BESTYRELSER I EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER · ved 5, 10, 15, 20, 25, 50, 90 henholdsvis 100% af selskabets samlede kapital og/eller stemmerettigheder. Registrering af legale ejere er begrænset

Niels Westergård-NielsenProfessor, Center for Ejerledede Virksomheder, Copenhagen Business School

Casper Berg Lavmand LarsenPhD Fellow, Center for Ejerledede Virskomheder, Copenhagen Business School

CENTER FOR EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER

BESTYRELSER I EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER

1

Om projektet bestyrelse og ledelse i ejerledede selskaber ................................................................... 3

Executive summary .............................................................................................................................. 5

1. Indledning ........................................................................................................................................ 7

2. Databeskrivelse .............................................................................................................................. 10

3. Udbredelse af bestyrelser i ejerledede selskaber ........................................................................... 17

3.1 Bestyrelser på tværs af brancher .............................................................................................. 18

3.2 Selskabernes alder og bestyrelsestilknytning ........................................................................... 21

4. Bestyrelsesarbejde i ejerledede selskaber ...................................................................................... 25

4.1 Personlige ejere i bestyrelserne ................................................................................................ 27

4.2 Kønsfordeling i bestyrelserne ................................................................................................... 31

4.3 Uddannelsesbaggrund for bestyrelsesmedlemmer ................................................................... 34

5. Hvornår kan det betale sig at have en bestyrelse? ......................................................................... 39

5.1 Familiemedlemmer og andre interne bestyrelsesmedlemmer .................................................. 39

5.2 Vækst og synergi i bestyrelserne .............................................................................................. 47

5.3 Omkostninger forbundet til at have en bestyrelse .................................................................... 49

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDHOLDSFORTEGNELSEINDHOLDSFORTEGNELSE

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDHOLDSFORTEGNELSE

2

6. Bestyrelse i ejerledede selskaber – hvornår og hvordan? .............................................................. 54

6.1 Det aktive bestyrelsesarbejde i ejerledede selskaber ................................................................ 55

6.2 Sammensætningen af den aktive bestyrelse ............................................................................. 56

6.3 Bestyrelsesmedlem i ejerlederens bestyrelse ........................................................................... 58

6.4 Etablering og vedligehold af en værdiskabende bestyrelse ...................................................... 59

6.5 Eksterne medlemmer ................................................................................................................ 60

7. Afrunding ....................................................................................................................................... 63

INDHOLDSFORTEGNELSEINDHOLDSFORTEGNELSE

3

OM PROJEKTET BESTYRELSE OG LEDELSE I EJERLEDEDE

SELSKABER

Formålet med delprojektet Bestyrelse og ledelse i ejerledede selskaber er at supplere den

eksisterende viden i projektet Ejerskifte i Danmark med ny viden om ledelsen i de ejerledede

selskaber. Det gøres ved at se nærmere på to forhold, dels bestyrelsesarbejdet i de ejerledede

selskaber, dels ejerledernes ledelse af medarbejdere.

Hvad angår bestyrelsesarbejde i de ejerledede selskaber bruges ny data til at kortlægge

sammensætningen og ressourcerne i de ejerledede selskabers bestyrelser. Formålet er at forstå,

hvordan ejerlederne opfatter bestyrelsen som ledelsesredskab, samt at komme nærmere et svar på,

om det kan betale sig for ejerlederen at have en bestyrelse. Hvad angår ledelsen i de ejerledede

selskaber, anvendes registerdata til at undersøge, i hvilken udstrækning ejerledere er i stand til at

holde på medarbejderne. Formålet er at give et bud på, hvad det betyder for fastholdelsen af

arbejdskraft, at selskabet er ejerledet.

Ligesom hovedprojektet består dette delprojekt af VIDEN, VÆRKTØJER og DIALOG.

Nærværende rapport samler de væsentligste pointer fra den nye viden, der er genereret om

bestyrelsesarbejde i ejerledede selskaber. Rapporten følges senere i 2019 op af endnu en rapport,

der samler ny viden om ledelsen af medarbejdere i de ejerledede selskaber.

3

OM PROJEKTET BESTYRELSE OG LEDELSE I EJERLEDEDE

SELSKABER

Formålet med delprojektet Bestyrelse og ledelse i ejerledede selskaber er at supplere den

eksisterende viden i projektet Ejerskifte i Danmark med ny viden om ledelsen i de ejerledede

selskaber. Det gøres ved at se nærmere på to forhold, dels bestyrelsesarbejdet i de ejerledede

selskaber, dels ejerledernes ledelse af medarbejdere.

Hvad angår bestyrelsesarbejde i de ejerledede selskaber bruges ny data til at kortlægge

sammensætningen og ressourcerne i de ejerledede selskabers bestyrelser. Formålet er at forstå,

hvordan ejerlederne opfatter bestyrelsen som ledelsesredskab, samt at komme nærmere et svar på,

om det kan betale sig for ejerlederen at have en bestyrelse. Hvad angår ledelsen i de ejerledede

selskaber, anvendes registerdata til at undersøge, i hvilken udstrækning ejerledere er i stand til at

holde på medarbejderne. Formålet er at give et bud på, hvad det betyder for fastholdelsen af

arbejdskraft, at selskabet er ejerledet.

Ligesom hovedprojektet består dette delprojekt af VIDEN, VÆRKTØJER og DIALOG.

Nærværende rapport samler de væsentligste pointer fra den nye viden, der er genereret om

bestyrelsesarbejde i ejerledede selskaber. Rapporten følges senere i 2019 op af endnu en rapport,

der samler ny viden om ledelsen af medarbejdere i de ejerledede selskaber.

OM PROJEKTET BESTYRELSE OG LEDELSE I EJERLEDEDE SELSKABER




4

Den viden om bestyrelser, der er akkumuleret i projektet, er desuden anvendt til at udarbejde et nyt

VÆRKTØJ, der sigter mod at hjælpe ejerledere med at vurdere bestyrelseshonorar med

udgangspunkt i potentielle bestyrelsesmedlemmers relevante ressourcer og erfaring. Værktøjet er

testet i samarbejde med bestyrelsesforeningen ASNET og er sendt ud til godt 4.000 ejerledere via

Center for Ejerledede Virksomheders netværk.

DIALOGDELEN i delprojektet fokuserer ligesom i hoveddelen på at komme i dialog med den

enkelte ejerleder gennem workshops og anvendelsen af værktøjet i selskaberne samt ved at formidle

viden om projektet bredt.

De to forfattere er blevet assisteret af stud.polit’erne Anne Sophie Schytt Lassen, Siv Catharina

Heireth Levorsen, Anders C. Meelby og David Andreas Seiler-Holm, som hver især har deltaget i

forskellige stadier af dataarbejdet. Datamanager Davide Cannito har medvirket til at udvide data

med ejerdata.

OM PROJEKTET BESTYRELSE OG LEDELSE I EJERLEDEDE SELSKABEROM PROJEKTET BESTYRELSE OG LEDELSE I EJERLEDEDE SELSKABER

5

EXECUTIVE SUMMARY

Denne rapport handler om bestyrelsesarbejde i danske ejerledede selskaber og bygger på nye data.

De overvejelser, der er gjort i forbindelse med indsamling og analyse af data, er beskrevet i afsnittet

om databeskrivelse (kapitel 2).

I den første del af rapporten (kapitel 3) ser vi på udbredelsen af bestyrelser i ejerledede aktie- og

anpartsselskaber. Undersøgelsen viser, at kun få ejerledede anpartsselskaber har en bestyrelse. Dette

gælder på tværs af industrier, hvor der dog er også er interessante nuancer, som peger på forskellige

ledelsesnormer eller traditioner på tværs af brancher.

Dernæst analyserer vi sammensætningen af medlemmer i ejerledede selskabers bestyrelser (kapitel

4). Vi ser på bestyrelsesmedlemmernes personlige ejerskab, herunder på ejerlederens hyppige

repræsentation i bestyrelsen. Dernæst undersøger vi bestyrelsesmedlemmernes uddannelses- og

erfaringsbaggrund. Vores undersøgelse viser, at uddannelsesniveauet er markant lavere blandt

bestyrelsesmedlemmer i ejerledede selskabers bestyrelser end i andre selskaber.

Endelig ser vi nærmere på, hvad der sker, når der optages ‘eksterne’ medlemmer i bestyrelser, der

hidtil har bestået af ‘interne’ medlemmer (kapitel 5). Her ser vi først på inddragelsen af

familiemedlemmer i ejerledernes bestyrelser og viser, at bestyrelserne i udpræget grad er domineret

af familiemedlemmer til ejerlederen. Vores undersøgelse viser også, at optag af eksterne

EXECUTIVE SUMMARY

EXECUTIVE SUMMARY

EXECUTIVE SUMMARY

EXECUTIVE SUMMARY

6

medlemmer i hidtil interne bestyrelser er en katalysator for vækst i omsætning og produktivitet,

særligt i små selskaber med 10-49 ansatte.

I det afsluttende kapitel (6) diskuterer vi, hvordan bestyrelsesarbejdet særligt i det mindre eller

mellemstore ejerledede selskab bør gribs an for at være værdiskabende, og endelig kommer vi med

en række praktiske anbefalinger til at komme i gang med bestyrelsesarbejde i det ejerledede

selskab.

EXECUTIVE SUMMARYEXECUTIVE SUMMARY

7

1. INDLEDNING

I denne rapport ser vi nærmere på bestyrelsesarbejde i de ejerledede selskaber i Danmark. I

december 2017 trådte ny lovgivning vedrørende registrering af de reelle ejere af alle danske

selskaber i kraft. Det vil sige selskabernes ultimative og juridisk forpligtigede ejere. Derfor er det

nu muligt at lave en mere omfattende og præcis kortlægning af ejer- og lederskab, og dermed

ejerledelse, på tværs af danske selskaber. Vores undersøgelse viser, at kun et mindretal af de

ejerledede selskaber har en bestyrelse, og meget tyder på, at endnu færre ejerledere bruger en

bestyrelse aktivt i deres ledelse af selskabet.

Men hvad er aktivt bestyrelsesarbejde i det ejerledede selskab egentlig? I det, man kunne kalde

klassisk god selskabsledelse, er bestyrelsens opgave at varetage ejerskabets interesser, forestå den

formelle ledelse af selskabet samt ansætte og kontrollere direktion og/eller direktør. I det ejerledede

selskab giver denne organisering dog som oftest ikke megen værdi eller mening af den simple

årsag, at ejerskab og ledelse begynder og slutter hos samme person nemlig ejerlederen, som oftest

også sidder i selskabets bestyrelse. Så hvem kontrollerer egentligt hvem i den sammenhæng og i

hvis interesse?

