large group Methods, John Wiley & Sons Inc.

Boonstra, J Caluwé, L. de, 2006, Intervenieren en Veranderen, KLuwer, Deventer.

Born, A v.d., 2009, The Driver of Caree Succes, Proefschrift UvU.

Castells, Manel, 2010, The Network Society, Second Edition, Wiley-Blackwell.

Clutterbuck, David, Des Dearlove, 1999, The Interim Manager: a new career model for the experienced manager. London: Financial Times, Pitman Publishing.

Conner, D.R. 1995 Resilience and the Speed of Change.

Douglas, Mary, Groep Raster Typolgie Bewerking prof A de Ruijter,Instituut Interventie management

Masterclass1998. Rotterdam School of Management.

Eyck van Heslinga, drs. H.C. van, 2002, Hands-on Crisismanagement: Tien crisisscenario’s en de oplossingen, Berenschot Interim Management/Kluwer.

Geerdink, Tom, Anke ten Koppel, 1994, Opdrachtgever en Interim Manager: van verwachting naar resultaat Den Haag: Delwel uitgeverij BV.

Gergen, K. Social Construction: Entering the dialoque, A TAOS Institute Publication, Chagrin Falls., Ohio.

54

Gunsteren., H.van, 2002, Stoppen: U kunt het, u wilt het, u doet het niet. Amsterdam: Uitgeverij Van Gennep bv.

Gunsteren, Herman van, 1994, Culturen van besturen, Amsterdam: Boom.

Heifetz, Ronald A., 2004, Leadership without Easy Answers, Harvard University Press London.

Hesselbein. F, Goldsmith, M. 2006, The Leader of the Future, Jossey Bass, San Francisco.

Hirschman, A.O., 1972, Exit, Voice and Loyalty, Harvard University Press.

Hofstede, Geert, 1999, Allemaal Andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen, Amsterdam. Uitgeverij Contact.

Hout, Eelco van, Gerhard Smid, Yvonne Burger, 2004, Interim Management: Samenspel in Verandering. Succes- en faalfactoren bij interim-management.

Kaats, E, Opheij,W, 2008,Bestuurders zijn van betekenis, Proefschrift Universiteit van Tilburg, Reed Business Maarsen.

Kellerman, B, 2008, Followership, Harvard University Press.

Kets de Vries, Manfred F.R. 1994 Leiders, narren en bedriegers: Essays over de psychologie van het leiderschap Schiedam: Scriptum Management.

Kets de Vries, Manfred 2001 Leiderschap ontraadseld: een handleiding Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Kwakman, Frank,2007 De toekomst van professionals, Sdu Uitgevers bv, Den Haag.

Leene, G.J.F. Schuyt, T.N.M.,2008, The Power of the Stranger, Ashgate Publishing Company.

Maas, Alexander, dr. A.J.J.A, 2004, Op weg naar professionalisering: Spiegel voor interim managers Assen: Koninklijke Van Gorcum.

McKInsey Quarterly, 2009, 2010.

McKinsey &Company, Women Matter 2.

Mind the Gap en Bridging the Cap, studies van Randstad bv.

55

Mintzberg, Henry, 1995 De taak en de stijl van de manager: wat moeten managers doen en hoe doen ze het? Schoonhoven: Academic Service.

Mintzberg, Henry, 2004 Managers Not MBA’s: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development Pearson Education, Prentice Hall.

Nistelrooij, v A, Wilde, de R, 2008,Voorbij Verandermanagement,Kluwer, Deventer.

ORM, Nederlandse orde van Register Manager, 2001 Interim Management: verleden, heden en toekomst Nijkerk: ORM.

Oss. L.v., ’T Hek, J.v.2008, Onveranderbaarheid van Organisaties, Lenthe Publishers.

Ramondt, Joop, 2004, De manager en zijn tweelingbroer, van Gorcum.

Ramondt,J,Scholten, G, De Professional en de Manager, Coalitiegenoten? Management & Organisatie , nummer 6, 2005.

