Bere Timisoreana

Capitolul 1 Descrierea organizaiei

Cap.1 DESCRIEREA ORGANIZAIEIScurt istoric al Societii S.C. Bere Timioreana S.A.Societatea Comercial Bere Timioreana S.A. cu sediul n Judeul Timi, Timioara, Strada tefan Cel Mare, Nr. 28 este atestat documentar nc din anul 1718. Data nfiinrii Fabricii de Bere din Timioara cea mai veche fabric de bere de la noi din ar nu a putut fi stabilit cu exactitate. Totui, se cunoate faptul c ea a fost ridicat la scurt timp dup nlturarea stpnirii otomane i instaurarea n Cetatea Timioara a dominaiei habsburgice n 1716. Primul document care atest nfiinarea i existena unei fierbtorii de bere n Timioara dateaz din anul 1718, acesta aflndu-se n arhivele statului. Prin acest act administraia Cetii Timioara ordon construirea unei fierbtorii de bere i a unui cazan de fiert uic, interzicndu-se aprovizionarea cu bere i uic din afara cetii. Dup anul 1989 Fabrica de Bere din Timioara a fost privatizat n sistem M.E.B.O. Anul 2001 a adus modificri substaniale n organizarea fabricii prin schimbarea proprietarului. Astfel, fabrica devine component a Companiei de Bere Romn, care face parte din concernul South African Brewery & Miller. Dou corpuri de cldiri, recent renovate, preced intrarea n fabric, ns pstreaz nc stilul arhitectural al secolului XVIII i spiritul acelor timpuri. ntr-unul dintre ele se afl n prezent birourile celor care se afl la conducerea fabricii, dar i o machet a ntregii uniti de producie. Majoritatea cldirilor au fost pstrate, pe una dintre ele fiind situat hornul primului usctor modern de mal ridicat n anul 1900. De aceea, n cadrul fabricii Timioreana, care aduce mai mult cu un ora de sine stttor n mijlocul Timioarei, cldirile din crmid se amestec frecvent cu corpuri noi din aluminiu. "n acest moment, fabrica produce numai brandurile Timioreana, Ursus si Ciuca, ns dup ce vom finaliza investiiile n renovarea i modernizarea fabricii, n prima parte a anului viitor, vom putea s producem i alte branduri", a declarat Drago Hopulele, directorul fabricii din Timioara. 4

Capitolul 1 Descrierea organizaieiDomnul Hopulele are 34 de ani, dar lucreaz n cadrul grupului SABMiller de 11 ani, n ultimii doi ani aflndu-se la conducerea operaiunilor din cadrul fabricii Timioreana. n aceast perioad, el a asistat i coordonat majoritatea modernizrilor realizate n cadrul fabricii. Imediat cum treci de strjerii fabricii - cele dou cldiri care sunt situate la intrarea n fabric - descoperi o locomotiv neobinuit de mic, situat pe un morman de pietri i dou ine de tren aduse special pentru ea. "Se numete Muki. Toi timiorenii o tiu pentru c cel puin 50 de ani a livrat bere pe inele de tramvai ctre ora mpreun cu o alt locomotiv. Pn n 2003. De atunci nu a mai fost folosit i ncepuse s rugineasc. De aceea, am decis s o recondiionm cu materialele cu care a fost iniial construit i s o expunem ntr-un loc n care poate fi vzut", povestete Hopulele. Cu ct inaintezi n interiorul primei fabrici de bere, treptat ncepi s simi un miros plcut, asemntor cu cel al fulgilor de porumb, mirosul malului n timp ce este uscat. Modul n care berea este produs n prezent difer foarte mult de cum era realizat n urm cu aproape dou sute de ani. Toate capacitile de producie funcioneaz prin intermediul unui sistem integrat de evi i recipiente, n care muncitorii intervin doar din spatele unui calculator, butoaiele au fost de mult nlocuite cu ldie de plastic, iar trenurile cu camioane de tonaj mare. "n toat perioada n care am renovat sau construit noi uniti de producie am ncercat s pstram un numr constant de angajati, aproximativ 200 de persoane", spune directorul fabricii. Fabrica de bere Timioreana a devenit operaional n 1718, fiind una dintre primele cinci decizii pe care austriacul Eugeniu, Prin de Savoya, le-a luat atunci cnd a nlturat ocupaia otoman din Timioara n anul 1716. Principalele motive care au stat n spatele acestei decizii au fost insuficiena apei potabile din Timioara i faptul c armata prinului era obinuit s bea bere. Dou secole mai trziu, n anul 1920, berria a devenit furnizorul Casei Regale. La puin timp ns, n perioada comunist, fabricile de bere nu au mai fost ngrijite. "Nu erau igienice, berea putea fi foarte uor infectat i iarba cretea pe utilajele de producie. Mai mult, n majoritatea cazurilor, berea era deseori lasat n soare i se strica, iar consumatorii credeau ca acesta este gustul berii", declar Stephan Maria Weber, preedintele Ursus Breweries.

5

Capitolul 1 Descrierea organizaieiSituaia s-a schimat ns, cele mai vndute branduri de bere fiind cele locale, iar consumul per capita de bere a ajuns la finalul anului trecut la 89 de litri anual, triplu fa de cifrele din urm cu zece ani. Potrivit preedintelui Ursus Breweries, consumul va continua s creasc cu 34% anual n urmtorii cinci ani, putnd ajunge i la 110-115 litri per capita. Ca urmare a creterii puternice a consumului de bere, Ursus Breweries a nceput n cea de-a doua jumatate a anului trecut o investiie de 50 mil. euro n fabrica de la Timioara pentru triplarea produciei i reducerea consumului de resurse (apa, energie etc.). Anul trecut fabrica de la Timioara avea o capacitate de producie de 21.000 de hectolitri pe sptmn, sau 1 mil. hl pe an. n urma acestei investiii, care va fi finalizat n prima jumtate a anului viitor, fabrica i va tripla capacitatea de producie i va atinge 63.000 de hectolitri pe sptmn, sau 3,2 mil. hl. anual. Proiectul include i o nou linie de mbuteliere a berii la PET, segment care a contribuit n 2006 la dublarea vnzrilor brandului Timioreana. n urma acestui program, fabrica din Timioara a devenit cel de-al doilea centru de producie detinut de SABMiller, dupa fabrica de la Buzu, n care grupul a investit de asemenea 50 mil. euro n 2006. Investitiile de peste 100 mil. euro vor aduce berarului cu cea mai mare cifr de afaceri n 2007, Ursus Breweries, o capacitate de producie de peste 6,3 mil. hl la finalul anului 2008, fa de 3,1 mil. hl n 2005. De la o pondere de 8% n totalul vnzrilor companiei n 2002, Timioreana a ajuns la finalul anului fiscal ncheiat n martie s acopere aproape 45% din vnzrile SABMiller n Romania, principalul motor al creterii fiind lansarea brandului n ambalaj PET. Un brand regional n 2004, Timioreana este n prezent marca cu cea mai rapid cretere din portofoliul Ursus Breweries, nregistrnd n anul fiscal aprilie 2007 martie 2008 un volum al vnzrilor de 2,2 mil. hectolitri, n cretere cu 43% fa de aceeai perioada a anului precedent i o cot de pia de 11,3%. n perioada aprilie 2006 - martie 2007, acelai brand obinea vnzri de aproximativ 1,5 milioane de hectolitri, un avans de 59% fa de perioada precedent i o cot de pia de 8,8%. n prezent Timioreana este cea mai vndut marc de bere din Romnia, din punct de vedere valoric, devansnd n ultimii doi ani competitori ca Bergenbier (InBev), Burger (European Drinks) sau Golden Brau (Heineken).

6

Capitolul 1 Descrierea organizaiei1.2 Produsele i serviciile comercializateSocietatea Comercial Bere Timioreana S.A. are ca obiect de activitate producerea i comercializarea berii, fiind cea mai veche fabric n domeniu din ara noastr avnd o tradiie de aproape trei secole. Trebuie menionat i faptul c fabrica de bere din Timioara nu a produs numai bere. Primul document care atest nfiinarea i existena unei fierbtorii de bere n Cetatea Timioarei, mai specific faptul c a fost construit n interiorul fabricii i un cazan de fiert uic. De altfel, n perioada postbelic, fabrica i-a diversificat profilul i astfel au fost ridicate n incinta fabricii fermentatoare de oet i dou secii care produceau lichioruri. n lunga sa perioad de existen Fabrica de Bere Timioreana a produs diverse tipuri de bere cum ar fi: a) Bere comercializat pe piaa intern: Bere Corvin (1920); Bere Record; Bere Record Special Timioara; Bere Bucureti, Bere Pils; Bere Blond Superioar Bucegi; Bere Brun Bnean Bere Timioreana, Bere Timioreana Classic, Bere Timioreana Lux. b) De asemenea n perioada postbelic, fabrica a avut produse comercializate pe piaa extern, dintre care amintim: Bucegi Beer, Bere Timioreana Export, Bere Timioreana Export Quality c) Dup preluarea fabricii de ctre concernul South African Brewery & Miller se produce sub licen i branduri strine cum ar fi: Miller, Pilsner Urlker Peroni

7

Capitolul 1 Descrierea organizaiei

Evoluia numrului de angajai400 350 300 250 200 150 100 50 0 2004 2005 2006 nr. angajati

Evolutia Cifrei de afaceri si a Profitului500,000 400,000 mii lei 300,000 200,000 100,000 0 2004 2005 an 2006 Profit Cifra de afaceri

8

Capitolul 2 Analiza economic-financiar

Cap.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR2.1 Diagnosticul capacitii financiare a firmeiCriteriile DAD-1 1. Ponderea capitalului mprumutat n cifra de afaceri: Total datorii ale firmei C.I . = Cifra de afaceri C. A. 69.071.764 = 0.22 309.455.060

=

(2004)

Total datorii ale firmei C.I . = Cifra de afaceri C. A.