I det hele taget kan tanken om kontrol af lederskabet i selskabet være en udfordring for ejerledere,

som alene af den årsag kan risikere at fravælge en (aktiv) bestyrelse. Tidligere forskning på Center

for Ejerledede Virksomheder peger på, at behovet for at kunne bestemme selv uden andres

1. INDLEDNING

1. INDLEDNING

1. INDLEDNING

1. INDLEDNING

8

indblanding er en vigtig motiverende faktor for mange ejerledere (se rapport 7 i serien Ejerledelse i

Danmark). Oplever ejerlederen, at bestyrelsen udfordrer hendes/hans ret til selvbestemmelse, kan

det med andre ord være en hindring for aktivt bestyrelsesarbejde. Værdiskabende bestyrelsesarbejde

i det ejerledede selskab bør altså ikke primært være en kontrolfunktion.

Professor Mette Neville fra Århus Universitet taler om Det nye bestyrelsesparadigme, for at

beskrive hvad værdiskabende bestyrelsesarbejde er i det ejerledede selskab. Her ses bestyrelsen som

en mulighed for at give ejerlederen et rum for strategisk dialog og sparring. Det aktive

bestyrelsesarbejde består således i at sikre en kontinuerlig dialog mellem ejerlederen og

kvalificerede bestyrelsesmedlemmer om udvikling af selskabet. Vores undersøgelse peger på, at når

bestyrelsesarbejdet i det ejerledede selskab bruges aktivt til at udvikle (ledelsen af) selskabet, bliver

bestyrelsen værdiskabende.

I denne rapport bruger vi helt ny data til at tage temperaturen på bestyrelsesarbejde i de danske

ejerledede selskaber. Først ser vi på udbredelsen af bestyrelser i danske aktie- og anpartsselskaber,

og om der er branchemæssige forskelle på, hvor mange der vælger at have en bestyrelse. Dernæst

undersøger vi sammensætningen af medlemmer i de ejerledede selskabers bestyrelser og ser på

deres baggrund og erfaring. Vi ser også nærmere på ejerlederens egen rolle i bestyrelsen og på

inddragelsen af familiemedlemmer i ejerledernes bestyrelser. Slutteligt ser vi på, under hvilke

forudsætninger bestyrelsesarbejdet er værdiskabende i det ejerledede selskab, samt hvad det koster

at etablere og vedligeholde en bestyrelse.

1. INDLEDNING1. INDLEDNING

9

Overordnet set viser vores undersøgelse, at rigtig mange ejerledere formodentligt stadig har langt til

etablering og udnyttelse af en værdiskabende bestyrelse i deres selskaber. Vi diskuterer årsagen til

dette yderligere i et afsluttende kapitel (kapitel 6), ligesom vi vil komme med en række praktiske

råd og anbefalinger til ejerlederen, der har fået blod på tanden i forhold til værdiskabende

bestyrelsesarbejde.

1. INDLEDNING1. INDLEDNING

10

2. DATABESKRIVELSE

I 2016 var der i Danmark registreret 780.524 selskaber i det Centrale Selskabsregister (CVR) hvoraf

151.513 havde mindst én ansat pr. 1. november. Rapporten her baserer sig på denne reducerede

population af selskaber med reel aktivitet defineret med mindst én ansættelse pr. 1. november 2016.

Blandt selskaber uden registrerede ansatte findes blandt andet selskaber indskudt i

ejerkonstruktioner, henlagte selskaber, selskaber under opløsning samt enkeltmandsvirksomheder

helt uden ansatte. Blandt de registrerede selskaber findes desuden en række offentlige selskaber

samt semi-offentlige selskaber med partielt offentligt ejerskab, fx SAS AB, PostNord AB og Ørsted

A/S. Disse selskaber udelukkes i denne rapport, da de hverken ud fra et ejer- eller

ledelsesperspektiv vurderes at udgøre et rimeligt sammenligningsgrundlag for ejerledede selskaber.

I denne rapport tages udgangspunkt i aktie- og anpartsselskaber, eftersom disse samlet udgør langt

størstedelen af selskaber i Danmark målt på antal ansatte såvel som den aktivmasse, selskaberne

disponerer over. Der var i 2016 registreret 20.819 private og reelt aktive aktieselskaber samt 57.099

anpartsselskaber, som denne rapport tager afsæt i. Iværksætterselskaber indgår ikke, ligesom

enkeltmandsvirksomheder og andelsselskaber ikke indgår.

2. DATABESKRIVELSE

2. DATABESKRIVELSE

2. DATABESKRIVELSE

2. DATABESKRIVELSE

11

Ny lovgivning for registrering af ejerskab

Fra 1. december 2017 indførtes lovpligtig registrering af reelle ejere hos Erhvervs- og Selskabsstyrelsen i tillæg til den eksisterende registrering af legale ejere. Legale ejere er personer eller selskaber, som direkte ejer mindst 5% af det samlede selskab. En reel ejer er en fysisk person, som ultimativt ejer eller kontrollerer en tilstrækkelig stor del af et selskab – i udgangspunktet mindst 25%. Reelt ejerskab kan altså være direkte eller indirekte via indskudte selskaber. Hvorvidt der er tale om tilstrækkeligt ejerskab eller kontrol vurderes i den enkelte relation. Vetorettigheder kan for eksempel udgøre en tilstrækkelig betingelse for reelt ejerskab uafhængig af personens kapitalandel. En reel ejer kan aldrig udgøres af et selskab. Ifølge den nye lovgivning er legale ejere forpligtet til at registrere ejerskabsandele i overensstemmelse med fastsatte grænseværdier og kontinuerligt opdatere registreringen i tilfælde af ændringer i ejerandelen. Grænseværdierne er givet ved 5, 10, 15, 20, 25, 50, 90 henholdsvis 100% af selskabets samlede kapital og/eller stemmerettigheder.

Registrering af legale ejere er begrænset til aktieselskaber (A/S), børsnoterede aktieselskaber (A/S), anpartsselskaber (ApS), iværksætterselskaber (IVS), partnerselskaber (P/S) og kommanditselskaber. Erhvervsdrivende fonde og interessentskaber er for eksempel ikke forpligtet til at registrere legale ejere.

Omvendt er alle virksomheder og selskaber med undtagelse af børsnoterede aktieselskaber forpligtet til at registrere reelle ejere.

2. DATABESKRIVELSE2. DATABESKRIVELSE

12

Rapporten baseres på fysiske personers ultimative ejerskab, og selskaberne inddeles i tre kategorier:

Ejerledede selskaber, semi-ejerledede selskaber og ikke-ejerledede selskaber. I den første kategori

er selskaber med en direktør, der også er kontrollerende ejer med et ultimativt ejerskab større end

50%. Hvis ejerskabet går gennem en kæde af ejende selskaber, skal det gælde, at den ultimative ejer

(som også er direktør) i hvert led af ejerkæden har mindst 50% ejerskab. Efter samme princip har vi

identificeret direktører, der er ultimative ejere med 5-50% ejerskab, og kategoriseret deres selskaber

separat. Disse selskaber kalder vi for semi-ejerledede selskaber. Selskaber med en ansat direktør

eller en direktør med en ejerandel på under 5% kalder vi for ikke-ejerledede selskaber.

Hvad angår de selskaber, vi i denne rapport kalder semi-ejerledede, vil de ofte være det, man kunne

kalde en nuance af ejerledede selskaber. Det kan for eksempel dreje sig om selskaber hvor to eller

flere ejere driver selskabet i fællesskab, eller selskaber, hvor ejerlederen har overdraget det meste af

ejerskabet til næste generation, men stadig har en del af ejer- og/eller lederskabet i selskabet.

Ejerledede selskaber har en direktør, som ejer

mere end 50% af selskabet.

Semi-ejerledede selskaber har en direktør som ejer

mellem 5 og 50% af selskabet

Ikke-ejerledede selskaberhar en ansat dirktør eller

en direktør, der ejer mindre end 5% af

selskabet


13

Vores identifikation af direktører er baseret på såvel Erhvervs- og Selskabsstyrelsens registre som

på Danmarks Statistiks stillingsbetegnelser. Når identifikationen af direktører baseres på to kilder,

skyldes det et dækningsproblem i Erhvervs- og Selskabsstyrelsens registre blandt især mindre

selskaber samt en fejlbehæftet registrering i Danmarks Statistiks stillingsbetegnelse, som tager

udgangspunkt i arbejdsgiverens oplysningssedler. Der er 403 aktieselskaber og 1.129

anpartsselskaber uden registreret direktør. Disse selskaber udelukkes helt af analysen.

Tilbage er 20.416 aktieselskaber og 55.970 anpartsselskaber, som fordeler sig blandt ejerledede,

semi-ejerledede og ikke-ejerledede selskaber, jævnfør tabel 1. Fordelingen mellem de tre kategorier

er desuden præsenteret som procentdele i efterfølgende figur 1 og 2.

Tabel 1: Antal ejerledede, semi-ejerledede og ikke-ejerledede selskaber

Antal ansatte i aktieselskaber Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 5020 3605 614 47 9286 33705 4888 278 9 38880 Semi-ejerledede 2349 2710 663 59 5781 8805 2483 147 9 11444 Ikke-ejerledede 1866 1979 1166 338 5349 4212 1207 189 38 5646 Alle 9235 8294 2443 444 20416 46722 8578 614 56 55970


14

Figur 1: Andele af ejerledede aktieselskaber

53%43%

25%11%

45%

25%32%

27%

13%

28%

20% 24%47%

76%

26%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle

Ejerledede Semi-ejerledede Ikke ejerledede


15

Figur 2: Andele af ejerledede anpartsselskaber

Ejerledede selskaber er altså i denne rapport defineret ved at have én direktør med kontrollerende

ejerskab større end 50%. Når ejerledede selskaber ikke sammenlignes med alle andre selskaber i

rapporten, men derimod kun med selskaber, hvor direktøren er ansat og personligt ejer en

kapitalandel mindre end 5% eller slet ingen, er det for at skabe et rent sammenligningsgrundlag. De

semi-ejerledede selskaber, hvor en direktør ultimativt ejer mellem 5-50%, formodes som nævnt ofte

at være forskellige nuancer af ejerledede selskaber. De har i hvert fald en ejer/direktør med

mulighed for stor indflydelse på selskabet. Derudover kan der blandt denne gruppe af selskaber

71%56%

44%

16%

68%

18%29%

23%

16%

20%

9% 14%30%

67%

10%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle



16

være tilfælde af familieejerskab, hvor familien tilsammen ejer en kontrollerende ejerandel, ligesom

koalitioner mellem ejere kan resultere i de facto kontrol.

Et mere komplet datagrundlag

Den opmærksomme læser vil lægge mærke til, at opgørelserne over ejerledede selskaber præsenteret i denne rapport afviger fra opgørelser i tidligere rapporter i serien ”Ejerledelse i Danmark”. Afvigelserne kan tilskrives det nye og mere omfattende datagrundlag.

