Benchmarking

CURSO: CULTURA DE LA CALIDAD

PROFESOR: ING. VICTOR R. GUTIERREZ DIVIZIA

Aprender

Mejo

rar

co

nti

nu

am

en

teIn

no

va

r

Implementar

los cambios

MercadosOrganización

Cuatro son los principios fundamentales de cualquier organización,

tanto en el presente como en el futuro: Aprender, innovar, implementar

los cambios y mejorar continuamente, todos orientados a los clientes

externos y a los clientes internos.

Principios fundamentales organizativos

Principios

Clave

Benchmarking ¿Qué es?Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos, productos o servicios de una organización con el de los mejores , a fin de determinar cuáles son las áreas en las que debemos mejorar para cumplir con los requerimientos clave de los clientes.

Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la realización de ciertas funciones que nosotros queremos mejorar.

1. Percepción

2. Primer

aprendizaje

5. Rediseño

4. Segundo

aprendizaje

3. Comparación

7. Verificar el

cambio ventajoso

6. Implementación

Estructura Básica de un Proceso

Entrada Proceso Salida

Procesos de

manufactura

Procesos

de negocios

Requisitos

Conformidad con los requisitos

Se pierden cinco veces más clientes por problemas en los procesos de negocios que por problemas en

los procesos de manufactura

Se dice que un proceso es efectivo cuando

genera un producto o servicio que cumple

consistentemente con los requisitos del

cliente, logrando su plena satisfacción.

Se dice que un proceso es eficiente cuando

genera un producto o servicio haciendo la

mejor utilización posible de los recursos.

Efectividad vs. Eficiencia

Primero tenemos que asegurarnos

que un proceso es EFECTIVO,

luego debemos preocuparnos por

hacerlo cada día más EFICIENTE

Se aplicó en forma poco rigurosa, desde siempre, como análisis

competitivo, pero no como una metodología consistente, más

abarcativa y efectiva.

En 1979, XEROX comenzó a practicarlo con la empresa L. L. BEAN

sobre el proceso de entrega de pedidos.

En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los

resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.

Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida lo

suficientemente, como lo necesitan las empresas, el mercado y la

comunidad.

Actualmente, en todo el mundo, al abordar cualquier tarea gerencial

o empresaria a través de un artículo, un diario o una revista se hace

referencia al Benchmarking.

Benchmarking ¿Cómo nació?

Copiar o plagiar lo que está de moda.

Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no

tiene trabajo o tarea.

Buscar a la empresa “Súper Brillante” en todo lo que hace y en

cómo lo hace y no encontrarla nunca en ningún lado.

El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor

proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y

reconozcan como ventajoso los clientes.

Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o

anecdóticos.

Benchmarking ¿Qué no es?

Oportunidad que el cliente tiene para formarse una opinión sobre un

producto o servicio. Es el momento de contacto donde el cliente

COMPARA lo que realmente recibe con lo que esperaba recibir.

Cuando acciona el interruptor.

Cuando llama por teléfono pidiendo servicio.

Cuando le llega la factura del proveedor.

Cuando va a una sucursal para hacer un trámite.

Momentos de Verdad

El cliente compara lo

que recibe con lo

que esperaba recibir

< >

= DeleitadoInsatisfecho

Satisfecho

Diferencias entre Benchmarking y Análisis Competitivo

Análisis competitivoBenchmarking

Foco fundamental en losprocesos y en menor medida en

estrategias, productos y servicios

Actividad abierta, frontal e integrada con los mejores

del país y del mundo

Bases de datos sobre las empresas que se destacan por

las mejores prácticas en cualquier proceso operativo, de negocio o de apoyo al mismo

Foco en el desempeño, no en las cosas que dan

origen a ese comportamiento

Actividad de espionajecomercial y análisis

desintegrado, solo conla competencia

Bases de datos, principalmente

comerciales, de la competencia

Benchmarking Interno

Benchmarking Externo

Tipos de Benchmarking ¿Con quién?

Primera etapa

antes de

desarrollar estudios

de Benchmarking

Externo

Benchmarking Interno

Es necesario romper:

Quintas o reinos

Barreras de colaboración entre:

Unos y otros

Unidades

Gerentes, Jefes, etc.

Aprendizaje

Cooperativo

Interno

Entre unidades

diferentes,

sobre procesos y

temas iguales

o similares

Mejora y acelera

La comunicación

El acceso a la información

La percepción

La comprensión

La curva de aprendizaje

Simplifica

los procesos

Reduce los

tiempos de ciclo

Agrega valor y

satisfacción

para el cliente

y para la

organización

Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.

No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.

Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la

mejora.

La propuesta de mejora no es clara ni creíble.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más

ventajoso, necesario y probado.

El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el

proyecto.