=

163.595.454 = 0.37 440.200.272

(2005)

Total datorii ale firmei C.I . = Cifra de afaceri C. A. k=2 N=2

=

170.340.129 = 0.39 427.997.239

(2006)

Raportul msoar ponderea n cifra de afaceri a tuturor datoriilor ntreprinderii. Este de dorit ca acest raport s fie ct mai mic.

2. Evoluia fondului de rulment net global Fondul de rulment net global * 360 = Cifra de afaceri (2004)

EFRN =

81.718.791 + 69.071.764 56.338.865 * 360 = 109,88 309.455.060

8


EFRN =

Fondul de rulment net global * 360 = Cifra de afaceri (2005)

102.031.912 + 163.595.454 122.233.978 * 360 = 117,26 440.200.272

EFRN =

Fondul de rulment net global * 360 = Cifra de afaceri (2006)

100.605.550 + 170.340.129 123.449.502 * 360 = 124,06 427.997.239 k=5 N=5

Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii Fondul de participare a salariailor la profit + Provizioane pentru riscuri i cheltuieli + Datorii financiare i asimilate Active imobilizate. Raportul msoar cte zile din cifra de afaceri sunt acoperite din fondul de rulment net global. 3. Rentabilitatea activitii Pr ofitul net 33.115.299 = 0,107 = Cifra de afaceri 309.455.060

RA =

(2004)

RA=

Pr ofitul net 27.401.865 = 0,63 = Cifra de afaceri 440.200.272

(2005)

RA =

Pr ofitul net 5843 =0 = Cifra de afaceri 427.997.239

(2006)

9

Capitolul 2 Analiza economic-financiar k=2 N=3

Capacitatea de autofinanare = rezultatul net al exerciiului participarea salariailor la profit + amortizri i provizioane. SAU Capacitatea de autofinanare = profitul net Raportul msoar capacitatea ntreprinderii de a-i crea resurse proprii pentru finanare din activitatea financiar i comercial.

4. Rentabilitatea financiar Pr ofitul brut 55.389.461 = 0,23 = Total venituri ale firmei 240.089.442

RF =

(2004)

RF =

Pr ofitul brut 33.663.196 = 0,08 = Total venituri ale firmei 405709158 Pb< 0 => pierdere Pr ofitul brut 1.499.102 = 0,003 = Total venituri ale firmei 462757027 N=1

(2005)

RF =

(2006)

k=5

Total venituri ale ntreprinderii = Venituri din exploatare + Venituri financiare + Venituri excepionale. Raportul msoar excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui. D starea de sntate global a afacerii.

10


5. Productivitatea capitalului investit Cifra de afaceri 309.455.060 = = 4,445 Active imobilizate nete 56.338.865 + 13.272.971 Cifra de afaceri 440.200.272 = = 3,15 Active imobilizate nete 123449502 + 16276594 Cifra de afaceri 427.997.239 = = 2,947 Active imobilizate nete 123449502 + 21753371

PCI =

(2004)

PCI =

(2005)

PCI =

(2006)

k=1

N=3

Active imobilizate nete = active imobilizate total stocuri imobilizate. Raportul msoar capacitatea imobilizrilor de a crea produse i servicii vandabile. El evideniaz eficacitatea folosirii capitalului investit n imobilizri i estimeaz atractivitatea afacerii pentru investitori.

6. Evoluia ndatorrii nete Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Valori realizabile pe termen scurt (2004)

N=

29.787.411 =0,37 93.677.653 13.272.971

11

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Valori realizabile pe termen scurt (2005)

N=

31.828.077 =0,28 143.353.986 16276594

N=

Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Valori realizabile pe termen scurt (2006)

26.869.768 =0,18 167.803.788 21.753.371 k=5 N=5

7. Remunerarea factorului uman

RFM =

Total cheltuieli cu salariile = Cifra de afaceri

41.820.090 = 0,13 309.455.060(2004)

RFM =


50.243.620 = 0,11 440.200.272(2005)

RFM =


58.811.774 = 0,14 427.997.239(2006)

k=2

N=2

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariailor la profit. 12

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Limita superioar admisibil este de 0.32-0,35, ceea ce nseamn c n cazul nostru exist riscuri, inclusiv sociale n anul 2004.

8. Rata autonomiei financiare Capitaluri proprii 81.718.791 = = 0,54 Total pasiv 150.790.555

RAF =

(2004)

RAF=

Capitaluri proprii 102.031.912 = = 0,38 Total pasiv 265.627.366

(2005)

RAF =

Capitaluri proprii 100.605.550 = = 0,34 Total pasiv 292.658.141

(2006)

k=2

N=2

9.

Lichiditatea patrimonial Active circulante nete 44.459.918 36.159.000 = = 0.18 Obligatii curente 69.071.764

LP =

(2004)

LP =

Active circulante nete 37.964.526 31.385.225 = = 0.16 Obligatii curente 163.595.454

(2005)

LP =

Active circulante nete 40.836.058 32.903.479 = = 0.21 Obligatii curente 170.340.129

(2006)

k=1

N= 3 13


10. Viteza de rotaie a stocurilor de produse i de facturi nencasate

VRSP =

Stocuri de produse finite 13.272.971 * 360 = * 360 = 15,44 309.445.060 Cifra de afaceri (2004)

VRSP =

Stocuri de produse finite 16.276.594 * 360 = * 360 = 13,31 440.200.272 Cifra de afaceri (2005)

VRSP =

Stocuri de produse finite 21.753.371 * 360 = * 360 = 18,29 427.997.239 Cifra de afaceri (2006) Creante 1.648.766 * 360 = * 360 = 1,917 309.455.060 Cifra de afaceri (2004) Creante 12.233.356 * 360 = * 360 = 10,004 440.200.272 Cifra de afaceri (2005) Creante 23.582.589 * 360 = * 360 = 19,835 427.997.239 Cifra de afaceri (2006)

VRCr =

VRCr =

VRCr =

k= 1

N=5

14


11. Agregarea calificativelor pe criterii Calificativele au un dublu rol: S semnaleze sintetic puncte tari i puncte slabe din echilibrul financiar, pentru a gsi cauzele ce le genereaz; S creeze o baz de elaborare a unui diagnostic financiar global privind echilibrul resurse utilizri. Calificativul global rezult din ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienii de importan ai fiecrui criteriu. Pentru calcul vom folosi urmtoarea formul:

NDAD 1 =

K1 10 1

10

i

Nii

K

NDAD1 =

2 * 2 + 5 * 5 + 2 * 3 + 5 *1 + 1 * 3 + 5 * 5 + 2 * 2 + 2 * 2 + 1 * 3 + 1 * 5 84 = 3,36 = 2 + 5 + 2 + 5 +1+ 5 + 2 + 2 +1 25

2.2 Diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieeiCriteriile DAD 2 1. Poziia ntreprinderii pe pia Urmrete evaluarea global a poziiei economice i conjuncturale a ntreprinderii pe piaa potenial i real n care i desfoar activitatea.

15

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Pornind de la dimensiunea pieei, msura criteriului exprim nivelul ptrunderii i ocuprii anumitor segmente de pia, calitatea reelelor de transfer a produselor ctre beneficiari, nivelul de adaptare a performanelor produselor la cerinele pieei, raporturile performan / pre etc. Coeficientul de importan acordat criteriului este K=5 ceea ce nseamn faptul c poziia ntreprinderii pe pia este foarte bun, fiind competitiv att tehnic ct i economic cu principalii concureni. Tabel 2.2.1 Poziia ntreprinderii pe pia Calificati v 1 Conjunctura slab a firmelor pe pieele pe care activeaz, fr perspective de mbuntire. 2 Poziie slab a firmei, din cauze interne. anse reduse de ameliorare a situaiei cu resursele interne ale firmei. 3 Poziia firmei este de nivel mediu, existnd anse importante ca situaia s poat fi sensibil ameliorat cu resursele interne ale firmei. 4 Poziia firmei este bun. Amplificarea aciunilor iniiate pentru ocuparea poziiei deinute ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii i mai bune. 5 Poziia firmei pe piee este foarte bun, fiind competitiv att tehnic ct i economic cu principalii concureni. K=5 N=5 Trepte de evaluare

2. Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei Urmrete evaluarea contribuiei activitii de concepie (cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziiei pe piaa ntreprinderii. n acest cadru accentul este pus pe profunzimea i viteza adaptrilor induse de activitatea de cercetare i dezvoltare. Coeficientul de importan este K=2, adic, contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a unei poziii onorabile de pia este sub nivelul

16

Capitolul 2 Analiza economic-financiar cerinelor, dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemna ntreprinderii.