Før det 1. december 2017 blev påkrævet selskaber at registrere ultimative reelle ejere, blev alene direkte ejerskab registreret. Altså en registrering af ejerskab, som ikke tager højde for kæder af ejerskab i forskellige selskabskonstruktioner, men udelukkende ejerskab registreret direkte til det enkelte selskab. Tidligere rapporter i serien ”Ejerledelse i Danmark” har derfor været baseret på en manuel kortlægning af ejerkæder og således ejerledede selskaber. Dette har ikke været nødvendigt i denne rapport, som trækker på den nye data.


17

3. UDBREDELSE AF BESTYRELSER I EJERLEDEDE SELSKABER

I dette kapitel belyses udbredelsen af bestyrelser i de ejerledede selskaber. Vi sammenligner med

udbredelsen af bestyrelser i selskaber, som ikke er ejerledet. Efterfølgende ser vi på udbredelsen af

bestyrelser på tværs af industrier samt på selskabernes alder.

Aktieselskaber er forpligtet til at have en bestyrelse tilknyttet, mens det er frivilligt for

anpartsselskaber. Derfor skelner vi gennem hele rapporten mellem disse to ejerformer. Tanken bag

dette er, at anpartsselskaber, der aktivt vælger at have en bestyrelse, formodentligt også har en

forventning om, at bestyrelsen spiller en aktiv rolle i ledelsen af selskabet. I forlængelse heraf

formoder vi desuden, at det aktive tilvalg af en bestyrelse har en betydning for bestyrelsens værdi.

Det vender vi tilbage til.

Blandt anpartsselskaberne er andelen af selskaber, der har en bestyrelse, lavere for ejerledede

selskaber end for ikke-ejerledede anpartsselskaber. Det gælder uanset selskabernes størrelse opgjort

ved antallet af ansatte, jævnfør figur 3. Overordnet har 29% af alle ikke-ejerledede selskaber en

bestyrelse tilknyttet, mens kun 6% af de ejerledede selskaber har det.





18

Figur 3: Andel af anpartsselskaber med bestyrelse

3.1 Bestyrelser på tværs af brancher

I dette afsnit giver vi et overblik over hyppigheden af tilknytning af bestyrelser i anpartsselskaber

på tværs af brancher. For anpartsselskaber er det, som allerede bemærket, op til ejerne at beslutte,

hvorvidt selskabet skal have en bestyrelse. Det fordeler sig imidlertid ikke jævnt på tværs af

brancher, hvilke selskabsejere der har en bestyrelse.

5% 10% 15% n.a. 6%21% 24%

38%

n.a.22%25%

38%

63%76%

29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle


3. UDBREDELSE AF BESTYRELSER I EJERLEDEDE SELSKABER3. UDBREDELSE AF BESTYRELSER I EJERLEDEDE SELSKABER

19

Figur 4: Branchefordeling blandt samtlige ejerledede anpartsselskaber

18%

22%

31%

7%

8%

14%

Bygge og anlæg

Erhvervsservice

Handel og transport mv.

Industri, råstofindvindingog forsyningsvirksomhed

Information ogkommunikation

Andre


20

Figur 5: Branchefordeling blandt ejerledede anpartsselskaber med bestyrelse

For eksempel har en forholdsmæssig lille andel af ejerledede anpartsselskaber i bygge- og

anlægsbranchen en bestyrelse tilknyttet. Dette fremgår, hvis branchefordelingen for alle ejerledede

anpartsselskaber i figur 4 sammenholdes med branchefordelingen for ejerledede anpartsselskaber

med en bestyrelse tilknyttet i figur 5. Ejerledede anpartsselskaber i bygge- og anlægsbranchen

udgør 18% af samtlige anpartsselskaber, mens ejerledede anpartsselskaber i bygge- og

anlægsbranchen udgør 9% af alle anpartsselskaber med en bestyrelse tilknyttet. Omvendt udgør

ejerledede anpartsselskaber i handel- og transportbranchen 31% af alle ejerledede anpartsselskaber,

mens samme branche udgør 32% blandt ejerledede anpartsselskaber med bestyrelse. Selskabernes

størrelse og således omfanget af organisation spiller en betydelig rolle her. Mens ejerledede

9%

21%

32%

10%

10%

18%

Bygge og anlæg

Erhvervsservice

Handel og transport mv.

Industri, råstofindvindingog forsyningsvirksomhed

Information ogkommunikation

Andre


21

anpartsselskaber i bygge- og anlægsbranchen generelt er mindre, er ejerledede selskaber i handel-

og transportbranchen systematisk større. Formodentlig vurderer ejerlederne derfor oftere i bygge-

og anlægsbranchen, at en bestyrelse ikke er nødvendig. Dette er ikke nødvendigvis en

uhensigtsmæssig vurdering, hvilket vi vender tilbage til i rapportens kapitel 5.

En afgørende faktor for udbredelsen af bestyrelser på tværs af brancher kan også være den

kompleksitet, som kendetegner branchen, konkurrenterne og den service eller de produkter, der

produceres. En pointe, som leder til rapportens overordnede budskab: at ejerledere med fordel kan

trække eksterne medlemmer med i bestyrelsen, herunder eksterne medlemmer med relevant

brancheerfaring.

3.2 Selskabernes alder og bestyrelsestilknytning

Ejerledede selskabers alder fordeler sig tættere omkring intervallerne 5-10 år og 10-25 år

sammenholdt med ikke-ejerledede selskaber, som i højere grad er repræsenteret blandt de helt unge

selskaber i intervallet 0-5 år og de helt gamle selskaber på 25 år og derover. Blandt ejerledede

selskaber er 33% 25 år eller mere, mens det gælder 47% for ikke-ejerledede selskaber, jf. figur 6.

Tidligere forskning fra Center for Ejerledede Virksomheder viser, at der ofte er en stor grad af

identifikation mellem ejerlederen og selskabet. Det kan have en betydning for, at selskaberne

overlever de tidligere år (se rapport 7 i serien Ejerledelse i Danmark). Ejerlederen er simpelthen

villig til at lægge rigtig mange kræfter i arbejdet med selskabet og er muligvis også mindre


22

tilbøjelig til at opgive end en leder, der identificerer sig mindre med selskabet. Statistikken afslører

imidlertid også, at ejerledede selskaber i lavere grad er repræsenteret blandt selskaber ældre end 25

år sammenholdt med ikke-ejerledede selskaber. Forklaringen kan være succesfulde indsættelser af

ansatte direktører og/eller deciderede salg af de ejerledede selskaber. Problematiske ejerskifter kan

på den anden side også være forklaringen bag, at en række ejerledede selskaber ikke formår at bestå

på det lange sigt.

Figur 6: Aldersfordeling for alle aktie- og anpartsselskaber

21%19%

27%33%

20%

13%

20%

47%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

0-5 5-10 10-25 25+

Virksomhedsalder

Ejerledede Ikke ejerledede


23

Vores undersøgelse viser også, at anpartsselskaber, som vælger at have en bestyrelse, over en bred

kam er ældre end anpartsselskaber uden bestyrelse. Mens 26% af alle ejerledede anpartsselskaber er

mere end 25 år, gælder det 34% for anpartsselskaber med bestyrelse tilknyttet, jævnfør figur 7.

Figur 7: Aldersfordeling for anpartsselskaber med bestyrelser

I dette kapitel har vi kigget på bestyrelsernes udbredelse på tværs af ejerledede selskaber med fokus

på anpartsselskaber, fordi det modsat aktieselskaber er valgfrit for anpartsselskaber at have en

bestyrelse tilknyttet. Vi kan konstatere, at ejerledede anpartsselskaber sjældnere vælger at have en

bestyrelse tilknyttet. Det gælder både i forhold til semi-ejerledede og ikke-ejerledede selskaber samt

på tværs af alle selskabsstørrelser opgjort ved antal ansatte. Det ligger ligefor at fortolke den lave

26%21%

27% 26%21%

18%

27%

34%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

0-5 5-10 10-25 25+

Virksomhedsalder

Alle Med bestyrelse


24

bestyrelsesfrekvens blandt ejerledede anpartsselskaber som et udtryk for, at mange ejerledere ikke

ser potentialet i at have en bestyrelse.

Det står ligeledes klart, at forholdsmæssigt færre ejerledede anpartsselskaber uden bestyrelse er 25

år eller ældre sammenholdt med ikke-ejerledede anpartsselskaber med bestyrelse. En mulig

forklaring er her, at bestyrelsen spiller en afgørende rolle for, om selskaberne succesfuldt

gennemfører ejerskifte.


25

4. BESTYRELSESARBEJDE I EJERLEDEDE SELSKABER

I indledningen var vi inde på, hvad det vil sige at have en aktiv bestyrelse i det ejerledede selskab,

og hvad den aktive bestyrelses opgaver kan bestå i. Det handler som nævnt blandt andet om at give

ejerlederen et rum til at diskutere og udvikle selskabet strategisk med henblik på at sikre vækst. Det,

man kunne kalde en professionel bestyrelse i det ejerledede selskab, er altså en bestyrelse, der er

sammensat af medlemmer, som på grund af kompetencer og relevant erfaring kan give ejerlederen

både med- og modspil i udviklingen af selskabet.

Derfor ser vi i dette kapitel nærmere på omfanget af kompetencer og erfaring repræsenteret i de

ejerledede selskabers bestyrelser. Vi kigger desuden på såvel diversitet i medlemssammensætning

som tilstedeværelsen af eksterne medlemmer. Begge dele er relevante, fordi det er med til at tegne

et billede af, om bestyrelserne i de ejerledede selskaber er aktive, eller om bestyrelserne snarere er

passive og dermed må formodes at være uden den store betydning for selskabets ledelse.

I rapporten har vores opgørelser indtil nu været på selskabsniveau. I dette afsnit kigger vi i stedet på

medlemsniveau i bestyrelserne. Hvert tal repræsenterer her en bestyrelsespost og ikke enkelte

personer, eftersom en enkelt person kan have flere medlemskaber. Vi begynder i tabel 2 med at se

på antallet af bestyrelsesposter opgjort for ejerledede, semi-ejerledede og ikke-ejerledede selskaber.