Causas posibles de fracasos

Búsqueda de oportunidades de mejora

Selección de las oportunidades de mejora

Identificación y elección de con quiénes compararnos

Programación de la información a recopilar y de la visita

Detección de la información de performance superior

Planificación del rediseño propuesto

Implementación del plan de acción aprobado

Monitoreo del mejoramiento continuo

Selección del Equipo de Benchmarking

Planificación del Equipo de Benchmarking

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

Etapa 8

Etapa 9

Etapa 10

Master Plan del Proceso de Benchmarking

1. Considere lo que es IMPORTANTE para los clientes y les

agrega VALOR.

2. Verifique que el tema a seleccionarse se integra con la

VISIÓN, MISIÓN, VALORES y OBJETIVOS de la empresa.

3. Escuche la VOZ DEL CLIENTE, identifique los atributos

claves, las insatisfacciones más fuertes y los procesos que

las originan.

4. Encueste las insatisfacciones de los CLIENTES INTERNOS:

Personal, Directivos y Gerentes.

5. Analice las FORTALEZAS Y DEBILIDADES nuestras y las

de nuestro principal competidor (matriz FODA).

6. Tenga en cuenta que la mejora del tema a elegirse debe ser

superior en términos de valor, satisfacción o rentabilidad, al

30 % de los resultados actuales.

Etapa 1:

Búsqueda de Oportunidades de Mejora

Etapa 2:

Selección de las Oportunidades de Mejora

1. Los procesos o temas a seleccionarse son los que causan

mayor impacto en la satisfacción de los CLIENTES

EXTERNOS e INTERNOS.

2. Determinar cuáles son los PROCESOS CRÍTICOS mediante

la vinculación de la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

EXTERNO con la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO.

3. Al seleccionar el tema se elige el tipo de Benchmarking a

efectuar (procesos operativos, procesos de negocio,

productos, servicios, etc.)

Etapa 3:

Selección del Equipo de Benchmarking

1. Ante todo es necesario un Director o un Gerente, para que

coordine y apoye al proyecto (mentor).

2. La SELECCIÓN DEL EQUIPO tiene que realizarse en

FUNCIÓN AL PROCESO a mejorar.

3. Elegir como LÍDER a quién más conoce del proceso.

4. El tamaño no debería ser superior a 9 PERSONAS, para evitar

la improductividad y la desmotivación.

5. El tamaño no es el problema, el probable problema muchas

veces es la ACTITUD DE LOS INTEGRANTES.

6. El TIEMPO DEDICADO al proyecto tiene relación directa con la

complejidad del tema y con la prioridad asignada al proyecto.

Capacitación a suministraral Equipo de Benchmarking

Es recomendable que los integrantes del equipo estén

capacitados en:

TRABAJO EN EQUIPO.

Metodología para la ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS.

Metodología de ANÁLISIS DE VALOR.

Herramientas para el ANÁLISIS Y LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS.

Manejo del proceso de BENCHMARKING y las habilidades

que se requieren para el mismo.

Etapa 4:

Planificación del Equipo de Benchmarking

1. Es necesario planificar todas las actividades que deberán

realizarse de ahora en más, el comienzo, finalización, las

personas asignadas y el costo de cada actividad.

2. Una actividad muy importante en esta etapa es

documentar como estamos nosotros realizando

actualmente el proceso que pretendemos mejorar.

Podemos a esto llamarlo “sacar la foto”.

Etapa 5:

Identificación y elección de con quiénes compararnos1. Las fuentes posibles son: las internas (Benchmarking Interno) o

las externas (Benchmarking Externo), redes y clubes de

Benchmarking, asociaciones profesionales, empresarias,

instituciones públicas, bibliografía, consultores especializados, etc.

2. Deben generarse diversas alternativas, dado que a mayores

alternativas, mayor oportunidad de compararse.

3. Solo la quinta parte de las empresas seleccionadas estarán

dispuestas a colaborar, y a medida que el Benchmarking se haga

más popular, las empresas van a ser más selectivas.

4. No se desaliente si no consigue colaboración, a menos que su

principal competidor pueda lograrlo.

5. Intercambie y ofrezca prácticas e información de su empresa.

1. Es necesario definir cuál será la forma y el método bajo los

cuales se recolectará la información, los que deberán

adaptarse a los tiempos y posibilidades de contacto que le

ofrezcan.

2. Luego deberá programarse entre otros aspectos el guión

(preguntas a realizar) para lo cual hay que contactarse con

quién más conoce y maneja el tema.

3. Comprometa a su empresa en cuanto al intercambio, la

confidencialidad, a la utilización restringida de la

información obtenida y a suministrar los resultados

alcanzados.

Etapa 6:

Programación de la información

a recopilar y de la visita

Guías Éticas y Competitivaspara realizar el Benchmarking

1. Nunca pregunte al socio sobre información que Ud. no está

dispuesto a suministrar.