Tabel 2.2.2 Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei Calificati v 1 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre firm a unei poziii onorabile de pia este nensemnat. 2 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre firm a unei poziii onorabile de pia este sub nivelul cerinelor, dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemna firmei. 3 Contribuia satisfctoare a compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre firm a unei poziii de nivel mediu pe pia. 4 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre firm a unei poziii bune de pia este important i poate fi nc sporit prin investiii minime. 5 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre firm a unei poziii foarte bun de pia este pozitiv i extrem de important. K=2 N=2 Trepte de evaluare

3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei Cu ajutorul acestui criteriu se urmrete evidenierea caracteristicilor tehnicoeconomice ale produselor la formarea i meninerea poziiei pe pia a ntreprinderii. Acest lucru se impune ca fiind imperios necesar deoarece trebuie urmrit cu atenie, n permanen, dinamica raportului performan/pre (Ni/Pi). Coeficientul de importan acordat criteriului este: K=2: rapoartele performan/pre sunt inferioare celor realizate de principalii concureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv.

17


Tabel 2.2.3 Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei Calificati v 1 Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe de servicii realizate de firm semnificativ inferioare celor realizate de principalii concureni. 2 Rapoartele performan/pre sunt inferioare celor realizate de principalii concureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv. 3 Rapoartele performan/pre sunt la nivele satisfctoare, dar analiza evideniaz rezerve semnificative de ameliorare, n sensul posibilitii de a atinge nivelele inferioare realizate de principalii concureni. 4 Rapoartele performan/pre sunt competitive cu cele asigurate de principalii concureni. 5 Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important contribuie la poziia de lider a firmei pe pieele internaionale. K=2 N=4 Trepte de evaluare

4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei ntreprinderii pe pia Urmrete evaluarea contribuiei unor factori interni, subsumai funciei de marketing a firmei, la ocuparea poziiei pe care ntreprinderea o deine pe pia. ntrun cuvnt, putem spune c acest criteriu ncearc s evalueze calitatea i completitudinea activitii de marketing desfurate n cadrul firmei. Coeficientul de importan acordat criteriului este K=1: funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul ntreprinderii.

18


Tabel 2.2.4 Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei ntreprinderii pe pia Calificativ 1 Trepte de evaluare Funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul firmei. 2 3 Funcia marketing desfoar o activitate slab i insuficient. Funcia marketing este desfurat la un nivel satisfctor pentru a asigura supravieuirea firmei la un nivel mediu de performan economic. 4 Funcia marketing aduce o contribuie important n meninerea de ctre firm a unei poziii onorabile n cmpul concurenial i/sau internaional. 5 Funcia marketing, desfurat sub forma unui larg evantai de aciuni aduce o contribuie decisiv la ocuparea unei poziii foarte bune pe pieele pe care activeaz firma, respectiv pentru cucerirea unor noi segmente de pia.

K=1

N=5

5. Strategia de marketing a ntreprinderii Evalueaz gradul de adecvare al strategiei de marketing al ntreprinderii n raport cu obiectivul primordial care este meninerea poziiilor ctigate pe pia, respectiv ctigarea unor poziii mai avantajoase. Importana acordat criteriului este marginal, deci K=1: strategia de marketing a ntreprinderii nu este consemnat un document. ntr-

Tabel 2.2.5 Strategia de marketing a ntreprinderii 19

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Calificati v 1 Strategia de marketing a firmei nu este consemnat ntr-un document. 2 Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, dar aplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor. 3 Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i posibilitilor firmei, reuind s determine evoluii pozitive ale performanelor. 4 Strategia de marketing a reuit s determine mutaii semnificative n evoluia firmei, sporind substanial competitivitatea ei n raport cu principalii concureni. 5 Strategia de marketing a avut o contribuie impotant la ocuparea de ctre firm a unei poziii foarte bune pe pieele tradiionale, ct i la ptrunderea pe noi piee extrem de atractive. Trepte de evaluare

K=15 1

N=5

NDAD 2 =

Ki * Ni Ki1 5

=

5 * 5 + 2 * 2 + 2 * 4 + 1* 5 + 1* 5 = 4,27 5 + 2 + 2 +1+1

2.3 Diagnosticul tehnic i tehnologicCriteriile DAD-3 20


1. Cercetarea i proiectarea de produse noi Const n evaluarea posibilitilor pe care le are ntreprinderea de a-i adapta (completa, moderniza, nnoi ) oferta de produse n raport cu cererile pieei. Un indicator deosebit de important, care ne ajut s stabilim nota acordat acestui criteriu, este nivelul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Tabel 2.3.1 Cercetarea i proiectarea de produse noi Calificativ 1 Trepte de evaluare Cheltuieli de C-D raportate la cifra de afaceri se situeaz sub 0,20 %, capacitile de C-D disponibile sunt foarte reduse i nu ofer 2 perspective de redresare n termen scurt i mediu. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,20...0,50 %, capacitile de C-D disponibile sunt sub nivelul cerinelor, oferind unele perpective de 3 redresare. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 0,50...3 %, capacitile de C-D disponibile se prezint la un nivel corespunztor cerinelor profitului 4 actual de produse. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 3...5 %, firma are un bun potenial de C-D care poate fi angajat n rezolvarea unor obiective privind 5 dezvoltarea profitului cu noi grupe de produse. Indicele cheltuieli C-D/CA peste 50 % capacitile de C-D se situeaz la un nivel superior comparabil cu al firmelor concurente de pe piaa mondial. K=-; N=1

2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie Obiectul acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor ntreprinderii de a concepe i dezvolta noi metode i procese de fabricaie, precum i de a elabora proiecte

21

Capitolul 2 Analiza economic-financiar de inginerie a proceselor de fabricaie necesare adaptrii firmei la cerinele pieei i asigurrii unei eficiene economice corespunztoare. K=-; N=4; 3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului

n cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale i a dotrii cu echipamente tehnologice se face n funcie de doi parametrii principali: nivelul de performan i posibilitile de exploatare n condiii de competitivitate nivelul de poluare al mediului Coeficientul de importan este K=5: echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan, similar ntreprinderilor competitive pe plan internaional K=5; N= 5; Tabel 2.3.3 Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecia mediului Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic inferioar. Dotarea se bazeaz pe echipamente convenionale, cu performane medii, n stare de uzur accentuat. Coeficient ridicat de uzur fizic i 3 moral. Echipamentele tehnologice sunt de performan medie. Coeficienii de uzur fizic i moral sunt ridicai, dar o parte din utilaje au fost inute 4 la zi prin adaptri i modernizri. Echipamentele tehnologive reprezentative sunt de performan superioar sub aspectul automatizrii, manipulrii, a introducerii 5 comenzilor numerice i comenzilor asistate de calculator, etc. Echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan, similar firmelor competitive pe plan internaional. 4. ntreinerea echipamentelor. Consumurile de energie Obiectul analizei l constituie eficiena activitii compartimentului mecanoenergetic, sub aspectele: asigurrii bunei funcionri a echipamentelor din dotare inerii sub control a consumurilor de energie 22

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Acest criteriu este considerat de importan medie i, prin urmare, coeficientul de importan acordat este K=2 : ntreinerea este programat n cadrul unui sistem de ntreinere preventiv care funcioneaz defectuos. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere nesatisfctor. Frecvena ridicat de ntreruperi de funcionare accidentale. Consumurile energetice se urmresc, dar nu se consemneaz msuri semnificative pentru reducerea lor. Tabel 2.3.4 ntreinerea echipamentelor. Consumurile de energie Calificativ 1 Trepte de evaluare ntreinerea se face la avarie. Nu exist o precizare clar a responsabilitilor. Nu exist o eviden a indisponibilitilor accidentale. Utilajele prezint un grad avansat de deteriorare. Consumurile de energie nu se urmresc. 2 ntreinerea este programat n cadrul unui sistem de ntreinere preventiv care funcioneaz defectuos. Nivel general al calitii lucrrilor de ntreinere nesatisfctor. Frecvena ridicat de ntreruperi accidentale de funcionare. Consumurile energetice se urmresc, dar nu se consemneaz msuri semnificative pentru reducerea lor. 3 Sistem de ntreinere preventiv, funcionnd fr neajunsuri majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere satifctor. Frecvena redus a ntreruperilor accidentale. Exist reglementri organizatorice i msuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie. 4 Sistem de ntreinere preventiv, cu posibiliti de nlocuire rapid a pieselor sau modulelor cu frecven mare de defectare. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere este bun. Nu se produc ntreruperi accidentale la echipamente a cror oprire are consecine negative asupra procesului de producie. Reglementrile organizatorice i msurile tehnice privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate apreciabile. 5 Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator asigurant, 23

Capitolul 2 Analiza economic-financiar disponibilitate ridicat a echipamentelor cheie i un grad nalt de funcionalitate a echipamentelor de producie. Consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan internaional.

K=2; N=4;

5. Organizarea produciei. Productivitatea Evalueaz productivitatea muncii, n principal, prin factorii care condiioneaz indirect productivitatea: organizarea conducerii produciei i nivelul diferitelor forme de "pierderi" nregistrate n proces. Criteriul este de importan medie, deci are K=2: curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un nivel modest de organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile, consecine ale neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologice complicate, sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii realizate la produsele de baz.