26

Tabel 2: Bestyrelsesposter i ejerledede, semi-ejerledede og ikke-ejerledede selskaber

Antal ansatte i aktieselskaber Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 16191 12324 2405 207 31127 4567 1493 121 9 6190 Semi- ejerledede 8289 10326 2888 290 21793 5662 2011 205 n.a. 7878 Ikke-ejerledede 6741 7409 5118 1970 21238 3289 1533 441 137 5400 Alle 31221 30059 10411 2467 74158 13518 5037 767 146 19468

Antallet af poster siger dog ikke i sig selv noget om kvaliteten af det bestyrelsesarbejde, der foregår

i selskaberne. I tabel 3 kigger vi derfor nærmere på erfaringsgrundlaget for de danske

bestyrelsesmedlemmer som en første mulig indikator for kvaliteten af selskabernes

bestyrelsesarbejde. Det har vi gjort ved at se på, hvor mange bestyrelsesposter medlemmerne har.

Rationalet er, at jo flere bestyrelsesposter, jo større erfaring med bestyrelsesarbejde. I tabel 3 ser vi,

at erfaringsgrundlaget med bestyrelsesarbejde er højere for medlemmer i ikke-ejerledede selskaber

end i de ejerledede selskaber. Antallet af bestyrelsesposter varetaget af enkelte personer er i tabellen

opgjort i gennemsnit på tværs af selskabsstørrelser for ejerledede, semi-ejerledede og ikke-

ejerledede selskaber. Her er tale om aktuelle poster. Det vil sige antal poster varetaget i 2016 af det

gennemsnitlige bestyrelsesmedlem.

4. BESTYRELSESARBEJDE I EJERLEDEDE SELSKABER4. BESTYRELSESARBEJDE I EJERLEDEDE SELSKABER

27

Mens medlemmer af ejerledede aktieselskabers bestyrelser i gennemsnit har 2,94 bestyrelsesposter

er tallet 4,88 for medlemmer af ikke-ejerledede aktieselskabers bestyrelser. For de ejerledede

anpartsselskaber er tallet 2,74, mens det for de ikke-ejerledede anpartsselskaber er 3,78. Her er

antallet af bestyrelsesposter ikke begrænset til aktie- og anpartsselskaber, men omfatter derimod

alle selskabsformer; dog afgrænset til udelukkende at medregne bestyrelsesposter i aktive selskaber

med ansatte og/eller en aktivmasse overstigende 10 mio. kr. i 2016-priser.

Tabel 3: Gennemsnitligt antal bestyrelsesmedlemsskaber

Antal ansatte i aktieselskaber Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 2,59 3,11 4,60 6,30 2,97 2,61 3,12 3,17 n.a. 2,74 Semi-ejerledede 3,47 3,56 5,03 6,53 3,75 3,36 3,17 4,48 n.a. 3,34 Ikke-ejerledede 4,81 4,91 5,08 4,49 4,88 3,5 4,64 3,34 2,71 3,78

4.1 Personlige ejere i bestyrelserne

Før vi ser på ejerlederens (altså direktørens) eget engagement i bestyrelserne, vil vi på tværs af alle

aktie- og anpartsselskaber vende blikket mod antallet af ejere, der selv er repræsenteret i


28

bestyrelserne, jf. tabel 4. I tabellen er antallet af personlige ejere med mere end 5% ultimativt

ejerskab optalt på bestyrelsesniveau. Mens der i 49% af bestyrelserne i aktieselskaber og 76% af

bestyrelserne i anpartsselskaber sidder ét bestyrelsesmedlem med personligt ejerskab, er andelen af

bestyrelser med to personlige ejere 8% for aktieselskaber og 11% for anpartsselskaber. Mindst

hyppigt er tilfælde med tre eller flere bestyrelsesmedlemmer, som for bestyrelser i aktieselskaber

udgør 2% og for anpartsselskaber 1%. Både for aktie- og anpartsselskaber er det mest hyppige altså,

at bare ét bestyrelsesmedlem har personligt ejerskab i samme selskab. Betragtes bestyrelserne på

tværs af selskabsstørrelser, ses desuden, at koncentreret ejerskab er mest udbredt blandt de små

selskaber med 1-9 ansatte. Her er andelen af aktieselskaber med én personlig ejer i bestyrelsen 53%,

mens den udgør 78% af anpartsselskaberne.


29

Tabel 4: Antal personlige ejere i bestyrelserne

Antal ansatte i aktieselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1 6940 4786 769 67 12562 53% 48% 37% 28% 49% 2 395 1238 371 27 2031 3% 13% 18% 11% 8% 3+ 34 291 137 12 474 0% 3% 7% 5% 2% 7369 6315 1277 106 15067 56% 64% 61% 44% 59%

For størstedelen af de 49% af alle aktieselskaber med én ejer i bestyrelsen ved vi, at det er

ejerlederen selv, der er medlem af selskabets bestyrelse, jævnfør tabel 4 For disse selskaber giver

det ikke meget mening med en bestyrelse til varetagelse af ejerens interesser, netop fordi ejeren er

kontrollerende og dermed ikke i samme omfang behøver forholde sig til andre ejeres interesser.

Kun i 10% (2% + 8%) af alle aktieselskaber og 12% (11% + 1%) af alle anpartsselskaber sidder

mere end én ejer med omkring bestyrelsesbordet, som allerede nævnt. I disse selskaber må

bestyrelsen i højere grad forventes at varetage en rolle som kontrolorgan og koordinerende organ

Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1 37293 5644 312 10 43259 78% 65% 49% 20% 76% 2 4875 1516 96 7 6494 10% 17% 15% 14% 11% 3+ 342 211 17 n.a. 570 1% 2% 3% n.a. 1% 42510 7371 425 17 50323 89% 85% 67% 35% 88%


30

for ejernes interesser, men kan også være udtryk for, at samarbejdet mellem ejerne foregår i

bestyresen.

Ses der specifikt på hyppigheden af ejerledernes eget engagement i bestyrelserne fremgår det, at

ejerlederen selv sidder med omkring bestyrelsesbordet i størstedelen af ejerledede selskabers

bestyrelser, jf. tabel 5. For aktieselskaber er andelen 97%, mens det for anpartsselskaber er 91% af

alle selskaber med bestyrelser, der også tæller ejerlederen selv. Derudover lægger man mærke til, at

andelen også er høj blandt de semi-ejerledede selskaber; 87% for aktieselskaber og 85% for

anpartsselskaber. Årsagen hertil er, at mange af disse selskaber, som beskrevet tidligere, er ejerledet

i den ene eller anden forstand. Det kan fx dreje sig om en ejerleder, der er i gang med at overdrage

ejerskab, men endnu ikke lederskab til den næste generation, eller om et team af ejerledere, der

driver selskabet i fællesskab.


31

Tabel 5: Bestyrelser, hvor ejerlederen selv er medlem samt andele af alle bestyrelser

Antal ansatte i aktieselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 4902 3466 582 37 8987 98% 96% 95% 79% 97% Semi-ejerledede 2124 2340 497 37 4998 90% 87% 75% 63% 87%

Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 1622 452 38 n.a. 2112 90% 92% 93% n.a. 91% Semi-ejerledede 1578 507 45 n.a. 2130 86% 85% 80% n.a. 85%

4.2 Kønsfordeling i bestyrelserne

På tværs af alle selskabsstørrelser er kvindekvotienten højest i ejerledede selskabers bestyrelser. Det

fremgår af figur 8, hvor søjlerne angiver andelen af kvinder i henholdsvis ejerledede og ikke-

ejerledede selskabers bestyrelser. Mens andelen af kvinder er 25% i ejerledede selskabers

bestyrelser, er den 16% i ikke-ejerledede selskabers bestyrelser.


32

Figur 8: Andel kvinder i bestyrelserne

Blandt bestyrelser i ejerledede selskaber med 1-9 ansatte kan familiemedlemmer til ejerlederen

udgøre op mod to tredjedele af den samlede kvindeandel. Hyppigst ses ejerlederens ægtefælle

og/eller døtre repræsenteret i selskabernes bestyrelser. Ses der bort fra familiemedlemmer til

ejerlederen, fordeler andelen af kvinder i bestyrelser sig altså væsentligt anderledes, hvilket fremgår

af figur 9 nedenfor.

29%

22%

16%

21%25%

18%

14% 15%18%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle



33

Figur 9: Andel kvinder i bestyrelserne – familiemedlemmer frasorteret

Ses der bort fra familiemedlemmer, er forskellene i kvindeandele mellem ejerledede og ikke-

ejerledede selskabers bestyrelser altså betydeligt mindre. Især for bestyrelser i selskaber med 50-

249 ansatte er andelen af kvinder højere i bestyrelser de for ikke-ejerledede selskaber end i

bestyrelser for de ejerledede selskaber af samme størrelse. Mens andelen af kvinder i ejerledede

selskabers bestyrelser i denne størrelsesgruppe er 7%, er den 14% i ikke-ejerledede selskabers

bestyrelser.

Når andelen af kvinder, særligt i mindre selskaber med 1-9 ansatte, er lavere efter frasortering af

familierelationer i ikke-ejerledede selskabers bestyrelser, jf. figur 8 og 9, skyldes det, at en række

10%8% 7%

17%

9%10% 10%14%

18%

12%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle



34

selskaber er familieejede. Det vil sige, at ejerskabet ikke er koncentreret omkring én person;

ejerlederen, men derimod spredt ud blandt familiemedlemmer, der samtidig er repræsenteret i

bestyrelsen.

4.3 Uddannelsesbaggrund for bestyrelsesmedlemmer

Som nævnt ser vi både på erfaring og kompetencer blandt bestyrelsesmedlemmerne i de ejerledede

selskaber, for at vurdere om erfaring og kompetencer kan formodes at kunne bidrage til

værdiskabende bestyrelsesarbejde. I dette afsnit præsenterer vi statistik for omfanget og karakteren

af bestyrelsesmedlemmers uddannelsesmæssige baggrund som et udtryk for deres kompetencer.

Først beskrives omfanget af uddannelse repræsenteret i ejerledede såvel som i ikke-ejerledede

selskabers bestyrelser opgjort som antal års uddannelse efter endt folkeskole (opgjort ved optælling

af højest fuldførte uddannelses normerede varighed). Har et bestyrelsesmedlem for eksempel en

afsluttet kandidatgrad, vil personen i de fleste tilfælde være registreret med totalt otte års

uddannelse (tre års gymnasial uddannelse, tre års bachelor og to års kandidat).

Overordnet set har bestyrelsesmedlemmer i ejerledede selskaber gennemført kortere uddannelser

sammenlignet med bestyrelsesmedlemmer i ikke-ejerledede selskaber på tværs af selskabsstørrelser

og ejerformer. For ejerledede aktieselskaber er medlemmernes gennemsnitlige uddannelseslængde

4,30 år, og for ejerledede anpartsselskaber 4,54 år, mens den for ikke-ejerledede aktieselskaber er

5,19 år, og for ikke-ejerledede anpartsselskaber 4,95 år, jævnfør tabel 6.