2. Nunca comparta información con competidores relativas a:

Precios

Costos

Descuentos

Condiciones de venta.

Niveles de producción

Planes de Marketing

Nuevos productos o servicios

Territorios de Ventas

Las Preguntas a Realizar

Programación

de las

preguntas

Temas

centrales

primarios

Se sugieren no menos de 5 y no más de 8

(por ejemplo el software que usan, el perfil

de la gente, la tecnología, etc.)

Desarrollar de uno a dos puntos

clave por cada tema central

Elaborar preguntas

para cada tema

La Calidad de

las Preguntas

Impactan en

las respuestas

¿ Cómo .....?

¿ Describa, por favor .....?

¿ Cuáles cree que fueron los facilitadores claves

que les permitieron obtener este desempeño.. ?

¿ Tienen .....?

¿ Utilizan .....?

¿ Siguieron aumentando

la satisfacción ….. ?

No incorpore temas nuevos que no han sido solicitados,

ni requiera información de todo y a cada momento

Respondiendo

Si o No se

termina la

respuesta

4

3

2

1

Malas

preguntas

Buenas

preguntas

Cantidad ideal de preguntas: 10

Tiempo ideal de la entrevista: 1 Hora

5

Como administrar el primer contacto del

equipo con el socio, para no fracasarEl equipo de Benchmarking no

debe mostrarse desordenado,

confuso e impreciso

Mal predispone a los

socios potenciales, a tal punto

de negar su cooperación

Debe suministrar un informe ejecutivo

de no más de 3 hojas que contenga los

datos esenciales, que el socio potencial

desea poseer de inmediato a la llamada

telefónica

Y que le permitirá verificar:

De que se trata.

El alcance, seriedad y

profesionalidad del

estudio propuesto.

El tiempo estimado que a

el y a la empresa le

insumirá.

Ya que

Informe Ejecutivo: Contenido Principal

El objetivo que nuestra empresa pretende lograr

Cuáles son los motivos para practicar el Benchmarking

Qué necesidades de información debería satisfacer el socio

Los tiempos y recursos que hemos asignado al proyecto

El rol de cada integrante de nuestro equipo, su teléfono e interno

Los resultados que deseamos alcanzar al terminar el estudio

La nómina de otros socios potenciales que pensamos invitar

Solicitar quiénes serán los entrevistados, recorriendo la cadena

formal hasta llegar al dueño del proceso o quién más sabe del tema

El compromiso de confidencialidad e intercambio

Aclarar que el entrevistado podrá elegir los métodos de recolección de

datos (intercambio de e-mails, entrevistas, encuestas, etc.)

1

2

3

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5

4

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10

Etapa 7:

Detección de la información de performance superior1. Es importante detectar cuales son los FACILITADORES CLAVE

que le permiten a la otra empresa lograr un desempeño superior al

resto, para lo cual es necesario:

Identificar cuáles son estos FACILITADORES CLAVE

(por ejemplo: los proveedores, el personal, el management, la

tecnología que utilizan, la ubicación geográfica privilegiada, etc.)

Clasificarlos según la importancia relativa o impacto que causan.

Pensar si es conveniente adoptar los FACILITADORES CLAVE

que logran el rendimiento superior, como seguramente será

conveniente analizar cómo podemos adoptarlos.

2. Una vez clarificados los descubrimientos, estos deben validarse en

cuanto a si son los mejores.

1. A esta altura debemos tener documentado los dos aprendizajes, el

de lo que hacemos nosotros y el de cómo lo hacen los mejores,

especificando en cada caso cuáles son los FACILITADORES

CLAVE que dan vida a ese mejor rendimiento.

2. Diseñar un plan de acción donde se especifique por cada

actividad el objetivo, la fecha para su logro, los responsables, la

inversión requerida, el beneficio que se estima lograr y el retorno

de la inversión.

3. Debemos lograr la aprobación y la credibilidad del proyecto por

parte de la dirección, de las gerencias, del personal involucrado y

si fuera necesario también de los accionistas principales,

cuantificándose en dinero y mayor participación del mercado, lo

que en verdad haga la mejora propuesta.

Etapa 8:

Planificación del Rediseño Propuesto

Etapa 9:

Implementación del Plan de Acción Aprobado

El Director o Gerente Coordinador del Proyecto (Mentor) tendrá

a su cargo:

1. Recomendar y apoyar la rápida implementación del proyecto.

2. Eliminar las barreras y los obstáculos que aparezcan.

3. Lograr por todos los medios, concretar la implementación

del Plan de Acción.

Luego de implementado el Plan de Acción

Aprobado, el Equipo de Benchmarking deberá medir

el rendimiento actual y compararlo con el estándar

planificado, recalibrando el proceso si fuera

necesario.

Etapa 10:

Monitoreo del Mejoramiento Continuo