Tabel 2.3.5 Organizarea produciei. Productivitatea Calificativ 1 Trepte de evaluare Aspectul general este dominat de murdrie i dezordine. Sunt evidente pierderi importante prin ateptri i deplasri inutile. 2 Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un nivel modest de organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile, consecine ale neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologice complicate, sunt vizibile. Nu exist o

24

Capitolul 2 Analiza economic-financiar eviden a productivitii realizate la produsele de baz. 3 Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceast ordine find n general respectat. Exist un sistem de programare i urmrire, bazat pe evidene scriptice i edine operative de lung durat. Exist evidena privind productivitatea realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante. 4 Fluxurile tehnologice sunt raionale, fiind structurate n mod preponderent pe principii de specializare produs, comportnd insule autonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o bun transparen a procesului de producie.Productivitatea realizat la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenei. 5 Programarea i urmrirea produciei este integral asistat de calculator i descentralizat la nivelul centrelor de producie. n general, procesul de fabricaie este bine inut in mn, la toate nivelurile de management. Transparena procesului este asigurat, cu o activitate birocratic minimal. Productivitatea realizat la produsele reprezentative se afl la nivel concurenial.

K=2; N=4; 6. Sistemul logistic Ansamblu de funciuni i de resurse umane i materiale, a cror sarcin const n efectuarea tuturor operaiilor de transport, manipulare i depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor etc. La baza analizei stau schemele, organigramele i reglementrile privind structura i funciunile sistemelor de transport i depozitare. Se verific dac aceste sisteme sunt constituite ca atare, dac au funciuni clar reglementate, cu precizarea atribuiilor la punctele de legtur ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucreaz direct n producie. Importana criteriului este marginal, deci K=1: logistica intern neorganizat, transporturi manuale, depozitri la sol neordonate. 25


K=1; N=4;

NDAD 3 =

K1 6 1

6

i

Nii

K

Ndad3 =

1 + 4 + 5 * 5 + 2 * 4 + 2 * 4 + 1* 4 =4 5 + 2 + 2 +1

2.4 Diagnosticul managementului calitiiCriteriile DAD 4 1. Sistemul de conducere si asigurare a calitii (SQAC) Acest criteriu are ca obiectiv principal, stabilirea nivelului de implementare a SQAC, sub raportul cuprinderii n sistem a tuturor activitilor implicate, precum i a funcionrii corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului. Coeficientul de importan al criteriului este K=5 , N=5 Tabel 2.4.1 Sistemul de conducere si asigurare a calitii (SQAC) Calificativ 1 Trepte de evaluare Implementarea sistemului de conducere a calitii conform 9000 i EN 45000 nu este abordat. 2 ntreprinderea se afl ntr-un stadiu incipient de elaborare a sistemului e conducere a calitii conform ISO 9000 i 45000. 3 ntreprinderea a implementat sistemul n proporie de sub 50% n raport cu structurile organizatorice, responsabilitile, procedurile 26 EN ISO

Capitolul 2 Analiza economic-financiar i nregistrrile prevzute, aplicarea acestora fiind n curs de a deveni efectiv. 4 ntreprinderea a adoptat sistemul la specificul su propriu i l-a implementat n proporie de peste 50%...70%. Exist planuri i programe de calitate i se urmrete realizarea lor. 5 ntreprinderea a implementat i aplic sistemul n proporie de peste 75% fa de cerine. Este organizat sistemul de auditare intern a calitii. Se pregtete certificarea sistemului la nivelul autoritilor naionale.

2.

Verificarea calitii fabricaiei Urmrete evaluarea particularitilor, precum i metodelor utilizate

pentru verificarea calitii procesului de fabricaie, precum i eficiena acestor verificri. Coeficientul de importan al criteriului este K=2, criteriul este de importan medie. N=5 Tabel 2.4.2 Verificarea calitii fabricaiei Calificativ 1 Trepte de evaluare Nu exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii procesului n diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice privind verificarea procesului de fabricaie nu precizeaz metodele de verificare i aparatura. Capabilitatea 2 fabricaiei nu se verific. Operaiile de control i metodele de verificare ale fabricaiei sunt precizate sumar n documentaia tehnologic, acestea fiind n mod preponderent lsate la alegerea personalului de control. Calitatea fabricaiei este sub cea admisibil. Capabilitatea de 3 produse respinse la controalele finale este important. Exist n mare parte instruciuni tehnologice de verificare a calitii fabricaiei ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analize sistematice asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitate i se adopt msuri corective 27

Capitolul 2 Analiza economic-financiar corespunztoare. Capabilitatea fabricaiei este aproape de

limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse la controalele 4 finale este n diminuare. Exist proceduri complete pentru efectuarea controlului de fabricaie. Se asigur capabilitatea corespunztoare AQL specifice i o proporie normal de respingere la controalele finale. Este iniiat introducerea i extinderea tehnologiilor 5 avansate a calitii fabricaiei. Sistemul de verificare a calitii fabricaiei este structurat i funcioneaz la nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite niveluri de conducere s-au elaborat planuri i programe de mbuntire a calitii fabricaiei, a cror realizare se urmrete sistematic i care prevd aplicarea pe scar larg a metodelor avansate de verificare a calitii fabricaiei.

3.

Calitatea proiectelor Examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini i a proiectelor de

execuie pe baza crora se face punerea n practic. O problem important care apare aici este gsirea procedurii de corelare n anumite cazuri a cerinelor clienilor cu proiectele de care dispune firma. Coeficientul de importan al criteriului este K=1, criteriul este de importan marginal N=4 Tabel 2.4.3 Calitatea proiectelor Calificativ 1 Trepte de evaluare Proiectele nu cuprind date eseniale privind calitatea i metodele de verificare a acestora. Produsele nu au fost supuse unor teste de 2 calitate. Proiectele nu au un coninut i o form de prezentare unitar, sub aspectul definirii condiiilor de calitate i metodelor de verificare a acestora. prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul cerinelor. Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient fundamentate. Produsele fabricate nu au fost supuse integral 3 testelor de calificare prevzute n proiecte. Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate

28

Capitolul 2 Analiza economic-financiar i metodele de verificare, corect fundamentate i adaptate cerinelor specifice. Verificarea se face de personal desemnat ca atare, cu implicarea n verificare a tuturor. Produsele fabricate 4 sunt supuse testelor complete de calificare prevzute n proiecte. Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul unor proceduri speciale. Exist proceduri privind modificarea proiectelor i asigurarea trasabilitii produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificrilor de ctre 5 instanele de certificare naionale. Documentaia de proiectare corespunde integral condiiilor de calitate impuse de ISO 9000 i EN 45000. Unele produse reprezentative au fost certificate de instane internaionale. 4. Autoritatea funciei de calitate Se evalueaz prin felul n care organele de asigurare a calitii i exercit dreptul de a opri procesul de producie sau punere n oper n cazurile n care nu sunt respectate condiiile de calitate. Coeficientul de importan al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.4.4 Autoritatea funciei de calitate Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Funciunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de producie, la niveluri operaionale. Funciunea calitate deine, prin reglementri interne, autoritatea opririi produciei la niveluri operaionale, dar nu a fcut uz de ea, 3 4 sau msurile luate n acest sens nu au avut efect. Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei, n repetate rnduri, cu efecte pozitive. n ntreprindere este imprimat o atitudine consecvent de cretere a autoritii funciunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematic a defeciunilor de calitate i adoptarea de msuri corective. La acestea contribuie coordonarea 5 funciunii calitate la un nivel managerial superior. Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul conducerii superioare se analizeaz periodic situaia calitii,

29

Capitolul 2 Analiza economic-financiar determinnd angajarea tuturor compartimentelor i a resurselor necesare n aciunile pentru creterea nivelului calitii.

5.

Calitatea aprovizionrii Urmrete evaluarea calitii produselor sau serviciilor procurate de la

subfurnizori, sub form de materii prime, componente sau prestri de servicii, pentru a fi incluse n lucrarea final. Pentru calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor sau componentelor primite din afar, responsabilitatea revine integral celui care le pune n oper. Coeficientul de importan al criteriului este K=1, criteriul este de importan marginal N=3. Tabel 2.4.5 Calitatea aprovizionrii Calificativ 1 Trepte de evaluare Recepia calitativ a produselor de la furnizori nu este reglementat, fiind lsat la latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor de calitate pe produsele intermediare i finale, determinate de calitatea furniturilor este 2 ridicat i se menine ca atare, el nu este riguros urmrit. Exist proceduri de recepie, dar ele sunt incomplete i aplicate fr rigoare. Exist o eviden a nivelului defectelor de calitate determinate de subfurnizori, urmrit n vederea reducerii 3 acestora, dar fr efecte vizibile. Exist i se aplic un sistem complet de reguli i proceduri privind recepia calitativ a tuturor furniturilor, care se realizeaz de personal destinat acestei activiti, cu metode i dotri 4 adecvate. Sistemul de mai sus privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor. Se constat diminuarea vizibil a defeciunilor de

30

Capitolul 2 Analiza economic-financiar calitate determinate de subfurnizori. Sistemul de recepie este integrat n acorduri de parteneriat cu subfurnizorii, pe termen mediu i lung, incluznd colaborarea pentru asigurarea calitii prin eforturi comune.

5

6. Costurile calitii Evalueaz politica de calitate pe care o desfoar ntreprinderea att prin msura cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, ct i a celor determinate de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privit ca un instrument absolut necesar al managementului calitii. Coeficientul de importan al criteriului este K=1, N=3 Tabel 2.4.6 Costurile calitii Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Nu exist o eviden a costurilor calitii. Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar datele au un nivel redus de ncredere. Evidenele privind costurile calitii au un nivel satisfctor de cuprindere i credibilitate. Volumul costurilor, precum i indicatorii uzuali de analiz a acestora au evoluat n timp n mod 4 favorabil. Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniene. Pe baza acestor analize se stabilesc msuri corective 5 i se urmrete realizarea lor . Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a costurilor calitii au condus la rezultate favorabile asupra costurilor i asupra nivelului calitii produselor .