35

Tabel 6: Længden af bestyrelsesmedlemmers uddannelse (år efter endt folkeskole)

Antal ansatte i aktieselskaber Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 4,25 4,27 4,67 5,10 4,30 4,60 4,40 4,16 n.a. 4,54 Semi-ejerledede 4,53 4,67 5,00 5,53 4,67 4,72 4,66 4,88 n.a. 4,71 Ikke ejerledet 4,87 5,24 5,43 5,54 5,19 4,91 4,98 5,20 5,45 4,95

Vi kan også se på typen af medlemmernes uddannelser. Særligt ses på medlemmer med

samfundsvidenskabelige uddannelser som for eksempel økonomer og andre erhvervsfaglige

uddannelser samt naturvidenskabelige uddannelser som for eksempel ingeniører. Når der specifikt

ses på disse typer af uddannelser, skyldes det, at medlemmer med samfundsvidenskabelige

uddannelser i særlig grad formodes at kunne bidrage til styrkelse af selskabernes drift og strategi,

mens medlemmer med naturvidenskabelige uddannelser typisk har gode forudsætninger for et

indgående kendskab til selskabernes produktion. Vi er dog bevidste om, at mange andre typer

uddannelse fuldt ud kan være kvalificerende for bestyrelsesarbejde i en given kontekst.

Opdeles medlemmernes uddannelsesbaggrunde på typer fremgår det, at andelen af medlemmer med

en samfundsvidenskabelig baggrund er lavere i ejerledede aktieselskabers bestyrelser, hvor andelen

er 18%, mens andelen er 23% i bestyrelser i ikke-ejerledede aktieselskaber, jf. tabel 7. Større er

forskellen, når det kommer til medlemmer med naturvidenskabelige uddannelsesbaggrunde. Mens


36

andelen af medlemmer i ejerledede selskabers bestyrelser er 19% for aktieselskaber og 18% for

anpartsselskaber, er den 48% for ikke-ejerledede aktieselskaber og 30% for ikke-ejerledede

anpartsselskaber, jf. tabel 8.

Tabel 7: Bestyrelsesmedlemmer med samfundsvidenskabelige uddannelser

Antal ansatte i aktieselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 2708 2231 586 68 5593 17% 18% 24% 33% 18% Semi-ejerledede 1548 2175 726 90 4539 19% 21% 25% 31% 21% Ikke-ejerledede 1481 1630 1302 540 4953 22% 22% 25% 27% 23% 5737 6036 2614 698 15085 18% 20% 25% 28% 20% Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 892 280 31 n.a. 1203 20% 19% 26% n.a. 19% Semi-ejerledede 914 381 45 n.a. 1340 16% 19% 22% n.a. 17% Ikke-ejerledede 632 300 75 33 1040 19% 20% 17% 24% 19% 2438 961 151 33 3583 18% 19% 20% 23% 18%


37

Tabel 8: Bestyrelsesmedlemmer med naturvidenskabelige uddannelser

Antal ansatte i aktieselskaber

1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle

Ejerledede 1593 1554 365 22 3534 15% 23% 35% 31% 19% Semi-ejerledede 1025 1636 551 51 3263 25% 38% 64% 65% 35% Ikke-ejerledede 547 657 509 191 1904 28% 49% 90% 174% 48% 3165 3847 1425 264 8701 19% 31% 58% 101% 27% Antal ansatte i anpartsselskaber

1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle

Ejerledede 461 140 6 n.a. 607 17% 20% 10% n.a. 18% Semi-ejerledede 671 221 13 0 905 27% 29% 16% n.a. 27% Ikke-ejerledede 265 92 27 12 396 27% 34% 42% 52% 30% 1397 453 46 12 1908 23% 26% 23% 41% 24%


38

I dette kapitel har vi kigget på sammensætningen af bestyrelserne i de ejerledede selskaber. Vi kan

konstatere, at bestyrelser her i udpræget grad har ejerlederen selv som medlem, ligesom det står

klart, at niveauet af uddannelse for medlemmerne systematisk er mindre end i sammenlignelige

bestyrelser i ikke-ejerledede selskaber. Det er derfor nærliggende at overveje, hvilken rolle

bestyrelserne i de ejerledede selskaber i praksis varetager, og ligeledes undersøge, om bestyrelserne

i deres nuværende form indfrier deres fulde potentiale. Begge dele ser vi nærmere på i kapitel 5.


39

5. HVORNÅR KAN DET BETALE SIG AT HAVE EN BESTYRELSE?

I dette kapitel viser vi, at ‘eksterne’ medlemmer i bestyrelsen kan have afgørende betydning for

selskabers produktivitetsvækst. Det vil sige medlemmer, som hverken er i familie med den øvrige

bestyrelse, den øverste ledelse og ej heller har primær ansættelse i samme selskab eller koncern.

Vores undersøgelse viser, at selskaber med bestyrelser udelukkende besat af interne medlemmer

ikke i samme grad formår at udnytte selskabets vækstpotentiale som sammenlignelige selskaber

med eksterne medlemmer i bestyrelserne. Motiveret heraf kortlægges i dette kapitel omfanget af

interne eksterne kompetencer i bestyrelserne og kobler disse til selskabernes performance.

5.1 Familiemedlemmer og andre interne bestyrelsesmedlemmer

Bestyrelser i ejerledede selskaber består i udpræget grad af interne medlemmer sammenholdt med

bestyrelser i ikke-ejerledede selskaber. Ser vi på bestyrelser i A/S- og ApS-selskaber, er andelen

med mindst ét familiemedlem til enten øverste ledelse eller den øvrige bestyrelse (herefter omtalt

som familierelaterede bestyrelser) højere i ejerledede end i ikke-ejerledede selskaber. Mens andelen

af familierelaterede bestyrelser i ejerledede aktieselskaber er 67% og i ejerledede anpartsselskaber

44%, er den i ikke-ejerledede aktieselskabers bestyrelser 17% og i ikke-ejerledede anpartsselskaber

19%, jf. figur 10.





40

Figur 10: Andele familierelaterede bestyrelser i aktieselskaber

73%

60%52% 51%

67%

46%38%

30%

0%

40%

29%

14%7%

3%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle


5. HVORNÅR KAN DET BETALE SIG AT HAVE EN BESTYRELSE?5. HVORNÅR KAN DET BETALE SIG AT HAVE EN BESTYRELSE?

41

Figur 11: Andele familierelaterede bestyrelser i anpartsselskaber med bestyrelse

Men hvornår er det værdiskabende for selskaberne at styrke bestyrelsesarbejdet ved optagelse af

medlemmer uden for familien? Rapporten her peger på, at det især er tilfældet, hvis der i selskabet

er en ambition om vækst og/eller behov for udarbejdelse for strategi, fx i forbindelse med ejerskifte.

Sammenlignes performance i selskaber med familierelaterede med ikke-familierelaterede

bestyrelser, er der især blandt mindre og mellemstore selskaber en systematisk forskel i

selskabernes omsætning såvel som værditilvækst. Mens omsætning opgør selskabets samlede årlige

indtægter, måler værditilvækst forskellen mellem værdien af de producerede varer eller services

fratrukket værdien af de råvarer og den arbejdskraft, som indgår i selskabets produktion. Med

45%42%

24%

n.a.

44%

29%25%

34%

n.a.

28%25%

12%

5%

19%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

1-9 10-49 50-249 250+ Alle



42

undtagelse af værditilvækst i selskaber med 1-9 ansatte gælder for alle små og mellemstore

selskaber, at både værditilvækst og omsætning pr. ansat er højere for selskaber, hvor der ingen

familiemedlemmer sidder omkring bestyrelsesbordet. Her er det væsentligt at bemærke, at

forskellen i værditilvækst i selskaber med 1-9 ansatte som den eneste er statistisk ikke-signifikant.

Det vil sige, at det ikke kan sluttes, om forskellen for denne gruppe selskaber rent faktisk er reel.

Det resultat fremgår af tabel 9. Afkastningsgrad på selskabernes aktiver og egenkapital er også

undersøgt. Men disse parametre ser ikke ud til at afhænge af, hvorvidt der er familiemedlemmer

repræsenteret i bestyrelsen.

Tabel 9: Værditilvækst og omsætning pr. ansat i selskaber med familierelaterede bestyrelser

Værditilvækst pr. ansat (DKK) Omsætning pr. ansat (DKK)

Antal ansatte

Ikke familierelateret Familierelateret

Ikke familierelateret Familierelateret

1-9 583.767 909.021 3.081.242 2.455.460 10-49 641.735 516.624 2.532.343 1.805.413 50-249 682.335 535.857 2.553.960 1.915.452 250+ 724.826 492.281 2.605.091 1.607.967


43

Ses der alternativt på bestyrelser, som udelukkende består af interne medlemmer (dem kalder vi for

interne bestyrelser), er dette også mere udbredt blandt bestyrelser i ejerledede selskaber. Af tabel 10

fremgår, at 29% af bestyrelserne i ejerledede aktieselskaber udelukkende består af interne

medlemmer, mens det gælder for 37% af anpartsselskaberne. For bestyrelser i ikke-ejerledede

selskaber gælder det 26% i aktieselskaberne og 29% i anpartsselskaberne.

Mens forskellen i andelen af bestyrelser, som udelukkende består af interne medlemmer, mellem

ejerledede og ikke-ejerledede selskaber kan synes lille, er forskellen mere udtalt på medlemsniveau.

Altså hvis vi ikke alene ser på, om bestyrelserne udelukkende består af interne medlemmer, men i

stedet ser på fordelingen mellem interne og eksterne medlemmer. Mens 60% af alle medlemmer i

ejerledede aktieselskaber og 56% i anpartsselskaber er interne, er andelen for ikke-ejerledede

selskaber 19% i aktieselskaber og 25% i anpartsselskaber. Det fremgår af tabel 11.


44

Tabel 10: Interne bestyrelser i ejerledede A/S- og ApS – og andele af alle selskaber med

bestyrelser

Antal ansatte i aktieselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 1814 794 63 5 2676 36% 22% 10% 11% 29% Semi-ejerledede 555 468 46 n.a. 1069 24% 17% 7% n.a. 19% Ikke-ejerledede 545 573 207 33 1358 29% 29% 18% 10% 26% 2914 1835 316 38 5103 32% 22% 13% 9% 25% Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 727 113 10 n.a. 850 41% 23% 24% n.a. 37% Semi-ejerledede 434 101 11 n.a. 546 24% 17% 20% n.a. 22% Ikke-ejerledede 304 135 39 6 484 29% 30% 33% 21% 29% 1465 349 60 6 1880 31% 23% 28% 21% 29%

Selvom størstedelen af bestyrelser i ejerledede selskaber også har eksterne medlemmer (det vil sige

medlemmer, som ikke er direkte i familie med ejerlederen eller selv er ansat i selskabet), er andelen

af interne medlemmer i ejerledede selskabers bestyrelser op mod tre gange så høj som i bestyrelser i


45

ikke-ejerledede selskaber, jævnfør tabel 11. Hertil skal lægges, at opgørelserne ikke tager højde for

andre medlemmer af intern karakter, for eksempel private venner eller mere fjerne familierelationer.