Reijniers,, Jacques J.A.M., 2002 Interim Management: het vak, Assen: Koninklijke Van Gorcum BV

Reijniers, Jacques J.A.M., 2004, Competent veranderen: Operationele resultaten in een kortere tijd. Proefschrift UvT.

Reijniers, Jacques J.A.M., 2000 , Meester interim manager: Van utopie naar noodzakelijke werkelijkheid. Noodzaak voor een modern professioneel gilde als kwaliteitsmerk ’s-Hertogenbosch: PricewaterhousCoopers.

Riggio, R.E., Chaleff, I., Lipman-Blumen, J. 2008, The Art of Followership, Jossey Bass, San Francisco.

Risseeuw, Marjolein, 2004 Managen is alleen leuk als het tijdelijk is. Amersfoort: Twynstra Gudde Interim Management.

Russell, Dennis, 1998, Interim Management: The new career for senior managers. Oxford: Butterworth- Heinemann.

RIM, 1998, Stuurlui die niet aan de wal blijven staan. 10 Jaar Raad voor het Interim Management. Van Gorcum Assen.

Roobeek, A, 2007, Lezing Symposium SZW, Ontkokeren is verbinden, Van Politieke Achterkamertjes naar een Netwerkende Overheid in Open Space.

Senge, Peter, 2000, De Dans der Verandering, Academic Service, Schoonhoven.

56

Schuiling, G., Vermaak, H, Tours, H. 2010, Leren in organisaties, Kluwer, Deventer.

Schaveling, J, 2010, Succesvol Interim Management, Proefschrift Business Universiteit Nyenrode.

Schaveling. J. 2008 , Tijdelijk Leiderschap, Sdu uitgevers bv, Den Haag.

Siebers, Hans, Verweel, P en Ruijter,de A. 2002 Management van diversiteit in arbeidsorganisaties Utrecht: Uitgeverij Lemma BV.

Swieringa, J, A.F.M. Wierdsma, 1990 Op weg naar een lerende organisatie: Over het leren en opleiden van organisaties Groningen: Wolters-Noordhoff.

Schön, Donald, A. 1987 Educating the Reflective Practitioner: Toward a New Design for Teaching and Learning in the Profession California: Jossy-Bass Inc. Publishers.

Vertrouwen in Democratie, februari 2010 , Raad voor Overheidsbeleid.

Verweel, P. 1987. Universiteit: Verandering en Planning. Een ideologische – antropologische studie (dissertatie) Utrecht: ISOR.

Verstraeten, Johan, 2003, Leiderschap met hart en ziel: Spiritualiteit als weg naar oorspronkelijkheid Tielt: Uitgeverij Lannoo nv.

Volkskrant, 7 januari 2010, Zelfstandige levert fors in door crisis.Xander van Uffelen.

Vorts,J., 2009, Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective, Proefschrift UvE.

Weick, Karl E., 1979, The Social Psychology of Organizing (Second Edition) U.S.A.: Mc.Graw-Hill, Inc.

Weick, Karl E., 1995 Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Wichard, G.M, 1994, Interimmanagemet: Profiel van een professie in ontwikkeling, Assen: Van Gorcum & Comp B.V.

Witvliet, L, 2005 Beeldenstorm, Een (re)constructie van de Interim-manager, Amsterdam Dutch University Press.

Witvliet L. 2008, De Queeste van Interim-Management, Congres RIM/ORM/Registervoor Interim-Managers.

Straatweg 25 3621 BG BreukelenP.O. Box 130 3620 AC BreukelenThe Netherlandswww.nyenrode.nl ISBN 978-90-8980-022-0 inaugurele rede

bewust tussen beide(n)?!over de dynamiek van een vak dat zijn positie ontleent

aan het zijn van de ‘derde’prof. dr. mr. leo witvliet

bewust tussen beide(n)?! - over de dynam

iek van een vak dat zijn positie o

ntleent aan het zijn van de ‘derde’ prof. dr. mr. leo w

itvliet