NDAD 4 =

K1 6 1

6

i

Nii

K

31


NDAD4 =

5 * 5 + 2 * 5 + 1* 4 + 2 * 4 + 1* 5 + 1* 3 = 4,58 5 + 2 +1+ 2 +1+1

2.5 Diagnosticul managementului generalCriteriile DAD-5 1. Strategia firmei Evalueaz calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprim setul soluiilor i metodelor, prin intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor viitoare, innd cont de resursele disponibile, ca i de schimbrile previzibile. Criteriul urmrete evaluarea completitudinii i totodat a calitii strategiei de firm. Esenial trebuie considerat prezena sau absena unei concepii strategice, pe termen mediu i/sau lung i nu prezena unui anumit document. Coeficientul de importan al criteriului este K=5, N=5 Tabel 2.5.1 Strategia firmei Calificativ 1 Trepte de evaluare Nu exist un document care s consemneze strategia firmei. Practic, nu se poate vorbi de o viziune strategic a managementului. 2 Exist o strategie incomplet a firmei, coninnd multiple incongruene i necorelri, implementarea strategiei este extrem de slab. 3 Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la meninerea poziiei la nivel mediu al firmei. 4 Strategia firmei a adus o contribuie nsemnat la poziia bun deinut de firma pe pia. 5 Strategia ofensiv a firmei, bazat n principal pe exploatarea intensiv a avantajelor concureniale distincte i promovare larg

32

Capitolul 2 Analiza economic-financiar a soluiilor de inginerie a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor poziii foarte bune pe pia . 2. Calitatea procesului managerial Evalueaz indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitii procesului managerial iniiat i aplicat n cadrul ntreprinderii. n acest scop, se vor investiga modul n care se realizeaz principalele funciuni ale procesului de management: previziune, organizare, comand, coordonare i control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la nivel superior i mediu, n problemele de strategie. Coeficientul de importan al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.2 Calitatea procesului managerial Calificativ 1 Trepte de evaluare Proces managerial de nivel sczut( funciuni neglijate, demersuri ineficiente, stil de conducere inadecvat etc.), slabe perspective de ameliorare a situaiei, fr schimbri n cadrul echipei manageriale. 2 Proces managerial axat n principal pe probleme curente ale activitii, viziune strategic sub nivelul cerinelor. 3 Proces managerial de nivel mediu, se impune ramforsarea anumitor funciuni - secvene ale procesului managerial. 4 Proces managerial de bun calitate, cu posibiliti reale de perfecionare prin eforturile proprii ale echipei manageriale. 5 Proces managerial de foart bun calitate, echivalent sau apropiat celui utilizat de firmele conductoare n domeniul respectiv pe plan internaional.

33


3. Calitatea echipei manageriale Se evalueaz att caracteristicile individuale ale componenilor echipei manageriale de rang superior: competena, experiena, aptitudini, ct i ale echipei manageriale n ansamblul ei: stabilitate, coeziune i complementaritatea componenilor, toate privite din punct de vedere al asigurrii unui proces managerial ct mai eficient. Coeficientul de importan al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.3 Calitatea echipei manageriale Calificativ 1 Trepte de evaluare Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel sczut, se apreciaz c ameliorarea situaiei necesit msuri radicale. 2 Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este, pe ansamblu, sub nivelul cerinelor. Echipa conine, totui, unele individualiti cu un potenial superior randamentului echipei. 3 Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel mediu. 4 Cu unele excepii, membrii echipei manageriale corespund cerinelor, echipa managerial prezint rezerve semnificative de cretere a eficienei activitii manageriale. 5 Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este foarte bun.

4. Structura organizaional a firmei

34

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Urmrete evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare formal adoptate n cadrul firmei, cerinelor ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor firmei, innd cont de resursele disponibile, resticiile care se impun, particularitile tehnologice, economice i culturale. n particular se va examina corespondena dintre organizarea procesual i cea organizaional, modurile n care se utilizeaz structurile informale n activitatea firmei, modaliti preconizate pentru adaptarea organizrii la modificrile din mediul macroeconomic. Coeficientul de importan al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.4 Structura organizaional a firmei Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Structura organizaional a firmei este n mod cert inadecvat. Structura organizaional a firmei este parial inadecvat, conine segmente care mpiedic desfurarea unei activiti eficiente. 3 Structura organizaional a firmei este, n principiu,

corespunztoare, dar nu este adecvat n raport cu noile obiective strategice ale firmei. 4 Structura organizaional a firmei este, n principiu bun, permind o evoluie n direcia obiectivelor strategice ale firmei. 5 Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare n raport cu cerinele organizrii procesuale derivate din noua strategie i totodat o bun adaptare a firmei la schimbrile din mediul macroeconomic intern i internaional.

5. Metode i tehnici manageriale utilizate Urmrete evaluarea adecvrii metodelor, tehnicilor i instrumentelor manageriale utilizate n procesul managerial, n raport cu obiectivele stabilite n 35

Capitolul 2 Analiza economic-financiar strategia firmei, scopurile urmrite, cerinele de optimizare a capacitii de munc a componenilor echipei manageriale i motivarea ntregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei. Coeficientul de importan al criteriului este K=1, N=4 Tabel 2.5.5 Metode i tehnici manageriale utilizate Calificativ 1 Trepte de evaluare Metodele si tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepii, sunt inadecvate. 2 Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea cazurilor adecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai ridicat. 3 Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate unei activiti de nivel mediu. 4 Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei manageriale. 5 Metodele si tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i corespund n majoritatea cazurilor chiar unor soluii optime.

6. Sistemul informaional pentru management Urmrete evaluarea funcionalitii i a eficienei sistemului informaional managerial, modul de integrare al acestuia n procesul managerial, n structura organizaional a firmei, legturile sistemului cu structurile interne i externe cu care trebuie s realizeze schimb de informaii. Coeficientul de importan al criteriului este K=1, N=6 36


Tabel 2.5.6 Sistemul informaional pentru management Calificativ 1 Trepte de evaluare Sistem inadecvat, furnizeaz informaii cu distorsiuni, ntrzieri i cu nivele necorespunztoare de sintetizare. 2 3 4 Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele dezvoltri. Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu. Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerinele unei strategii de firm ofensive, urmrind atingerea unor obiective de nivel superior. 5 Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de nivel ridicat, derivate din stilul i metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamic i expansiv a firmei

NDAD 5 =

K1 6 1

6

i

Nii

K

NDAD5 =

5 * 5 + 2 * 4 + 2 * 4 + 2 * 4 + 1* 4 + 1* 5 58 = =4,46 5 + 2 + 2 + 2 +1+1 13

Diagnosticul resurselor umane

Criteriile DAD 6

Tabel 2.6.1 Criteriile DAD 6 INDICATORI Conducerea societii K 5 VALOARE 5

37


INDICATORI Managementul resurselor umane Nivelul salarizrii i al motivaitei personale Analiza fluctuaiei personalului Analiza structurii personalului Analiza utilizrii fondului de timp Sisteme de angajare, promovare, testare Sindicate i conflicte de munc

K 5 5 5 2 1 2 2

VALOARE 3 3 4 5 4 4 5

NDAD6

=

K1 8 1

8

i

Nii

K

NDAD6 =

5*5 + 5*3 + 5*3 + 5*5 + 4*3 + 5* 4 + 2* 4 + 2*5 107 = = 3,96 5 + 5 + 5 + 5 + 2 +1+ 2 + 2 27

Pe baza celor ase note obinute pentru fiecare direcie de analiz diagnostic, se calculeaz performana global cu relaia:

S= NDADj * Pj1

6

Ponderea direciilor de analiz

Pj =11

6

38


Tabel 2.6.2 Ponderea direciilor de analiz DAD 1. Financiar 2. Adaptare la cerinele pieei 3. Tehnologie 4. Calitatea produselor 5. Management general 6. Resurse umane Pj 0.21 0.17 0.15 0.17 0.15 0.15 NDADj 3,36 4,27 4 4,58 4,46 3,96

S = 3,36*0,21 + 4,27*0,17 + 4*0,15 + 4,58*0,17 + 4,46*0,15 + 3,96 *0,15 = = 0,71+0,73+0,6+0,78+0,67+0,59 = 4,08

n urma analizei diagnostic tip CEMATT a rezultat o performan global de S = 4,08 Se propune urmtoarele strategii, care sunt prezentate n tabelul 2.6.3. Tabel 2.6.3 Strategiile propuse CLASIFICAREA S CALIFICATIV STRATEGII RECOMANDATE TIP/RESTRUCTURARE Salvare parial : Determinare centre de profit Secesiune Conservare, paz Vnzare, fuziune Strategie de supravieuire: Restructurare radical Restrngeri importante de activitate Schimbri importante de profil i piee 39

*

Faliment mascat

**

Situaie critic

Capitolul 2 Analiza economic-financiar Influx de capital sau transfer tehnologic Strategie defensiv: Restructurri importante Management activ Perfecionare management Regim sever de economii Influx de capital i know-how Strategie ofensiv: Noi obiective strategice Restructurare la nevoie Oprirea activitilor nerentabile Influx moderat de capital i knowhow Strategie ofensiva: Dezvoltarea strategiilor ofensive de firm Dezvoltarea strategiilor funcionale ofensive Eventuale restructurri minore de adaptare

***

Echilibru dificil

****

Adaptare satisfctoare

*****

Viabilitate n medii concureniale

Alegnd aceast strategie ofensiv se realizeaz o adaptare satisfctoare cu mari posibiliti de dezvoltare n viitor.