Uanset dette forbehold står tilbage, at et stort potentiale i en række ejerledede bestyrelser

formodentligt er uudnyttet. Tænkes bestyrelsens rolle som en strategisk medspiller til ejerlederens

visioner for selskabet, må flere udefrakommende indspark og idéer fra eksterne

bestyrelsesmedlemmer være interessant at opsøge.


46

Tabel 11: Interne medlemmer i ejerledede A/S- og ApS-selskaber – samt andele af alle

bestyrelsesposter

Antal ansatte i aktieselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 10762 6707 1037 72 18578 66% 54% 43% 35% 60% Semi-ejerledede 4043 4308 864 79 9294 49% 42% 30% 27% 43% Ikke-ejerledede 1982 1346 568 110 4006 29% 18% 11% 6% 19% 16787 12361 2469 261 31878 54% 41% 24% 11% 43% Antal ansatte i anpartsselskaber 1-9 10-49 50-249 250+ Alle 1-9 10-49 50-249 250+ Alle Ejerledede 2683 711 58 6 3458 59% 48% 48% 67% 56% Semi-ejerledede 2446 771 80 n.a. 3297 43% 38% 39% n.a. 42% Ikke-ejerledede 974 268 65 23 1330 30% 17% 15% 17% 25% 6103 1750 203 29 8085 45% 35% 26% 20% 42%


47

5.2 Vækst og synergi i bestyrelserne

Består bestyrelsen i aktieselskaber udelukkende af ejerlederen, ægtefællen, selskabets advokat

og/eller medarbejdere fra samme selskab, kan det være et udtryk for, at ejerlederen mest har en

bestyrelse, fordi det opfattes som en slags formalitet. Er ejerlederen interesseret i værdiskabende og

aktivt bestyrelsesarbejde kan det dog være en udfordring med en internt besat bestyrelse. Særligt to

forhold kan potentielt udgøre barrierer for bestyrelsens mulighed for at skabe værdi. Den første

barriere opstår ved et kompetencemæssigt underskud blandt interne medlemmer, der potentielt ikke

besidder det mest kvalificerede grundlag i forhold til uddannelse og erfaring. Statistisk besidder

interne bestyrelsesmedlemmer systematisk kortere uddannelser end eksterne medlemmer. Den

anden barriere kan opstå ved en indforstået og vanedomineret kultur og tankegang. Består

bestyrelsen udelukkende af medlemmer med langvarige og indfiltrede relationer til selskabet, opstår

der risiko for en svækket agilitet og inspiration i bestyrelsens arbejde. Simpelthen fordi procedurer

og ideer i mindre grad udfordres. Det samme gælder, hvis ejerlederen som udgangspunkt ser

bestyrelsen som en slags formalitet og derfor ikke nødvendigvis er interesseret i at blive udfordret. I

det tilfælde bliver bestyrelsen formodentligt meget passiv.

Optag af eksterne medlemmer i hidtil interne bestyrelser har vist sig at være katalysator for vækst i

omsætning og produktivitet, særligt i små selskaber med 10-49 ansatte, jævnfør figur 12.

Professionalisering af interne bestyrelser kan imidlertid være fulgt af et tab af indtjeningsevne på

kort sigt, angiveligt som følge af omkostninger forbundet til omstruktureringer. I figur 12 er vist

udviklingen i produktivitet før, under og efter optaget af ét eller flere nye eksterne medlemmer, og


48

der ses en reel højere produktivitet et og to år efter optaget. I figuren noteres referenceåret for

optaget af det (de) nye medlem(mer) som år t. Optages et nyt medlem for eksempel i år 2006, er

selskabets produktivitet i året angivet med t, mens produktivitet i år 2008 er angivet t+2. Dette

gælder både i forhold til selskaber med bestyrelser, som forbliver interne, og selskaber med

bestyrelser, som optager nye interne medlemmer.

Figur 12: Ændringer i produktivitet og nye eksterne bestyrelsesmedlemmer

Note: Produktivitet er opgjort som totalfaktorproduktiviteten for kapital og arbejdskraft. Produktivitetsskalaen skal

opfattes som et indeks for, hvor meget output selskaberne har pr. input kapitel og arbejdskraft. Det vil sige, hvor meget

en ansat i gennemsnit er i stand til at producere med den kapital, som er investeret i selskabet.

1,100

1,200

1,300

1,400

1,500

1,600

1,700

t-1 t t+1 t+2

Prod

uktiv

itet (

TFP)

Nyt eksternt medl. i t Nyt internt medl. i t Ingen nye medl. i t


49

Med til sondringen mellem interne og eksterne bestyrelsesmedlemmer hører naturligvis potentielt

øgede omkostninger forbundet med rekruttering, motivering og kompensering af medlemmer, som

ikke allerede er relateret til selskabet og dets ledelse. Omkostninger, som nødvendigvis må vejes op

mod de i dette afsnit foreslåede fordele ved optagelse af eksterne medlemmer. Netop

omkostningerne ser vi på i næste afsnit. Tilbage står imidlertid det resultat, at eksterne medlemmer

systematisk både bidrager positivt til selskabets produktivitet og til vækst i omsætning.

5.3 Omkostninger forbundet til at have en bestyrelse

I denne rapport har vi argumenteret for, at ejerledede selskaber med fordel kan have en bestyrelse

tilknyttet som strategisk redskab. Det gælder særligt, hvis der i selskabet er en ambition om vækst

og/eller andre forestående strategiske processer som for eksempel et ejerskifte. Mens

bestyrelsesmedlemmer i nogle tilfælde ikke honoreres, er der en omkostning forbundet til netop

medlemmernes honorering i flertallet af selskabsbestyrelser. I afsnittet her præsenteres opgørelser

over honorering af menige bestyrelsesmedlemmer og formænd i bestyrelser i Danmark på tværs af

selskabsstørrelser. Formålet er at give et overblik over omkostninger forbundet med at have en

bestyrelse.

Fra analyser af bestyrelseshonorarer har vi identificeret en række forhold afgørende for

honoreringens størrelse. Bestyrelsernes samlede erfaring repræsenterer en helt central driver for

niveauet af honorarer. Besættes posterne af medlemmer med omfangsrig ekstern


50

bestyrelseserfaring, udløser det højere honorarer, ligesom selskabers internationale udsyn og

rekruttering af udenlandske medlemmer også er forbundet med højere honorarer. Det samme gælder

for selskabernes lønniveau, både når det kommer til det generelle niveau for aflønning af ansatte

såvel aflønning af direktører. Omvendt betales systematisk lavere honorer til medlemmer i

ejerledede selskabers bestyrelser.

I de følgende figurer 13 og 14 er præsenteret omfanget af det mest typiske honorar udbetalt årligt til

menige bestyrelsesmedlemmer på tværs af selskabers størrelse. Søjlerne markerer det mest typiske

honorar, det vil sige medianhonoraret. Vi kan dog også se, at der er en betydelig variation mellem

honorarer udbetalt i bestyrelserne, også blandt selskaber af samme størrelse opgjort i antallet af

ansatte. Denne variation er delvist forklaret ved nogle af de allerede omtalte forhold som graden af

erfaring og internationalt udsyn i bestyrelserne. Dog er det også afgørende, at der endnu kun er

begrænset tilgængelige information om, hvad andre ejere betaler deres bestyrelsesmedlemmer. Det

betyder, at ejernes mulighed for at undersøge gængse honorarstørrelser simpelthen er ringe, hvilket

i sig selv må forventes at føre til varierende takster. De sorte linjer i figur 13 og 14 indikerer den

omtalte variation. Jo større variationen er i udbetalte honorarer, jo længere er de sorte streger i

figurerne også.


51

Figur 13: Typisk honorar for menige bestyrelsesmedlemmer

Note: Søjlerne angiver det typiske honorar (medianhonoraret). Mens 25% af alle menige medlemmer er betalt mindre end angivet ved den nedre sorte streg (25 percentilet), er

25% ligeledes betalt mere end angivet ved den øvre sorte streg (75 percentilet).

For selskaber med 1-4 ansatte er den årlige omkostning til honorering pr. menigt bestyrelsesmedlem

altså knap 60.000 DKK årligt, mens den er godt 145.000 i selskaber med mere end 249 ansatte

ifølge figur 13. Tilsvarende ved vi, at honorarer udbetalt til bestyrelsesformænd (eller forpersoner) i

selskaber med 1-4 ansatte løber op i godt 90.000, mens det for selskaber med mere end 249 ansatte

er godt 330.000 DKK, jf. figur 14. Det bemærkes her, at menige medlemmer ifølge en retsafgørelse

skal betales det samme, medmindre der er tale om medlemmer med særlige forpligtigelser som for

eksempel en næstformand.

0

100000

200000

300000

400000

500000

1-4 5-9 10-49 50-249 250+

Hon

orar

i D

KK

Antal ansatte


52

Figur 14: Typisk honorar for formænd

Note: Søjlerne angiver det typiske honorar (medianhonoraret). Men 25% af alle formænd er betalt mindre end angivet ved den nedre sorte streg (25 percentilet), er 25% betalt mere end angivet

ved den øvre sorte streg (75 percentilet).

Tallene præsenteret her for betaling af honorarer til menige medlemmer såvel som formænd må af

den enkelte ejerleder holdes op mod den strategiske sparring, bestyrelsen må forventes at kunne

bidrage med. Vi har allerede været inde på den positive effekt af at have en bestyrelse i det

ejerledede selskab. Set i det lys er det en yderst relevant afvejning.

Formålet med dette kapitel har været at diskutere, hvornår det kan betale sig at få en bestyrelse. Vi

kan konkludere, at ejerledede selskaber med fordel kan få tilknyttet en bestyrelse eller gentænke

0

100000

200000

300000

400000

500000

1-4 5-9 10-49 50-249 250+

Hon

oar i

DK

K

Antal ansatte


53

deres eksisterende bestyrelse, såfremt ejerlederen har en ambition om at udvikle selskabet eller har

andre strategiske overvejelser, for eksempel et forestående ejerskifte. For de fleste ejerledede

selskaber giver bestyrelsen som kontrolorgan for varetagelse af ejernes interesser ikke mening, fordi

ejerlederen allerede er kontrollerende på ejersiden og ligeledes besidder direktørrollen. Det kan

derimod give mening for ejerlederen at opfatte bestyrelsen som en strategisk medspiller, der er i

stand til at udfordre, nuancere og bidrage til ejerlederens udvikling af selskabet.