40

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic

Cap. 3 ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC3.1 Prezentarea sistemului logisticntreprinderea Fabrica de Bere Timioreana folosete un sistem de aprovizionare Just in Time att pentru stocurile de materii prime ct i pentru stocurile de materii auxiliare. n cadrul stocurilor de materii prime sunt incluse ingredientele din care se produce berea: porumb, mal, orz, hamei i stabilizatori. Contractele de achiziie a acestora se fac pe termen de 1 an cu livrarea marfii la o dat pe lun i plata la o scaden de 14 zile de la livrare. Cantitile de cereale sunt planificate i comandate n funcie de perioada calendaristic, consumul de bere avnd un caracter sezonier. Marfa care se primete n fabric este mprit n loturi. Loturile sunt supuse unui control de calitate care se efectueaz n laboratoare proprii. Sistemul de depoziare intern folosit este FIFO (first in first out) deoarece produsele finite sunt perisabile i n felul acesta se reduce la minim posibilitatea de a ajunge produse cu termenul de expirare depit la consumatorul final. Pentru manipularea i transportul intern al materiei prime, n curs de producie i a unitilor logistice se utilizeaz: Conducte; Benzi transportoare; Lift; Transpalei; Motostivuitoare diesel i GPL.

Unitile logistice sunt formate de maini speciale incluse n procesul de fabricaie dup cum urmeaz: Doze 0,5 l 72x24 buc/palet; Sticla 0,5 l 50x20 buc/palet; PET 2 l 56x6 buc/palet; 43

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic Draft 50 l20 buc/palet.

Pentru formarea unitilor logistice se folosesc dou feluri de palei: europalei pentru producia la sticl i draft i palei Standart Ursus pentru unitile logistice formate din doze i PET. Inventarieria se face o dat pe lun de ctre personalul intreprinderii i trimestrial de ctre o firm de audit. Acest proces necesit un timp ndelungat. Scurtarea acestui timp s-ar putea realiza prin introducerea unui sistem de scanare. Fiecare dintre depozitele existente trebuie s ndeplineasc i s pstreze anumite norme de temperatur i umiditate, ele fiind prevzute n acest sens cu aparate care masoar i regleaz aceste variabile. 3.2

Depozitul de substane chimice

n acest depozit sunt pstrate substanele pentru curat instalaiile care mbuteliaz, cazanele de fierbere i fermentare, substanele pentru degresarea i igienizarea sticlelor, adezivi pentru etichete, alte substane. Depozitul este dotat cu sistem de ventilaie pentru prevenirea acumulrii de gaze toxice i este amplasat la demisol. nlimea lui este de 3,5 m. Rafturile sunt aezate pe 3 nivele cu posibilitatea de a ajusta nalimea dintre acestea.

44


Fig. 3.2.1 Depozitul de materiale chimice

3.3 Depozitul de piese de schimb i consumabileDepozitul are o nlime de 2 m. Rafturile sunt structurate pe 5-8 nivele. Piesele care sunt depozitate n el sunt aranjate dupa seciile n care este nevoie de ele. Fiecare pies are un cod de identificare pentru a facilita gsirea rapid. Acest depozit nu este folosit n permanen de aceea este mai important ca piesele s fie aranjate dup coduri i secii pentru a fi uor gsite i nu dup gradul de utilizare a acestora.

45


Fig. 3.3.1 Depozitul de materiale consumabile

3.4 mbutelierea K.H.S.n aceast secie are loc procesul de mbuteliere a sticleor de bere de 0,5 l Timioreana i Ursus. Navetele cu sticle goale ajung n secie, aduse de motostivuitoare, sub forma de uniti logistice de forma 50 navete a 20 sticle fiecare cldite pe un europalet. Navetele sunt asezate manual pe linia de producie. Primul aparat scoate sticlele din navet. Sticlele pornesc pe o band nspre maina de splat. n drum spre maina de splat sunt inspectate i sortate manual de ctre doi operatori. La ieirea din maina de splat sticlele sunt degresate, sterilizate i cu eticheta nlaturat. Urmeaz o a doua inspecie a sticlelor n timp ce acestea se deplaseaz pe band nspre aparatul care le umple cu bere. Aparatul care le umple cu bere este cel care d ritmul 46

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic pentru tot restul aparatelor aflate n acest flux tehnologic. El are o capacitate de umplere de 20.000 de sticle pe or. Berea este adus n aparat prin intermediul unei conducte. Urmtorul aparat din flux este cel de etichetat, cu o capacitate de 22.000 de sticle pe or. Dup ce sticlele au i eticheta, sunt preluate de o main similar cu prima din flux, doar c are rolul de a forma navetele. Ultimul aparat din flux formeaz unitile logistice. Fabrica dispune de doua astfel de secii.

Masina de etichetat Masina de navetivat

Masina de deznavetizat

Masina de spalat

Filler

CTC

Fig. 3.4.1 Secia de producie bere la sticl de 0,5 l

3.5 mbutelierea PETmbutelierea la PET se face pentru mrcile Timioreana i Ciuca. Se utilizeaz PET-uri de 2 litri i urmeaz s se introduc i PET-ul de 1 litru. Secia lucreaz 24 de ore pe zi din care 4 ore sunt necesare pentru curarea instalaiei cu soluii de curare la temperaturi ridicate. Odat cu ntreruperea produciei pentru curaare se poate schimba i sortimentul de bere care este mbuteliat. De regul se produce un sortiment de bere pe zi. Schimbri apar doar atunci cnd piaa cere acest lucru. Berea ajunge n secie prin intermediul unei conducte i primul proces la care este supus este cel de pasteurizare. Dup acest tratament este depozitat ntr-un tanc tampon cu o capacitate de 10.000 de litri. Aparatul care mbuteliaz berea este nchis ntr-un mediu prevzut cu filtre care purific aerul pn la 99.98% din impuriti. La 47

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic ieire sticlele sunt inspectate electronic, rebuturile fiind scoase automat din sistem. Media de PET-uri respinse este de 1 la 1000. Urmeaz maina de etichetat. Produsul finit este transportat pe benzi la maina care ambaleaz PET-urile cte 6 i formeaz uniti logistice de 56 de baxuri. Unitile logistice sunt transportate la depozit cu ajutorul motostivuitoarelor.

Productie sticla 0,5l

9

Productie PET

Fig. 3.5.1 Depozitul principal i seciile de producie PET i sticl

3.6 DistribuiaDistribuia cuprinde toate activitile care au ca scop trecerea produselor i a bunurilor de la productor la consumatorul final. Scopul ei este de a face legtura ntre producie i consum. Distribuia se desfaoar prin nite canale specifice care pot fi de diferite dimensiuni. Alegerea canaleor de distribuie este foarte important, ea influennd direct cifra de afaceri i profitul intreprinderii. n momentul de fa distribuia intreprinderii se face prin intermediul unor distribuitori specializai. Se incheie contracte anuale cu acetia. Prin contract distribuitorii se oblig s transporte zilnic produsele ctre depozitele proprii. n contracte sunt prevzute bonusuri i discount-uri, pentru a stimula achiziia suplimentar de bere. Principalul distribuitor este EDY Distribution. mprirea 48

Capitolul 3 Analiza sistemului logistic distribuitorilor este fcut strict pe zone geografice, nefiind pus n calcul mprirea pe tip de produs sau tip de clientel. n fiecare jude exist doi pn la patru distribuitori. Distribuia este doar la nivel naional. Distribuia proprie se ocup doar de naional count (Metro, Real, Selgros, Billa, etc.). ea nu dispune de un parc auto propriu, cel folosit fiind unul nchiriat. Recent a fost implementat un sistem de distribuie proprie n judeele Harghita si Covasna.

49

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic

Cap.4 MBUNTIREA SISTEMULUI LOGISTIC4.1

Prezentarea neajunsurilor ntreprinderii

Logistica distribuiei cuprinde manipularea, transportul extern, ateptarea, depozitarea, controlul i se refer la distribuia produselor executate de ctre o ntreprindere. Distribuia poate fi fcut i de ctre ntreprinderea productoare. n momentul de fa, pe plan mondial au aprut firme puternice care au ca i principal activitate doar distribuia mrfurilor. Distribuia cuprinde toate activitile care au ca scop trecerea unor produse sau bunuri de la productor (ntreprindere productoare) la consumator/utilizator (ntreprindere utilizatoare /consumatoare a respectivelor produse sau persoane fizice). Ea are deci ca scop s lege producia de consum. Rolul pe care distribuia l are este urmtorul: - de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i consum, amortiznd, atunci cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale pieei; - de a informa productorul asupra nevoilor i dorinelor clientelei; - de a satisface clientela, furnizndu-i un anumit numr de servicii. Distribuia se desfoar n dublu sens fiind un dublu curent ( Fig. 4.1.1):

1 PRODUCIE CONSUM 2

Fig. 4.1.1 Modul n care acioneaz distribuia - de la productor la consumator, reprezentnd de fapt anumite servicii practicate de ctre distribuie pentru a pune bunurile i serviciile la dispoziia, utilizatorului final (sgeata 1)

50

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic - de la consumator la productor, care reprezint feed-back-ul i care transmite de fapt reaciile consumatorului la ceea ce i se ofer i ceea ce ar dori de fapt el s primeasc (sgeata 2) innd cont de cele de mai sus se poate afirma c distribuia are ca funcii specifice, urmtoarele : - Funcia de disponibilizare, respectiv crearea utilitilor de timp, de spaiu i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n faa consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri accesibile, ntr-o modalitate care s permit intrarea n posesia lui; - Funcia de informare, realizat prin fluxul de informaii al ntreprinderii, n dublu sens: de la productor la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) i de la consumator ctre productor (noi piee poteniale, probleme curente ale comercializrii, piaa concurenial) - Funcia de creare de cerere, susinut prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunztor de servire a clienilor, prin utilizarea metodelor de convingere, n sensul achiziionrii produselor firmei respective. - se utilizeaz n cazul n care cumprtorul este o alt ntreprindere care ncorporeaz produsele cumprate n altele mai complexe sau n cazul vnzrii cu amnuntul fr magazine (prin pot, prin telefon) Se poate aprecia c exist 12 canale de baz pentru distribuia produselor din care evident pot deriva o alt multitudine. De altfel pentru cazurile 7, 8, 9, 10 i 11 s-au lsat libere opiunile privind forma canalului de distribuie (n lungime i n lime) de la angrositii mari n continuare, tocmai datorit multitudinii de alternative existente. n interiorul acestor canale se desfoar toate activitile componente ale logisticii interne. Canalele de distribuie pot s fie:-

Canale scurte - 1, 2 ,3 si 12; Canale de lungime medie - 4;

- Canale lungi -5,6,7,8, 9, 10,11. Verigile componente ale canalelor de distribuie sunt urmtoare 1. Productorul - ntreprindere productiv care se afl n interiorul rii, iar mrfurile sale sunt distribuite n diferite moduri, n general prin canale lungi (7, 8, 9, 10, 11) i mai rar prin canale scurte de distribuie (12).

51

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic 2. Vama este o instituie de stat care are rolul de a verifica mrfurile care intr sau ies din ar. Ea este o verig foarte important n special n stabilirea costurilor de distribuie. Orice produs care intr definitiv, iese definitiv sau doar tranziteaz o ar este verificat la vam. Acestuia i se aplic sau nu taxele vamale aferente, n funcie de legislaia specific fiecrei ri. Vama poate fi amplasat la frontier (obligatoriu), n diferite municipii sau orae mari cu o activitate important de import i de export, sau chiar la sediul agentului economic (este de fapt reprezentat prin agenii vamali care efectueaz vmuirea la domiciliul clienilor). Spre exemplu n Timioara, la sediul firmelor Solectron, Continental etc. se desfoar controlul vamal privind importurile i exporturile derulate de aceste firme. Prin apariia acestor reglementri se fluidizeaz circulaia n vamele tradiionale i se d un sprijin important marilor firme exportatoare. Rolul vmii se va diminua o dat cu intrarea Romniei n Comunitatea European, inndu-se cont de faptul c majoritatea schimburilor economice ale rii noastre se fac cu ri din interiorul acesteia. 3. Agentul (mandatarul, reprezentantul) este o persoan (angajat de ctre firma pe care o reprezint) sau o firm autorizat care reprezint productorul n vnzarea i cumprarea de bunuri. Ea poate de asemenea s fac diferite aranjamente contractuale. Dac agentul este o persoan, de obicei el i deschide un birou de reprezentare n capitala rii considerate. 4. Distribuitorul este un individ sau o firm, recunoscut de productor i fiind preferat de ctre acesta pentru vnzarea unor produse dintr-o anumit zon geografic Aceast zon poate cuprinde teritorii mai mari sau mai mici (de la caz la caz), inclusiv teritorii din mai multe ri. 5. Productorul intern este o ntreprindere productiv localizat n interiorul rii considerate, mrfurile sale fiind distribuite n toate cele trei moduri i anume prin canale scurte (1, 2 si 3), medii (4) i lungi (5 si 6). 6. Bursa reprezint o instituie fundamental a economici de pia prin intermediul creia sunt tranzacionale mrfuri fungibile (care pot fi nlocuite cu altele de acelai fel i n aceeai cantitate), precum i hrtiile de valoare. Ea poate fi de dou tipuri: bursa de mrfuri i bursa de valori. Bursele pot fi mizate de ctre unele cercuri de afaceri (firme) sau/i de ctre stat. Ele i desfaoar activitatea n localuri special destinate acestui scop, avnd la baz un regulament riguros, care definete toate condiiile de efectuare a operaiilor bursiere. Susinerea financiar a burselor se face prin aplicarea unui comision variabil de la o burs la alta, acest comision aplicndu-sc pe fiecare tranzacie desfurat. 52

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic 7. Brokerul este o persoan fizic specializat n mijlocirea i, respectiv, punerea n legtur a vnztorilor cu cumprtorii n vederea ncheierii unor afaceri n cadrul unei burse. Ei acioneaz n interiorul bursei un mijlocitor, vnznd i cumprnd produse ale bursei n interesul altora, plata fcndu-se printr-un procent din valoarea tranzaciei. Actualmente, la burse acioneaz firme de brokeraj care au ca i angajai aceti brokeri. n unele cazuri brokerii sunt angajaii bursei i se pun la dispoziia firmelor care acioneaz pe post de agent de burs. 8. Magazinul propriu este o unitate de desfacere a mrfurilor care poate fi deinut de ctre un productor, un angrosist mare sau poate fi sub tutel guvernamental (punctele de vnzare prin care se vnd produsele monopol de stat). Este foarte util n special pentru productori, pentru c poate asigura lichiditi financiare curente, att de necesare acestora. 9. Angrosistul este un intermediar n sistemul de distribuie, a crui principal funcie este aceea de a menine stocuri pentru reelele de magazine pentru detailist i de a asigura o pia local pentru diferii productori. n funcie de mrimea lor i, mai ales, de puterea lor financiar ei pot s fie: - angrositi mari care se mai numesc i centre de cumprare; - angrositi mijlocii i mici. 10. Reeaua de magazine un grup de uniti comerciale rspndite n teritoriu care de obicei funcioneaz cu acelai nume i au o politic comercial bun. De multe ori aceast reea preia i rolul de angrosist pentru aprovizionarea unitilor proprii ale reelei. Modul de organizare i funcionare acestor reele difer de la un caz la altul. 11. Detailistul persoana sau firma care vinde utilizatorului final bunuri sau servicii, acestea fiind cumprate de obicei pentru uz personal. 12. Cumprtorul final este fie o persoan fizic, fie ntreprinderi sau instituii publice i/sau private. Acest cumprtor are din ce n ce mai puin timp ceea ce presupune elaborarea unei noi strategii a vnzrilor. Dup cum se observ, vnzarea se poate face n 3 moduri: - Vnzarea direct permite vnztorului s pstreze controlul asupra ntregului proces de comercializare, acesta fiind de fapt cel mai important avantaj al su. Utilizarea unei vnzri de acest tip este recomandat n general n urmtoarele cazuri: - existena unui numr limitat de cumprtori (pentru mrfuri cu un grad mare de specializare); - concentrarea geografic ridicat a potenialilor cumprtori; 53

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic - comercializarea unor produse cu un nivel ridicat al inovaiei tehnologice i un grad ridicat de complexitate tehnic care solicit servicii specifice postvnzare -Vnzarea printr-un intermediar se practic n general atunci cnd adaosul aplicat de ctre intermediar, este mai mic dect cheltuielile de transport care ar fi suportate n cazul n care productorul nu folosete serviciile acestor intermediari. Avantajele de care dispune n acest caz productorul sunt urmtoarele: - asigur vnzarea imediat a produsului, tiut fiind faptul c intermediarul comand n general din timp marfa pe care vrea s o achiziioneze; - scznd stocurile de produse finite scad automat i costurile viznd depozitarea i gestionarea acestora; - rotaia stocurilor i a fondurilor este mult mai rapid, ceea ce duce la o mai bun utilizare a mijloacelor bneti disponibile; - interesul ntreprinderii productoare este axat spre realizarea de produse i spre creterea productivitii muncii ceea ce duce la o cretere a eficienei i o organizare mai bun a produciei. Dezavantajul principal al acestei modaliti de vnzare este pierderea controlului asupra procesului de comercializare i uneori asupra politicilor de pre ce vor susine respectivul produs. - Vnzarea mixt care este o combinaie a celorlalte dou. Aceast form se poate aplica n cazul n care piaa cumprtorilor este mprit n dou segmente de baz: - primul segment constituit dintr-un numr limitat de cumprtori dar care preiau cea mai mare parte a produselor; - al doilea segment este constituit dintr-un numr mare de cumprtori, dar care preiau cantiti mici de marf. Utilizarea unui anumit tip de vnzare depinde de mai muli factori de care ntreprinderea productoare trebuie s in seama cum ar fi: tipul i caracteristicile produselor realizate; - gradul de cunoatere a pieei; - puterea financiar a productorului; - strategia pe care a adaptat-o; - legislaia economic specific ariei luate n considerare; - posibilitile manageriale proprii, etc.