At bestyrelsesposter i udpræget grad er besat af ejerlederens familiemedlemmer, kan forbindes med

lavere værditilvækst, omsætning og vækst i produktivitet. Det viser, at bestyrelsens potentiale først

rigtig udnyttes, når ejerlederen lader udefrakommende kompetencer og indspark spille sammen med

ejerlederens egen vision.

På baggrund af vores undersøgelse kan vi dog også konkludere, at en ekstern bestyrelse naturligvis

ikke er løsningen for alle selskaber. Som redegørelsen for medlemmernes honorarer også indikerer,

er der en række omkostninger forbundet med bestyrelsesarbejdet. Afgørende er altså, at ejerlederen

har en klar idé om, hvordan bestyrelsen kan spille en rolle i selskabets helt overordnede udvikling

og ledelse.


54

6. BESTYRELSE I EJERLEDEDE SELSKABER – HVORNÅR OG

HVORDAN?

I dette afsluttende kapitel diskuterer vi, hvad værdiskabende bestyrelsesarbejde er i det ejerledede

selskab og kommer med et par praktiske råd til ejerlederen, der er interesseret i at komme i gang

med bestyrelsesarbejde for første gang eller gerne vil puste nyt liv i en gammel bestyrelse.

Vores undersøgelse har vist, at kun et mindretal af de ejerledede anpartsselskaber har en bestyrelse.

Vi husker her, at det er selskaber, hvor ejerlederen ikke er forpligtet til at have en bestyrelse, men

selv kan vælge at have en bestyrelse tilknyttet. Meget tyder dog på, at der langt fra altid er tale om

aktive bestyrelser, hvor ejerlederen bliver bakket op (eller udfordret) i sin ledelse af selskabet. Vi

bygger på det billede af de ejerledede selskabers bestyrelser, vi har tegnet her i de foregående

kapitler. Her så vi fx, at bestyrelsesmedlemmer i de ejerledede selskabers bestyrelser generelt er

dårligere uddannet og har mindre erfaring end medlemmer af bestyrelser i selskaber med andre

former for ejerskab.

Vi så også, at ejerlederne ofte har bestyrelser, hvor medlemmerne er i familie med hende/ham selv.

Det at ejerlederen vælger sin familie (fx sin ægtefælle) til sin bestyrelse, betyder selvfølgelig ikke i

sig selv, at der er tale om en passiv bestyrelse, der ikke tilfører værdi til virksomheden. Men set i

lyset af de øvrige fakta, vi har fremlagt om bestyrelsernes sammensætning og medlemmernes

generelle erfaring, er det en oplagt tanke, at de mange familiebestyrelser ikke primært er etableret

6. BESTYRELSE I EJERLEDEDE SELSKABER – HVORNÅR OG HVORDAN?

54

6. BESTYRELSE I EJERLEDEDE SELSKABER – HVORNÅR OG

HVORDAN?

I dette afsluttende kapitel diskuterer vi, hvad værdiskabende bestyrelsesarbejde er i det ejerledede

selskab og kommer med et par praktiske råd til ejerlederen, der er interesseret i at komme i gang

med bestyrelsesarbejde for første gang eller gerne vil puste nyt liv i en gammel bestyrelse.

Vores undersøgelse har vist, at kun et mindretal af de ejerledede anpartsselskaber har en bestyrelse.

Vi husker her, at det er selskaber, hvor ejerlederen ikke er forpligtet til at have en bestyrelse, men

selv kan vælge at have en bestyrelse tilknyttet. Meget tyder dog på, at der langt fra altid er tale om

aktive bestyrelser, hvor ejerlederen bliver bakket op (eller udfordret) i sin ledelse af selskabet. Vi

bygger på det billede af de ejerledede selskabers bestyrelser, vi har tegnet her i de foregående

kapitler. Her så vi fx, at bestyrelsesmedlemmer i de ejerledede selskabers bestyrelser generelt er

dårligere uddannet og har mindre erfaring end medlemmer af bestyrelser i selskaber med andre

former for ejerskab.

Vi så også, at ejerlederne ofte har bestyrelser, hvor medlemmerne er i familie med hende/ham selv.

Det at ejerlederen vælger sin familie (fx sin ægtefælle) til sin bestyrelse, betyder selvfølgelig ikke i

sig selv, at der er tale om en passiv bestyrelse, der ikke tilfører værdi til virksomheden. Men set i

lyset af de øvrige fakta, vi har fremlagt om bestyrelsernes sammensætning og medlemmernes

generelle erfaring, er det en oplagt tanke, at de mange familiebestyrelser ikke primært er etableret




55

for at fremme selskabets udvikling og vækst, men af andre årsager. Formodentligt fordi det enten er

et formelt krav, som det er tilfældet for aktieselskaber, eller fordi det opfattes som et led i familiens

deltagelse i det ejerledede selskab.

Der synes altså at være potentiale for etablering af aktivt, værdiskabende bestyrelsesarbejde i mange

ejerledede selskaber. Som vores undersøgelse viste, er der især potentiale i at etablere en bestyrelse

i tilfælde, hvor ejerlederen har en ambition om vækst eller større strategiske udfordringer som for

eksempel ejerskifte. For selskaber, der har en bestyrelse med eksterne (altså ikke familie relaterede)

medlemmer, oplever generelt større omsætning og værditilvækst pr. medarbejder, samtidig med at

selskaber, hvor der optages et nyt eksternt medlem i bestyrelsen, oplever en

produktivitetsforbedring. Med andre ord, så peger vores undersøgelse på, at det ofte kan betale sig

for ejerlederen at have en aktiv bestyrelse.

6.1 Det aktive bestyrelsesarbejde i ejerledede selskaber

Men hvad er aktivt bestyrelsesarbejde i det ejerledede selskab egentligt? Det spørgsmål diskuterede

vi kort i indledningen. Oprindeligt er tankerne om bestyrelsens opgaver formuleret med

udgangspunkt i (store) selskaber med spredt ejerskab. Her handler bestyrelsens opgaver som nævnt

om at varetage ejerskabets interesser, forestå den formelle ledelse af selskabet samt ansætte og

kontrollere direktion og/eller direktør. Men i det ejerledede selskab giver dette syn på bestyrelsens

rolle som oftest ikke megen værdi eller mening af den simple årsag, at ejerskab og ledelse begynder

6. BESTYRELSE I EJERLEDEDE SELSKABER – HVORNÅR OG HVORDAN?6. BESTYRELSE I EJERLEDEDE SELSKABER – HVORNÅR OG HVORDAN?

56

og slutter hos samme person, nemlig ejerlederen. Så hvem kontrollerer egentligt hvem i den

sammenhæng og i hvis interesse? Som vi allerede har været inde på, kan alene tanken om kontrol af

lederskabet i selskabet være en udfordring for ejerledere, som af den årsag kan risikere at fravælge

en (aktiv) bestyrelse.

I det ejerledede selskab bør bestyrelsen snarere opfattes som en mulighed for at give ejerlederen et

rum for strategisk dialog og sparring. Det aktive bestyrelsesarbejde består således i at sikre en

kontinuerlig dialog mellem ejerlederen og kvalificerede bestyrelsesmedlemmer om udvikling af

selskabet. Vores undersøgelse peger på, at når bestyrelsesarbejdet i det ejerledede selskab bruges

aktivt til at udvikle (ledelsen af) selskabet, bliver bestyrelsen værdiskabende.

6.2 Sammensætningen af den aktive bestyrelse

Hvem bør ejerlederen invitere til at sidde i sin bestyrelse? Det spørgsmål bør besvares ud fra to

hensyn, nemlig hensynet til, hvilke kvalifikationer eller ressourcer der er behov for, på den ene side

og et pragmatisk hensyn til selskabets størrelse og økonomi på den anden.

Der findes flere udmærkede modeller, der kan hjælpe ejerlederen med at kortlægge, hvilke

ressourcer der er behov for i selskabets bestyrelse. Som nævnt tidligere kan en opgave for

bestyrelsen være risikostyring, og der er intet i vejen for, at ejerlederen vælger at have kompetencer

indenfor dette repræsenteret i sin bestyrelse. Men det kan dog ikke stå alene, hvis målet med

bestyrelsesarbejdet er udvikling af selskabet. Det kræver derimod, at ejerlederen overvejer, om der


57

er strategiske mål, som kræver andre ressourcer eller kompetencer, end ejerlederen selv har eller har

til rådighed i sit selskab. Hvor er der mest behov for dialog, støtte, debat, udfordring? At nå frem til

en afklaring af dette kan være vanskeligt for ejerlederen af flere årsager.

For det første betyder det ofte, at ejerlederen må gøre sig bevidst om sine egne mangler. Altså

overveje, hvor hun/han har brug for at blive styrket. Det kræver også, at ejerlederen er indstillet på

at tage imod råd og udfordring fra andre, og det endda fra nogen, som netop må formodes at have

viden og erfaring på områder, hvor ejerlederen måske ikke har sine styrker. For en ejerleder, der

måske er vant til at træffe alle beslutninger selv, og som ofte vægter kontrol med selskabet højt, kan

dette være en udfordring. Mange ejerledere skal derfor være indstillet på, at det vil kræve øvelse at

lære at bruge og få gavn af en aktiv bestyrelse.

For det andet kan det være vanskeligt for ejerlederen at udpege de strategiske fokusområder, hvor

der er behov for at få tilført bestyrelseskompetencer. I tidligere rapporter har vi været inde på, at

ejerledere notorisk er fokuseret på den daglige drift af selskabet. Det medfører ofte, at ejerledere

enten ikke eller kun i begrænset omfang bruger tid på strategisk og/eller langsigtet planlægning.

Hvis det er tilfældet, er det i sagens natur også svært at afklare, hvilket kompetencer der er

strategisk afgørende for selskabets vækst og derfor kunne være relevante i en bestyrelse.

I det tilfælde kan det være en god ide for ejerlederen at begynde det aktive bestyrelsesarbejde med

at invitere en generalist med i bestyrelsen. Et første (eksternt) medlem kan således vælges netop

med det formål at hjælpe ejerlederen med at formulere en overordnet strategisk retning for


58

selskabet. Siden kan ejerlederen vælge flere eller nye bestyrelsesmedlemmer, som har de rette

kompetencer i forhold til at bidrage til at nå de mål, der nu er sat. I den sammenhæng er det vigtigt,

at ejerlederen husker, at der ikke er regler for, hvor længe et bestyrelsesmedlem skal eller bør være

medlem. Medlemmer skal optages i bestyrelsen i det omfang, deres kompetencer er relevante, og

bør skiftes ud, når det ikke længere er tilfældet.