4.2 Dimensionarea distribuiei pentru judeul Timi54

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic

4.2.1 Harta judeului Timi

Pentru a dimensiona n mod eficient distribuia, trebuie s inem cont de caracteristicile geografice i demografice ale judeului Timi. Suprafaa judeului este de 8697 km2 i cuprinde:

- 2 municipii :o o o

-Lugoj; -Timioara;

- 8 orae:o o o o o

-Buzia; -Ciacova; -Deta; -Fget; -Gtaia; 55

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistico o o o

-Jimbolia; -Reca; -Snnicolau Mare;

- 84 de comune cu 313 sate.

Populaia judeului Timiului este de 686.866 locuitori, din care:

- 418.541 populaie urban; - 248.325 populaie rural.

Din statisticile ntocmite de ctre Fabrica de Bere Timioreana, pe baza rapoartelor de vnzare i datelor de consum mediu furnizate de institutul de statistic, sa constatat ca este nevoie de: - 6.000.000 de sticle; - 2.000.000 PET-uri; - 175.000 de doze; - 5.000 de keg-uri. Costul de producie al berii care cuprinde i costurile de ntreinere a echipamentelor, curenie, servicii exploatare, consultan, salariale, etc, ntr-un procent din total cheltuieli pe lun este: sticla PET doza keg 0.53 lei/buc; 0.82 lei/buc; 1.35 lei/buc; 26.00 lei/buc.

Preul de care beneficiaz distribuitorul este de: sticla 1.25 lei/sticla 0,5 l; 56

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic doza PET keg 1.47 lei/doza 0,5 l; 4.28 lei/pet 2 l; 125 lei/keg (50 l),

la care se adaug urmatoarea politic de reduceri: - reducere on invoice: reducere de baz -7 % - din valoarea facturii (fr TVA ); - reduceri off invoice - reduceri pentru campanii de promovare (promoii de pia, de consumator) - 1.2 % din cifra de afaceri; - reduceri de volum- acordat pentru atingerea obiectivelor de volum (cantitate vndut) - trimestrial - 2.5 % din cifra de afaceri; - reduceri logistic pentru activitile de transport, ncarcare, manipulare, etc - 0.8 % din cifra de afaceri. CAmediu = (6.000.000*1,25 + 2.000.000*4,28 + 175.000*1,47 + 5.000*125) = (7.500.000 + 8.560.000 + 257.250 + 625.000) = 16.942.250 lei Profitmediu=(CAmediu costuri productie) 9,5%(reducere medie) = [16.942.250 (6.000.000*0,53 + 2.000.000*0,82 + 175.000*1,35 + 5.000*26)] 9,5% = [16.942.250 (3.180.000 + 1.640.000 + 236.250 + 130.000)] 9,5% = 13.787.380 lei Preul de vnzare a produselor practicate de distribuitor sunt: - sticla 1.75 lei/sticla 0,5 l; - doza 2.10 lei/doza 0,5 l; - PET -4.90 lei/pet-2 l; - keg- 140 lei/keg-( 50 l ). CAmediudistribuitor = 6.000.000 sticle*1,75 lei + 175.000 doze*2,1 lei + 2.000.000 PET*4,9 lei + 5.000keg*140lei = 10.500.000 + 367.500 + 9.800.000 + 700.000 = 21367500 lei 57

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic Pentru a acoperi zona in ntregime este necesar un nou depozit n municipiul Lugoj si un parc auto format din 8 autocamioane dintre care un TIR si 7 microbuze destinate pentru marfa. Resursele umane necesare pentru aceast lant de distributie sunt: 8 soferi categoria C, 2 motostivuitoristi, 10 manipulatori, un gestionar depozit.

Fig.4.2.2 Depozit Lugoj 1 - poarta principal (pentru descrcarea TIR-urilor); 2, 3, 4 - pori pentru ncrcare; 5, 6 - motostivuitoare; 7, 8, 9, 10, 11, 12 - uniti logistice; 13, 14, 15 - electroconveioare. Costurile de achiziie al noului depozit sunt de 500 pe metru ptrat. El are o suprafa total de 2988 metri ptrai. nlimea lui este de 6 metri. Pot fi depozitate n el cantitile de bere necesare pentru aprovizionarea prii de est a judeului pentru o

58

Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic perioad de maxim 3 zile. Amortizarea lui se va face liniar pe o perioad de 60 de luni. Rata de amortizare fiind de 104.082 lei. Pentru parcul auto se va ncheia un contract de leasing cu durata de 5 ani n care pltete un avans de 15% rmnnd de plat o rat fix de 69.109 lei/lun. Microbuzele au un consum de 10 litri la o sut de kilometri. Cursa medie a unui microbuz este de 55 de kilometri pe zi, lucrndu-se 5 zile pe sptmn. Asta nseamn un cost total de exploatare de 2.695 lei reprezentnd carburantul i ntreinerea lor. La aceste costuri se adaug cele legate de remunerarea resurselor umane si costurile de mentenan care se ridic la 21.500 lei. Cheltuielile totale cu distribuia se ridic la 197.386 lei/lun. n acest caz cifra de afaceri i profitul ar fi: CAmediu = CAmediudistribuitor = 21.367.500 lei Profit mediu = CA costuri producie costuri distribuie = 21.367.500 (3.180.000 + 1.640.000 + 236.250 + 130.000) 197.386 = 15.983.864 Beneficiile care decurg din aceast aciune sunt multiple: creterea cifrei de afaceri anual cu un procent de 15,2% i a profitului cu 13,9%; un control mai bun al preului final, posibilitatea de a extinde piaa i cucerirea de noi piee; canalele de comunicare sunt scurte iar informaia circul eficient mbuntindu-se feedback-ul; o mai bun planificare a produciei.

59

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace

Cap.5 PROIECTAREA PRESEI PENTRU CAPACE5.1 Noiuni introductiven acest capitol se va proiecta o pres hidraulic care va executa capacele necesare pentru nchiderea sticlelor de 0,5 litri de bere Timioreana i Ursus. Necesitatea pentru aceast pres provine din funcia de optimizare a produciei i de a minimiza costurile necesare produciei. Din punct de vedere al produciei pierderile cauzate de capacele care nu corespund standardului sunt de unu la o sut opt zeci. Aceste capace sunt deteriorate din cauza transportului. n cazul n care aceste capace s-ar produce n interiorul fabricii acest procent ar tinde spre zero.

5.2 Studiul tehnologic al piesei

61

30 mm


Dimensiunea minim a orificiilor dmin = 1 grosimea = 1mm bmin = 0,7 grosimea = 0,7 mm distana minim dintre 2 orificii: amin = 2,7mm a = 12,5 >amin Distana minim dintre orificii i margini: amin > grosimea 5mm>1mm Tp = max min = 0,15 (-0,15) = 0,3 Tr>Tp Perforare 0,1/0,06 Tr = 0,2/0,12 Distana orificii 0,12/0,04 Tr = 0,24/0,08

5.3 Variante de itinerarii tehnologice

V1 (produs unicat) 1) Debitare fii 2) Trasare contur 3) Tiere contur 4) Frezare orificii 5) C.T.C. V2 (producere de serie mic) 1) Debitare fii 62

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace 2) Decupare 3) Perforare 4) C.T.C. V3 (producere de serie mare) 1) Debitare fii 2) Perforare+liuire+Retezare 3) C.T.C. V4 (producere de serie mare i mas) 1) Debitare fii 2) Perforare+Decupare 3) C.T.C.

5.4 Calculul de croireCroirea se poate face dup direcie longitudinal (L) sau dup direcie transversal (T) = Np Au/L1 L2 Np = Nf Npf Nf = L1/lf Np f= L2/A lf = D + m1 + m2 A=d+p p = k1 k2 k3 a m = k1 k2 k3 b p = 1 1 1 1,5 = 1,5 m = 1 1 1 1,8 = 1,8 unde: Np-numrul de piese Au-aria util L1-limea tablei L2-lungimea tablei 63

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace Nf-numrul de fii Npf-numrul de piese/fie lf-limea fiei A-lungimea piesei p-punti m-punti superior/inferioar k1k2k3-coeficieni V1(L) lf = 60 + 1,8 + 1,8 + 1,8 = 65,4 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/65,4 =15,291 15 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 64,492 64 piese/fie Np = Nf Npf = 15 64 = 960 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,715 mm2 L= NpAu/L1L2 = 960 x 1413,715 /2.000.000 = 0,678

V1(T) Nf = 1000/65,4 =15,291 15 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 64,492 64 piese/fie Np = Nf Npf = 15 64 = 960 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,715 mm2 64


T= NpAu/L1L2 = 960 x 1413,715 /2.000.000 = 0,678

V2(L) lf = 30 + 15 + 1,8 + 1,8 = 48,6 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/48,6 =20,576 20 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 63,49 63 piese/fie Np = Nf Npf = 20 63 = 1260 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,716 mm2 L= NpAu/L1L2 = 1260 x 1413,716/2.000.000 = 0,8906

65

Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace V2(T) lf = 30 + 15 + 1,8 + 1,8 = 48,6 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/48,6 =20,576 20 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 63,49 63 piese/fie Np = Nf Npf = 20 63 = 1260 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,716 mm2 T= NpAu/L1L2 = 1260 x 1413,716/2.000.000 = 0,8906

5.5 Alegerea variantei optimeL1=T1 L2=T2 L 1

Documents

Bere Timisoreana