6.3 Bestyrelsesmedlem i ejerlederens bestyrelse

For at det aktive bestyrelsesarbejde i det ejerledede selskab kan fungere optimalt, er det vigtigt, at

de medlemmer, der skal indgå i arbejdet, gør sig bevidst, hvad rollen som bestyrelsesmedlem i

denne sammenhæng indebærer. Som nævnt er tanken om ledelseskontrol en illusion i den

ejerledede bestyrelse. Medlemmerne i den ejerledede bestyrelse har ingen sanktionsmuligheder

overfor ejerlederens beslutninger. Det betyder selvsagt noget for den måde, medlemmerne kan/bør

gå til arbejdet på i bestyrelsen. Når alt kommer til alt, handler det om, at bestyrelsesmedlemmet er

inviteret ind i bestyrelsen, fordi hun/han har kompetencer, der er værdifulde for selskabet.

Bestyrelsesmedlemmets legitimitet og mulighed for indflydelse ligger i disse kompetencer, hvorfor

disse bør beskyttes. Det betyder, at medlemmet bør sige fra, hvis ejerlederen træffer beslutninger,

der ikke er i overensstemmelse med den viden, der via medlemmet er tilstede i bestyrelsen.

Ultimativt er det eneste, bestyrelsesmedlemmet kan gøre for at sige fra overfor ejerlederen og

beskytte legitimiteten af sine egne kompetencer, at forlade bestyrelsen. Det kan virke


59

utilfredsstillende. Men man bør huske, at ejerlederen har valgt sine medlemmer, fordi de har

kompetencer, som vurderes at være værdifulde. Det bør derfor være en anledning til eftertanke for

ejerlederen, hvis det ikke lykkes for hende/ham at holde på disse vigtige kompetencer i bestyrelsen.

Det kan virke som en ringe trøst for det afgående medlem, men på lang sigt kan det måske bidrage

positivt til udvikling af selskabet, fordi ejerlederen bliver klogere både på de kompetencer, hun/han

mangler, og på bestyrelsesarbejdets form og indhold.

6.4 Etablering og vedligehold af en værdiskabende bestyrelse

Vi har allerede været inde på, at det kan være vanskeligt for ejerlederen at vænne sig til at have en

bestyrelse, dels fordi det kan opfattes som et indgreb i den personlige kontrol med selskabet, dels

fordi ejerlederen ikke nødvendigvis er vant til at prioritere strategisk planlægning. Derfor er der god

grund til, at ejerlederen indstiller sig på at øve sig og ikke giver op, hvis det viser sig at kræve et par

forsøg at finde det rigtige hold til bestyrelsen. Det gælder også, hvad angår det helt lavpraktiske

samarbejde med bestyrelsen.

For at bestyrelsen kan fungere, har den brug for, at der etableres en eller anden form for system for

rapportering. Det er nødvendigt, for at bestyrelsen kan følge med i udviklingen af selskabet. Men i

nogle selskaber, særligt de små, kan det være en stor mundfuld, som der under alle omstændigheder

skal sættes administrative ressourcer af til. Her kan det være en god ting at huske, at bestyrelsen

sammen kan vurdere, hvilken rapportering der er behov for, og at det er tilladt at lægge forsigtigt


60

ud. Så kan man altid udvide sine rutiner med tiden. Netop rutiner er vigtige her. Det handler om, at

ejerlederen og selskabet skal vænne sig til at rapportere, hvilket i første omgang er vigtigere, end

hvor omfattende rapporteringen er.

Det kan også være en udfordring for ejerlederen, at en bestyrelse kræver, at der løbende bliver

skrevet og rundsendt diverse dokumenter, fx agendaer, referater eller vedtægter. Det kan være svært

for ejerlederen, der ofte er driftsfokuseret, at se nytten af dette. På lang sigt er det dog en fordel,

fordi det kan sikre kontinuitet i bestyrelsens arbejde, ligesom dokumentation kan være vigtig i en

senere ‘due diligence’-proces i forbindelse med salg af selskabet. På kort sigt kan det være en ide,

dels at lægge ud med et minimum af skriftligt materiale, dels at lade et andet medlem af bestyrelsen

stå for det praktiske arbejde med drift af bestyrelsen.

6.5 Eksterne medlemmer

Hvor og hvordan finder ejerlederen det første eller det næste eksterne medlem til sin bestyrelse? Det

spørgsmål kommer ofte op, når ejerlederne begynder at overveje værdien af aktivt

bestyrelsesarbejde. Det indlysende første råd er, at når ejerlederen har besluttet sig for en overordnet

kompetenceprofil på sit næste bestyrelsesmedlem, skal hun/han bruge sit netværk til at finde den

rigtige kandidat. Det kan dog ofte være svært, da ejerleder ikke nødvendigvis er vant til at bruge sit

netværk strategisk eller måske ikke har et netværk med den type profiler, hun/han har brug for.


61

Her er der mange muligheder for at finde hjælp. De fleste ejerledere har kontakt til rådgivere af

forskellige slags, fx revisoren eller bankrådgiveren. Begge kan have et godt og relevant netværk.

Der findes også mulighed for at få hjælp via offentlig rådgivning, ligesom der findes flere

forskellige foreninger af bestyrelsesmedlemmer, der formidler kontakt mellem erfarne

bestyrelsesmedlemmer og ejerledere. Der er generelt voksende fokus på bestyrelsesarbejde i små og

mellemstore virksomheder, så der er gode muligheder for at finde inspiration og hjælp til at komme

i gang med arbejdet.

Når ejerlederen leder efter et nyt medlem til sin bestyrelse, kan det være fristende at lede efter det

man kunne kalde en tung profil. Det er fx vores erfaring, at det kan ske, at en ejerleder er blevet

opfordret af sin bank til at få en bestyrelse. I den situation opfatter ejerlederen gerne opgaven som et

spørgsmål om at finde en kandidat, der tilfredsstiller banken. Derfor kan det også synes som en god

ide at lede efter en profil med stor erfaring og klassiske kompetencer (fx i risikostyring), som

banken kender i forvejen, fordi han/hun allerede sidder i en lang række bestyrelser. Det tilfører dog

ikke nødvendigvis bestyrelsen et aktivt og engageret medlem. Desuden kan sådan et medlem være

relativt dyrt for et mindre selskab.

I stedet kan det være en god ide at lede efter nye medlemmer med lidt mindre bestyrelseserfaring,

men med andre kvalifikationer, fx ledelseserfaring. Dels er de formodentligt villige til at lægge en

aktiv indsats billigere end mere erfarne kandidater, dels er de ofte også villige til at bruge den


62

nødvendige tid på at sætte sig ind i selskabets situation, branche osv. Det betyder, at de på sigt

kommer til at kende selskabet rigtig godt, hvilket er en fordel for kvaliteten af deres arbejde.

Endelig er det vigtigt at lave en kontrakt med bestyrelsesmedlemmerne. Her kan man med fordel

beskrive, hvilke særlige områder, opgaver eller mål det nye medlem forventes at fokusere på. Det

kan også være en fordel at skrive en tidsbegrænsning ind i kontrakten eller en dato for, hvornår

samarbejdet evalueres. Fordelen ved at have så specifikke opgaver eller mål som muligt er, at det

giver mulighed for at evaluere bestyrelsesmedlemmets arbejde. Samtidig bliver det nemmere at

vurdere, hvornår et medlem med fordel kan byttes ud med et nyt medlem. Det kan ske, hvis det

strategiske fokus ændrer sig. Er der fra begyndelsen af samarbejdet skrevet en slutdato ind i

kontrakten, er det lettere for ejerlederen at gennemføre en udskiftning i praksis. Det er til fordel for

det værdiskabende bestyrelsesarbejde, som til enhver tid bør tage udgangspunkt i selskabet og

ejerlederens situation og behov.


63

7. AFRUNDING

Forestående strategiske udfordringer som for eksempel et ejerskifte eller realisering af visioner om

vækst eller produktivitetsforbedringer kan med fordel angribes med bestyrelsen som strategisk

medspiller og udfordrer. Dette er rapportens centrale pointe.

I denne rapport er det nye bestyrelsesparadigme udfoldet. For det ejerledede selskab er det sjældent

meningsfyldt at opfatte bestyrelsen som organ for varetagelse af ejernes interesser, eftersom

ejerlederen 1) selv ejer den kontrollerende kapitalandel og 2) selv fungerer som selskabets øverste

direktør. Der er altså fuld transparens mellem den kontrollerende ejer og beslutninger truffet i

direktionen, fordi begge organer er forenet i samme person. Det nye bestyrelsesparadigme peger

derfor på, at ejerlederen i stedet bør betragte bestyrelsen som strategisk medspiller og

sparingspartner, når det kommer til håndtering af selskabets helt overordnede strategiske

dispositioner.

I rapporten her vises, at bestyrelsen i større grad kan udfolde dette potentiale, såfremt den besættes

med eksterne medlemmer. Det vil sige udefrakommende medlemmer med ekstern ledelseserfaring,

brancheerfaring eller anden relevant erfaring for det pågældende selskab. Bestyrelser besat med

eksterne medlemmer viser sig systematisk koblet til forbedret værditilvækst, forøget omsætning

såvel som vækst i produktivitet. Ligeledes peger aldersfordelingen for ejerledede anpartsselskaber

med bestyrelse præsenteret i kapitel 3 på, at bestyrelserne spiller en rolle i forhold til at holde

7. AFRUNDING

7. AFRUNDING

7. AFRUNDING

7. AFRUNDING

64

selskabet relevant i et længere tidsperspektiv. Det vurderes, at det særligt er bestyrelsernes bidrag til

succesfuldt gennemførte ejerskifter, der spiller en rolle her.

At bestyrelserne optager eksterne medlemmer, handler overordnet om, at ejerlederen bestræber sig

på at etablere et forum, hvor visioner og strategiske overvejelser kan udfordres, således at mere

hensigtsmæssige beslutninger træffes. Omvendt vil tilknytning af en bestyrelse naturligvis ikke

være den rigtige løsning for alle ejerledede selskaber. Som belyst i kapitel 5 er bestyrelsen

forbundet med en række omkostninger, herunder medlemmernes honorering. Vurderes det, at det

ejerledede selskab ikke står overfor mere omfangsrige forandringer, kan en bestyrelse i nogle

tilfælde med rimelighed vurderes at være overflødig.

7. AFRUNDING7. AFRUNDING

Niels Westergård-NielsenProfessor, Center for Ejerledede Virksomheder, Copenhagen Business School

Casper Berg Lavmand LarsenPhD Fellow, Center for Ejerledede Virskomheder, Copenhagen Business School

CENTER FOR EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER

BESTYRELSER I EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER

Documents

BESTYRELSER I EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER · ved 5, 10, 15, 20, 25, 50, 90 henholdsvis 100% af selskabets samlede kapital og/eller stemmerettigheder. Registrering af legale ejere er begrænset